Universitatea Liberă Internaţională din Moldova

Departamentul Informaţional Biblioteconomic

ULIM – 15 ani de ascensiune

Dimensiuni manageriale în activitatea instituţiei

info-bibliotecare: concepte, experienţe, orientări

Materialele conferinţei ştiinţifice internaţionale din 17 octombrie 2007

Chişinău, 2008

2

CZU 02 (082) D 42

Director publicaţie: Academician, prof. univ., dr. hab. Andrei GALBEN

Coordonator ştiinţific: Vicerector pentru ştiinţă, dr. în psihologie, dr. în pedagogie

Mihai ŞLEAHTIŢCHI

Redactori responsabili: Ludmila CORGHENCI,

HERMINA ANGHELESCU (SUA)

Colegiul de redacţie: conf. univ., dr. Ana Guţu, conf. univ., dr. Mihai Cernencu,

conf. univ., dr. Svetlana Rusnac, conf. univ., dr. Lidia Kulikovski,

Mg. Zinaida Sochircă, Mg. Veronica Gheţu, asist. univ., dr. Arja Mantykangas, University College,

Borås, Suedia, conf. univ., dr. Hermina Anghelescu,.Wayne State University,

Detroit, SUA

Abstracte în limba engleză: Ana Tomşa Variantă electronică: Veronica Gheţu

Volumul a fost recomandat pentru publicare de către Consiliul Coordonator al DIB (proces verbal nr.4 din 28 august 2008) şi

Senatul ULIM (proces verbal nr. 2 din 24 septembrie 2008)

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

"Dimensiuni manageriale în activitatea instituţiei info-bibliotecare: concepte, experienţe, orientări", conf. şt. intern. (2007; Chişinău). "Dimensiuni manageriale în activitatea instituţiei info-bibliotecare: concepte, experienţe, orientări": Materialele conf. şt. intern., 17 oct. 2007, Chişinău / dir. publ.: Andrei Galben; coord. şt.: Mihai Şleahtiţchi; red.: Ludmila Corghenci, Hermina Anghelescu. – Ch. : ULIM, 2008. – 94 p.

Antetit.: Univ. Liberă Intern. din Moldova. – Texte: lb. rom., engl. – Bibliogr. la sfârşitul art. – 50 ex.

ISBN 978-9975-934-40-4

02(082) ISBN 978-9975-934-40-4 © ULIM, 2008

3

SUMAR

Ludmila Corghenci Cuvânt înainte 5

Ana Guţu Universitatea Europeană şi noile provocări la început de mileniu 7

Nelly Ţurcan Comunicaţiile ştiinţifice la începutul secolului XXI: resurse electronice ştiinţifice şi educaţionale în Republica Moldova 19

Eli Bytoft Nyaas User services in the 21st century 26

Ludmila Corghenci Structura bi-modală a Departamentului Informaţional Biblioteconomic ULIM: concept şi realizări 31

Arja Mantykangas Knowledge management – some experiences of ongoing development processes at the Swedish School of Library and Information Sciences in Borås 37

Lidia Kulikovski Un instrument managerial al instituţiilor de succes – umorul 45

Hermina Anghelescu Serviciile de referinţǎ – cheia succesului unei biblioteci 56

Silvia Ghinculov, Natalia Cheradi, Elena Railean Schimbul de informaţii şi interacţiunea de reţea în cadrul Consorţiului eIFL Direct 61

Elena Bordian Conceptualizarea activităţilor privind relaţiile cu publicul 66

Tatiana Coşeriu Cultura instituţională a structurilor info-documentare 69

Lilia Bodarev Cultura şi comportamentul organizaţional în bibliotecă 79

Angela Zelenschi, Natalia Cheradi Cultura organizaţională şi eficienţa activităţii de bibliotecă 84

Autorii materialelor incluse în culegere 93

4

Abrevieri utilizate:

ABRM Asociaţia Bibliotecarilor din Republica Moldova

AGEPI Agenţia de Stat pentru Protecţia Intelectuală

ASEM Academia de Studii Economice din Moldova

AŞM Academia de Ştiinţe a Moldovei

CBN Consiliul Biblioteconomic Naţional

CI Clinica Informaţională DIB

CRETI Centrul Resurse Electronice şi Tehnologii

Informaţionale

CT nr.1 Comitetul Tehnic nr.1 „Biblioteconomie.

Informare. Documentare”

CZU Clasificarea Zecimal Universală (schemă)

DEPASIR Serviciul Dezvoltarea şi Prelucrarea analitico-

sintetică a resurselor documentare şi

informaţionale

DIB Departament Informaţional Biblioteconomic

DL ULIM Depozit Legal ULIM

IIB Instituţie informaţional-bibliotecară

PASRID Oficiul Prelucrarea analitico-sintetică a resurselor

informaţionale şi documentare

PS Plan Strategic

SIBD Serviciul Informare Bibliografică şi Documentară

SIBIMOL Sistemul informaţional Integrat al Bibliotecilor din

Republica Moldova

SL Sală de Lectură

SPL Sală Polivalentă de Lectură

ULIM Universitatea Liberă Internaţională din Moldova

USM Universitatea de Stat din Moldova

5

CUVÂNT ÎNAINTE

Instituţia informaţional-bibliotecară ca organizaţie cu finalitate, statut, resurse şi activităţi specifice, este supusă provocărilor mediilor interne şi externe (de ordin tehnic, economic, social, informaţional etc.), acestea influenţând dirijarea, funcţio-nalitatea şi integrarea comunitară. Ca oricare organizaţie a viitorului, IIB prezintă unele schimbări semnificative, cele din urmă reliefând necesităţile de concepte şi aplicaţii manageriale: creşterea flexibilităţii dimensionale, structurale şi funcţionale;

Flexibilizarea dimensională (ţine de volumul activităţii desfăşurate, al resurselor utilizate – de producţie, resurse umane, capitaluri), structurală (se referă la configuraţia constructivă a structurii organizaţionale, portofoliul serviciilor oferite) şi funcţională (referitoare la sistemul de dirijare, mecanisme decizionale, sisteme de programare, control şi evaluare) reflectă capacitatea şi posibilitatea de adaptare eficientă a IIB;

disocierea spaţială a unor activităţi funcţionale; adoptarea dimensiunii pentru competitivitate (în perspectivă, nu

dimensiunea mare a firmei va constitui un punct forte al acesteia, ci capacitatea adecvată de a face faţă competiţiei);

armonizarea standardizării cu flexibilitatea (în sensul realizării unei game diversificate de servicii, pornind de la componentele standardizate);

extinderea informatizării (fiind accentuat procesul de utilizare raţională a tehnicilor şi tehnologiilor informaţionale; dirijarea fenomenului);

accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în dirijarea şi funcţionarea IIB (utilizarea tehnologiilor intelectuale creative, de prognoză, de dezvoltare a serviciilor, de cercetare a pieţei etc.);

creşterea potenţialului creativ (implementarea sistemului managerial „conducere prin inovare”; inovarea managerială se referă la capacitatea de diversificare a serviciilor informaţional-bibliotecare, de a identifica modalităţi şi soluţii concrete de rezolvare a problemelor);

necesitatea anticipării schimbărilor mediilor interne şi externe; sporirea preocupărilor pentru economisirea şi valorificarea

resurselor (umane, materiale, financiare de energie etc.).

6

Conferinţa internaţională „Dimensiuni manageriale în activitatea instituţiei info-bibliotecare: concepte, experienţe, orientări” (organizată la 17 octombrie 2007, fiind prilejuită de consemnarea a 15 ani de la fondarea ULIM şi a DIB) s-a axat pe aceste schimbări strategice, cărora trebuie să le facă faţă IIB. Comunicările prezentate au reliefat specificul universităţii europene în contextul provocărilor la început de mileniu (dr. A. Guţu), situaţia şi perspectivele comunicaţiilor ştiinţifice în Republica Moldova (dr. N. Ţurcan), serviciile informaţional-bibliotecare pentru utilizatori (E. B. Nyaas), conţinutul şi avantajele structurii organizaţionale bi-modale (L. Corghenci), componentele procesului educaţional fondat pe principiile managementului cunoaşterii (dr. A. Mantykangas). În cadrul lucrărilor conferinţei a fost abordat un subiect inovaţional pentru biblioteconomia basarabeană – „Un instrument managerial al instituţiilor de succes – umorul” (dr. L. Kulikovski). Comunicările ulterioare au scos în evidenţă importanţa serviciilor de referinţe (dr. H. Anghelescu), schimbului de informaţii şi interacţiunii de reţea în cadrul Consorţiului eIFL Direct (dr. S. Ghinculov, N. Cheradi, E, Railean), conceptualizării activităţilor privind relaţiile cu publicul (E. Bordian), culturii instituţionale (T. Coşeriu), culturii şi comportamentului organizaţional (L. Bodarev), culturii organiza-ţionale în contextul eficienţei activităţii IIB (A. Zelenschi, N. Cheradi). Informaţia relevată ne permite să conchidem asupra atuului prezentei cărţi: reunirea într-o abordare coerentă a unei părţi apreciabile dintre problemele managementului IIB, orientate în sprijinul iniţierii, gestionării şi finalizării schimbărilor.

Materialele, înserate în prezenta culegere, sunt destinate managerilor superiori şi funcţionali, bibliotecarilor, fondatorilor şi decidenţilor privind activitatea IIB.

Ludmila Corghenci

7

UNIVERSITATEA EUROPEANĂ ŞI NOILE PROVOCĂRI LA ÎNCEPUT DE MILENIU

Ana GUŢU,

Universitatea Liberă Internaţională din Moldova Abstract. This paper is dedicated to the new challenges of the European Higher Education System stemming from the Bologna Process. The author reflects about the main issues after the 2010, when the European Higher Education Area is to be created: demographic issues, governance and financing of Higher Education, entrepreneurial model, gender issues, quality assurance. The most important challenge still remains the quality assurance of the Higher Education system. This challenge will not disappear from the Higher Education agenda even after the 2010.

Universitas Europea. Universitatea este prin esenţa sa o instituţie eminamente europeană, deoarece ea a luat naştere pe vechiul continent graţie simbiozei fericite a tradiţiei şi inovării. Au trecut mai mult de nouă secole de la crearea primelor universităţi din Salamanca, Bologna, Paris – Sorbona, ele reuşind să se afirme ca principale instituţii culturale ale Occidentului – în primul rând în Europa, iar mai târziu şi în America. De atunci şi până în prezent universitatea a evoluat de la o entitate instituţională distantă şi elitară până la un veritabil lăcaş al cercetării, inovării, deschis pentru restructurarea cunoaşterii în beneficiul societăţii.

În sistemul european universităţile sunt cu adevărat res publica, adică reprezintă organisme complexe, ale căror scopuri finale sunt corelate cu interesul colectiv al întregii societăţi. Actualmente din ce în ce mai mult se impune dimensiunea supranaţională a universităţilor, iar acest fenomen se datorează, fără îndoială, Procesului Sorbona-Bologna, care a demarat în anul 1998 la Paris, după faimoasa declaraţie de la Sorbona. Începând cu acel an, universităţile au definit obiectivele lor existenţiale, ce sunt menite să contribuie la integrarea europeană, iar primordialitatea este atribuită în acest sens cunoaşterii. Europa cunoaşterii este Europa dialogului intercultural; Europa cunoaşterii este o premisă concretă pentru o Europă a păcii; Europa cunoaşterii este fundamentul solid care permite recunoaşterea formaţiunii de înaltă calificare prin valorificarea pluralităţii opiniilor şi a dialogului interetnic. Valorile esenţiale ale universitas europea, chemată astăzi să contribuie la construirea unei noi universalităţi, unui nou umanism,

8

sunt deja definite: libertatea gândirii şi a cercetării, autonomia didactică, ştiinţifică şi organizaţională, participarea democratică şi responsabilitatea societală, inovarea şi transparenţa. „Universitatea este promotoarea tradiţiilor umaniste europene, grija ei permanentă este cognoscibilitatea universală întru realizarea vocaţiei sale prin transcenderea frontierelor geografice şi politice” (Magna Charta Universitatum, 1998). Cu alte cuvinte, universitatea nu-şi poate îndeplini misiunea profund societală în captivitate. Măreţia instituţiei universitare se bazează pe generozitate: universitatea nu acţionează pentru propria sa glorie şi onoare. Obiectivele universităţii sunt corelate direct cu noţiunea de bun al societăţii, al comunităţii. Nu vom merge atât de departe ca să afirmăm că societăţile sunt rezultatul activităţii universităţilor, însă ne vom referi la scrisoarea lui Papa Alexander al IV către Universitatea din Paris, care afirma în aprilie 1255 că universitatea trebuie să se dedice „cercetării, predării şi educaţiei studenţilor care se asociază în libertate deplină cu profesorii lor în dragostea comună pentru cunoaştere” (Alexander IV, 1958: p.602). Universitatea poate fi definită drept un instrument de transformare a societăţii întru recunoaşterea, apărarea şi realizarea deplină a demnităţii umane, prin intermediul promovării sistemelor de idei şi doctrine, care domină în societate la diverse etape ale dezvoltării sale. În acest context este foarte important de a interpreta corect noţiunea de „competitivitate”, atât de vehiculată atunci când se vorbeşte despre progresul şi dezvoltarea societăţii. „A fi competitivă” pentru universitate nu înseamnă deloc a concura pe terenul achiziţionării unui segment ipotetic pe piaţă, ci mai degrabă, înseamnă a se afirma, a valorifica şi a implementa experienţe şi caracteristici distinctive ale fiecărui profesor universitar în parte. În lumina conceptului de umanism, misiunea de bază a universităţii este de a se adresa Omului şi de a vorbi despre Om.

Care ar trebui să fie viziunea despre Om pentru universitatea contemporană? Această viziune decurge din mai multe mituri, printre care şi cel al lui Prometeu. Iar opinia savantului francez Blaise Pascal referitor la esenţa fiinţei umane poate fi considerată judicioasă: Omul se impune atât prin grandoare, cât şi prin vulnerabilitatea sa. Universitatea este o entitate culturală a oamenilor – a studenţilor şi profesorilor. Universitatea este locul unde se venerează studiile. Studiile nu pot fi reduse la proliferarea unei singure opinii, care este impusă studentului de către profesor. Profesorul trebuie să incarneze talentul psihopedagogic şi

9

performanţa în cercetare. Nu poate să existe predare fără cercetare, iar calitatea cercetării, ea singură, în acelaşi timp, nu poate defini plenipotenţiar şi calitatea studiilor oferite. Ambele – cercetarea şi predarea, - constituie un singur corpus, substratul, în baza căruia fiecare profesor edifică doctrina sa universitară (Magna Charta Universitatum, 1998). Procesul de la Bologna, la cei 8 ani de la demararea sa, după cum consideră Roderick Floud, Vice-Preşedintele Asociaţiei Universităţilor Europene, s-a dovedit a fi un veritabil succes, însă nu un succes realizat în baza tratatelor interstatale, ci un succes performant de universităţi şi ministere ale educaţiei. Comunitatea universitară europeană şi-a fixat obiective concrete şi le-a realizat într-un termen destul de scurt, operând transformări în sistemele de învăţământ superior, în organizarea universităţilor, în designul curriculei, elemente ce au avut un impact simţitor asupra societăţi prin intermediul studenţilor.

Studentul a devenit figura centrală în universităţi. După cum afirma Ortega y Casset cu mult înainte de Procesul de la Bologna: „În organizarea învăţământului superior şi construirea universităţii, studentul trebuie să fie punctul de plecare, şi nu cunoştinţele profesorului. Universitatea trebuie să fie proiecţia instituţională a studentului şi cele două dimensiuni ale sale sunt: perfecţionarea abilităţii lui de a achiziţiona cunoştinţe şi satisfacerea necesităţilor studentului în cunoştinţe specifice pentru viaţă” (Ortega y Casset, 1930: p.86). Libertatea academică, noţiune ce decurge din autonomia universitară, are nevoie de a fi reinterpretată în sensul redefinirii ponderii gradului de responsabilitate a cadrului didactic. Actualmente cadrul didactic trebuie să sensibilizeze faptul, că studentul contemporan se deosebeşte radical de studentul ce era prezent în aulele universitare 20 de ani în urmă. Schimbarea în profunzime a calităţii tineretului studios (explozia noilor tehnologii şi accesul la informaţie) cere imperios modificarea metodelor şi principiilor de lucru în auditoriu. Studentul de astăzi vrea să vadă în calitate de profesor o personalitate integră, cu principii etico-profesionale selecte, cu abilităţi de comunicare didactico-ştiinţifică încadrate într-un context educaţional democratic. Guvernarea în învăţământul superior trebuie să pună în valoare şi această prioritate: selectând un cadru profesoral competent, universitatea îşi asigură unul din pilonii calităţii studiilor prestate.

10

Autoritatea Procesului de la Bologna este atât de importantă, încât America Latină, Naţiunile Caraibe, Asia de Sud-Est, Australia sunt profund interesate de a aplica modelul european al Procesului de la Bologna la propriile sisteme de învăţământ superior. Însă realizările obţinute nu vorbesc deloc despre epuizarea reformei, ba dimpotrivă, universităţile trebuie să facă faţă noilor provocări. Printre acestea se numără următoarele şase: problema demografică, problema genderului, problema finanţării, problema structurării şi organizării, problema modelului antreprenorial, calitatea proceselor universitare.

Problema demografică constă în descreşterea populaţiei tinere şi creşterea celei de vârstă avansată în aproape toate ţările europene (cu excepţia celor care beneficiază de valuri importante de imigrare în masă). În aceste condiţii universităţile vor trebui să pună accentul pe principiul lifelong learning – învăţarea pe parcursul întregi vieţi – deoarece va fi stringentă nevoie de a propune populaţiei adulte programe capabile de a reforma abilităţi şi competenţe. Prin urmare, universitarii vor fi nevoiţi să racordeze curricula şi metodologia de predare-învăţare la toate categoriile de vârstă, care vor solicita servicii educaţionale. Problema demografică se manifestă şi prin insuficienţa cadrelor universitare de vârstă tânără, actualmente în Europa e nevoie de circa 200 000 de tineri cercetători pentru a suplini posturi de profesori în universităţi (Il ruolo delle Universita nelleo Spazio Europeo dell’instruzione e della ricerca, 2007, p. 16). Flexibilizarea programelor de doctorat, restructurarea lor, motivarea tinerilor didacticieni, poate, va permite în viitorul apropiat completarea acestui gol. Cea de a doua provocare este problema genului. În ultimii 20 de ani s-a făcut mai mult decât în cele două milenii la capitolul lichidarea discriminării femeii. Actualmente ponderea femeilor în învăţământul superior este notorie. În Islanda, de exemplu, la 100 de studenţi bărbaţi revin 130 studente femei, în alte ţări europene raportul este şi mai dezavantajos pentru bărbaţi, poate mai puţin la specialităţile inginereşti. Se accentuează alienarea bărbaţilor de vârstă tânără (droguri, alcool) în grupurile socialmente şi economic (de rasă albă) defavorizate, unde femeile supraclasează bărbaţii.

Provocarea a treia – finanţarea universităţilor, denotă o problemă foarte serioasă. Finanţarea instituţiilor învăţământului superior din Europa este o problemă cheie. Diminuarea finanţărilor învăţământului superior din bugetul statului este un adevăr valabil pentru toate ţările europene. În mod inevitabil apare problema dotării

11

instituţiilor cu o bază materială adecvată cerinţelor epocii contemporane. Astfel, universităţile sunt puse în situaţia de a intensifica activităţile economice, inclusiv cercetarea la comandă, pentru a alimenta cu fonduri financiare bugetele lor. La întrebarea de ce în clasamentul universităţilor Top Shanghai 500 găsim mai multe universităţi americane, răspunsul este exprimat printr-un singur cuvânt – finanţarea. De exemplu, cea mai bine finanţată universitate europeană este Colegiul Imperial, şi ea echivalează ca şi grad de finanţare cu Universitatea din Hawaii, care se află pe locul 60 în SUA după mărimea bugetului anual. Desigur, tradiţia americană de finanţare a universităţilor provine din sectorul privat (alumni, fundaţii şi întreprinderi private), această tradiţie lipseşte în Europa, învăţământul superior european fiind unul public prin esenţă. Regimurile de finanţare a universităţilor europene diferă de cele americane. În SUA şi Australia finanţarea publică a învăţământului, inclusiv a celui privat, variază de la 50% la 70% în funcţie de anul bugetar, iar învăţământul superior se caracterizează printr-o „comercializare” puternică, ce face ca universităţile să se implice în procese de generare a profiturilor. Finanţarea publică a universităţilor europene este aproximativ de 65%. (Olsen J. P.and Gornitzka A., 200: pp.1,2,10).

Provocarea a patra ţine de structura şi guvernanţa universităţilor, care este o problemă mai mult internă. De exemplu, în Marea Britanie, la Londra există 42 de instituţii de învăţământ superior, unele separate între ele printr-o singură stradă, iar un grup de specialişti în economie, susţin cursuri toamna în câteva universităţi odată. Şi, desigur, fiecare instituţie îşi are propriul rector. În ultimul timp Marea Britanie a cunoscut doar o singură fuziune a două universităţi (cu succese notorii în economia naţională), care aveau obiective şi misiuni similare (Il ruolo delle Universita nelleo Spazio Europeo dell’instruzione e della ricerca, 2007, p.18). Rentabilizarea structurilor universitare este o problemă urgentă pentru întreaga Europă. Guvernanţa în învăţământul superior poate fi etalată pe trei nivele: guvernanţa internă (instituţională), guvernanţa externă (a sistemului învăţământului superior), guvernanţa internaţională a învăţământului superior (Aria Europeană a învăţământului superior – European Higher Education Area).

Revederea principiilor guvernanţei în învăţământul superior trebuie efectuată în contextul schimbării esenţei învăţământului superior – trecerea de la un învăţământ superior de elită la

12

învăţământul superior de masă. Accesul masif la treptele învăţământului superior antrenează perpetuarea procesului de reforme atât la nivel instituţional, cât şi la nivel de sistem naţional al învăţământului superior. Conceptul guvernanţei este indisolubil legat de conceptul autonomiei universitare, acesta având o vechime de 800 ani în Europa. Vârsta tradiţiei nu împiedică deloc evoluţia conceptului odată cu progresul social, politic şi economic al statelor naţionale europene. Totodată, dezvoltarea, progresul au contribuit la apariţia deosebirilor între sistemele de învăţământ superior în diferite ţări ale Europei. Această diversitate, însă, cu timpul a devenit un impediment serios pentru recunoaşterea diplomelor şi mobilitatea academică. La reuniunea miniştrilor europeni ai educaţiei de la Londra, mai, 2007, s-a constatat ca temerile referitor la posibila uniformizare a sistemelor de învăţământ superior europene nu s-au adeverit.

Cea de-a cincia provocare ţine de problema modelului antreprenorial. În alţi termeni, universităţile riscă să piardă monopolul asupra diseminării cunoaşterii, eliberând diplome şi acte de studii, din cauza proliferării surselor de informare - internetului, iar până la el - a cărţilor. Ce ar trebui să facă universităţile dacă rolul lor de sursă a înţelepciunii va diminua în viitor? Universităţile vor trebui să facă faţă concurenţei corporaţiilor private, să augmenteze şi să amelioreze calitatea cercetării, să-şi diversifice conţinuturile curriculare, tehnologiile şi metodologiile de predare, pentru a nu pierde atractivitatea. Abdicarea guvernărilor în faţa pieţelor a făcut din universitate o întreprindere economică ce operează pe pieţe competitive. Cercetarea şi învăţământul superior sunt concepute drept produse, bunuri. Competiţia şi căutarea avantajelor individuale au devenit procese-cheie în sistemele contemporane de învăţământ superior. Studenţii, universitarii, finanţatorii aleg în baza universităţilor alternativele unor preferinţe individuale. Universitatea furnizează cercetări şi învăţământ, care pot să-i aducă profit, iar cantitatea, calitatea şi preţul sunt determinate de piaţă. Derek Bok, rectorul Universităţii Harvard din SUA, afirmă următoarele: „Când oamenii pierd încrederea şi confidenţa în obiectivitatea profesorului, consecinţele fenomenului se extind dincolo de graniţele lumii economice, impactul afectează funcţionarea democratică a societăţii autoguvernate.” (Higher Education Governance between democratic culture, academic aspirations and market forces. Synopses of presentations. Strasbourg, 22-23 september 2005).

13

Deci, guvernanţa în învăţământul superior nu este o matrice tehnică neutră, matematizată, ea nu este un fenomen metafizic, şablonat, gata de aplicat în orice circumstanţe ale oricărei societăţi. Exercitarea guvernanţei este în strictă dependenţă de viaţa reală, cultura şi tradiţiile poporului, filosofia existenţială a societăţii. Cea de-a şasea provocare considerăm că este calitatea proceselor universitare, problemă pe larg dezbătută, constituind subiect de cercetare şi de promovare a proiectelor internaţionale în învăţământul superior. În primul rând, societatea este preocupată de calitatea proceselor universitare, iar universităţile sunt în căutarea diverselor modele de gestionare a calităţii. Vom menţiona, că şi în problema calităţii soluţia deseori constă în gestionarea corectă a fondurilor şi a resurselor umane. Sistemele de management total al calităţii, aplicate unităţilor economice, au început să pătrundă şi în instituţiile universitare. Instrumentalizarea excesivă a fenomenului riscă să creeze o viziune eronată despre universitate, care, totuşi, nu este o întreprindere. La începutul mileniului trei universitatea se află în faţa dilemei – comercializare şi piaţă sau umanism?

Savanţii în materie de învăţământ superior Harvey şi Green (Harvey, Green, 1993: pp. 9-34) postulează existenţa a 5 perspective a calităţii proceselor universitare:

• Excelenţa - deseori ilustrată prin presiunea de a fi recunoscută drept un „centru de excelenţă” - în primul rând, din perspectiva cercetării a transferului de tehnologii;

• Standardele - ce ar însemna că sistemele educaţionale, instituţiile sau membrii individuali respectă şi implementează standarde prescrise la nivel instituţional, naţional sau internaţional. Din acest punct de vedere performanţele centrelor universitare obţinute în raport cu misiunile lor pot fi evaluate, în acest scop au fost elaborate seturi de indicatori ai performanţelor la nivel comunitar (A Framework for Qualificatons of The European Highe Educaton Area, Copenhagen, 2005).

• Relevanţa - interpretată ca incitarea instituţiilor de învăţământ superior de a contribui la dezvoltarea regională economică şi socială, de a facilita transferul tehnologiilor şi de a le eficientiza, de a elabora şi aplica noi cerinţe în finanţarea cercetării la nivel naţional;

• Eficienţa financiară - este ilustrată prin cerinţa înaintată faţă de universităţi de a stabili mecanisme interne de utilizare corectă şi eficientă a resurselor financiare, prin re-

14

direcţionarea acestora în vederea sporirii productivităţii în realizarea misiunilor universitare;

• Transformarea - adică, adaptabilitatea instituţiei la cerinţele şi presiunile externe, dar şi capacitatea instituţiei de a influenţa „lumea din exterior”, fapt care ar constitui şi un indicator al calităţii.

În acest pentalateral al calităţii ar trebui să-şi găsească locul

şi noţiunea eminamente importantă, care este integritatea academică, noţiune ce a devenit subiect al dezbaterilor ştiinţifice la nivel internaţional. În acest sens devine relevantă Declaraţia de la Bucureşti, adoptată la forul european “Dimensiunile Etice şi Morale ale învăţământului Superior şi ştiinţei din Europa”, care a avut loc la 2-5 septembrie 2004 la Bucureşti, România, sub înaltul patronaj al preşedintelui Franţei Jacques Chirac. Printre altele, în ea se menţionează „Valorile-cheie ale unei comunităţi academice sunt onestitatea, încrederea, discreţia, respectul, responsabilitatea şi subordonarea ierarhică. Aceste valori sunt, de asemenea, cruciale pentru oferirea unei predări eficiente şi a unei cercetari de calitate. Tendinţa spre onestitate se va manifesta de fiecare membru al comunităţii academice în parte, fiind extinsă spre ceilalţi, evitându-se, în mod sistematic, orice forma de înşelăciune, minciuna, frauda, furt sau alte comportamente necinstite care afectează în mod negativ calitatea gradelor academice”.

CALITATEA PROCESELOR UNIVERSITARE

Relevanţa

Standarde

Excelenţa Eficienţa financiară

Integritatea academică

Transfor-marea

15

Integritatea academică vine să contribuie la edificarea sistemului calităţii învăţământului superior, care se vrea liber de fraudă, malpraxis şi corupţie.

Paradoxul problematicii calităţii proceselor universitare rezidă în evaluarea acesteia prin intermediul diverselor clasificări şi raitinguri, organizate la nivel internaţional. Actualmente există clasamentul universităţilor mondiale, realizat de grupul ARWU (Academic Ranking of World Universities), care, începând cu anul 2003, a realizat studii referitor la performanţele universităţilor din lume, ţinând cont, în spiritul lui Humboldt, mai ales de principiul cercetării (numărul de premii Nobel şi Field printre absolvenţii şi profesorii universităţii, numărul savanţilor citaţi în cele mai prestigioase reviste ale lumi ş.a.). În februarie 2007 grupul ARWU a publicat ultimele date despre cele 500 cele mai puternice universităţi din lume. La solicitarea colegilor membrii grupului ARWU au efectuat clasamente ale filierelor, programelor de studii. Principiile de evaluare ale universităţilor sunt perfecţionate şi completate. De exemplu, pe viitor grupul ARWU va ţine cont şi de tipologia universităţilor: istoricul, mărimea instituţiei, bugetul instituţiei, finanţarea cercetării.

În anul 2006, UNESCO-CEPES şi IEPS (Institute for Higher Education Policy) au organizat la Berlin o conferinţă consacrată metodologiilor de clasamente ale universităţilor. Unul din rezultatele importante ale acestei conferinţe a fost elaborarea a 16 principii, aşa zisele „principii de la Berlin”, care, par să formuleze unele norme faţă de clasamentele universităţilor. Astfel, orice clasament trebuie să recunoască diversitatea instituţiilor şi să ţină cont de misiunile şi obiectivele lor specifice; să fie transparent în ceea ce priveşte principiile şi metodologia utilizată în studiul efectuat; să măsoare rezultatele şi nu contribuţiile; să folosească date verificate şi verificabile în măsura posibilului; să furnizeze consumatorilor o comprehensiune clară a tuturor factorilor utilizaţi în elaborarea clasamentului ş.a. (AIU Orizons, mai 2007, vol.2-3).

Aceste noi provocări pot fi numite „Noua Bologna” - New Bologna”, deoarece comunitatea universitară europeană se întreabă astăzi - ce urmează după 2010, când se presupune că va fi constituită Aria Europeană a Învăţământului superior (EHEA)? Desigur, provocările susmenţionate nu sunt completamente noi, ele reprezintă o continuitate a problemelor formulate în Actul de la Bologna şi nu epuizează paleta altor semne de întrebare ce stau în faţa universităţilor şi a conducătorilor acestora, precum:

16

perfecţionarea managementului şi guvernanţei universitare, rolul universităţilor în transferul tehnologiilor, restructurarea in permanentă a curiculei universitare ş.a.

Sistemul învăţământului superior din Republica Moldova este în plină fază de reformare. Reuniunea Miniştrilor Europeni ai Educaţiei de la Londra, Anglia, din 17-18 mai 2007, a trasat noi obiective şi priorităţi până în 2009. Accentul a fost pus pe socializarea misiunii universităţilor, necesitatea de a asigura accesul la studiile universitare a tuturor membrilor societăţii care le solicită, pe excelenţa studiilor doctorale, diversificarea programelor de studii ş.a. Există trei priorităţi pentru sistemul învăţământului superior din Republica Moldova, şi anume: comunitatea universitară este în aşteptarea: • adoptării Codului Educaţiei, în special a Legii învăţământului

superior, care va asigura baza legislativă a funcţionării instituţiilor de învăţământ superior;

• creării a unei Agenţii Naţionale de Evaluare a Calităţii Cercetării şi Învăţământului Superior, independentă de ministerul de resort (acest deziderat a fost propus încă la reuniunea miniştrilor europeni ai educaţiei de la Bergen, Norvegia), astfel de agenţii existând deja în statele europene, semnatare ale Procesului de la Bologna;

• aprobării la nivel naţional a strategiei de dezvoltare a învăţământului superior, în baza căreia universităţile ar elabora propriile strategii de dezvoltare instituţională.

Or, instituţiile de învăţământ superior din Republica Moldova, inclusiv Universitatea Liberă Internaţională din Moldova, şi-au demonstrat voinţa de a se implica plenipotenţiar în reformele prilejuite de aderarea la Procesul de la Bologna, susţinând şi realizând într-un regim de urgenţă un set întreg de transformări structurale, precum: elaborarea şi aprobarea noilor planuri de învăţă-mânt în baza Planului-cadru provizoriu propus de MET şi a Nomen-clatorului domeniilor profesionale adoptat de Parlamentul Republicii Moldova în mai 2005, implementarea sistemului de credite transfe-rabile armonizat cu ECTS, eliberarea suplimentelor la diplomă. La 20-21 septembrie la Universitatea din Bologna, Italia, a avut loc cea de-a XIX ceremonie de semnare a Magna Charta Universitatum, document cu un caracter statutar, lansat în anul 1988 cu ocazia aniversarii a 900 de ani de la fondarea Universitaţii din Bologna. De atunci, în fiecare an acest important document este semnat de diverse universităţi din toate colţurile lumii, numărul lor

17

ajungând astăzi la 583. Magna Charta Universitatum este considerată drept o constituţie a universităţilor. Etalat pe doar două pagini, tradus în 43 de limbi, inclusiv româna, documentul postulează principiile fundamentale ale universităţii, care sunt: transmiterea în mod critic a culturii prin cercetare şi învăţământ, respectarea autonomiei universitare şi a libertăţilor academice, independenţa morală şi ştiinţifică în raport cu puterea politică şi economică. Anul acesta încă 21 de universităţi s-au raliat comunităţii semnatarilor Magna Charta Universitatum. Alături de colegii din România, Slovenia, Slovacia, Polonia, Puerto Rico, Mexic, Kazahstan şi Ucraina, Universitatea Liberă Internaţională din Moldova, în persoana prim-vicerectorului, a semnat acest document atât de important pentru comunitatea universitară internaţională, ULIM fiind, deocamdată, unica instituţie de învăţământ superior din Republica Moldova, participantă la acest for transnaţional de prestigiu. Semnarea de către ULIM a Magna Charta Universitatum simbolizează angajamentul şi responsabilităţile societale, pe care instituţia noastră şi le asumă întru promovarea autonomiei universitare şi a libertăţilor academice ale studenţilor şi profesorilor.

În ajunul jubileului de 15 ani Universitatea Liberă Internaţională din Moldova vine cu un palmares de realizări, dar şi cu multiple proiecte pe care şi le propune să le implementeze în următorii ani. Venim cu sincere felicitări de prosperitate şi ascensiune întregului colectiv ULIM - studenţi şi profesori - dornici de libertatea spiritului creator, generatori şi promotori ai valorilor universitare.

Referinţe bibliografice:

1. AIU Orizons. mai 2007, vol.2-3. 2. Declaraţia de la Bucureşti despre Valorile şi Principiile Etice ale

învăţământului Superior din Europa, adoptată în cadrul Conferinţei Internaţionale “Dimensiunile Etice şi Morale ale învăţământului Superior şi ştiinţei din Europa 2-5 septembrie 2004, Bucureşti, România [citat la 10 sept. 2007]. Accesibil pe Internet: http://www.almamater.md/articles/879/index.html.

3. Higher Education Governance between democratic culture, academic aspirations and market forces. Synopses of presentations. Strasbourg, 22-23 sept. 2005. Strasbourg, 2005. 315 p.

4. Harvey, L.; Green, D. Defining quality. In: Assessment and Evaluation in Higher Education, 1993, Nr 18, P. 7,15.

18

5. Il ruolo delle Universita nello Spazio Europeo dell’Instruzione e della Ricerca. Sapienza Universita di Roma, 22 giugno 2007. Roma, 2007. 215 p.

6. Olsen, J. P.; Gornitzka, A. Comprendre la signification du changement dans la gouvernance de l’université. Organisation et performances de l'université. In: AIU Horizons, 2006, Nr 11.4-12.1, P.1-2, 10.

7. Ortega y Casset, J. Mision de la Universidad. In : Revista de Occidente, First Edition, 1930, Nr 7, P. 35-41.

8. Magna Charta Universitatum. Bologna, Italia, septembre, 1998 [citat la 3 sept. 2007]. Accesibil pe Internet: http://www3.unibo.it/avl/charta/charta.htm.

9. Alexander IV. Letter to the University of Paris, on the April 14, 1255. In: Introduction. Bullarium Diplomatum. Vol.III, Torino, 1958. 357 p.

10. London Communique, May 18 [citat la 25 mai 2007]. Accesibil pe Internet: http://www.cicic.ca/docs/bologna/2007LondonCommunique.en.pdf.

19

COMUNICAŢII ŞTIINŢIFICE LA ÎNCEPUTUL SECOLULUI XXI: RESURSE ELECTRONICE

PENTRU ŞTIINŢĂ ŞI CERCETARE ÎN REPUBLICA MOLDOVA

Nelly Ţurcan, Universitatea de Stat din Moldova

Abstract. This paper covers the topical issues of information support for researchers, faculty members and students in Moldova in terms of electronic information resources. It also analyses the development of scientific journals as models of scholarly communication in Moldova, with a particular emphasis on the new format - e-journals.

Societatea informaţională se caracterizează atât prin schimbări cardinale tehnice şi tehnologice în infrastructura comunicaţională, cât şi prin creşterea bruscă a volumului informaţiei produse şi consumate. În ultimii ani volumul informaţiei, care există, circulă, se păstrează şi se consumă în format electronic, devine tot mai mare. Pentru prima dată în istorie informaţia şi cunoştinţele ştiinţifice devin nu doar mijloace de modernizarea a societăţii contemporane, dar şi un produs principal al activităţii economice.

Economia ţărilor dezvoltate se dezvoltă pe baza informaţiei care s-a transformat într-o importantă resursă strategică, iar puterea şi raitingul acestor ţări în comunitatea internaţională se determină prin potenţialul lor informaţional. Informaţia şi cunoştinţele se plasează pe primul loc în sistemul valorilor sociale, acumularea lor devinind una din misiunile de bază ale societăţii.

Actualmente în activitatea ştiinţifică şi didactică din ce în ce mai intensiv sunt implementate metodele informaţionale. Tendinţele mondiale de dezvoltare a tehnologiilor informaţionale, inclusiv în sfera ştiinţei şi învăţământului, au contribuit la apariţia unui număr divers de resurse şi servicii informaţionale. Informatizarea, convergenţa tehnologiilor telecomunicaţionale şi computaţionale, aplicarea pe scară largă a sistemelor informaţionale contemporane în domeniul ştiinţei şi învăţământului, asigură un nivel principial nou de creare şi generalizare a cunoştinţelor, difuzarea şi utilizarea lor.

Tehnologiile informaţionale au influenţat şi sistemul comunicaţiilor ştiinţifice. Tehnologiile informaţionale, cum ar fi, de exemplu, crearea reţelelor de calculatoare, contribuie la schimbări considerabile în cadrul comunicării ştiinţifice. Aceste schimbări sunt echivalate cu alte modificări esenţiale din sistemul ştiinţei, cum ar fi

20

creşterea ştiinţei globale şi evoluţia ştiinţelor biologice. Faptul că studierea comunicării dintre cercetători capătă o importanţă foarte mare, începând cu mijlocul anilor 1990, se datorează reconstruirii sistemului de comunicare dintre savanţi, care se asociază cu creşterea rapidă a tehnologiilor informaţionale, crearea reţelelor şi a publicaţiilor ştiinţifice (1).

Integrarea profesională a savanţilor în comunitatea ştiinţifică internaţională nu depăşeşte 40%. Cauzele sunt cele mai diverse: atât financiare, cât şi lipsa unei culturi informaţionale. Comunicaţiile ştiinţifice ale savanţilor în cadrul domeniul său de cercetare este mai mare de 80%, însă în procesul de interacţiune cu domeniile înrudite ele se reduc până la 30%. Aceste date demonstrează că există o anumită izolare a cercetătorilor, orientarea lor doar către un sistem închis de comunicare în cadrul domeniului. În acelaşi timp, dezvoltarea ştiinţei la etapa actuală presupune că cercetarea eficientă, aplicarea ideilor inovaţionale, este posibilă doar atunci când există o interconexiune între diverse domenii de cercetare (8).

Mulţi cercetători consideră că sistemul comunicaţiilor ştiinţifice, nucleul principal al căruia este revista ştiinţifică, trece printr-o criză profundă, care contribuie la apariţia unor structuri noi de comunicare. Cu toate că sistemul comunicaţiilor ştiinţifice funcţionează, în mare parte, datorită savanţilor, care publică lucrările sale, controlul asupra acestui sistem din ce în ce mai mult este efectuat de către editurile comerciale. În ultimii ani bibliotecile academice sunt nevoite să reducă considerabil numărul revistelor abonate. Acest fapt se datorează atât micşorării bugetului bibliotecilor, cât şi creşterii numărului revistelor specializate şi a preţurilor pentru abonamentele acestora. În consecinţă, prin intermediul bibliotecilor comunitatea ştiinţifică din toată lumea are acces la un număr tot mai mic de publicaţii. O mare parte a specialiştilor din domeniul biblioteconomiei şi ştiinţei informării consideră, că circulaţia liberă a informaţiei ştiinţifice este ameninţată de comercializarea sistemul publicaţiilor ştiinţifice (2).

Publicaţia electronică este examinată ca o alternativă pentru autorii care nu doresc sau nu au posibilitatea să-şi publice producţia ştiinţifică în formatul revistelor tradiţionale (7). În cadrul actualului sistem de comunicaţii ştiinţifice publicaţiile electronice sunt un instrument foarte important de comunicare. Există cel puţin cinci genuri de astfel de comunicaţii: reviste electronice (pachete de articole redactate, care sunt difuzate în format electronic); reviste hibride (articole recenzate, publicate în reviste atât în formatul

21

tradiţional, cât şi în cel electronic); preprinturi electronice (servere, pe care autorii îşi plasează lucrările sale în formă de preprinturi); publicaţiile electronice nerecenzate în formă de liste de noutăţi, articole, pagini web personale etc. (5).

Istoria revistelor electronice începe din anul 1979, când în SUA a fost lansat programul Electronic Information Exchange Sistem (4). Revistele electronice au început să apară în anii 90 ai secolului XX, astfel stimulând schimbul de informaţie ştiinţifică pe baza tehnologiilor informaţionale moderne. Se disting patru etape de evoluţie a revistelor ştiinţifice de la forma tradiţională la cea electronică (6):

utilizarea computerului pentru pregătirea publicaţiei tipărite;

difuzarea în mediul electronic a copiilor exacte ale ediţiilor tradiţionale;

difuzarea ediţiilor textuale doar în formatul electronic; difuzarea ediţiilor electronice multimedia.

Conform datelor Asociaţiei Bibliotecilor Ştiinţifice (Association of Research Libraries), în anul 1991 în format electronic existau 110 reviste ştiinţifice şi buletine informative, din ele doar 7 recenzate. În anul 1994 numărul revistelor electronice a depăşit cifra de 3400, din ele 1049 erau reviste recenzate, iar în anul 2000 au fost editate peste 3900 de reviste ştiinţifice recenzate (6). De menţionat, că numărul total de reviste ştiinţifice din întreaga lume depăşeşte 100000. Însă doar 4000 dintre acestea sunt considerate „reviste din fluxul principal” al ştiinţei, incluse în baza de date ISI (Institute of Scientific Information). În funcţie de aceste date este apreciată performanţa ştiinţifică a oricărui colectiv sau individ pe plan internaţional. Contribuţia Moldovei în toate publicaţiile din lume este de 0,04%. Dacă comparăm cu România, care are 0,14%, iar raportul populaţiei este de 6 ori mai mare, atunci contribuţia reală a Moldovei este mai mare decât a României şi ajunge cifra de 0,24%. În clasamentul general Republica Moldova se află la acelaşi nivel cu Polonia (3).

E cunoscut faptul, că publicaţiile ştiinţifice sunt principalele filiere de informare a comunităţii asupra rezultatelor cercetărilor. Actualmente publicaţiile electronice se folosesc de rând cu cele tradiţionale, contribuind la diseminarea cunoştinţelor în societate datorită accesibilităţii şi operativităţii. În Republica Moldova, din cele 59 de reviste ştiinţifice, editate de organizaţiile din sfera ştiinţei şi

22

inovării, în format electronic apar doar câteva reviste, care reprezintă copiile electronice ale revistelor tradiţionale.

Moldavian Journal of the Physical Science (http://sfm.asm.md/moldphys/). Varianta electronică a revistei, care apare din anul 2002, este echivalentă cu cea difuzată în formatul tradiţional. Revista este editată de Academia de Ştiinţe a Moldovei şi Asociaţia Fizicienilor din Moldova. Trimestrial în revistă se publică articole recenzate în limba engleză din cele mai diverse domenii ale fizicii.

O altă revistă din domeniul fizicii, de asemenea transpusă în format electronic, este revista Fizica şi Tehnologiile Moderne (http://sfm.asm.md/ftm/index.html). Este o publicaţie periodică trimestrială, de popularizare a ştiinţei, editată de Asociaţia Fizicienilor din Moldova şi Institutul de Inginerie Electronică şi Tehnologii Industriale. Din anul 2003 până în prezent au apărut 5 volume ale revistei.

Revista Problemele energeticii regionale (http://ieasm.webart.md/). Este o revistă editată de către Institutul de Energetică al Academiei de Ştiinţe a Moldovei, care începând cu anul 2005 conţine articole difuzate în format electronic. În revistă se prezintă cele mai semnificative şi actuale rezultate ale cercetărilor şi activităţilor în domeniul energeticii, conservării energiei, utilizării resurselor regenerabile de energie. Revista este orientată spre atenţia unui cerc larg de cercetători ştiinţifici, specialişti în energetică, persoane care au interese pentru problemele din domeniul energeticii, precum şi specialiştilor antrenaţi în sfera de producere.

Institutul de Matematică al Academiei de Ştiinţe a Moldovei a fost iniţiatorul editării revistelor electronice în Moldova. El editează trei reviste electronice:

revista Quasigroups and Related Systems (http://quasigroups.prv.pl/) este editată de Institutul de Matematică, dar se publică în Polonia. Articolele din această revistă sunt indexate în câteva baze de date: Current Mathematical Publications, Mathematical Reviews, Referativnyi Zhournal Matematika (Russian Abstract Journal), Zenrtalblatt fur Mathematik. Accesul la articolele din „Quasigroups and Related Systems” este parţial gratuit. Din anul 1994 până în 1998 cercetătorii au acces liber la textul integral al articolelor, dar începând cu anul 1999 accesul gratuit este posibil doar la abstractele articolelor;

23

revista Buletinul Academiei de Ştiinţe a Moldovei. (Seria Matematica) (http://www.math.md/imi-site/journals/Buletin/basm_main2.shtml) este o revistă internaţională recenzată, care apare de trei ori pe an. Publicaţia apare din anul 1990 şi este succesoarea revistei “Izvestia Akademii Nauk Moldavskoj SSR. Seria Fiziko-Tehniceskih i Matematiceskih Nauk”. În revistă se publică articole din domeniul matematicii, care conţin rezultatele cercetărilor originale şi care nu au fost publicate în alte reviste sau culegeri. Varianta electronică a revistei oferă acces doar la abstracte;

pentru cercetătorii din domeniul matematicii şi domeniile înrudite sub auspiciile Institutului de Matematică apare încă o revistă în variantă electronică - Computer Science Journal of Moldova (CSJMol) (http://www.math.md/imi-site/journals/csjm/index). În această revistă sunt publicate articole şi abstracte doar în limba engleză din domeniile: sisteme informaţionale, software, inteligenţă artificială, metodologia şi aplicarea tehnicii de calcul, programare, analiza numerică, teoria probabilităţii etc. Varianta electronică a reviste oferă acces doar la abstractele articolelor.

Institutul de Chimie al Academiei de Ştiinţe a Moldovei în colaborare cu Facultatea de Chimie şi Tehnologie Chimică a Universităţii de Stat din Moldova editează revista Chemistry Journal of Moldova (http://www.asm.md/administrator/fisiere/editii/f0.pdf). Revista apare anual atât în formatul tradiţional, cât şi cel electronic. Varianta electronică (a apărut doar un număr) apare integral în formatul PDF.

Crearea resurselor ştiinţifice electronice este în vizorul diferitor instituţii din sfera de cercetare şi inovare din Moldova. Astfel, Agenţia de Stat pentru Proprietatea Intelectuală a Republicii Moldova (AGEPI) editează revista ştiinţifică Intellectus (http://www.agepi.md/md/cid_pi/periodice/intellectus.php) care, de asemenea, apare în formatul tradiţional şi cel electronic. În formatul tradiţional publicaţia apare din anul 1995, iar varianta electronică a acesteia - din anul 2001. În revista “Intellectus” sunt publicate materiale ştiinţifice şi metodologice privind diverse aspecte ale proprietăţii intelectuale. Suplimentele revistei „Intellectus” – “AGEPI Info” şi „Bursa invenţiilor” tratează, de asemenea aprofundat, diverse aspecte ale protecţiei proprietarii intelectuale, relevă mecanismul realizării drepturilor şi exploatării obiectelor de proprietate intelectuală, publică studii semnate de cercetători din diverse domenii ale ştiinţei, economiei şi tehnicii. Aceste suplimente sunt accesibile şi în formatul electronic.

24

Unii cercetători ai sistemului comunicaţiilor ştiinţifice consideră, că rolul primordial în reformarea acestuia trebuie să revină universităţilor şi altor instituţii academice. Crearea resurselor informaţionale electronice ştiinţifice şi utilizarea lor eficientă pentru susţinerea informaţională a învăţământului, ştiinţei şi inovării este o problemă actuală pentru universităţile din Moldova. Actualmente, o serie de reviste ştiinţifice ale universităţilor din Moldova apar în format electronic, fiind, de asemenea, copii electronice ale revistelor tipărite. Menţionăm în calitate de exemple publicaţiile Universităţii de Stat din Moldova – revista Moldoscopie (http://www.usm.md/start.aspx?textC=16) şi Analele Universităţii de Stat din Moldova (http://www.usm.md/ start.aspx? text= 145). Revista „Moldoscopie” se axează pe probleme de analiză politică, fiind editată trimestrial (începând cu anul 2000). Anuarul „Analele Universităţii de Stat din Moldova” a fost editat în patru serii în perioada anilor 1998-2006.

Universitatea Tehnică din Moldova, în parteneriat cu Asociaţia Inginerilor din Moldova, editează revista Meridian ingineresc (http://www.utm.md/meredian/). Varianta revistei în formatul electronic este accesibilă doar pentru perioada 2002-2003.

Un alt exemplu de resurse electronice ştiinţifice sunt revistele medicale. Una dintre aceste publicaţii este revistă Curierul medical (http://www.usmf.md/pages/Curierul-Medical), care apare sub auspiciile Ministerului Sănătăţii din Republica Moldova şi a Universităţii de Stat de Medicină şi Farmacie „Nicolae Testemiţanu”. Revistă are o orientare ştiinţifico-practică, fiind destinată specialiştilor din toate domeniile medicinii şi farmaceuticii. Ea a fost fondată de către Ministerul Sănătăţii al Republicii Moldova în anul 1958, iar din anul 2005, asociat al revistei devine Universitatea de Stat de Medicină şi Farmacie “Nicolae Testemiţanu”. Revista publică articole ştiinţifice, editoriale, cercetări şi prezentări de cazuri clinice, prelegeri, îndrumări metodice, articole de sinteză, relatări scurte etc. Varianta electrică a revistei este accesibilă din anul 2005. Cu anul 2007 în format electronic apare revista ştiinţifico-practică Sănătate Publică, Economie şi Management în Medicină (http://www.public-health.md/lib/ECONOMIE_MANAGEMENT_2.pdf), fondată în anul 2003 în parteneriat de către Asociaţia Economie, Management şi Psihologie Medicală, Centrul de Sănătate Publică şi Management, Centrul de Medicină Preventivă.

Analizând revistele electronice care apar în Republica Moldova, nu putem trece cu vederea publicaţiile din domeniul biblioteconomiei şi ştiinţei informării. Aceste reviste sunt cunoscute de întreaga comunitatea bibliotecară din republică: Magazin Bibliologic (http://www. bnrm.md/publicatii/1.php), publicaţie a Bibliotecii Naţionale din Republica Moldova; Bibliopolis (http://www.hasdeu.md/bibliopolis/frame.html), revistă editată de Biblioteca Municipală, Chişinău „B.P.Hasdeu”;

25

Symposia Professorum. Seria Biblioteconomie. Informare Documentare (http://library.ulim.md/ro/publicatii/simposia_prof.php), publicaţie ştiinţifică anuală a Departamentului Informaţional-Biblioteconomic ULIM; Confluenţe bibliologice (http://libruniv.usb.md/) revista Bibliotecii Ştiinţifice a Universităţii de Stat „A.Russo”.

Analiza succintă a revistelor electronice ne demonstrează că Moldova abia a păşit pe calea constituirii resurselor ştiinţifice electronice şi este în etapa iniţială de creare a pieţei produselor informaţionale electronice, destinate pentru susţinerea sferei de cercetare, inovare şi învăţământ.

Referinţe bibliografice:

1. Borgman, C.L. Digital libraries and the continuum of scholary communication. In: Journal of Documentation, 2000, Vol. 56, Nr 4, p. 412-430.

2. Crane, D. The nature of scientific communication and influence. In: International Social Science Journal, 1970, Nr 22, p. 28-41.

3. Duca, Gheorghe. Două imperative de interes public major pentru dezvoltarea ţării. In: Duca, Gheorghe. Contribuţii la societatea bazată pe cunoaştere (Knowledge Society). Ch.: Î.E.P. Ştiinţa, 2007, p. 172-178.

4. Tîrziman, Elena. Publicaţiile seriale electronice disponibile în reţele (I). In: Biblioteca (Bucureşti), 2004, Nr 7, p. 206-207.

5. Богданова, И.Ф. Электронные публикации в научных коммуникациях информационного общества. Accesibil pe Internet: http://conf.cpic.ru/upload/eva2006/reports/doklad_841-doc [citat la 12.05.2008].

6. Дубченко, С.В. Электронные журналы – общие вопросы развития. Accesibil pe Internet: http://www.nbuv.gov.ua/Articles/KultNar/70/pdf/knp70_14-22.pdf [citat 12.05.2008]

7. Расселл, Джейн М. Научная коммуникация в начале ХХI века. In: Международный журнал социальных наук. Наука и ее культуры, 2001, Nr 35, p. 103-116.

8. Тихонова, Л.Н. Система научных коммуникаций в библиотеке // Accesibil pe Internet: http://www.dvinaland.ru/culture/site/Publications/EoC/EoC2006-3/11.pdf [citat la 12.05.2008]

26

USER SERVICES IN the 21st CENTURY

Eli Bytoft Nyaas University College of Borås

Abstract. Articolul reflectă formele şi metodele moderne,

utilizate în procesul de servire a studenţilor şi profesorilor Colegiului Universitar din Boras, Suedia. Autorul abordează şi problema culturii informaţionale a utilizatorilor bibliotecii universitare, condiţie indis-pensabilă accesului la informaţie. Introduction

What kind of services and training/tutoring do the students need in a modern library? I will try to answer this question based on experiences from the Library and Learning Resources at the University College in Borås during the last two years. I have focused on three areas, the study environment, technical and computer skills and information literacy. Study areas and technical equipment

Three years ago the UCB Library & Learning Resources moved into a new building. The space in the old library had become far too small. When we started the planning process in early 1999 some argued that building a new library would be a terrible waste of money. The arguments were that “The Electronic Library” does not need a physical room, e-books and e-journals do not need space on the shelves, and the students will access the information they need on the computer, they will study at home or elsewhere, but not in the library.

These prophesy has proved very wrong. Our electronic resources have increased a lot and they continue to increase. But printed books and journals are still very present and studying is much more than just searching and reading electronic or printed texts. Our new building is heavily used. I walked around the Library a day in early September 2006 and found a number of different activities.

Many students are working in groups, either on a project or on an assignment. They do their homework together, they discuss texts or perform exercises together, and they prepare papers together. But they also need to work individually.

27

When we planned the building we aimed at creating areas that can be used for different purposes – a flexible space to diminish the needs for reconstructions and refurnishing. We have seen that student’s needs change during their years at the university and they are also pending on the subject they are studying. A wireless network as well as generous opening hours also serves this purpose. Computer skills and other skills

The extensive use of computers for communication and for writing and storing texts causes problems for computer illiterate students. To address this problem we give instructions both web-based and live on how to use important programs, how to scan, burn CD or DVD, print, save and organize electronic files. To perform these services we engage senior students. We have also made short online demonstrations on how to use the library catalogue – this is important since lending administration is mainly based on self-services. Our borrowers’ personal files list all loans, requests and reminders and they are expected to check their own files regularly to avoid economic charges.

To teach information skills like using the library catalogue and other frequently used search systems we have made web-based instructions. The program we use is called Captivate and it allows us to capture web pages and add texts and voice descriptions. UCB has a great number of distant students. This fact has been the driving force for our efforts to build electronic collections and to offer electronic services, knowing at the same time that our campus students also are benefiting from this.

Our new building is a six store high building. It was a challenge to organize and to arrange everything to make it easy to access and orientate in. We chose to make each floor as similar as possible and to have easy access to what we defined as basic needs for all students. These are photo copiers and printers as well as rest rooms. It also includes easy access to professional counseling and reference services.

We started off with information points on three floors, but discovered soon that it was impossible to staff these on a regular basis. Now we have two staffed information points at the entrance through opening hours, this is also where our technical support is situated. In addition we offer search support, personal counseling from a librarian for students who are stuck in their search process.

28

During evenings and weekends we cooperate with a number of other university libraries in Sweden in a service called ask a librarian. This is an e-mail and chat services where we answer questions and give guidance and advice to students from the whole of Sweden.

The policy of the Swedish Government is that 50% of the young generation shall continue to university studies. A result of this is that we have a lot of students that need support of different kinds to manage their studies. One big problem is students with dyslexia. They are entitled to have their textbooks recorded. We also have computers with speech synthesizer both for writing and reading. But theoretical knowledge is not enough; you need to be able to express your self in several languages to large audiences. This has made it important for the universities to offer special pedagogical support on a variety of fields. In Borås these services were merged with the Library as we moved into our new building. We changed our name to Library and Learning Resources and beside library services we offer a variety of support services for students. Among the new categories of staff are a speech counselor, a specialist on reading and writing disabilities and a lecturer in Swedish and English. They all train students so they can make professional oral presentations as well as academic texts. We also have study counselors, a career advisor, and an international coordinator, the last one to support our international students. Finally we give health services and among our staff is also a nurse, a welfare officer and a priest. Information Literacy

It is necessary to strengthen the cooperation and collaboration with academia to develop our information literacy training. The concept of Information Literacy the way Librarians use it is still not fully understood and/or accepted among academic staff. The European universities are striving to create a European Higher Education Area with Learning Outcomes as the pedagogical method to gain comparable qualifications. Transferable skills, generic skills and lifelong learning are in focus. Information Literacy is part of all of these and we work hard to make faculties include Information Literacy as Learning Outcomes for all students.

The discussions about the necessity for information literacy training for today’s university students continue however. In Borås we made an investigation last May. We asked our students to answer a number of questions about how they performed their

29

searches. We also asked them to state if they had received any training from librarians. The result showed us that those students who had received training performed better and were able to make more reliable searches.

Our investigation also made clear that the most frequently used information source by all students was Google but also that all information sources listed on the questionnaire were known and used by many students even if only a small number stated they were regular users. Surely embedded information literacy training should increase the use of our databases.

From this semester all schools at the university college are using the same virtual learning platform. This offers a new arena for the Library to prepare and to distribute learning packages to targeted student groups. In the future we hope this will increase our possibilities to interact with students and to check their learning outcomes more regularly.

As we now head forward to implement the Bologna Process, the university libraries in all Nordic countries are working hard to extend the cooperation and collaboration with faculties to include Information Literacy as a Learning Outcome for all students. We have seen how important the context is for information literacy training. To find information is not a problem today, the difficulty is to identify and to select reliable resources and to select and use the found information and to writ the result in a correctly structured paper. Therefore we believe that the way forward lies in mutual understanding and true collaboration between the library and the faculties.

University libraries have also started to form alliances and to share e-learning products. We are just in the beginning to learn about how to make pedagogic and purposeful presentations in this environment. We have also experienced that e-learning products are time consuming to prepare and to revise, but at the same time they can reach a large amount of students. Our aim is that cooperation with academia will give all students basic information searching skills through courses on the VLE. When we combined this with face to face meetings between students and librarians they will develop their information literacy skills.

Conclusion

The electronic library is a reality, but the students’ needs for printed sources and study areas have not decreased. Instead we

30

have seen how the students are using our variety of study areas for different study activities. We have also experienced that they need support and training to achieve a variety of necessary skills like computer skills and the ability to give oral presentations to large audiences. In information literacy training we have started to make use of virtual learning environments and to cooperate with other libraries in the production and revision of these VLE products..

Referinţe bibliografice:

1. Bruce, Christin. The seven faces of information literacy. Adeleide, Auslib Press. 1997. 153 p.

2. Skagen, Therese et. al. Empowering students through information literacy in the physical and virtual classroom; cross-institutional collaboration between library and faculty and between two Scandinavian university libraries. Goeteburg, 2006. 245 p.

31

STRUCTURA BI-MODALĂ A DEPARTAMENTULUI INFORMAŢIONAL BIBLIOTECONOMIC ULIM:

CONCEPT ŞI REALIZĂRI

Ludmila Corghenci, Universitatea Liberă Internaţională din Moldova

Abstract: The professional performances of the Info-Librarian department are indissolubly connected with the organizational structure. The author identifies three stages in the developing process of ULIM’s Library & Information Department. At present the dual organization consists of the Info-Librarian Department of innovations, creativity and lateral communication. The author highlights the department’s focus on service and multi-level activities.

La 15 iunie 2007, în cadrul şedinţei în plen a Conferinţei jubiliare ULIM, preşedintele Academiei de Ştiinţe a Moldovei, dl Gh. Duca, în comunicarea sa a reliefat trei obiective strategice, care implică eforturile tuturor factorilor sociali, educaţionali, economici: acceptarea şi promovarea cunoaşteri (proces de transformare a cunoştinţelor în cunoaştere); competitivitatea şi amplificarea calităţii sociale, economice, ştiinţifice etc.

Aceste obiective reclamă implicarea nemijlocită a instituţiilor info-bibliotecare, prin metodele şi pârghiile specifice. Una dintre aceste pârghii este structura organizaţională, convingător şi raţional gândită, aplicată.

Performanţele profesionale ale instituţiei informaţional-bibliotecare (IIB) sunt indisolubil legate de propria structură organizaţională. Această afirmaţie poate fi argumentată prin faptul, că realizarea obiectivelor IIB solicită concentrarea raţională a tuturor resurselor disponibile şi canalizarea eficientă, coordonată a eforturilor. Şansele de succes sunt în proporţie directă cu o structură organizaţională adecvată scopurilor, concordată cu amploarea şi specificul activităţii.

Ca şi întreaga societate, IIB se află în prezent sub semnul unor schimbări de anvergură, ce solicită noi abordări în confruntarea acestora cu mediul şi, implicit, în gândirea şi practica managementului. Este vorba despre un „dans al schimbărilor”, care impune managementului organizaţiei un alt ritm de mişcare, noi reguli şi cerinţe, începutul secolului XXI fiind legat de schimbarea fundamentală a peisajului organizaţional. Conceptele, tehnicile şi

32

practicile ce au dominat gândirea managerială – putere, structură, ierarhie, control – sunt reexaminate, fiind dezvoltate, dar şi aplicate, noi concepte şi căi.

În publicaţiile ce ţin de managementul organizaţional sunt identificate trei valori / criterii intangibile, care influenţează structurile organizaţionale moderne:

concepte (accentuarea inovării continue prin centrarea pe cele mai bune, mai noi idei şi tehnologi);

competenţe (abilitatea de execuţie profesională şi de transmitere a valorilor – este apreciat acel angajat, care este ireproşabil versus obligaţiunile sale, fiind şi un bun formator pe măsura derulării proceselor profesionale – proces de gestionare corectă a cunoştinţelor şi deprinderilor, acumulate în procesul de instruire continuă);

conexiunile (coordonare, colaborare, parteneriat, astfel fiind facilitat accesul la inovaţii şi oportunităţi); Este vorba despre centrarea structurii organizaţionale pe

cunoaştere, inovare, şi învăţare, în acest sens cazul DIB fiind deosebit de elocvent.

Rezultatele cercetării teoretico-empirice a dezvoltării structurii organizaţionale a DIB ne permit să evidenţiem câteva etape ale procesului de dezvoltare organizaţional-funcţională a Departamentului:

anii 1992-1999 - crearea şi predominarea unei structuri pur ierarhice (specifică organizaţiilor mici), urmând implemen-tarea unei construcţii ierarhic-funcţională (constituirea servi-ciilor funcţionale tradiţionale de bibliotecă; fundamentarea activităţii acestora pe principiile ierarhiei, centralizării şi specializării înguste, autonomiei responsabilităţii şi a auto-rităţii);

anii 1999-2001 – perioada iniţierii şi implementării proiectului Tempus-Tacis „Managementul bibliotecii universitare”, care a acoperit anumite modelări, întocmire de concepte şi programe, schimbări iniţiale de ordin organizaţional; conşti-entizarea necesităţii schimbărilor;

2001 – prezent – schimbării ale structurii organizaţionale (suport bi-modal), analize şi evaluări, corectări; Reproiectarea organizării proceselor de activitate informa-

ţional-bibliotecară poate fi prezentată prin câteva intervenţii / schimbări:

33

comasarea oficiului „Împrumut la domiciliu” din cadrul serviciului „Relaţii cu publicul” (anul 2000) (este vorba despre unitatea de structură; a nu confunda cu forma de servire, împrumutul fiind realizat în regim automatizat din colecţiile de bază ale DIB); Această acţiune a fost determinată de tendinţa bibliotecarilor ulim-işti de a înlocui activităţile necalificate, de rutină, repetitive cu cele bazate pe cunoştinţe şi cunoaştere (faptul, că o bibliotecă universitară este văzută în mediul universitar ca un simplu depozit de documente se datorează anume acestei unităţi de structură). Servirea cu documente la domiciliu se realizează în altă formulă – din colecţiile de bază; pentru un termen limitat, astfel aliniindu-ne la noile condiţii socio-economice – investiţiile crescute pentru documente trebuie să fie recuperate, fiind asigurată circulaţia efectivă a acestora. Elaborarea şi aplicarea unei noi politici de dezvoltare a resurselor documentare şi informaţionale DIB a fost încă un argument în sprijinul desfiinţării acestui oficiu;

îmbinarea coordonării pe verticală cu cea orizontală, vorba fiind despre introducerea în structura organizaţională a elementelor de structură plată şi fundamentarea activităţii DIB în baza unei structuri bi-modale (elemente active ale acesteia: implementarea obligaţiunilor de bibliotecar contact, experienţa bibliotecilor universitare suedeze; instituirea echipelor de procese, acestea fiind construite în scopul „lichidării” graniţelor dintre serviciile funcţionale şi asigurării transparenţei activităţii DIB, axarea activităţii pe concepte şi programe. Prima experienţă în acest sens: echipa PS, care s-a implicat în două procese de bază: elaborarea conceptului PS şi a Planului strategic DIB, anii 2001-2005, cel din urmă fiind monitorizat de către experţii Proiectului Tempus-Tacis. Activitatea DIB, fiind fundamentată azi pe managementul proiectului, conceptualizare, echipele de procese au devenit indispensabile procesului de servire informaţional-documentară a comunităţii universitare; Structura bi-modală este deosebit de eficientă în sensul identificării şi valorificării creativităţii personalului;

elaborarea şi implementarea conceptului noilor spaţii funcţionale ale DIB; Acest concept a prevăzut introducerea unor opţiuni inovaţionale, gen: amplasarea serviciilor funcţionale în imediata apropiere de beneficiari (stimulând

34

implementarea programelor „Clientul nostru – partenerul nostru”, politicii „uşilor deschise”), instituirea sălilor de lucru în grup, organizarea Centrului de Informare şi Documentare ULIM, a Clinicii Informaţionale, a postului „Info-ULIM” etc. Aceste schimbări au atribuit structurii caracteristici gen: flexibilitate, accesibilitate, comunicare, deschidere parteneriatului „bibliotecă – student – cadru didactic – bibliotecar”;

amplificarea rolului şi locului managerului funcţional, transformarea acestuia în lider la locul său de muncă;

punctul culminant de adaptare la provocările mediilor interne şi externe – constituirea în structura ULIM a Departamentului Informaţional Biblioteconomic; Fiind un compartiment de interes comun pentru unităţile universitare şi realizând o dublă misiune, DIB deţine atât funcţii tradiţionale, specifice unei biblioteci universitare (relaţii cu publicul, servicii informaţional – bibliografice etc.), cât şi unele atribuite de comunitatea universitară (de ex.: Agenţie Bibliografică Universitară; Centru Universitar de Formare a Culturii Informaţionale – FORMIN etc.). Tabelul ce urmează identifică caracteristicile structurii bi-

modale a DIB în context comparat:

Caracteristici predominante până în anul 1999

Evoluţii, adaptări

Predominarea liniei ierarhice structurale

Organizare bi-modală (echipe, programe, obligaţiuni „bibliotecar-

contact) Predominarea comunicării profesionale pe verticală,

conformism-ului profesional

Instituirea inovaţiei, a creativităţii, a comunicării laterale

Specializarea îngustă a sarcinilor, sarcini stabile şi strict definite

Axarea pe procese, activităţi multidimensionale, „eliminarea graniţelor” serviciilor funcţionale

Responsabilităţi preponderent executorii

Responsabilităţi lărgite, amplificarea responsabilităţii decizionale a personalului

Coordonarea activităţii pe verticală, centrul de autoritate fiind plasat la vârful ierarhiei

Deplasarea „autorităţii” spre locul unde se realizează sarcinile

concrete Transmitere de instrucţiuni şi

decizii Transmitere de informaţii,

consultanţă

35

Comunicare limitată, lipsa capacităţii de a depista priorităţi

strategice

Deschidere, comunicare, capacitate de a depista priorităţi

Cultura managerială (deţinută, atribuită persoanelor cu posturi

de conducere)

Cultura managerială este un atribut al fiecărui angajat, necesar

procesului de dirijare a vieţii profesionale (de ce nu şi

personale ?) Cultura informaţională

nepronunţată, neabordată Acces nelimitat la informaţia

profesională, crearea condiţiilor necesare în acest sens

Schimbarea organizaţională la DIB poate fi categorisită din

două perspective: reprezintă un răspuns la acceptarea schimbării, la

tendinţele de schimbare (este vorba despre reacţia DIB la provocările mediului intern şi extern);

schimbarea organizaţională poate fi imaginată şi ca un proces de creare a schimbării, ca un proces proactiv, de lanţ, reclamând evoluţii în mentalitatea personalului şi activităţile Departamentului;

Competitivitatea IIB depinde în mare măsură de gândirea neconvenţională, de încurajarea proceselor de învăţare şi inovare, de distribuire a puterii profesionale în rândul membrilor IIB, de sprijinirea acestora în gestionarea cunoştinţelor şi a cunoaşterii, de câştigarea credibilităţii comunităţii servite şi a celei profesionale.

Referinţe bibliografice:

1. Constantinescu, Carmen. Particularităţi ale tehnologiei informaţiei pentru managementul strategic. Bucureşti: Economica, 2000. 240 p.

2. Corghenci, Ludmila. Instruirea continuă a bibliotecarilor în contextul politicii de edificare a Societăţii Informaţionale. In: Şcoala de Biblioteconomie din Moldova: buletin trim., 2004, Nr 3/4, P. 17-20.

3. Corghenci, Ludmila. Schimbări organizaţional - funcţionale în activitatea bibliotecii universitare. In: Symposia Professorum. Seria Biblioteconomie: materialele sesiunii şt. din 4-5 mai 2001 / Univ. Liberă Intern. din Moldova; dir. A. Galben; coord. Gh. Postică. Ch., 2001, P. 15-19.

4. Drimmelen, Wim van. Să deschidem bazele informării şi cunoaşterii în Europa. In: Biblioteconomie : culeg. de trad. prelucrate, 2005, Nr 2, P. 54-59.

36

5. Dragomirescu, Horaţiu. Organizaţii bazate pe cunoaştere. www.academiaromana.ro/pro_pri

6. Drăgănescu, Mihai. Societatea informaţională şi a cunoaşterii. Vectorii societăţii cunoaşterii [citat la 15 sept. 2007]. Accesibil pe Internet: www.academiaromana.ro/pro_pri.

7. Munteanu, Igor. Managementul cunoştinţelor / Igor Munteanu, Veaceslav Ioniţă. Ch.: Cartier, 2005. 112 p.

8. Un posibil Cadru European al Calificărilor [citat la 17 sept. 2007]. Accesibil pe Internet: www.almamater.md.

9. Шрайберг, Я. Библиотеки и университеты в электронно-информационной среде: первые шаги на пути от информационного общества к обществу знаний. B: Науч. и техн. библиотеки, 2006, Nr 1, P. 27-42.

37

DEVELOPING AND IMPLEMENTING EDUCATIONAL PROGRAMS AT THE SWEDISH SCHOOL OF LIBRARY AND INFORMATION SCIENCE (SSLIS) IN ORDER TO MEET THE

BOLOGNA PROCESS

Arja Mantykangas, Swedish School of Library ant Information Science, Borås

Abstract: Articolul oglindeşte restructurările organizaţionale şi de conţinut la Facultatea suedeză de Biblioteconomie şi Ştiinţe ale Informării a Colegiului Universitar, Borås. Procesul educaţional este prezentat de către autor drept unul bazat pe cunoştinţe, intenţii, analiză, planuri cu structură mixtă, consultări şi discuţii cu actorii din exterior şi personalul, echipele din interior.

Undergraduate and postgraduate education and research in Library and Information Science are central issues at SSLIS. The undergraduate education is aimed at future librarians and information specialists. More than 300 students are admitted each year and about 130 Master’s theses are produced each year. In 1999, the Swedish Library School was united with the department of Library and Information Science at Gothenburg University by an agreement to form a common department — The Swedish School of Library and Information Science — for both graduate and postgraduate education, situated at the University College of Borås (UCB).

The Swedish School of Library and Information science (SSLIS) can be looked upon as a knowledge organisation. Now I mean this not only in the sense that the institution is dependent on knowledge and its staff’s competence but also in the sense that the staff produces knowledge through its own research studies. Proficiency in managing knowledge intensive processes is vital for an organisation such as SSLISS and is often referred to as knowledge management.

In this paper I will briefly describe the recent recreation of the educational programmes at SSLISS concerning knowledge management. The driving force for this initiative came from the so-called Bologna process that is to be implemented by the Fall 2007 in higher education in the countries of European Union. The main questions to be answered in this presentation are:

What action did SSLIS in the implementation process? How was the knowledge base managed? What then?

38

Firstly I will present some of the main themes of The Bologna Process and the Lisbon Research Agenda as described in a recent article: The Bologna Process and the Lisbon Research Agenda: the European Commission´s expanding role in higher education discourse by Ruth Keeling (in European Journal of Education, Vol. No. 2, 2006). Then I will describe the implementation process as accounted for by the assisting head, MA, Mr Anders Stenstroem and the leading professor, Mr Lars Hoeglund. Finally, I will summarize the paper.

Presenting some of the main Bologna themes in the European education discourse with the help of Ruth Keeling (2006). The European Commission has extended its involvement in the higher education sector. In 2002, the EU’s educational activities gained in prominence when national Ministers responsible for education endorsed the first European-level ‘Work Programme for Education and Training 2010’. This ten year plan for modernising education systems in EU Member States confirmed the three overarching objectives:

improving quality and effectiveness facilitating access and opening up national education and training systems to the

world. Through financing a range of research initiatives and Bologna

reform projects, it has become directly involved with numerous ‘grass-roots’ activities - practical intervention which has done much to increase the EU’s visibility and significance for universities.

In 2005, the Commission presented a bold plan to double funds available for research at the European level under the 7th Research Framework Programme. Once launched, European universities and research institutes will be eligible for funding under each of its four headings: for cooperation initiatives, project-based research, researcher support and for improving research infrastructure. The growing significance of the research elements has provided the Commission with a critical opening to advocate a substantial reform of institutional and research management in Europe’s universities. This began in 2003 with the key Communication ‘The Role of the Universities in the Europe of Knowledge’ followed in 2005 by ‘Mobilising the Brainpower of Europe’. Calling for a new social contract between the higher education sector and society, the Commission made recommendations concerning institutional

39

governance, financing arrangements and curricular reform, whilst emphasising the need to guarantee universities’ operational autonomy and to stabilise their core funding.

At the same time, European higher education systems are undergoing radical restructuring in line with objectives defined by the Bologna Process. The Bologna Process is best known for promoting the introduction of the three-cycle degree structure to European higher education systems. A three-tiered progression of Bachelor’s, Master’s, and doctoral degrees has quickly become the European standard in participating countries.

Furthermore, intergovernmental agreement within the Bologna Process has determined that these national higher education qualifications are now to be organised into an overarching European-wide framework. Within this basic framework, and in line with complementary Lifelong Learning initiatives in many countries, qualifications will be defined according to levels of complexity and difficulty.

The Bologna Process has encouraged developments in the area of quality assurance - both within higher education institutions and externally. Over the past years the Bologna Process has had a decisive impact on almost all aspects of higher education in Europe. Many of the Bologna initiatives are ‘mainstreaming’ solutions first developed by the Commission to enhance the international mobility of European students and their qualifications. For example, the EU’s credit transfer and accumulation system (known as ECTS) has become the European standard.

According to Ruth Keeler, a key message embedded in the Bologna objectives and the EU’s research policy is that higher education leads somewhere - for the individual and for society. The Commission consistently depicts learning as an inherently productive activity, through which students accumulate and generate knowledge for personal and social benefit. Knowledge ‘production’ plays a similarly central role in the EU’s research policy discourse: according to Commission texts, researchers create ‘innovations’, ‘new technologies’, ‘knowledge assets’ and ‘intellectual property’, directed towards the benefit of society, the Commission forges a line of argument which necessitates its own preference for ‘applied’ research. Furthermore, the Commission’s policy documents push the idea that educational activities and ‘outputs’ are measurable. In line with wider global trends, the Commission’s identification of ‘indicators’ and its use of ‘benchmarking’ break open the formerly

40

unique status of universities. Higher education institutions are constructed by the Commission as organisations like any other, participating in and competing on an open market, and measurable in terms which transcend the education sector.

Its policy texts call for higher education activities to be responsive to the ‘needs’ of the labour market and industry. The concept of quality is an important (although ‘floating’) signifier. The research-Bologna nexus encouraged by the Commission also presents learning and research as a necessarily collaborative activity. Such cooperation is supported by the Commission through university networks (joint degree programmes, thematic networks, Joint European Projects) and collaboration with industrial partners.

The Commission’s presentation of higher education - as purposeful, progressive, successful, economically beneficial, collaborative and international - parallels closely its construction of the wider European project. The Commission stresses the ‘European dimension’ of the national Bologna reforms, presenting mobility and the recognition of qualifications as the key to accessing the benefits of European citizenship. Universities are redefining themselves as key and independent players on the European stage; a social position denied them during years of tight state control. Universities are able to redefine their missions positively, representing themselves as the ‘powerhouses’ of the new Europe adopting the Bologna process.

Recent implementation of the European dimension at SSLISS: some experiences Here I will describe some of the Swedish experiences after starting the restructuration and becoming participants in the European education discourse as described by deputy head of the school, leading professor, Mr Lars Hoeglund (3th of October 2007) and assisting head, MA, Mr Anders Stenstroem (24th of September 2007) .

Timing It has been a rather long process but we were aware of this

from the beginning and started out by launching different workgroups. Last year, 2006, in particular, there was a lot of pressure on us. We were inundated with detailed directives and models which we were expected to use by both UCB and Goteborg University.

We knew that things were going to happen in 2007 and the main outline of events. We had been working on it for at least three

41

years although the actual implementation of the law occurred quite late in the process so that we that we were short of time despite our preparations.

I suppose it is typical for Sweden to be late in this process. It was already implemented in Denmark and Norway but it is perhaps so that once we had decided do go through with it the whole education system was changed by the 1st July, 2007.

Organizing the work and landing in the programmes The chance was organised so that firstly a working group was started, the group started with an environmental scanning openly, studying the legislation and rules both in Sweden and in Europe, other educations both in Nordic countries and in Europe, how they had done. From one working group we expanded to several working groups. One group looked for the demands put on us. Other groups were directed towards creating different programmes: librarians´ programme, information specialists programme, information architect (together with the institution for business and informatics) and then finally the master programme. The first move was to hire a library consultant that made an investigation of library directors and what they thought about the employability of the students, their points of view on the three different levels: candidate – “one year magister” - master. We have talked with the union, with the Association for Librarians, other educations in Sweden. Concerning Information Specialist and Information Architect we had a dialogue with different companies and partner companies in order to know what they think about the employability. It has had an impact on the educational plans. They have a good mixture of practice and theory. Perhaps we also can make joint projects in the future. We will start applying special methods to help our students to show and communicate their skills and knowledge for presumptive employers.

The leaders play quite an important role in knowledge driven processes like this one. It also was a big change process at the same time. First time we heard that something would happen was summer 2001. It took six years before we launched it. The picture was not clear and that is why we did a lot knowledge inquires and environmental scanning. Looking back on the process one can see that it contained a lot of error-and-trial. For example it was both good and bad that we started so early. It was good in that way that we could prepare ourselves and get used to the thought but at the same

42

time it was a lot of speculations and opinions but very little actually decided.

Decision makers in the process After an intensive developing we got several suggestions for

courses and programmes. These were ventilated with the staff several times, both for the staff in general and for the department board. Finally the board of the school made the decisions. There was the decision about establishing the new programmes to be taken. We applied for the right to give a Master education even through the University of Gothenburg. The only programme that had to be approved by The National Agency for Higher Education was the Master Level´s programme. The board at the University College consists of internal representatives for teachers, rector and other members, often high lever persons from different sectors in the surrounding society. The board of the department has also external members, the number of external members is going to increase. One of them is the chair.

There were subject related, profession related and more internal university college related aspects. These three factors have an impact on how the education looks like today. We can see what we want to give and then what we can give. Then in the long run we can try to develop the competence so that it will harmonize between what we want and what we can. The change is quite slow, it is not rapidly managed if we want to offer a new education.

Doctoral education After the more basic levels were fixed we also had to adopt

the doctoral level. It means that we partly have new goals for the research education. It is not only a matter of doing the courses and then to produce a scientific thesis. There are also new goals like developing communicative and pedagogical skills and possibilities to international contacts.

Quality issues Then the question will be about following up the process and

the quality. The quality issue is not very co-ordinated at the European level. Indirectly it is within the Bologna but the quality programmes look very different at different places. The University of Gothenburg has for example delegated this issue to the institutions and asks for reports on how they work with the quality matter.

Looking at the total quality so practically everything is quality, the competence of the teachers, recruitment of doctoral students,

43

how the process is carried out, and evaluation of the product, routines and supporting activities, applicants to the doctoral programmes.

It is quite complicated already there. The political debate has taken up the percent of persons with doctor´s degree there is compared to other countries and so one. It has contributed to that several persons have become doctors during the last years. There is that kind of dimension. It is a matter of undergraduate education. also, and the mobility in Europe. That is the intention with bologna. We have noticed that several students have applied for the doctoral education not so many from Europe but from the Far East and Africa. The problem is that we cannot charge and also that doctoral studies require that the funding is fixed.

The council for the research and development at the university college and the board for the department make quality controls: when we have a new idea for a programme so this council looks at it and the institutional board.

Mobility The aim of Bologna is to promote international mobility for

both students and for teachers. So far mostly students have moved around. For us it has stimulated new programmes in English, like a new master programme on digital libraries.

Employability Bologna stresses employment and employability. It happens

for some reason at the same time as a general trend in society and increased awareness of the students. They ask for information about the labour market more than before. It is not bologna that has caused this but rather the conditions on labour market. When fewer persons studied in higher education it was easier to change job and direction. Several persons study and the demands are higher. Even internally information about labour market is asked before you can create new educations and programmes.

The university college has the freedom to create educations that seem to respond the needs on the labour market. The control that we have is in form of the number of study places that we are given from central level.

Future We have recently started these new educational

programmes; exchange between different institutions will increase quite rapidly. The Swedish feature in Bologna was that we did not

44

buy the basic thought about three years´ doctoral programmes but kept it on four year level. The driving force for this was mainly the medicine. Probably it will be modified in some way. These new educational programmes are new-produced and a big change from a general library education to several more directed educations. The new educational programmes must be combined to research, the need for research will be stressed for the new programmes. It is not before in 2010 we will se how the new students are managing, how they liked their education and how the employers accepted them. Then they have to work a while before we can see the whole picture, if they are suited to the jobs they got, if they were employable.

The middle age has become lower, there are more male students now, up to 40 %. It is a drastic change. Perhaps it is why the new educational programmes give a clear occupational identity: librarian, information specialist or information architect, or Nordic library leaders, digital librarians.

We are still in the process. Now we have started, now it is fall 2007.

Summarizing Above I have described some central themes in the

European educational discourse as written by Ruth Keeler. The assistant head of the school, MA, Mr Anders Stenstroem and the leading professor and deputy director, deputy head of the school Mr Lars Hoeglund, are well synchronized and implemented in the European dimension. Sweden makes an exception in one case and keeps the four-year doctoral education. It is considered as typically Swedish, so even the common effort to reach the goals finally.

I would like to add to that that even the way change process was organised reflects Swedish and perhaps Nordic tradition: the listening to all of the staff, involving all in working groups, unions, the idea or working groups, democratically appointed boards on different levels.

In that sense the knowledge base management be characterised as being focused on analysis, clear intentions, perhaps even as creative chaos in the beginning and a mixture of bottom-up (building working groups, listening to the staff, negotiations with the union) and top-down processes (final decisions by different boards, laws, detailed rules from above). Different levels and bodies have interacted in a “soft” Swedish way.

45

UN INSTRUMENT MANAGERIAL AL INSTITUŢIILOR DE SUCCES – UMORUL

Lidia Kulikovski

Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu”

Abstract: Humour is a very successful and attractive tool in the managerial process. The author demonstrates the influence of humour on employees’ morale and on the synergy and institutional culture through a variety of practical and theoretical approaches. She gives examples of using humour in personnel management, delegated management, formative activity and other managerial activities. She lists the advantages and the positive results of using humour in the managerial process, concluding that humour has the capacity of improving communication, facilitating interpersonal contacts and increasing the possibility of new perspectives as well as fostering a more efficient problem solving attitude in libraries.

Alegerea temei este motivată de perspectiva aplicabilităţii practice a conceptului de umor ca mecanism managerial în domeniul biblioteconomic. Totuşi, lucrarea de faţă nu are pretenţia unui studiu ştiinţific sau managerial, ci are ca scop expunerea punctului nostru de vedere, al Bibliotecii Municipale, asupra umorului într-o instituţie, a cărui manifestare o sesizaţi, o observaţi de cum intraţi pe uşa instituţiei sau de cum managerii Bibliotecii Municipale asistă, participă la activităţi profesionale…

Din motive de spaţiu nu vom prezenta ample definiţii ale conceptului, doar definiţii operaţionale (nu neapărat ştiinţifice), pe care nu ştim exact cine, când, în ce context le-a spus. Sperăm însă că acestea pot servi drept punct de referinţă în cele ce urmează:

Umorul – una din cele mai serioase chestiuni ale umanităţii Umorul – instrument de salubrizare a oricărei dezbateri de

idei, dialog sau activităţi manageriale; Umorul – formă de discurs care banalizează distanţele

sociale, profesionale şi posibilele tensiuni; Umorul - deschide inima, iar o inimă deschisă este o minte

deschisă. Sunt definiţii culese, în timp, din cărţile pe care le-am citit.

Le putem recunoaşte valoarea odată ce Carlyle a spus că tot ceea ce omenirea a făcut, a gândit, a câştigat sau a fost - se regăseşte în paginile Cărţilor.

46

Umorul reprezintă un ingredient specific şi poate constitui o abordare deosebit de fructuoasă şi de atractivă. Umorul dispune de capacitatea de a îmbunătăţi comunicarea, de a facilita conexiunile şi de a spori posibilităţile de a deschide perspective uriaşe, asigurând posibilitatea soluţionării eficiente ale problemelor cu care se confruntă biblioteca.

Managementul, spun mulţi specialişti, este o artă. Noi utilizăm cu succes în actul managerial diverse forme artistice (serbări corporative, şedinţe de premiere, aniversări, etc.), oferind posibilitate angajaţilor şi managerilor să-şi manifeste abilităţile artistice… De regulă, în astfel de situaţii, imprevizibil, ies în proeminenţă caracteristici ale angajaţilor, mai puţin observate în ritmul cotidian – spontaneitate, improvizaţii, originalitate, veselie şi umor.

Nu este obligatoriu, şi nici Referenţialul Competenţelor nu solicită, dar este foarte important şi foarte benefic, pentru instituţie, dacă managerul, directorul bibliotecii au calităţi artistice, dar mai ales simţul umorului (constructiv-pozitiv). De el depinde mediul endogen (organizaţional) al bibliotecii - nava împreună cu echipajul, precum şi multe alte elemente ce compun biblioteca: resurse, activităţi, produse, rezultate, cultura organizaţională şi climatul intern, care condiţionează şi influenţează managementul bibliotecii alături de misiune, scopuri, responsabilităţi.

Cel mai important element de succes al managementului este, totuşi, climatul intern. Se ştie, că dimensiunea psihologică a bibliotecii este determinată de starea morală a colectivului. Conducătorii consideră că, menţinerea unui climat moral pozitiv, asigură obţinerea succeselor unei biblioteci. Climatul moral al bibliotecii este elementul constitutiv al relaţiilor instituţionale - având caracter interacţionist, el implică acţiunea factorilor psihologici individuali şi de grup, sociologici – organizaţionali şi situaţionali. Dacă la nivel individual climatul moral este concretizat în sentimentul de sine, care se întemeiază pe anumite valori de ordin moral ca: experienţele acumulate, sentimentul de siguranţă, demnitatea, libertatea, la nivel instituţional acesta este concretizat prin sentimentul de apartenenţă la bibliotecă şi pe valorile instituţionale împărtăşite (la fiecare bibliotecă - diferite, dar şi pe valorile pro-fesionale acceptate la nivel de profesie) şi pe relaţia de încredere în şef, întemeiată pe anumite cerinţe faţă de şef: competenţă pro-fesională, comunicarea cu subalternii, capacitatea de a aprecia realizările acestora, onestitate faţă de colaboratori, simţul umorului şi sportivitate.

47

Dimensiunea psihologică include, alături de climatul moral şi starea de sănătate a colectivului, starea de bine psihic, somatic şi social al individului. După A. H. Maslow o persoană sănătoasă este o „personalitate autorealizată” şi identifică 16 trăsături, din care noi evidenţiem cele referitoare la subiectul nostru: se acceptă pe sine, pe alţii şi lumea înconjurătoare; grad înalt de spontaneitate; este centrat pe probleme şi nu pe trăirile subiectului; autonomie şi independenţă; apreciere elastică a oamenilor şi lucrurilor, lipsa stere-otipurilor; interese sociale puternice; simţul umorului constructiv; potenţial creator. Deci, consideră specialiştii, o persoană social sănătoasă preferă şefi cu simţul umorului.

În ultimii ani tot mai frecvent întâlnim preocupări privind conceptul psihologiei pozitive. Componentele acestui concept sunt: speranţa, optimismul, starea de bine subiectivă (well-being-ul), curajul. Specialiştii consideră, şi pe bună dreptate, umorul drept o noţiune a psihologiei pozitive. Dacă umorul influenţează pozitiv climatul moral, considerăm că este chiar indicat în activitatea cotidiană a unei instituţii.

Managerilor nu le este străin nici postulatul: umorul şi râsul influenţează sănătatea (din punct de vedere moral şi social) angajaţilor:

râsul cauzează modificări fiziologice benefice asupra sănătăţii;

umorul şi râsul sunt căi de intensificare a emoţiilor pozitive, împreuna cu veselia, optimismul etc.;

umorul moderează relaţia dintre stres si sănătate; umorul este un mecanism de creştere a nivelului individual

de sprijin social; umorul este un instrument de facilitare socială, pentru a

ameliora tensiunile create. Umorul este un fenomen multidimensional, care desem-

nează : (1) caracteristicile stimulului (glume, farse, epigrame, bancuri, caricaturi, desene animate, filme de comedie); (2) procesele mintale implicate în crearea, perceperea, înţelegerea şi aprecierea umorului; (3) reacţiile individului (amuzament, zâmbet, râs) sau, se poate spune, consecinţele primelor două dimensiuni. Umorul include elemente cognitive şi afective şi este conceptualizat atât ca stare (amuzament, veselie, ilaritate), cat şi ca trăsătură (simţul umorului).

Omul bibliotecar, în ipostază de specialist, este reperul central în jurul căruia se dezvoltă o bibliotecă. El cuprinde în

48

personalitatea sa temperamentul, caracterul, vocaţia şi aptitudinile, la care se adaugă o serie de motivaţii, interese şi aspiraţii particulare, pe care managementul trebuie să le cunoască pentru a putea să ţină cont de ele. În cadrul bibliotecii, bibliotecarul se manifestă ca fiind factorul cel mai activ şi capabil, prin acţiunile sale, să dinamizeze şi să concentreze în jurul său celelalte resurse ale instituţiei. Căile prin care se pot dinamiza resursele interne ale instituţiilor noastre sunt în permanentă perfecţionare. Specialiştii au identificat, mai recent, o serie de neo-factori, printre care şi conceptul de umor în procesul managerial. Ansamblul relaţiilor dintre compartimentele bibliotecii şi dintre angajaţii ei amplifică sau diminuează efectul sinergic al bibliotecii. Compartimentele bibliotecii sunt fundamental diferite între ele şi aportul fiecărui compartiment la rezultanta generală este eterogen şi inegal. La toate acestea se adaugă diferenţele de ordin intelectual, afectiv, aspiraţiile şi potenţialul particular, ce-i individualizează pe angajaţi. De aceea, credem noi, amplificarea efectului sinergic presupune, din partea managementului bibliotecii, o susţinută acţiune conştientă, bazată tocmai pe sesizarea acestor diferenţe şi pe valorificarea lor, prin cooperare, în folosul atingerii obiectivelor. Şi cum să sesizezi aceste diferenţe şi să le canalizezi spre realizarea obiectivelor instituţiei dacă nu prin şi cu ajutorul umorului? Biblioteca reprezintă un sistem complex, iar managementul, în calitatea sa de factor decident volitiv este şi responsabil de valorificarea conştientă a diferenţelor, compensarea slăbiciunilor, integrarea abaterilor pozitive şi crearea unui climat relaţional intern cooperant, animat de spirit altruist, umoristic. Umorul amplifică efectul sinergic al instituţiei, realizând un grad sporit de solidaritate, reciprocitate, solicitudine, complementaritate şi participare. Iar sinergia poate deveni, în aceste condiţii, un important generator de creativitate în cadrul instituţiei culturale - ordonează, eficientizează şi disciplinează efortul comun.

Dacă sinergia reprezintă, în opinia specialiştilor, esenţa conducerii şi are menirea de a garanta menţinerea unui climat propice emulaţiei generale, atunci, credem noi, cei de la Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu”, amplificată de umor, sau prin umor, inhibă tendinţele negative, ostile, egoiste şi ridică la cote maxime cooperarea, încrederea şi spiritul de echipă. Convingerea noastră este că umorul, ca instrument managerial, facilitează interacţiunea şi cooperarea din cadrul instituţiei bibliotecare, cu accent pe

49

perfecţionarea, modernizarea şi dinamizarea ansamblului de conexiuni. Efectul sinergic al instituţiei este susţinut de cultura organizaţională, care, ca instrument de management, relevă ansamblul percepţiilor individuale referitoare la organizaţia ca atare, cu tot ce comportă ea - oameni, specific şi produse. Specialiştii pun semnul egalităţii între cultura organizaţională şi “programarea mentală colectivă” sau “software-ul mental al oamenilor dintr-o organizaţie”. Nu poate nici un manager să umble cu matura în softul mintal al oamenilor, dar printr-un şiretlic spiritual – umorul, totdeauna ai acces la acest soft. Se zice că prin umor poţi educa fără mătură şi băţ. Cultura organizaţională este un proces viu şi complex de rafinare şi asumare a unor valori şi mentalităţi, propriu mediului intern al oricărei organizaţii. Dar rafinarea nu se face mecanic, cu instrumente şi echipamente, se poate face doar prin exemple morale, comportamente pozitive şi prin umor. Utilizarea umorului facilitează toate cele 10 caracteristici ale culturii organizaţionale: amplifică iniţiativa individuală; sporeşte toleranţa faţă de risc; susţine direcţia; oferă sprijinul (asistenţă suportivă pentru subordonaţi); asigură integrarea; facilitează controlul; consolidează identitatea; influenţează recompensarea; educă toleranţa conflictului; îmbună-tăţeşte comunicarea.

Bibliotecilor, prin origine, roluri, misiune, le este favorabil un climat pozitiv, caracterizat prin cooperare, adaptabilitate sporită, capacitatea iniţiativei. Apar însă, frecvent, şi fenomene de caracter negativ, determinate de egocentrism şi orgolii excesive, aroganţă, rigiditate etc. Ele pot conduce la instalarea unui climat obstrucţionist şi profund contraproductiv. Bibliotecarului, ca om de cultură, nu-i plac exigenţele organizaţionale (regulamentele, programul rigid, relaţiile ierarhice, controlul, birocraţia, asumarea de responsabilităţi etc).Dar aşteptările sale, vizând rolul suportiv pe care organizaţia trebuie să şi-l asume, sunt pretenţioase sau exagerate. Acest ansamblu de percepţii, marchează principala caracteristică a climatului intern. O contribuţie semnificativa o are abordarea umoristică a conflictelor. Demersul umoristic este un act de curaj, întrucât deplasează atenţia parti-cipanţilor în conflict de la conflictele intrapsihice la modalităţile de gestionare adecvată a acestora. Nu contează atât conflictul care, de multe ori, nu se lăsa lichidat prin conştientizare, ci construirea şi dezvoltarea unor modalităţi defensive optime de gestionare a lui.

50

Managerul trebuie să-şi cunoască oamenii: cine şi câţi sunt supărăcioşi, îngâmfaţi, mofturoşi/pretenţioşi, mofluzi, dar şi cine din colectiv sunt optimişti sau au simţul umorului? Supărăcioşii, îngâmfaţii, mofturoşii/pretenţioşii, mofluzii îi cunoaşte lumea după comportament în echipă. Pe cei cu simţul umorului îi recunoaşte doar dacă comunică cu ei, urmărind reacţiile lor la diverse situaţii de muncă sau conflictuale. Registrul umoristic al individului include: (1) autorecunoaşterea ca persoană cu umor; (2) recunoaşterea umorului altora; (3) aprecierea umorului şi atitudinea faţă de umor; (4) râsul - răspuns comportamental la o situaţie caraghioasă, amuzantă; (5) distanţarea - se poate amuza de situaţiile stresante; (6) apărare, adaptare - utilizează umorul ca mecanism adaptiv şi de apărare.

Oamenii cu simţul umorului sunt optimişti prin natura lor şi sunt oameni, care lucrează cu randament. Celelalte categorii vor aduce zeci de motive din care nu au putut realiza o sarcină. Un manager ar trebui să reflecteze în mod serios la raporturile cu categoriile de supărăcioşi, mofluzi şi mucaliţi - adică celor cu lipsa de umor. Supărăcioşii sau mofluzii, dar şi posacii, se află pe primele trepte care au efecte nocive în plan social în general şi în particular pe plan instituţional.

Unde ar mai putea utiliza managerul, biblioteca în general ca instituţie, umorul? Bibliotecile n-au folosit, nici într-o ocazie, umorul ca metodă de a atrage atenţia utilizatorilor, de a-i atrage la bibliotecă în general, aşa-numitul marketing parodic. Această nişă a fost imediat ocupată de înşişi utilizatorii creativi, care se folosesc de umor ca să ironizeze politicile, serviciile pe care le utilizează, servisul informaţional, sau iau poziţie vis-a-vis de acestea. Astfel se nasc stereotipurile şi acele portrete de bibliotecari, pe care le cunoaştem.

Zona umoristică bibliotecară nu prea a fost acoperită. Ar fi de menţionat încercările Bibliotecii Municipale cu publicaţiile de satiră şi umor editate – Amuzament cu abonament şi Bibliomania, care se înscriu în categoria marketingului parodic ca nişte contra-reclame apărute din nevoia de mesaje cât mai aproape de realitate, în care cartea, autorul, biblioteca şi bibliotecarul sunt sursele ironiei. Dar

Specialiştii au demonstrat că informaţia transmisă de o glumă sau de o afirmaţie într-un context social nu constă numai în oameni, obiecte sau fenomene la care se referă gluma. Această informaţie include şi caracteristici ale vorbitorului şi aspecte ale situaţiei sociale în care este transpusă gluma. Cunoaştem cu toţii că

51

o glumă poate avea efectul scontat într-o situaţie şi poate să nu impresioneze sau să nu stârnească nici măcar un surâs în alta.

Oamenii interpretează informaţia într-un mod, care le furnizează o caracterizare pe care o cunosc deja a subiectului la care se referă. Ca urmare, când spunem că cineva este bibliotecar, oamenii presupun, în absenta altor informaţii, că persoana în cauză are atributele tipice bibliotecarilor (dacă nu suntem la locul de muncă, urmează o privire neîncrezătoare de sus în jos, de jos în sus căutând portretul steriotipizat dar acesta-i altul şi pe deasupra-i deştept, ştie a glumi, ba chiar şi râde). De fapt, oamenii îşi revizuiesc cu greu anumite asumări pe care le-au făcut iniţial, de aceea şi astăzi avem portretul comic al bibliotecarului pe care-l ştim – o femeie, în vârstă, cu coc, de regulă, foarte severă.

Dar diminuarea valorii sau a importanţei unei entităţi, nu constituie întotdeauna discreditare şi nu acceptăm postulatul că diminuarea este o condiţie necesară a umorului. Sfera noastră bibliotecară poate identifica un spectru foarte larg şi divers de situaţii şi fenomene comice, depinde cum le interpretăm – ele se pot transforma în umor macabru, sau pot fi reinterpretate ca situaţii comice.

Un exemplu readaptat la situaţia bibliotecilor din Republica Moldova: Un bibliotecar din Republica Moldova, participă prin con-cursul organizatorilor, la un Congres Internaţional al Bibliotecarilor cu tema „Viitorul bibliotecilor”. Ascultă, vesel, ce se discută, îl fascinează totul ce vede. La pauză nimereşte cu un finlandez la masă. Finlandezul, decepţionat de cele auzite şi prognozele demonstrate, îl întreabă pe al nostru: „Ce facem dacă mâine dispare biblioteca?” Bibliotecarul nostru, liniştit, îi răspunde cu un simţ fratern de susţinere: „Vino la noi. Noi suntem în urmă cu 100 de ani!”

Amuzamentul apare înţelegând că visurile profesionale nu coincid cu realităţile mondiale. Răspunsul bibliotecarului nostru demonstrează că are simţul umorului – adică a depistat problema şi a transpus-o într-o manieră comică. Unii înţeleg în această manieră bancul - alţii invers - că bibliotecarul nostru–i prost, nu înţelege gravitatea situaţiei. Aceşti alţii ar plasa acest banc sub postulatul diminuării.

Chiar dacă nu s-a demonstrat ştiinţific - umorul este un instrument efectiv de de-stresare. Ce ne recomandă medicii pentru ameliorarea stresului? Somn, exerciţii speciale, plimbări, pauze scurte la serviciu, exerciţii la serviciu, organizarea sălilor de forţă sau

52

sportive la serviciu, concediu. Însă o porţie bună de râs sănătos este mai eficient decât toate remediile recomandate, luate împreună.

Umorul poate fi utilizat cu succes în instruire, aşa cum managerii buni, de regulă, sunt şi formatori buni. Combinând competenţa cu umorul, formatorul îmbunătăţeşte contactul cu grupul şi facilitează controlul stării emoţionale a participanţilor.

Umorul poate fi utilizat foarte eficient în managementul delegativ (activitatea de tutoriat sau coaching). Dialogul umoristic conferă lejeritate relaţiei dintre tutore şi noul angajat, sau angajatul care se reprofilează, îi apropie, iar intervenţiile umoristice, în loc de dojană, oferă angajatului o altă înţelegere, poate mai filosofică, şi o nouă perspectivă asupra muncii pe care trebuie s-o facă.

Umorul poate fi un instrument util în managementul de personal, în procesul de selecţie şi angajare. În evaluarea can-didatului la un post, putem afla cu uşurinţă dacă pretendenţii pot, în general râde. Putem afla dacă un candidat râde de glume crude sau pe seama altora. E destul să spuneţi o glumă, un banc sau să-l rugaţi să spună un banc, sau care-i bancul preferat? De multe ori când îi rog să-mi spună un banc se sperie. Alteori când îi întreb dacă au simţul umorului mulţi îmi răspund că ei sunt oameni serioşi. Toate acestea ne furnizează multe informaţii despre personalitatea viitorului angajat.

De exemplu, bancul cu violonistul ne-ar furniza informaţii despre caracterul şi spiritul de echipă al pretendentului la post (calitate pe care o vrem la toţi angajaţii): Un mare violonist era certat de managerul sau pentru auto-adulaţia, de care dădea dovada. “De fiecare dată când vorbeşti cu cineva la o petrecere spui: eu, eu, eu”. Violonistul a remarcat: “Doamne, nu mi-am dat seama şi îmi pare rău. Promit să nu mai fac asta niciodată. Pariez că am ofensat o grămadă de oameni din aceasta cauză.” În următoarea duminica, atât managerul cât si violonistul se aflau la o petrecere, şi violonistul spunea din nou: eu, eu, eu. Dintr-o dată s-a uitat în capătul celalalt al încăperii şi şi-a văzut managerul dând din cap cu disperare. I-a făcut managerului un semn, cum că-şi amintea promisiunea făcută cu o săptămână înainte, aşa că a întors spatele prietenului său şi a spus: “Dar destul despre mine. Hai să vorbim despre tine. Cum ti-a plăcut ultimul meu concert?”

De regulă, pretendentul la un post vine să ne convingă că e o persoană inteligentă, serioasă, muncitoare, sociabilă. Dar cum am reacţiona, ca manageri, la o situaţie reprezentată de următorul banc?

53

La Serviciul Resurse Umane: - Ne pare rău, dar nu vă putem angaja, pentru că nu avem

ce să vă dăm de lucru. - Păi, asta n-ar fi aşa de grav... chiar mi-ar plăcea… E un tupeist, e un leneş sau are un simţ al umorului mai

rafinat decât al nostru? M-ar intriga un astfel de răspuns. Utilizarea umorului ne ajută să redirecţionăm, fără să

atragem atenţia, şi să culegem datele necesare pentru noi, mai ales despre cei care au dificultăţi în a râde şi a se desprinde de problemă, să identificăm abilităţi care formează competenţa socială. Ca manager sunt convinsă că persoanele care au competenţă socială, duc instituţia spre rezultate şi progres.

Practicarea umorului în actul managerial are multe rezultate pozitive: oamenii se simt mai bine, se simt mai speciali, îşi îmbunătăţesc bunele maniere, stresul este redus şi sunt facilitate formările de echipe, sau cimentarea lor. Acum, când utilizăm mai mult comunicarea la distanţă şi luând în consideraţie specificul Bibliotecii Municipale - dispersarea grupurilor de muncă în tot oraşul, în 31 de echipe - menţinerea spiritului de echipă, a stării pozitive şi optimiste a echipei este foarte importantă. Umoru-i aliat în crearea unor relaţii sociale şi profesionale amicale, respectuoase.

Considerăm că umorul la locul de muncă poate aduce beneficii atât angajaţilor cât şi managerilor. Oricare ar fi ocazia utilizării umorului - şedinţe profesionale, de dezvoltare, festive, de premiere, etc., umorul le înviorează, le face mai atractive, mai memorabile stimulând buna dispoziţie. Mai considerăm că:

umorul îi adună pe oameni împreună, îi apropie; umorul este groaza mofturoşilor, mofluzilor, supărăcioşilor,

îngâmfaţilor etc. (nu îi vrem astfel, dar îi avem – deci trebuie să-i educăm);

umorul pe seama proprie aduce beneficii managerului; umorul este biletul câştigător al managerului.

Practicarea permanentă a umorului la locul de muncă educă şi dezvoltă simţul umorului la angajaţi, îi ajută să-şi dezvolte capacitatea de a glumi, a râde, a crea buna dispoziţie.

Umorul ajută managerul la manevrarea relaţiilor într-o echipă. Arta de a stabili şia menţine relaţii înseamnă capacitatea de a gestiona emoţiile celorlalţi. Această capacitate contribuie la o mare popularitate, la spiritul de conducere şi la eficienţă în relaţiile interpersonale. Managerii care au aceste abilităţi, cele din urmă fiind amplificate şi de simţul nativ al umorului, excelează în interacţiunea

54

pozitivă cu angajaţii, devin chiar vedete ale echipei. Ne-am convins că determinanta unei comunicări eficiente a managerului sunt caracteristicile native ca inteligenţa şi charisma. Umorul este una din componentele esenţiale ale inteligenţei şi ale carismei.

Vorbim despre un domeniu nu prea răsfăţat de societate şi cu un nivel de autoapreciere scăzut.

Bibliotecarul, ca să nu plângă prea des din cauza vitregiilor de tot felul pe care a fost constrâns să le îndure, a trebuit să glumească chiar şi atunci când nu avea motiv, situaţie cunoscută şi omologată prin formula “hazului de necaz”. Acest comportament ar fi valabil şi astăzi, potrivit actorului Mircea Albulescu pe care-l parafrazez: “Umorul / E haina pe care / O-mbracă Bibliotecarul / La disperare!”. Am existat astfel, am supravieţuit, ne-am păstrat echilibrul. Aş spune că umorul este inseparabil activităţii bibliotecarului, doar numai el din întreaga societate primeşte cel mai mic salariu şi realizează obiective cu cele mai mici bugete. Bibliotecarul, ameninţat astăzi de Net, de tehnologie, blogerism, ca entitate şi profesie nu vrea să se urangutanizeze şi face haz de necaz.

Haz de necaz este şi bancul următor: Se întâlnesc doi directori de biblioteci „pe burtă” (uitate de ani de zile de fondatori, nu le finanţează nimeni, salarii microscopice). Unul îi spune celuilalt:

- Îţi închipui, de un an nu le dau nici un spor la salariu, nici pentru grad profesional, nici pentru vechime în muncă, nici pentru nocivitate… iar ei tot vin la serviciu.

- Ascultă, poate le pui şi taxă la intrare... - Nu cred că va merge… tot o să vină. Umorul este şi elitist, în sensul că nu poate fi practicat de

către oricine, chiar dacă fiecare din noi spune o glumă, o snoavă, o parabolă, o epigramă, o anecdotă. Umorul, fără nici o îndoială, în sensul practicării lui ca instrument managerial, nu poate fi practicat de către oricine …dar de foarte mulţi manageri bibliotecari creativi, care citesc mult - pentru ei şi bibliografia pe care o recomand.

Referinţe bibliografice:

1. Goleman, Daniel. Inteligenţă emoţională. Bucureşti, ed. “Curtea veche”, 2007. 432 p.

2. Kulikovski, Lidia. Biblioteca şi epigrama. In: Amuzament cu abonament / selecţie de Ion Diviza şi A. H. Frişcu; ed. îngrijită de Lidia Kulikovski. Ch.: ed. Epigraf, 2007, P. 3-17. ISBN 978-9975-924-90-0.

55

3. Kulikovski, Lidia. Caricatura ca test instituţional şi individual. In: Dimitrov, Alex. Caricatură. Ch.: ed. Epigraf, 2007, P. 5-8. ISBN 978-9975-903-30-1.

4. Hoffding, Harald. Humorul ca sentiment vital. Iaşi: ed. Institutului European,2007. 235 p.

5. Hodgkinson, Tom. Ghidul leneşului: mic tratat pentru leneşii rafinaţi. Bucureşti: ed. Nemira, 2006. 320 p.

6. Manual de umor alternativ. Bucureşti: ed. Nemira, 1999. 160 p. 7. Panaitescu, Val. Humorul. Sinteză istorico-teoretică. Iaşi: ed.

Polirom, 2004. 1008 p. 8. Kierkegaard, Soren. Opere. Din hârtiile unuia încă viu. Despre

conceptul de ironie, cu permanenta referire la Socrate. Bucureşti: Humanitas, 2006. 504 p.

9. Pleşu, Andrei. Umorul este, în cazul meu, o strictă formă de politeţe: interviu cu A. Pleşu, om de cultură / interviu realizat de Marius Chivu. In: Dilemateca, 2007, nr 8.

10. The Internet Encyclopedia of Philosophy [citat la 15 mai 2008]. Accesibil pe Internet: www.lep.utm.edu/h/H2

11. Diffrent Types of Verbal & Written Humor [citat la 15 mai 2008]. Accesibil pe Internet: http://library.thinkquest.org/J002226F/types_of_humor.htm

56

SERVICIILE DE REFERINTA – CHEIA SUCCESULUI UNEI BIBLIOTECI

Hermina ANGHELESCU

Wayne State University, SUA Abstract: In any library setting reference services are the main activity with the public. The reference librarian represents the library’s interface, the library’s window. It’s at the reference desk that library users have their information needs met with the help of reference librarians. The article discusses three models of reference services and focuses on librarians’ customer-oriented attitude and behavior. În ianuarie 2008 Asociaţia pentru Servicii de Referinţe şi Utilizatori (Reference and User Services Association—RUSA) din cadrul Asociaţiei Bibliotecarilor Americani (American Library Association—ALA) a adoptat o noua definiţie pentru activitatea serviciilor de referinţe cât şi pentru tranzacţiile de referinţe (1). Activitatea serviciilor de referinţe include tranzacţii de referinţe cât şi alte activităţi ce presupun crearea, organizarea şi evaluarea resurselor informaţionale. Tranzacţiile de referinţe reprezintă consultaţii în cadrul cărora bibliotecarii de referinţe recomandă, interpretează, evaluează şi/sau folosesc resurse informaţionale pentru a ajuta publicul în a-şi satisface nevoile informaţionale. O biblioteca poate avea cea mai moderna clădire, poate avea cea mai bogata colecţie, cel mai bine pus la punct catalog, dar daca bibliotecarul de referinţe — acel bibliotecar cu care vine în contact publicul în căutare de informaţie—nu îşi face datoria, nici biblioteca nu îşi îndeplineşte misiunea - aceea de a oferi publicului accesul la informaţie. Bibliotecarul de referinţe este vitrina instituţiei pentru ca el este prima persoană căreia i se adresează individul ce a păşit pragul unei biblioteci. Depinde de bibliotecarul de referinţe dacă individul pleacă mulţumit de la bibliotecă sau nu, dacă găseşte răspuns la întrebarea cu care a intrat în bibliotecă sau nu. Depinde de competenţa de a regăsi informaţie de calitate cât şi de disponibilitatea şi amabilitatea bibliotecarului de referinţe ca tranzacţia de referinţe să se încheie cu succes. Aşadar, bibliotecarul de referinţe reprezintă cheia succesului serviciilor prestate de bibliotecă.

57

Există mai multe modele pentru organizarea serviciilor de referinţe în persoană (serviciile de referinţe virtuale nu fac subiectul acestei prezentări).

a) Modelul tradiţional este pupitrul de referinţe unde unul sau doi bibliotecari sunt gata să răspundă la întrebările adresate de cei în căutare de informare sau de cei care au nevoie de îndrumare în a găsi resursele necesare pentru a afla răspunsul la o întrebare, chestiune, problema care îi preocupa.

b) Modelul „bibliotecarului care circulă” este o formulă mai recentă, după modelul practicat în comerţ, în marile magazine de lux, unde bibliotecarul se plimba în zona unde sunt lucrările de referinţă şi îi întreabă pe cei în căutare de informaţii “cu ce vă pot ajuta?”

c) Modelul de „triaj”, unde bibliotecarii începători sau studenţi la biblioteconomie sunt în prima linie şi răspund la întrebările la care se simt competenţi să răspundă, pasându-le pe cele dificile bibliotecarilor specialişti.

Dacă în cazul a) si c) s-a constatat că există o sfială din partea utilizatorului să-l abordeze pe bibliotecar cu problema de rezolvat, în cazul b) bibliotecarul este cel care iniţiază conversaţia, în felul acesta ‘spărgând gheaţa’ şi făcându-l pe utilizator să se simtă confortabil să pună întrebarea. Bibliotecile pot experimenta cu toate aceste modele de servicii de referinţe şi după o perioadă determinată, pot face analiza datelor culese pentru a constata ce tip de servicii dau randament, în funcţie de disponibilitatea personalului şi preferinţele publicului. Indiferent de modelul abordat, este esenţial ca publicul sa-l perceapă pe bibliotecar ca pe un individ care îi stă la dispoziţie, un specialist gata sa-l ajute sa navigheze prin multitudinea de resurse informaţionale atât în format tipărit cât şi electronic, multitudine care pentru unii poate deveni copleşitoare şi care poate duce la inhibiţie încă din momentul în care păşesc pragul bibliotecii. Acest model este împrumutat de biblioteci din lumea comerţului, unde un vânzător amabil, priceput şi cu zâmbetul pe buze poate sa-l asiste pe client să găsească marfa mult căutata. Ce poate fi mai neplăcut decât să fii întâmpinat de un vânzător mofluz, posomorât şi indispus de parca i s-ar fi înecat corăbiile? La fel şi la bibliotecă—ce poate fi mai neplăcut şi descurajator decât să fii întâmpinat de o bibliotecara botoasă, cu fata tristă, de parca îi tună şi fulgeră? După o aşa

58

experienţă greu te mai întorci la instituţia care nu te-a tratat cum se cuvine, care nu ţi-a acordat toata atenţia când ai avut nevoie de ea! Zâmbetul, atitudinea îmbietoare, mina bine dispusa, conduc la succesul interacţiunilor umane, indiferent de context: la şcoală, la magazin, la bibliotecă şi în toate celelalte servicii cu publicul, precum serviciile de administraţie, medicale, sociale, etc. Acest comportament este încă puţin practicat în Europa de Est spre deosebire de marile societăţi de consum din America de Nord şi Europa de Vest. „Clientul nostru stăpânul nostru” este motto-ul societăţilor de consum unde serviciile sunt axate pe satisfacerea la nivel calitativ superior a necesităţilor consumatorilor. Utilizatorii serviciilor de bibliotecă sunt consumatori de informaţie, iar bibliotecile exista pentru a satisface nevoia de informaţie a publicului. Întreaga gama a serviciilor de biblioteca trebuie sa graviteze în jurul consumatorilor/utilizatorilor de informaţie. Bibliotecile datorează acest lucru comunităţii pe care o servesc. Bibliotecile publice servesc o clientelă eterogenă şi din punct de vedere al nivelului de educaţie şi din punct de vedere al vârstei. Bibliotecile universitare, academice, specializate şi şcolare servesc un public omogen, bine definit: studenţi şi cadre didactice universitare; academicieni; cercetători; elevi şi profesori. Bibliotecile, cu serviciile lor de referinţă, se pliază după nevoile utilizatorilor pe cere îi servesc şi nu invers. Nu publicul trebuie sa se adapteze la oferta bibliotecii, ci biblioteca trebuie să vina în întâmpinarea nevoilor publicului. Introducerea noilor tehnologii de informare şi regăsirea de informaţii în biblioteci a condus la necesitatea diversificării gamei de servicii oferite de biblioteci, dincolo de serviciile tradiţionale. Bibliotecarii de referinţă au devenit profesori/instructori. Ei predau cursuri despre cum se folosesc computerele în diverse scopuri: deschiderea unui cont de e-mail şi folosirea internetului pentru comunicare cu alte persoane, căutarea de locuri de munca pe internet, alcătuirea de CV-uri, căutarea şi găsirea de informaţie de tip general pe internet, căutarea şi găsirea de informaţie specializată pe internet, ca sa nu menţionăm cursurile de iniţiere în folosirea calculatorului, foarte solicitate de publicul larg, în special în bibliotecile publice. Aşadar, bibliotecarul se îndepărtează de „munca cu cartea”, de tradiţional, şi intră în sfera electronicului, a virtualului. Şi toate acestea pentru că este necesar ca el să ţină pasul cu noile cerinţe ale publicului pe care are misiunea de a-l servi. Pe măsură ce acest public devine din ce în ce mai competent în folosirea noilor tehnologii

59

informaţionale, în consecinţă mai sofisticat, bibliotecarul trebuie să anticipeze nevoile consumatorului de informaţie şi trebuie să fie pregătit să facă faţă la orice provocare din partea utilizatorului cu aşteptări de ultima ora. Acest proces este parte componentă a managementului calităţii totale, practicat de bibliotecile care pun utilizatorul în centrul activităţilor pe care le organizează şi a serviciilor pe care le oferă. Dacă activitatea serviciilor de catalogare, bibliografiere, indexare, dezvoltarea colecţiilor nu implică transformări esenţiale într-un răstimp scurt, activitatea serviciilor de referinţă este deosebit de dinamică, ea adaptându-se constant şi susţinut la tehnologiile de vârf. Adolescentul care vrea să descarce o melodie mp3, studentul care trebuie sa editeze o fotografie digitală cu rezoluţie de 600 dpi, elevul care trebuie sa scrie o lucrare comparativă despre telefoanele mobile şi profesorul care are o conferinţă video prin Skype, toţi vin la bibliotecar sa-i ceară sprijinul şi îndrumarea în chestiunea care îi preocupă şi pe care o au de rezolvat. Toţi aşteaptă şi au pretenţia ca bibliotecarul să ştie să le rezolve problema. Aşadar, bibliotecarul are statut de expert nu în toate cele, ci în a regăsi informaţie de ultimă ora despre toate cele. Este important ca bibliotecarul să aibă disponibilitatea de a învăţa el însuşi pe măsuţa ce-i îndrumă pe alţii. Mai mult decât atât, să o facă cu competenţă, în maniera elegantă şi mai presus de toate, într-un mod cât mai profesionist ce izvorăşte din dorinţa de a ajuta şi de a se autoperfecţiona continuu. Aceasta pentru el însuţi cât şi pentru instituţia pe care o reprezintă. Serviciile de referinţe nu se rezumă însă la găsirea răspunsului la diverse întrebări de diferite grade de dificultate. Departamentele de referinţe organizează cursuri frecventate de cei care au nevoie să înveţe operarea pe calculator. Cursurile sunt predate de bibliotecarii de referinţe şi sunt oferite la nivel de începător, intermediar şi avansat. Această activitate reprezintă primii paşi, reprezintă “alfabetizarea” publicului în folosirea calculatorului (computer literacy). Odată această fază depăşită, bibliotecarii de referinţe instruiesc publicul în regăsirea de informaţie, în evaluarea informaţiei regăsite şi în interpretarea informaţiei pentru că aceasta să fie folosită în mod eficient de utilizator. Această activitate reprezintă „alfabetizarea informaţională” (information literacy). În acest context bibliotecarul-instructor reprezintă o altă componentă a activităţii bibliotecarului de referinţe. Pentru ca departamentele de referinţe din biblioteci să presteze activitate de bună calitate, ele trebuie să aibă personal

60

suficient şi bine pregătit din punct de vedere al cunoştinţelor legate de tehnologiile moderne de informare, cât şi din punctul de vedere al cunoaşterii resurselor de informare în format tipărit şi electronic cât şi din punctul de vedere al competenţelor de regăsire a informaţiei în aceste resurse. Toate acestea cuplate cu dorinţa şi disponibilitatea de a sta la dispoziţia publicului consumator de informaţie pentru a-i asista pe cei în nevoie de a găsi răspunsul la întrebarea care îi preocupă. Şi să nu uităm, atitudinea îmbietoare şi zâmbetul încurajator !

Referinte bibliografice:

1. Reference and User Services Association (RUSA), Definitions Approved by RUSA Board of Directors, January 14, 2008. Accesibil pe Internet: http://www.ala.org/ala/mgrps/divs/rusa/resources/guidelines/definitionsreference.cfm

61

SCHIMBUL DE INFORMAŢII ŞI INTERACŢIUNEA DE REŢEA ÎN CADRUL CONSORŢIULUI eIFL DIRECT

Silvia GHINCULOV, Natalia CHERADI,

Elena RAILEAN Biblioteca Ştiinţifică, ASEM

Abstract: The article discusses a few aspects of information

of library personnel within the context of the activity of the eIFL Direct Moldova consortium. It also considers information optimization issues, library communication efficiency, and ways to improve library personnel professional skills.

Era digitală a modificat modul în care se lucrează, modul în

care sunt definite şi organizate informaţiile şi resursele informa-ţionale. În epoca modernă postindustrială resursele principale ale societăţii sunt informaţia şi capitalul ei intelectual. Organizaţia care dispune, corect utilizează şi reproduce aceste resurse devine lider în domeniul propriu de activitate.

Bibliotecile, care reuşesc să se adapteze nevoilor sociale şi să realizeze noi forme de colaborare cu alte instituţii, asigură o interfaţă umană şi electronică cu resurse intelectuale disponibile.

Informarea profesională a specialiştilor, incluzând şi formele răspândite gen consulting şi seminar, este o condiţie indispensabilă pentru perfecţionarea şi consolidarea potenţialului intelectual şi profesional al organizaţiei.

În contextul dezvoltării rapide a tehnologiilor informaţionale şi a comunicaţiilor, informarea permanentă a specialiştilor bibliotecari apare ca un mecanism optim pentru eliminarea contradicţiilor dintre noi posibilităţi tehnice şi învechirea rapidă a cunoştinţelor.

În Republica Moldova informarea şi perfecţionarea specialiştilor în cadrul comunităţilor profesionale se află în faza de dezvoltare. Un aport deosebit în demararea acestui proces a avut în ultima perioadă proiectul Şcoala de Biblioteconomie din Republica Moldova, ai cărei activitate s-a axat în special în informarea şi perfecţionarea profesională a bibliotecarilor.

Experienţa internaţională demonstrează, că informarea globală prin reţea este realizată cu succes de asociaţii profesionale şi consorţii specializate. În opinia noastră bază unei comunicări efective în comunitatea bibliotecară din Republica Moldova este

62

realizată de către Asociaţia Bibliotecarilor şi Consorţiul eIFL Direct Moldova.

Strategia de comunicare şi transparenţa este în centrul atenţiei echipei Consorţiului, care a încercat să constituie un sistem de informare eficient. Organizarea şi difuzarea informaţiei este realizată prin: poşta electronică, procese verbale, site-ul, şedinţe, consultaţii, instruire, promovare.

Sistemul de comunicare al Consorţiului eIFL Direct este conceput în aşa mod ca să asigure un mediu adecvat de informare, în care fiecare participant se va simţi confortabil şi va găsi informaţiile necesare. O atenţie deosebită este acordată aspectelor tehnice, tehnologice şi juridice a funcţionării bibliotecilor electronice (inclusiv şi problemele proprietăţii intelectuale şi dreptului de autor).

În continuare ne vom referi la informarea prin reţea în cadrul Consorţiului eIFL Direct Moldova. Ca intermediar dintre biblioteci şi reţeaua eIFLnet, Consorţiul eIFL Direct Moldova recepţionează informaţia profesională din următoarele surse:

informaţia difuzată de către Board-ul internaţional al Consorţiului eIFL Direct;

informaţia difuzată de reprezentanţa regională a Companiei EBSCO Publishing;

informaţia internă a Consorţiului eIFL Direct Moldova, difuzată de către conducere şi membrii consorţiului naţional.

Board-ul Consorţiului eIFL Direct sau al Reţelei eifl.net. cu sediul la Roma, Italia, în persoanele Rima Cupryte, Isabel Bernal şi Susan Veldsman, permanent informează consorţiile naţionale privind activitatea eIFL Direct: evenimente importante, baze de date noi, facilităţi de acces, ajutor consultativ etc. O dată în trimestru consorţiile naţionale primesc Newsletter – informaţii de sinteză despre activităţile realizate şi cele planificate pentru timpul apropiat. Această informaţie este difuzată membrilor Consorţiului eIFL Direct Moldova şi este expusă pe site-ul eIFLnet.

Centrul Informaţional Denise Nicholson informează consorţiile naţionale despre noutăţile din lumea bibliotecară, stimulează schimbul de opinii şi idei, întreţine polemica privind problemele actuale ale utilizării resurselor informaţionale de reţea. Centrul are misiunea de a realiza perfecţionarea profesională a bibliotecarilor, în particular sunt sprijiniţi bibliotecarii din ţările în curs de dezvoltare. În anul 2007 cele mai populare teme au fost recunoscute: dreptul de autor şi bibliotecile, accesul deschis la informaţie, crearea repozitoriilor instituţionale.

63

Compania EBSCO Publishing informează permanent abonaţii săi, în cazul nostru bibliotecile consorţiului eIFL Direct Moldova, despre condiţiile accesului, facilităţile noi propuse de companie. Problemele tehnice ce ţin de accesul la baze de date, problemele legate de costuri şi achitări la fel sunt în centrul atenţiei corespondenţei realizate dintre Consorţiul naţional şi reprezentanţii Companiei EBSCO Publishing.

Toată informaţia care vine la adresa Consorţiului eIFL Direct Moldova este studiată, analizată, selectată şi difuzată tuturor membrilor sau în raport cu profilul bibliotecii.

Corespondenţa locală include informaţii privind activitatea administrativă a consorţiului naţional, organizarea acţiunilor de instruire, şedinţelor, promovarea resurselor, problemele achitării etc.

În afara activităţii de studiere şi a repartizării informaţiilor din aceste trei surse de bază, echipa consorţiului realizează căutarea noilor resurse informaţionale, care sunt atractive pentru bibliotecile consorţiului, realizează corespondenţa cu furnizorii potenţiali ai informaţiei electronice şi obţine livrarea acesteia în condiţiile avantajoase pentru consorţiu. Ca exemplu, putem remarca corespondenţa activă cu reprezentanţii bazei de date juridice Heinonline (SUA). Negocierea activă prin intermediul corespondenţei a facilitat obţinerea unor reduceri substanţiale pentru abonarea acestei baze de date de către Biblioteca Publică de Drept şi organizarea accesului la informaţii juridice pentru toţi cei interesaţi.

La adresa electronică a echipei Consorţiului eiFL Direct Moldova library.lib.ase.md. vine un volum mare de informaţii, incluzând oferta informaţională din partea diferitor companii şi edituri privind condiţii de acces şi abonare. Aceste oferte sunt minuţios studiate, însă, chiar dacă acestea sunt atractive pentru utilizatorii noştri, abonarea la majoritatea dintre ele este inaccesibilă din cauza restricţiilor financiare ale bibliotecilor din Moldova. În acest caz este important, cel puţin, să deţinem informaţia despre aceste resurse informaţionale.

În finalul analizei asigurării informaţionale prin reţea a bibliotecilor din Consorţiu eIFL Direct Moldova vom încerca să prezentăm câteva cifre. În prima jumătate a anului 2007 la adresa Consorţiului eIFL Direct Moldova au venit 300 de mesaje, dintre care 100 au fost readresate membrilor consorţiului, unele fiind traduse, altele - însoţite de un mic comentariu sau adnotare.

Aproximativ 120 de scrisori reprezintă corespondenţa consorţiului naţional cu partenerii săi de peste hotare. Circa 80 de

64

scrisori nu au fost retrimise bibliotecilor consorţiului din anumite motive întemeiate. Serviciul informaţional al consorţiului este în faţa unei dileme – să transmită toată informaţia recepţionată din sursele susnumite sau să selecteze numai informaţiile relevante ce reprezintă interes, filtrând spam-urile şi pentru a economisi timpul colegilor care activează în consorţiul naţional.

Distribuirea torentelor de informaţii profesionale în cadrul Consorţiului eIFL Direct Moldova poate fi reprezentată în felul următor:

Fig. 1. Distribuirea informaţiilor în cadrul Consorţiului eIFL Direct Moldova

Care sunt criteriile selectării informaţiei şi care este

flexibilitatea acestora? Acestea sunt: criteriile de noutate, actualitate, interes profesional etc., flexibilitatea fiind determinată de către toţi membrii ai Consorţiului.

Nu există deocamdată răspunsuri univoce, însă, urmărind tendinţele actuale în lumea informaţiei ce ţin de schimbul de informaţie profesională, putem concluziona că informarea electronică de reţea constituie un instrument de bază care contribuie la dezvoltarea profesională şi consolidarea potenţialului intelectual al organizaţiei.

Subestimarea acestui instrument ar putea conduce la rămânerea în urmă de comunitatea biblioteconomică mondială,

EIFL Direct (eifl.net)

EBSCO Publishing

Alte centre

Consorţiul eIFL Direct Moldova (eIFL team)

Consorţiul eIFL Direct Moldova (bibliotecile consorţiului)

65

pierderea oportunităţilor noi şi reducerea esenţială a comunicării cu bibliotecile avansate.

Analiza informaţiei desprinsă din corespondenţa consorţiului facilitează conturarea direcţilor de promovare a activităţii consorţiului. Răspunsurile la scrisorile organizaţiilor nonguvernamentale, semnarea petiţilor în sprijinirea accesului deschis la informaţie etc. contribuie esenţial la consolidarea imaginii pozitive a bibliotecilor din Republica Moldova şi integrarea lor activă în viaţa socială a ţării.

În contextul informaţional actual bibliotecile nu mai pot rămâne entităţi izolate, ci trebuie să coopereze. Informarea prin reţea nu mai este o simplă opţiune nici pentru bibliotecile din Republica Moldova. Bibliotecile pot avea o contribuţie esenţială în constituirea unui traseu comunicaţional efectiv, depăşind multiplele bariere din calea accesului la informaţie.

66

CONCEPTUALIZAREA ACTIVITĂŢILOR PRIVIND RELAŢIILE CU PUBLICUL

Elena Bordian, Departamentul Informaţional Biblioteconomic, ULIM

Abstract: The article features various stages in the organization of the Library & Information Department at the Free International University of Moldova within the context of the shift towards customer-oriented services. Various managerial approaches have been considered to optimize the department’s activity with the public and with other departments in the library.

Etapa actuală a dezvoltării societăţii umane – Societatea Informaţiei şi a Cunoştinţelor – impune regândirea şi reorganizarea bibliotecii ca centru de informare şi documentare, de cultură şi de instruire. Este vorba despre condiţiile şi necesităţile de a pune accentul pe valorificarea resurselor documentare şi informaţionale, oriunde s-ar afla ele, în scopul servirii informaţional-bibliotecare relevante a comunităţii universitare. Identificarea şi dezvoltarea serviciilor pentru public în mare parte este determinată de implementarea managementului proiectului (1). În cadrul Departamentului Informaţional Biblioteconomic (DIB) conceptualizarea activităţilor profesionale este concepută drept un proces amplu şi complex, prin care se stabileşte evoluţia pe termen lung şi performanţele, pe care le va realiza instituţia informaţional-bibliotecară. Astfel, este asigurată formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiilor DIB. Conceptualizarea profesională are la bază analiza tuturor laturilor, componentelor şi fluxurilor de bibliotecă. La DIB ea este considerată sursa, punctul de pornire al activităţii managerilor superiori şi funcţionali, dar şi a oricărui angajat. Cunoştinţele şi deprinderile de conceptualizare sunt parte integră a culturii manageriale a personalului DIB, indiferent de domeniul activităţii (relaţii cu publicul, dezvoltarea colecţiilor, catalogare, activitate bibliografică etc.).

Necesitatea conceptualizării activităţii cu publicul este determinată este determinată de diverşi factori:

provocări, caracterul flexibil al funcţionării comunităţii universitare (schimbări în curriculum, forme şi metode noi de studiu; interconexiunea disciplinelor, exigenţe ale clienţilor etc.);

67

eficacitatea funcţionării IIB este în proporţie directă cu deţinerea viziunilor conceptuale asupra activităţi, cu managementul bazat pe proiect; conceptualizarea activităţii funcţionale la DIB – modalitate de

adaptare la ritmul schimbărilor actuale; oferă şanse maxime de reuşită profesională, activitatea fiind

construită pe baza principiilor: inovaţie; responsabilitate; participare comunitară; eficienţă; profesionalism; transparenţă.

Etapele implementării managementului proiectului la DIB (4,5):

etapa I: anii 1998-1999: elaborarea şi implementarea conceptelor de

reorganizare a spaţiilor funcţionale DIB; în baza a trei proiecte de concepte, prezentate de diferite grupe de lucru a fost elaborat unul complex, prezentat şi aprobat la nivel de Rectorat; iniţierea elaborării proiectului Tempus-Tacis; a fost perioada de informare asupra procesului, dar şi de

aplicare a principiilor conceptuale în activitatea bibliotecarilor ULIM;

etapa a II-a: anii 2000-2001: etapa poartă semnul implicării DIB în

realizarea proiectului internaţional Tempus-Tacis “Managementul bibliotecii universitare”; trăsătura specifică – lărgirea sferei de aplicare a managementului proiectelor în activitatea profesională (instituirea obligaţiunilor de “bibliotecar-contact”; conceptua-lizarea noii structuri funcţionale – de ex., lichidarea oficiului Împrumut la domiciliu; conceptualizarea amplasării colecţiilor DIB etc.);

etapa a III-a: anii 2002-2005: este perioada, legată indispensabil de

impactul proiectului Tempus-Tacis, implementarea conceptelor şi proiectelor, orientate pentru optimizarea satisfacerii cerinţelor informaţional-documentare ale comunităţii universitare (de ex. Programul ”Grija pentru noii beneficiari”, conceptele “Biblioteca utilizatorului”, “Clientul nostru – partenerul nostru” etc.); etapa funcţionării primului Plan strategic DIB;

etapa a IV-a: anul 2006 - prezent: este caracterizată prin orientarea

prioritară spre diversificarea serviciilor info-bibliotecare,

68

asigurând racordarea la principiile Procesului Bologna (DIB – actor al procesului) şi pregătirea tinerilor pentru viitor; elaborarea şi implementarea de noi concepte: “Campania în

sprijinul absolventului ULIM”, “Clinica informaţională”, “Cunoaşte cartea Profesorului tău” – ultimul în contextul clasicismului universitar; în anul 2006 – aprobat cel de-al doilea Plan strategic DIB (2006-2010); manifestarea impactului conceptualizării asupra personalului

DIB: amplificarea nivelului de cultură managerială a întregului personal; acumulare de cunoştinţe şi abilităţi; pârghie eficientă de identificare şi valorificare a potenţialului creativ al membrilor echipei DIB etc.; element integrant al procesului de promovare a imaginii DIB,

a bibliotecarilor, a spaţiilor, resurselor şi serviciilor DIB în comunitatea servită şi alte dimensiuni;

Beneficiile activităţii conceptuale: asigurarea consecvenţei şi continuităţii în activitate; formarea unei viziuni conceptuale în abordarea şi solu-ţionarea problemelor şi activităţilor profesionale (atât curente, dar mai ales a celor strategice); implică lucrul în echipă (factor important în condiţiile

structurii bi-modale DIB); oferă şanse de abordări şi realizări profesionale inovaţionale,

creative, acestea solicitând din partea personalului DIB concen-trarea eforturilor, dar mai ales o tratare complexă, actuală şi strategică a problemelor; conştientizarea de către fiecare angajat a necesităţii,

importanţei formării profesionale continue.

Referinţe bibliografice:

1. Androniceanu, Armenia. Managementul schimbărilor. Bucureşti: Ed. ALL Educaţional, 1998. 170 p.

2. Direcţii strategice de activitate 2002-2005 / Dep. Informaţional Biblioteconomic; Univ. Libera Intern. din Moldova. Ch.,2001. 20 p.

3. Direcţii strategice de activitate 2006-2010 / Dep. Informaţional Biblioteconomic; Univ. Liberă Intern. din Moldova. Ch., 2006. 24 p.

4. Luca, Ştefania. Cine are nevoie de managementul proiectelor? In: Profesii, 2003.,10 mart. ,P.1. (supl. săpt. al „Ziarului financiar”).

5. Mut, Laura. Educarea managementului. In: Profesii, 2003, 19 mai, P. 8. (supl. săpt. al „Ziarului financiar).

69

CULTURA INSTITUŢIONALĂ A STRUCTURILOR INFODOCUMENTARE:

ABORDĂRI CONCEPTUALE, DIMENSIUNI FUNDAMENTALE

Tatiana Coşeriu, Biblioteca Municipală “B.P. Hasdeu”

Abstract: Relations between organizations and people are a

complex universe, which illustrates a pattern of communication between all members of group. Institutions reflect the social reality through human activity. They represent environments where people spend a significant part of their life, which represents a specific reality with its features and values. The cultural and communicational elements provide success and identity to institutions engaged in providing access to information and documentation. The knowledge of these elements is important for improvement of the services organizations and institutions offer.

Cultura reprezintă unul dintre domeniile în care civilizaţia umană se manifestă cu toată varietatea şi complexitatea sa. Optica pluridsiciplinară şi integratoare formulează multiple coordonate de evoluţie, de structurare şi sistematizare a aplicării fenomenului cultural.

Modelul fenomenologic cultural distinge subsisteme variate, care cuprind entităţi – valori, norme, semnificaţii, atitudini compor-tamentale. Subsistemele sunt produsul interacţiunii dintre societate şi individ, cea dintâi fiind cauza, iar personalitatea umană - efectul, finalitatea culturii.

Cultura instituţiei se formează pe un spaţiu larg de oportunităţi oferite de cultura societăţii. Salariaţii instituţiei în urma unor asocieri voluntare au o primă internalizare a valorilor datorită proceselor de enculturaţie şi aculturaţie, dar ei vor trebui să se adapteze culturii specifice din mediul instituţional. Deciziile pe care instituţiile le iau în ceea ce priveşte funcţionarea comportamentelor precise ale membrilor sunt expresia culturii, pe care o adoptă şi o aplică. Această cultură instituţională se condensează şi se reflectă în societate, comunitatea profesională, constituind natura spirituală şi personalitatea structurilor infodocumentare.

Dimitrie Gusti distinge trei niveluri de definire a culturii: ansamblul bunurilor culturale specifice unei comunităţi

umane, alcătuită din bunuri culturale şi imateriale – cultura

70

obiectivă (monumente, tablouri, compoziţii muzicale, opere literare);

ansamblul regulilor de organizare a instituţiilor unei societăţi umane – cultura instituţională (valori, misiune, reguli, comportament, etică);

ansamblul raporturilor pe care individul le are cu valorile culturale fundamentale ale comunităţii din care face parte – cultura personală (educaţie, competenţe, abilităţi). Preocupările pentru identificarea culturii instituţionale sunt

relativ recente. Ele au debutat în anul 1957, cînd Th. Szelnic a abordat firma ca pe un organism social. Se presupune, că termenul a intrat în limbajul comun prin cartea lui Peters şi Waterman “În căutarea excelenţei”. Ulterior, datorită interesului manifestat pentru subsistemul cultural, au existat numeroase încercări de a-l delimita şi a-l interpreta. Cei doi autori au avut un aport major la răspândirea acestui concept deoarece, prin numeroase cazuri concrete, au demonstrat că există o corelaţie între dimensiunile culturii insti-tuţionale şi performanţele obţinute de instituţii de renume. Înainte de apariţia acestui best-seller, conceptul de cultură a fost introdus în câmpul organizării de Herbert Simon, cu însemnate contribuţii în teoria elaborării deciziilor. Herbert Simon a încercat sa exploreze lumea necunoscută a sentimentelor şi a examinat consecinţele acestora asupra funcţionării instituţiilor, ajungând la aşa-numită "raţionalitate limitată", termen cheie pentru definirea culturii institu-ţionale.

Pentru primii teoreticieni în ştiinţa managerială, aspectele negative nu erau rezultatul iraţionalităţii comportamentului angajaţilor în muncă, ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. În opoziţie cu această opinie, relaţiile umane au scos în evidenţă importanţa sentimentelor şi a factorilor afectivi, psihologici în explicarea comportamentului în instituţie.

În acest context, Herbert Simon a plecat de la considerentul că teoria organizaţiilor, instituţiilor nu-şi găsea utilitatea şi justificarea, dacă se admitea ca raţionalitatea umană este supusă unor limite. Aceste limite depindeau de mediul instituţional în care se află individul, mai precis de valorile proprii ce conferă instituţiei o identitate.

Contribuţia lui Herbert Simon la conturarea conceptului de cultura instituţională avea să pună sub semnul întrebării modelul de acţiune raţională şi să redescopere necesitatea şi virtuţile unui mecanism de funcţionare emoţional, colectiv. Rezultatele acestei

71

încercări nu au fost neglijabile, deoarece asistăm astăzi la dezvoltarea şi afirmarea unei noi discipline distincte ce poartă numele de cultura instituţională.

În anul 1958 apare lucrarea, scrisă de James March şi Herbert Simon, intitulată Sociology of Organisations (Sociologia organizaţiilor). Un psiholog şi un economist propun o reinterpretare a tuturor lucrărilor, care au elemente de cunoaştere a instituţiilor. Autorii arată că orice teorie a instituţiilor este inevitabil însoţită de o filosofie asupra fiinţei umane, deoarece instituţiile sunt alcătuite din oameni. Comportamentele umane au fost sistematizate de ei în trei concepţii:

membrii instituţiei sunt instrumente pasive, apte să execute o sarcină, să primească ordine, fără să poată da dovadă de iniţiativă;

membrii instituţiei vin cu atitudini şi cu sisteme proprii de valoare, care nu sunt neapărat în concordanţă cu obiectivele urmărite de instituţia respectivă;

membrii instituţiei au sarcina de a lua hotărâri şi de a rezolva probleme. Originalitatea analizei date reflectă faptul că aceste trei

categorii nu sunt echivalente, ci marchează un progres asupra studierii instituţiilor.

Astfel, R. Griffin consideră cultura ca fiind un set de valori, aparţinând unei instituţii, care îi ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-l propun, modalitatea de acţiune şi ceea ce ei consideră a fi important.

Cultura instituţională este relevată de Stanley Davis ca un ansamblu de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei instituţii cu anumite semnificaţii şi care le oferă reguli pentru un compor-tament acceptat. Această definiţie este susţinută şi de Gary Johns , care consideră că, formal cultura instituţională constă în credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite într-o instituţie.

Schein (1993) este de părere că “există în principiu două motive pentru a încerca să studiem şi să descifrăm cultura unei instituţii: (1) motive ştiinţifice, care-şi aduc contribuţia la constituirea unei teorii şi (2) motive practice, încercări din partea practicienilor menite să ajute managerii în controlarea problematicilor culturale ale instituţiei lor”. El delimitează componente culturii instituţionale:

regulile de comportament observate când oamenii se întâlnesc, cum ar fi: limbajul folosit, modalităţile de exprimare a respectului;

72

normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru; valorile dominante, adoptate de instituţie; filosofia politicii faţă de membrii instituţiei; regulile statornicite în instituţie pentru o funcţionare

eficientă; spiritul şi climatul, prezente în instituţie, exprimate prin

confort şi modul, în care membrii săi interacţionează cu cei din exterior. În concepţia lui Phyllis G. Holland, cultura instituţională este

un set unic de caracteristici, care diferenţiază o instituţie de alta printr-un sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri şi acţiuni.

O definire în acest sens o face E. Păun: sistem de activităţi structurate în jurul unor finalităţi (scopuri, obiective) explicit formu-late, care antrenează un număr mare de indivizi ce deţin statute şi roluri bine delimitate în cadrul unei structuri diferenţiate, cu funcţii de conducere şi coordonare a activităţilor.

Problema culturii instituţionale este abordată şi în literatura românească, în special de profesorul Gh. Gh. Ionescu, care o defineşte ca pe un "sistem de valori, de prezumţii, de credinţe şi de norme împărtăşite de membrii unei instituţii". El propune analizarea culturii instituţionale prin intermediul a zece caracteristici definitorii :

iniţiativa individuală – gradul de responsabilitate şi independenţă a resurselor umane;

toleranţa faţă de risc – gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie întreprinzători, în ceea ce priveşte soluţionarea problemelor;

direcţia – gradul în care obiectivele instituţiei sunt nominalizate cu claritate, precum şi gradul în care se doresc şi se aşteaptă performanţele;

sprijinul managementului – gradul în care managerii asigură o asistenţă pentru subordonaţi;

integrarea – gradul în care comportamentele unităţii sunt stimulate să coopereze ;

controlul – gradul în care se asigură cadrul normativ intern precum şi supravegherea comportamentului individual;

identitatea – gradul în care membrii instituţiei se identifică cu grupul lor de muncă şi cu unitatea în ansamblu;

recompensarea – gradul de corelare a stimulentelor cu aportul real pe care fiecare individ îl are în atingerea obiec-tivelor;

73

toleranţa conflictului – gradul în care salariaţii acceptă critica şi se angajează în rezolvarea conflictelor;

comunicarea – gradul de restricţionare a comunicării libere de către autoritatea formală. Talcott Parsons descrie cultura ca rezultat al procesului de

instituţionalizare, care are drept componente următoarele elemente esenţiale şi fundamentale :

comunitatea cu preocupările, aspiraţiile, aşteptările repre-zentative;

normele de convieţuire, mentalitatea, modele; misiunea sau ansamblul rolurilor reiese din participarea la

viaţa socio-culturală; valorile proprii ierarhizate şi însuşite în timp devin repere ale

colectivităţii. Reflecţiile asupra instituţiilor ilustrează pe deplin exploatarea

a două căi de cercetare distincte. Pe de o parte, Talcott Parsons pune bazele formalizării teoretice a structurii instituţiilor, a locului lor în structurile sociale. Pe de altă parte, James March şi Herbert Simon studiază comportamentele membrilor instituţiilor. Talcott Parsons constată, că structura de rezistenţă a instituţiilor este alcătuită din roluri instituţionale, ce se caracterizează printr-o preeminenţă a intereselor interne şi externe. Cercetătorul înscrie analiza instituţiilor într-o teorie generală a structurii sociale şi a sistemelor sociale. El consideră, că instituţiile sunt sisteme sau, mai bine zis, subsisteme, cu funcţii diferite, ale sistemului social, ce le înglobează. Instituţiile au aceleaşi proprietăţi ca şi celelalte sisteme sociale, care realizează misiunea sa prin relaţiile pe care le întreţin cu mediul în care operează. Ele nu sunt izolate, ci evoluează în interiorul unui univers alcătuit din alte subsisteme, stabilind legături funcţionale datorită procesului de comunicare.

Alte ipoteze sunt exprimate de Renaud Sainsaulieu. El arată, că la baza noţiunii de cultură instituţională stă aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Instituţia nu se limitează doar numai la un spaţiu de manifestare a unor practici, valori şi ritualuri colective, ci mobilizează şi forţele membrilor săi într-un proiect, care implică atingerea unor obiective strategice. De asemenea, noţiunea implică abordarea instituţiei ca o microsocietate capabilă să instituie regulile funcţionării ei sociale interne. Instituţia actuală nu mai constituie un univers închis, relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate fiinţa independent de mediul în care îşi desfăşoară activitatea, mediu de la care primeşte oportunităţi sau restricţii. În

74

lucrarea L’Identité au Travail, autorul scoate în evidenţă importanţa proceselor culturale în cadrul relaţiilor sociale. Lucrarea citată porneşte de la o serie de cercetări empirice şi reliefează raporturile de muncă, structurează identitatea individuală şi colectivă. Fenomenul culturii instituţionale este identificat de autor prin cinci ipoteze:

existenţa unei culturi comune alcătuite din reprezentări şi din valori împărtăşite de către toţi membrii instituţiei;

alimentarea strategiilor instituţiei cu o serie de valori interiorizate şi de sisteme de reprezentare. Comportamentul individului ţine de competenţele personale, de procesele de învăţare parcurse, care condiţionează modul lor de a percepe situaţia, cât şi capacitatea lor de a se adapta la aceasta;

mobilizarea forţelor membrilor instituţiei pentru realizarea obiectivelor;

reprezentarea instituţiei ca o microsocietate capabilă să respecte regulile funcţionării sociale interne;

producerea formelor de socializare, identitate, valori, învăţare. Menţionăm preocupările lui Maryse Tripier privind formele

culturii instituţionale. Autoarea subliniază că instituţiile sunt şi ele producătoare de modele culturale, dacă se află într-o relaţie, raporturi de lungă durată cu salariaţii săi şi cu mediul local. Aceste două aspecte coexistă, iar comportamentele salariaţilor dovedesc juxtapunerea unor sisteme de identificare diferite, din interiorul şi exteriorul instituţiei.

Ca entitate teoretică şi instrument de organizare a instituţiei, cultura instituţională relevă ansamblul percepţiilor individuale privind instituţia, oamenii şi produsele sale. Geert Hofstede susţine că nu există o definiţie unanim acceptată pentru ceea ce denumim cultura instituţională. Autorul sintetizează câteva repere definitorii :

cultura instituţională este preponderent holistică, însemnând mai mult decât suma părţilor;

fenomenul este determinat istoric, reflectând o evoluţie în timp;

aspectele evidenţiate de către antropologie – ritualuri, simboluri, valori, mentalităţi – sunt preponderente;

manifestarea sa este profund socio-umană, creată şi percepută de către un grup de oameni alcătuind o instituţie;

75

cultura instituţională este asimilată relativ uşor, iar o eventuală acţiune voluntară vizând modificarea acesteia necesită eforturi substanţiale. Cercetătorul identifică, de asemenea, şase dimensiuni bipo-

lare ale culturii instituţionale: direcţionarea spre proces sau spre rezultate; orientare preponderentă către salariaţi sau către munca în

sine; orientare cuprinzătoare sau strict profesională; preferinţe predominante pentru o instituţie de tip sistem

deschis sau pentru o instituţie de tip autarhic; orientare către un control sever sau către un control slab; preferinţe predominante pentru reglementări organizatorice

de tip “programatic” sau spre reglementări de tip “narativ”. O definiţie celebră prin simplitatea ei este formulată de către

Marvin Bower, ex-director general la McKensey & Company: „Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi”. Iar specialistul Linda Smircich menţionează: „cultura este un set de valori, credinţe profunde, concepţii şi moduri de gândire, toate împărtăşite de către membrii unei organizaţii noilor membri, cărora le va fi prezentată ca fiind corectă.”

Definiţiile culturii instituţionale iau în considerare totalitatea atitudinilor, normelor, convingerilor şi perspectivelor pe care cei mai mulţi membri ai unei instituţii le împărtăşesc. Cultura instituţiei se dezvoltă gradual şi e posibil chiar, că angajaţii să nu conştientizeze existenţa ei. Ea se reflectă în modul în care aceştia îşi desfăşoară zilnic activitatea şi cum ei percep factorii care influenţează acţiunile.

Studiile lui T.E. Deal şi A.A. Kennedy (1990 - “Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life”), Geert Hofstede (1991 - “Cultures and Organizations - Software of the mind”) şi Jean Stoetzel (1983 - “Les valeurs du temps présent: une enquête européene”) au arătat că în succesul instituţiei cultura joacă un rol fundamental. Cultura instituţională are meritul de a aduce în atenţia managementului instituţiei importanţa factorului uman. Culturalismul a cunoscut o expansiune rapidă, astăzi constituind nucleul teoretic al unei noi şcoli în ştiinţa managementului: şcoala managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a început să popularizeze faptul că excelenţa unei instituţii este dictată de modurile comune prin care membrii ei au învăţat sa gândească, să simtă şi să acţioneze.

76

Schein Edgar H. este cel mai reprezentativ specialist în cultura instituţională din perspectiva modernistă. El a fost mult influenţat de McGregor Douglas, aplicând teoria X şi Y. Pentru Schein, cultura unei instituţii este dezvoltată sub acţiunea factorilor externi unde conducătorul are un rol decisiv în menţinerea şi transmiterea culturii. Modelul cultural construit de el se structurează pe trei niveluri: presupoziţii, valori, artifacte.

Relaţiile instituţie-om sunt un univers complex, care ilustrează pe deplin modelul de comunicare între membrii unui grup, inclusiv procesele de luare şi implementare a deciziilor, scopurilor şi atitudinilor:

instituţiile distribuie lucrul printre membrii săi; instituţiile stabilesc practici de calitate; instituţiile transmit decizii prin definirea unor sisteme de

autoritate şi influenţă; instituţiile asigură canale de comunicare; instituţiile îşi pregătesc angajaţii.

Nu vom găsi o definiţie conceptuală sau operaţională explicită a culturii instituţionale, dar sunt destule elemente pentru a o dezvolta. Tratările anterioare ilustrează pe deplin organizarea muncii oamenilor, coordonată de reguli şi ordine. Problematica organizării este relatată de către Auguste Comte care face analize concrete:

organizarea presupune o integrare ierarhică conform unei legi (legea ierarhiei) şi o predominanţă (legile predominanţei) a trei grade de existenţă (individual, domestic şi social) şi a trei forme de coordonare morală;

organizarea presupune ordinea; organizarea implică şi un proces absolut al împlinirii

exemplare a cerinţelor organismului social; organizarea socială nu se poate realiza în mod benefic, dacă

este lăsată să decurgă spontan. Instituţiile îşi capătă realitatea socială prin activitatea umană.

Ele sunt modalităţi de viaţă a oamenilor, medii în care oamenii îşi petrec o mare parte de viaţă, reprezentând o realitate specifică şi deţinând caracteristici, valori proprii.

Sinteza analizelor şi cercetărilor au determinat următoarele caracteristici ale culturii în instituţii:

Cultura este dinamică - permanent se schimbă prin dezvoltarea conţinutului. Dinamismul culturii este influenţat

77

de factorii naţionali şi internaţionali, care stimulează evoluţia, îmbogăţirea permanentă a conţinutului culturii;

Cultura este diversificată - omogenitatea unei culturi este puternic susţinută de diversitatea valorilor care o compun;

Cultura este inedită - percepţiile asupra sensurilor acesteia şi a valorilor culturale specifice sunt diferite;

Cultura este complexă - nu întotdeauna pot fi identificate cu uşurinţă sensurile conceptului şi implicaţiile, pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca „purtători” şi “creatori” de valori culturale. Cultura naţională, curentele de abordare ale instituţiilor în

dependenţă de dezvoltarea societăţii (colectivă, industrială, informaţională, comunicaţională), au avut o influenţă majoră asupra realităţii practice, în general, şi a culturii instituţionale din sectorul public (structurile info-documentare), în special. Pe fondul acestor abordări şi curente, care au reprezentat fundamentul teoretic de idei pe care s-au conturat culturile instituţionale în sectorul public, fiecare instituţie, în funcţie de domeniul în care activează, a determinat propriul sistem de valori şi idei fundamentale pentru cultura instituţională.

În conţinutul culturii instituţionale, în afară de valori şi idei provenite din teorii, precum şi abordări curente, coordonate ale politicii statului în sectorul public, identificăm şi modele de gândire, simţire şi manifestări, dobândite de angajaţii din instituţiile publice, culturale de-a lungul vieţii lor personale. Astfel, conţinutul culturii instituţionale în sectorul public este influenţat de două categorii de elemente:

teoretice (cu statut de variabile) − ele se modifică precum o doctrină de la o perioadă istorică la alta, conferind culturii instituţionale un grad de flexibilitate;

de natura umană – moştenite de instituţie de la angajaţii, purtători reprezentativi ai valorilor culturii naţionale specifice contextului în care ei s-au născut, au fost educaţi şi lucrează. Cultura structurilor infodocumentare devine liantul social ce

asigură stabilitatea, echilibrul şi schimbarea, formându-se datorită interacţiunilor repetate între membrii instituţiei, a utilizării în comun a valorilor indivizilor, care o alcătuiesc. Cultura instituţională realizează aceste funcţii în pofida existenţei factorilor modelatori puternici, care o particularizează, cum ar fi: stilul de conducere şi implicit modul de luare a deciziilor, structura de organizare, politicile şi know-how-ul.

78

Referinţe bibliografice:

1. Comunicarea şi schimbarea culturală. Bucureşti: Ars Docendi, 2002.

2. Dicţionar de sociologie Larousse. Bucureşti: Univers Enciclopedic, 1996.

3. Dicţionar de sociologie. Bucureşti: Editura Babel, 1993. 4. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale manage-mentului.

Bucureşti: ed. Economică, 1996. 5. Lafaye, Claudette. Sociologia organizaţiilor. Iaşi: Poli-rom,1998. 6. Simon, Herbert A. Comportamentul administrativ: studiu asupra

proceselor de luare a deciziilor în structurile administrative. Chişinău: Ştiinţa, 2004. 300 p. (colecţia „Strategia schimbării”).

79

CULTURA ŞI COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ÎN BIBLIOTECĂ

Lilia Bodarev

Biblioteca Ştiinţifică Centrală „Andrei Lupan”, AŞM Abstract: The organizational culture is defined as being a model for integration of human behavior, which includes: modalities of thought, language, and action. According to the author, organizational behavior concerns what is happening in an institution or subdivision, involved in activities such as: identifying and meeting the workers’ needs, understanding of groups dynamics, accepting and respecting differences among people. The cultural aspects and organizational behavior are discussed within the context of management of change.

O mare parte din viata noastră este dedicată muncii şi, din această cauză, satisfacţia în munca noastră de bibliotecar, de altfel ca şi în orice altă activitate, constituie un aspect foarte important al activităţii profesionale. Atmosfera, care se statorniceşte în cadrul instituţiilor unde activăm şi care ne creează o stare de confort sau de disconfort psihic, depinde în cea mai mare măsură de activitatea organizaţională, de cultura şi de comportamentul organizaţional.

Ca şi în cazul oricărei instituţii, activitatea organizaţională în cadrul bibliotecilor constă în colaborarea cadrelor manageriale cu un număr concret de persoane pentru obţinerea rezultatelor dorite. Grupa managerială cuprinde nu numai persoanele care stau în fruntea bibliotecii (manageri superiori), ci şi persoanele care stau în fruntea serviciilor funcţionale şi auxiliare din cadrul ei (manageri inferiori). Activitatea organizaţională adecvată nu numai că amplifică substanţial climatul de muncă şi contribuie la ridicarea moralului angajaţilor, creând o imagine favorabilă bibliotecii, dar joacă un rol important în obţinerea performanţelor.

Organizarea - ca funcţie a managementului - asigură în mod metodic, ordonat, chibzuit şi disciplinat forţele şi mijloacele umane, materiale şi financiare pentru obţinerea scopurilor propuse. Organizarea presupune şi coordonarea, adică o funcţie de sincronizare şi corelare, în mod unitar, a forţelor, mijloacelor şi a timpului de desfăşurare, în scopul evitării suprapunerilor, risipei de forţe umane, mijloacelor materiale şi financiare, cât şi de timp.

80

Scopul organizării în activitatea bibliotecii, evident şi în alte instituţii, este de a crea o structură ce ar îndeplini următoarele sarcini:

determinarea activităţii, stabilirea obiectivelor; gruparea activităţilor într-o anumită structură logică; repartizarea activităţilor;

Prin urmare, organizarea are următoarele funcţii: distribuie munca şi responsabilităţile în instituţie; divizează şi repartizează activităţile pe unităţi; motivează personalul pentru a-l antrena în atingerea obiec-

tivelor (1, p. 24 –30). Activitatea organizaţională este în strânsă legătura atât cu

cultura şi comportamentul organizaţional, cât şi cu stilul de conducere. Cunoaşterea culturii organizaţionale într-un colectiv de muncă este necesară, întrucât constituie un element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii.

În comunicarea noastră vom pune accentul pe conceptele cheie: cultura organizaţională şi comportamentul organizaţional.

Cultura organizaţională este definită ca fiind un model de integrare a comportamentului uman, ce include: modalităţi de gândire, limbaj, acţiune.

Conform teoriilor în domeniu, cultura organizaţională este un set mai mult sau mai puţin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaţii, comportamente şi practici organizaţionale, ce oferă principala grilă atât de interpretare a realităţii organizaţionale, cât şi de orientare a conduitei organizaţionale. Prin urmare, este vorba de un sistem simbolic, mai mult sau mai puţin împărtăşit de membrii unei organizaţii, menit să ofere un instrument de înţelegere, orientare şi comportament în cadrul unei organizaţii (2).

Cultura organizaţională este formată şi concepută prin următoarele elemente (3):

modul în care este organizată munca; modul în care autoritatea este exercitată şi distribuită; modalitatea de recompensare a muncii; valorile considerate esenţiale: planificarea, inovaţia, corec-

titudinea ; câtă libertate este acordată pentru a-ţi spune părerile şi a-ţi

asuma riscurile; importanţa acordată procedurilor, rezultatelor individuale sau

în echipă.

81

Comportamentul organizaţional se referă la ceea ce se întâmplă în cadrul instituţiei sau subdiviziuni, acoperind o largă gamă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni.

În literatura de specialitate se subliniază că anume cultura şi comportamentul organizaţional depind în cea mai mare măsură de capacităţile intelectuale, respectul de sine, capacitatea de a conceptualiza, capacitatea de a inspira încredere, capacitatea de a exercita atracţie asupra celor din jur prin originalitate şi charismă, viziunea lucidă, strategică, capacitatea de comunicare, capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele fiecăruia, calitatea de lider, respect faţă de ceilalţi, de valorile şi conceptele lor.

Toate aceste elemente alcătuiesc competenţa organizaţională şi se materializează în procesul deciziei. Pentru a fi eficientă şi pentru a atinge scopul, decizia trebuie să fie: raţională, promptă, previzibilă şi aplicabilă (4).

Comportamentul şi cultura organizaţională sunt influenţate de stilul organizaţional.

Într-o societate democrată putem vorbi doar despre stilul democrat de organizare a muncii, ce se caracterizează prin cooperarea managerului superior cu colaboratorii săi în munca organizaţională, menţinerea unui climat favorabil şi a unor relaţii umane, care permit performanţe sporite. Acest stil de conducere asigură o participare activă a colaboratorilor la realizarea obiectivelor, determină reducerea tensiunii, a stărilor conflictuale din instituţie sau din cadrul subdiviziunii conduse.

Cultura şi comportamentul organizaţional sunt determinate de următoarele cerinţe :

calităţi : inteligenţă, trăsături de caracter pozitive; cunoştinţe : profesionale, psihologice, juridice; comportament : ţinută corectă, moralitate.

Respectarea acestor cerinţe de către conducătorii instituţiei sau subdiviziunilor asigură practicarea unui stil democratic, în care predomină spiritul comunitar, sentimentul de noi, şi nu de eu.

Stilul democrat, despre care am amintit deja în comunicarea noastră, presupune că (1, p. 77):

toate manifestările se organizează în echipă (grup); toţi membrii echipei au responsabilităţi egale pentru

realizarea obiectivelor; toate tipurile de activitate se propun şi se discută în echipă.

82

S-a menţionat în diverse studii, şi pe bună dreptate, că atunci când facem parte dintr-o echipă, gradul responsabilităţii noastre creşte. Este necesar ca succesul echipei să devină mai important ca succesul nostru personal. Astăzi conducerea echipelor din subdiviziunile bibliotecilor nu mai este opţională, este obligatorie. Bibliotecile care au înţeles valoarea unei munci în echipă conduse eficient, au atins performanţe impunătoare.

În cadrul bibliotecilor, managementul eficient al resurselor umane este tot mai interesat de creşterea eficienţei activităţii, care depinde în mare măsură de gradul de implicare al colaboratorilor. Implicarea în muncă reprezintă dimensiunea esenţială a comporta-mentului organizaţional, care condiţionează obţinerea performanţelor sporite. Atât implicarea în muncă, cât şi comportamentul organizaţional trebuie să corespundă normelor etice şi juridice.

Ca trăsături etice, managerul trebuie să aibă o atitudine morală demnă, să promoveze în rândurile subalternilor responsa-bilitate şi spirit de iniţiativă. Implicaţiile etice în organizarea muncii vizează modul de adoptare a deciziilor, măsurile de aplicare a acestora şi planificarea obligaţiilor de muncă. Încălcarea normelor juridice în rezolvarea diferitor cereri, evaluările incorecte ale muncii au un efect negativ asupra activităţii cadrelor şi duc la înrăutăţirea atmosferei de lucru din cadrul instituţiei sau subdiviziunii conduse (1, p. 62).

Mecanismul formării culturii organizaţionale în biblioteci constituie, în opinia noastră, un domeniu mai puţin explorat. Atenţia prea sumară, acordată culturii şi comportamentului organizaţional specific în activitatea de bibliotecă, atât la nivel managerial superior cât şi la cel inferior, este un gol imens, regretabil al instituţiilor noastre.

Trebuie să remarcăm, că în biblioteci încă nu s-a conturat o politică de conducere bine ajustată la prevederile normelor juridice. Pentru ca bibliotecile să funcţioneze cât mai eficient este necesară eliminarea disfuncţionalităţilor din cadrul proceselor de bibliotecă.

Lipsa personalului suficient are un impact negativ nu numai asupra activităţii instituţiei, dar şi asupra personalului care activează, deoarece duce la supraîncărcarea în muncă a celor ce ocupă posturile de bibliotecar.

Transformările sociale şi economice actuale impun o renovare a politicii de organizare a muncii, trasate pe baza principiilor democratice şi umaniste, de aceea se cere de la fiecare manager perfecţionarea activităţii de organizare şi dirijare.

83

Astăzi managementul schimbării devine un domeniu de importanţă majoră în toate sferele de activitate umană. Ca şi în cazul oricărei organizaţii, schimbarea organizaţională din instituţiile informaţional-bibliotecare este posibilă prin (5):

schimbări în structura organizaţiei; schimbări în cunoştinţe şi tehnici; schimbări în obiectivele conducerii; schimbări în metodele şi tehnicile de fundamentare a

deciziilor; schimbări în dinamica grupurilor organizaţionale; schimbări în comportamentul membrilor organizaţiei.

Considerăm necesare şi : schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri; schimbarea criteriilor de recompensare .

În concluzie evidenţiem că cunoaşterea şi respectarea normelor impuse de cultura organizaţională este nu numai o necesitate, dar şi o condiţie profesional-umană a dezvoltării institu-ţiilor infodocumentare.

Referinţe bibliografice:

1. Cojocaru, Victoria. Management educaţional. Ch.: Cartea Moldovei, 2007. 264 p.

2. Vaida, Laura. Cultura organizaţională [citat la 16 oct. 2007]. Accesibil pe Internet: http://www.crediteuropeimm.ro.

3. [Managementul schimbărilor] [citat la 11 sept. 2007]. Accesibil pe Internet: http://www.clubafaceri.ro.

4. Petrescu, Victor. Consideraţii asupra procesului de con-ducere în biblioteci. In: Biblioteca, 2006, Nr 7, P. 204-205.

5. Guţu, Vladimir. Managementul schimbării în cadrul edu-caţional: (curs universitar). Ch.: CEP USM, 2005. 127 p.

84

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI EFICIENŢA ACTIVITĂŢII DE BIBLIOTECĂ

Angela Zelenschi, Natalia Cheradi

Academia de Studii Economice din Moldova Abstract: The authors examine the “library organizational

culture” phenomenon including a range of components: the apprehension of library mission and objectives; library's major goals recognized and shared by its employees; values stemming from the library's mission; the methods to be used by the library to achieve its goals; accepted standards of power and responsibility sharing; style of communication inside and outside (interaction with other institutions) the library; attitude toward library's history, traditions, customs; the way to aggregate newcomers to library's values; the possibility for employees' self-cultivation and their stimulation.

Orice organizaţie are o cultură proprie, care reflectă istoria

ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activităţilor, stilul managerial adoptat, atitudinea faţă de risc, competiţie, consumatori şi, desigur faţă de proprii salariaţi. Cultura organizaţională poate fi definită doar plecând de la om, deoarece fondatorii şi purtătorii culturii organizaţiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiţii, valori şi norme de comportament, împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii, modul de gândire şi de acţiune, care stă la baza activităţii organizaţionale, modalitatea de integrare internă şi de adaptare la mediul extern constituie cultura organizaţională. A crea o cultură a bibliotecii cu o armonie interioară şi care să se adapteze eficient la mediul de existenţă este imposibil fără a înţelege modul în care aceasta se formează şi gradul de dificultate a schimbării unui fapt social.

În opinia noastră, cultura organizaţională din cadrul bibliotecii include următoarele elemente:

misiunea bibliotecii (scopul activităţii de bibliotecă, principiile şi valorile formulate explicit, care au drept obiectiv principal atât crearea unei imagini pozitive a bibliotecii în comunitate, cât şi formarea integrităţii sociale în cadrul grupului în scopul realizării sarcinilor);

artefactele (stratul exterior al culturii, reprezentat de sim-bolurile care se concretizează în lucruri observabile şi care au un sens şi o semnificaţie pentru personalul bibliotecii şi beneficiarii săi);

85

sistemul de valori la care aderă angajaţii bibliotecii şi pe care le propun ca referinţă în relaţiile cu utilizatorii;

regulile instituţionale, atât cele formale cât şi cele informale, care definesc apartenenţa la organizaţie şi modurile de conducere şi reglementare a relaţiilor;

abilităţile şi atitudinile managerilor, stilul managerial aplicat; abilităţile şi atitudinile angajaţilor (competenţele specifice ce

se aşteaptă a fi aplicate de bibliotecari în îndeplinirea sarcinilor de muncă şi în relaţiile cu cei din afara organizaţiei;

ideologia, politici şi principii, care ghidează acţiunile personalului în raporturile cu beneficiarii serviciilor prestate de bibliotecă. Procesele de informatizare, globalizare şi schimbare

accelerată, care au loc la nivelul social general, impun noi cerinţe faţă de practicile bibliotecilor şi a personalului lor. Utilizarea noilor metode de acces la informaţia tradiţională şi digitală schimbă scopul, structura şi modul de organizare a bibliotecii in condiţiile noilor tehnologii informaţionale. Managementul centrat pe control, preocupat de raţionalitatea organizării şi de modul de personalizare a sarcinilor de muncă şi a rezultatelor, este substituit de mana-gementul participativ, unde conducerea eficientă înseamnă capacitatea managerului de a integra eforturile tuturor colaboratorilor bibliotecii pentru a obţine rezultatele scontate.

În condiţiile de schimbări permanente ce au loc în societatea moldovenească, capacitatea de adaptare a bibliotecii este o condiţie necesară de viabilitate. De gradul de aderenţă a personalului la obiectivele bibliotecii, de promovarea cunoştinţelor, motivaţiilor şi a spiritului inovator, de stabilirea unor norme comportamentale pe care să le împărtăşească salariaţii bibliotecii, de coeziunea lor depinde calitatea activităţii de bibliotecă.

Formarea culturii organizaţionale, ca proces complex şi de durată, necesită precizarea obiectivelor ce trebuie realizate, a metodelor şi tehnicilor ce urmează a fi utilizate şi crearea unei atmosfere colective favorabile realizării acesteia. Metodologia de formare a culturii organizaţionale presupune două etape importante: 1) selectarea anumitor valori, care se pot referi la misiunea şi imaginea organizaţiei, autoritatea inerentă unei funcţii sau unei persoane, modul în care sunt trataţi angajaţii, criteriile de selectare pentru un anumit post, disciplina muncii, stilul de conducere, procesele de luare a deciziilor, modul de comunicare, contactele sociale, modul de soluţionare a conflictelor, identificarea cu

86

organizaţia, adică în ce măsură angajaţii aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei, loialitate şi integritate, spiritul de echipă etc.; 2) acceptarea acestor valori de către membrii organizaţiei, deoarece cultura îşi are rădăcinile în adâncul conştiinţei individului. Fiind ancorată profund în conştiinţă, cultura organizaţională dă sens vieţii individuale, contribuie la eficacitatea sistemului, ceea ce face din ea o resursă valoroasă.

Fondatorii bibliotecii au o influenţă esenţială asupra formării culturii organizaţionale, deoarece ei formulează misiunea şi obiectivele ce ţin de viitor. La această etapă se impun valorile, normele de comportament, stilul de activitate, ceea ce ulterior îi determină succesul sau insuccesul. Valorile instituţiei pot fi divizate în raţionale, care de regulă sunt declarate, şi iraţionale, care se manifestă în acţiuni vizibile, dar nu se reduc la acestea. Cultura organizaţională este determinată nu de valorile declarate, ci de cele împărtăşite de membrii grupului. Anume valorile apriorice unesc structurile organizaţionale într-o integritate. Cultura organizaţională a bibliotecii se formează în urma interacţiunii ideilor şi principiilor fondatorului cu cele ale membrilor colectivului.

După apariţia bibliotecii, urmează etapele de creştere şi de încetinire a creşterii, când cultura se susţine datorită existenţei în organizaţie a tradiţiilor şi obiceiurilor, care formează abilităţile personalului. În procesul de recrutare şi de selectare a personalului, de evaluare a performanţelor lui, sistemul de recompensare, motivarea, pregătirea profesională, cariera au drept scop susţinerea celor care împărtăşesc valorile existente în organizaţie. Pe parcursul evoluţiei organizaţiei se manifestă unele personalităţi, care conştientizează oportunitatea anumitor schimbări, efectuând modificările necesare.

La etapa maturităţii biblioteca ca instituţie socială îşi lărgeşte sfera de acordare a serviciilor. Structura organizaţiei devine mai complexă, mecanismul de luare a deciziilor este descentralizat. Viitorul ei depinde de valorile organizaţionale care se impun. Dacă personalul valorifică inovaţia, creativitatea, pe de o parte, şi colaborarea, devotamentul faţă de organizaţie, pe de altă parte, atunci biblioteca poate avea succes în următoarea etapă, iar dacă nu, atunci este sortită la decădere. Scopul principal este de a familiariza personalul cu sarcinile privind viitorul şi de a căuta soluţii la problemele, cu care se confruntă instituţia.

Problema privind constituirea culturii organizaţionale în cadrul bibliotecii poate fi abordată nu numai de pe poziţia ciclului de

87

viaţă al instituţiei, dar şi de pe poziţiile individului din organizaţie. Factorii care contribuie la implementarea valorilor în bibliotecă sunt: viziunea fondatorilor privind direcţia de modernizare a bibliotecii, activitatea managerilor superiori, recrutarea şi selectarea perso-nalului, socializarea angajaţilor. Figura 1. Etapele principale în formarea culturii organizaţionale

Fondatorii organizaţiei. Despre eficacitatea unei organizaţii

se poate vorbi doar în contextul scopurilor activităţii, valorilor şi prezumţiilor, principiilor fondatorilor ei. Anume aceşti oameni formează ceea ce numim filosofia organizaţiei, din care rezultă sistemul de valori organizaţionale - elementul esenţial al culturii.

Procedura de selectare a personalului. Scopul principal constă în depistarea şi alegerea persoanelor care posedă cunoştinţele şi capacităţile necesare pentru efectuarea muncii în organizaţie. De obicei, există mai mulţi candidaţi. Organizaţiile tind să recruteze şi să promoveze persoane capabile să se adapteze la cultura organizaţională. Aceasta depinde de obiectivitatea persoanei care efectuează alegerea şi care are sarcina de a alege persoanele, care împărtăşesc valori asemănătoare celor existente în organizaţie.

Activitatea managerilor. Pentru a conduce în mod eficient un grup, managerul trebuie să îndeplinească în mod exemplar sarcinile, să rezolve problemele şi să menţină grupul de muncă, prin promovarea respectului reciproc. De faptul ce spune şi cum se comportă managerul depinde dacă subalternii vor accepta valorile şi normele propuse. Există două tipuri de lideri:

tranzacţional - constituie expresia unui acord tacit pentru a face schimb de avantaje. Acest stil de liderism pune un accent deosebit pe remunerarea salariaţilor, care acţionează conform reglementărilor în realizarea sarcinilor;

transformaţional - implică o relaţie mai profundă între un lider şi subordonaţii săi. Conducătorul transformaţional evaluează interesele funcţionarilor, încearcă să satisfacă cele mai primordiale necesităţi. Concepţia liderului transformaţional permite a înţelege, cum conducătorul influenţează grupul,

Viziunea fondatorilor organizaţiei

Selectarea şi recrutarea personalului

Activitatea managerilor

Procesul de socializare

Cultura organizaţională

88

determină oamenii să activeze, stimulează evoluarea individuală, punând accentul, în acelaşi timp, pe scopurile colective, misiunea instituţiei. Socializarea organizaţională reprezintă o parte a influenţei

mediului, care determină individul să participe la viaţa socială. Prin socializare se transmit cunoştinţele, valorile, normele etc., fiind procesul de conştientizare de către noii membri a scopurilor de bază ale organizaţiei, a mijloacelor prin care acestea pot fi atinse, a responsabilităţilor, modelelor de comportament, regulilor şi principiilor care permit menţinerea identităţii şi integrităţii instituţiei.

Noii lucrători trebuie ajutaţi să se adapteze la cultura organizaţiei. Acest proces de adaptare este continuu, fiind constituit din trei etape:

a) pregătirea - include experienţa obţinută de către persoană până la venirea în organizaţie. Fiecare individ, având o mentalitate proprie, vine în colectiv cu un anumit set de valori, credinţe şi aşteptări, care se referă atât la muncă, cât şi la organizaţie în general. Angajaţii pot contribui la schimbarea culturii, mai ales dacă ei deţin un post înalt în organizaţie;

b) comparaţia - când individul conştientizează realitatea din organizaţie şi corespunderea aşteptărilor sale realităţii. Dacă acestea nu corespund, atunci el ori se restructurează, ori pleacă din organizaţie;

c) învăţarea - presupune anumite schimbări. Noul angajat obţine noi abilităţi şi se adaptează la noile valori şi norme acceptate de grup. Acest proces influenţează asupra productivităţii activităţii sale, atitudinii lui faţă de sarcinile şi scopurile organizaţiei. Un indicator al reuşitei politicii culturale este comportamentul personalului în procesul socializării, când informaţia poate fi acceptată sau respinsă, înţeleasă sau nu. Aceasta influenţează comportamentul personalului în ceea ce priveşte valorile care formează cultura organizaţională.

Cultura organizaţională trebuie abordată dintr-o perspectivă dinamică, ceea ce facilitează evidenţierea schimbărilor parţiale sau totale. Schimbarea culturii este un proces complex şi de durată, cu profunde implicaţii asupra resurselor umane. Starea viitoare dorită a organizaţiei poate necesita reproiectarea posturilor, funcţiilor, noi tehnologii de lucru, noi sisteme de recompensare sau noi valori şi norme de comportament. Atunci când se modifică sistemele sociale, tehnice, administrative ale unei organizaţii, sunt afectate implicit normele şi credinţele care susţin aceste sisteme şi practicile

89

organizaţionale. Pentru ca bibliotecile să funcţioneze în mod eficient este necesar să înţelegem mecanismele schimbării.

În cazul în care cultura organizaţională este compatibilă cu modernizarea, ea poate schimba direcţia strategică. Dacă strategia conţine obiective şi acţiuni ce evidenţiază scopul organizaţiei, cultura include principii şi valori, concretizând filosofia managerială. Obiectivele şi acţiunile cuprinse în strategie pot fi în concordanţă sau în opoziţie cu cultura organizaţiei. Realitatea a demonstrat că dacă strategia este în dezacord cu elementele esenţiale ale culturii organizaţiei, aplicarea ei se va solda cu un eşec. Principiile de bază ale culturii influenţează considerabil asupra mentalităţii membrilor colectivului, asupra rezultatelor activităţii.

Problema stabilirii concordanţei între cultura organizaţională şi strategie apare în fiecare organizaţie. În scopul armonizării acestui coraport, putem diviza strategia în părţile ei componente (sarcini), care alcătuiesc un program vast de acţiuni strategice. Nivelul riscului în alegerea unei strategii în condiţiile unei culturi organizaţionale deja formate poate fi analizat din două puncte de vedere: a) importanţa sarcinilor pentru succesul strategiei; b) concordanţa între sarcină şi acele aspecte ale culturii organizaţionale, care trebuie să o asigure. În această abordare se efectuează poziţionarea fiecărei sarcini pe câmpul matricei prin intuiţie şi experienţă, ceea ce permite a găsi răspunsul la întrebarea cum de procedat, dacă există discordanţă între strategie şi cultură. În funcţie de nivelul de discordanţă există patru soluţii ale acestei probleme: 1) dezicerea de valorile, care constituie un obstacol în realizarea strategiei; 2) înlăturarea obstacolelor create de valorile promovate; 3) înlocuirea valorilor cu altele care să corespundă strategiei; 4) schimbarea strategiei în scopul concordării ei cu valorile împărtăşite de membrii grupului (4, p.452). Discordanţa între cultura organizaţiei şi strategie trebuie minimalizată cu orice preţ. „O cultură puternică este o valoare a organizaţiei atunci când ea corespunde strategiei” (7; p.137). Cultura organizaţională, împărtăşită de majoritatea membrilor colectivului, este un puternic factor integrator şi motivaţional în vederea realizării scopului şi misiunii organizaţiei. O cultură slabă, adică o organizaţie în care valorile şi convingerile nu sunt clare, nu există un consens, nu poate avea succese durabile.

Aşadar, o teorie universală de formare a culturii organiza-ţionale nu există, în teoriile actuale evidenţiindu-se abordările, care poartă un caracter contingent. În decursul activităţii desfăşurate în timp, în raport cu noile exigenţe impuse de situaţia internă şi de

90

mediul extern, este nevoie de a forma, de a dezvolta şi a schimba cultura organizaţiei, deoarece, în organizaţiile care reuşesc, cultura contribuie la buna lor funcţionare, creează un sentiment de realizare personală, favorizează comunicarea, socializarea membrilor noi, consolidează sentimentul de încredere între angajaţi, permite a găsi modalităţi de realizare a obiectivelor stabilite. Toate aceasta vor fi posibile dacă cultura organizaţiei se va integra în contextul social, se va adapta la condiţiile impuse de mediul extern.

În perioada sovietică bibliotecile universitare funcţionau într-un mediu stabil, fiind coordonate, finanţate şi aprovizionate cu literatură în mod centralizat. Fiind o organizaţie formală, accentul se punea pe rolul şi funcţia pe care trebuie să o îndeplinească fiecare salariat. Activitatea bibliotecii, divizată pe sectoare specializate, coordonată de un sistem de reguli şi procedee de activitate, presupune că îndeplinirea acestora va garanta eficienţa. Fiecare secţie realiza propriile obiective, legăturile dintre ele fiind slabe. Acest model de cultură organizaţională poate fi caracterizat ca unul conservativ, axat pe rolul salariatului în organizaţie şi ierarhie rigidă. Eficacitatea acestui tip de cultură organizaţională este dependentă de un mediu stabil, când viaţa este previzibilă.

La începutul anilor 90 ai secolului trecut începe procesul complex al schimbărilor în cadrul societăţii moldoveneşti. Din stabilitatea existentă nu mai rămâne nici urmă. Se pune problema schimbărilor la toate nivelele organizaţionale ale vieţii sociale. Este necesară restructurarea bibliotecilor pentru a se adapta la mediul în continuă schimbare. Pentru ca biblioteca să supravieţuiască şi să fie eficientă se impune necesitatea formării unui nou tip de cultură organizaţională, axat pe noi valori şi principii manageriale. Este nevoie de oameni activi, creativi, bine pregătiţi profesional şi cu mentalitate transformatoare.

În aceste condiţii de instabilitate se formează cultura organizaţională a Bibliotecii Academiei de Studii Economice din Moldova. Astăzi, aceasta reprezintă o instituţie socială cu reputaţie de înalt profesionalism şi activitate eficientă. Este un garant al difuzării informaţiei necesare pentru efectuarea cercetărilor ştiinţifice şi unul din mecanismele principale ale susţinerii procesului de învăţământ.

Etapa actuală este favorabilă pentru unele transformări de esenţă în activităţile şi serviciile bibliotecilor. Biblioteca universitară se modernizează, formând un sistem deschis, oferind servicii şi resurse noi, baza informaţională fiind extinsă şi accesibilă cititorilor.

91

Au loc schimbări privind acumularea informaţiei şi difuzarea acesteia, se formează un nou model de cultură organizaţională axat pe colegialitate, încredere, creativitate, se implementează noi tehnologii şi se promovează acţiuni flexibile în relaţia cu mediul extern. Într-o astfel de perspectivă managementul este privit din perspectiva unui lanţ de probleme, ce implică găsirea unor soluţii. Elementul central îl reprezintă executarea sarcinii şi asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaţiei. Îndeplinirea obiectivelor bibliotecii depinde de fiecare membru al echipei, de orientarea spre necesităţile cititorilor şi acordarea unor servicii de calitate înaltă, politica de acţiuni flexibile în realizarea acordului. Problemele se rezolvă ţinând cont de părerile colegilor şi de potenţialul creativ al specialiştilor din domeniu. Sunt selectaţi angajaţi capabili de a analiza situaţia şi de a lua deciziile necesare.

Meditând asupra acestor schimbări ne dăm bine seama că acestea au fost posibile datorită schimbărilor survenite în conştiinţa bibliotecarilor, datorită perceperii pozitive a noilor tehnologii, formularea şi implementarea unor noi forme de activitate. A fost asigurat accesul beneficiarului în condiţii optime la resursele informaţionale locale şi internaţionale în format electronic, a fost perfecţionat procesul de distribuire a resurselor informaţionale, s-au organizat săli de lectură cu acces liber la raft, s-a realizat cooperarea şi colaborarea interbibliotecară, s-au extins serviciile de instruire, consultanţă şi asistenţă tehnică, s-au extins serviciile pentru utili-zatori.

Ce determină gradul de aderenţă la activităţile de bibliotecă? Credem că răspunsul la această întrebare rezidă în convingerile şi necesităţile utilizatorilor, în reevaluarea sistematică a eficienţei activităţii de bibliotecă. S-a considerat necesar de a dezvolta legăturile cu catedrele, de colaborare cu profesorii în scopul dezvăluirii potenţialului bibliotecii. Se efectuează activităţi comune privind elaborarea indicilor bibliografici, au loc şedinţe cu scopul de a informa profesorii despre noile posibilităţi de acumulare şi difuzare a informaţiei, se lansează expoziţii de carte, inclusiv virtuale, intrări noi în colecţia bibliotecii în format electronic expuse pe pagina Web a Bibliotecii ASEM. Toate acestea contribuie la stabilirea unor relaţii de încredere între bibliotecari şi profesori, se formează conştiinţa realizării unei sarcini comune.

Organizaţiile se restructurează pentru a supravieţui. Această transformare se produce prin interesul personal al indivizilor şi prin instinctul de supravieţuire şi nu sub efectul unei viziuni grandioase

92

sau a unei teorii de management. Noi avansăm spre viitor, poticnindu-ne, adoptând o atitudine prin care contemplăm trecutul dar, în acelaşi timp, ne adaptăm la condiţiile existente. Fără a proclama viitorul şi fără a-l şti, organizaţiile sunt pe calea creării unei noi societăţi. Formarea unei culturi organizaţionale puternice, unde accentul se pune pe latura umană a managementului, ar conduce organizaţiile spre performanţă, iar o totalitate de organizaţii eficiente conduc la prosperitatea întregii societăţi.

Avem încă multe de realizat în efortul de a forma un nou model de cultură organizaţională, axat pe participare, colaborare şi spirit de echipă, promovarea respectului faţă de activitatea de bibliotecă de care este legată în mod direct viaţa şi activitatea fiecăruia dintre noi.

Referinţe bibliografice:

1. Morgan G. Images of organization. London: SAGE Publications, 1996. 421p.

2. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Econo-mica, 1997. 597p.

3. Schein E.H. Three Cultures of Management: The Key to Organizational learning in the 21 st Centry [accesat la 24 sept. 2007). Accesibil pe Internet: http: // learning.mit.edu/res/wp/10011.html.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Москва: Гардарика, 1998. 528c.

5. Классики менеджмента: энциклопедия. Санкт-Петербург: Питер, 2001. 1160c.

6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Москва: Финпресс, 2004. 287c.

7. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Москва: Прогресс, 1986. 427с.

93

AUTORII MATERIALELOR INCLUSE ÎN CULEGERE

Anghelescu, Hermina conf. univ. dr., Wayne State University, Detroit, SUA, ag7662@wayne.edu

Bodarev, Lilia bibliotecar principal, Biblioteca Ştiinţifică Centrală „Andrei Lupan”, AŞM

Bordian, Elena şef oficiu, Departamentul Informaţional Biblioteconomic al Universităţii Libere Internaţionale din Moldova bordiane@mail.ru

Bytoft Nyaas, Eli director, University College of Borås, Library and Learning Resources, Suedia eli.bytoft-nyaas@hb.se

Cheradi, Natalia director adjunct, Biblioteca Ştiinţifică a Academiei de Studii Economice din Moldova, cheradi@lib.ase.md

Corghenci, Ludmila director adjunct, Departamentul Informaţional Biblioteconomic al Universităţii Libere Internaţionale din Moldova, lcorghenci@ulim.md

Coşeriu, Tatiana director adjunct, Biblioteca Municipală „B.P.Hasdeu”, Chişinău coseri@hasdeu.md

Ghinculov, Silvia dr., director, Biblioteca Ştiinţifica a Academiei de Studii Economice din Moldova, gsilvia@lib.ase.md

Guţu, Ana prof. univ. dr., prim vice-rector, Universitatea Liberă Internaţională din Moldova, agutu@ulim.md

Kulikovski, Lidia conf. univ. dr., director, Biblioteca Municipală „B.P.Hasdeu”, Chişinău, kulikovski@hasdeu.md

Mantykangas, Arja asist. univ. dr., Swedish Scool of Library and Information Science, Borås arm@adm.hb.se

Railean, Elena marketolog, Biblioteca Ştiinţifică a Academiei de Studii Economice din Moldova, marketol@lib.ase.md

94

Ţurcan, Nelly conf. univ. dr., Catedra Biblioteco-nomie şi Asistenţă Informaţională, Universitatea de Stat din Moldova tsurcannelly@usm.md

Zelenschi, Angela lector superior dr., Academia de Studii Economice din Moldova