1. TRSTURI DE PERSONALITATE ASOCIATE EFICIENEI PROFESIONALE n succesul profesional sunt implicate o serie de trsturi de personalitate ale individului, toate punndu-i amprenta asupra randamentului i productivitii acestuia la locul de munc. Dintre aceste trsturi de personalitate menionm: temperamentul, abilitile, aptitudinile, caracterul, creativitatea, motivaia n munc. Astfel, fiecare dintre cele patru tipuri de temperamente n funcie de trsturile care le caracterizeaz se coreleaz cu anumite comportamente profesionale. Acelai lucru se poate observa i n cazul tipurilor de personalitate (sangvinic, coleric, flegmatic, melancolic, respective extrovert i introvert) la care comportamentele i atitudinile la locul de munc i n colectiv sunt dictate de caracteristicile acestora. Motivaia poate fi i ea un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivaionali amintim: salariul, condiiile de munc, facilitile, climatul psihosocial cadrul organizatoric etc. Aptitudinile condiioneaz performana i succesul n munc, i reprezint particulariti individuale ale oamenilor care constituie o condiie a realizrii anumitor activiti la un nivel superior. Toate trsturile de personalitate menionate mai sus determin un anumit comportament profesional n mediul i la locul de munc care, la rndul su, condiioneaz performanele n munc. n accepiunea sa mai larg termenul de personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i nzestrarea ei cultural. Personalitatea integreaz n sine ca sistem organismul individului, structurile psihice umane i, totodat, relaiile sociale n care omul este prins, ca i mijloacele culturale de care dispune. Personalitatea este, la nivelul omului integral, un sistem biopsiho- socio-cultural, care se constituie fundamental, n condiiile existenei i activitii din primele etape ale dezvoltrii n societate. Cunoaterea trsturilor de personalitate implicate n desfurarea activitilor de munc este necesar pentru a stabili acordul dintre om i munc, a constata n ce msur individual rspunde solicitrilor activitii de munc, dar i consecinele pe care abaterile acestora de la normale au pentru procesul muncii. Dintre trsturile de baz ale personalitii cu rol important n obinerea succesului profesional la locul de munc menionm: Aptitudinile sunt nsuiri fizice i/ psihice cu un anumit grad de dezvoltare care se bazeaz pe predispoziii ereditare dar se formeaz i se dezvolt n cursul unei activiti, n funcie de mediu i educaie. Aptitudinile condiioneaz performana i succesul n munc. Aptitudinile reprezint particulariti individuale ale oamenilor i constituie o condiie a realizrii anumitor activiti la un nivel superior. Aptitudinile sunt generale i speciale. Aptitudinile generale sunt nsuiri ale personalitii necesare n cele mai variate forme de activitate, inclusiv cea de munc cum ar fi: memoria, atenia, spiritual de observaie, inteligena. Aptitudinile speciale sunt nsuiri psihice care condiioneaz succesul n domenii de activitate specializate: muzic, pictur, tehnic, matematic, etc., ca de exemplu: aptitudini tehnice, aptitudini psiho-motorii, aptitudini senzoriale (muzic, pictur), aptitudini de conducere i organizare etc. Orice profesiune poate fi practicat cu succes atunci cnd cel care o exercit corespunde cerinelor acesteia prin calitile sale fizice i psihice. n

aceast viziune aptitudinile apar ca o concordan a calitilor individuale cu cerinele profesiunii. Principalii indici ai aptitudinilor sunt (Al. Roca, B. Zrg, 1972) - calitatea muncii i tempoul nalt al acesteia - capacitatea omului de a-i desfura activitatea n mod constant n timpul destinat ei - existena a ct mai multe elemente creatoare n munc Atitudinile sunt stri de pregtire mental i moral, facilitate prin experien i care exercit o influen dinamic i directoare asupra comportamentului persoanei n diferite situaii, constituindu-se ntr-un mecanism de reglaj prin componentele cognitive i afective. Factorii care determin o atitudine pozitiv fa de munc sunt: o sexul o vrsta o nivelul cultural i ocupaional o caracteristicile locului de munc i instituiei o poziia ocupat de munc n sistemul de valori ale persoanei. Caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se conduce. Este n principal un ansamblu de atitudini-valori. n timp ce aptitudinea, ca sistem operaional eficient, se investete n activitate i se apreciaz dup rezultatele obinute, trsturile de caracter constau n modul de raportare la diversele laturi ale realitii, inclusiv activitatea proprie. Dup calitatea executrii unei activiti (intelectuale, artistice, tehnice, practice) apreciem o persoan ca fiind sau nu capabil, determinm nivelul aptitudinilor sale. Dup modul cum se raporteaz la activitate (atitudine motivat sau nu, hrnicie sau delsare, contiinciozitate sau neglijen), apreciem una sau alta dintre trsturile de caracter. Astfel atitudinile caracteriale i aptitudinile implicate n rolurile profesionale nu sunt disociate unele de altele, ci atitudinile fie propulseaz i valorizeaz aptitudinile corespunztoare, fie le frneaz i le devalorizeaz ( erbnescu, 1986). Temperamentul este latura dinamico-energetic a personalitii cu baz fiziologic. Hipocrate definete 4 tipuri de temperamente: Sangvin: se caracterizeaz prin rapiditate, vioiciune, instabilitate a intereselor i nclinaiilor, adaptare maxim, rezisten, restructurare facil a dificultilor, meninere a echilibrului psihic, stpnire de sine etc. Coleric: se caracterizeaz prin nestpnire, impulsivitate, agitaie, nerbdare, explozivitate emoional, trec cu uurin de la entuziasm la pesimism, nclinaie spre stri de angoas i alarm; Flegmatic: se caracterizeaz prin calm, lentoare, reactivitate slab, meticulozitate, rbdare, sentimente durabile i profunde; Melancolicul: se caracterizeaz prin rezisten neorupsihic mic, obosesc uor, sunt susceptibili la stri depresive; n condiii de suprasolicitare sau conflict manifest o mare sensibilitate, tinznd spre interiorizare i reverie. Creativitatea presupune un nivel superior al gndirii manifestat prin cutarea i gsirea de soluii eficiente, prin stabilirea unor relaii ntre obiecte i fenomene. Performanele creative se coreleaz cu o serie de trsturi de personalitate i nsuiri psihice dintre care mai importante sunt: curiozitatea, nonconformismul, flexibilitatea gndirii, capacitatea combinatorie i de transfer a informaiilor, capacitatea de a empatiza cu

persoane cu idei divergente, stil cognitiv analitico-sintetic i convergentdivergent etc. Motivaia poate fi un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivaionali amintim: salariul, condiiile de munc, facilitile, climatul psihosocial, cadrul organizatoric etc. Tipuri de personaliti i influene ale acestora asupra procesului muncii n literatur exist mai multe clasificri ale tipurilor de personalitate. Dac lum n consideraie tipul de temperament deosebim: (A.Tabachiu, 1999, M. Moldovan-Scholz, 2000) 1. Tipul de personalitate coleric: se caracterizeaz prin manifestri inegale, atitudini extremiste, trecnd cu uurin de la entuziasm la pesimism, de la activism debordant la abandon. Avnd o rezisten inconstant n activitile de munc datorit consumului energetic neeconomic, colericul acioneaz cu toat energia de care dispune la un moment dat fr s-i dozeze eforturile n funcie de mrimea dificultilor sau a obstacolelor. Din aceast cauz curba randamentului la coleric are numeroase neregulariti prin intersectarea cu curba oboselii. Nelinitii, agitai, plini de elan, acioneaz sub impulsul momentului fiind oamenii marilor iniiative i avnd o mare capacitate de mobilizare proprie i a altor persoane. Datorit ns a oboselii sau a plictiselii survenite prin scderea caracterului de noutate, al aciunilor ntreprinse, colericul abandoneza activitatea nainte de a o finaliza. Din acest motiv este necesar s fie nsoit de persoane echilibrate care s preia i s duc la bun sfrit lucrul nceput. Surprinztor prin tot ceea ce face, colericul dovedete n ciuda caracteristicilor sale temperamentale mult rbdare chiar i atunci cnd activitatea i capteaz interesul mai mult timp (cazul cercetrii tiinifice). Inconstant i impulsiv, mprind oamenii n buni i ri, prieteni i dumani, om al extremelor i nu al nuanelor, colericul este un factor de stres pentru cei din jur, crend stri tensionale n colectivul de munc. 2. Tipul de personalitate sangvinic are o mare rezisten n activitatea de munc n sensul nu al unei robustei fizice deosebite, ci al rezistenei fa de fenomenul de oboseal. Reaciile persoanelor aparinnd acestui temperament sunt rapide i adecvate stimulilor, semnalelor venite din mediu sau de la echipamentul tehnic, avnd o bun adaptabilitate i stpnire de sine. Sangvinicul acioneaz prompt pentru gsirea de soluii, pentru depirea dificultilor i nvingerea obstacolelor, dar msurile luate de el n acest sens au adesea un caracter de moment, nu sunt de durat i profunzime. n relaiile interpersonale se remarc ca o persoan agreabil, deschis sufletete, cu valene pentru integrarea n grup i nchegarea de prietenii. Robust psihic, suport mai uor dect alte temperamente dificultile muncii i ale vieii. Cu persoanele aparinnd acestui temperament se poate discuta n mod deschis, direct, ei avnd tria de a privi adevrul n fa. Mobil, agreabil, prompt, cu resurse energetice deosebite, sangvinicul reuete cu eforturi mai mici i de aceea nu este deosebit de perseverent, uneori manifestnd chiar o anumit superficialiate n munc i n raporturile interumane.

3. Tipul de personalitate flegmatic are i el o mare rezisten n activiti, ns ntregul su comportament este dominat de inerie. Aceasta face ca att startul ct i sfritul activitii s aibe o laten foarte mare. Reaciile lui sunt lente ns adecvate. nclinat spre meditaie, spirit analitic i nzestrat cu mult rbdare, flegmaticului I se pot ncredina lucrri de anvergur, care se pot realiza n tempoul propriu i nu presat de termene scurte. Cntrete mult pn s adopte o decizie, dar odat decis trece hotrt la aciune i este perseverant pn la ncpnare n ndeplinirea ei. Refuz compromisurile luptndu-se pentru propriile idei. Adaptabil mai greu la situaii noi prefer lucrurile cunoscute, este reticent fa de inovaii, fiind cunoscut ca o persoan cu manifestri conservatoare. n cazul raporturilor interpersonale, este reinut i reticent, i din acest motiv se integreaz mai greu n colectivitate. Are prieteni puini, alei dup ndelungate reflexii, fa de care manifest devotament. Sunt leni, calmi, meticuloi. Nu ocolesc detaliile i nu abandoneaz activitatea pn nu ajung la rezultat, dei pentru aceasta cheltuiesc mai mult timp dect sangvinicii i colericii. Schimb greu activitatea, sunt ataai de ceea ce fac i sunt disciplinai. Se adapteaz greu la situaii noi. De regul au sentimente foarte durabile i stabile. 4. Tipul de personalitate melancolic este puin rezistent din punct de vedere nervos. Persoanele aparinnd acestui tip obosesc uor i sunt susceptibile la stri depresive n condiii de suprasolicitare, sau stri conflictuale. Este un excelent muncitor pentru activitile de rutin, desfurate n condiii cunoscute i obinuite, care nu necesit decizii prompte i reacii rapide, ei putnd desfura activiti de mare finee, dar fr presiune exterioar. nzestrat cu mult rbdare, melancolicul are nclinaie spre analiz, precizie i minuiozitate. Fire anxioas, ntr n panic n faa unor situaii noi fa de care reaciile lui sunt lente, nu ntotdeauna adecvate i uneori chiar paradoxale. Timid n relaiile interpersonale, subapreciindu-i posibilitile se integreaz cu dificultate n grup, atandu-se mai degrab de persoane i nu de colectivitate. El trebuie ncurajat chiar prin supraestimarea calitilor sale pentru a putea face fa muncii i problemelor care apar. C.G.Jung (1997) lund drept criteriu relaionarea la mediu clasific tipurile de personalitate n: 1. Tipul de personalitate extrovertit care se caracterizeaz prin expansivitate, sociabilitate, tendine spre relaionare i contact, comunicativitate, etc. Persoanele aparinnd acestui tip de personalitate lucreaz bine n grup i i asum cu uurin responsabiliti sociale. Prefer micarea, au un control redus al sentimentelor, sunt optimiti, veseli i au un sim practic deosebit. 2. Tipul de personalitate introvertit: persoanele care fac parte din aceast categorie sunt introspectivi, linitii, rezervai, distani. Au o lume interioar foarte bogat. Ei evit riscurile i responsabilitile sociale. Serioi, exigeni, i controleaz bine sentimentele i atitudinile. Personalitate i comportament profesional (Dorofte, 1981) n funcie de tipul de personalitate se pot defini mai multe tipuri

de comportament profesional: 1. Ambiiosul: are un dezvoltat spirit de competiie, lucreaz ntr-un ritm alert, avnd un randament mare n munc, i asum responsabiliti, poziia n sistemul (organizaia) din care face parte este important pentru el, manifestnd tendine de ascensiune social 2. Conformistul: are o personalitate care ader la normele grupului, evit s-i exprime ideile, fiind de acord cu ceilali, este loial efului, l preocup beneficiile companiei i caut ci de reducere a costurilor, nu declaneaz conflicte, manifest dorina de a fi n asentimentul celorlali. 3. Dependentul: este interesat de stabilitatea locului de munc, avnd nevoie de un mediu securizant i de un salariu fix, evit n mod sistematic situaiile de competiie, nu este preocupat de ascensiunea social. 4. Profesionistul: caut o profesie corespunztoare aptitudinilor sale profesionale i nivelului de cunotine de care dispune, n care meritele s-i fie recunoscute i n care s existe condiii pentru schimb de experien; vrea s fie n contact cu noile descoperiri; este creativ, prefer probleme abstracte, teoretice; apreciaz un ef competent cel puin egal, dac nu superior; dispune de o motivaie cognitiv. 5. Omul companiei: vrea s lucreze ntr-o organizaie cunoscut, cu cldiri i utiliti moderne, fr program fix, unde activitatea s aib un status ridicat; confortul, condiiile de lucru foarte bune sunt aspecte vizate atunci cnd caut un loc de munc (birou elegant, grup recunoscut, securitate, climat geografic plcut). 6. Tigrul orientat spre sarcin: prefer un ritm alert, dinamic chiar situaiile tensionate; este potrivit pentru activitile care cer luarea deciziilor ntr-un timp scurt, asumarea responsabilitilor; obine satisfacii reale prin munca sa. 7. Analistul: i place s lucreze singur; este un spirit reflexiv, analizeaz problemele n profunzime, cutnd soluia optim; face totul cu pasiune, prefernd problemele interesante; n echip este omul cruia i se cere frecvent ajutorul. 8. Tehnicianul: este priceput n ceea ce face; execut operaiile n ordine, prefer s lucreze n probleme de natur aplicativ, s utilizeze ndemnrile tehnice dect s descopere lucruri noi; dorete o poziie ntr-un grup de lucru permanent cu sarcini bine circumscrise. 9. Omul de echip: i pune cel mai bine n valoare aptitudinile cnd lucreaz n grup, n situaii de rezolvare a unor probleme; elaboreaz planuri, are o bun viziune de ansamblu; este bine organizat, gsete soluii de ieire din situaii dificile; este autonom; caut o profesie care s-i dea libertatea de care are nevoie (program lejer, climat de lucru liber); prefer o munc n care s nu fie nevoit s adere la politica companiei; prefer situaiile necompetitive, unde salariul i promovrile vin automat. 10. Business man-ul: are un spirit practic, este inteligent, dinamic, energic, prefer s lucreze ntr-o organizaie eficient din punct de vedere administrativ; prefer poziia de lider sau de membru al unei echipe lider, este interesat de politica firmei; i exprim ideile chiar dac exist divergene de opinie; i place s dezvolte idei i tehnici noi.

ANALIZA MUNCII Analiza muncii ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui loc de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau structura un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maximi etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane trebuie s o desfoare. Posturile de munc i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Adesea neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane, ulterior se dovedete c s-a comis o greeal adesea generatoare de conflicte organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a salariilor; (c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993).Un exemplu. Compania ElectroBeta SA productoare de componente electronice s-a privatizat, noul patron fiind interesat n redresarea produciei i rentabilizarea companiei. Pentru aceasta el a iniiat un studiu constatativ pentru a-i da seama de situaia companiei sub aspectul utilajului existent, piaa de desfacere a produselor i eficiena concurenei, calificarea personalului i implicarea sa n realizarea obiectivelor companiei. Avnd acest tablou, patronul mpreun cu ali factori de rspundere, a schiat un plan de schimbare al managementului vechi. Punctele sale de atac s-au referit la retehnologizarea procesului de producie, dezvoltarea unui proiect de marketing mai agresiv i o politic de personal mai eficient. Totui startul l-a fcut prin departamentul de resurse umane care a procedat la o redefinire a posturilor de munc i la declanarea unei aciuni ample de analiz a muncii i proiectare a fielor de post. n urma acestei aciuni, fiecare deintor al unui post de munc a primit fia postului respectiv pe care studiind-o tia clar ce ndatoriri are i care este comportamentul pe care compania l ateapt de la el.

Un cadru conceptual al analizei muncii ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur organizaional (Cole, 1997). Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc reprezint mult mai mult. El nseamn i responsabiliti, pentru munca prestat, asumarea de roluri din partea deintorului postului etc.

Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematic de date care descriu activitile i sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de postul respective de munc. Aciunea n sine constituie una din cele mai importante i complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase valene interdisciplinare (Manolescu (1998). Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii i susinere a unui sistem curent de analiz a muncii, sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii i organizaional (M-O) care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii). Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile deinute de angajai. Fiecare post de munc reprezint percepia superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce activiti i sarcini revin deintorului postului respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare tehnic utiliznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular dintre aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre Ministerul Muncii din USA i care pe lng nomenclatorul de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard recunoscut. La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaiilor din Romnia (1995). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia companiei legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de contabil presupune existena unor activiti, sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). Multe lucrri care se ocup de analiza muncii ne prezint o viziune reducionist care se oprete la ceea ce a fost numit Descrierea muncii. Punctul nostru de vedere este diferit, cadrul conceptual al analizei muncii depind aceast sfer ngust. Exist un cadru psihologic al fiecrui post de munc pe care nu-l putem neglija, relaia om-post de munc nu este doar una

mecanic, ci i una psihologic. Deci acesta este punctul nostru de vedere i pe care l vom respecta pe tot parcursul acestei lucrri. Psihologul sau specialistul n analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane este preocupat de ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc cu scopul de a gsi cele mai eficiente mijloace de a o perfeciona sau de a mri performanele celor care sunt angajai n practicarea activitii respective de munc. Dac cineva intenioneaz s-i deschid o companie, este interesat s-i angajeze un personal performant i s fixeze salariile dup dificultatea muncii prestate. Problema nu este simpl, un patron trebuie s tie ce tip de posturi i n ce numr vor fi ele create, n ce constau sarcinile de munc pentru fiecare post, care este dificultatea sa, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale presupune practicarea fiecrei profesii etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania pe care o conduce. n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane &Faverge, 1955): Planificarea RU Utilizarea eficient a RU Managementul evalurii performanelor Instruire i dezvoltare Managementul cunotinelor Proiectarea i reproiectarea muncii Managementul sntii i proteciei muncii Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi Evaluarea muncii i compensaiile Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU trebuie s cunoatem fluxul personalului n interiorul i spre exteriorul (fluctuaia de personal) organizaiei. RU sunt angajaii organizaiei care sunt caracterizai prin cunotine, aptitudini, deprinderi, diferite trsturi de personalitate etc. Migrarea de la un post de munc la altul sau prsirea organizaiei, nseamn i deplasarea acestor particulariti individuale mpreun cu persoana respectiv. Din acest motiv, gestiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire a postului ocupat sau numrul de marc al ocupantului unui post; analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de posturi de munc n termini de cunotine deprinderi, aptitudini, competene i performane. Astfel ei vor ti care sunt pierderile i n ct timp vor fi ele recuperate prin prsirea unui anume post de munc sau a altuia.

Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a calitilor pe care postul de munc le pretinde ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi. Cerinele postului relativ la calitile deintorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei foarte atente analize a muncii, ele situndu-se la baza aciunilor de selecie i repartiie (clasificare) a personalului. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare/msurare a acestora. Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ce nseamn un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. Firete, analiza muncii ne ofer informaiile necesare proiectrii sistemelor de apreciere a personalului. Instruire i dezvoltare. Una din utilizrile cele mai ample a analizei muncii este implicarea ei n organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele analizei muncii. Analiza muncii este prezent n toate etapele de organizare a unui curs de instruire profesional. Managementul cunotinelor. Managementul performant al unei organizaii nseamn, printre altele i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referim n acest context, att la cunotine fizice legate nemijlocit de producie, dar i la cunotine mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunotinelor profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei retehnologizri, lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul profesional al RU existente. Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaii, includem aici i fenomenul tranziiei ca variabil moderatoare cu implicaii dure care se succed ntr-un ritm neobinuit de rapid, nseamn proiectarea de i reproiectarea unor organizaii de un tip uneori complet diferit fa de ceea ce a fost sau exist ntr-o manier similar. Ei bine, apariia de posturi de munc noi, reconfigurarea celor vechi presupune apelarea la procedurile de analiz a muncii i apoi la reluarea acestora cu o periodicitate mare. Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi valene locurilor de munc. Managementul sntii i proteciei muncii. n general, responsabilii de calitatea sntii personalului i de protecia muncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i recomandri pentru evitarea incidentelor i accidentelor de munc. Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaiile necesare. Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest caz a aprut necesitatea gruprii profesiunilor n familii de profesii, adic profesii care au o orientare relativ similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale

solicitate. n ultimul timp, innd seama de coninutul sarcinilor de munc i caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite diferite sisteme de grupare a profesiilor n familii. Desigur, acest aspect duce la o mai bun gestionare a forei de munc, la o lrgire a ariei de cuprindere a pregtirii profesionale i totodat la optimizarea ocuprii forei de munc i reducerii omajului. Evaluarea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor i de traducere a ierarhiei n salar dup o gril ct mai obiectiv. Analiza muncii este tocmai aceea care ajut la ierarhizarea posturilor de munc i la acordarea de ponderi n funcie de investiia pe care o solicit din partea deintorului acestuia fiecare loc de munc. Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii care s legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidena legii intr,n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i aceea a psihologilor M-O. Astfel sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz pe care s se sprijine legile n cauz. Tabelul 1 ne prezint o sintez a principalelor utilizri ale analizei muncii.Tabelul 1. O sintez a utilizrii informaiilor provenite din analiza muncii UTILIZRI DESCRIERI Dezvoltarea carierei Definete KSAO (Knowledge, Skills, Abilities, Others) necesare avansrii n carier Planificarea RU Prevede necesarul de personal i calitile pe care acesta trebuie s le posede. Include i personalul cu cerine speciale Utilizarea eficient a RU (cu handicap) Determin ncrcarea optim a posturilor cu personal i compatibilizarea solicitrilor postului cu calitile Recrutare i selecie deintorului acestuia profesional Identific acele particulariti individuale ale candidailor Evaluarea performanelor pentru angajare Instruire i dezvoltare Managementul cunotinelor Seteaz criteriilor de evaluare a performanelor Sugereaz domeniile n care s se fac instruirea

Proiectarea i reproiectarea muncii Managementul sntii i proteciei muncii Clasificarea i gruparea posturilor n familii Descrierea muncii Evaluarea muncii i compensaiile Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc.

Identific necesarul de cunotine necesar practicrii unei profesii i aferent unui post de munc specific Restructurarea locurilor de munc i proiectarea altora noi Proiecteaz munca astfel nct s nu duneze sntii i siguranei personale Gestionarea posturilor de munc, ncadrarea lor conform cerinelor de schimbare Redactarea unor descrieri succinte a postului de munc Determin ponderile posturilor de munc i salariile Justific relevana calitilor individuale; protejeaz deintorii posturilor de munc n faa unor posibile abuzuri

McCormick i Tiffin (1979) i mai recent, Cascio (1991) ne prezint un tabel sintetizator al utilizrii informaiilor rezultate n urma analizei muncii la nivel organizaional i n care regsim i domeniile menionate de Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaz procesele contemporane de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 2).Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forei de munc Definirea rolurilor n organizaie Tabelul 2. Utilizri ale analizei muncii Administrarea Proiectarea Alte utilizri personalului muncii i echipamentului Evaluarea muncii Proiectarea Orientarea inginereasc profesional Recrutarea de personal Selecia personalului Repartiia personalului Instruirea profesional Aprecierea profesional Proiectarea locului de munc Optimizarea metodelor de munc Sigurana muncii Consiliere pe probleme de recuperare profesional Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetri de personal

Promovri i transfer Planificarea evoluiei carierei Relaiile de munc

De la nceput se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnic de investigare obiectiv efectuat cu instrumente i dup o metodologie bine precizat. J.M.Faverge, la timpul su a respins ceea ce se numete metoda eseist de descompunere i traducere artificial a operaiilor de munc n aptitudini sau prelucrarea simpl de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El susine necesitatea ca n analiza muncii problema studiat s fie formulat clar, obiectivul studiului fiind definit fr ambiguiti. Un alt aspect asupra cruia se oprete J.-M. Faverge, este acela al coninutului informaional al muncii i legat de acesta, al limbajelor de comunicare (Karnas, 1991). Un model general de analiz a muncii Abordarea sistemic a activitii de munc presupune studierea binomului om-main sau om-munc dintr-o perspectiv unitar. ntre cele dou subsisteme se impune existena unei compatibiliti, de calitatea ei depinznd performana sau productivitatea muncii. Exist numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai puin structurate. Sperandio (1984) propune un model de studiu al muncii, n care se au n vedere dou niveluri de analiz: analiza sarcinii, descriptiv i diagnostic, i analiza conduitelor operatorii, care se refer la cunoaterea regulilor dup care acioneaz operatorul. Dar, un model multinivelar bine structurat i fundamentat, este susinut de Leplat i Cuny (1977) i Leplat (2004) (Figura 1).Agent Condiii interne Cuplaj Sarcina Condiii externe

Condii i Activita te

Evaluar e intern

Diagnosti c i execuie

Evaluare extern

Consecin eConsecine pentru agent Consecine pentru sarcin

Figura 1. Cadru general pentru analiza activitii.

Putem remarca cele dou bucle de reglare n partea dreapt i n partea stng a schemei (citete: a b nseamn b depinde de a). n continuare, reproducem dup J. Leplat (2004) explicaiile pe care acesta le d celor trei nivele la care propune efectuarea analizei muncii (p. 20-24). Condiiile externe. n situaiile de munc, condiiile externe ale activitii sunt deseori desemnate prin noiunea de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aceste condiii sunt de diferite tipuri: Condiii fizice: caracterizate deseori sub numele de ambian sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibraii, etc.). Condiii tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este supus unor constrngeri tehnice la care muncitorul trebuie s rspund (spre exemplu: un tractor se conduce cu un volan de un anumit diametru, avnd un anumit raport de demultiplicare, asistat sau nu, nclinat la un anumit numr de grade, la o anumit distan de scaun, etc.; un contabil trebuie s observe regulile i procedurile fixate de un anumit program de procesare a datelor, etc.) Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii (uzine, magazine, administraii...) conduse dup regulile care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal (cadene, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc. Condiii socio-economice: aceste condiii ale societii globale sunt mai mult sau mai puin modulate de instituie (repartizarea puterii, raporturile sociale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.) Noiunea de sarcin poate fi considerat n sens larg, care tocmai a fost definit, sau ntr-un sens mai restrns, cnd se refer la partea central a muncii ce caracterizeaz calificarea. Spre exemplu, partea central a muncii frezorului este folosirea mainii sale pentru prelucrarea unei piese. Proprietatea materialului, competena colegilor, modul de evacuare a produselor, constituie condiii secundare asimilabile mediului. n acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi de mediul sarcinii. Ansamblul acestor condiii reflect bine natura complex a muncii, activitate supus unor constrngeri multiple i exersat mpreun cu ali oameni, n snul societii. Am putea remarca interaciunea direct n care se afl aceste condiii. Aspectele tehnice i organizaionale, n particular, sunt strns legate i a ti cum acestea se determin reciproc este o tem de discuie care este departe de a fi ncheiat. Tocmai pentru a marca aceast strns interaciune se vorbete de ansamblul acestor condiii ca sistem socio-tehnic. Condiiile interne. Sunt caracteristicile proprii subiectului care sunt puse n practic n cursul activitii. Putem s distingem dou mari categorii: caracteristicile cu care particip n mod direct pentru execuia sarcinii: trsturi fizice (nlime, acuitate vizual, auditiv, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor negativ, ncrcarea muncii, oboseala, ...), personalitate, ncrederea n sistem etc. caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmrite de agent. Acesta de fapt nu caut numai s realizeze sarcina prescris,

ci n acelai timp s-i realizeze propriile scopuri, s fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie recunoscut de colegii si, s-i exprime anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut exclusiv sub denumirea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceasta din urm. Activitatea. Activitatea este rspunsul individului la ansamblul acestor condiii: este ceea ce omul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti. Scopurile i condiiile definite de sarcina prescris pot astfel s fie redefinite n funcie de acest finaliti. Activitatea se nscrie ntr-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din alternative nerealizate) care o marcheaz i care contribuie la a-i da un sens. Acest aspect al activitii a fost bine analizat de Clot (1999). Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe de alt parte asupra unor reprezentri. n primul caz, vom vorbi de activitate fizic sau manual i aceasta poate fi observat: aceast parte vizibil din activitate definete comportamentul. n al doilea caz, vorbim de activitate reprezentativ sau mental (sau cognitiv sau intelectual): activitatea va fi atunci neobservabil i va putea fi inferat pornind de la comportament i de la diverse indicii. Aceste dou tipuri de activitate nu sunt, n mod evident, mutual exclusive. Orice activitate manual este susinut de o activitate mintal care i asigur planificarea i reglarea. n acelai fel, orice activitate mental se traduce, la un moment dat, prin activiti observabile mulumit crora, de altfel, i putem percepe caracteristicile. Astfel, opoziia munc manual - munc intelectual poate induce n eroare i las s se presupun c aceste dou tipuri de munc ar fi mutual exclusive. Exist munci manuale mai intelectuale dect unele munci clasificate ca fiind intelectuale. Ar fi mult mai corect s vorbim de componenta manual, respectiv mental a activitii, nelegndu-se c ele pot fi prezente simultan.Figura 1 prezint trei componente ale activitii (n acest model simplificat): n centru, diagnosticul care vizeaz definirea cmpului de aciune pentru a ghida execuia; la marginile schemei, evaluarea sau controlul, referitor la condiiile externe sau interne.

Consecinele activitii. Putem distinge dou mari categorii de consecine ale activitii. Una vizeaz condiiile externe: prin activitatea sa, agentul modific aceste condiii pentru a ajunge la scopul dorit. Cealalt clas de consecine se refer la condiiile interne, sntatea fizic i mental a agentului. Spre exemplu, activitatea implic o anumit ncrctur a muncii, pe termen mai lung, oboseala, sau chiar probleme psihopatologice, ea l satisface pe agent mai mult sau mai puin. Relaiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl a reglrii. n aceast schem general au fost identificate trei niveluri: cel al condiiilor activitii, cel al activitii i cel al consecinelor activitii. Analiza activitii este analiza celor trei niveluri ale sale i a relaiilor dintre ele. Astfel, vom remarca mai nti n aceast schem cele dou bucle care pot fi considerate ca cele dou bucle ale reglrii sau ale feedback-ului. Bucla denumit extern leag activitatea de sarcin i de consecinele sale: ea exprim faptul c activitatea depinde de sarcin i c are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificri depind de evaluarea distanei dintre scopul fixat i rezultatele obinute. Spre exemplu, faianarul care pregtete poziia gresiei trebuie s verifice ct de plat sau nclinat este solul (caracteristici ale sarcinii incluznd scopul). n acest punct, el va msura regulat rezultatele aciunilor sale (consecine) i le va compara cu prescripiile (evaluare extern). Rezultatele acestei evaluri vor condiiona la rndul lor activitile de execuie care vor urma. A doua bucl, denumit intern leag activitatea de caracteristicile agentului (condiiile interne) i de consecinele ei pentru agent. Aceasta exprim faptul c activitatea depinde de caracteristicile agentului i c are consecine susceptibile de a modifica aceste caracteristici. Spre exemplu, faianarul de mai sus care i ncepe ziua de munc i dorete s-i menajeze forele (obiectiv propriu) deoarece la sfritul zilei va avea de realizat o munc dificil. n anumite momente, el apreciaz deci dac ncrcarea muncii lui este compatibil cu acest obiectiv (comparaie ntre ncrcarea resimit i cea dorit). Dac diferena este prea mare, el i va modifica atunci viteza de munc (consecin a evalurii interne asupra activitilor de execuie). Un al doilea tip de relaii este acela care leag sarcina de agent i care este desemnat de termenul de cuplaj. El exprim corespondena ce exist iniial ntre caracteristicile subiectului i condiiile sarcinii de realizat. Un exemplu simplu poate fi oferit de situaiile de compatibilitate, n ergonomie. S considerm volanul unei maini: la micarea volanului n sensul acelor de ceasornic corespunde deplasarea vehiculului la dreapta. Dac aceast relaie este aceea pe care o ateapt o persoan am putea spune c avem un bun cuplaj. Nu ar fi la fel n cazul n care relaia dintre sensul rotirii i direcia micrii ar fi inversat. Bineneles, este un exemplu simplu, dar cuplajele pot fi mai complexe i mai dificil de descris. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Noiunea de cuplaj arat c trsturile sarcinii nu intervin asupra activitii dect innd cont de legturile lor cu caracteristicile subiectului, i c, n acelai fel, caracteristicile subiectului nu intervin n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii.

Alte exploatri ale schemei activitii. Condiiile interne devin cele care caracterizeaz grupul de munc (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activitii ar putea fi evaluate n funcie de diferitele criterii i comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern). Activitatea colectiv ar avea de asemenea consecine pentru grup (eforturile depuse, dificultile de comunicare, de cooperare) care ar putea fi raportate la ateptrile i dorinele grupului (evaluare intern). Se vor putea determina i caracteristicile cuplajului ntre exigenele sarcinii i trsturile grupului. Se evalueaz, spre exemplu, n ce msur structura grupului corespunde celei a sarcinii. Activitatea colectiv permite, n acelai fel, o dubl reglare, pornind de la rezultat i de la efectele asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiiilor externe, adic sarcina, cealalt condiiile interne, adic trsturile grupului. Concluzii. Ca orice model, acesta este o simplificare a realitii: nu este dect un ghid pentru analiz, n sensul c deceleaz un numr de principii i pune accentul pe probleme importante pe care analistul trebuie s i le pun. Trebuie s fie interpretat dinamic. Coninutul i relaiile dintre concepte variaz n cursul muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii. Meritul modelului este de a preciza noiunile eseniale, rmnnd analistului grija de a le operaionaliza i de a arta locul pe care l ocup n funcionarea activitii.

3. Cultura organizaionalDefinirea i evoluia conceptului de cultur Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate n considerare pentru nelegerea culturii organizaionale este modul de conceptualizare al legturii dintre cultur i organizaii. Pn n anii 70, teoreticienii organizrii ncercau mereu s arate c organizaiile sunt foarte dependente de mediul lor; aceast teorie sublinia necesitatea ca organizaiile s se adapteze la mediul lor i dificultile acestei adaptri. Ca un organism supus unor determinri externe, organizaia se regsea puin cam dezintegrat. Prin noiunea de cultur a fost redat organizaiei dimensiunea sa uman; ea nu este numai o adunare de indivizi legai printr-o structur flotant n cadrul mediului, ci este i o comunitate marcat de o istorie, format din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicai n organizaie. Aceast comunitate face mai mult dect s reacioneze mecanic la modificrile din mediul su: ea triete aceste modificri, construindu-i rspunsurile i performanele. Este greu de elaborat o definiie axiomatic unanim acceptat, datorit faptului c fiecare cultur organizaional n parte are o anumit unicitate i identitate. Organizaiile nu se difereniaz n mod fundamental, n cadrul acestora existnd aceleai elemente invizibile - reprezentnd temelia pe care se dezvolt o organizaie i vizibile - la nivel comportamental. Diferenele sunt exprimate n termeni specifici n funcie de mrimea organizaiei, orientarea acesteia, vechimea i sistemul su relaional cu mediul social din care face parte.

Totui cel puin la nivel teoretic, orice organizaie are mai multe componente care se ntreptrund, subliniind faptul c acestea nu sunt elemente statice, ci dinamice care influeneaz n mod evident dezvoltarea sau prbuirea oricrei organizaii, orict de puternic ar fi aceasta. nainte de ncercarea unei sinteze a elementelor definitorii, se poate face o comparaie ntre cultura organizaional i A.D.N.-ul unui organism, deoarece cultura nu este observabil cu ochiul liber, dar creeaz tipare invizibile dup care se croiesc sau se modeleaz comportamentele ntr-un loc de munc. Cultura organizaional este modelul de baz al axiomelor, valorilor i credinelor mprtite, considerate a fi modul concret de gndire i aciune n diverse probleme i ocazii prin care trece o organizaie( McSchane, Von Glinow, 2000, pag. 498). Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate n considerare pentru nelegerea culturii organizaionale este modul de conceptualizare al legturii dintre cultur i organizaii, conturndu-se n acest sens n principal dou perspective diferite (Schein, 1985): cultura este ceva ce organizaia ARE (posed), implicnd posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba dup dorin i de a-l utiliza ca pe un instrument managerial. n acest caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori i norme fundamentale, de coduri i imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu piaa i al compromisului dintre conductori i ali actori din ntreprindere, totul admis de majoritatea personalului i tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale unor demersuri colective. cultura este ceva ce organizaia ESTE (pespectiva antropologic), indicnd realitile experimentate n comun, ceva ce membrii acesteia genereaz prin efort colectiv, consens i construirea de raporturi i interconexiuni reciproce. Din aceast perspectiv cultura este sinonimul unei identiti culturale, al unei personaliti de baz, unei configuraii profunde; ea nglobeaz nu numai expresiile simbolice, dar i ansamblul structurilor, ntr-un sens antropologic. Exist n aceast identitate cultural acea parte a incontientului actorilor organizaiei. Este motivul pentru care tiinele sociale contribuie astfel nct ntreprinderea s se descopere pe sine. Au fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organizaiile: a) Influena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organizaiei. b) Influena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod de gndire, etc.). c) Cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii socioprofesionale, mod de gndire etc.) care adesea determin apariia subculturilor. d) Cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt ntmpltoare. Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de forme de comportament nsuite de comunitile umane. Aceasta este accepiunea care va fi utilizat, n capitolul de fa, astfel:

Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaiei. Pot exista desigur trsturi comune mai multor culturi organizaionale, se pot asemna, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt forme de comportament. Aceasta nseamn c elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale care dureaz i care se reproduc. Cultur organizaional, este un fenomen cultural de durat, care se poate modifica, dar mai degrab datorit unei evoluii lente dect unor rsturnri brute. Formele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi. Spre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este suportat, definit, explicitat prin organigrame i proceduri. La fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura naional aa i cultura organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se regsete n interiorul indivizilor n funcie de nivelele de contiin. Noiunea de nsuire este esenial. Este important s sesizm c este vorba de nsuirea unor elemente durabile. Dac 1000 de persoane se regsesc n acelai loc la aceeai or, chiar dac mpart aceleai emoii urmrind un spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. nsuirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i continu. Pe de alt parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de apartenen. n sfrit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrab consecine ale culturii. O cultur organizaional, induce anumite comportamente membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine, simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente component de natur diferit. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen de asemenea cu culturile naionale. Pentru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate romneasc (sau american, sau japonez). Componentele culturii organizaiei Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totui foarte diferite. Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta

cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din: a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. Fondatorii sunt importani prin: caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale); abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa etc.); principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, etc.); Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu de emigrani ai crui prini aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte mult de mama sa care l-a nvat ce este bine s fac ntr-o afacere comercial, dar i c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan de supermagazine n cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de nalt calitate n sensul gusturilor consumatorilor; din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv n posturile cheie erau angajai membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizat. Dup moartea lui Jones ntreprinderea a trecut printr-o perioad foarte dificil i a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s integreze cultura ntreprinderii n specificul timpului respectiv. Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizaie. b) Istoria Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Istoria care intereseaz, este acea care explic mecanismele de funcionare ale colectivitii. Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la: o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului de marketing); o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor); structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii; structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.); conductori i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul funciei, ocupaie, tipul de carier efectuat etc.; strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare/ diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie.

Dificultatea studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei ei,este generat: de ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tri total n prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. Intr-o ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. de existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale managementului, sau unor date inexacte; de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp. c) Ocupaia (profesia) Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical. Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care nseamn o posibil schimbare (diversificarea produciei, de exemplu). Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoirfaire-ul nu se reduce la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea. Profesile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente). d) Valorile Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv. Dei poate prea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau execut. Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoare cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare operaional este, n acest caz, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare declarat. Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c: unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaiei; poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilor;

poate apare i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct i n mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pe cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. e) Semne, credine i simboluri, ipoteze Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate); semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (sunt semne); modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds rou si negru); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observatory avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei. Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legend despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face; semnificaia limbajului. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care

individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele. Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de: detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenia observatorului; imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grille de observare; importana pe care o acordm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n profunzime. Tipuri de culturi organizaionale Numeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg perspectiv asupra diferenelor existente ntre interpretrile conceptului de cultur. Clasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel: A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de culturi): Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior. B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului, (clasificarea T. Deal i A. Kennedy): Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. ntlnim astfel de culturi: n departamente de poliie, chirurgi, firme de consultan n management, industria divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz. Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident

micorare a dinamismului. In aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o problem. Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative. C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (Clasificarea Quinn & McGrath), conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie. Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de culturi: Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea. eful este n mod cert implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa. Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente. n asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa

de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Valorile ce susin cultura ideologic sunt: Adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social. Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul. D. Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri: Cultura putere (tip pnz de pianjen) are urmtoarele caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic; concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului. Este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului. Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Cultura sarcin (tip reea) are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i professional al

indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate. Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizi care tind spre cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare. E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele particulariti: Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un character puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesive; indivizii sunt considerai membri ai familiei; tatl este cel care dirijeaz orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a ntinde i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilalis-i piard obrazul. Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; indivizii sunt considerai resurse umane; evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor; principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel superior management prin descrierea postului; a critica nseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare a conflictelor. Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la punerea lui n practic; modul de gndire i formare este bazat pe problemetem, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerai specialiti i experi; evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau recunoaterea meritelor n funcie de performan management prin

obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat. Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze; modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraie; indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie; evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii management prin entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea. F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) regsim patru tipuri de culturi organizaionale: Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei mai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionari sau management trainee. Culturi de tip club includ i Delta Airlines, majoritatea bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, armata. Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a devein experi ntr-un domeniu specific. Cineva angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze la producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i pe nelepciunea instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum, la mari productori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, i la multe companii productoare de produse electronice.

Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n

ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele angajailor. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau sigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluie ciclic (boom-decdere). Frecvent culturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri, engrositi i firme de produse textile.

Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortree. Unele companii pot fi o combinaie ntre cele patru, altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizaiei Apple care a nceput ca o echip de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie. 1. Utilitatea cunoaterii i existenei culturii Dac nu acordm atenie culturii organizaiei n care lucrm, putem face gafe nenelegnd anumite semne, putem ignora ceea ce se ntmpl n jurul nostru (i nou) n viaa de zi cu zi de la lucru. Similar cu puterea i politica n organizaie, cultura nu poate fi ignorat fr a ne priva de multe lucruri subtile, dar importante n legtur cu viaa organizaiei. Dac presupunem c, fiind manager sau angajat ntr-o organizaie este o experien pur logic, raional, deja ne aflm pe o cale eronat. Intr-o cultur exist coduri importante, iar adoptarea lor ne atrage atenia asupra multor sentimente exprimate n timpul procesului muncii. Ne ajut s nelegem latura emoional a organizaiei. Cultura d forma i ntrete percepiile, ceea ce vedem, participm la i credem n. Trebuie s recunoatem c, ceea ce am putea vedea ca acte sau expresii izolate de crezuri ntr-o organizaie sunt adeseori bucele dintr-un proces mai larg de aciune sau un grup masiv a ceea ce se consider important n organizaie (State, 2004). Pentru a-i nelege sensul trebuie ns analizat contextul unei aciuni. Cunoaterea culturii organizaiei, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau pri de organizaii sunt utile n: Identificarea subculturilor din cadrul propriei organizaii. Cunoscndu-le vom putea evita eventuale conflicte ce pot aprea; Testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. Poate fi determinat astfel ce strategii sunt sau nu potrivite pentru o organizaie. De exemplu, dac o cultur este puternic normativ (punnd accentul pe procedeu i nu pe rezultate), atunci o strategie pentru o competiie n domeniul deservirii clientului nu are mari anse de succes.

Identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al achiziiilor. Este un element ce poate s ajute la luarea unei decizii n vederea unei fuzionri sau asupra administrrii dup fuzionare, astfel nct s se reduc la minimum friciunile i s se pstreze un capital cultural unic. Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaiei n timp, prin repetarea studiului dup unul sau mai muli ani, ceea ce va arta, dac modificrile de cultur ncercate s-au materializat, precum i efectele culturale ale modificrilor externe ce au avut loc dup primul studiu. Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le facem , dac vom dori s schimbm modul n care se iau deciziile, de exemplu, s trecem de la tactici de tipul spune vinde la luarea de decizii n mod participativ. Pentru a face astfel de schimbri avem nevoie s nelegem efectele schimbrilor asupra culturii ntreprinderii. Trebuie s ncercm s nelegem cum astfel de schimbri vor fi recepionate n cadrul culturii. Dac schimbarea amenin n mod serios cultura, schimbarea dorit s-ar putea s nu poat s fie implementat. nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc. Dac acetia nu o neleg i nu o accept, acest lucru poate genera conflicte cu rezultate dintre cele mai diferite, putndu-se ajunge la schimbri eseniale (adesea nedorite) n cadrul normelor i valorilor existente n ntreprinderea respectiv. Cunoscnd cultura se poate recruta personalul potrivit, forma i comunica n aa fel nct s obinem rezultatele scontate. Prin faptul c exist ntr-o organizaie, cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit: a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii. Orice schimbare profund ntr-o organizaie presupune trecerea peste obstacole fizice i intelectuale. Trebuie luate n considerare att tipurile de comportament i normele vechi, ct i cele noi. Necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie de cultur n situaii de genul: ntreprinderi din industriile cu activitate continu sau de maini care vor s treac de la orientarea ctre producie la orientarea ctre vnzri; diverse ntreprinderi care i-au pierdut poziia monopolist pe pia i care sunt constrnse s treac de la o stare de spirit funcional ctre o deschidere ctre clientel i pia; ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la msuri juridice i de organizare, ci aceasta cere ca toate persoanele implicate s i schimbe orientrile; fuziuni, participri i cooperri tot mai des ntlnite astzi. Ceea ce trebuia ntreprins n domeniile cultural i uman pentru reuita acestor colaborri, nu a reinut suficient atenia; mari ntreprinderi, care au luat la cunotin, cu durere de faptul c i-au pierdut dinamismul; ntreprinderi care s-au dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se vd ameninate de pericolul de a-i vedea personalul c nu se identific cu ntreprinderea; ntreprinderi care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant pn n acel moment. Uneori, schimbarea este necesar i poate fi un lucru bun, alteori ea poate fi riscant, costisitoare i lung (Deal i Kennedy, 1982). Cel mai dificil este s schimbm cultura; aceasta se poate realiza numai dac conductorul care dorete acest

lucru tie s fie atent la cteva aspecte cheie cum ar fi eroii, valorile, obiceiurile, care trebuie modificate pentru ca schimbarea s aib anse de succes. b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic. Introducerea deliberat a culturii organizaiei n procesul de management strategic este indispensabil; numai raporturile armonioase ntre cultur i strategie pot asigura succesul pe termen lung. Urmtoarele elemente ar prezenta importan aici: cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strategice realiste i realizabile. Trebuie ns, evitate strategiile dificile de pus n aplicare. O cultur, care posed o amprent specific, constituie fundamental unei afirmri pe termen lung. Nu att posibilitile fizice de afirmare a identitii (inovaiile n materie de procedee i tehnicile de fabricaie n domeniul produselor i al serviciilor), ct diferenierile la nivelul comportamentelor sunt cele ce caracterizeaz o cultur puternic (deschiderea net ctre clieni i servicii, orientarea ctre rezultate) i care sunt decisive. n cadrul unei reorientri strategice i a schimbrilor pe care ea le implic, cultura organizaiei joac un rol capital. Acesta nu provine numai din faptul c trebuie armonizat cultura cu exigenele strategice, ci i din faptul c prin cultur poate fi indus fora necesar realizrii schimbrilor strategice (State, 2004). O cultur adecvat organizaiei strategice este cheia succesului acesteia. n cadrul controlului sunt studiate modificrile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz printr-un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp. c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuziast i motivat. Cultura organizaiei creeaz un context de baz i stabilete bazele unei nelegeri ce poate face din ntreprindere o ctigtoare. O cultur de ntreprindere forte permite evitarea a mcar o parte din problemele de organizare, de gestiune i control, presupunnd, deci, cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conductorilor s ia decizii cu o mai mare siguran. d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei. Cnd fiecare tie ceea ce este i ceea ce i convine, deciziile se iau uor i fr dubii. Ceea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii este acceptat de toi cu mare entuziasm. Existena normelor culturale este baza identificrii i angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru viaa ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp, dac s-ar gndi foarte mult asupra manierei de aciune. Cultura ntreprinderii ajut i la integrarea social i faciliteaz asimilarea noilor venii. Acetia urmeaz s fac cunotin cu cultura ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie integrai n organizaie i acceptai de toi. Cultura organizaional face s se nasc un sentiment de securitate i apartenen la o comunitate, creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se angajeaz. Ea asigur, ca si punct de reper, unitatea aciunii membrilor si. Cultura are menirea de a permite valorilor colective s-i gseasc locul. Noiunile de solidaritate, eficacitate, competiie, pluralism nu sunt caliti, ci comportamente autorizate de sistemele culturale.

Dar, n acelai timp, cultura organizaiei, dac nu se vrea aliniat, ofer un loc evoluiei, ntrebrilor, permind o participare la devenirea cultural. n organizaiile n care se accept acest lucru, toi salariaii sunt considerai parteneri, colaboratori la formarea culturii ntreprinderii lor, a propriei lor culturi. Toi muncitorii intr n mod inevitabil ntr-o cultur i nu pot s nu in cont de dimensiunea cultural. Evaluarea performantei De ce msurm performanele? Cnd vorbim despre performane, de obicei ne gndim la efectul unei aciuni ce depete nivelul comun i tinde spre limite nalte care se pot constitui chiar n recorduri. Obinerea de performane constituie mobilul existenei organizaiilor i motivul ntregii activiti a managerilor deoarece indic nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective ntr-un domeniu specific. Performana este, n acelai timp, un rezultat al funcionrii organizaiei. Evaluarea acesteia constituie o parte important a funciei manageriale de control, oferind posibilitatea comparrii rezultatelor obinute cu standardele impuse. Esenial este ca evaluarea s surprind att aspectele cantitative (msura n care s-au realizat sarcinile), ct i cele calitative (ce pun n eviden dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.). n spaiul organizaional, managerii sunt confruntai cu cei doi poli ai performanei: succesul i eecul profesional. Eecul profesional apare atunci cnd rezultatele muncii sunt insuficiente n raport cu normele organizaiei. Apariia acestuia poate fi pus pe seama unor combinaii diverse care pot aprea ntre variabilele individuale, ce caracterizeaz managerul i variabilele situaionale referitoare la mediul de munc (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul 1: Tabel 1VARIABILE INDIVIDUALE Aptitudini Sisteme de valori Caliti fizice Interese i motivaii Vrsta i sexul Pregtirea profesional Experiena Orizontul cultural VARIABILE SITUAIONALE Metodele de munc Echipamentul de munc Amenajarea locului de munc Mediul fizic al muncii Politica ntreprinderii Sistemul de pregtire profesional Sistemul de salarizare Mediul social al muncii

innd cont de aceste variabile, putem spune c evaluarea performanelor devine o activitate complex ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componentelor unui sistem supus evalurii. Astfel, pot fi evaluate performanele generale ale organizaiei, performanele unei subdiviziuni organizatorice sau performanele resurselor umane (din aceast categorie fac parte i managerii). Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcionate resursele umane i organizaiile n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. n general, conceptul de evaluare este definit innd cont i de alte elemente suplimentare (R. Mathis, 1991):

este o operaiune periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale de timp. Fiind sub form scris, ea constituie o form de angajament att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat; este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite; permite o evaluarea a anselor viitoare; presupune discuii cu resursele umane; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse n formularul de evaluare. Managementul procedeaz periodic la evalu