disfunctionalitati sociale

7/15/2019 Disfunctionalitati Sociale

http://slidepdf.com/reader/full/disfunctionalitati-sociale 1/22

DISFUNCŢIONALIT ĂŢILE SOCIALEŞI M Ă SURAREA LOR

Obiective 1. Definirea disfuncţionalităţilor sociale şi a implicaţiilor lor.2. Analiza absenteismului, precizarea cauzelor şi a indicatorilor folosiţi pentru

măsurarea sa.3. Analiza fluctuaţiei de personal şi prezentarea indicatorilor folosiţi pentru

măsurarea sa.4. Prezentarea cauzelor accidentelor de muncă şi a costurilor generate de acestea.5. Identificare principalelor tipuri de conflicte de muncă şi determinarea

consecinţelor lor.

9.1 Ce sunt disfuncţionalităţile sociale

O disfuncţionalitate socială poate fi definită ca o perturba ţ ie care afectează funcţionarea unei organizaţii. Ea îşi găseşte, par ţial sau total, r ădăcinile într-omodificare a comportamentului salariaţilor.

Disfuncţionalităţile care afectează viaţa organizaţiei pot fi privite în două moduri:

• punând accentul pe efectele lor ; în acest caz, disfuncţionalităţile sunt perturba ţ ii în funcţionarea unui sistem. Este, deci, necesar să se studiezecosturile pe care ele le determină şi să se încerce reducerea lor;

• punând accentul pe cauzele lor ; în acest caz, disfuncţionalităţile suntindicatori sociali ale căror variaţii depind de climatul social al organizaţiei.Indiferent de poziţia pe care ne situăm în aprecierea disfuncţionalităţilor, un

lucru este evident: ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de măsur ă care să fie adaptat specificului lor.



Factorul uman şi performanţele organizaţiei

9.2 Tipuri de disfuncţionalităţi

În activitatea organizaţiilor întâlnim următoarele tipuri de disfuncţionalităţi:A. Absenteismul

B. FluctuaţiaC. ConflictulD. Accidentele de muncă

A. Absenteismul poate fi definit ca :

• o perturbare a planului de producţie şi a organizării muncii, în măsura încare antrenează acţiuni de regularizare destinate să atenueze consecinţelenegative;

• o dovad ă a unui comportament socio-cultural de refuz provizoriu şi limitat almuncii şi de scădere a implicării. Evaluarea sa dincolo de un prag consideratnormal în întreprinderea analizată, poate fi interpretată ca o multiplicare agesturilor individuale de fugă temporar ă de muncă.

Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire recensământulansamblului de absenţe şi aceasta pentru că, pe de o parte, sistemele de măsurare prezintă anumite limite şi, pe de altă parte, pentru că anumite absenţe suntconsiderate ca normale. În analiza absenteismului trebuie reţinute doar acele absenţecare nu reflectă o funcţionare normală a întreprinderii.

Principalele tipuri de absenţe sunt:¾ absenţe de boală;¾ concediu de maternitate şi postnatal;¾ oprire pentru accidente de muncă;¾ concedii de formare;¾ diverse obiceiuri, cutume;¾ absenţe convenţionale (concedii legale, delegaţii);¾ absenţe autorizate;¾ absenţe neautorizate;

¾ absenţe datorate prezenţei nonactive (deseori atunci când absentează unşef, personalul plasat în subordinea sa, deşi prezent, nu-şi efectuează activităţile). Noţiunea de "prezenţi nonactivi” a fost pusă în evidenţă pentru prima oar ă de către japonezi.



Disfuncţionalităţile sociale şi măsurarea lor

Măsurarea absenteismului se face, în general, cu ajutorul indicatoruluiurmător:

100"P" perioadaînmuncădeteoreticeOre

"P" perioadaînabsentădeOre

Absenteism% ⋅=

Pentru evaluarea număr ătorului sunt reţinute următoarele tipuri de absenţe:¾ absenţe de boală (inclusiv depăşirea concediului legal de maternitate);¾ absenţe de maternitate (înainte şi după naştere);¾ absenţe datorate accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale;¾ absenţe autorizate de ierarhie pentru demersuri administrative, vizite

medicale, convocări oficiale;¾ absenţe neautorizate.

Numitorul exprimă orele teoretice de muncă, calculate pentru un efectiv prezent complet şi pentru o durată care corespunde orarului convenit. Orelesuplimentare sunt excluse.

Perioada de referinţă cea mai comodă şi cea mai semnificativă este luna; potfi determinate pe baza rezultatelor lunare, atunci când este necesar, medii anuale.

Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate ficalculat pe categorii de vârstă, sex, vechime, sectoare geografice, ateliere şi serviciietc.

În completarea acestui indicator se calculează :

"P" perioadaînsalariatidemediu. Nr

"P" perioadaoîntr absente. Nr absentelor Frecventa

"P" perioadaînsalariatidemediu. Nr

"P" perioadaoîntr absentaore. Nr absentelor amedieDurata

−

=

−

=

Absenteismul are anumite explicaţii. Anchetele efectuate au evidenţiaturmătorii factori generatori:

9 sexul : femeile, poate mai puţin angajate în activitatea profesională, având posibilităţi de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, în stadiul actual alsocietăţii noastre, viaţa lor de muncă cu cea familială, absentează mai mult;

9 vârsta: tinerii (înainte de 30 ani) sunt adesea absenţi dar pe perioade scurte.Salariaţii mai vârstnici absentează destul de puţin, însă pentru perioade destul delungi;

9 zilele să pt ămânii: absenţele sunt mai numeroase luni şi vineri;9 anotimp: absenţele sunt mai numeroase în lunile ianuarie, februarie, martie şi

decembrie;

9 dimensiunea întreprinderii: cu cât întreprinderea este mai mare, cu atâtabsenteismul în muncă creşte;




9 calificarea salaria ţ ilor : procentul de absenţe se micşorează, în mod evident,atunci când calificarea creşte;

9 zona geografică şi sectorul de activitate pot, la rândul lor, favoriza creştereaabsenteismului.

Deşi, există o mare variaţie a numărului de absenţe, exper ţii sunt de acord că un procent anual de absenteism sub 5% este scăzut; peste 15%, absenteismul poate ficonsiderat ca fiind mare.

Între nivelul de producţie al unei întreprinderi şi timpul de prezenţă alsalariaţilor, nu există o relaţie liniar ă.

Cu toate acestea, costul absenteismului prezintă un mare interes. Oriceabsenţă antrenează:

• un cost de perturba ţ ie: absenţa unei persoane este sursa unei lipse de câştig,de pierderi de producţie, de prelungire a ciclurilor de producţie;

• un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizează diminuareaefectelor absenteismului: apelul la intermediari, ore suplimentare etc. Toateacestea determină costuri suplimentare.

Aceste două categorii de costuri nu sunt cumulative, ci complementare.Referitor la absenteism întreprinderea are două solu ţ ii:

• să accepte pe deplin perturbaţia generată de absenteism şi să nu suporte costde regularizare;

• să contracareze toate efectele negative ale absenteismului şi să nu suportedecât costuri de regularizare.

Cel mai adesea organizaţia va pendula între cele două atitudini în funcţie deexigenţele activităţii şi de circumstanţele de moment.

B. Fluctua ţ ia personalului. În cadrul managementului resurselor umane,organizaţia trebuie să-şi clarifice politica în acest domeniu. Un nivel ridicat alfluctuaţiei nu este totdeauna o disfuncţionalitate costisitoare. Pot exista şi avantaje:

• favorizează adaptarea permanentă a populaţiei salariale în raport cu nevoile,din punct de vedere al numărului de salariaţi dar, şi al calificării cerute;

• limitează creşterea masei salariale datorată vechimii personalului;• asigur ă un flux continuu al noilor angajaţi care pot constitui un suflu nou pentru întreprindere;

• exteriorizează promovările: în întreprinderile care nu pot propune decâtmunci necalificate, pentru anumiţi salariaţi, plecările sunt singura posibilitatede a beneficia de promovarea pe care întreprinderea nu o poate oferi.De cele mai multe ori însă, fluctuaţia este considerată ca o disfuncţionalitate

costisitoare.

În prezenta abordare s-a avut în vedere, atunci când s-a vorbit de fluctuaţie,numărul de plecări către exterior. Trebuie reţinut că anumite întreprinderi analizează




atât plecările salariaţilor către exterior, cât şi rotaţia internă a lucr ătorilor, de la un post la altul.

Plecările salariaţilor din organizaţie pot face obiectul a diferite clasamente, înfuncţie de cauza lor principală. În general, ele se împart în trei categorii :

1. Plecări din cauza întreprinderii:• lipsă de aptitudine;• sancţiune;• desfacerea contractului de muncă;• alte motive.

2. Plecări din cauza salaria ţ ilor. Acestea pot fi sau nu, controlate deîntreprindere :

Necontrolabile de către întreprindere Controlabile de către întreprindere- boli- accidente- căsătorie- sarcină - schimb domiciliu- pensionare- deces

- remuneraţie- orar de muncă - condiţii generale de muncă - promovare externă

3. Plecări din motive necunoscute – fac parte din această categorie toate plecările neincluse la 1 şi 2.

Măsurarea fluctuaţiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici:

• Procentul de rota ţ ie global ă :

100" N"anulîn.ianlaricolaborato. Nr

" N"anulîn plecatiricolaborato. Nr Rotatie% ⋅=

sau, după caz:

100" N"anulînricolaboratodemediu. Nr

" N"anulîn plecatiricolaborato. Nr Rotatie% ⋅=

Acest indicator se calculează pe subpopulaţii :

- muncitori, funcţionari, manageri;- personal administrativ, tehnic, economic;- pe unităţi geografice;- pe sex, vechime, naţionalitate etc.




• Procentul de stabilitate a personalului:

100)X N(anuldinricolaborato. Nr

ani"X" pestevechimeCuricolaborato. Nr ui personalulaeStabilitat% ⋅

−

=

"X" - număr de ani corespunzător unei vechimi apreciate drept semnificative pentruorganizaţie.

Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii :• dacă se înregistrează un procent de rotaţie globală ridicat la populaţia cu

vechime redusă, se evidenţiază probleme la integrarea noilor angajaţi;• dacă apar rezultate sensibil diferite pe subunităţi, pentru aceeaşi categorie,

trebuie avute în vedere eventuale probleme locale de relaţii sociale sau

impactul condiţiilor de mediu.Pentru a determina cauzele plecărilor se pot utiliza diferite mijloace:- ancheta izolat ă - pe timpul unei perioade determinate, salariaţii care păr ăsesc organizaţia sunt intervievaţi despre motivul plecării;

- chestionare permanente - acestea sunt trimise fiecărui salariat care păr ăseşte organizaţia. Procentul de retur (deja un prim indicator) este înmedie de 60%.

În cazul plecării unui salariat, organizaţia poate decide :•

să nu-l înlocuiască;• să-l înlocuiască f ăr ă a modifica conţinutul postului său (cu sau f ăr ă promovare, prin mişcare internă);

• să-l înlocuiască şi să modifice conţinutul postului său (cu sau f ăr ă promovare, prin mişcare internă).

În cazul înlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate în consideraţie, esteacelaşi:

• Cost recrutare şi formare (a se vedea problemele privind recrutarea şi

formarea).• Cost de circula ţ ie - acesta este legat de mişcările antrenate prin plecarea

colaboratorilor. Uneori, aceste mişcări pot fi f ăcute cu deplasareageografică, ceea ce implică cheltuieli de mutare şi eventuale indemnizaţii.

• Cost trezorerie - în cazul plecărilor, apar vărsări de îndemnizaţii stabilitelegal sau convenţional.

• Câ ştiguri sau pierderi de salarii, adică:- reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi şi angajarea unora cu salariu

mai mic;- creşteri atunci când au loc promovări.




În afara acestor costuri, mai pot fi identificate şi costuri specifice de plecare:• plecarea unui salariat este deseori precedată de o perioadă de scădere a

productivităţii:• atunci când salariatul care pleacă poate să facă concurenţă întreprinderii pe

care o păr ăseşte (caz frecvent, mai ales, în posturile comerciale), trebuieluate în consideraţie pierderile datorate costului de oportunitate, pierderiledatorate acestei concurenţe.

C. Conflictele sociale. Nu există relaţii f ăr ă dificultăţi, iar relaţiile cuangajaţii nu fac excepţie de la regulă. Oricât de solide ar fi raporturile de principiuîntre echipa managerială şi for ţa de muncă subordonată, întotdeauna există posibilitatea unor greşeli şi neînţelegeri de ambele păr ţi. Apare conflictul care poatefi definit prin existenţa relaţiilor antagoniste între două sau mai multe unităţi deacţiune, din care una, cel puţin, tinde să domine câmpul social al raporturilor.

Conflictului poate îmbr ăca diferite forme: Conflictul individual. Îşi are originea în neînţelegeri între salariaţi din

motive care sunt în esenţă, psihologice. În general, acesta produce perturbaţii minore.

Conflictul organiza ţ ional . Funcţionarea unei întreprinderi poate duce laapariţia de conflicte între doi sau mai mulţi indivizi, între două sau maimulte grupuri. Analiza acestor conflicte trebuie să aibă în vedere, nu atâtnumărul, ci, mai ales, faptul că ele privesc definirea şi exercitarea puteriiîn organizaţie.

Conflictul colectiv. Nu constituie suma litigiilor individuale; el opunecategoriile sau clasele sociale definite în funcţie de raportul lor cu producţia.

În cazul în care conflictul este permanent, pentru ca organizaţia să poată funcţiona, este necesar ă o negociere permanentă. Apar astfel armistiţii sociale care permit derularea raporturilor sociale în interior; orice organizaţie tr ăieşte normal înstare de armistiţiu, adică de conflict provizoriu suspendat.

Atunci când conflictul devine ascuţit, adică atunci când armistiţiile care permit funcţionarea întreprinderii sunt încălcate, apare starea de criză sau conflict

deschis care perturbă derularea activităţilor.Criza rezultă dintr-o exacerbare a conflictului care se traduce prin

întreruperea comunicării sau dimpotrivă, provoacă angajarea dezbaterilor în mod public.

O formă particular ă de criză sau de conflict deschis este greva. În modtradiţional, ea este definită ca fiind o încetare colectivă, completă şi concertată amuncii, în scopul satisfacerii unor revendicări profesionale. Examinarea formelor reale de grevă contemporană determină punerea în discuţie a acestei definiţii clasicetradiţionale:

• fenomenul nu este totdeauna colectiv;• concertarea nu este totdeauna totală;




• revendicările depăşesc cadrul profesional clasic şi trebuie privite în sens larg.Definirea conflictului este foarte importantă pentru sindicate, deoarece legea

asigur ă protecţie împotriva sancţiunilor civile, pentru cei care organizează acţiunigreviste sau alte tipuri de proteste de muncă în nume sindical. Dacă nu s-ar asigura

protecţie, reprezentanţii sindicali ar deveni pasibili de acţionare în judecată, deexemplu, pe motiv de instigare a angajaţilor la încălcarea contractului de muncă prin participarea la grevă.

Exemplu: În Marea Britanie, în anii 1970, imunitatea, asigurată prin lege,sindicatelor şi reprezentanţilor lor acoperea o gamă foarte largă de situaţii. De-alungul ultimilor 20 de ani, însă, aceste imunităţi au ajuns să fie mult mai strictdefinite. Dacă un sindicat sau un reprezentant sindical organizează o acţiune de protest care interferează cu contractele existente, inclusiv contracte încheiate întreangajator şi clienţii săi, atunci nu se asigur ă imunitatea împotriva acţionării civile în judecată civilă decât dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:

• există un conflict de muncă, iar protestul reprezintă o modalitate de susţinerea litigiului respectiv;

• sindicatul în cauză a organizat anterior un vot secret în rândul membrilor săi, iar majoritatea a votat împotriva acţiunii de protest;

• acţiunea de protest nu reprezintă un protest secundar (adică, nu implică unangajator care nu este parte la conflictul de muncă;

• acţiunea nu este destinată să pună în aplicare, în mod obligatoriu, calitatea demembru de sindicat.Mai mult, orice sindicat r ăspunde civil pentru un protest de muncă iniţiat de

reprezentanţii săi la locul de muncă, dacă nu repudiază acţiunea respectivă, în scris şila cel mai înalt nivel, spre ştiinţa membrilor de sindicat în cauză, a liderilor lor şi aangajatorului respectiv.

Întotdeauna, acolo unde nu se asigur ă imunitatea sau acolo unde aceasta nu poate fi aplicată (de exemplu, în cazul în care greviştii comit fapte pedepsite prinlege), persoanele care au suferit pierderi din această cauză pot să dea în judecată sindicatul sau pe reprezentanţii sindicali, pentru daune.

Dată fiind importanţa lor, conflictele se măsoar ă. Cei mai mulţi indicatori serefer ă la grevă, ca formă de conflict larg r ăspândit. Dintre aceşti indicatori, reţinem:

Indicatori prevestitori ai grevei:• multiplicarea incidentelor de producţie şi de conducere (erori,

altercaţii);• creşterea numărului de accidente de muncă;• multiplicarea formelor de revendicare (petiţii, revendicări ale

delegaţilor personalului etc.)• alte semne: procentul fluctuaţiei, procentul de rebuturi şi erori,

absenteism etc. Indicatori ai grevei:

• numărul de opriri ale lucrului;• numărul lucr ătorilor implicaţi;• numărul de zile lucr ătoare pierdute;




• cauzele opririi lucrului,• costuri înregistrate etc.

Faptul că greva este cu adevărat costisitoare pentru salariaţi şi pentru

organizaţie (ceea ce explică faptul că, în general, este o armă a ultimului apel) estedeja demonstrat. Dar, de fapt, orice conflict, oricare ar fi natura sa, penalizează organizaţia în care are loc.

Deşi, statisticile oficiale nu asigur ă decât puţine indicaţii privind contextulmai larg în care se desf ăşoar ă acţiunile greviste, ele reuşesc, totuşi, să furnizeze uneledate despre cauzele grevelor:

• nivelul de salarizare-remunerare (nivelul câştigurilor-avantajelor colaterale);• probleme de disponibilizare;• probleme sindicale;•

condiţii de muncă-condiţii de control;• încadrarea cu personal şi repartizarea muncii;• concedieri - probleme de disciplină;• durata - configuraţia programului de lucru.

Grevele pot fi oficiale (liderii de sindicat îşi dau consimţământul şi îiinformează în termenul legal pe angajatori) şi neoficiale (care se iniţiază f ăr ă aprobarealiderilor sindicali şi f ăr ă notificarea în paralel a angajatorului). Modificările de legislaţiecare au avut loc în diferite ţări fac, în momentul de faţă, ca singurul tip de grevă care beneficiază de protecţia legii să fie greva oficială. Grevele neoficiale (spontane) numai sunt protejate şi pot genera consecinţe juridice deosebit de grave.

Dintre elementele de costuri cele mai directe şi, mai exact, cuantificabile,reţinem :

¾ pierderi de producţie suportate de organizaţii, exprimate fie sub raportulcifrei de afaceri pierdute, fie sub raportul marjelor de profit pierdute;

¾ pierderile de clientelă care pot urma grevei; dincolo de pierderea uneivânzări, întreprinderea poate asista la plecarea clienţilor săi către alţifurnizori;

¾ costuri de perturbaţii create de conflict. Acestea sunt înregistrate în

întreprinderea unde are loc conflictul dar şi în unităţile din amonte sau aval.Ele se exprimă prin crearea de stocuri excedentare sau prin punerea în şomajtehnic a salariaţilor (sau prin apelul la subtretanţă);

¾ costurile legate de pierderi de producţie precum şi de agravarea altor disfuncţionalităţi: scăderea productivităţii, a calităţii, creşterea absenteismuluietc.;

¾ costul de menţinere a structurii fizice şi umane. Chiar şi atunci când producţia este complet paralizată, cheltuielile structurale r ămân;

¾ costuri legate de degradarea climatului social care este asociată cudeclanşarea conflictului;




¾ costuri legate de scăderea imaginii de marcă a organizaţii în faţa partenerilor săi: bancherii şi furnizorii vor regreta instabilitatea creată şi vor deveni mai prudenţi iar angajarea salariaţilor va fi mai dificilă.Privitor la costul conflictelor se impune o observaţie interesantă. Costul unui

conflict nu este o funcţie liniar ă în raport cu durata sa.

D. Accidente de muncă. Ca şi alte tipuri de disfuncţionalităţi, procentulaccidentelor de muncă poate fi privit, în acelaşi timp, ca o perturbaţie dar şi ca unfactor de evidenţiere a unei proaste stări a sistemului social al întreprinderii unde seînregistrează.

Accidentele care afectează salariaţii pot avea patru tipuri de cauze:• existenţa produselor cu grad ridicat de periculozitate;• utilizarea necorespunzătoare a maşinilor şi echipamentelor;• execuţia operaţiilor procesului de producţie;• activitatea nemijlocită a salariaţilor, independent de factorii anterior

menţionaţi.

În general:- accidentul de muncă este oricare accident survenit pe timpul şi cu ocazia

muncii, indiferent de funcţia sau postul ocupat de cel implicat sau,- accidentul de muncă este un eveniment legat de acţiunea profesională în

mod direct sau indirect.

El este în acelaşi timp:• izolat - spre deosebire de maladiile profesionale;• cauză a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persoane.

Pentru măsurarea acestui fenomen se folosesc datele statistice:• număr de accidente pe diverse categorii;• elemente materiale ale accidentului;• procentul frecvenţei accidentelor;•

incidenţa gravităţii accidentului.• evidenţa accidentelor pe categorii de persoane (vârstă, sex, instruire

primită în domeniul securităţii, accidente anterioare etc.);• elemente generale: ora, data, ziua din să ptămână, anotimpul, condiţii

meteorologice, regim de lucru etc.Orice accident de muncă generează :• Costuri de perturbaţie: întreruperea activităţii accidentatului; dificultăţi eventuale de încadrare; perturbaţii în munca altor salariaţi;

consecinţe materiale ale accidentului;




timp necesar pentru anchetă şi eventuale cheltuieli de judecată (eventuale sancţiuni penale);

costuri de deteriorare a climatului, deteriorare care se traduce înapariţia de conflicte sau dificultăţi de angajare.

• Costuri de regularizare: costul serviciilor medicale, acţiuni preventive sau curative; cheltuieli legate de înlocuirea salariatului.

− Studiu de caz

Comportamente perturbatoare în cadrul reuniunilor

Participanţii la o reuniune au, în general, comportamente diferite; dintreacestea, unele sunt perturbatoare sau împiedică buna desf ăşurare a reuniunii. Dacă vom şti cum să reacţionăm în faţa comportamentelor dificile, vom putea ajunge la olimitare a efectelor negative şi, în consecinţă, reuniunea poate fi o reuşită.

În prezentul exerciţiu, vă vom prezenta câteva situaţii critice (critice, însensul că eficacitatea reuniunii grupului va depinde de reacţia de opunere lacomportamentele perturbatoare). Veţi avea de ales între trei reacţii posibile pentrufiecare tip de incident.

Acest exerciţiu are ca scop să vă determine să examinaţi diferite tipuri dereacţii posibile faţă de comportamentele perturbatoare care apar în cadrul uneireuniuni şi, să reflectaţi la efectele posibile ale acestor reacţii.

Instruc ţ iuni:Vă prezentăm în continuare o reuniune de grup în cursul căreia apar anumite

comportamente perturbatoare “tipice”. Aveţi posibilitatea de a alege, pentru fiecareincident, una din trei reacţii posibile. Citiţi cu atenţie fiecare situaţie, apoi aranjaţireacţiile în ordinea preferinţelor (cea plasată pe primul loc va fi cea preferată iar ceasituată pe ultimul loc va fi cea mai puţin agreată de dvs.). Precizaţi, în fiecare caz, dece aţi optat pentru o anumită reacţie.

Cele şapte incidente, care vor fi relatate, au apărut în cadrul reuniunii uneicomisii administrative dintr-un spital; această comisie este formată din următoriimembri:

• Sorin Stancu, director general, preşedintele comisiei administrative;• Radu Bărbulescu, director de personal;• David Trepcea, director financiar;• Costin Budişteanu, director administrativ;• George Ionescu, director serviciul informatic;• Florin Hantea, responsabil mentenanţă;




• Sanda Dună, director personal infirmiere;• Eugenia Gradea, responsabil relaţii publice.

Incidentul 1:

A fost fixată o reuniune pentru a discuta problema lipsei personalului dindepartamentul de intendenţă al spitalului. În timp ce Costin Budişteanu, director administrativ începe o expunere privind necesitatea de a mări efectivele echipei carese ocupă cu cur ăţenia şi întreţinerea, David Trepcea, directorul financiar,izbucneşte:” Nu în ţ eleg scopul acestei reuniuni deoarece, este clar că nu avem fonduri disponibile”.

Reacţii posibile ale preşedintelui:a) David, dacă apreciezi, cu adevărat, că aşa stau lucrurile, de ce ai venit la

această reuniune? b) Având în vedere declaraţia lui David, consideraţi că trebuie să

continuăm discuţiile?c) Iată motivul pentru care am şi hotărât să ne întâlnim! David, eşti

singurul care ştie unde putem găsi, eventual, fondurile necesare, dacă,împreună, decidem că această nevoie de personal trebuie acoperită.

Incidentul 2: Pe parcursul reuniunii, preşedintele a remarcat faptul că Budişteanu nu

înceta să facă aluzie la o eroare apărută în ultimul raport financiar pregătit dedepartamentul lui David Trepcea. Ori, cum eroarea fusese deja corectată, nu mai era

cazul ca ea să facă obiectul discuţiilor actuale.Reacţii posibile ale preşedintelui:a) Aşa cum ştii, Costine, această eroare a fost corectată foarte rapid şi

admiţi, sunt sigur de acest lucru, că David este, de departe vorbind, persoana cea mai în măsur ă să ne sf ătuiască în legătur ă cu problemafinanciar ă pe care o discutăm astăzi.

b) Costine, ai putea explica grupului de ce consideri că această problemă trebuie să facă obiectul reuniunii de astăzi ?

c) Costine, te rog, dacă te preocupă cu adevărat acest aspect, vom puteavorbi pe larg, la sfâr şitul reuniunii.

Incidentul 3:Mai târziu, în timpul reuniunii, responsabilul cu mentenanţa, Florin Hantea a

declarat că lipsa de personal afectează foarte tare starea de cur ăţenie şi că nu credecă problema trebuie minimizată sau ignorată (“măturată sub covor”). Opinia sa a fost presărată cu o mulţime de ironii.

Reacţii posibile ale preşedintelui:a) Florine, apreciem simţul umorului de care dai dovadă, dar aşteptăm, ca

pe baza experienţei de care dispui, să ne ajuţi să rezolvăm această problemă.




b) Dacă mai continui astfel, ne vei sili “să te mătur ăm pe tine sub covor”.c) Florine, vrei să ai amabilitatea de a înceta cu glumele pentru a putea să

ne continuăm discuţia ?

Incidentul 4:Preşedintele a remarcat faptul că, Eugenia Gradea, responsabilul cu relaţiile publice, n-a deschis deloc gura de-a lungul acestei reuniuni, deşi ea este cea care aadus la cunoştinţa comisiei reclamaţiile, tot mai numeroase, ale publicului cu privirela mizeria din spital.

Reacţii posibile ale preşedintelui:a) Eugenia, tu mi-ai atras atenţia asupra acestei probleme; care este, acum,

opinia ta ? b) Eugenia, această discuţie nu se leagă de responsabilităţile tale?c) Eşti foarte tăcută astăzi, Eugenia, nu ai nimic de spus ?

Incidentul 5:De fiecare dată când i s-a cerut părerea, Sanda Dună, director personal

infirmiere, a pus accentul pe necesitatea unei informări cât mai complete şi a unuistudiu cât mai aprofundat al situaţiei. De altfel, ea avea tendinţa de a susţine acestelucruri aproape în toate discuţiile, indiferent de subiectul abordat.

Reacţii posibile ale preşedintelui:a) Sanda, această problemă a fost deja studiată în profunzime; este

momentul să adoptăm o decizie.

b)

În ce domeniu exact, consideri că ne trebuie informaţii suplimentare ?c) Aspectele semnalate de tine, ne ajută, f ăr ă îndoială, să ne dăm seama deimplicaţiile problemei; eu cred însă, Sanda, că a venit momentul să adoptăm o decizie.

Incidentul 6:George Ionescu, director serviciul informatic, a sosit cu o mare întârziere şi

acum anunţă că trebuie să plece peste cinci minute, pentru că este convocat să participe la o altă reuniune (privind achiziţia unui nou echipament informatic), careva începe curând.

Reacţii posibile ale preşedintelui:a) Abia ai venit, George! Nu crezi că ar trebui să mai r ămâi puţin ? b) Pentru Dumnezeu, George, de ce accepţi să participi la reuniuni care se

suprapun ?c) George, cred că va trebui să discutăm mai târziu, pentru a ne asigura că o

astfel de situaţie nu va mai apărea.

Incidentul 7:Pe parcursul reuniunii, Radu a vorbit adesea, în afara subiectului şi nu a

părut prea atent. În acest moment, el îi şopteşte ceva la ureche lui Claudiu, şi esteevident că nu se refer ă la subiectul discutat.




Reacţii posibile ale preşedintelui:a) El se întrerupe la mijlocul unei fraze şi îl priveşte pe Radu f ăr ă a face

comentarii, sau adăugând : “Radu, am impresia că ai ceva de spus înlegătur ă cu acest subiect”, sau: “Radu, poate că grupul ar putea profita

de observaţiile tale”. b) Radu, ai amabilitatea de a acorda atenţie subiectului supus discuţiei ?c) Radu, ce implicaţii au, după părerea ta, aceste lucruri asupra activităţii

de personal ?

− Studiu de caz

O societate care comercializează echipamente industriale dispune de o for ţă

de vânzare de 260 de persoane, repartizată geografic în toată ţara. For ţa de vânzareeste compusă din trei categorii de vânzători:

Categoria 1 (CAT 1) = vânzători nou angajaţi, responsabili cu prospecţia.Categoria 2 (CAT 2) = vânzători responsabili cu clienţii de importanţă medie.Categoria 3 (CAT 3) = vânzătorii cei mai experimentaţi, responsabili

cu prospectarea şi urmărirea clienţilor importanţi.Repartizarea for ţei de vânzare a întreprinderii în funcţie de vechime, este următoarea:

Tabelul 9.10-2 ani 3-4 ani 5-6 ani 7-8 ani 9-10 ani + 10 ani Total

CAT 1 60 20 - - - - 80CAT 2 10 30 10 10 - - 60CAT 3 - 30 40 20 20 10 120TOTAL 70 80 50 30 20 10 260

Vechime medie:- CAT 1: 1 an şi 3 luni- CAT 2: 3 ani şi 2 luni- CAT 3: 6 ani şi 8 luni

Procentul fluctuaţie în anul "n" a fost următorul:30% pentru CAT 120% pentru CAT 215% pentru CAT 3

şi 20,7% pentru ansamblul for ţei de vânzare (pentru nevoile exerciţiului, vomconsidera ipoteza în care vechimea în întreprindere nu are nici o importanţă asupranumărului de plecări).

Societatea favorizează promovarea internă şi evoluţia profesională a fiecăruivânzător; politica de resurse umane poate fi rezumată astfel: recrutare din exteriorul




întreprinderii, formare intensivă de bază, intrare în CAT 1, apoi evoluţie în CAT 2,apoi către CAT 3. Foarte puţini vânzători sunt repartizaţi în CAT 2 sau 3 imediat după recrutare.

După studierea mişcării for ţei de vânzare pe parcursul anului "n", serviciul de

resurse umane a construit următoarea matrice a înlocuirilor (în procente):

Tabelul 9.2Poziţieînlocuită/Sursă deînlocuire

CAT 1 CAT 2 CAT 3

Exterior 80% 10% 5%CAT 1 20% 60% 20%CAT 2 - 30% 40%

CAT 3 - - 35%

Serviciul de formare pune la dispoziţia for ţei de vânzare un program decursuri ale căror costuri sunt următoarele:

Tabelul 9.3Formare de bază

Formare pentrunumire înCAT 2

Formare pentrunumire înCAT 3

Formare pentru noi produse

Formarefacultativă complementar ă(1)

CAT 1 X XCAT 2 X X X XCAT 3 X X X X XCostulcursului

25.000 12.000 15.000 10.000 (2) 18.000

1. 40% din efectivul CAT 2 şi 80% din efectivul CAT 3 urmează acest curs.2. Cost pentru un an întreg de vechime.Întreprinderea consider ă că investiţia globală în formare se impută în totalitate

atunci când vânzătorul pleacă, indiferent de specialitatea sau de vechimea acestuia.

Remuneraţia for ţei de vânzare cuprinde o parte fixă şi una variabilă. Parteafixă este în funcţie de vechime şi performanţă; partea variabilă este în funcţie derealizări (se consider ă că diversele cheltuielile sociale reprezintă pentru întreprindere50% din salariul plătit).Salariul fix: plătit de 13 ori pe an; sunt prevăzute trei niveluri(acelaşi nivel pentru fiecare categorie).

Nivelul 1: 5.000 u.m. Nivelul 2: 6.000 u.m. Nivelul 3: 7.000 u.m.

Salariul variabil: 6.000 u.m. indiferent de categoria din care face parte vânzătorul,

plătit de 12 ori/an.




Analiza salariilor plătite pe parcursul anului "n" arată că:Tabelul 9. 4

Salariul fix mediu allucr ătorilor care pleacă

Salariul fix mediu alînlocuitorilor

CAT 1 5.400 u.m. 5.000 u.m.CAT 2 6.200 u.m. 5.500 u.m.CAT 3 6.800 u.m. 6.000 u.m.

Costul mediu de recrutare a unui vânzător este de 20.000 u.m./persoană.Fiecare mişcare de zonă (schimbarea vânzătorului pe o zonă) antrenează o

pierdere de productivitate timp de trei luni, astfel: 66% în decursul primei luni, 33% înluna a doua şi 10% în luna a treia.

Estimarea profitului mediu/lună/zonă este de:

15.000 u.m. pentru for ţa de vânzare din CAT 118.000 u.m. pentru for ţa de vânzare din CAT 223.000 u.m. pentru for ţa de vânzare din CAT 3

Întrebarea 1Care a fost costul total al fluctuaţiei pentru această întreprindere pe parcursul

anului "n" şi care a fost costul pe fiecare categorie de for ţă de vânzare. (Pentru afacilita calculele, se va avea în vedere ipoteza în care ansamblul plecărilor suntefective în prima zi a anului "n" şi în care ansamblul mişcărilor de înlocuire serealizează la aceeaşi dată).

Întrebarea 2Ţinând seama de rezultatele anului "n", întreprinderea se află în faţa a trei

strategii posibile:Strategia 1: Să nu facă nimic.Strategia 2: Să diminueze procentul de fluctuaţie cu ajutorul unor acţiuni

specifice întreprinse în raport cu noii angajaţi (în esenţă CAT1). Costul acestor acţiuni se ridică la circa 500.000 u.m.

Strategia 3: Să diminueze procentul de fluctuaţie stabilizând, printr-un program de personal special, for

ţa de vânzare specializat

ă(în

esenţă CAT 3). Costul acestui program este de circa 950.000u.m.




În raport cu situaţia din anul "n", proiecţia pentru anul "n=1", conform celor trei strategii, este următoarea:

Tabelul 9.5

Fluctuaţie an

"n"

Fluctuaţie anul "n=1" (proiecţie)

STRATEGIA1

STRATEGIA2

STRATEGIA3

CAT 1 30,0% 32,0% 18,0% 32,0%CAT 2 20,0% 20,0% 20,0% 20,0%CAT 3 15,0% 17,0% 17,0% 11,0%Total 20,7% 22,3% 17,7% 19,6%

Costul previzional al fluctuaţiei pentru fiecare strategie se va stabili astfel

(ipoteza: toate elementele r ămân constante de la un an la altul) Tabelul 9. 6Procent

defluctuaţie

Număr personal

Cost deformare

Recrutare Noria Pierdere de productivitate

Total

CAT1

32,0% 26 2.185.000 520.000 397.800 1.046.400 3.353.600

CAT2

20,0% 12 1.205.400 240.000 327.600 667.080 1.784.880

CAT

3

17,0% 20 2.920.000 400.000 312.000 752.100 3.760.100

Strategia1

Total 22,3% 58 6.310.400 1.160.000 1.037.400 2.465.580 8.898.580CAT

118,0% 14 1.490.000 280.000 304.200 801.150 2.266.950

CAT2

20,0% 12 1.205.400 240.000 327.600 667.080 1.784.880

CAT3

17,0% 20 2.920.000 400.000 312.000 752.100 3.760.100

Strategia2

Total 17,7% 46 5.615.400 920.000 943.800 2.220.330 7.811.930CAT

1

32,0% 26 2.060.000 520.000 358.800 948.300 3.169.500

CAT2

20,0% 12 1.169.400 240.000 273.000 568.980 1.705.380

CAT3

11,0% 13 1.896.200 260.000 218.400 526.470 2.464.270

Strategia3

Total 19,6% 51 5.125.600 1.020.000 850.200 2.043.750 7.339.150

Care sunt comentariile dumneavoastr ă?Ce strategie aţi adopta dumneavoastr ă şi de ce?




. Exerciţiu

Citiţi cu atenţie dialogul de mai jos. Reţineţi toate aspectele care vă pot

ajuta să formulaţi r ăspunsuri argumentate la întrebările formulate la sfâr şitulexerciţiului.- Ei bine, în ceea ce priveşte aspectul tehnic al muncii dvs., am formulat o

apreciere bună: se poate constata că vă stă pâniţi bine meseria şi că aveţi chiar posibilităţi să progresaţi. În schimb, în ceea ce priveşte relaţiile umane, amformulat o apreciere negativă şi aceasta pentru că aveţi numeroase diferende cucolegii dv.

- Ah, da?...- Ei se plâng că păstraţi informaţia pentru dvs., că îi spionaţi şi că nu faceţi

nimic pentru a colabora cu ei.

- Daţi-mi voie să vă opresc şi să vă reamintesc că dacă eu n-aş fi aici, nuvăd cum ar funcţiona întrevederea: din trei persoane angajate, una nu ştie să facă nimic şi alteia nu-i pasă de nimic. Asta mă obligă, în mod repetat, să fac muncaaltora. De aceea, nu pot fi de acord cu cele afirmate de dvs. şi, în plus, dacă plecaţiurechea la bârfele lor ...

- Vedeţi, respingeţi şi acum opiniile colaboratorilor dvs!- Criticaţi modul meu de a fi, dar sunteţi incapabil să citaţi fapte concrete!- În calitatea pe care o am, îmi revine sarcina de a cunoaşte şi analiza

relaţiile dintre colaboratorii mei.- Bine! În acest caz şi eu pot, tot atât de bine, să abordez problema relaţiilor

cu şeful meu: este sarcina mea de colaborator! Iar în ceea ce priveşte aprecierea,sau aduceţi fapte concrete, sau o modificaţi!

Întrebări:1. Cum aţi aprecia situaţia şi cum vă puteţi explica diferendul existent?2. Ce aţi face dumneavoastr ă în locul responsabilului?

−

Studiu de caz

Sorina Dumitrescu este recunoscută pentru competenţa sa în calitate deconsultant, îndeosebi în domeniul dinamicii grupurilor.

Ea a fost angajată pentru a conduce un seminar interactiv cu tema “Lucrulîn echipă“. Cursul era destinat echipei de conducere a celei mai mari şi mai profitabile secţii dintr-o uzină producătoare de mijloace de transport de teren.Secţia era condusă de inginerul Paul Silvestru şi producea microbuze.

Paul Silvestru simţea de câtva timp că membrii echipei de conducere asecţiei sale nu mai colaborau la fel de bine ca înainte. Spiritul lor de inovaţie

scăzuse. Deşi lucrau împreună de mult timp (cel mai nou membru al echipei avea




deja trei ani vechime în secţia respectivă), Paul Silvestru considera că ştiau prea puţine unul despre celălalt.

Paul îşi împărtăşise îngrijorarea altor şefi de secţie, cerându-le sfatul. Unuldintre aceştia îi sugerase să-şi adune echipa într-un loc plăcut, în afara

întreprinderii, pentru a analiza împreună situaţia şi a vedea ce se poate face. Pauls-a decis să organizeze o ieşire de două zile într-o staţiune montană şi să profite deacest prilej pentru un seminar de “Tehnici de formare a echipei”. A cerutdepartamentului de resurse umane să-i găsească un specialist în acest domeniu. Înurma selecţiei, organizate în acest scop, a fost angajată Sorina Dumitrescu.Sorina i-a cerut lui Paul Silvestru permisiunea de a-i intervieva pe cei şaptemembri ai echipei de conducere.

La încheierea interviurilor, Sorina Dumitrescu a tras următoarele concluzii:- fiecare membru al echipei avea nemulţumiri în privinţa modului în care

doi sau trei colegi îşi îndeplineau sarcinile;

- aceste nemulţumiri nu erau de nerezolvat;- din diferite motive, nemulţumirile nu erau niciodată exprimate;- oamenii se simţeau obosiţi şi dezamăgiţi de faptul că eforturile lor erau

considerate normale.- subalternii îl plăceau pe Paul şi îi apreciau stilul de conducere. Ar fi

vrut, totuşi, ca acesta să fie mai sincer cu ei şi să le spună deschis ce părere are despre performanţele lor.

Paul Silvestru şi-a adunat echipa la Bran, într-o casă de oaspeţi extrem de

primitoare.Sorina a prezentat concluziile sale celor opt persoane care alcătuiau echipaşi apoi a cerut fiecăruia:

- să precizeze în scris, principalele aspecte care îl nemulţumesc în legătur ă cu modul în care lucrează colegii săi (maximum trei aspecte).

- să descrie modul în care sunt afectaţi de neîndeplinirea corespunzătoarea sarcinilor de către colegii lor;

- să menţioneze trei aspecte pe care le apreciază la colegii săi.După 15 minute, toţi erau gata.Sorina le-a propus să discute nemulţumirile. Aveau voie să cear ă amănunte

dar li se interzicea să protesteze până la sfâr şitul comentariilor.La invitaţia Sorinei, primul care s-a oferit pentru discuţii a fost Paul

Silvestru:- “Să încep eu. Probabil că fac cele mai multe greşeli”.Din sală a venit imediat un r ăspuns care a declanşat râsul tuturor:- “Bineînţeles şefule. Niciunul dintre noi nu greşeşte. Cel puţin eu mă

consider perfect”.




Pe parcursul discuţiilor s-au formulat mai multe opinii care exprimaunemulţumiri legate de Paul:

S1: “Când evaluezi performanţele, nu spui clar ce nu îţi convine înlegătur ă cu modul meu de lucru. În plus nici despre lucrurile care te mul ţumesc nu

spui nimic. Aş dori comentarii mai precise.”S2: “Ştiu că eşti extrem de ocupat, dar obiceiul de a-ţi r ăsfoi agenda şi de ate uita la ceas când vin să-ţi prezint o situaţie, mă face să mă gr ă besc. Îmi pierdideile şi faptul că nu prezint lucrurile aşa cum aş dori, mă face să fiu şi mainervos”.

În cursul dimineţii, lucrurile au continuat în acelaşi fel. Până la prânz, şase persoane au primit impresiile colegilor.

În timpul mesei, s-a vorbit numai despre politică şi sport.După amiază, s-a f ăcut evaluarea celorlalţi doi membri.După acestă etapă, Sorina le-a cerut participanţilor să precizeze în scris

care este spijinul de care au nevoie şi din partea cui trebuie să vină acesta.În posesia informaţiilor solicitate, Sorina a sintetizat toate opiniile şi le-a

notat pe tablă. Le-a cerut participanţilor să revadă însemnările peste trei luni şi să analizeze progresul înregistrat.

În ultima parte a exerciţiului, a doua zi, participanţii au precizat care suntaspectele pozitive ale activităţii şi ale comportamentului fiecărui membru al echipeişi au adus mulţumiri multor manageri. De exemplu, managerul de producţie a fostsatisf ăcut atunci când colegii au ar ătat cât de mult îi apreciau disponibilitatea de a-iasculta şi eforturile pe care le f ăcea pentru a-i ajuta. A mărturisit cu emoţie: “Vă

mulţumesc. Ceea ce mi-aţi spus este mai grozav ca o creştere de salariu. Sau cel puţin, la fel de grozav.” Declaraţia sa i-a f ăcut pe toţi să zâmbească.Aprecierile primite au lăsat participanţilor o impresie plăcută, de optimism.

Deşi, discuţiile au fost foarte animate, participanţii erau plini de energie. Adoua zi au avut o mulţime de discuţii constructive, inclusiv despre modul în care ar trebui să se procedeze pentru a îmbunătăţi relaţiile cu alte secţii. Înainte de plecare,şi-au facut planuri pe termen lung.

În final, au hotătât să se întâlnească din nou, peste trei luni, pentru a face,împreună cu Sorina Dumitrescu, o analiză a rezultatelor acestei şedinţe.

Întrebări

1. Ce credeţi despre exerciţiul propus de Sorina Dumitrescu?2. Credeţi că structurarea programului pe două zile (prima zi în care s-au

prezentat nemulţumiri şi a doua zi în care s-au prezentat aprecieri) aavut un anumit scop?

3. Credeţi că acest exerciţiu a influenţat performanţele secţiei? De ce?




− Studiu de caz

Lupta pentru putere Momentul 1O societate din industria construcţiilor de maşini a cumpărat mai multe

brevete din str ăinătate atunci când a apărut pericolul ca un concurent să pună mâna pe un nou procedeu tehnologic. Vicepreşedintele departamentului de cercetare şidezvoltare – C&D – era principalul responsabil cu achiziţionările. El l-a convins penoul preşedinte şi pe membrii echipei manageriale de vârf de importanţa care trebuieacordată acestor brevete. Sarcina Vicepreşedintelui a fost mult uşurată, potrivit maimultor mărturii, de faptul ca managementul general al societăţii era scindat în mai

multe verigi structurale autonome între care preşedintele asigura o anumită coordonare. Fiecare vicepreşedinte îşi f ăcea legea în propriul său teritoriu funcţional.Regula consta în aceea că fiecare îşi conducea propriile operaţii f ăr ă să se amesteceîn problemele celorlalţi. Vicepreşedintele care r ăspundea de cercetare-dezvoltare(C&D), aplica riguros acest principiu ierarhic. Opinia lui, exprimată cu ocazia uneireuniuni era următoarea:

“Cred cu t ărie că fiecare persoană trebuie să aibă un singur şef şi să ştieexact care sunt responsabilit ăţ ile sale. Dezbaterile sunt utile dacă cele două păr ţ i sunt la fel de bine informate şi la fel de competente pentru a judeca. În caz contrar,totul este o pierdere de timp”.

Acest tip de atitudine a condus curând la izolarea domeniului de C&D şi agenerat tensiuni între acest departament şi celelalte sectoare ale organizaţiei.Tensiunile au degenerat în conflicte. Persoanele care se ocupau cu producţia vedeaucă proiectul se derulează exclusiv în cadrul departamentului de C&D; vroiau să participe şi ele, însă directorul de C&D nu admitea nici o intervenţie din exterior. Unlucr ător din departamentul C&D observa:

“Voiam să avansăm repede…constatasem că principalul nostru concurent era pe punctul de a lansa un nou procedeu. Ş i Produc ţ ia şi C&D, erau foarte preocupate în leg ătur ă cu aceast ă problemă. Curând, Produc ţ ia s-a sim ţ it

îndepărtat ă. Oamenii de acolo aveau sentimentul că departamentul de C&D ac ţ ionaîn secret, ceea ce era absolut adevărat. S-a ajuns până acolo încât directorul de proiect a refuzat să-l lase pe directorul celei mai mari uzine să viziteze instala ţ ia pilot. Acest lucru i-a înfuriat r ău pe responsabilii de produc ţ ie”.

Momentul 2Uzina pilot nu reuşea să-şi accelereze ritmul şi să-şi atingă obiectivele.

Proiectul devenise prima prioritate a C&D, adesea, spre regretul inginerilor carer ăspundeau de alte programe. Vicepreşedintele cu producţia a sfâr şit prin a criticavehement proiectul. El considera că oamenii săi ar fi trebuit să-şi asume

responsabilitatea noului proiect imediat ce acesta a păr ăsit laboratorul pentru a fitransferat într-o instalaţie pilot. El a luat iniţiativa de a scrie un “Raport privind




proiectul referitor la noua tehnologie” şi l-a înmânat Preşedintelui şiVicepreşedintelui cu C&D. Acesta din urmă a reacţionat cu violenţă. El a cerut caVicepreşedintele cu producţia să fie ţinut departe de proiect. Ceea ce s-a şi întâmplat pentru o anumită perioadă de timp; situaţia a continuat să se degradeze şi conflictul s-

a adâncit, atât în interiorul, cât şi în exteriorul C&D. Întârzierea proiectului a devenittot mai mare.

Momentul 3Aproape de momentul în care Vicepreşedintele C&D urma să iasă la pensie,

alţi membri ai Consiliului de administraţie şi Preşedintele au început să se interesezetot mai mult de faptul că uzina pilot nu producea nimic şi costa mai mult decât se prevăzuse. După o intensă activitate de culise, ei au constituit o Comisie de evaluarea proiectului. Preşedintele Comisiei era Vicepreşedintele cu producţia.

Mai f ăceau parte din comisie: Vicepreşedintele cu C&D, noul său succesor şi un alt manager superior din domeniul Producţiei. După câteva luni, Comisia deevaluare a predat două rapoarte contradictorii. Unul susţinea continuarea proiectului,în timp ce altul pretindea că el ar trebui abandonat. Consiliul de administraţie a votat pentru abandon.

Câţiva ani mai târziu, întregul departament de C&D era plasat subconducerea Producţiei. Organizaţia urma să pună de acum încolo accentul pecercetarea aplicativă.

Mul ţ i oameni din domeniul C&D au fost îndepărta ţ i din organiza ţ ie şi auapărut consecin ţ e triste sub raport uman. Membrii managementului de vârf au

asistat la toat ă aceast ă situa ţ ie f ăr ă să- şi facă probleme. De şi, situa ţ ia nefavorabil ă d ăinuia de mult ă vreme (circa cinci ani), ei au a şteptat ca Vicepre şedintele cu C&D să iasă la pensie şi să fie înlocuit.

Noul Vicepreşedinte cu C&D urma să afirme mai târziu:“Decizia de a distruge laboratoarele era cu mult mai gravă decât aceea de

a abandona proiectul noii tehnologii. Ea a marcat puternic evolu ţ ia organiza ţ iei peurmătorii zece ani. În toat ă aceast ă perioad ă , n-am reu şit niciodat ă să mă facascultat de către Pre şedinte cu privire la problemele de fond”.

Întrebări

1. Cum apreciaţi situaţia prezentată?2. Propuneţi căteva măsuri pe care managementul le-ar fi putut adopta

pentru a evita consecinţele dezastroase (din punct de vedere al C&D) cares-au produs.

disfunctionalitati sociale

Documents