decizia psihologie cognitiva

7/21/2019 Decizia Psihologie cognitiva

1/9

DECIZIA1. IMPLICAIILE ORGANIZAIONALE ALE DECIZIEI- conducerea moderna presupune nlocuirea binomului experienta-intuitie cu binomul informatie-rationament, respectiv cu abordarea stiint 353i83d ifica, rationala, a procesului luarii deciziei- decizia este atributul esential al conduceriiunii specialisti (fortnd putin nota) conchid ca problemeleconducerii rezida n problemele luarii deciziei, iar eficienta conducerii rezida n calitatile de eficienta aledeciziei

- deciziaale!erea unei alternative din mai multe posibile- tipuri de decizie"criterii#a) dupa modul de ale!ere#

rationala- presupune# un numar rational de informatii analiza acestora construirea alternativelor compararea alternativelor pe criterii de utilitate"costuri

afectiva- decizia se ia pe baza trairilor"starilor afective, emotionale (alternativa e, uneori, foartevulnerabila)

b) dupa nivelul de ale!ere#

executive- decizii luate de nivelurile inferioare#- alternativele sunt relativ simple, de tipul $da"nu$- actul decizional se desfasoara dupa re!uli foarte simple

strategice - decizii luate de nivelurile superioare#- variantele sunt mai complexe- procesul de luare a deciziei e mai sofisticat

c) dupa numarul participantilor la decizie# individuala- sunt implicate#

% procese intelectuale"afective% trasaturi de personalitate% temperament, impulsivitate

colectiva- caracteristici#

% e un fenomen psihosocial% reprezinta o emanatie"un produs al interactiunii dintre indivizi% fiecare are o contributie la decizie% decizia nu poate fi redusa la nici unul dintre participanti, este o sinteza a participarii lor

- obs nu exista diferente ierarhic calitative ntre eled) dupa !radul de pre!atire a deciziei

programate% se iau n conformitate cu o anumita planificare% presupun o anumita rutina

' neprogramate# se iau n situatii neanticipate, nepro!ramate' negociate# mbina caracteristicile celorlalte doua

e) dupa perspectiva actionala strategice# pe termen lun! tactice:pe termene medii"pentru arii mai restrnse operationale# concrete, luate la fata locului

- sunt decizii de perspectiva, la care adau!am decizii de corectie a acestoraf) dupa !radul de certitudine

decizii n conditii de certitudine# sunt prezente toate datele problemei decizii n conditii de incertitudine# nu sunt prezente toate datele problemei decizii n conditii intermediare# combinatie a celor doua tipuri de mai sus

- de re!ula, ntr-o or!anizatie, ntlnim att decizii individuale, luate de mana!erii de pe diferite trepte, ctsi decizii colective2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI

- exista mai multe modele ale deciziei colective, dupa cum exista unele modele care pot fi aplicateexplicativ si interpretativ si deciziei individuale2.1. MODELELE INTEGRATIVE


2/9

a) modelul comportamentului adaptativ si motivat (arch, imon)- oamenii au un comportament de cautare (prin actiuni, activitati)pe oameni i intereseaza valoarearecompensei asteptateeste influentat nivelul de aspiratie- n functie de valoarea aleasa, exista o anumita satisfactie, iar aceasta stin!e sau produce un altcomportament de cautare- ipoteze#

cu ct satisfactia este mai mica, cu att comportamentele de cautare vor fi mai numeroase cu ct comportamentele de cautare vor fi mai numeroase, cu att valoarea recompensei asteptate

va fi mai mare cu ct valoarea recompensei asteptate va fi mai mare, cu att mai mari vor fi nivelul de aspiratie

si satisfactia individului este posibil ca nivelul de aspiratie foarte ridicat sa nu fie urmat de o satisfactie pe masura si, daca

n ipotezele anterioare, comportamentul de cautare se diminueaza, n aceasta ipoteza, satisfactiaeste mica, deci, se reia comportamentul de cautare

- n model, motivatia individului este cea care-l determina spre decizie- este un model care explica mai bine decizia individuala dect cea colectiva- modelul nu explica#

de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi daca si cnd trebuie recurs la decizia individuala sau de !rup

b) modelul deciziei alternative (*late)


3/9

- modelul explica motivele recur!erii la decizie (factorii individuali si colectivi) si ceea ce determinarecur!erea la anumite tipuri de decizie (n functie si de mecanismele disponibile)astfel#

cnd situatia care trebuie depasita e determinata si impre!nata de factori de natura psiholo!ica,subiectiva, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare si serecur!e la decizii individuale (ex multe probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate demana!er n persoana, dar prin decizia lor individuala)

cnd situatia este determinata"impre!nata de factori obiectivi, sociali, or!anizationali (ex lipsa

de eficienta a or!anizatiei, moralul scazut, starile conflictuale acutizate), probabilitatea ca deciziasa fie colectiva este mai mare la o pondere relativ e!ala a celor doua cate!orii de factori exista tendinta de a se recur!e la

decizia de tip colectivc) modelul lui +ttisber!er- se refera att la relatia decizie individuala-decizie de !rup, ct si la mecanismele luarii deciziei

riamana!erului

.entralizare/ 0articipare

decizie fara explicatie

decizie cu explicatii(mana!erul $vinde$ explicatia, subalternilor li se da iluzia participarii ei)decizie prin consultarea prealabila a subordonatilor

decizie mpartasita (subordonatii iau decizia, dar mana!erul traseaza cadrul !eneral alluarii deciziei, limitele, re!ulile)decizie prin dele!are (dreptul de a lua decizii e distribuit subordonatilor)

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE- acceptarea subordonatilor n luarea deciziei nu este o concesie facuta acestora, ci reprezinta un factor deimplicare, de participare a subordonatilor la conducere, pentru ca o decizie luata n colectiv este mai usor

acceptata de subordonati- se considera ca decizia colectiva are urmatoarele avanta1e#

e superioara calitativ, datorita faptului ca numarul variantelor decizionale este mai mare

subalternilor


4/9

fiecare varianta are posibilitatea de realizare mai mare dect decizia individuala, care estedependenta strict de calitatile personale2 participantii, cunoscndu-si capacitatile, iau n calcul(explicit sau implicit) si posibilitatile lor de a o realiza2 este posibil ca mana!erul sa nu cunoascaexact capacitatile subordonatilor (decizia sa fie inadecvata)

decizia de !rup presupune existenta mai multor specialistiproblema este analizata din maimulte puncte de vedere (creste calitatea deciziei)

!rupul dispune de mecanisme compensatorii# posibilitatile mai slabe, atitudinile riscante ale unormembri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competentele celorlalti membrii

- decizia colectiva are si o serie de dezavanta1e# mecanismele compensatorii se pot transforma n mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealista a

unor membri poate crea fenomene de prudenta excesiva) trasaturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominanta) pot bloca participarea

altor membri la luarea deciziei unii membri au abilitati mai scazute de interactiune, de manifestare a competentei n public

(timizi, inhibati) pentru unii participanti la decizie, procesul participarii e mai important dect rezultatul (ex

!uvernantii)2 dovedirea competentei se face mai ales n fata sefului, n scopul !ratificatiei,valorizarii

se pot crea fenomene concurentiale cnd participantii la decizie reprezinta anumite !rupurisubordonate, care tind sa scoata ct mai multe avanta1e pentru !rupul propriu decizia colectiva consuma mai mult timp poate aparea fenomenul de conformism excesiv (!roup-thin) decizia colectiva tinde sa fie mai riscanta# raspunderea este a mana!erului

4 serie de mecanisme specifice n decizia colectiva apar din relatia certitudine-incertitudine si dinpreponderenta factorilor de continut sau de relatie ntre decidenti&

decizie prin calcul

decizie prin evaluare

decizie prin improvizatie


5/9

decizie prin ne!ociere decizia prin calcul(sau prin compararea utilitatilor"avanta1elor)- e pur tehnica

- variabilele se preteaza la cuantificare"masurare- criteriul de ale!ere e, n !eneral, unic (cel mai mare, cel mai bun avanta1 etc&)- se ia la nivelurile inferioare ale conducerii- nu presupune prea multe fenomene psihosociale6 decizia prin evaluare- variabilele sunt, preponderent, calitative- incertitudinea se refera fie la solutia finala, fie la criteriile de ale!ere, care sunt multidimensionale(calitate mai buna si pret mai mare sau calitate medie si pret mai mic)- n aceasta situatie pot aparea#

% dezacorduri puternice% riscuri% fenomene conflictuale% tendinta de asumare a riscurilor prea mari

3 decizia prin improvizatie- apare cnd incertitudinea e mare, fie din lipsa de informatie, fie din cauza relatiilor de cooperare ntredecidenti- exista o ruptura ntre procesul luarii deciziei si rezultate# procesul nu exista ori e conflictual, iar deciziae luata la ntmplare sau pe baza charismei conducatoruluiobs situatiile 6 si 3 se ntlnesc n deciziile strate!ice, colective7 decizia prin negociere- certitudinea exista, dar totul depinde de ct sunt de dispusi sa accepte sau sa respin!a, cei care participala decizie, factorii lor de personalitate4. ETAPELE LURII DECIZIILOR

- de re!ula, aceste etape sunt aceleasi att pentru decizia individuala, ct si pentru decizia de !rup- se considera ca luarea unei decizii parcur!e patru etape#& etapa pre!atitoare (stabilirea factorilor)6& etapa analizei"aprecierii si luarii deciziei3& etapa transmiterii deciziei si executia7& etapa de control a aplicarii deciziei

& etapa pregatitoare- se caracterizeaza prin strn!erea unui volum mare de informatie, o data ce a fost identificata problema- problema se concretizeaza n#

ce tipuri de informatii sunt necesare de la cine provin

- de re!ula, se considera ca informatiile trebuie culese din surse competente (documente care

re!lementeaza functionarea or!anizatiei, specialisti, experti)- daca un lider cule!e informatii de la subalterni este posibil ca acestea sa fie influentate de relatiile dintrelider si subalterni (simpatie"antipatie, cooperare"conflict) sau de cenzurarea unei informatii, distorsionareaaltora, refuzul de a colabora, reactiile de aparare- este posibil ca, n conditii de buna intentie, motivatia, aptitudinile intelectuale sa duca n mod sincer laaprecieri diferite privind valoarea si utilitatea informatiei- se recomanda ca fiecare or!anizatie sa aiba un sistem informational (ce informatii sunt necesare, la cenivel, cum sunt transmise)- sistemul informational asi!ura posibilitatea or!anizatiei de a actiona, nu de a reactiona- din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitatii etc&) e posibil ca nivelurile superioare sa fiesupraa!lomerate cu informatii, astfel nct nu toate informatiile pot fi analizate si evaluate- acolo unde informatia e cautata si comunicata ntr-un conflict de interese, controlul surselor de

incertitudine devine putere de competenta (informatia e tinuta n secret)6& etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei- intervin si o serie de aspecte tehnice (preturi, costuri, materiale, materii prime)


6/9

- pe ln!a acestea intervin si alte fenomene psihosociale2 astfel, decizia si calitatea ei depind de doifactori#

calitatea intrinseca a deciziei acceptarea deciziei

eficienta deciziei 9:&- pot aparea#

;- n aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru ca nu se pun probleme deosebite deacceptare (ex cumpararea de materii prime, stabilirea pretului de vnzare, realizarea unui nou

produs) din decizii (!rup)

= 35 >

lte situatii(se rezolva de la sine)

= 6/ >problemele rezolvate de experti sau de conducatori (teoriile moderne ale conducerii arata ca nu oricine trebuie neap

trebuie sa stim cnd si cum facem apel la subordonati2 n acest sens exista mai multe modele care

prevad tipul de decizie si modul n care facem apel la competenta subordonatilorstil!i "#$i%i&'(l#)V!&&*+ ,#tt&'#' stilul autocratic(A1)- mana!erul"decidentul rezolva problemele pe baza informatiilor disponibile

;

;


7/9

' stilul autocratic (A2)- decidentul obtine informatiile de la subalternirolul lor este acela de a furniza informatiile, faraa sti neaparat la ce vor fi folosite' stilul consultativ (C1)- mana!erul analizeaza problema cu anumiti subalterni2 individual, analizeazasu!estiile"propunerile, fara, nsa, a-i reuni ca !rup' stilul consultativ (C2)

- decidentul consulta subordonatii constituiti ca !rup2 retine su!estiile"propunerile si, ca si nvarianta anterioara, ia sin!ur decizia' decizie n grup- decidentul"liderul analizeaza problema mpreuna cu subordonatii, el fiind mai de!raba unmoderator2 nu ncearca sa-si impuna punctul de vedere si accepta decizia luata de !rup

?n utilizarea acestor stiluri decizionale se recomanda#a) re!ulile calitatii deciziei

% regula informarii liderului- daca e vorba de o decizie importanta si liderul nu areinformatie suficienta nu se va recur!e la procedeul

% regula convergentei obiectivelor- daca este o decizie importanta si subalternii nu pot saanalizeze corespunzator obiectivele or!anizatiei, liderul nu va utiliza decizia n !rup

% regula problemelor nestructurate - daca este o decizie importanta si liderul nu detinesuficienta informatie, iar problema este confuza, nestructurata se aplica .6 sau decizia n!rup

b) re!ulile acceptarii deciziei% regula acceptarii- daca acceptarea deciziei de catre subalterni ar putea ridica probleme,

liderul nu va folosi si 6% regula conflictului- daca subordonatii manifesta retineri fata de decizie se recomanda .6

sau decizia n !rup% regula onestitatii- daca nu este o decizie ma1ora si daca sunt probleme de acceptare se

recomanda procedeul deciziei n !rup% regula prioritatii- daca problema acceptarii este cea mai importanta, iar subordonatii

ntele! obiectivele or!anizatiei se recomanda decizia n !rup

:e re!ula, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea urmatorului al!oritm#) 9xista o cerinta de calitate@6) :ispunem de suficienta informatie@3) 0roblema este structurata@7) cceptarea deciziei este o problema importanta@5) :aca liderul elaboreaza sin!ur decizia exista o anumita certitudine de acceptare

ntre subalterni@A) ubordonatii pot estima corect obiectivele or!anizatiei@ u maturitatea si

competenta pentru a fi cooptati n decizie@B) :ecizia luata ar putea strni relatii conflictuale n or!anizatie@

?n afara aspectelor le!ate de acceptarea deciziei, n aceasta etapa de evaluare, de propunere de solutii potaparea fenomene psihosociale, le!ate de rivalitati, conformism, afirmare personala, sustinerea propriilor

interese, tipul de problema care trebuie rezolvata (se pot transfera, manifesta ntr-un proces decooperare"competitie)n situatia n care este necesara elucidarea cauzei care a dus la situatia actuala sicare se combina cu preferinta pentru un rezultat posibil (o varianta) dintre cele propuse#


8/9

este decizia prin calcul

este decizia prin compromis (eventual,decizie prin ma1oritate)

este decizia prin sentinta (sau a ma1oritatii)

este decizia prin inspiratie

:aca decizia ofera certitudinea reusitei, iar poate depinde de valoarea celui care o da(mana!er, expert sau ma1oritatea), deciziile si (unde nu exista un acord asuprarezultatelor) pot duce la pierderea calitatii deciziei si pot crea probleme de acceptare&?n decizia de !rup intervin alte probleme, specifice !rupului mic (competitia, cooperarea)&Cltimele doua etape ale deciziei (transmiterea deciziei, executia si controlul) fac obiectul comunicarii n

or!anizatie (v& 0siholo!ia sociala), iar controlul este o activitate mana!eriala de sine statatoare&E$(ti( "#$i%i#i )s( "#$i%i( #i$i#'t(este functie de# :eff(Dx&DE&Dz&F&) n care Dx - factori necunoscuti DE - factori cunoscuti, dar incontrolabili (ex vremea) Dz - factori cunoscuti si controlabili F - valoarea motivationala a decidentilor - valoarea decidentiloriar F&.&9& unde - capacitatea de adaptare la schimbari permanente . - competente

9 - experienta - calitati personalepe aceasta baza putem ntreprinde masuri de optimizare a deciziei/. ERORI 0N LUAREA DECIZIEI


9/9

. inertia conflictuala sau conservatorismul de cunoastere- decidentul ia o decizie, dar continua sa primeasca informatii care, n mod obiectiv, ar determinaschimbarea acesteia2 totusi, el nu-si schimba decizia, din diferite motive si i!nora noile informatii,incomode prin semnificatia lor (le i!nora pentru a-si prote1a self-esteem-ul sau datorita superficialitatii)6. radicalismul de cunoastere- noilor informatii li se acorda credit mult prea mare, doar datorita noutatii- se renunta la decizie, se adopta rapid alta

- este de preferat o decizie stabila, acceptabila, dect una perfecta, dar tranzitorie, nefunctionala pe termenlun!3&scimbarea conflictuala- decidentul ale!e varianta care atra!e cel mai repede atentia, dar nu printr-un parametru esential7& corelatia iluzorie- daca, n trecut, conducatorul a rezolvat o sarcina similara printr-o anumita metoda, el poate avea iluziaunei le!aturi tipice problema-rezolvare2 se adopta imediat vechea metoda de rezolvare, fara o examinareatenta a noilor conditii5. eroarea de ipervigilenta- e o eroare complexa- conducatorul, panicat din diferite motive, cauta cu disperare o solutie, folosind criterii minime, se

precipita n schimbari, se bazeaza pe analo!ii cu trecutul, vrea sa demonstreze (siesi si"sau altora) caactioneazaia decizii de auto1ustificareA& optimismul impropriu- varianta cea mai utila este apreciata ca fiind cea mai usor de realizat si inversB& eroarea de tendinta- n ar!umentarea unei decizii, conducatorul respin!e orice informatie care contrazice varianta lui8& eroarea de iperalarma- n situatii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaza totalmente asupra faptului care l alarmeaza,ne!li1nd alti factori care ar putea fi utiliG& iluzia defensiva- consta n amnarea deciziei, transferarea responsabilitatii, construirea de rationamente 1ustificative caresa-l disculpe pe decident

/& eroarea prin decizia supradeterminata- pentru a nlatura incertitudinea, decidentul cauta continuu ct mai multe informatii- creste ncrederea, dar creste si timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)

decizia psihologie cognitiva

Documents