2.1Managementul strategic la nivelul administrației publice centrale și rolul

guvernelor în aplicarea managementului strategic

Plecând de la analiza comparativă a lui Paul Joyce (2011) cu referire la modul utilizare

a managementului strategic la nivel guvernamental în SUA și Marea Britanie pe parcursul

unei decade (1997-2007), voi prezenta cele doua studii ce caz și voi menționa similaritățile și

deosebirile existente, precum și principalele aspecte legate de contribuția și implicarea

guvernului, a liderilor politici și a funcționarilor publici în procesul de planificare, modul de

elaborare și impunere a strategiilor și programelor strategice, rezultatele obținute, modul de

alocare a resurselor bugetare, indicatorii și instrumentele de măsurare a performanței utilizați

în evaluarea rezultatelor și, nu în ultimul rând, consensul și suportul public și politic avut în

realizarea procesului de planificare strategică.

2.1.1 Modelul american de management strategic

Experiența americană în ceea ce privește planificarea strategică are la bază cartea din

anul 1992 a cercetătorilor americani Osborne și Gaebler, „Reinventing Covernment”, care a

reprezentat un adevărat fenomen pentru reforma și modernizarea managementului din sectorul

public și punctul de plecare al politicii guvernamentale a administrației prezidențiale Bill

Clinton – Al Gore, care au adoptat în anul 1993 GPRA - Actul privind Performanța și

Rezultatele Guvernului („Government Performance and Results Act”), act care s-a

concretizat în Legea 103-62, adoptată de către Congresul American.

Potrivit lui Joyce (2011:7-10), în conformitate cu GPRA, planul strategic al unei

agenții federale trebuia să acopere o perioadă de cel puțin cinci ani, să fie revizuit la fiecare

trei ani și să fie trimis directorului Biroului de Management și Buget (OMB – Office of

Management and Budget) și Congresului SUA pentru consultare, precum și altor stakeholderi

interesați de pregătirea planului strategic. Cel târziu până în 1997, agențiile federale trebuiau

să pregătească și să prezinte primul lor plan strategic, urmând ca ulterior, în 2000 și 2003,

planurile să fie revizuite. Astfel, primele două runde de elaborare a planurilor strategice a avut

loc în timpul Administrației Clinton, fiind elaborate sub influența GPRA, iar a treia rundă a

apărut în timpul Administrației Bush, aceasta din urmă fiind elaborată sub influența PART

(Program Assessment Rating Tool).

Ca atare, GPRA a oferit managerilor agențiilor federale responsabilitatea pentru

pregătirea și elaborarea planurilor strategice, iar politicienilor le-a conferit un rol de

supraveghere al procesului de planificare strategică.

Teoretic, procesul a fost început cu pasul politic al legiferării care a oferit mandatul

pentru elaborarea programele guvernamentale, ceea ce în practică se poate traduce în faptul că

legislația adoptată a exprimat intențiile Președintelui și ale Congresului SUA, permițând

agențiilor să aibă o bază legală pentru planificarea strategică a programelor guvernamentale.

Cu toate acestea, trebuie observată și posibilitatea ca planurile strategice să includă scopuri și

obiective care puteau să nu corespundă în totalitate intențiilor Președintelui și ale Congresului.

De aceea, GPRA 1993 a solicitat agențiilor să consulte Congresul în cadrul pregătirii

planurilor strategice, pentru a putea ajuta la eliminarea neconcordanțelor existente, iar pasul

cel mai important fiind realizarea alocărilor bugetare pentru planurile strategice prin

intermediul bugetului președintelui, acestea reprezentând un element esențial în realizarea lor.

Un plan strategic, conform GPRA 1993, include cam toate elementele specifice unui

model de planificare strategică așa cum rezultă din tabelul de mai jos.

Tabelul. Elementele componentele ale planurilor strategice

în conformitate cu GPRA

MO

DE

LU

L G

PRA

DE

PL

AN

IFIC

AR

E S

TR

AT

EG

ICĂ

1. Declararea misiunii

2. Stabilirea scopurilor și obiectivelor generale (inclusiv cele legate de

rezultate)

3. O descriere a modului în care vor fi realizate scopurile și obiectivele

(incluzând procese operaționale, competențe, tehnologii și resurse)

4. O descriere a modului în care scopurile și obiectivele generale vor fi

legate de obiectivele de performanță (specificate într-un plan anual de

performanță care se cuprindă fiecare program al agenției)

5. O identificare a factorilor cheie externi

6. O descriere a programului de evaluări care reprezintă baza scopurilor și

obiectivelor stabilite.

Sursa: elaborare proprie, 2013, după Paul Joyce, „Strategic Thinking, Planning and

Politics”, 2011, pp. 7-8.

Astfel, în ceea ce privește comparația cu sectorul privat, se poate spune că cea mai

mare diferență este dată de accentul pus pe consultarea Congresului și pe obținerea unor

sugestii de la părțile interesate, astfel încât planificarea strategică a agențiilor pare să confirme

ideile lui Osborne și Gaebler, conform cărora construirea consensului public în jurul

planurilor strategice reprezintă un element destul de important în sectorul public.

Legat de rezultate obținute, este util de menționat o declarație făcută în iunie 1997 de

Raines, directorul OMB, în cadrul Comitetului pentru afaceri guvernamentale și ale Senatului,

care a subliniat trei puncte înainte de a prezenta raportul cu privire la progresul implementării

GPRA 1993, și anume: (1)un spirit de parteneriat bipartizan este esențial în procesul de

implementare a acestei reforme, (2)a subliniat impactul potențial al acestei legislații, legat de

atitudinea publicului american față de Guvern, deoarece implementarea GPRA va facilita

munca guvernului de răspunde cerințelor publicului, (3)a afirmat că noua legislație va facilita

evaluarea programelor guvernamentale, clarificând ce programe au fost eficiente și care nu, și

care au permis o mai bună alocarea a resurselor. Ulterior, raportul GAO (General Accounting

Office) din 2004 a subliniat schimbările pozitive care decurg din legislația din 1993, care au

presupus: mai multă planificare, măsurarea și raportarea performanțelor agenției, extinderea

măsurilor care urmăresc obținerea performanței orientate către rezultate și percepția că

managerii agențiilor federale au fost mai focusați pe rezultate.

În ceea ce privește atitudinea față de planificarea strategică a actorilor implicați,

trebuie spus că aceștia au adoptat o abordare bipartizană. Însă, odată cu plecarea lui Clinton și

venirea unui nou președinte la Casa Albă, au fost exprimate preocupări cu privire la faptul că

sistemul de planificare strategică al agențiilor guvernamentale a fost compromis, din cauza

faptului că procesul de stabilire a bugetului președintelui a determinat modificări ale

scopurilor și obiectivelor agențiilor guvernamentale, stabilite pe baza planurilor publicate în

anul 2000, în timpul mandatului administrației Clinton, considerându-se că o abordare

bipartizană nu mai era eficientă.

Cauza acestei preocupări părea să fie elaborarea PART - Programului de Dezvoltare

a Instrumentelor de Măsurare (Program Assessment Rating Tool), de către OMB, program

care a fost proiectat pentru a fi utilizat în cadrul procesului de elaborare a bugetului

guvernului federal (programele federale incluse în PART fiind aceleași cu cele care intrau sub

incidența GPRA). Preocuparea a fost formulată de către GAO, într-un raport elaborat pentru

solicitanții Congresului, care susținea că prin PART se substituiau măsurile de performanță

stabilite de către agențiile federale, prin intermediul planurile strategice (care erau influențate

de Congres), cu măsurile de performanță utilizate pentru elaborarea bugetului președintelui

(Reportul GAO, 2004:73). De asemenea, raportul GAO susținea că informațiile privind

performanța solicitate prin PART, ca parte a programului de revizuire a procesului bugetar al

președintelui, erau în contradicție cu nevoile altor utilizatori de informații privind

performanța, prevăzute în cadrul GPRA. Astfel, GAO concluziona că nu era clar dacă

rezultatele determinate de PART ar completa și s-ar integra cu scopurile și obiectivele

strategice formulate, în consultare cu Congresul și alte părți interesate, pe baza GPRA. De

altfel, această îngrijorare a GAO a fost determinată și de faptul că planificarea strategică a fost

practic retrogradată prin îndrumările OMB pentru agențiile federale prin care planurile

strategice, planurile anuale de performanță și rapoartele anuale de performanță au fost

semnificativ prescurtate în anul 2003, comparativ cu 2002, ceea ce putea fi considerat a

reprezenta o deschidere în calea programului PART de a exercita o influență decisivă asupra

planurilor de performanță.

Practic cel mai clar indiciu că această preocupare GAO era produsul unui conflict

politic (adică absența unei abordări bipartizane) apare în descrierea raportului bazat pe un

focus grup și care menționează un aspect esențial și anume: planurile strategice din 2000 au

fost elaborate doar cu un an înainte de începerea administrației Bush, ceea ce a dus la muncă

suplimentară în revizuirea planurilor, inițiativelor de management și strategiilor elaborate pe

baza GPRA, pentru a fi în concordanță cu agenda noii guvernări, deoarece planurile strategice

care nu reflectă participarea și implicarea noii conduceri și a actorilor cheie din Congres este

puțin probabil să fie implementate cu succes (GAO, 2004:75).

Aceste observații, accentuează faptul că o abordare bipartizană nu poate fi posibilă, în

acest caz, precum și punctul de vedere exprimat de către Osborne și Gaebler despre

importanța obținerii consensului în procesul de planificarea strategică la nivel guvernamental,

mai ales în cazul existenței unor stakeholderi care nu susțin acest proces. De asemenea,

sugerează că sincronizarea reprezintă un aspect important în realizarea unei integrări efective

a planificării strategice ca proces de management în procesul politic, planificarea și ciclurile

electorale reprezentând o problemă în aplicarea managementului strategic la nivel

guvernamental.

Un an mai târziu, GAO și-a exprimat în continuare îngrijorarea cu privire la relația

dintre buget și procesele de planificare strategică, în ciuda încercărilor OMB de a clarifica

relația dintre planificarea strategică și utilizarea programului de evaluare (PART), ca parte a

procesului bugetar, raportul exprimând și îngrijorarea agențiilor că atenția în procesul de

planificare strategică va fi mutată de la de la stabilirea obiectivelor pe termen lung la stabilirea

nevoilor bugetare și de planificare pe termen scurt (2005:1). În concluzie, GAO confirma că

PART a servit intereselor președintelui, fiind un proces închis (în sensul că nu a consultat

părțile interesate și nu a urmărit obținerea consensului), și implicit că OMB a avut o înțelegere

limitată a priorităților Congresului, aceasta reprezentând practic o acceptare destul de clară a

conflictelor de interese și aspirații cu care planificarea strategică trebuie să confrunte.

În concluzie, experiența Statelor Unite pare a fi poziționat planificarea strategică ca un

instrument de management care solicită existența unui mediu politic corect și conectarea

subtilă la procesul politic.

2.3.2 Modelul britanic de management strategic

Studiul de caz din Marea Britanie este centrat pe planurile strategice pe cinci ani privind

serviciile publice, elaborate în anul 2004, de către departamentele guvernamentale, sub

conducerea directă a primului-ministru. Trebuie remarcat faptul că acest proces și-a avut

rădăcinile în procesul electoral al alegerilor generale din 1997 și, ulterior, a avut o influență

majoră asupra campaniei Partidului Laburist pentru alegerile generale din 2005. Această

legătură dialectică între campaniile electorale și planificarea strategică, în cazul guvernului

Blair, permite observarea transformării unui simplu program politic electoral în politică

publică guvernamentală, iar apoi în strategii, puse în aplicare de către funcţionarii publici

profesioniști.

În cazul Marii Britanii se poate afirma că politicienii s-au implicat în gândirea strategică și

au căutat și pregătit cei mai eficienți funcționarii publici de rang înalt pentru realizarea

strategiilor elaborate de miniștrii. În această situație a fost necesară existența unui serviciu

public care să dezvolte lideri care ar putea duce la îndeplinire schimbările strategice solicitate

de politicieni - era necesar ca funcționarii publici să susțină miniștrii în realizarea strategiilor,

și nu ca politicienii să sprijine funcționarii publici în realizarea planurilor strategice elaborate

de aceștia din urmă. Un exemplu în acest sens a fost înființarea unei noi agenții

guvernamentale, Jobcentre Plus, prin comasarea a două departamente guvernamentale și

crearea unei serviciu integrat.

Această schimbare de succes, a fost condusă în primii ani de Leigh Lewis, în calitate de

secretar permanent al Whitehall. Un raport din 2008 realizat de către „UK Comptroller and

Auditor General” a evidențiat că noul serviciu integrat a îmbunătățit serviciile pentru clienți și

a produs economii estimate la 135 de milioane lire sterline pe an până în 2006 - 2007. Astfel,

Leigh Lewis nu a avut niciun dubiu că viziunea strategică a fost una politică, el susținând că a

existat o viziune, aceea a primului-ministru, care a fost stabilită în martie 2000, prin declarația

facută de acesta în Camera Comunelor cu privire motivele și așteptările Guvernului față de

planificarea strategică (Milner și Joyce 2005:118).

De altfel, principiul că funcționarii publici ar trebui să fie pregătiți pentru realizarea

strategiilor elaborate de miniștri a fost inclusă în programul „Revizuirii Capacității”

(Capability Review Programme), care a fost anunțat la sfârșitul anului 2005 de către Sir Gus

O'Donnell, Secretarul General al Cabinetului Blair. Acesta a spus că va lucra cu secretarii

permanenți ai Cabinetelui pentru a realizara evaluarea departamentelor guvernamentale și

pentru a a se asigura că funcționarii publici care conduc serviciile publice au capacitatea de a

dezvolta si executa strategiile ministeriale.

Sintetic, potrivit lui Joyce (2007:25-30), cele zece caracteristici ale dezvoltării

planificării strategice în ministerele Guvernului Britanic din 1997 până în 2007 sunt

următoarele:

Caracteristica 1: Strategiile elaborate s-au bazat pe problemele prioritare ale

publicului,aspect care poate fi demonstrat prin prezentarea evenimentelor care au

început înainte de Alegerile Generale din 1997.

În anul 1996, Partidul Laburist, aflat în opoziție, și-a stabilit, sub forma a cinci

angajamente cheie făcute electoratului, indicatori naționali de performanță. Acestea au fost

dezvoltate pentru campania electorală din anul următor și au inclus angajamentele în

domeniul sănătății, al educației și criminalității, al nivelul de trai și al economiei și taxelor.

Până în 1997 guvernul condus de Tony Blair a făcut puține progrese în ceea ce privește

agenda sa internă, aspect pe care îl cunoștea și primul-ministru, care se întreba ce trebuie făcut

pentru a-și pune planurile în acțiune (Campbell și Stott, 2007:424). Se pare că a găsit

răspunsul la propria sa întrebare în anul 2000, când a vorbit despre direcția strategică a

guvernului său. Fundamentele programului politic din anul 2000 includeau sănătatea, educația

si criminalitatea (ministerul de interne), ca și promisiunile electorale formulate în 1996.

Acestea au fost elaborate ca parte a unui set de priorități guvernamentale în anul 2001, iar

două dintre aceste priorități – sănătatea și educația - au fost clar confirmate și de sondajele de

opinie ca fiind preocupările de top ale publicului britanic din acel moment.

Caracteristica 2: Atenția acordată creării unui consens la nivelul guvernului cu

privire la prioritățile strategice.

Prioritățile guvernului lui Tony Blair au fost dezvoltate într-un set de obiective de

performanță, bazându-se pe principiile „Contractului de Servicii Publice” (PSA – Public

Service Agreement). Unitatea de Livrare a Primului Ministru (PMDU – Prime Minister’s

Delivery Unit) a jucat un rol cheie în asigurarea coeziunii la nivelul guvernului, prin efortul de

a face din Trezoreria Majestății Sale un aliat si nu un dușman (Barber, 2007: 57).

Caracteristica 3: Au fost create la nivel de guvern anumite departamente care aveau

rolul de a monitoriza progresele înregistrate cu privire la priorităţile strategice, de a

ajuta departamentele ministeriale să le pună în aplicare şi de a raporta publicului

progresele înregistrate.

Acestea departamente au fost toate proiectate pentru a ajuta la atingerea modernizării şi

reformei în serviciile publice pe care Guvernul s-a angajat să le realizeze și cuprind:

înființarea unei Unităţi de Livrare, a unui Birou al Reformei Serviciului Public și stabilirea

unei Unităţi pentru Viitoarele Strategii.

Caracteristica 4: Guvernul a creat un departament pentru elaborarea politicilor

strategice prin înfiinţarea Unității de Strategie a Primului-ministru, în 2002, care a

avut un rol central în formularea politicilor guvernamentale din mai multe domenii

cum ar fi sănătatea, educaţia, şi piața forţei de muncă.

Caracteristica 5: Procesul de planificare strategică folosit de către departamentele

guvernului britanic a fost condus politic, dovezile constând în modul în care au fost

elaborate strategiilor sectoriale pe cinci ani, în perioada 2003-2004.

Acest lucru face ca experienţa britanică să fie clar diferită de modele de planificarea

strategică din alte departamente guvernamentale care sunt susţinute de către funcţionarii

publici şi în care planificarea strategică este privită ca un instrument de management public,

folosit aproape exclusiv de către un funcționar public profesionist.

Caracteristica 6: Planurile strategice cuprinse în strategiile departamentale pe 5 ani

(elaborate în anul 2004) au reprezentat instrumentele care au asigurat reforma

sistemelor de servicii publice.

Aceste planuri strategice au fost susținute de către public și se bazează mai degrabă pe

utilizarea concurenței între furnizorii, decât pe dependența de presiunile de sus în jos

determinate de stabilirea unor obiective, de inspecții și de intervenții care aveau rolul de a face

față eșecului organizațiilor care furnizau servicii publice. Prim-ministrul a ajuns la concluzia

că beneficiile presiunilor de sus-jos au fost epuizate și că acum este necesar ca procesul de

reformă să se modifice în așa fel încât să creeze o eficiență crescută și o inovare, care să fie

condusă de către profesioniști, la nivelul serviciile publice locale.

Astfel, atenţia primului-ministru Blair s-a concentrat asupra procesului strategic pe cinci

ani, el așteptând cu nerăbdare transformarea ireversibilă a serviciilor publice, astfel încât

acestea să devină niște sisteme care să se poată susţină și îmbunătăți singure (Barber

2007:216).

Caracteristica 7: Planurile strategice au fost combinate cu o formă de performanţă

bugetară, care a fost introdusă de Trezorerie la scurt timp după Alegerile Generale

1997, astfel încât strategiile dezvoltate de Cabinet s-au bazat pe obiectivele de

performanţă şi pe bugetele agreate de Trezorerie.

Forma de bugetare pe criterii de performanţă utilizată de Trezorerie s-a bazat pe o serie de

„Revizuiri complete ale cheltuielilor” (Comprehensive Spending Review) prin care se

stabileau limitele de cheltuieli ale departamentelor și resursele alocate. Aceste „Contracte ale

serviciilor publice” (PSA) însoțite de „Revizuirile complete ale cheltuielilor” (CSR) s-au

concretizat în obiective naționale stabilite de către departamente și Trezorerie. Scopul acestor

obiectivelor a fost acela de a se asigura că au fost obținute rezultate ce pot fi cuantificabile în

schimbul resurselor alocate, ceea ce a permis procesului de planificare strategică să se

încrucişeze cu activitatea Trezoreriei.

Caracteristica 8: Departamentele au contribuit la consolidarea capacităţii lor

strategice.

Unitatea de Strategie a Primului Ministru a jucat un rol important prin ajutarea

departamentelor să-și dezvolte capacitatea strategică de a elabora politici publice. Acest lucru

s-a realizat prin susținerea personalului şi prin colaborarea cu departamentele în realizarea

anumitor proiecte. Practic, odată cu existența unui plan strategic exista și nevoia de asigurare

a capacității organizaţionale pentru realizarea acestuia.

Caracteristica 9: Îngrijorarea explicită cu privire la capacitatea conducerii

serviciilor publice de a dezvolta şi executa strategiile ministeriale.

În perioada 2006-2007 s-au realizat evaluări ale capacității pentru toate departamentele,

care s-au axat pe evaluarea abilităților funcționarilor publici superiori cu privire la capacitatea

de leadership și de elaborare și implementare a strategiilor. Acestea au fost urmate de planuri

de dezvoltare a capacității departamentale, procesul fiind considerat a fi parte a unei reforme

mai ample a serviciilor publice, menite să asigure o schimbare radicală a capacității

departamentelor pentru a ajuta serviciile publice să facă față provocărilor viitoare și pentru a

asigura miniștrii şi managementul politic al guvernului britanic cu privire la capacitatea

serviciilor publice de apune în practică strategiile ministeriale.

Caracteristica 10: Modul în care evoluțiile din planificarea strategică și din

reformele serviciilor publice ar putea fi conceptualizate pentru a conduce la un rol

nou și modernizator pentru stat.

Ideea care a stat la bază a fost aceea de crea un stat strategic şi împuternicit. Acest lucru a

fost subliniat într-un document politic elaborat de către Unitatea de Strategie a Primului-

ministru (2007), statul strategic și împuternicit reprezentând răspunsul la tendințele interne și

globale și un indiciu că o a „Treia Cale” este posibilă pentru orice tip de stat:

„A permite cetățenilor să aibă putere este atât de corect și indispensabil, de asemenea,

pentru îndeplinirea obiectivelor de guvernare, care nu pot fi îndeplinite în nici un alt mod.

Statul modern, folosit pentru a lucra într-un mod nou - mai puţin bazat pe comandă și control

și mai mult pe colaborare şi parteneriat. Acest lucru reflectă tipul de cetățean pe care îl avem

azi:. întrebător, mai puțin respectuos, solicitant, informat”. (PMSU, 2007:4; Joyce, 2007:29-

30).

Astfel, planificarea strategică s-a bazat pe o viziune coerentă a priorităților la nivel

guvernamental, concretizată în strategii ministeriale și nu în planuri strategice elaborate la

nivelul serviciilor publice, iar miniștrii și, în special primul-ministru, au fost actorii-cheie ai

acestui proces.

Planurile strategice pe cinci ani ale guvernului britanic au fost destul de diferite prin

formatul lor de cele prevăzute în GPRA 1993, fiind inițiate și elaborate de către primul-

ministru dar influențate și de preocupările cancelarului Trezoreriei.

Prin urmare, una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării strategice au fost

acțiunile cancelarului și ale Trezoreria Majestății Sale, ca răspuns la dezvoltarea planurilor de

către Cabinet. Pentru a înțelege aceste acțiuni avem nevoie să luăm în considerare CSR și

PSA, care au reprezentat două din cele mai importante reforme ale managementului din

sectorul public și care au fost prezentate Parlamentului, pentru prima dată în anul 1998.

Aceste reforme au oferit Cancelarului, Gordon Brown, și echipei sale o altă resursă pentru a o

utiliza în lupta pentru putere cu primul-ministru Tony Blair și susținătorii săi. În termeni

structurali este vorba despre o luptă pentru putere între două părți ale Guvernului: echipa

primului-ministru și Trezoreria Majestății Sale. Această luptă pentru putere a fost expusă în

autobiografiile politice, cum ar fi cea scrisă de ex-ministrul Peter Mandelson (2010), care

accepta ca foștii Cancelari au avut în general o mare influență în Guvernul britanic, cauzată de

responsabilitatea lor pentru stabilirea impozitelor și cheltuielilor. De asemenea, acesta

considera că tensiunea dintre cancelarul Brown și primul-ministru Blair se datora faptului că

Brown și colegii săi considerau că ei erau mai eficienți în elaborarea de politici

guvernamentale decât primul-ministru și cabinetul său.

Astfel, comparativ cu alte guverne, Guvernul Regatului Unit a fost un caz ușor neobișnuit,

deoarece Trezoreria Majestății Sale reprezintă un Minister de Finanțe extrem de puternic, iar

controlul exercitat asupra deciziilor privind cheltuielile guvernamentale a fost imens. În plus,

atunci când există și o luptă pentru putere între cancelar și prim-ministru (așa cum a fost în

administrațiilor Blair), se poate afirma că este surprinzător faptul că prim-ministrul și

cabinetul său au reușit să-și dezvolte și să-și pună în aplicare planurile strategice pe cinci ani

pentru sănătate, educație, justiție penală și alte domenii.

Așadar, planurile strategice elaborate în 2004 au devenit baza programului politic pentru

alegerile din 2005, pe care Blair le-a câștigat, obținând un al treilea mandat al guvernul

laburist, iar aplicarea planificării și managementului strategic în Marea Britanie, în perioada

1997-2007 poate fi rezumată astfel:

modernizarea procesului de elaborare a politicilor publice prin dezvoltarea unui mod

strategic de formulare a politicilor (susținut de Unitatea de Strategie a Primului-

ministru);

dezvoltarea strategiilor elaborate de ministere şi de Cabinet;

punerea în aplicare a unei evaluări a capacităţii tuturor departamentelor care

furnizează servicii publice pentru a se a asigura că aceste funcționarii publici, care

conduc aceste servicii, au capacitatea necesară de a pune în practică strategiile

miniștrilor;

Experiența cu strategiile (publicate în 2004), care aveau ca scop transformarea totală a

sistemelor de servicii publice (în special în sănătate, educație și justiție penală);

Reconceptualizare conceptului și viziunii asupra statului ca un stat strategic și

împuternicit, ceea ce a avut implicații organizaționale majore.