Download - Draft Disertatie
Universitatea Valahia
Master Managementul Proiectelor
Rolul culturii organizaţionale în obţinerea performanţelor
Profesor Indrumător: Prof. Dr. Camelia Fratila
Masterand: Gulie Cosmin
Targovişte
Iulie 2012
Cuprins
Introducere
Capitolul I : Aspecte teoretice cu privire la cultura organizaţională şi performanţă1.1 Definirea culturii organizaţionale1.2 Cultura organizaţională, cultura naţională1.3 Prezentarea elementelor culturii organizaţionale
1.3.1 Simbolurile1.3.2 Credinţele şi valorile1.3.3 Normele de comportament1.3.4 Ritualurile şi ceremoniile1.3.5 Istorioarele şi miturile
1.4 Tipologii de cultură organizaţională1.5 Noţiuni generale despre performanţă1.6 Performanţa şi competenţa umană1.7 Creativitatea şi performanţa umană1.8 Modelul Vanderlinden
Capitolul II: Prezentare generală a SC SWARCO VICAS SA2.1 Descrierea companiei2.2 Viziunea companiei2.3 Descrierea domeniului/industriei. Schimbari survenite în ultimii ani2.4 Concurenţa2.5 Descrierea produselor/serviciilor2.6 Produse/servicii viitoare2.7 Piaţa şi clienţii ţintă
2.7.1 Zone geografice2.7.2 Tipuri de clienţi pe segmente şi arii de nişă2.7.3 Caracteristicile şi nevoile clienţilor
2.8 Resursele umane ale SC SWARCO VICAS2.9 Analiză SWOT
Capitolul III: Studiu de caz SC SWARCO VICAS SA 3.1 Tipul cercetării3.2 Prezentarea cercetării propriu zise.Analiza şi interpretarea datelor
2
Introducere
3
Capitolul I: Aspecte teoretice cu privire la cultura organizaţională şi
performanţă
1.1Definirea culturii organizaţionale
Majoritatea definiţiilor ce au fost formulate de-a lungul timpului, referitoare la cultura
organizaţională au pornit de la câteva elemente comune: norme, valori şi atitudini. Aceste
elemente exprimă felul în care angajaţii dintr-o firmă se comportă şi lucrează. Cultura
organizaţională este un concept tot mai des utilizat, care face obiectul preocupărilor unui număr
tot mai mare de oameni. Ea constituie un element determinant pentru o organizaţie, deoarece îi
influenţează funcţionalitatea şi performanţele obţinute.
Cultura Organizaţională = cultura unei organizaţii se compune din totalitatea valorilor,
normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile şi
legendele, sistemul de control, documentele şi tehnologia organizaţiei şi a membrilor
acesteia şi din comportamentele acestora.
M. Preda, 2006
Cultura Organizaţională = set de credinţe împătrăşite de cea mai mare parte a
personalului unei organizaţii, referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii în
procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat.
N. Oliver şi J. Lowe, 1991
Cultura Organizaţională = ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore împărtăşite de
membrii unei organizaţii.
M.J. Stahl şi D.W. Grigsby, 1992
Cultura Organizaţională = sistem de reguli informale care ghidează comportamentul
oamenilor în cea mai mare parte a timpului.
T.E. Deal şi A.A. Kennedy, 1982
4
Cultura Organizaţională = credinţele, valorile şi ipotezele împărtăţite care există într-o
organizaţie.
Gary Johns, 1996
Modul în care cultura este percepută diferă, astfel încât, în cadrul organizaţiei din care
facem parte cultura organizaţiei poate fi mai puţin vizibilă deoarece face deja parte din existenţa
noastră.
O cultură organizaţională care se doreşte a fi una de succes, încearcă să îmbunătăţească
vechile practici prin idei inovatoare. „Conducerii îi este adeseori mai uşor să impună o politică
nouă, decât să examineze pe îndelete şi să îmbunătăţească (sau să construiască în mod adecvat)
cultura organizaţională internă” (Dygert B.Charles şi Richard A. Jacobs, 2006. p.23). Elementele
de bază ale unei culturi organizaţionale de succes sunt (idem, p.24):
încrederea reciprocă
integritatea personală
acordul asupra sorţii împărtăşite
Cultura unei organizaţii este compusă din postulatele despre acţiunea colectivă, care se
manifestă prin:
Elementele componente împărtăşite de angajaţii firmei aflate în strânsă legătură cu cultura
firmei:
Cultura Organizaţională
Norme de comportament
Ritualuri & Ceremonii
SimboluriCredinţe &
ValoriIstorioare &
Mituri
5
limbajul folosit (forma de adresare)
obiceiuri, tradiţii, ritualuri, petreceri, etc.
norme (regulamente de ordine interioară)
set de valori urmărite (calitatea serviciilor furnizate)
filozofia de viaţă a firmei (ex. Ford)
regulile jocului (modul în care se desfaşoară activitatea firmei)
climatul intern al întreprinderii (de cooperare, conflictual, etc)
abilităţile moştenite de la o generaţie la alta (know-how, fără a fi înregistrată în scris)
experienţa căpătată.
modele mentale (religia poate influenţa gândirea - Japonia, budismul)
înţelesuri comune, create şi dezvoltate de-a lungul interacţiunilor reciproce.
1.2 Cultură organizaţională, cultură naţională
Problema influenţei culturii asupra organizării şi conducerii, asupra managementului în
general trebuie analizată din două puncte de vedere: cel al culturii nationale şi cel al culturii
organizaţionale. Deşi între cele două tipuri de culturi există o relaţie directă, şi deşi ele se
influenţează reciproc, nu sunt fenomene identice, ci sunt de natură diferită.
„Cultura reprezintă un construct social alcătuit din viziunea unei comunităţi umane, valori
şi norme, procese, mecanisme şi produse prin care o comunitate umană recunoaşte
(problematizează), interpretează şi răspunde(soluţionează) prin comportamente, valorico-
normativ constituite, la cerinţele sale de viaţă, ca urmare a unor procese de interacţiune şi
negociere socială” (Hoffman, 2004, p. 106).
Cultura se referă la modul de comportament care trebuie adoptat de către angajaţi atât în
procesul de muncă, cât şi în diferitele situaţii întâlnite în activităţile din cadrul organizaţiei. Aşa
cum arătam mai sus, deşi se poate spune că organizaţiile de succes au culturi similare, acest lucru
nu este deloc aşa. Diferenţa de cultură este determinată de factori precum fondatorii organizaţiei,
tehnologia, istoria organizaţiei şi psihologia acesteia.
Geert Hofstede(1990, pag 286-316) a observat în urma studiului întreprins între angajaţii
firmei IBM din peste 40 de ţări că, la nivel naţional, diferenţele culturale constau mai mult în
valori şi mai puţin în practici, în timp ce, la nivel de organizaţie, acestea constau mai mult în
practici şi mai puţin în valori. Întrebarea la care a incercat Hofstede să răspundă pe tot parcursul
6
lucrării este de ce unele organizaţii IBM din ţări diferite sunt mai productive decât altele, deşi
cultura organizaţională este aceeaşi, iar tehnicile de recrutare sunt similare?
El a realizat un proiect de cercetare în care încearcă să răspundă la 3 întrebări, şi anume:
dacă cultura organizaţională poate fi măsurată cantitativ, dacă culturile organizaţionale pot fi
astfel măsurate, ce instrument de operaţionalizare poate fi folosit şi în ce măsură pot fi comparate
diferenţele dintre culturile diferitelor organizaţii?
Acest studiu empiric arată percepţii comune, practicate zilnic, ce fac parte din cultura
organizaţională. Măsurătorile referitoare la valorile angajaţilor diferă în funcţie de criteriile
demografice, de naţionalitate, vârstă şi educaţie. Valorile fondatorilor şi liderilor, devin astfel
practicile membrilor.
Hofstede (1990, pag 286-316) a ajuns la concluzia că, managerul este influenţat în
comportamentul său de culturile naţionale şi organizaţionale. Angajaţii adoptă practicile
organizaţiei, dar îşi păstrează valorile culturii din care provin şi care îi caracterizează. Valorile
pot fi observate de la modul în care angajatul interacţionează cu superiorul direct, până la dorinţa
de a întreprinde ceva pe termen lung. Comportamentul cultural este dobândit în perioada
timpurie, în interiorul familiei şi al prietenilor şi mai apoi la şcoală. Practicile organizaţionale
sunt învăţate prin socializarea la locul de muncă.
O cultură organizaţională nu şterge şi nu diminuează cultura naţională, ci uneori, ea chiar
menţine şi sporeşte diferenţele naţionale. Aşa cum culturile organizaţionale diferă de la o zonă la
alta, aşa diferă şi de la individ la individ, fiecare văzând mediul de lucru prin prisma
simţămintelor sale.
Studiile întreprinse în ultimii ani de către specialişti, au scos în evidenţă faptul că există
anumite modele culturale ce caracterizează diferitele naţiuni. Cultura naţională este unul dintre
determinanţii cei mai puternici ai culturii unei organizaţii.
Cultura organizaţională a unei firme poate fi determinată de: valorile şi obiectivele
conducerii firmei, de metodele de recrutare a angajaţilor, de instrumente şi proceduri. Unii
analişti consideră că mai multe tipuri de culturi pot coexista, deşi unul dintre ele este întotdeauna
dominant: pe rol, pe sarcină sau pe persoană.
“O cultură organizaţională a succesului reprezintă mai mult decât o tehnică a
managementului; este mai mult decât “planul ce trebuie îndeplinit luna aceasta”, pe care angajaţii
îl pot ignora şi de care conducerea poate să uite după un timp. Aceasta nu este un simplu
7
instrument sau o soluţie imediată: este un mod de viaţă” (Dygert B.Charles şi Richard A.Jacobs,
2006, p. 28). Autorii afirmă că trebuie schimbată în primul rând mentalitatea din cadrul
organizaţiei şi că cei cărora le pasă se pot distinge de cei delăsători prin cantitatea de energie pe
care o investesc în realizarea sarcinilor, fără însă a fi împinşi de la spate.
Organizaţiile cu o cultură puternică cunosc un proces intens de socializare a angajaţilor,
începând cu momentul selecţiei lor, până la cel în care se realizează promovarea sau
recompensarea. Integrarea constituie una din funcţiile majore ale unei culturi organizaţionale.
1.3 Prezentarea elementelor culturii organizaţionale
1.3.1 Simbolurile
Simbolurile reprezintă o componentă de bază a culturii organizaţionale. Rolul lor este de a
promova anumite valori în cadrul firmei, precum şi de a oferi înţelesuri comune membrilor din
cadrul organizaţiei, permiţându-le astfel să comunice între ei prin gesturi, formule.
Marian Năstase, în lucrarea Cultura organizaţională şi managerială, împarte simbolurile
în: simboluri-acţiuni, simboluri verbale precum şi simboluri materiale (Năstase, 2004, p.42):
a) simboluri acţiuni: constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaţii majore
componenţilor colectivităţii respective;
b) simboluri verbale: pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale, etc ;
c) simboluri materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.
Un exemplu elocvent de simbol constituit din emblema firmei îl reprezintă autoturismul
Juguar; emblema este reprezentată chiar de acest animal sălbatic.
1.3.2. Credinţe şi valori
Credinţele şi valorile reprezintă percepţia angajaţilor referitor la mediul în care evoluează
grupul, precum şi la delimitarea a ceea ce este de acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare într-
o organizaţie. Ele se formează sub influenţa tradiţiei şi a personalităţii individuale. Cei care
lucrează de mai mult timp în cadrul unei organizaţii, au tendinţa de a păstra neschimbate
tradiţiile, în timp ce noii veniţi doresc o schimbare a lucrurilor.
8
"Credinţele sunt exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea corectă a
mediului în care evoluează grupul" în timp ce "valorile reprezintă atitudini generale care se
impun membrilor colectivului (ex: atitudinea faţă de muncă, onoare, etică profesională etc)" –
(Bordean, 2004. p.230). Valorile unei firme sunt sintetizate în misiune şi viziune. Misiunea
desemnează ţinta spre care sunt concentrate eforturile angajaţilor, iar viziunea reflectă definirea
rezultatelor necesare în obţinerea succesului şi în creşterea profitului.
Condiţiile pe care trebuie să le întrunească un set de valori în viziunea lui Marian Năstase
sunt (Năstase, 2004, p.44):
valorile sunt alese din mai multe alternative
valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte
valorile trebuie să fie clar definite
valorile trebuie să fie limitate ca număr
valorile trebuie să fie realiste
valorile trebuie să stimuleze performanţa
valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un set de mândrie
valorile trebuie să poată fi comunicate
valorile trebuie să poată fi scrise
Când valorile vor fi împărtăşite de toţi membrii unei organizaţii, ele se vor reflecta
implicit şi în deciziile şi acţiunile lor. Chiar dacă majoritatea firmelor sunt atente la valorile
propuse, puţine sunt cele care reuşesc să le şi implementeze. Obiectivele viitoare ale organizaţiei
trebuie armonizate cu interesele angajaţilor.
1.3.3 Normele de comportament
Normele au rolul de a guverna comportamentul angajaţilor; ele le indică ceea ce trebuie să
facă, să spună sau să creadă. Normele facilitează interacţiunea dintre membrii unei organizaţii şi
pot fi de două feluri: formale şi informale.
a) Normele formale (stabilite de firmă): sunt determinate de reglementări de natură
organizatorică: regulamente de organizare şi funcţionare, regulamente de ordine interioară, fişele
de post. Viorica Chişu (2002, p. 412) afirmă că normele formale cuprind prevederi referitoare la:
modul în care trebuie să se comporte angajaţii la serviciu, în exercitarea atribuţiilor ce le revin;
9
drepturile şi obligaţiile ce le revin în cadrul relaţiilor de subordonare şi de coordonare; securitatea
muncii; relaţiile cu clienţii sau colaboratorii firmei; prezenţă; asigurarea confidenţialităţii
informaţiilor şi secretului de serviciu; evaluarea performanţelor şi acordarea recompenselor;
sancţionarea greşelilor sau abaterilor de la normele stabilite etc.
b) Informale (stabilite de membrii colectivităţii): nu sunt exprimate în scris, dar au o
mare influenţă asupra angajaţilor. Viorica Chişu (Chişu, 2002, pp. 412- 413) distige: modul în
care şefii trebuie să se comporte faţă de subalterni şi viceversa; stilul de muncă acceptat; statutul,
performaţa şi puterea; munca în echipă; comunicarea (sistemul de feedback); ambiţia (exprimată
sau mascată); gradul de formalism (în gesturi, vestimentaţie, în modul de comportare în situaţii ce
reprezintă o mare importaţă pentru majoritatea salariaţilor); inovarea şi schimbarea etc.
1.3.4 Ritualuri şi ceremonii
Ritualurile şi ceremoniile reprezintă modul în care membrii unei organizaţii se comportă
în situaţii cu caracter formal.
„Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină
diferite modalităţi de expresie a culturii organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate
practică, cât si simbolică” (Marian Năstase, 2004, p.59).
Ioan Bordean (Bordean, 2004, p 231), clasifică ritualurile în:
ritualuri de pasaj (de trecere): apar la schimbarea statusului persoanelor
implicate (schimbarea rolului, a postului)
ritualuri de degradare: se referă la pierderea poziţiei din ierarhia organizaţiei,
datorită unor rezultate necorespunzătoare sau a altor cauze care au impiedicat persoana să
ducă la sfârşit sarcina primită
ritualuri de împlinire sau de performanţă: spre deosebire de cele de degradare,
au loc pentru a evidenţia rezulatele deosebite obţinute de unii salariaţi
ritualuri de reînnoire: marchează o nouă dimensiune a proceselor şi relaţiilor
din organizaţie
ritualuri de reducere a conflictelor: au rolul de a diminua conflictele şi de a gasi
metode de reducere a lor
10
ritualuri de integrare: apar sub forma unor festivităţi cum ar fi Crăciunul,
Paştele, Anul Nou, zile de naştere, pensionare etc.
Ceremonia este o manifestare formală, solemnă ce reflectă tradiţia şi istoria firmei, rolul
lor fiind de a:
menţine unitatea
transmite mesaje atât formale cât şi informale
asigură dezvoltarea de relaţii
transmite mesaje simbolice, etc.
1.3.5 Istorioarele şi miturile
Rolul istorioarelor este de a ajuta un nou venit în firmă să înţeleagă cultura
organizaţională a acesteia, precum şi anumite evenimente. Tradiţia şi cultura unei firme sunt
determinate de numărul de mituri şi istorioare.
În viziunea lui Carlzon, (apud Dumitru Constantin şi Ionescu Sorin, pp. 109- 110),
factorii care determină cultura unei organizaţii sunt:
a) Fondatorii sau proprietarii: influenţa lor asupra culturii organizaţionale este
foarte mare dacă aceasta se construieşte pe baza regulilor impuse de ei. Fiecare organizaţie are la
bază „cultura mamă”, ce este generată de creatorul iniţial. Cultura la unele firme derivă din
caracterul familial al firmelor la începuturile funcţionării.
b) Tehnologia folosită: Ioan Bordean (2004, p. 241) susţine în cartea sa Management
Organizaţional, că tehnologia avansată influenţează foarte mult cultura organizaţiei, în primul
rând prin dorinţa perfecţionării şi învăţării continue (pentru a putea face faţă proceselor de
muncă) şi în al doilea rând prin micşorarea numărului de angajaţi implicaţi în activităţile firmei.
c) Istoria organizaţiei: : se referă la evenimentele importante ce intervin de-a lungul
timpului, precum: schimbarea produselor, a conducerii, pieţei, fuziunile ce au loc. „Cu cât o
firmă are o cultură mai îndelungată şi mai bogată, cu atât cultura organizaţională este mai
puternică, mai stabilă, dar şi marcată de inerţie” (Chişu, 2002, p. 399).
d) Psihologia organizaţiei: derivă din conştiinţa de grup (riguroasă sau superficială).
După Carlzon (apud Dumitru Constantin şi Ionescu Sorin, p. 110), cultura organizaţională
are următoarele orientări:
11
i. orientarea spre proces/ rezultate
ii. orientarea spre producţie/ persoane
iii. identificarea cu organizaţia/ profesiunea
iv. deschiderea sistemelor
v. gradul de control
vi. orientarea spre piaţă (market-in, product-out)
Miturile au rolul de a transmite de la o generaţie la alta întâmplări, situaţii excepţionale
care s-au petrecut în firmă la un moment dat şi care exprimă valori ale organizaţiei, contribuind la
întipărirea lor în memoria salariaţilor. Miturile constituie „folclorul firmei” menit să ofere modele
de comportament pentru angajaţii în jurul cărora s-a construit o anumită imagine.
1.4. Tipologii de cultură organizaţională
1.4.1.Culturi organizaţionale generale
Orientarea spre profit şi satisfacerea intereselor proprii
Dic
tatu
ra(M
etod
a de
re
aliz
are
a ob
iect
ivul
ui)
Um
an
ism
(Met
oda
de r
eal
izar
e a
obie
ctiv
ului
)
Orientarea spre acordarea serviciilor societăţii
A. B.
D.C.
A- Cultura producătorilor de marfă. Cultura organizaţiilor orientate spre obţinerea
profitului.
B- organizatori ce acordă servicii pe bază de plată a serviciilor sociale: şcoli, instituţii
social culturale.
C- cultura birocratică, este caracteristică pentru instituţiile statale.
D- cultura de binefacere, caracteristica diferitor fonduri: sociale, de tutele ştiinţifice.
12
Alta clasificare la grupa generală.
Resurse umaneIz
ola
re
De
sc
hid
ere
Resurse materiale
Tutelă
Birocratică
Antreprenoriat
Praxihologica
· Cultura de tutela -se bazează pe climat psiho-moral favorabil, coeziune şi morală.
Simptoamele caracteristice acestor culturi:valori şi norme de grup; statutul neformal al
angajaţilor;înţelegerea reciprocă şi armonia relaţiilor; contacte largi în activitatea personală.
Această cultură garantează stabilitatea şi dezvoltarea.
· Cultura birocratică -se manifesta în reglarea externă a tuturor aspectelor de activitate ,
control total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clară a muncii. Sursa puterii
este proprietatea resurselor şi cunoştinţele tehnice. Cultura dată garantează securitatea
şi apară organizaţia de conflicte.
· Cultura de antreprenoriat - este mobilă, orientată în exterior, spre perspectivă,
susţinând activitatea creatoare. Garantează necesitatea angajaţilor în dezvoltare şi
salariu, aprecierea lor fiind după intensitatea muncii. Conducerea este bazată pe carisma
şefului.
· Cultura praxicologica - este bazată pe planuri, obiective, raţionament şi schimbul
vertical de informaţie. Cultura este orientată spre satisfacerea necesitaţilor din contul
eficacităţii.
1.4.2.Tipuri de cultură de antreprenoriat.
La baza clasificării stau 2 parametri:
I. Viteza de reacţie la schimbările din mediul exterior
II. Nivelul de risc al afacerii
13
RISCR
ea
cti
ala
sc
imb
ari
led
in m
ed
iu) Mic Mare
Le
nta
)R
ap
ida
Cultura comerciantilor Cultura speculantilor
Cultura comerciantilor Cultura investitionala
a)Cultura comercianţilor este tipică pentru organizaţiile din comerţ. Succesul depinde de
numărul afacerilor care sunt relativ sigure. Îi este caracteristic spiritul de colectivism şi susţinere
reciprocă.
b)Cultura speculanţilor este tipică pentru burse. Necesită oameni tineri cu caracter tare,
calităţi de luptător, stabili la stres. Succesul depinde de reacţia antreprenorului în valorificarea
oportunităţilor apărute.
c)Cultura administrativă este tipică pentru firmele relativ mari, instituţiile statale.
d)Cultura investiţională este tipică pentru firmele mari şi bănci
1.4.3.Tipuri de cultură de conducere:
a) Cultura puterii –este bazată pe puterea personală a cărei origini este proprietatea asupra
resurselor. Pentru o astfel de cultură este caracteristică structura rigidă, puternic centralizată cu
proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conducătorului. Cultura dată permite
organizaţiei să reacţioneze rapid la schimbarea situaţiei, adoptarea şi realizarea deciziilor. Cultura
dată este specifica organizaţiei noi create. Odată cu creşterea organizaţiei scade rolul
conducătorului.
b) Cultura rolului - la baza ei stă sistemul de reguli şi instrucţiuni stricte, specializarea,
respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilităţilor. Succesul organizaţiei este în funcţie de
măsura în care a fost raţionalizată activitatea, de divizarea lucrului între membri, de
responsabilitatea şi drepturile angajaţilor, dar nu şi de personalitatea lor sau a managerului. Sursa
puterii este postul. Cultura este caracteristică corporaţiilor mari şi instituţiilor statale, de aceea se
14
mai numeşte cultura birocratică. Cultura dată este adecvată unui mediu stabil şi previzibil.
c) Cultura sarcinii - caracteristică mediului foarte dinamic şi situaţiilor extreme. Atenţia
principală se acorda rezolvării rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de
colectivism şi colaborare. Puterea se bazează pe competenţă, profesionalism şi informaţie. Aceste
tipuri de cultură se întâlnesc la etapele de tranziţie şi la organizaţiile de proiect. Este tipică pentru
organizaţiile din domeniul tehnologiilor înalte.
d) Cultura personalităţi - este legată de emoţii şi se bazează pe valorile creative. Este orientată
spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poartă un caracter
coordonator. Este specifică organizaţiilor din cultură şi artă, precum şi din sfera cooperativă. Este
orientată spre satisfacerea în primul rând a intereselor proprii a indivizilor şi a profesiei.
La etapa de apariţie a organizaţiei – cultura puterii;
La etapa de creştere a organizaţiei – cultura rolului;
La etapa de dezvoltare stabilă – cultura sarcinii ori personalităţii;
La etapa criză – cultura puterii.
1.4.4.Cultura atitudini faţă de femei.
Ea poate fi împărţită în:
a) Cultura clubului de gentelmeni - adică a acelor culţi şi umani. În această cultură femeile sunt
apreciate, dar sunt ţinute pe anumite poziţii şi nu cresc în post.
b) Cultura cazarmei - este o cultură autoritară în care femeile ocupă o poziţie inferioară, este o
atitudine grosolană şi se neagă complet interesele femeilor.
c) Cultura garderobei sportive - în care relaţiile sunt constituite în baza intereselor specifice.
d) Cultura negării diferenţelor - cultura dată respinge discriminarea, dar nu vede şi diferenţele
reale între genuri, cerinţele sunt egale faţă de genuri.
e) Cultura griji false - în care ideea de egalitate este un mit, are loc discriminarea sub masca
protecţiei.
f) Cultura macho - cultură nu ia în consideraţie diferenţele de gen, în centru sunt persoanele
deştepte şi energice.
15
1.5 Noţiuni generale despre performanţă
Performanţa grupurilor, a organizaţiilor este produsă de factori cu rol determinant în succesul
acestora. Unii autori menţionează drept factori de performanţă relaţia dintre indivizii care
participă la o acţiune şi produsul/rezultatele acţiunii;
Studii asupra factorilor care influenţează performanţa ne oferă explicaţii şi motive referitoare
la faptul că într-o organizaţie, cointeresarea materială nu este suficientă pentru a fi performant.
Astfel Kohn (Kohn, 1993, vol 70, p.57, apud. Bogathy Z., 2004) ne sugerează că:
· Banii nu sunt un motivator
· Oferirea de recompense este o formă de ameninţare, de pedeapsă
· Programele de salarizare în functie de performanţe afecteaza negativ relatiile dintre
angajaţi.
· Recompensele descurajează asumarea de riscuri,
· Stimulentele financiare subminează motivatorii intriseci,
· Schemele privind stimulentele financiare sunt o formă comoda de management: este mai
comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajati pe termen scurt, în loc să le
ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susţinere şi încredere.
Performanţele deosebite sunt realizate pe fondul libertăţii de opţiune, al colaborării şi al unor
sarcini adecvate. A-i ajuta să aibă relaţii bune, să schimbe idei şi să lucreze într-o atmosfera
placută, colegială.”
In cadrul tuturor organizaţiilor dar mai cu seama în cele mari, se pune problema măsurarii
exacte a rezultatelor şi a performanţei fiecărui angajat. La nivel de organizaţie se naşte întrebarea:
Cum căpătăm ceritudinea că, prin ceea ce livrează angajaţii, compania va reuşi să atingă sau chiar
să depăşească ţintele propuse? Considerăm de aceea că organizaţiile caută noi metode de a-şi
îmbunătăţi eficienţa, de a reduce costurile operaţionale, de a creşte productivitatea oamenilor, şi
de a-i păstra pe cei mai eficace dintre ei.
In lucrarea “Diferenţe de gen în managementul performanţei”(2006) Alina Popescu tratează
managementul performanţei dintr-o perspective nouă. “A trata diferit fiecare persoană cu scopul
de a-i crea contextul favorabil dezvoltării performanţei aduce beneficii atât la nivelul persoanei
dar şi al organizaţiei:
16
· organizaţia beneficiază, de talentul şi perspectivele diferite pe care o femeie/un bărbat le
are; aceste perspective diferite se reflectă inclusiv în diversitatea produselor/ serviciilor oferite
pentru clienţi;
· se promovează cunoaşterea potenţialului fiecărui angajat, bărbat sau femeie, şi a
modului cum poate fi valorificat cel mai bine în companie;
· angajaţii sunt motivaţi prin oferirea de beneficii sociale şi materiale importante pentru
fiecare dintre ei;
· motivarea angajaţilor prin oferirea şansei de a presta o muncă gratifiantă în sine, potrivit
competenţelor şi intereselor proprii;
· angajatul/a are obiective de performanţă specifice realiste, stabilite în funcţie de
diferenţele individuale;
· angajatului/angajatei i se oferă sprijin diferenţiat, în funcţie de abilităţi şi competenţe, în
termeni de training, oportunităţi de carieră, plan de carieră, feedback etc.;
· deciziile manageriale privind performanţa (decizii privind promovarea, compensaţii şi
beneficii, responsabilităţi etc.) sunt luate în cunoştintă de cauză, depăşind posibilele erori de gen
privind cauzele performanţei la femei şi bărbaţi;
· compania îşi promovează o imagine pozitivă bazată pe calitate, transparenţă şi orientare
către persoane; transmite mesajul că fiecare angajat este valoros pentru companie;
· grupurile diverse (incluzând diversitatea de gen) care sunt gestionate eficient, iau decizii
mai inovative decât grupurile omogene
· climat de muncă flexibil.
Un sistem eficient de management al performanţei se focalizează pe succesul fiecărui
angajat/fiecărei angajate. Îi oferă suficient sprijin astfel încât acesta/aceasta să ştie ce aşteaptă
organizaţia de la el/ea în termeni de performanţă. Oferă suficientă flexibilitate astfel încât
abilităţile şi potenţialul angajatului/ei sunt valorificate. În acelaşi timp oferă suficient control,
astfel încât angajatul/a să înţeleagă scopurile organizaţiei, ce încearcă aceasta să realizeze şi cum
munca lui/ei contribuie la aceste scopuri.”
1.6. Performanţa şi competenţa umană
Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face
posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau
17
procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii
şi acţiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la obiectivele
organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a oricărui demers
de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem, evaluarea corect
efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile îmbunătăţiri.
Performanţele şi competenţele profesionale.
Tot mai mulţi manageri nu acordă suficientă importanţă măsurării performanţelor
profesionale, afirmând că pe primul loc se situează producţia. Acesta este un raţionament fals care nu
mai funcţionează într-o economie de piaţă în care competiţia este mare şi competenţa profesională
este o calitate peste care nu se poate trece cu uşurinţă, costurile fiind deloc neglijabile. Această
problemă a modificării performanţelor profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de
cum poate fi modificat în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane.
La nivelul performanţelor profesionale schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări
pot surveni în timp şi se referă la modificarea performanţelor legate de productivitate, atât la nivelul
grupului cât şi al individului, schimbarea poziţiei ierarhice a individului în grup. Există studii iniţiate
de Hofman, Jacobs şi Gerras care subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica
performanţei profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod
important de a pune problema. Se insistă astfel asupra diferenţelor individuale iar accentul este pus
pe individ.
În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenţei unei persoane într-
o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de
instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu timp în
urmă, era fixat la un anumit nivel, şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel.
Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de
către conducerea unei organizaţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le posedă,
înseamnă rezolvarea ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit predicţia performanţelor
umane, premisă a realizării politicii organizaţiei în cauză. Schematic, dinamica competenţelor
profesionale este prezentată în figura urmatoare.
18
Figura 1 – Dinamica competenţelor profesionale
Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de
transformări legate de evoluţia sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un candidat
pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenţia stadiul prezent sau momentan al situaţiei
priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienţă profesională. Încadrată în
muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienţei, astfel fiind
determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale, adică progresul realizat pe parcursul
activităţii.
După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent
„măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ.
Diferit este şi timpul până la obţinerea calificativului profesional maxim. Legat de acest
subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reuşita profesională constituie un sistem de
achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor în muncă, fiind realizată în timp.
De asemenea, noţiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică
fiecărui individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecţiunii sale.
O alta remarcă se referă la faptul ca măiestria priveşte totodată şi un anumit standard reglementat, în
limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat.
În acest fel, factorul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit
a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviţi în
altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la un anumit
moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau
inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.
19
Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate
fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanţelor profesionale. Astfel, există trei forme
principale de pierdere a competenţei profesionale.
Prima categorie se referă la schimbările tehnologice şi, implicit, la creşterea standardelor de
productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă,
acest transfer fiind condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de
familiarizarea individului cu transferul de competenţă.
Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea competenţei se poate produce şi în
condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii unei noi metode de muncă.
Ultima categorie a pierderii competenţei o constituie declinul facultăţilor psihofizice şi
mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea şi dereglări de ordin emoţional traduse prin
mărirea labilităţii afective, toleranţă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenţei la
frustrare.
Deci, rolul major în dinamica competenţelor este jucat de acţiunile de prevenire a pierderii
competenţei şi de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica perfecţionării
continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecţionare, examinarea psihologică şi
medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.
1.7. Creativitatea şi performanţa
Drepturile şi obligaţiile salariaţilor, comunicarea internă, modul în care managementul işi
defineste şi îşi operaţionalizează deciziile, gradul de formalism intern, politica de personal sau
nivelul de creativitate, toate sunt părţi ale culturii organizaţionale.
Cu cât o organizaţie are o cultură proprie mai puternică, cu atât este mai matura şi mai bine
definită, având un impact mai mare asupra angajaţilor şi implicit asupra performanţelor acestora.
In funcţie de gradul de maturitate al unei organizaţii, putem afirma că există sau nu există o
cultură organizaţională consolidată. Pentru organizaţiile mai mici, chiar dacă nu putem folosi acest
concept în totalitate, tot s-ar putea spune că dominante sunt regulile casei. Chiar şi in cazul unei
organizaţii mature, cultura organizaţională se redefineşte continuu prin ajustări minore.
O firmă fară cultură organizaţională este vulnerabilă, asemenea unui stat fară cultură şi
istorie. Este de aceea esenţial că, pe masură ce se dezvoltă şi ajunge să aibă tot mai mulţi angajaţi,
organizaţia să se ocupe de crearea unui cadru general de activitate, nelăsând acest lucru la întâmplare.
20
Relaţia dintre cultura unei organizaţii şi performanţele profesionale se manifestă, de exemplu,
prin motivaţie (efort crescut, eficienţă maximă), loialitate (fluctuaţie mică de personal, promovare de
sine, susţinerea propriei firme, onestitate şi amabilitate în relaţia cu clienţii) sau creativitate (soluţii
inovatoare, surprindere de oportunităţi). Modelele distinctive de comportament dau corporaţiei
identitate. Pot fi puternici factori de motivare (sau dimpotrivă) ai forţei de muncă şi sunt foarte
influenţaţi de cultura locală în care acţionează în principal compania.
O cultură organizaţională limitativă are efecte negative, prin reducerea diversităţii şi
diminuarea creativitătii. De pildă, există organizaţii care au o cultură de putere, în care liderul
exercită un control riguros. Din contră, în organizaţiile cu o cultură de tip echipă, ceea ce contează
este participarea tuturor într-un efort colectiv, pentru binele comun, punându-se astfel în valoare
creativitatea şi comunicarea performantă în firmă.
În alte organizaţii care au o cultură de tip academic (universităţi, institute de cercetare, firme
de consultanţă, marketing şi instruire etc.) se pune accent pe dezvoltarea personală şi pe atragerea
unor specialişti de primă clasă şi talente individuale. Interesant este faptul că pentru angajaţii
obişnuiţi situaţia de fapt este mai puţin vizibilă, specificul organizaţiei fiind mult mai bine perceput
de un observator extern sau de o persoană care migrează dintr-o companie în alta. De aceea, în afară
de simbolurile corporaţiei, care au desigur şi valoarea lor comercială, cultura organizaţională nu este
ceva vizibil.
Ajunşi aici, trebuie sa precizăm că lipsa culturii organizaţionale este o caracteristică a
majorităţii firmelor romaneşti neprofitabile. Sute de intreprinderi din industrie stau cu spatele la
piaţa. Una cer consumatorii, alta produc ele. Chiar şi societătile care s-au adaptat la cerintele pieţei n-
au reuşit încă să devină competitive, nici prin preţ, nici prin calitate.
Asemenea oamenilor care, pentru a evita problemele de sănătate, se supun unui
control medical periodic, şi organizaţiile trebuie să treacă printr-un proces de diagnoză periodic, care
să obiectiveze ceea ce este bun şi ceea ce este mai puţin bun la un moment dat, inclusiv din
perspectiva culturii organizaţionale. Nu întâmplător o cultură organizaţională matură şi consolidată
poate insemna diferenţa dintre o unitate de succes şi una falimentară.
1.8. Modelul Vanderlinden
21
Capitolul II: Prezentarea SC SWARCO VICAS SA
2.1 Descrierea companiei
S.C. SWARCO VICAS S.A. Târgovişte, membră a SWARCO AG din anul 2006, activează
pe piaţa de vopsele din România din anul 1960.
Grupul M.Swarovski este unul din liderii mondiali în producţia de sisteme de Management
al traficului cu un număr de 40 companii în întreaga lume şi cu o cifră de afaceri de 500 milioane
euro .
SWARCO VICAS a fost achiziţionată în anul 2006 cu scopul de a deveni unul din liderii
naţionali în producţia de lacuri şi vopsele.
Obiectul principal de activitate a firmei SWARCO VICAS, în momentul achiziţionării sale
de către M.SWAROVSKI GROUP, a fost acela de producător de lacuri şi vopsele, cu o cotă de
22
piaţă de cca. 1% din piaţa lacurilor şi vopselelor din România cu un număr de cca. 150 de
angajaţi şi o cifră de afaceri de cca.1 milion de euro.
În prezent, societatea are un număr de 38 de angajati.
Pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă şi pentru a intra pe pieţe noi din Europa de Sud şi de
Est, compania îşi propune să extindă activitatea de marcaj rutier prin dezvoltarea unui nou tip de
vopsea super reflectorizantă şi prin investiţii în actuala bază de producţie.
Grupul SWARCO este lider pe piaţa mondială a vopselelor de marcaj, cu o experienţă vastă
în domeniu, experienţă care constituie un avantaj faţă de competitorii de pe piaţa din România.
2.2 Viziunea companiei
Viziunea companiei SWARCO VICAS se desprinde din viziunea grupului SWARCO
care este de a realiza traficul rutier mai sigur cu ajutorul produselor, serviciilor de înaltă calitate şi
performanţă.
Viziunea grupului SWARCO este de a deveni lider autoritar pe piaţa mondială în tot ceea
ce înseamnă management inteligent al traficului, de la vopseaua de marcaj la semnalizatoare
rutiere, management centralizat şi soluţii de siguranţă.
Compania SWARCO VICAS îşi propune ca până în anul 2011 să aibă o cotă de piaţă de
80% în domeniul vopselelor de marcaj rutier.
Pentru atingerea acestei viziuni societatea şi-a schimbat orientarea , metoda de gândire a
activităţii , ea optând pentru abordarea de parteneriat cu clienţii şi utilizatorii finali
Pe lângă schimbarea metodei de percepere a activităţii , un alt factor cheie în procesul de
atingere şi stabilire a viziunii echipei noastre este crearea şi dezvoltarea singurului Centru de
Cercetare şi Dezvoltare din Sud – Estul Europei, cu ajutorul căruia putem găsi şi dezvolta
produse inovatoare care au randamentul orientării clare şi în condiţii de siguranţă pentru toţi
participanţii la trafic.
2.2 Descrierea domeniului/ industriei. Schimbări survenite în ultimii ani
Piaţa vopselelor este complexă şi importantă din punct de vedere financiar deoarece afectează
virtual tot ceea ce face orice persoană. Vopselele şi tencuielile ne colorează de fapt viaţa şi conferă
protecţie suprafeţelor pe care sunt aplicate.
23
Principalii jucători din industria vopselelor apreciază faptul că vopselele pe bază de apă pentru
exterior sunt şi vor fi, în proporţie de 80-90% colorate, în comparaţie cu anii trecuţi cand erau 70%
albe.
Industria vopselelor a suferit şi va suferi în continuare modificări dramatice, trecând de la o
structură naţională de întreprinderi mici şi mijlocii, la o structură care cuprinde numeroase afaceri
desfăşurate la nivel internaţional.
Mai mult decat atât, industria de lacuri şi vopsele a investit şi va continua să investească
considerabil în programe de cercetare şi dezvoltare şi echipamente noi de lucru, care să satisfacă
cerinţele din ce în ce mai specifice şi mai sofisticate ale clienţilor şi să îmbunătăţeasca sănătatea şi
siguranţa consumatorilor şi totodată să protejeze mediul înconjurător.
Produsele viitorului apropiat vor trebui să protejeze mai bine suportul pe care sunt aplicate şi să
producă un impact redus asupra mediului înconjurător.
Producţia de vopsele, ca şi procesele industriale de aplicare vor deveni treptat complet
automate, mai sigure, mai eficiente şi mai productive.
Pe piaţa vopselelor de marcaj au intervenit în ultimii ani următoarele schimbări:
· s-a trecut de la microbilele cu index redus utilizate pentru marcaje la microbile
High Index. Acest lucru reprezintă un avantaj pentru societatea noastră, deoarece suntem singura
companie de piaţa de vopseluri din România care foloseşte această tehnologie;
· se pune un mai mare accent pe retroreflexie şi pe rezistenţa vopselei pe
carosabil. De acest punct se leagă şi noua vopsea pe care o vom lansa pe piaţă. Această vopsea va
fi mult mai rezistentă decât ce este acum pe piaţă şi, împreună cu microbilele High Index
SWARCO + 9 va forma un sistem de marcaj a cărui retroreflexie va fi de aproximativ 5 ori mai
mare decât a sistemelor de pe piaţă.
2.3 Concurenţa
■ principalele firme concurente:
ATLAS
KOBER
24
■ produsele acestora:
ATLAS: AplaLux INTERIOR, AplaChrom INTERIOR, AplaCryl EXTERIOR,
AplaTencoPlast TENCUIALA DECORATIVA
KOBER: Emalux Profesional INTERIOR, Acrilux EXTERIOR, Tencuieli decorative,
Amorse
Punctele forte al acestor companii sunt:
· ATLAS – reţea solidă de magazine proprii
· KOBER – este de mult timp pe piaţă, are fabrică proprie de răşini, deci nu este
afectată de problemele pe care ceilalţi producători de vopsea le întâmpină cu materiile prime
2.5 Descrierea produselor/serviciilor
Compania SWARCO VICAS produce şi comercializează lacuri şi vopsele. De asemenea,
compania oferă servicii de asistenţă on-site pe tot parcursul procesului de marcaj rutier.
Compania produce atât vopsele decorative, cât şi vopsele destinate marcajului rutier, sector în
care suntem lideri de piaţă.
Noua vopsea de marcaj rutier pe care compania doreşte să o lanseze, se va diferenţia de
concurenţă prin:
- utilizarea microbilelor SWARCO +9, microbile High Index, vârf de gamă
- rezistenţă mult mai mare pe şosea
- retroreflectivitate mult ridicată a sistemului format din vopsea şi microbile
2.6 Produse/Servicii viitoare
Pentru anul următor, compania îşi propune să deschidă un centru de competenţă în domeniul
vopselelor de marcaj, centru pentru a cărui înfiinţare va colabora cu alte două firme din cadrul
grupului SWARCO, şi anume Limburger Lackfabrik din Germania şi Colorado Paints din S.U.A.
Acest centru va fi unicul de acest fel din Europa de Est.
În ceea ce priveşte produsele, compania se va axa pe dezvoltarea de vopsele de marcaj din ce
în ce mai performante, atenţia fiind îndreptată către vopselele de marcaj aeroportuar, sector pe care
compania vrea să intre.
25
2.7 Piaţa şi clienţii ţintă
2.7.1 Zone geografice:
Compania Swarco Vicas are clienţi şi, deci, este prezentă cu produsele în aproape toate zonele
geografice ale ţării.
Produsele Swarco Vicas ajung acum la clienţi prin mai multe canale. Astfel, discutăm
despre :
· Vânzare prin distribuitori
· Vânzare directă la clienţi
2.7.2. Tipuri de clienţi pe segmente şi arii de nişă:
a. Firme de construcţii mici şi mijlocii
Ne propunem ca incepând din acest an să abordăm firmele mici şi mijlocii care activează in
sectorul constructii. Considerăm că acest segment de piaţă poate fi cucerit doar prin dezvoltarea unei
game complexe de produse de calitate destinată construcţiilor împreună cu asigurarea suportului
tehnic către aceste firme.
26
CLIENŢI EXISTENŢI
ZONE DE INTERES(TARGET MARKET)
In acest sens compania noastră se poate afla într-un avantaj competitiv în comparaţie cu
producătorii mari care nu au disponibilitatea de a oferi suport tehnic firmelor mai mici din
construcţii. De asemenea, prin alegerea acestui segment de piaţă se poate evita efectuarea unor
costuri semnificative cu omologarea produselor deoarece multe proiecte realizate de aceste firme nu
au nevoie de omologări speciale.
b. Distribuitori zonali
Pentru a reuşi abordarea firmelor mici şi mijlocii din construcţii, trebuie asigurată o structură
logistică în care un rol foarte important îl vor avea distribuitorii zonali. E foarte important ca, în mod
special în zonele îndepărtate, să existe stocuri de marfă la aceşti distribuitori pentru a se asigura
livrări rapide.
Pe lângă această activitate de deservire a firmelor de construcţii, distribuitorii vor distribui
produsele noastre şi către sectorul de retail din zonă.
2.7.3. Caracteristicile şi nevoile clienţilor
Clienţii noştri pot fi împărţiţi în categoriile:
· firme care execută marcaj rutier
Acestea au contracte cu autorităţile locale şi în baza acestor contracte execută marcaje
rutiere. Aceste firme achiziţionează cea mai mare parte a vopselei de marcaj rutier produsă de
societatea noastră. Singura problemă care apare în relaţiile cu acest tip de clienţi este întârzierea
încasărilor, întârziere datorată greutăţilor pe care aceste firme le întâmpină la încasarea banilor de
la autorităţi.
· firme mari de construcţii
Aceste firme achiziţionează atât vopsele de marcaj rutier, cât şi vopsele decorative.
Datorită faptului că vopsele decorative pe care aceste firme le achiziţionează de la societatea
noastră ajung să fie aplicate în hale de producţie şi alte spaţii populate, trebuie avută mare grijă la
nivelul COV-urilor din vopselele pe care le livrăm.
27
· firme mici şi utilizatori casnici.
Aceştia achiziţionează vopsele decorative şi aduc venituri mici, dar avantajul este că în
general achită cu cash.
2.8 Resursele umane ale SWARCO VICAS
Resursele umane existente în cadrul SC SWARCO VICAS SA au cunoscut diferite
evoluţii în toată perioada existenţei acestei fabrici.
Dacă in perioada comunistă fabrica avea un număr destul de mare de persoane angajate,
odată cu căderea comunismului, dar şi a evoluţiei pieţei de profil din România, numărul
persoanelor angajate a scăzut simţitor.
O dată cu achiziţionarea fostei fabrici de vopsea Victoria de catre grupul austriac
SWARCO AG, şi transformarea ei în SC SWARCO VICAS SA se remarcă influenţele
managementului austriac asupra conducerii acestei fabrici.
Aceste influenţe sunt foarte vizibile în anul 2008, când este schimbat Directorul General
cu unul nou, mult mai bine instruit şi mai actualizat cu cerinţele, acesta având obiective clar
determinate cu privire la activitatea fabricii:
· „SWARCO VICAS – nr.1 pe piaţa românească şi în Europa Centrală şi de Est în
rândul producătorilor de vopseluri pentru marcaj rutier
· SWARCO VICAS – nr.1 în acordarea de asistenţă tehnică şi solutii moderne în
domeniul marcajului rutier” (http://www.swarco.net/index.php?id=356&portal=13&languag.....)
Personalul cheie al societăţii este format în principal din Sectorul Cercetare-Dezvoltare-
Omologare. Pe lângă inginerii chimişti ce alcătuiesc acest departament, un rol foarte important în
asigurarea calităţii produselor noastre îl au angajaţii compartimentului Producţie, precum şi
laboranţii. Toţi angajaţii din aceste departamente au studii superioare în domeniu şi/sau diverse
perfecţionări în chimie.
Ca şi structură organizatorică SC SWARCO VICAS SA are, începând cu 1.09.2010
un număr de 43 de angajaţi, aşa cum poate reieşi şi din organigrama societăţii, din anexa 1.
28
2.10 Analiza SWOT
FACTORI EXTERNI
FACTORI INTERNI
Puncte tari(S) Puncte slabe(W)
- personal calificat cu o
medie de vârstă scăzută;
- tehnologie de fabricaţie de
ultimă generaţie;
-know-how recunoscut;
-certificare ISO9001 şi
ISO14001;
-organizare şi preocupări
HSE(siguranţă, sănătate şi
protecţia mediului).
- marketing defectuos al
portofoliului de produse;
- vânzări slabe;
- lipsa programelor de
perfecţionare a personalului;
- probleme de comunicare
interdepartamentală;
- cotă scăzută de piaţă.
Oportunităţi(O):
-preluarea de către grupul
MSWAROVSKI;
-creşterea vânzărilor la export;
-dezvoltarea producţiei de
vopsele de marcaj rutier;
-continua creştere a pieţei de
vopsele de marcaj din
România;
- lipsa competitorilor direcţi
interni pe piaţa de vopsele de
marcaj.
Adoptarea unei strategii
de extindere a pieţii de
desfacere externe;
promovarea produselor de
marcaj rutier în vederea
creşterii cotei de piaţă la
nivel regional (Europa de
Sud-Est).
Folosirea know-how-ului
existent în cadrul grupului în
vederea îmbunătăţirii activităţii
de marketing; perfecţionarea
personalului din departamentul
vânzări în vederea dezvoltării
portofoliului de clienţi interni şi
externi.
Perfecţionarea procesului de
marketing în vederea adaptării la
trendul de creştere pe piaţa de
vopsele de marcaj rutier.
29
Ameninţări(T):
-scăderea cerinţelor pieţei de
vopsele decorative;
-fiscalitate ridicată;
-competiţia externă;
-corupţia ridicată;
-influenţa puternică a
factorilor politici în mediul
afacerilor.
Adoptarea unei strategii de
diversificare a produselor
oferite în vederea satisfacerii
tuturor dorinţelor
consumatorilor, precum şi
creşterea calităţii produselor
pentru îmbunătăţirea poziţiei
pe segmentul de piaţă.
Adoptarea unei strategii de
atragere a unui partener extern
pe piaţa de vopsele decorative.
Dezvoltarea portofoliului de
produse pentru a veni în
întâmpinarea cerinţelor pieţei.
Capitolul III: Studiu de caz SC SWARCO VICAS SA
3.1 Tipul cercetării
In ceea ce priveste tipul cercetării, consider că ea este una calitativă, de tip descriptiv -
explicativă.
Ca si metodă de cercetare am folosit studiul de caz, aceasta fiind după părerea lui Alex
Mucchielli „o tehnică specială a culegerii, a punerii în formă si a prelucrării informaţiei care
încearcă să arate caracterul evolutiv si complex al fenomenelor referitor la un sistem social
cuprinzând propriile sale dinamici.”(Mucchielli, 2002, pag 407).
Instrumentul de cercetare folosit este analiza documentelor sociale.
30
In acest sens doresc sa menţionez că am utilizat o serie de documente interne,
confidenţiale, cum ar fi : portofoliul de clienţi, fişele de personal ale angajaţilor, rapoartele de
vânzări, dar şi bilanţele economice ale firmei, pe perioada 2006-2009, în cadrul anexei 3
regăsindu-se numai bilanţele economice .
Pentru analiza acestor documente am realizat şi un ghid de analiză, ce se regăseşte în
cadrul anexei 2. Cu acest ghid de analiză doresc să urmăresc dacă ipoteza mea: “Cultura
managerială de tip occidental, prezentă în cadrul SC SWARCO VICAS, a dus la creşterea
performanţei firmei” este validă.
3.2 Prezentarea cercetării propriu-zise. Analiza şi interpretarea datelor
În ceea ce priveşte validarea ipotezei noastre, am ales să analizez o serie de documente
interne confidenţiale, în urma cărora să îmi pot da seama dacă există prezentă în această firmă o
cultură managerială de tip occidental.
In acest sens am dorit să analizez în primul rand documentele departamentului de Resurse
Umane, pentru a vedea cum se realizează procesul de recrutare a angajaţilor dar şi cum sunt
recompensaţi aceştia.
Recrutarea se face din interior, presupunând identificarea angajaţilor din cadrul organizaţiei
care ar putea ocupa un post de muncă mai important, decât cel pe care îl au. Alegerea se face în
funcţie de cunoştinţele şi abilităţile necesare locului de muncă vacant, conform performanţelor şi
rezultatelor salariaţilor.
Recrutarea cu prioritate din interior este frecvent utilizată de SWARCO VICAS datorită
avantajelor ei: este motivantă pentru angajaţi, iar candidaţii pentru ocuparea locului de muncă
vacant sunt mult mai bine cunoscuţi decât cei din exterior.
Criteriile de selecţie a noilor angajaţi sunt:
· selecţia preliminară (analiza documentelor prezentate de candidaţi),
· testarea (verificarea competenţelor profesionale)
· interviul de angajare (discuţie mai amplă între candidat şi persoana care conduce
interviul).
Compania utilizează interviurile nestructurate, care nu au la bază liste de întrebări
prestabilite acestea fiind mai mult discuţii cu caracter general. Intervievaţii se exprimă liber şi
31
consistent pe diverse teme şi situaţii date. Pentru a fructifica informaţiile potenţiale dintr-un astfel
de interviu, persoana care intervievează este un bun psiholog şi fin observator.
Atitudinea companiei faţă de noii angajaţi se caracterizează prin:
· informare corectă a poziţiilor noi deschise în cadrul companiei
· o informare corectă a cerinţelor şi a condiţiilor de angajare;
· profesionalism şi o grijă deosebită în ceea ce priveşte analizarea, aprecierea şi
selectarea candidaţilor;
· acordarea de şanse egale, în mod echitabil, fără discriminare, analizând în acelaşi
timp experienţa, pregătirea profesionala şi oportunităţile de dezvoltare ale fiecărui potenţial
angajat;
· oportunităţi de dezvoltare a carierei;
· training de specialitate la toate nivelele companiei;
· un pachet salarial atractiv şi un mediu de lucru modern, plăcut şi profesional în
care devotamentul şi creativitatea ocupă primul loc;
· oportunităţi de promovare în interiorul companiei.
In ceea ce priveşte modalităţile de recompensare a angajaţilor compania utilizează 2 astfel
de metode: recompensarea financiară directă sub forma plăţilor în funcţie de timpul lucrat
(utilizată la remunerarea personalului din compartimentul de producţie) şi a plăţilor în funcţie de
performanţe (utilizată în special la remunerarea managerilor); precum şi recompensarea
financiară indirectă (pentru salariaţii care au obţinut rezultate foarte bune).
Informaţiile rezultate în urma analizării documentelor de personal ne fac să tragem
concluzia că se pune foarte mult accentul pe satisfacţia şi motivaţia personalului angajat, aceste
două lucruri fiind elemente cheie pentru cultura organizaţiei SC SWAECO VICAS SA dar şi
determinante majore ale performanţei acesteia.
Au fost analizate de asemenea o serie de rapoarte de vânzări din anii 2008 şi 2009.
32
În tabelul de mai jos este prezentată situaţia actuală a vânzărilor la 10 luni 2009 comparativ cu
10 luni 2008 şi cu bugetul anului în curs.In ultimele două coloane prezentăm profitabilitatea realizată
la 10 luni pe grupe de produse, în valoare absolută şi procente.
Sales
(to.)
Sales
(to.)
Budget
(to.) % % profitability %
PRODUCT GROUP 10months
10
months
10
months
10
months
10
months
2008 2009 2009 C/D C/B abs.value
A B C D E F G H
ALKYD PAINTS 564.09 575.04 513.00 1.12 1.02 1,021,698.32 34.33
ALKYD MELAM. PAINTS 98.53 93.80 70.00 1.34 0.95 396,221.31 43.73
SPECIAL PAINTS 60.30 65.05 70.00 0.93 1.08 289,308.80 39.31
EMULSIONED PAINTS 141.84 139.39 139.00 1.00 0.98 179,563.55 43.33
VARNISHES 6.09 2.54 5.00 0.51 0.42 13,284.24 42.45
THINNERS 103.47 102.87 90.00 1.14 0.99 262,362.48 50.66
PUTTIES 17.82 9.62 13.00 0.74 0.54 39,973.57 52.01
CANDLES 0.00 2.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
VYVO LIFE 0.00 12.18 460.00 0.03 0.00 56,751.88 54.28
ROAD MARKING PROD. 20.66 282.08 450.00 0.63 13.65 460,773.66 32.12
TOTAL 1,012.80 1,284.71 1,810.00 0.71 1.27 2,719,937.81 37.54
GLASS BEADS 5.70 140.08 0.00 0.00 0.00 110,546.71 29.02
TOTAL COMPANY 1,018.50 1,424.79 1,874.00 0.76 1.40 2,830,484.52 37.18
33
ALBASTRU-10 luni 2008
ROSU-10 luni 2009
În tabelul de mai jos este prezentată situaţia actuală a vânzărilor la 10 luni 2009 comparativ cu
10 luni 2008 şi cu bugetul anului în curs numai pentru produsele vechi Vicas.
De asemenea, în ultimele două coloane este prezentată profitabilitatea realizată la 10 luni pe
grupe de produse, în valoare absolută şi procente, de asemenea pentru produsele vechi Vicas.
34
ALKYDSALKYD-MELAM
SPECIAL P.EMULSIONS
VARNISHESTHINNERS
PUTTIESCANDLES
VYVO LIFEROAD MARKING
0,00
40,00
80,00
120,00
160,00
200,00
240,00
280,00
320,00
360,00
400,00
440,00
480,00
520,00
560,00
600,00564,09
98,53
60,30
141,84
6,09
103,47
17,82 20,66
575,04
93,80
65,05
139,39
2,54
102,87
9,62 2,14 12,18
282,08
GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2007/10 LUNI 2006
PRODUSE
TO
NE
GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2009 / 10 LUNI 2008
ALKYDSALKYD-MELAM
SPECIAL P.EMULSIONS
VARNISHESTHINNERS
PUTTIESCANDLES
VYVO LIFEROAD MARKING
0,0040,00
80,00
120,00160,00
200,00
240,00280,00
320,00360,00
400,00
440,00480,00
520,00
560,00600,00 575,04
93,8065,05
139,39
2,54
102,87
9,62 2,14 12,18
282,08
513,00
70,00 70,00
139,00
5,00
90,00
13,00
460,00 450,00
GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2007/ 10 LUNI BUGET
PRODUSE
TO
NE
GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2009 / 10 LUNI BUGET
sales(to.) sales(to.) budget(to.) % % profitability %
PRODUCT
10
months
10
months
10
months
Actual /
budget
2009/
2008
10
months
10
months
2008 2009 2009 C/D C/B abs.value
A B C D E F G H
ALKYD PAINTS 564.09 575.04 513.00 1.12 1.02 1,021,698 34.33
ALKYD MEL.
PAINTS 98.53 93.81 70.00 1.34 0.95 396,221.31 43.73
SPECIAL PAINTS 60.30 65.05 70.00 0.93 1.08 289,308.80 39.31
EMULSIONED
PAINTS 141.84 139.39 139.00 1.00 0.98 179,563.55 43.33
VARNISHES 6.09 2.54 5.00 0.51 0.42 13,284.24 42.45
THINNERS 103.47 102.87 90.00 1.14 0.99 262,362.48 50.66
PUTTIES 17.82 9.62 13.00 0.74 0.54 39,973.57 52.01
CANDLES 0.00 2.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL 992.14 990.46 900.00 1.10 1.00 2,202,412 38.70
In ceea ce priveşte vânzările produselor vechi VICAS, evidenţiate în tabelul de mai sus,
se observă că pentru prima oară, dupa mulţi ani de scăderi în vânzări (de exemplu,
2007/2006=80%), acum, dupa 10 luni foarte dificile, s-a reuşit obţinerea aceluiaşi nivel de
vânzări ca cel al anului trecut şi cu 10% în plus faţă de buget (+90.46 tone);
În acelaşi timp profitabilitatea produselor vechi Vicas este consideratăca fiind la un nivel
foarte bun, comparativ cu al celorlalte grupe de produse. Procentul de vânzări produse vechi/total
produse(fără mărgele din sticlă) este de 77% (990.46/1284.71), în timp ce profitul în valoare
absolută adus de aceste produse este de 83% (2,202,412.27/2,663,793.81).
Rezultatele de mai sus au fost posibile deoarece:
1.a fost schimbată imaginea produselor pe piaţa de retail, dar şi în cea de industriale ;
35
2. a fost realizat un catalog de prezentare companie şi produse ;
3.a fost organizată o întâlnire cu clienţii în decembrie 2008 ;
4.s-au achiziţionat maşini pentru agenţii de vânzări, ceea ce face posibile vizite mai dese
la clienţi;
5.s-au achiziţionat cartele RAL ;
6.s-au confecţionat propriile cartele standard de culori ;
7.au fost atraşi clienţi noi ;
8.s-a depus un efort de muncă considerabil mai mare;
Am considerat de asemenea foarte importantă şi analizarea bilanţelor economice,
remarcându-se următoarele:
( informaţii preluate de pe http://217.156.52.50/codfiscal/codfiscal.html )
Din tabelul de mai sus reiese faptul că la momentul achiziţionării fostei fabrici de vopsea
Victoria de către grupul SWARCO, aceasta înregistra profit.
Ca urmare a intervenţiei influenţelor manageriale de tip occidental, în următorii ani se
remarcă o scădere accentuată a numărului de angajaţi ai firmei de la 148 în 2006 la 94 în 2007 şi
35 în 2009. Această scădere a personalului a permis reinvestirea costurilor cu personalul în utilaje
şi a optimizat activitatea.
Chiar dacă în 2007 şi 2008 s-au înregistrat pierderi, în 2009, an de criză economică, SC
SWARCO VICAS a reuşit să obţină profit, acesta fiind roadele muncii susţinute şi a investiţiilor
realizate în cei doi ani cu pierdere. Din date neoficiale, în anul 2010 s-a înregistrat o creştere a
profitului faţă de anul 2009, în condiţiile în care numărul de persoane angajate a rămas la acelasşi
nivel.
An Profit/PierdereNumăr de angajaţi
2006 65047 1482007 -1224397 942008 -1768603 912009 276802 35
36
Un aspect deosebit de important îl constituie şi evoluţia portofoliului de clienţi, acesta
mărindu-se considerabil în ultimii ani. In afară de mărirea numărului de clienţi se mai remarcă şi
întărirea relaţiilor cu clienţii, acest lucru fiind evidenţiat printr-o serie de documente care atestă
creşterea gradului de satisfacţie cu privire la relaţia pe care o au aceştia cu organizaţia.
Ultimul aspect pe care l-am considerat deosebit de important de analizat îl reprezintă
schimbările care au survenit în tipologia produselor şi a serviciilor oferite. În urma informaţiilor
furnizate de departamentul tehnic a rezultat că unele produse nu vor mai fi produse datorită
faptului că substanţele folosite pentru producerea lor nu corespund legislaţiei din domeniu.
Cu toate acestea SC SWARCO VICAS SA este singura firma care oferă service şi
consultanţă gratuită pentru toată durata de derulare a contractului.
37
Bibliografie
· Anghel, Petre, 2005. Tehnici de redactare. Cernica: EITA.
· Bordean, Ioan, 2004. Management Organizaţional. Bucureşti: Tipografia Galaţi.
· Chelcea, Septimiu, „Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative si
calitative”, Editura Economica, Bucuresti, 2004
· Chişu, Viorica Ana (coord), 2002. Managementul specialistului în resurse umane.
Bucureşti: Casa de Editură Irecson.
· Constantin, Dumitru şi Sorin Ionescu, 2003. Managementul Organizaţiilor. Bucureşti:
Editura Cartea Universitară.
· Coteanu, Ion, Luiza Seche şi Mircea Seche, 1998, Dicţionarul Explicativ al Limbii
Române. Ediţia a2-a, Bucureşti: Univers Enciclopedic.
· Denison, M., Performances and Management of Values, Macmillan College
Publishing, New York, 1984
· Farbey, A.D., 2005, Publicitatea eficientă. Noţiuni fundamentale. Bucureşti: Editura
Niculescu.
· Handy, Ch., Gods of Management, Arrow Books Ltd., London, 1995;
· Hoffman, Oscar, 2004. Sociologia Organizaţiilor. Bucureşti: Editura Economică.
38
· Hofstede, Geert, 1990. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and
Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quaterly, Vol. 35, No.2, pp.
286- 316.
· Iacob, Dumitru. Curs de Managementul Organizaţiilor.Comunicare organizaţională.
SNSPA – Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice.
· Iliescu, Dragoş şi Dan Petre, 2004, Psihologia reclamei şi a consumatorului.
Psihologia consumatorului. Bucureşti: Comunicare.ro.
· Johns, Gary, 1996. Comportament organizaţional. Bucureşti: Editura Economică.
· Kotler, Philip, 1998. Principiile marketingului. Bucureşti: Editura Teora.
· Leovaridis, Cristina, 2007. Industria publicităţii. O abordare organizaţională.
Bucureşti: Editura Universitară.
· Mărginean, Ion, 2000. Proiectarea cercetării sociologice. Iaşi: Editura Polirom.
· Miftode, Vasile, 1995. Metoda sociologică- Metode şi tehnici de cercetare
sociologică. Galaţi: Editura Porto- Franco.
· Mucchielli, Alex, „Dicţionar al metodelor calitative în stiinţele umane şi sociale”,
Editura Collegium, 2002
· Năstase, Marian, 2004. Cultura organizaţioanlă şi managerială. Modalităţi de
manifestare a culturii organizaţionale. Bucureşti: [f.e.]
· Petre, Dan şi Mihaela Nicola, 2004. Introducere în publicitate. Bucureşti: Editura
Comunicare.ro.
39
· Popescu, A., 2006, Diferenţe de gen în managementul performanţei, Editura CPE-
Centrul Parteneriat pentru Egalitate
· Preda, Marian, 2006. Comportament Organizaţional: teorii, exerciţii şi studii de caz.
Iaşi: Editura Polirom.
· Vlăsceanu, Mihaela, 2003. Organizaţii şi comportament organizaţional. Bucureşti:
Editura Polirom.
· Vlăsceanu, Mihaela, 2002. Organizaţiile şi cultura organizării. Ediţia a2-a. Bucureşti:
Editura Trei.
· Vlăsceanu, Mihaela, 1993. Psihosociologia Organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti:
Editura Paiadeia.
· Tannenbaum, R., Schimdt, H., 1958. How to Choose A Leadership Pattern, Harvard
Business Review, March/April.
· Seashore, C., Weinberg, G., 1997. The Art of Giving and Receiving Feedback,
Bingham House Books, Columbia.
· Zammuto, R., 1982. Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change,
Adaption and Strategy, New York Press, New York.
· http://www.studioset.tv/
· http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm
· http://217.156.52.50/codfiscal/codfiscal.html
· http://www.swarco.net/index.php?id=356&portal=13&language=14&MeldungID=19
40
Anexa 1
41
Anexa 2
Ghid de analiză a documentelor sociale
Ipoteza:
“Cultura managerială de tip occidental, prezentă în cadrul SC SWARCO VICAS , a
dus la creşterea performanţei firmei”
In acest scop am analizat:
· Modalităţile de recrutare a personalului firmei
· Cum se realizează recrutarea angajaţilor
· Care sunt criteriile de selecţie
· Ce fel de interviu este folosit
· Care este atitudinea firmei faţă de noii angajaţi
· Modalităţile de recompensare a angajaţilor
· Evoluţia profitului/pierderilor din 2006 pana în 2009
· Evoluţia rapoartelor de vânzări
· Evoluţia portofoliului de clienţi
· Schimbările survenite în tipologia produselor/ serviciilor oferite
42
Anexa 3
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2006 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670
Tip situatii financiare depuse
BILANT SCURT CONFORM
ORDINULUI 1752/2005
Indicatori din BILANT lei
Active imobilizate TOTAL 3410182
Active circulante TOTAL, din care 3815365
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1913049
Casa si conturi la banci 236014
Creante 1666302
Capitaluri - Total, din care 5229393
Capital social subscris si varsat 2814125
Patrimoniul regiei -
Patrimoniul public -
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli -
Datorii Total 2008886
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 7455660
Venituri totale 8387843
Cheltuieli totale 8322796
Profitul brut al exercitiului 65047
Pierderea bruta a exercitiului -
Profitul net al exercitiului 43507
Pierderea neta a exercitiului -
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 148
Tipul de activitate, conform clasificarii CAENFabricarea vopselelor,
lacurilor, cernelii tipogra
43
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2007 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670
Tip situatii financiare depuse
BILANT SCURT CONFORM
ORDINULUI 1752/2005
Indicatori din BILANT lei
Active imobilizate TOTAL 3410761
Active circulante TOTAL, din care 3666523
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1846668
Casa si conturi la banci 59056
Creante 1760799
Capitaluri - Total, din care 4004996
Capital social subscris si varsat 2814125
Patrimoniul regiei -
Patrimoniul public -
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli -
Datorii Total 3072288
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 9578203
Venituri totale 9798970
Cheltuieli totale 11023367
Profitul brut al exercitiului -
Pierderea bruta a exercitiului 1224397
Profitul net al exercitiului -
Pierderea neta a exercitiului 1224397
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 94
Tipul de activitate, conform clasificarii CAENFabricarea vopselelor,
lacurilor, cernelii tipogra
44
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2008 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670
Tip situatii financiare depuse
BILANT SCURT CONFORM
ORDINULUI 1752/2005
Indicatori din BILANT lei
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 3084333
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 5757166
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1750403
Creante 3984512
Casa si conturi la banci 22251
CHELTUIELI IN AVANS -
DATORII - TOTAL 6475423
VENITURI IN AVANS -
PROVIZIOANE 222625
CAPITALURI - TOTAL, din care: 2143451
Capital social subscris varsat 2814125
Patrimoniul regiei -
Patrimoniul public -
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri neta 16931274
VENITURI TOTALE 17338438
CHELTUIELI TOTALE 19107041
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit -
-Pierdere 1768603
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar
-Profit -
-Pierdere 1768603
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 91
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN
Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii
tipografice si masticurilor
45
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare:916670
Tip situatii financiare depuse
BILANT SCURT CONFORM
ORDINULUI 1752/2005
Indicatori din BILANT lei
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 3061771
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 8287364
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1019252
Creante 6863548
Casa si conturi la banci 404564
CHELTUIELI IN AVANS 6221
DATORII - TOTAL 8842241
VENITURI IN AVANS -
PROVIZIOANE 43888
CAPITALURI - TOTAL, din care: 2469227
Capital social subscris varsat 2814125
Patrimoniul regiei -
Patrimoniul public -
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri neta 16662708
VENITURI TOTALE 16531265
CHELTUIELI TOTALE 16247130
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit 284135
-Pierdere -
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar
-Profit 276802
-Pierdere -
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 35
46
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN
Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii
tipografice si masticurilor
47