curs de formare final

Continuarea luptei împotriva corupţiei

în administraţia publică Ministerul Administraţiei şi Internelor

Direcţia Generală Anticorupţie Proiectul PHARE nr. RO06-IB-JH-05

PROMOVAREA TRANSPARENŢEI ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

INSTRUMENT DE LUPTĂ ÎMPOTRIVA

CORUPŢIEI

1

Acest material face parte din rezultatele proiectului de înfrăţire instituţională PHARE RO06-

IB-JH-05, „Continuarea luptei împotriva corupţiei în administraţia publică” şi a fost

elaborat de experţii Unităţii Centrale pentru Reforma Administraţiei Publice din cadrul

Ministerului Administraţiei şi Internelor: Violeta Vlaş şi Claudia Vasilca, în colaborare cu

experţi din Marea Britanie şi Franţa: Christine Collins şi Milla Konjikovic.

În elaborarea sa au fost utilizate informaţiile furnizate de către partenerii din cadrul proiectului,

cărorar le mulţumim pe această cale, respectiv: primăria municipiului Piteşti, primăria

municipiului Ploieşti, primăria oraşului Predeal şi Agenţia Naţională de Cadastru şi Publicitate

Imobiliară, din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor.

Roşu: note pentru formatori

2

CUPRINS INTRODUCERE ..........................................................................................................................6 OBIECTIV GENERAL.......................................................................................................6 OBIECTIVELE ŞI REZULTATELE ÎNVĂŢĂRII............................................................6 BUN VENIT ÎN PROCESUL DE „PROMOVARE A TRANSPARENŢEI

ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ”.....................................................................................7 CUM SĂ UTILIZAŢI ÎN MOD OPTIM ACEST MANUAL DE FORMARE..................7

SESIUNEA 1: CE ESTE TRANSPARENŢA? DE CE ESTE IMPORTANTĂ?.....................9

1.1. CERINŢE ŞI AŞTEPTĂRI ÎN CADRUL PROCESULUI DE ÎNVĂŢARE………………………………………………………………………........10 Foaie de lucru pentru activitatea 1.1…………………………………….……..............11

1.2. SĂ NE CUNOAŞTEM ÎNTRE NOI: CE OPINII AVEM?...........................................12 Interviuri pentru “a sparge gheaţa”: CE PĂRERE AVEŢI?..........................................12 Foaie de lucru pentru activitatea 1.2………………………...........................................13

1.3. CE ESTE TRANSPARENŢA?......................................................................................15 1.4. CUM FUNCŢIONEAZĂ TRANSPARENŢA ÎN PRACTICĂ?...................................16

1.4.1. Dezbatere de idei: Găsirea de exemple de proceduri ce promovează TRANSPARENŢA......................................................................................................16

1.4.2. Studiu de caz: IKEA…………………………………………………….……...........17 Foaie de lucru pentru activitatea 1.4………………………………………................18

1.5. DE CE CONTEAZĂ TRANSPARENŢA?....................................................................19 1.5.1. Dezbatere de idei: De ce este TRANSPARENŢA esenţială în prevenirea

corupţiei……………………………………………………………………………...19 Foaie de lucru pentru activitatea 1.5.1………………………………………………20

1.6. CE LIMITE ALE TRANSPARENŢEI CONSIDERAŢI CĂ AR FI ACCEPTABILE?............................................................................................................21

1.6.1. Discuţie de grup………………………………………………………………….......21 1.6.2. Studiu de caz: Scoaterea terenurilor din circuitul agricol…..………..........................21

Foaie de lucru pentru activitatea 1.6.2………………………………….....................22 SESIUNEA 2: LIBERUL ACCES LA INFORMAŢII (Legea 544 din 2001 privind liberul acces la informaţii de interes public)…………………………………………..………………23 2.1 CONTEXT TEORETIC INTRODUCTIV…………………………………..………….24 2.2 REALIZĂRI ÎN IMPLEMENTAREA LEGII 544/2001 PRIVIND LIBERUL ACCES LA INFORMAŢII DE INTERES PUBLIC ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRI NECESARE……………………………………………................27

2.2.1 Discuţie liberă: Implementarea legii 544/2001………………………………………27 Foaie de lucru pentru activitatea 2.2.1………………………………….....................28

2.2.2 Exerciţiu de asumare de roluri: Elaborarea unor strategii creative – cetăţenii împotriva autorităţilor...................................................................................29

Foaie de lucru pentru grupul 1 (activitatea 2.2.2.).......................................................30 Foaie de lucru pentru grupul 2 (activitatea 2.2.2.).......................................................31 Document pentru formator (activitatea 2.2.2.).....................................................32 Documentaţie explicativă cu privire la implementarea Legii 544/2001.....................34

SESIUNEA 3: PARTENERIATELE (LEGEA NR. 52 DIN 2003 PRIVIND TRANSPARENŢA DECIZIONALĂ ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ)............................38

3

3.1. INTRODUCERE: CARE SUNT BENEFICIILE UNUI PARTENERIAT?................................................................................................38

3.1.1. Discuţie de grup: Beneficiile unui parteneriat..............................................................38 3.1.2. Prezentare ţinută de formator: Context teoretic–

beneficiile parteneriatelor la nivel local.........................................................................41 3.2. CE ESTE UN PARTENERIAT?...................................................................................41

3.2.1. Reflecţie în grup: Diveresele nivele de parteneriat......................................................42 Foaie de lucru pentru activitatea 3.2.1........................................................................43 3.3. INTRAREA ÎNTR-UN NOU PARTENERIAT SAU CONSOLIDAREA UNUIA EXISTENT.......................................................................44

3.3.1. Studiu de caz: Introducerea unui sistem de reciclare a gunoiului.............................44 3.3.2. Discuţie de grup: Dezvoltarea unui nou parteneriat....................................................44 Foaie de lucru pentru activitatea 3.3.2........................................................................45

3.3.3 Exerciţiu: Evaluaţi interesele partenerului şi ale părţilor interesate..........................46 Foaie de lucru pentru activitatea 3.3.3. ......................................................................47

3.3.4. Autoevaluare: Sunteţi un bun partener?.......................................................................49 Foaie de lucru pentru activitatea 3.3.4 – Autoevaluare: Este instituţia mea (sau sunt eu) un bun partener?......................................................50

3.4. CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PARTENERIAT.........................................................51 3.4.1. Prezentare: Ciclul de viaţă al unui parteneriat..............................................................51

3.4.2. Autoevaluare: Cum să fac ca parteneriatul meu să „meargă ca pe roate”?................52 Foaie de lucru pentru activitatea 3.4.2 – Autoevaluare:

Cum să fac ca parteneriatul meu să „meargă ca pe roate”?.........................................53 3.5. EXEMPLE DE PARTNERIATE LA NIVEL LOCAL..................................................55

Documentaţie explicativă cu privire la implementarea Legii 52/2003...........................56 SESIUNEA 4: TRANSPARENŢA PROMOVEAZĂ BUNA GUVERNARE........................59 4.1. CONTEXT INTRODUCTIV.........................................................................................59

4.1.1. Activitate: Care sunt aspectele relevante ale transparenţei în cadrul celor 4 roluri principale?....................................................................................60

Foaie de lucru pentru activitatea 4.1.1..........................................................................62 Foaie de lucru pentru activitatea 4.1.1..........................................................................63 Foaie de lucru pentru activitatea 4.1.1..........................................................................64 Foaie de lucru pentru activitatea 4.1.1..........................................................................65

4.2 ÎNDEPLINIREA ROLURILOR PRINCIPALE PRIN APLICAREA BUNEI GUVERNĂRI..........................................................................66

4.2.1. Activitate: Conştientizarea valorii principiilor Bunei Guvernări............................................................................................................66

4.2.2. Exerciţiu în grup: Aplicarea principiilor Bunei Guvernări..........................................67 Materiale explicative pentru formator.........................................................................67 Foaie de lucru pentru activitatea 4.2.2.........................................................................72 Foaie de lucru pentru activitatea 4.2.2.........................................................................73 Foaie de lucru pentru activitatea 4.2.2.........................................................................74 Foaie de lucru pentru activitatea 4.2.2.........................................................................75 Foaie de lucru pentru activitatea 4.2.2.........................................................................76 Foaie de lucru pentru activitatea 4.2.2.........................................................................77

SESIUNEA 5: SCHIMBĂRI CULTURALE ŞI COMPORTAMENTALE 5.1. CADRUL PENTRU SCHIMBAREA CULTURALĂ ŞI COMPORTAMENTALĂ........................................................................................78 5.1.1. Modelul lui Betari ........................................................................................................79

4

5.1.2. Integrarea unor noi valori..............................................................................................80 5.1.3. Cadrul schimbării comportamentale.............................................................................80 5.2. EXPLORAREA NECONCORDANŢEI DINTRE VALORI ŞI ACŢIUNE......................................................................................................................82

5.2.1. Activitate: Neconcordanţa valori-acţiune...................................................................84 Foaie de lucru pentru activitatea 5.2.1........................................................................85 Foaie de lucru pentru activitatea 5.2.1........................................................................86

5.2.2. Activitate: Analiză SWOT..........................................................................................87 Foaie de lucru pentru activitatea 5.2.2........................................................................89

CONSOLIDARE ŞI ÎNCHEIERE................................................................................................90

MULT SUCCES ŞI MULŢUMIRI PENTRU ATENŢIA ŞI EFORTUL DUMNEAVOASTRĂ!

5

INTRODUCERE OBIECTIV GENERAL Obiectivul general al acestui plan de formare este de a le permite participanţilor la curs să dezvolte cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a putea înţelege şi aplica cu eficacitate principiile legislaţiei privitoare la transparenţă, pentru a lupta împotriva corupţiei şi pentru a proteja şi ameliora integritatea administraţiei publice. OBIECTIVE ŞI REZULTATE ALE ÎNVĂŢĂRII Utilizarea acestor materiale de curs va sprijini formatorii în demersul de a oferi participanţilor la curs cunoştinţele şi abilităţile de care au nevoie pentru a-şi îndeplini obligaţiile/sarcinile pe care le au în cadrul instituţiilor unde îşi desfăşoară activitatea, în sensul maximizării transparenţei instituţionale şi combaterii corupţiei, prin aplicarea principiilor transparenţei. Este destinat a fi utilizat pentru cei care:

• lucrează la îmbunătăţirea modului în care sunt furnizate serviciile; • pregătesc planuri strategice; • pregătesc propuneri de acţiuni; • lucrează la realizarea anumitor acţiuni sau obiective; • realizează achiziţiile publice; • elaborează politici; • gestionează programe sau proiecte; • lucrează cu publicul şi cu celelalte părţi implicate.

Participanţii vor înţelege:

• conceptele, sensul şi principiile de bază ale transparenţei; • modul în care aceste principii sprijină combaterea corupţiei; • rolul transparenţei în promovarea integrităţii în administraţia publică; • impactul pe care legislaţia cu privire la transparenţă îl are asupra activităţii administraţiei

publice; • modul în care transparenţa este esenţială în implementarea „Strategiei Naţionale

Anticorupţie privind sectoarele vulnerabile şi administraţia publică locală pe perioada 2008-2010”;

• cum să integreze principiile şi priorităţile transparenţei în procesele legate de politici, achiziţii publice şi planificare în cadrul proceselor decizionale din instituţiile lor;

• necesitatea de a promova şi încuraja dezvoltarea conduitei şi culturii adecvate din punct de vedere al transparenţei atât la nivelul instituţiei în care îşi desfăşoară activitatea, dar şi în afara acesteia.

6

BUN VENIT ÎN PROCESUL DE “PROMOVARE A TRANSPARENŢEI ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ” Obiectivul acestui modul este de a permite participanţilor să înţeleagă, să aplice şi să promoveze principiile şi practicile TRANSPARENŢEI (ne referim în mod special la cele două acte normative, respectiv Legea 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public şi Legea 52/2003 privind transparenţa decizională la nivelul administraţiei publice), în ceea ce priveşte rolurile, funcţiile şi responsabilităţile ce le revin în atingerea obiectivelor strategice ale instituţiei în care îşi desfăşoară activitatea. Sesiunea 1 va oferi participanţilor o înţelegere a ceea ce înseamnă TRANSPARENŢA şi a modului în care aceasta a ajuns să constituie una dintre provocările majore pentru cei ce îşi desfăşoară activitatea în cadrul administraţiei publice. Totodată, va explora limitele transparenţei, modalitatea în care se promovează aceasta şi cum se evită capcanele ei. Sesiunea 2 va analiza Legea 544 din 2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public şi va oferi participanţilor oportunitatea de a desluşi ce înseamnă în termeni practici acces liber la informaţii, atât din perspectiva funcţionarului public, cât şi a cetăţeanului. Sesiunea 3 va analiza Legea nr. 52 din 2003 privind transparenţa decizională la nivelul administraţiei publice pentru a permite participanţilor să se gândească la modalitatea cea mai potrivită de a respecta cerinţele legii în cadrul parteneriatului cu cetăţenii (dar şi cu celelalte părţi implicate), în vederea obţinerii unor rezultate care sunt înţelese şi acceptate pe o scară cât mai largă şi la care a contribuit un număr cât mai mare de actori implicaţi. Sesiunea 4 va explora modul în care principiile TRANSPARENŢEI sunt încorporate în sistemele de Bună Guvernare, precum şi felul în care promovarea TRANSPARENŢEI consolidează integritatea instituţiilor, a funcţiilor lor şi combate corupţia. Sesiunea 5 va oferi participanţilor oportunitatea de a explora schimbările culturale şi comportamentale necesare pentru dezvoltarea unei culturi a TRANSPARENŢEI în administraţia publică, dar şi modalitatea în care persoanele privite în mod individual pot lucra pentru atingerea acestui obiectiv alături de instituţii. CUM SĂ UTILIZAŢI ÎN MOD OPTIM ACEST MANUAL DE FORMARE Acest manual este un instrument menit să fie folosit de formator şi de participanţi pentru a-i ghida în cadrul formării. Paragrafele scrise cu roşu, cum este acesta, sunt destinate formatorilor şi se sugerează ştergerea acestor paragrafe din versiunea distribuită participanţilor. Formatorii ar trebui să se simtă liberi să utilizeze acest Manual cum doresc şi să împărtăşească orice părţi doresc cu participanţii. Câteva indicaţii pentru utilizarea optimă a acestui modul includ:

• concentraţi-vă pe aspectele concrete în cadrul fiecărei sesiuni;

7

• gândiţi-vă la conţinut din punct de vedere al impactului pe care îl are asupra dumneavoastră, asupra rolului dumneavoastră, asupra oamenilor din jurul dumneavoastră şi asupra mediului dumneavoastră de lucru;

• gândiţi-vă la participarea şi implicarea dumneavoastră în aceste sesiuni şi la felul în care

ea ajută la dezvoltarea dumneavoastră şi a celorlalţi;

• gândiţi-vă la ce se întâmplă în cadrul grupului şi la felul în care se aseamănă cu echipa dumneavoastră de la locul de muncă;

• puneţi întrebări acolo unde aveţi nevoie de clarificări sau de explicaţii suplimentare;

• amintiţi-vă – suntem aici pentru a satisface cerinţele tuturor.

8

SESIUNEA 1: CE ESTE TRANSPARENŢA? DE CE ESTE IMPORTANTĂ? TIMP TOTAL: 3 ORE

9

1.1. Cerinţe şi aşteptări în cadrul procesului de învăţare 1.1. Auto-evaluare: Ce aştept să învăţ de la acest curs de formare?

TIMP: 15 MINUTE Fiecare participant are la dispoziţie 5 min să se gândească ce aşteptări şi cerinţe are din partea formării, utilizând foaia de lucru. Apoi fiecare participant se prezintă şi prezintă grupului cerinţele şi aşteptările sale. Această primă activitate este menită să încurajeze participanţii să gândească pe cont propriu ce doresc să obţină de pe urma cursului de formare şi să fie deschişi în legătură cu preocupările, cerinţele, aşteptările pe care le au de la acest curs. Formatorii ar trebui să clarifice că acesta este obiectivul sesiunii şi că sinceritatea, exemplificată prin răspunsuri cum ar fi „Nu ştiu exact de ce sunt aici” sau „Şeful meu m-a pus să vin” este apreciată. Formatorii ar trebui de asemenea să profite de oportunitate pentru a determina dacă participanţii au anumite nevoi specifice, cum ar fi nevoia de a lua pauză la o anumită oră pentru a recupera din activităţile de la serviciul lor, sau de a pleca la o anumită oră pentru a prinde un mijloc de transport în comun, pentru a-şi lua copiii de undeva etc.

10

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 1.1 Înainte să începem este important să ne gândim cu toţii ce vrem de la această formare şi să ne cunoaştem puţin între noi. Mai întâi, petreceţi 5 min scriind mai jos care consideraţi că sunt cerinţele şi aşteptările dumneavoastră din partea acestei formări. Am nevoie să înţeleg şi să aplic principiile TRANSPARENŢEI în munca mea deoarece… - - - - Aşteptările mele în privinţa felului în care va decurge formarea şi în privinţa grupului sunt… - - - - Prezentaţi-vă pe scurt şi expuneţi grupului cerinţele şi aşteptările dumneavoastră.

11

1.2. SĂ NE CUNOAŞTEM ÎNTRE NOI: CE OPINII AVEM? 1.2. Interviuri pentru „a sparge gheaţa”: CE PĂRERE AVEŢI? TIMP: 30 MINUTE Această a doua activitate are scopul de a stabili ce gândesc şi ce ştiu deja participanţii cu privire la TRANSPARENŢĂ, ca punct de început. Această activitate este importantă în etapa de prezentare a fiecărui participant. Deci, ce ştim despre TRANSPARENŢĂ? Ce credem cu toţii că înseamnă şi ce părere avem? Ce spun răspunsurile noastre despre cunoştinţele, valorile şi atitudinile noastre cu privire la TRANSPARENŢĂ, ce mai avem încă de învăţat şi ce atitudine avem în abordarea acestei experienţe de învăţare? Fiecărui participant i se alocă o întrebare de pe listă şi i se cere să intervieveze cât mai mulţi participanţi cu privire la opiniile lor în acea chestiune. După 10 minute, formatorul moderează o sesiune de informare, în cadrul căreia fiecare participant prezintă rezultatele interviurilor sale. Această sesiune de informare oferă formatorului oportunitatea de a aprecia situaţia în ceea ce priveşte cunoştinţele, punctele forte şi mentalităţile existente în grup şi de a nota ce cerinţe de dezvoltare sunt probabile. Oferă de asemenea oportunitatea de a începe modelarea dialogului şi direcţionarea gândirii. Formatorul ar trebui să facă un rezumat scurt al sesiunii de informare şi să sugereze direcţia viitoarelor sesiuni de formare, în vederea soluţionării problemelor ridicate.

12

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 1.2 Această activitate constă în încercarea de a stabili ce ştim şi ce gândim cu toţii în prezent cu privire la TRANSPARENŢĂ, ca punct de plecare. Mai jos veţi vedea o listă de întrebări. Odată ce vi s-a alocat o întrebare, sarcina dumneavoastră este de a intervieva cât mai multe persoane, întrebându-le despre opinia lor şi înregistrând răspunsurile. Nu aveţi decât 10 minute pentru a îndeplini această sarcină, deci dacă sunteţi un grup de 10 persoane, limitaţi-vă la 1 minut pe interviu. Toată lumea ar trebui să se ridice şi să se mişte pentru ca procesul să se realizeze mai rapid. Lista de întrebări pentru activitatea “Ce părere aveţi”:

1. Ce este TRANSPARENŢA? 2. Cum vă afectează TRANSPARENŢA pe dumneavoastră personal? 3. Care sunt câteva dintre problemele cele mai mari legate de TRANSPARENŢĂ? 4. De ce ar trebui Guvernul să fie interesat de TRANSPARENŢĂ? 5. Ce se va întâmpla cu România dacă ignoră TRANSPARENŢA? 6. Ce pot face administraţiile publice pentru a promova TRANSPARENŢA? 7. Ce ar trebui să facă comunităţile în privinţa TRANSPARENŢEI? 8. Ce ar trebui să facă mediul de afaceri din România cu privire la

TRANSPARENŢĂ? 9. Ce impact are TRANSPARENŢA asupra economiei româneşti? 10. Ce impact are TRANSPARENŢA asupra dezvoltări societăţii din România?

13

Întrebarea mea este… Răspunsuri…. Informare în urma interviurilor; discuţie de grup: Acum, timp de câteva minute, să explorăm răspunsurile la întrebări, pentru a putea măsura opiniile oamenilor cu privire la TRANSPARENŢĂ. Utilizaţi spaţiul de mai jos pentru a face observaţii în urma sesiunii plenare de informare.

14

1.3. CE ESTE TRANSPARENŢA? TIMP: 10 MINUTE Această sesiune este în mare parte una de „predare”, bazându-se pe materialul ce a rezultat în urma sesiunii precedente, dar consolidând conceptul de TRANSPARENŢĂ într-o democraţie ca fiind unul ce cuprinde deschidere, comunicare, responsabilitate şi implicare. Această sesiune are scopul de a prezenta aspectele teoretice ale TRANSPARENŢEI. Constă în principal dintr-o prezentare făcută de formator, care ar trebui să încurajeze intervenţia participanţilor. Formatorul ar trebui să folosească următoarele elemente în cadrul prezentării Definiţie: “TRANSPARENŢA” este o extensie metaforică a sensului propriu (un obiect transparent este unul prin care se poate vedea). Atunci când se foloseşte într-un context social, înseamnă deschidere, comunicare şi responsabilitate. TRANSPARENŢA este un instrument esenţial în cadrul procesului de guvernare, al unei bune guvernări. În lipsa TRANSPARENŢEI, se deschide posibilitatea pentru birocraţie, favoritism, abuzuri şi utilizarea necorespunzătoare a prerogativelor, infracţionalitate, într-un cuvânt pentru corupţie. Corupţia ameninţă buna guvernare, justiţia, dezvoltarea sustenabilă, procesele democratice, practicile oneste în afaceri şi furnizarea de servicii echitabile şi de înaltă calitate către cetăţeni. În ceea ce priveşte sectorul public, corupţia este un semn al disfuncţionalităţii sistemice. Corupţia în sectorul public împiedică eficacitatea serviciilor publice, dăunează încrederii în instituţiile publice şi măreşte costurile suportate de către toţi cei implicaţi, atât cetăţeni, cât şi administraţie. TRANSPARENŢA, împreună cu buna gestionare, prevenirea conduitelor necorespunzătoare şi controlul stau la baza construirii unor instituţii puternice, rezistente la corupţie. Când este utilizată în contextul unui organism administrativ, TRANSPARENŢA corespunde deschiderii proceselor şi deciziilor interne către terţi, fie că aceştia sunt implicaţi sau nu în ele. Ea se bazează pe un drept care nu este negociabil, anume dreptul de a şti, stipulat în special în articolul 19 al Declaraţiei universale a drepturilor omului. Articolul 19 al Declaraţiei universale a drepturilor omului din 1948 afirmă: „Orice individ are dreptul la libertatea opiniei şi a exprimării, ceea ce implică dreptul de a nu se teme în privinţa opiniilor sale şi acela de a căuta, de a primi şi de a disemina, fără restricţii, informaţiile şi ideile prin orice mijloc de exprimare.” Pe lângă acest drept, TRANSPARENŢA trebuie de asemenea să fie luată în considerare ca instrument de bază, în măsura în care ea corespunde unor procese ce au ca scop schimbul de informaţii între cetăţeni şi administraţie. Deoarece TRANSPARENŢA este un concept foarte larg şi care se aplică în numeroase domenii, se cuvine să precizăm ce tipuri de TRANSPARENŢĂ se aplică la nivelul administraţiei publice: – TRANSPARENŢA documentelor: este vorba despre accesul la informaţiile deţinute sau colectate de administraţie, fie în legătură cu o persoană, fie în general; – TRANSPARENŢA organizaţională: aceasta corespunde cunoaşterii instituţiei şi a modului de funcţionare (procese, reguli şi criterii decizionale). Este vorba nu numai de a arăta ce se produce,

15

ci mai ales modalitatea în care se produce. Acest tip de TRANSPARENŢĂ se aplică şi proceselor electorale gestionate de administraţie cât şi publicităţii dezbaterilor publice din diversele comisii din cadrul administraţiei publice; – TRANSPARENŢA contabilă şi bugetară: aceasta serveşte scopului de a corela originea fondurilor şi utilizarea lor în cadrul acţiunilor publice fie prin producerea şi transmiterea de documente ce conţin informaţii financiare, către autorităţile competente, fie prin intermediul mecanismelor externe de verificare; – TRANSPARENŢA acţiunilor şi responsabilităţilor administrative: înseamnă că administraţia trebuie să fie aptă să aducă la cunoştinţă şi să explice logica deciziilor şi acţiunilor sale, dar şi să vegheze la modul în care funcţionarii îşi respectă obligaţiile pe care le au. În timp ce aceste tipuri de TRANSPARENŢĂ au fost aplicate, bineînţeles în moduri foarte diferite, liberul acces la informaţiile de interes public deţinute de administraţie este un demers relativ recent. Mai multe motive stau la baza dezvoltării acestei noi forme de TRANSPARENŢĂ: – TRANSPARENŢA ca element constitutiv al logicii ce stă în spatele schimbului de informaţii la nivelul societăţii actuale în vederea îndeplinirii diverselor şi din ce în ce mai numeroaselor solicitări adresate cetăţeanului de către stat (chestionare, formulare etc.). În acelaşi timp, informaţia capătă o valoare din ce în ce mai mare. Într-adevăr, în contextul unei societăţi numită societate a informaţiei şi în contextul revoluţiei mijloacelor de comunicare, informaţia se transformă dintr-o resursă esenţială pentru buna gestionare a celor administraţi, într-o resursă publică indispensabilă. Ori şi aici se observă o puternică asimetrie între informaţiile deţinute de administraţii (în creştere ca număr şi ca valoare) şi cele aflate în posesia cetăţenilor. O restabilire a echilibrului se dovedeşte necesară. – TRANSPARENŢA în scopul ameliorării relaţiilor între administraţie şi cetăţeni: în contextul vechii probleme a deficitelor publice, al pierderii de încredere în administraţie, al cererii unei răspunderi crescute din partea guvernanţilor şi al luptei împotriva corupţiei. Accesul la informaţii permite inversarea unora dintre aceste tendinţe şi restabilirea unor relaţii armonioase între administraţie şi cetăţeni. – TRANSPARENŢA ca instrument pentru favorizarea coparticipării cetăţenilor la dezvoltarea şi punerea în aplicare a politicilor publice: se observă tendinţa crescândă a cetăţenilor de a participa la procesul de luare a deciziilor. Participarea mai activă a cetăţenilor la guvernare necesită o informare mai bună din punct de vedere calitativ şi mai amplă din punct de vedere cantitativ. TRANSPARENŢA activităţilor statului devine în acest context o condiţie sine qua non a bunei guvernări şi a participării active a cetăţenilor la procesele politice. 1.4. CUM FUNCŢIONEAZĂ TRANSPARENŢA ÎN PRACTICĂ? 1.4.1. Dezbatere de idei: GĂSIREA DE EXEMPLE DE PROCEDURI CE PROMOVEAZĂ TRANSPARENŢA TIMP: 15 MINUTE Material de sprijin:

• Ghidurile Agenţiei de Strategii Guvernamentale cu privire la Legile ce promovează transparenţa la nivelul administraţiei publice, respectiv 544/2001 şi 52/2003.

Formatorul moderează o discuţie deschisă sub forma unei dezbateri: el încurajează şi apreciază orice idei şi le notează pe flipchart. Scopul acestui exerciţiu este de a arăta că TRANSPARENŢA înseamnă mult mai mult decât libertatea de acces la informaţii şi participarea publică şi cuprinde multe aspecte ale bunei guvernări.

16

Formatorul ar trebui să se asigure că cel puţin următoarele proceduri sunt menţionate de participanţi. TRANSPARENŢA unei instituţii sau a unui proces devine posibilă prin intermediul unor proceduri transparente. Aceste proceduri includ:

• bună comunicare internă şi externă; • întâlniri deschise; • declaraţii de avere; • oferirea de informaţii publice din oficiu; • liberul acces la informaţii; • sisteme de gestiune a reclamaţiilor; • verificări bugetare, controale, auditări etc.; • consultare şi implicare reală a cetăţenilor şi a altor părţi interesate şi parteneri în

elaborarea politicilor, luarea deciziilor şi furnizarea serviciilor. TRANSPARENŢA este … o VALOARE garantată prin PROCEDURI 1.4.2. Studiu de caz: IKEA TIMP: 40 MINUTE Activitate de grup, utilizând analiza PESTLE (acoperind aspecte politice, economice, sociale, tehnologice, juridice şi de protecţia mediului), urmată de raportare şi de o scurtă sesiune plenară. Formatorul va explica ce înseamnă o analiză PESTLE (5 min). Participanţii vor petrece 5 minute organizându-şi ideile. Formatorul va modera apoi o sesiune plenară de discuţie, utilizând analiza PESTLE punct cu punct. Pentru fiecare dintre domeniile politic, economic, social, tehnologic, juridic şi protecţia mediului, accentul va fi pe aspectele privitoare la TRANSPARENŢĂ. Scopul acestui exerciţiu este de a arăta că numai printr-un dialog transparent se poate crea un bun echilibru între interese aflate în conflict (cum ar fi: crearea de slujbe, menţinerea drumurilor sau construirea unora noi, atragerea de investiţii, protejarea firmelor existente).

17

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Open_meetings&action=edit&redlink=1

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Financial_disclosure_statements&action=edit&redlink=1

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Budgetary_review&action=edit&redlink=1

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 1.4 Ce este o analiză PESTLE ? Analiza PESTLE este un instrument care poate ajuta instituţiile în elaborarea de STRATEGII, ajutându-le să înţeleagă mediul EXTERN în care operează în prezent şi în care vor opera în viitor. Înţelegând mediul extern în care operezi, poţi profita de oportunităţi şi minimiza obstacolele. În sectorul privat analiza PESTLE (numită şi analiză PEST) este un instrument util pentru a înţelege riscurile asociate unei economii în creştere sau în declin şi în consecinţă, poziţia, potenţialul şi direcţia unei afaceri sau instituţii. PESTLE e un acronim format din:

- Politic - Economic - Social - Tehnologic - Juridic [în engl. Legal] - Protecţia mediului [în engl. Environmental]

Analiza PESTLE facilitează cercetarea sistematică a unui aspect important al analizei strategice- MEDIUL EXTERN, prin utilizarea unei metodologii simple. VĂ RUGĂM SĂ UTILIZAŢI ANALIZA PESTLE PENTRU A LUCRA PE URMĂTORUL STUDIU DE CAZ: Lucraţi într-o primărie de mărime mediu spre mare. Sunteţi un funcţionar sau ales local. Sunteţi contactaţi de IKEA Bucureşti. Aceştia doresc să deschidă un nou magazin în România şi întreprind un proces de selecţie a unei municipalităţi. Municipalitatea dumneavoastră este printre cele luate în considerare. IKEA expune numeroasele avantaje de care ar beneficia municipiul dumneavoastră de pe urma existenţei unuia dintre magazinele lor în apropiere: mai multe slujbe, mai mult venit din impozite, beneficii pentru alte firme, etc. Dumneavoastră însă ştiţi că multe dintre firmele mici existente din municipiul dumneavoastră nu vor reuşi să concureze cu IKEA şi vor trebui să se închidă. IKEA sugerează o înţelegere cu câştiguri pentru ambele părţi şi întreabă ce stimulente şi facilităţi aţi putea propune pentru a face municipiul dumneavoastră mai atractiv decât altele. Ei întreabă concret dacă serviciile dumneavoastră ar putea construi drumuri mai bune, noi căi de acces, pot oferi reduceri de impozite, pot crea o nouă zonă construibilă etc. Utilizând analiza PESTLE, evaluaţi pentru fiecare element din P.E.S.T.L.E. de ce TRANSPARENŢA este esenţială în procesul dialogului cu IKEA.

18

1.5. DE CE CONTEAZĂ TRANSPARENŢA? Scopul acestei sesiuni este de a explora legătura dintre TRANSPARENŢĂ şi lupta împotriva corupţiei. 1.5.1. Dezbatere: DE CE ESTE TRANSPARENŢA ESENŢIALĂ ÎN PREVENIREA CORUPŢIEI? TIMP: 20 MINUTE Dezbatere, în grupuri, urmată de raportare şi de o sesiune plenară de discuţie. Această sesiune extrem de interactivă va permite participanţilor să mediteze asupra legăturilor dintre Strategia Naţională Anticorupţie privind sectoarele vulnerabile şi administraţia publică locală pe perioada 2008 - 2010 şi TRANSPARENŢĂ. Formatorii vor trebui să se asigure că participanţii fac şi conexiunea practică cu propriile lor roluri, responsabilităţi şi funcţii. Materiale de sprijin:

• Rezumatul Strategiei Naţionale Anticorupţie privind sectoarele vulnerabile şi administraţia publică locală pe perioada 2008 - 2010;

Formatorul ar trebui să facă un rezumat al sesiunii de raportare şi discuţie şi să sublinieze/accentueze punctele esenţiale, inclusiv: TRANSPARENŢA este esenţială în atingerea unor standarde înalte în cadrul procesului de guvernare şi în dezvoltarea încrederii cetăţenilor în integritatea instituţiilor publice. TRANSPARENŢA validează rolul proceselor democratice în promovarea şi protejarea intereselor şi bunăstării cetăţenilor. TRANSPARENŢA, buna guvernare şi lupta împotriva corupţiei stau la baza unei reforme de succes a administraţiei publice şi a unei dezvoltări economice şi sociale echitabile şi sustenabile. Abordarea acestor provocări necesită:

• management eficient şi orientat spre rezultate la toate nivelele; • viziune şi perspectivă pe termen lung; • schimbări de valori şi mentalităţi; • abordări incluzive, inovatoare şi eforturi colective structurate.

19

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 1.5.1 În grupuri şi luând rezumatul Strategiei Naţionale Anticorupţie privind sectoarele vulnerabile şi administraţia publică locală pe perioada 2008 – 2010 ca punct de plecare, exploraţi rolul transparenţei în combaterea corupţiei. Încercaţi să determinaţi ce paşi sunt necesari în promovarea transparenţei pentru a înregistra progrese în procesul de implementare a strategiei şi identificaţi ce s-ar putea întâmpla dacă aceşti paşi nu sunt făcuţi. Încercaţi să vă gândiţi ce implicaţii există pentru instituţia dumneavoastră şi pentru dumneavoastră în rolul pe care îl aveţi. ROLUL TRANSPARENŢEI ÎN IMPLEMENTAREA STRATEGIEI NAŢIONALE ANTICORUPŢIE PRIVIND SECTOARELE VULNERABILE ŞI ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ LOCALĂ PE PERIOADA 2008 -2010

Domeniul şi obiectivul strategiei anticorupţie

PAŞII DE PROMOVARE A TRANSPARENŢEI

CONSECINŢELE NEGLIJENŢEI

IMPLICAŢII PENTRU INSTITUŢIA MEA

IMPLICAŢII PENTRU ROLUL MEU

Domeniul I Obiectivul 1

Domeniul I Obiectivul 2

Domeniul II Obiectivul 3

Domeniul II Obiectivul 4

Domeniul III Obiectivul 5

Domeniul III Obiectivul 6

Domeniul IV Obiectivul 7

Domeniul IV Obiectivul 8

Domeniul V Obiectivul 9

Domeniul V Obiectivul 10

20

1.6. CE LIMITE ALE TRANSPARENŢEI CONSIDERAŢI CA AR FI ACCEPTABILE? 1.6.1. Discuţie de grup TIMP: 20 MINUTE În perechi, discutaţi ce limite există în privinţa transparenţei şi care sunt motivele/criteriile ce determină aceste limite. Raportaţi grupului. Scurtă discuţie plenară. Scopul acestui exerciţiu este de a le permite participanţilor să exploreze cât de diferite/numeroase sunt aceste limite, care sunt opiniile legate de motivele/criteriile ce justifică aceste limite şi cât de acceptabile/pertinente sunt acestea. Exemplele ce ar trebui menţionate includ:

• respectarea vieţii private; • interese comerciale şi economice; • ordinea publică; • actul de justiţie; • securitatea naţională etc.

Formatorul ar trebui să direcţioneze discuţia asigurându-se că toate motivele pentru limitarea transparenţei sunt acoperite şi că se ia în considerare nevoia de a ajunge la decizii echilibrate în fiecare caz în parte. 1.6.2 Studiu de caz: SCOATEREA TERENURILOR DIN CIRCUITUL AGRICOL TIMP: 30 MINUTE Patru grupuri vor juca rolurile primăriei, proprietarilor, dezvoltatorilor şi cetăţenilor, lucrând cu materialele studiului de caz, vor identifica argumente în favoarea dezvăluirii suplimentare de informaţii, sau în favoarea protecţiei informaţiilor. Argumentele vor fi prezentate „Judecătorului” (Formatorul). Scenariu: Municipalitatea nu doreşte ca parteneri externi să fie informaţi în legătură cu scoaterea terenurilor din circuitul agricol, pentru a evita riscul unei inflaţii în ceea ce priveşte preţurile terenurilor şi creşterea costurilor în proiecte importante ale Primăriei. Proprietarii doresc să ştie care sunt propunerile pentru a putea face lobby pentru interesele proprii şi pentru a cere preţuri mai mari. Dezvoltatorii doresc acces privilegiat la informaţii care să le permită să planifice şi să fie cu un pas înainte. Cetăţenii (care sunt un grup difuz cu interese conflictuale) doresc dezvăluirea completă a informaţiilor, altfel concluzia lor ar fi că e vorba de corupţie. Obiectivul exerciţiului este de a permite participanţilor să determine că TRANSPARENŢA nu este un obiectiv în sine. Trebuie să fie confruntată cu alte valori/interese. Prea multă deschidere şi TRANSPARENŢĂ ar putea împiedica/pune la îndoială nişte decizii foarte bine gândite, în timp ce prea multă confidenţialitate va duce la nişte planificări prost avizate şi la percepţia de conduită necorespunzătoare. Formatorul ar trebui să joace rolul de mediator în cadrul grupurilor, să încerce să controleze orice încercări de a „trişa” şi să fie un „judecător” imparţial în rezumarea exerciţiului.

21

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 1.6.2 “Pădurea de pin” este o zonă rurală, la marginea unei comune mari, aproape de un oraş mare şi la 100 km de graniţă. O şosea şi o cale ferată internaţională trec prin această zonă, care prin intermediul acestora este accesibilă locuitorilor a 2 oraşe mari. Un oraş este la 30 de minute cu maşina, celălalt la o oră. Zona e situată la 25 km de un aeroport internaţional (cu toate dotările: terminale, piste, puncte de vamă şi imigrări, zboruri regulate). În zonă se găsesc de asemenea şi o bază militară şi un mare penitenciar. Ambele se găsesc pe terenuri aflate iniţial în proprietatea unor familii din zonă, dar care au fost confiscate de la acestea prin ordonanţă de urgenţă acum 70 de ani, fără compensaţii.

Municipalitatea locală doreşte să preia baza militară şi penitenciarul de la ministerele respective (prin contacte s-a aflat neoficial că ambele instituţii ar putea fi închise, în cadrul unui plan de reorganizare) şi să redezvolte locaţia în vederea construirii unui mare centru sportiv, cultural şi comercial. Există şi un potenţial de dezvoltare a locaţiei pentru locuinţe.

Există o nevoie acută de locuinţe sociale pentru populaţia în creştere din oraşul cel mai apropiat şi unele partide politice din cadrul municipalităţii văd satisfacerea acestei necesităţi nu numai ca pe o datorie socială, dar şi ca pe o oportunitate de a-şi consolida poziţia electorală, în speranţa că că noii locatari ai locuinţelor sociale le vor acorda votul.

Totuşi, celelalte partide politice din cadrul municipalităţii ar prefera să se concentreze pe locuinţe de lux (pentru care există o cerere puternică) deoarece acestea ar aduce mai mult venit prin impozite şi ar împovăra mai puţin serviciile furnizate de municipalitate (educaţie, sănătate, asistenţă socială, ridicarea gunoiului). Poziţia lor electorală ar fi de asemenea consolidată, sau cel puţin neafectată.

Proprietarii originali ai terenurilor încă nu acceptă felul în care au fost confiscate şi insistă ca ele să revină în proprietatea lor. Unii localnici nu doresc să fie făcute schimbări, ei fiind mulţumiţi cu starea actuală a lucrurilor. Alţii sunt de părere că dezvoltarea va mări valoarea proprietăţilor sau a firmelor lor. Cu toate acestea, bănuiesc că orice dezvoltare coordonată la scară mare va fi cel mai probabil în beneficiul marilor firme şi al dezvoltatorilor din afara zonei, nu al localnicilor şi al firmelor lor.

Cele două ministere, care au în gestiune baza militară şi penitenciarul au instrucţiuni din partea Ministerului Finanţelor în vederea obţinerii unui preţ maxim pentru terenuri, dacă este posibil. Cu toate acestea, există considerente de securitate naţională şi legate de politica închisorilor conform cărora ar putea fi nevoie de mai multe penitenciare, iar orice reducere a capacităţilor militare ar constitui o problemă delicată. Ministerul Dezvoltării Regionale şi Locuinţelor este sub presiune pentru a aborda criza de locuinţe şi ar vrea el însuşi să preia terenul în acest scop (gratis).

Mai multe mari consorţii internaţionale au determinat că zona este amplasată ideal pentru exploatare comercială, cu legături excelente la şosele, căi ferate şi rute aeriene, şi cu bune posibilităţi de atragere a clienţilor şi a unui personal calificat şi format pentru o varietate de activităţi (IT, inginerie, call center, depozite vânzări/logistică). Unul dintre oamenii de afaceri locali şi un consorţiu au stabilit deja o relaţie, iar alţi oameni de afaceri locali au în vedere acţiuni similare.

22

Sesiunea 2: LIBERUL ACCES LA INFORMAŢII (Legea nr. 544 din 12 octombrie 2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public) TIMP TOTAL: 1 ½ ORE

23

Scopul acestei sesiuni este ca participanţii să înţeleagă mai bine şi să aplice în practică conceptul accesului liber la informaţii, aşa cum a fost introdus în legislaţia românească de Legea 544/2001 cu privire la accesul liber la informaţiile de interes public. 2.1. CONTEXT TEORETIC INTRODUCTIV TIMP: 20 MINUTE (Spre a fi folosit de formator în introducerea sesiunii) DREPTUL LA INFORMAŢII Declaraţia Universală a Drepturilor Omului, proclamată de Adunarea Generală a Naţiunilor Unite pe 10 decembrie 1948, garantează tuturor dreptul de a căuta, primi şi disemina informaţii şi idei prin orice mijloace şi indiferent de graniţe (Articolul 19). Acordul Internaţional al Drepturilor Civile şi Politice din 1966 repetă articolul 19, dar admite că exercitarea acestui drept poate fi supusă anumitor restricţii. Acestea sunt prevăzute de lege şi sunt necesare în vederea respectării drepturilor sau reputaţiilor celorlalţi, sau pentru a proteja securitatea naţională, ordinea sau sănătatea publică sau moravurile publice. Acelaşi drept este garantat de Convenţia Europeană a Drepturilor Omului din 1959. Alte legi principale ce privesc dreptul la informaţii includ Convenţia Americană a Drepturilor Omului (1969), Carta Africană a Drepturilor Omului şi ale Popoarelor (1981) şi Directiva Uniunii Europene cu privire la Procesarea Datelor cu Caracter Personal (1995). Ţinând cont de dreptul fundamental la informaţii, guvernele au datoria de a asigura accesul la informaţii. Cu toate acestea, nici deschiderea totală, dar nici confidenţialitatea completă nu ar fi rezonabile şi nici o ţară din lume nu a decis să adopte una dintre aceste poziţii extreme. LEGISLAŢIA PRIVIND LIBERTATEA ACCESULUI LA INFORMAŢII Peste 85 de ţări au introdus sub diverse forme acest tip de legislaţie. Legea Libertăţii Presei din 1766 din Suedia este considerată ca fiind cea mai veche. Declaraţia Drepturilor Omului din 1789 în Franţa, precum şi Declaraţia de Independenţă a SUA din 1791 conţin un prevederi similare. Finlanda a fost prima ţară care adoptat legislaţie modernă în 1951, urmându-i SUA în 1966 cu Legea Libertăţii Informaţiei. Între 1980 şi 2001 s-a înregistrat o creştere puternică, iar acum marea majoritate a ţărilor au legislaţie pe această temă. Acest tip de legislaţie poartă diverse denumiri - legi ale „libertăţii accesului la informaţii”, „evidenţelor deschise”. Ea permite cetăţenilor să ceară informaţii deţinute de autorităţi şi să le primească gratis sau contra unui cost minim, în afara cazurilor când există excepţii legal stabilite. Guvernele au de asemenea obligaţia de a publica şi de a promova deschiderea. În elaborarea şi aplicarea acestui tip de legislaţie, ţările se confruntă cu o dublă provocare. Ele trebuie să menţină un echilibru între dreptul de acces la informaţii şi drepturile individuale la viaţa privată. De asemenea, un alt aspect deosebit de important, vizează nevoia de a păstra confidenţialitatea informaţiilor care ar dăuna interesului public în cazul în care ar fi dezvăluite. Cel mai adesea, acest tip de legislaţie, afirmă explicit că accesul este regula, iar confidenţialitatea excepţia. Cu toate acestea, în general legislaţia prevede excepţii în următoarele domenii: securitatea naţională, datele cu caracter privat ale companiilor, viaţa privată a persoanei, procedurile judiciare. Unele ţări extind această protecţie şi minutelor întâlnirilor de Cabinet, procedurilor cu privire la bugetul anual şi altele asemenea. De fapt, multe ţări stipulează condiţii de dezvăluire, pe baza următorilor factori:

24

- perioade de confidenţialitate: unele documente pot fi accesate numai în condiţii speciale, restrictive şi după scurgerea unei anumite perioade de timp (între 25 şi 50 de ani); - interese legitime: în anumite ţări, cei ce doresc să utilizeze datele trebuie să dovedească un interes legitim cu privire la respectivele documente; - clauze de excepţie: cel mai frecvent invocate sunt securitatea naţională, politica externă, secretele comerciale şi alte interese legitime ale unor terţi. Legislaţia poate să nu necesite nici un fel de identificare sau justificare din partea cetăţenilor atunci când abordează guvernul cu o solicitare de informaţii. Legea poate să şi oblige autorităţile să ofere o explicaţie scrisă a raţiunilor pentru care o solicitare se respinge. Legislaţia poate cere ca guvernul să disemineze anumite informaţii esenţiale în mod activ - adică fără să existe vreo solicitare specifică din partea cetăţenilor. Aceste obligaţii includ de obicei informaţii cu privire la legi, reguli, proceduri, servicii furnizate şi structuri organizaţionale în toate limbile oficiale ale statului, ce trebuie dezvăluite până la anumite termene prestabilite. În multe ţări există servicii de informare la nivelul fiecărui minister sau instituţie publică (în numeroase state europene coordonarea acestora revine birourilor subordonate Primului Ministru sau Consiliului de Miniştrii). Instituţii independente pot juca un rol important în aplicarea legilor cu privire la accesul la informaţii, protecţia datelor şi viaţa privată. Instituţii cum ar fi avocatul poporului şi membrii unor comisii independente investighează în general plângerile înregistrate şi iau măsurile ce se impun. CE CONŢINE O LEGISLAŢIE PRIVIND LIBERUL ACCES LA INFORMAŢII? Accesul la informaţii codificat în legi corespunzătoare prezintă mai multe caracteristici generale: – informaţiile consultate/accesate: baza oricărei legi privind accesul la informaţii constă în posibilitatea oferită cetăţeanului de a solicita, fără a trebui să dovedească sau să justifice o astfel de solicitare, o informaţie sau un document conţinând informaţia dorită. Documentele respective pot lua forme foarte diferite: rapoarte, note, protocoale de şedinţă, corespondenţă prin poştă, corespondenţă electronică sau chiar documente ce nu se găsesc în scris cum ar fi convorbirile telefonice (acest lucru depinde de ţară). Legile privind accesul la informaţii trebuie aşadar să precizeze în mod explicit informaţiile care sunt disponibile şi cele care nu sunt. În Canada, de exemplu, orice corespondenţă electronică pe subiectul solicitat trebuie să fie furnizată cetăţeanului, în timp ce în Danemarca funcţionarii trebuie să noteze în scris toate informaţiile comunicate verbal, pentru ca aceste informaţii să poată fi disponibile la nevoie. În afară de tipul documentului se mai cuvine să se precizeze dacă regulile se aplică numai documentelor finalizate (în formă finală) sau şi documentelor în curs de elaborare; – ajutorul oferit de autorităţi în căutarea informaţiilor: având în vedere complexitatea operaţiunilor/activităţilor desfăşurate la nivelul administraţiei publice, ar fi iluzoriu să se ceară cetăţenilor să cunoască totalitatea documentelor ce sunt elaborate şi care sunt astfel puse la dispoziţia lor. În funcţie de ţară sau de instituţie, sunt utilizate diverse instrumente/modalităţi pentru a informa cetăţenii cu privire la tipul de documente pe care respectiva instituţie/autoritate publică le produce; – timpul necesar pentru furnizarea informaţiei: reglementările în vigoare precizează în general şi termenul până la care entitatea/autoritatea vizată trebuie să răspundă la solicitarea de acces la informaţii. Autorităţile publice nu pot deci să îl facă pe cetăţean să aştepte în mod neadecvat. Acest aspect este vital dacă se ţine cont de faptul că informaţiile îşi pierd adesea din valoare odată cu trecerea timpului; – costurile şi taxele implicate de căutare: costurile implicate de o solicitare sunt în general indicate clar în legislaţie. Dacă resursele implicate de căutare, uneori destul de importante, depăşesc un anumit prag (fotocopii, timp pentru căutare, etc.) în anumite state guvernul a impus anumite taxe. Aceste sume trebuie să rămână însă în limite rezonabile, altfel existând riscul de a priva cetăţenii de acest drept. Aşadar, accesul la informaţie nu trebuie descurajat printr-un nivel excesiv al taxelor percepute solicitanţilor. În cazul ţării noastre, accesul la informaţie este

25

gratuit, dar costurile serviciilor de copiere sunt suportate de către solicitant; – excepţiile: în general, aceste legi se aplică tuturor entităţilor guvernamentale şi administrative. Cu toate acestea, sunt prevăzute excepţii ce vizează domenii precum apărarea naţională, securitatea naţională, respectarea vieţii private etc. Informaţiile exceptate de la accesul liber trebuie să fie strict definite de la caz la caz, iar în cazul refuzului de a permite accesul la informaţie este necesar ca: informaţia respectivă să fie legată de un scop legitim menţionat prin lege; accesul la informaţia respectivă periclitează protejarea acelui scop; periclitarea acelui scop este mai importantă decât interesul public de a avea acces la aceaste informaţii; – căi de acţiune în cazul unui refuz: în cazul în care în mod nejustificat se refuză dreptul de acces la informaţia de interes public, solicitantul are la dispoziţie mai multe posibilităţi de reacţie: depunerea unei plângeri administrative către conducătorul instituţiei/ autorităţii respective; înaintarea unei plângeri în instanţă; sesizarea instituţiei Avocatul Poporului. DE CE OPUN ADMINISTRAŢIILE REZISTENŢĂ TRANSPARENŢEI? Chiar şi atunci când TRANSPARENŢA documentelor are o bază solidă în cadrul legal şi priveşte o mare varietate de instituţii şi de documente, se observă totuşi rezistenţe şi dezvoltarea unor strategii de evitare a Transparenţei. Există patru motive principale care explică această rezistenţă în faţa schimbării. Primul motiv, de natură comportamentală, constă în persistenţa unei culturi a secretomaniei. El provine dintr-o anumită tradiţie istorică în cadrul căreia cunoştinţele sunt acumulate fără a exista o împărtăşire veritabilă, ceea ce a condus la tendinţa celor aflaţi la guvernare de a considera că dosarele şi alte date erau proprietatea lor sau a instituţiei, dar nu şi a cetăţeanului. Al doilea motiv este de natură instituţională. De fapt, cultura birocratică a instituţiilor este în mod natural ierarhică, introvertită şi opusă riscurilor. Pentru a-şi proteja resursele şi pentru a evita necesitatea recunoaşterii propriilor greşeli, dar şi pentru a păstra un avantaj comparativ faţă de alte instituţii, administraţiile nu sunt prea înclinate să dezvăluie informaţiile de care dispun. În al treilea rând şi este vorba despre un motiv politic, mediul de securitate corelat în principal cu atentatele din septembrie 2001 şi multitudinea de acorduri internaţionale oferă guvernanţilor noi posibilităţi de a limita accesul la informaţii. Cel de-al patrulea şi ultimul motiv este de natură organizaţională. Puţin obişnuite să comunice şi să întreţină relaţii regulate în afara celor strict administrative cu cetăţenii, multe instituţii publice se găsesc lipsite de instrumente în ceea ce priveşte aplicarea legilor transparenţei. Nu numai că acestea şi comentarea lor rămân foarte succinte în privinţa tehnicilor operaţionale ce trebuie dezvoltate, dar în plus, practicile concrete diferă foarte mult de la o instituţie la alta şi puţine „bune practici” ce pot servi ca punct de referinţă au fost elaborate până în prezent. Această rezistenţă la schimbare, care nu este întotdeauna voită, poate avea repercursiuni semnificative asupra procesului transparenţei şi a obiectivelor urmărite. De fapt, în loc să ducă la dezvoltarea unor noi modele de relaţii între administraţie şi cetăţeni, aceste comportamente organizaţionale au tendinţa de a reduce gradul de încredere al cetăţenilor (contribuie la impresia de opacitate) şi de a amplifica natura birocratică a proceselor (dezvoltarea unor proceduri complexe pentru procesarea solicitărilor, coordonarea acestei procesări de către ierarhie, decizia transmiterii informaţiei este luată la nivelul autorităţii politice şi nu la cel al administraţiei etc). Provocarea pe care o reprezintă TRANSPARENŢA în general şi accesul la informaţii în special este enormă. Ea implică nici mai mult nici mai puţin decât o schimbare culturală profundă a instituţiilor publice. Este o schimbare ce nu poate fi subestimată. Înţelegerea mai bună a mecanismelor de rezistenţă şi comportamentelor organizaţionale conexe şi dezvoltarea instrumentelor ce permit unei instituţii să traverseze un proces de ucenicie şi de tragere de învăţăminte din avantajele oferite de TRANSPARENŢA administrativă, constituie o miză importantă când este vorba de a permite întregii societăţi să beneficieze pe deplin de aceste legi.

26

2.2. REALIZĂRI ÎN IMPLEMENTAREA LEGII 544 DIN 2001 PRIVIND LIBERUL ACCES LA INFORMAŢIILE DE INTERES PUBLIC ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRI NECESARE 2.2.1. Discuţie liberă: IMPLEMENTAREA LEGII 544/2001 TIMP: 30 MINUTE Formatorul joacă rolul de moderator şi îi provoacă pe participanţi să descrie ce schimbări concrete a adus în domeniul lor legea 544/2001, în ceea ce priveşte obiceiurile de lucru. Ce este bun şi ce este rău; ce ar mai trebui schimbat. Formatorul poate utiliza foaia de lucru de mai jos pentru organizarea unei discuţii libere.

27

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 2.2.1 Ce s-a schimbat în instituţia dumneavoastră, în munca dumneavoastră de zi cu zi, odată cu implementarea legii 544/2001? Care erau aşteptările dumneavoastră în legătură cu adoptarea Legii 544/2001? Credeţi că legea 544/2001 este bine aplicată la nivelul instituţiei dumneavoastră? Ce îmbunătăţiri ar trebui realizate la nivelul instituţiei în care vă desfăşuraţi activitatea pentru a asigura o bună implementare a Legii 544/2001?

28

2.2.2. Exerciţiu de asumare de roluri: Elaborarea unor strategii creative – cetăţenii împotriva autorităţilor TIMP: 40 MINUTE Această activitate are scopul de a dezvolta gândirea creativă cu privire la MODALITATEA DE IMPLEMENTARE A LEGII 544/2001. Ar trebui să fie utilă nu numai pentru funcţionarii însărcinaţi cu implementarea acestei legi, dar şi pentru toţi funcţionarii publici, indiferent de domeniul de competenţă. Legea privind liberul acces la informaţii de interes public este esenţială în asigurarea unor principii solide de bună guvernare şi a încrederii cetăţenilor în administraţia publică, de aceea funcţionarii publici ar trebui să fie conştienţi de modul în care această lege este aplicată în practică. Formatorul împarte participanţii în 2 grupuri:

- Grupul 1 este o administraţie (formatorul alege ce fel de administraţie ar trebui să fie, în funcţie de participanţi: administraţie publică de la nivel local, administraţie publică de la nivel central etc);

- Grupul 2 este comunitatea/cetăţenii (formatorul alege un grup adecvat, în funcţie de administraţie).

Fiecare grup primeşte - Foaia de lucru; - Documentaţie de fond cu privire la implementare Legii 544/2001.

Fiecare grup petrece 15 minute elaborându-şi propria strategie de acces la informaţii, utilizând foile de lucru. Apoi formatorul invită grupurile la o discuţie faţă în faţă (15 minute). Formatorul poate cere grupurilor să desemneze fiecare un purtător de cuvânt. Formatorul poate, de asemenea, prefera să organizeze un exerciţiu de asumare de roluri, în cadrul căruia fiecare grup va fi reprezentat de mai mulţi actori. Grupul 1 ar putea de exemplu să aleagă un şef de serviciu, o persoană însărcinată cu relaţiile cu publicul, o persoană însărcinată cu relaţiile cu mass media... Grupul 2 ar putea de exemplu să aleagă un jurnalist, un lider de ONG, un cetăţean... Un astfel de exerciţiu de asumare de roluri ar avea ca rezultat o discuţie animată şi ar necesita bune capacităţi de monitorizare din partea formatorului.

29

FOAIE DE LUCRU PENTRU GRUPUL 1 (Activitatea 2.2.2) Sunteţi o administraţie şi sunteţi foarte supăraţi de introducerea Legii 544/2001. Confidenţialitatea consideraţi că este o bună garanţie a performanţei dumneavoastră. Nu aveţi resursele pentru a implementa Legea 544/2001. Vă confruntaţi însă cu obligaţia juridică de a implementa acest act normativ. Gândiţi-vă la toate modurile posibile de a vă păstra cultura confidenţialităţii, evitând în acelaşi timp expunerea instituţiei dumneavoastră la riscul juridic al nerespectării legii - de ex. elaboraţi toate strategiile posibile pentru a face să pară că respectaţi legea, în timp ce încercaţi să o respectaţi cât mai puţin posibil.

30

FOAIE DE LUCRU PENTRU GRUPUL 2 (Activitatea 2.2.2) Sunteţi un grup de cetăţeni şi vă confruntaţi cu o instituţie foarte netransparentă. Aveţi sentimentul că de la introducerea Legii 544/2001, această instituţie face toate eforturile posibile pentru a nu-şi respecta obligaţiile cu privire la TRANSPARENŢĂ. Gândiţi-vă la toate modalităţile pe care le-aţi putea încerca în scopul de a obţine cât mai multe documente din partea autorităţilor.

31

DOCUMENT PENTRU FORMATOR (Activitatea 2.2.2) Exemple de strategii ce ar putea fi utilizate de Grupul 1 (instituţie din cadrul administraţiei publice):

» utilizaţi toate mijloacele juridice posibile pentru a limita accesul publicului la informaţii: suprimarea unor pasaje, clasificarea abuzivă;

» lipsa de mijloace (personal şi resurse) pentru a procesa solicitările de informaţii, proasta gestiune a documentelor, pierderea de documente;

» fiţi dezordonaţi în sistemele de gestionare a documentelor: păstraţi mai multe copii ale aceluiaşi document în mai multe etape de elaborare, iar atunci când vi se cere un document, furnizaţi o copie mai veche care nu este varianta finală;

» TRANSPARENŢA deplină: toată documentaţia administrativă este făcută publică, pe internet de exemplu, dar fără instrumente de căutare sau sisteme de clasificare. În acest caz administraţia a dezvoltat adesea un sistem paralel de gestionare a documentelor, numai pentru uz intern;

» invocarea protejării unor interese aflate în competiţie pentru a limita TRANSPARENŢA: informaţii cu privire la date personale, activităţile comerciale sau financiare care ar putea aduce atingere principiului concurenţei loiale, proceduri judiciare;

» invocarea protejării unor informaţii din domeniul apărării naţionale, siguranţei şi ordinii publice, a intereselor economice şi politice ale României;

» conferirea unei tente politice unui document pur administrativ; » dezvoltarea unei culturi a comunicării verbale în locul uneia scrise; » ştergeţi e-mailurile frecvent şi distrugeţi documentele care nu vreţi să ajungă la

cunoştinţa cetăţenilor. Exemple de strategii ce ar putea fi utilizate de Grupul 2 (cetăţenii):

» utilizaţi o abordare planificată, multidimensională: cereţi anumite informaţii şi apoi cumulaţi răspunsurile pentru a obţine imaginea de ansamblu;

» puneţi întrebări unor persoane diferite, de la adrese diferite şi controlaţi sincronizarea solicitărilor. Administraţiile vor fi mai defensive şi mai închise dacă ştiu că se caută informaţii specifice. Mascaţi deci adevăratele solicitări cerând mici cantităţi de informaţii, ascunzând interesul global făcând solicitări la oameni diferiţi şi la adrese diferite;

» cereţi aceleaşi informaţii de la diverse instituţii - una dintre ele probabil v-o va furniza şi orice diferenţe ce vor exista între răspunsuri vor fi revelatoare;

» luaţi în considerare solicitarea de la instituţii internaţionale şi din străinătate. Materiale relevante pot fi imediat accesibile în alte ţări (mai ales în SUA) şi pot apoi să fie utilizate spre a identifica solicitările adecvate ce trebuie făcute;

» analizaţi răspunsurile cu grijă - chiar şi răspunsurile care nu furnizează informaţia cerută vă pot da informaţii care să ofere piste ce pot fie chiar şi mai utile decât cele solicitate;

» solicitaţi documente cunoscute - de ex. minute ale întâlnirilor şi apoi solicitaţi orice documente sau materiale menţionate în minute;

» participaţi la întâlniri dacă sunt publice şi ascultaţi ce materiale se menţionează, apoi solicitaţi-le;

32

» cultivaţi relaţia cu persoane din cadrul administraţiei publice şi atunci când o bună relaţie este stabilită, cereţi-le ajutorul - întâi solicitări mai mici, apoi mai mari;

» faceţi greşeli în mod intenţionat - atât verbal cât şi în scris. Foarte puţini oameni pot rezista tentaţiei de a corecta o greşeală - de ex. „Bugetul pentru drumuri de anul trecut a fost xx. Această cifră este mult prea mică”. Mulţi oameni vor corecta greşeala, vor oferi informaţia corectă şi vor furniza şi informaţii suplimentare;

» folosiţi presa (mass-media) ca grup/factor de presiune; » exploataţi conflictele politice: utilizaţi partidele politice ca grupuri/factori de

presiune.

33

DOCUMENTAŢIE EXPLICATIVĂ CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA LEGII 544/2001 [Extras din manualul transparenţei în administraţia publică publicat de Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 2008] Raport de evaluare privind aplicarea legii 544/2001 cu privire la liberul acces la informaţiile de interes public

I. Principalele date privind aplicarea legii în anul 2006 • în 2006, s-au înregistrat 384 642 de solicitări de informaţii de interes public, o scădere cu

46% faţă de anul 2005, când s-au înregistrat 710 060 solicitări; • cauzele acestei scăderi sunt, în mare măsură, următoarele:

1. continua extindere a comunicării din oficiu a informaţiilor de interes public, prin diferite modalităţi (vizualizarea paginilor de web ale autorităţilor şi instituţiilor publice confirmă ponderea crescută a informaţiilor postate din oficiu);

2. creşterea profesionalismului funcţionarilor responsabili cu informarea publică, în urma seminariilor organizate de ASG şi de unele ONG-uri, fapt ce a condus la reducerea numărului de petiţii înregistrate ca solicitări de informaţii publice;

3. satisfacerea parţială a interesului public pentru informaţii ce ţin de administraţia publică prin intermediul mass-media;

4. supralicitarea agendei politice prin canalele mass-media este posibil să fi diminuat interesul pentru agenda administrativă.

• din totalul solicitărilor de informaţii de interes public, 89% au fost rezolvate favorabil, 2% au fost respinse, iar 9% au fost redirecţionate spre soluţionare altor instituţii;

• din 7314 solicitări respinse (2% din totalul solicitărilor) au fost depuse un număr de 934 reclamaţii administrative (reprezentând 13% din solicitările respinse), din care 483 (52%) au fost rezolvate în favoarea reclamantului, 327 au fost respinse (35%), iar 124 (13%) sunt în curs de soluţionare;

• s-au formulat 866 de plângeri în instanţă (12% din totalul solicitărilor respinse), din care 438 (51%) au fost rezolvate în favoarea instituţiei, 173 (20%) în favoarea reclamantului şi 255 (29%) în curs de soluţionare;

• numărul reclamaţiilor administrative a scăzut cu 50% (de la 1846 în 2005 la 934 în 2006), iar al plângerilor în instanţă cu aprox. 1% (de la 910 în 2005 la 866 în 2006).

II. Concluzii generale privind aplicarea Legii 544/2001 în anul 2006

• Legea nr. 544/2001 a devenit un element esenţial al legislaţiei ce guvernează funcţionarea administraţiei publice în România, stat membru al UE;

• nici o autoritate sau instituţie publică românească nu mai poate funcţiona doar în termeni de eficienţă şi corectitudine, fără componenta de TRANSPARENŢĂ, fapt inimaginabil în urmă cu câţiva ani;

• funcţionarea administraţiei publice ca un serviciu în beneficiul cetăţeanului contribuabil a fost întărită de implementarea legii liberului acces la informaţiile de interes public;

• Legea este un instrument important în campania pentru diminuarea corupţiei. . Puncte tari • s-a răspuns favorabil la marea majoritate a solicitărilor (89%, plus 9% solicitări

redirecţionate), confirmându-se cursul pozitiv din anii trecuţi; • solicitările respinse, se referă, în majoritate, la informaţii inexistente (49%) sau la

informaţii exceptate (23%), fapt ce confirmă o bună aplicare a legii (dar o cunoaştere în rândul publicului încă deficitară, atât a prevederilor legii, cât şi a atribuţiilor instituţiilor publice;

34

• numărul total al reclamaţiilor administrative depuse în anul 2006 este de 934. Dintre acestea, 483, (aprox. 52%) au fost rezolvate în favoarea reclamantului, ceea ce demonstrează că foarte multe din solicitările respinse nu sunt justificate;

• în cazul plângerilor în instanţă, majoritatea celor rezolvate au fost în favoarea instituţiilor publice, la fel ca anul trecut;

• numărul total al solicitărilor a scăzut semnificativ faţă de anul precedent (aproximativ 385.000 în 2006 faţă de 710.000 în 2005), fapt ce consolidează trend-ul descendent;

• o diferenţă notabilă se înregistrează în cazul Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei: doar 31.682 solicitări în 2006, faţă de 168.017 în 2005. Explicaţia MMSSF: la nivel local, în urma consultanţei oferite, nu s-au mai asimilat petiţiile cu solicitările de informaţii de interes public;

• la fel, în cazul Ministerului Finanţelor Publice: doar 7.592 solicitări în 2006, faţă de 113.360 în 2005. Explicaţie: profesionalizarea crescută a personalului din teritoriu care a înregistrat corect solicitările de informaţii publice, fără petiţii (Nota bene: ASG şi MFP au organizat la finalul anului 2005 un seminar de pregătire destinat responsabililor cu informarea publică de la nivelul direcţiilor judeţene ale finanţelor publice);

• cauze privind reducerea numărului de solicitări: 1. continua extindere a comunicării din oficiu a informaţiilor de interes public, prin

diferite modalităţi (vizualizarea paginilor de web ale autorităţilor şi instituţiilor publice confirmă ponderea crescută a informaţiilor postate din oficiu);

2. creşterea profesionalismului funcţionarilor responsabili cu informarea publică, în urma seminariilor organizate de ASG, de ministere şi de unele ONG-uri, fapt ce a condus la reducerea numărului de petiţii înregistrate ca solicitări de informaţii publice şi la înregistrarea corectă a solicitărilor verbale;

3. satisfacerea parţială a interesului public pentru informaţii ce ţin de domeniul administraţiei publice prin intermediul mass-media, ca beneficiară a legii (pe de altă parte, este posibil ca supralicitarea agendei politice prin canalele mass-media să fi diminuat interesul pentru agenda administrativă).

Puncte slabe

• instituţiile, în general, nu au prevăzut în bugetul propriu sume speciale destinate funcţionării compartimentelor de informare şi relaţii publice;

• informatizarea administraţiei publice locale este mult rămasă în urmă faţă de administraţia centrală;

• migraţia personalului calificat şi preluarea sarcinilor privind informarea publică de către începători sau prin cumul de funcţii produce efecte negative, confirmate de-a lungul anilor, asupra calităţii activităţii de informare publică, inclusiv în ceea ce priveşte colectarea datelor pentru rapoartele anuale.

Recomandări

• noua campanie audio-video de promovare va contribui la stimularea interesului pentru drepturile conferite de legea liberului acces la informaţiile de interes public;

• organizarea unor acţiuni de monitorizare în teritoriu în vederea îmbunătăţirii managementului activităţii de informare publică;

• continuarea procesului de pregătire a funcţionarilor din domeniu cu accent pe nivelul local şi sectorial, ţinând cont de fluctuaţia permanentă a personalului;

• stabilitatea pe post a personalului calificat, în condiţiile în care activitatea de informare publică nu este nici simplă şi nici facultativă;

• repartizarea resurselor necesare (fonduri, personal calificat şi echipament informatic- cu accent pe nivelul local, încă deficitar), va contribui la buna funcţionare a

35

• clarificarea de către Ministerul Finanţelor Publice a modalităţii de încasare a costurilor serviciilor de copiere a documentelor solicitate.

III. Principalele date şi concluzii privind implementarea Legii 544/2001 în 2007

• numărul de solicitări de informaţii de interes public a crescut în primii ani când s-a implementat legea, iar din 2005 a început să înregistreze uşoare scăderi; acest trend nu s-a confirmat în 2007, când s-a înregistrat un număr aproape dublu de solicitări (684.472) faţă de 2006;

• caracteristicile solicitanţilor de informaţii de interes public arată că persoanele fizice continuă să fie principalii beneficiari ai legii, numărul lor depăşindu-l de departe pe cel al persoanelor juridice care solicită informaţii de interes public;

• numărul de solicitări verbale făcute în 2007 (57% din totalul solicitărilor) confirmă trend-ul descrescător înregistrat în 2005 (58%) şi 2006 (65%) comparativ cu 71-73% în perioada 2002-2004;

• administraţia centrală a primit 68% din totalul solicitărilor. Aproape 90% din solicitările trimise administraţiei centrale sunt adresate structurilor teritoriale ale ministerelor şi instituţiilor centrale;

• proporţia între mijloacele de comunicare (afişiere, pagini web, propriile rapoarte, mass media, etc.) a informaţiilor comunicate din oficiu este mai echilibrată în cazul administraţiei publice centrale comparativ cu administraţia locală, unde cel mai adesea aceste informaţii sunt afişate la sediul instituţiei;

• chiar şi la nivel central, postarea acestor informaţii pe propria pagină de web nu se face decât în 25% din cazuri;

• la nivel local, se înregistrează o plângere la fiecare 48 de solicitări, în timp ce la nivel central nu se înregistrează decât o plângere la fiecare 1000 de solicitări. În administraţia locală s-au înregistrat 27% din solicitările de informaţii de interes public, dar şi 93% din plângerile administrative şi 84% din plângerile în instanţă;

• în administraţia publică centrală s-au înregistrat 73% din totalul solicitărilor, dar numai 7% din plângeri şi numai 16% din plângerile în instanţă;

• asimilarea petiţiilor cu solicitările de informaţii de interes public, deşi a fost un fenomen marginal în ultimii doi ani, a existat şi în 2007, mai ales la nivel local;

• cele mai multe probleme de implementare a legii se găsesc la nivelul comunelor şi al câtorva oraşe, unde personalul responsabil are cunoştinţe deficitare cu privire la conţinutul Legii 544/2001.

Recomandări • continuarea în 2008 a activităţilor de monitorizare în privinţa implementării legilor

transparenţei; • formarea continuă a funcţionarilor din domeniu (AGS a organizat deja în prima parte a

lui 2008 un număr de 3 seminarii pentru personalul din administraţia publică locală); • asigurarea unei mai mari stabilităţi pe post a personalului calificat în relaţii publice şi

TRANSPARENŢĂ instituţională prin intermediul unui sistem de formare continuă şi evaluare profesională;

• alocarea resurselor necesare (fonduri, personal calificat şi echipament IT), mai ales la nivel local;

• reglementarea la nivel naţional a taxelor de copiere pentru documentele solicitate atunci când se cer informaţii;

• stimularea spiritului civic prin activităţi ale autorităţilor şi instituţiilor publice şi ale ONG-urilor, inclusiv prin campanii de informare.

36

Continuarea cooperării cu societatea civilă în privinţa evaluării modului în care sunt respectate prevederile Legii 544/2001, precum şi promovarea bunelor practici.

37

Sesiunea 3: PARTENERIATELE (LEGEA nr. 52 din 21 ianuarie 2003 privind transparenţa decizională) TIMP TOTAL: 2 ½ ORE Rezultatul final aşteptat de pe urma acestei sesiuni este ca participanţii să înţeleagă mai bine aspectele practice ale Legii 52/2003 cu privire la transparenţa procesului decizional în administraţia publică. Acest act normativ ridică nivelul de TRANSPARENŢĂ al procesului decizional printr-o serie de prevederi conform cărora cetăţenii trebuie să fie informaţi, consultaţi şi să participe la elaborarea tuturor actelor normative. Cu alte cuvinte, legea 52/2003 promovează construirea de parteneriate între administraţie şi comunităţi. Activităţile propuse în această sesiune vor aborda nişte aspecte generale privind construirea de parteneriate: cum se intră într-un nou parteneriat, cum să fii un bun partener, care sunt beneficiile unui parteneriat, cum să evaluezi interesele partenerului etc. Aceste activităţi permit participanţilor să evalueze parteneriatele în care participă instituţia lor. La un nivel mai general, obiectivul acestei sesiuni este ca participanţii să obţină o viziune cuprinzătoare în privinţa implicării comunităţii în elaborarea politicilor. La sfârşitul sesiunii o anexă va prezenta exemplul britanic, fiind vorba de o ţară în care administraţiile locale au o mare experienţă în construirea de parteneriate. Dacă formatorul doreşte să completeze materialele propuse, el/ea poate găsi informaţii cuprinzătoare pe internet: http://www.lgpartnerships.com şi http://www.urbanforum.org.uk

3.1. INTRODUCERE: CARE SUNT BENEFICIILE UNUI PARTENERIAT? TIMP: 30 MINUTE 3.1.1. Discuţie de grup: BENEFICIILE UNUI PARTENERIAT TIMP: 15 MINUTE Înainte să împărţiţi foile de lucru, formatorul ar trebui să ceară participanţilor să răspundă la întrebarea de mai jos şi ar putea nota răspunsurile lor pe flipchart. Apoi, participanţii vor citi foaia de lucru şi o vor completa cu răspunsurile lor, dacă e necesar.

38

http://www.lgpartnerships.com/

http://www.urbanforum.org.uk/

Întrebare pentru participanţi: Analizaţi beneficiile ce pot fi câştigate de pe urma unui parteneriat. Pentru a vă ajuta să răspundeţi la această întrebare, vă rugăm să identificaţi un parteneriat în care este implicată instituţia dumneavoastră şi analizaţi ce s-a realizat prin acest parteneriat şi ce beneficii au derivat pentru fiecare partener. Cu timpul, angajamentul lor faţă de parteneriat s-a consolidat?

39

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 3.1.1

Impact mai mare

• beneficii crescute pentru persoanele, firmele şi comunităţile deservite; • impact mai extins care să acopere şi nevoile grupurilor dezavantajate; • masă critică mai mare: posibilitatea de a acoperi şi de a furniza la magnitudini dincolo de

capacităţile fiecărui partener în parte. Mai multe resurse

• atragerea fondurilor publice acolo unde politica necesită construirea de parteneriate şi proiecte comune (de ex. fonduri europene);

• putere de negociere sporită. Modalităţi noi şi îmbunătăţite

• inovare: modalităţi noi şi mai eficiente de a atinge obiectivele propuse; • noi perspective şi viziuni antrenante în cadrul parteneriatului.

Disiparea riscurilor • restrângeri, resurse, perspective; • mai multă flexibilitate într-o echipă.

Reducerea/ împărţirea costurilor • însumarea resurselor; • împărţirea costurilor funcţiilor comune (în promovarea şi furnizarea de servicii, în

sisteme comune, de ex. pentru calitate, utilizarea internetului).

40

3.1.2. Prezentare ţinută de formator: CONTEXT TEORETIC: BENEFICIILE PARTENERIATELOR LA NIVEL LOCAL TIMP: 15 MINUTE Următoarele elemente pot utilizate de formator pentru a prezenta nişte aspecte teoretice ale beneficiilor rezultate din construirea de parteneriate la nivel local. Instituţiile publice lucrează cel mai eficient atunci când obţin conformare voluntară din partea majorităţii cetăţenilor. Ele se confruntă cu obstacole serioase atunci când aplicarea reglementărilor este costisitoare şi dificil de obţinut. O bună funcţionare a instituţiilor de la nivelul administraţiei publice atât de la nivel central, cât şi local necesită acordul publicului. Acesta poate fi obţinut la un nivel relativ jos - prin conformare sau inerţie – sau la nivel înalt, prin implicare şi participare. Însă în lipsa acordului, guvernarea se soldează cu eşec. Acordul rezultă din noţiunile întreţinute la nivel local în privinţa legitimităţii şi responsabilităţii. Prin urmare, la nivelul autorităţilor locale avem nevoie de instituţii care au atât capacitate instituţională cât şi legitimitate. Instituţiile nu sunt niciodată produse finite. Circumstanţele se schimbă, iar nevoile oamenilor, cât şi mijloacele pentru satisfacerea lor trebuie să se schimbe de asemenea, deci instituţiile trebuie revitalizate în mod constant, iar relevanţa, eficienţa şi eficacitatea lor în relaţia cu cetăţeanul trebuie menţinută la cote înalte. Dezvoltarea instituţiilor la nivel local ar trebui să fie robustă şi să beneficieze de pe urma implicării părţilor interesate pentru a realiza următoarele obiective:

- Eficienţa: elaborarea programelor este îmbunătăţită atunci când preferinţele locale sunt consultate, resursele sunt alocate în mod mai eficient, iar totalul resurselor disponibile creşte atunci când implicarea părţilor interesate permite mobilizarea eficientă a cunoştinţelor şi resurselor de la nivel local;

- Sustenabilitate: beneficiile programelor au o mai mare probabilitate de a fi susţinute atunci când cetăţenii de la nivel local sunt implicaţi în selecţionarea şi implementarea programelor şi când contribuie cu resurse la menţinerea şi îmbunătăţirea acestora;

- Responsabilitate: responsabilitatea şi TRANSPARENŢA sunt mai bine puse în evidenţă atunci când deciziile sunt luate în cadrul unor forumuri care pot fi accesate relativ uşor de cetăţeni şi atunci când mecanismele ce asigură participarea lor sunt integrate în sistemul/arhitectura instituţiei;

- Echitabilitatea: de asemenea, vom avea un proces echitabil atunci când persoanelor care fac parte din categorii defavorizate li se furnizează informaţii adecvate şi au acces la nivelele în care se iau deciziile publice.

- Democraţia: participarea la actul de guvernare la nivel local este o şcoală pentru dezvoltarea democraţiei şi a spiritului de conducere. Stabilitatea politică este asigurată mai bine atunci când cetăţenii au acces regulat şi stabil la guvernare şi la luarea deciziilor publice.

Asociaţiile neguvernamentale pot îmbunătăţi în mod semnificativ performanţa instituţiilor de la nivelul administraţiei publice, ele având un rol deosebit de important în stimularea acordului şi a participării cetăţenilor pe care instituţiile de la nivelul administraţiei publice de la nivel local adesea nu le pot obţine. Capitalul social este o resursă, un potenţial care trebuie mobilizat pentru a asigura un flux de beneficii. Prin încurajarea unui mediu propice constituirii de asociaţii neguvernamentale, administraţia publică de la nivel local poate contribui la îmbunătăţirea dialogului cu societatea civilă.

41

Astfel, acţiunile administraţiilor locale pot energiza comunităţile, iar implicarea comunităţilor poate îmbunătăţi performanţa administraţiilor locale. Structurate în mod adecvat, parteneriatele între asociaţiile din cadrul societăţii civile şi administraţia publică locală pot constitui o bază pentru consolidarea instituţională la nivel local. Experimentarea şi adaptarea la nivel local este necesară în mod constant pentru ca instituţiile să atingă echilibrul dorit între eficienţă şi legitimitate. 3.2. CE ESTE UN PARTENERIAT? 3.2.1. Reflecţie în grup: DIVERSELE NIVELE DE PARTENERIAT TIMP: 15 MINUTE Această activitate este menită să constituie un scurt exerciţiu de conştientizare, în scopul de a identifica ce varietate de parteneriate poate exista. Participanţii pot fi împărţiţi în grupuri dacă este necesar. Fiecare grup va identifica unul sau mai multe parteneriate, în cadrul cărora este implicată instituţia lor. În cazul în care nu există parteneriate cu comunităţile la nivel local (ONG-uri, grupuri de interes, firme…) grupul poate alege un parteneriat inter-instituţional, fie intern sau extern administraţiei lor. Pentru fiecare parteneriat, grupul va evalua cât de puternic este acest parteneriat. Tabelul furnizat în foaia de lucru vă va ajuta în această evaluare. Formatorul va modera apoi o scurtă sesiune de informare. El va facilita o discuţie, pe baza experienţei participanţilor, cu privire la cele mai bune modalităţi de urmărire a obiectivele parteneriatelor prin diversele nivele de parteneriat. El va cere participanţilor să se gândească în ce parteneriate anume sunt implicaţi şi să identifice în ce domenii ar trebui să se concentreze pe coordonare, sau să avanseze la colaborare sau co-responsabilitate?

42

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 3.2.1

• Gândiţi-vă la mai multe parteneriate în care instituţia dumneavoastră este implicată. Unde se regăsesc parteneriatele dumneavoastră în spectrul de mai jos? Mai multe tipuri se pot regăsi în cadrul unui parteneriat stabilit.

Coexistenţa "Stai de partea ta şi eu o să stau de a mea."

Cooperare "Îţi dau o mână de ajutor când îmi voi fi terminat munca mea."

Coordonare

"Trebuie să ne potrivim activităţile pentru a evita suprapunerile şi confuzia."

Colaborare "Să lucrăm împreună în privinţa asta."

Co-responsabilitate "Ne simţim pe deplin responsabili."

Coexistenţa poate fi o soluţie raţională – când se clarifică cine ce face şi cu cine. Cooperarea este adesea o condiţie necesară pentru nivele superioare de parteneriat, în care există o recunoaştere timpurie a beneficiilor comune şi a oportunităţilor de a lucra împreună. Coordonarea are loc atunci când părţile acceptă nevoia de a efectua anumite schimbări pentru a îmbunătăţi serviciile/activităţile din perspectiva utilizatorilor/clienţilor/comunităţilor respective şi de a utiliza mai bine propriile resurse. Colaborarea are loc atunci când părţile sunt de acord să lucreze împreună la strategii sau proiecte, când fiecare contribuie pentru a atinge un obiectiv comun. Co-responsabilitate are loc atunci când părţile se angajează pe deplin să realizeze o viziune comună, efectuând schimbări semnificative în ceea ce fac şi în felul în care o fac.

• Cum sunt obiectivele parteneriatelor urmărite în mod optim prin diversele nivele de parteneriat?

• În ce domenii trebuie să te concentrezi pe Coordonare, de exemplu şi în care e nevoie să avansezi la Colaborare şi Co-responsabilitate?

43

3.3. INTRAREA ÎNTR-UN NOU PARTENERIAT SAU CONSOLIDAREA UNUIA EXISTENT TIMP: 65 MINUTE Mai multe activităţi sunt propuse formatorului. El poate alege una sau două dintre ele, în funcţie de audienţă. Formatorul poate decide să lucreze la un parteneriat existent, în care participanţii/instituţia sunt deja implicaţi, sau poate prefera să aleagă un parteneriat fictiv.

• Dacă alege un parteneriat fictiv, el poate alege studiul de caz propus la 3.3.1, sau poate să inventeze un altul.

• Dacă alege un parteneriat existent, el poate trece direct la activităţile 3.3.2, 3.3.3 şi 3.3.4. 3.3.1. Studiu de caz: INTRODUCEREA UNUI SISTEM DE RECICLARE A GUNOIULUI TIMP: 20 MINUTE Contextul scenariului: o regiune trebuie să introducă un sistem de reciclare a gunoiului. Prin dezbateri, formatorul încurajează participanţii să ia în considerare:

• Constrângerile: costurile, mentalităţile, problemele fizice/tehnice; • Actorii şi rolurile lor; • Stimulentele şi oportunităţile: turismul, mediul înconjurător, noi ramuri industriale,

beneficii financiare; • Beneficii judiciare: îndeplinirea directivelor UE; • Îmbunătăţirea calităţii vieţii, sustenabilitatea.

Formatorul face un rezumat al dezbaterii şi îi duce pe participanţi mai departe la etapa a doua, în care ei trebuie să dezvolte metodologii pentru depăşirea constrângerilor şi maximizarea oportunităţilor. Răspunsurile aşteptate vor include dezvoltarea de parteneriate structurate cu cetăţenii, firmele şi ONG-urile, comunicare clară, raportarea regulată a progreselor şi rezultatelor, aranjamente contractuale etc. Va trebui să se ţină cont de experienţa efectivă a participanţilor şi de structurile existente, care ar putea fi utilizate şi dezvoltate. 3.3.2. Discuţie de grup: DEZVOLTAREA UNUI NOU PARTENERIAT TIMP: 15 MINUTE Această activitate ar fi utilă dacă participanţii/administraţia lor chiar plănuiesc să construiască un parteneriat. Formatorul ar putea utiliza acest material pentru a-i face pe participanţi să gândească strategic în privinţa acestui nou parteneriat plănuit, în cadrul unei discuţii de grup.

44

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 3.3.2 În dezvoltarea de noi parteneriate - şi în analiza parteneriatelor existente - este util să se evalueze/analizeze în mod corect elemente de bază. Acordul asupra obiectivelor ce urmează a fi realizate, a felului în care veţi gestiona şi veţi contribui cu resurse la parteneriat şi a felului în care veţi aborda eventualele conflicte din cadrul parteneriatului, trebuie stabilite în baza unei documentaţii amănunţite, acestă analiză prealabilă contribuind la consolidarea parteneriatului. Gândiţi-vă care dintre lucrurile de mai jos ar trebui să le încorporaţi într-un acord. Orice acord de parteneriat ar trebui să fie adecvat obiectivelor: detaliile vor fi mai numeroase în anumite forme de parteneriat pentru furnizarea unor servicii în care riscurile sunt mai ridicate, decât în cazul unui protocol pentru parteneriat strategic în care nevoia principală este aceea de claritate şi acord în privinţa obiectivelor, rolurilor, responsabilităţilor şi resurselor cu care se contribuie. 1 Scopuri & obiective

• Care este scopul parteneriatului? • Ce valoare adăugată va aduce? De exemplu, care dintre realizări, nu ar fi putut fi obţinute

pe cont propriu? • Cum se vor măsura succesele?

2 Strategie & activităţi • Cum vor realiza partenerii aceste obiective?

3 Membri & procesul decizional • Pe ce bază se va defini calitatea de membru în acest parteneriat? • Cum vor fi luate deciziile în cadrul parteneriatului?

4 Gestionarea & funcţionarea parteneriatului • Care sunt principalele probleme şi cum vor fi abordate? • Ce principii sau reguli de bază vor guverna parteneriatul? • Cum vor fi împărţite/partajate responsabilităţile partenerilor? • Cum şi când va fi analizată/evaluată performanţa?

5 Resurse • Ce resurse vor fi implicate în parteneriat?

6 Evitarea conflictelor/ rezolvarea disputelor • Cum vor fi abordate disputele?

7 Informaţii • Ce informaţii va trebui să împărtăşim?

Ar putea fi necesar să ţineţi cont şi de alţi factori în funcţie de natura parteneriatului, cum ar fi structura juridică, răspunderea partenerilor, aranjamente de consultare etc.

45

3.3.3. Exerciţiu: EVALUAŢI INTERESELE PARTENERULUI ŞI ALE PĂRŢILOR INTERESATE TIMP: 20 MINUTE Formatorul poate alege un parteneriat existent sau unul fictiv pentru această activitate. Poate fi extrem de util să se analizeze interesele partenerului şi ale părţilor interesate. Această activitate are ca scop:

• înţelegerea sporită a obstacolelor ce stau în calea funcţionării eficiente a unui parteneriat; • să se identifice unde ar fi nevoie de măsuri pentru a influenţa rezultatul unui parteneriat; • distrugerea miturilor şi preconcepţiilor şi construirea unui parteneriat mai robust şi mai

deschis; • dezvoltarea unui mod riguros de a concepe parteneriatul, lucru esenţial pentru succesul

său.

46

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 3.3.3: EVALUAREA INTERESELOR PARTENERULUI ŞI ALE PĂRŢILOR INTERESATE Prin „parte interesată” înţelegem orice instituţie sau grup de interes care este, sau ar putea fi afectat de munca efectuată în parteneriat, sau care ar putea influenţa rezultatele sale. Părţile interesate pot include personalul, membrii conducerii, consilieri, etc. din cadrul instituţiilor partenere, precum şi utilizatorii/clienţii şi comunităţile deservite. Pentru fiecare partener/parte interesată gândiţi-vă în primul rând:

• Ce rol/contribuţie au în cadrul parteneriatului? • Ce motivează interesul şi angajamentul lor? • Ce îi preocupă şi ce îi constrânge?

Instituţie/ interes Rol/ contribuţii/ ce impact au

Motivaţii Preocupări & Constrângeri

şi apoi

• Cât de important este parteneriatul pentru ei? • Ce beneficii câştigă de pe urma implicării? • Care sunt costurile şi riscurile pe care le impune această implicare?

Instituţie/ interes Importanţa parteneriatului

Beneficii Costuri/ riscuri

Nu vă bazaţi numai pe propriile percepţii: încercaţi să gândiţi ca şi cum aţi fi în locul lor. Gândiţi-vă la ce spune analiza cu privire la parteneri:

47

• Sunt rolurile şi contribuţiile partenerilor clare? • Ce poate consolida angajamentul partenerilor, consolidând beneficiile obţinute, sau

reducând din costurile şi riscurile asumate? • Dacă parteneriatul pare să fie un interes periferic pentru instituţia parteneră, cum ar putea

fi adus în centrul atenţiei? Gândiţi-vă la ce spune analiza cu privire la părţile interesate:

• De ce sunt, sau de ce ar trebui părţile interesate să se preocupe în legătură cu rezultatele parteneriatului?

• Ce le poate stimula interesul şi angajamentul?

48

3.3.4. Autoevaluare: SUNTEŢI UN BUN PARTENER? TIMP: 10 MINUTE În această activitate participanţii pot fi invitaţi să definească, în cadrul unei discuţii de grup, care sunt calităţile necesare pentru a fi un bun partener. Odată ce aceste calităţi au fost identificate într-o manieră abstractă, formatorul poate propune participanţilor să realizeze autoevaluarea (vezi foaia de lucru) pe baza unui parteneriat existent, în care chiar sunt parteneri. Întrebare: Ce defineşte un bun partener? Răspunsurile pot include următoarele elemente: Un bun partener este o persoană care:

• doreşte ca parteneriatul să aibă succes; • caută soluţii cu beneficii pentru ambele părţi; • este deschis şi clar privind propriile obiective; • ascultă cu atenţie opiniile celorlalţi şi răspunde la întrebările lor; • este dispus să aibă încredere; • este integru şi acţionează în cosecinţă; • îşi execută sarcinile şi responsabilităţile în mod eficient; • îi respectă pe alţii şi contribuţiile lor; • nu este dispus să ignore dificultăţile; • poate fi flexibil, dar fără a pierde din atenţie scopul; • înţelege modul în care partenerii depind unul de celălalt; • îşi mobilizează colegii în sprijinul colaborării.

49

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 3.3.4 – AUTOEVALUARE: ESTE INSTITUŢIA MEA (SAU SUNT EU) UN BUN PARTENER? Întrebare Fals În

general fals

În general adevărat

Adevărat

Vreau eu/vrea instituţia mea ca acest parteneriat să aibă succes?

Vreau eu/vrea instituţia mea să caute soluţii cu beneficii pentru toate părţile?

Sunt eu/este instituţia mea deschisă şi clară în privinţa obiectivelor mele/sale?

Ascult eu/ascultă instituţia mea cu grijă şi răspunde la opiniile altora?

Sunt eu/este instituţia mea dispusă să aibă încredere?

Dispun eu/dispune instituţia mea de integritate şi acţionează în concordanţă?

Doresc eu/doreşte instituţia mea să-şi îndeplinească sarcinile şi responsabilităţile în mod eficient?

Înţeleg eu/înţelege instituţia mea modul în care partenerii depind unul de celălalt?

Îmi respect eu/îşi respectă instituţia mea partenerii şi omologii şi contribuţiile lor?

Sunt eu/este instituţia mea flexibilă, fără a pierde însă din atenţie obiectivul?

Voi refuza eu/va refuza instituţia mea să ignore dificultăţile?

50

3.4. CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PARTENERIAT TIMP: 25 MINUTE Prezentarea de la punctul 3.4.1 poate fi utilizată de formator ca un element de stabilire a contextului, ce va fi util în implementarea activităţii de autoevaluare de la punctul 3.4.2. 3.4.1. Prezentare: CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PARTENERIAT TIMP: 10 MINUTE Ar fi util să se conceptualizeze parteneriatele ca traversând o serie de etape, în cadrul cărora anumite tactici sunt cele mai adecvate pentru a se asigura progresul şi succesul parteneriatului. Acestea se aseamănă cu etapele prin care orice echipă probabil trece, pe măsură ce oamenii ajung să acţioneze împreună pentru a atinge obiective comune.

Fiecare etapă are următoarele caracteristici: 1. Formarea

• o cauză comună, generată de interese, oportunităţi, ameninţări comune; • entuziasmul începutului: noi provocări, noi relaţii; • explorarea nevoilor şi posibilităţilor; • caracterul angajamentelor este neclar.

2. Frustrarea

• partenerii au impresia ca sunt „în ceaţă”; • dispute sau tensiuni se ivesc cu privire la priorităţi şi metode; • anumite persoane au dubii în privinţa obiectivului parteneriatului şi a motivelor pentru

care se găsesc acolo; • agende ascunse influenţează acţiunile partenerilor;

51

• dubii în privinţa contribuţiilor aduse de ceilalţi; • partenerii sunt în competiţie pentru laudă şi control.

3. Funcţionarea

• reînnoirea viziunii şi focalizarea asupra problemelor identificate; • progresele se realizează prin echipe mixte; • partenerii se exprimă folosind termenul „noi” în loc de „tu”; • roluri şi responsabilităţi clare; • responsabilitate completă faţă de celălalt în privinţa acţiunilor.

4. Mersul ca pe roate

• obiectivele parteneriatului sunt atinse cu succes; • leadership comun; • partenerii se adaptează la schimbări, pentru a respecta constant obiectivele

parteneriatului; • respect şi încredere reciprocă; • priorităţile parteneriatului sunt esenţiale în activităţile partenerilor.

5. Eşecul

• încetarea implicării; • lipsa angajamentului; • tensiuni recurente; • disfuncţionalitate sau destrămare a relaţiilor.

Ciclul de viaţă al parteneriatului în practică Unele parteneriate pot să nu treacă niciodată de etapa a doua a Frustrării şi pot să sară direct la etapa a cincea a Eşecului, unde parteneriatul se dezintegrează, de exemplu din lipsa unei cauze comune suficient de importante, din cauza schimbărilor în rândurile celor implicaţi sau din cauza eşecului de a lucra în parteneriat. Parteneriatele trebuie să treacă prin etapele ciclului de viaţă pentru a funcţiona cu cea mai mare eficienţă (sau a „merge ca pe roate”). Chiar şi în cele mai bune parteneriate, există o tendinţă ca parteneriatele să se poticnească şi poate să se soldeze cu un eşec, dacă partenerii nu gestionează în mod conştiincios progresul prin etapele critice ale ciclului de viaţă. Foarte adesea, parteneriatele se găsesc la o răscruce între Frustrare şi Funcţionare. Poate fi nevoie de acţiuni radicale pentru a restabili direcţia parteneriatului, prin concentrarea reînnoită pe potenţialul şi viziunea parteneriatului, pe beneficiile sale şi pe succesele timpurii pentru a genera încredere şi angajament. 3.4.2. Autoevaluare: CUM SĂ FAC CA PARTENERIATUL MEU SĂ „MEARGĂ CA PE ROATE”? TIMP: 15 MINUTE

52

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 3.4.2 – AUTOEVALUARE: CUM SĂ FAC CA PARTENERIATUL MEU SĂ „MEARGĂ CA PE ROATE”?

Dacă vă găsiţi în această etapă... luaţi în considerare...

Este această acţiune relevantă pentru mine/instituţia mea ? Poate fi întreprinsă prin parteneriatul meu?

1. Formarea • crearea de oportunităţi pentru ca oamenii să ajungă să se cunoască între ei

• încurajarea partenerilor în a se concentra pe o viziune comună, pe schimbarea pe care o pot realiza împreună

• definirea sarcinilor şi a rezultatelor tangibile

• ghidarea procesului de elaborare a agendei parteneriatului- inclusiv prin utilizarea cercetării

• asigurarea unor locuri de întâlnire neutre

2. Frustrarea • trecerea din nou în revistă a motivaţiilor comune - acordarea de timp pentru redefinirea problemelor, obiectivelor etc.

• maximizarea oportunităţilor în vederea unei mai mari implicări

• implementarea acţiunilor care au obţinut progrese demonstrate („mici victorii”)

• încurajarea exprimării deschise şi a dezbaterii constructive

• clarificarea beneficiilor pentru fiecare partener în parte

• promovarea aprecierii reciproce cu privire la contribuţia celuilalt

• rezolvarea problemelor, nu a acuzaţiilor

3. Funcţionarea • acceptarea obiectivelor, a etapelor cheie, responsabilităţile şi modalităşile de măsurare/evaluare a rezultatelor

• stabilirea/încheierea de principii/protocoale/acorduri de colaborare în formă scrisă

• încurajarea spiritului de conducere şi a responsabilităţii comune

• elaborarea/dezvoltarea de metode şi standarde de calitate comune

53

• încercarea de a trage învăţăminte utilizând echipe de proiect mixte pentru realizarea de formări şi evaluări de activităţi

4. Mersul ca pe roate

• anticiparea provocărilor viitoare şi pregătirea capacităţii partenerilor pentru a fi în măsură să răspundă

• evaluarea performanţei grupului • îmbunătăţirea continuă a

comunicării • evitarea operaţiunilor inutile în

parteneriat • întrebarea: continuă parteneriatul

să deservească obiectivul? • asigurarea că toţi partenerii obţin

beneficiile pe care le aşteaptă • continuarea sărbătoririi succeselor

5. Eşecul • înapoi la etapa 1?

54

3.5. EXEMPLE DE PARTENERIATE LA NIVEL LOCAL TIMP: 15 MINUTE Formatorul poate dori să utilizeze următoarele exemple de municipalităţi care au implicat comunităţile la nivel local.

• Consiliile Consultative ale Districtelor din Timişoara (http://www.primariatm.ro) • Parteneriatele Strategice Locale din Marea Britanie

http://en.wikipedia.org/wiki/Local_Strategic_Partnership şi

http://www.neighbourhood.gov.uk)

55

DOCUMENTAŢIE EXPLICATIVĂ CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA LEGII 52/2003 [Extras din manualul transparenţei în administraţia publică publicat de AGS în 2008] Aplicarea Legii 52/2003 privind TRANSPARENŢA decizională în administraţia publică I – Principalele date privind aplicarea legii în anul 2006 Raportul privind TRANSPARENŢA decizională în administraţia publică pe anul 2006 confirmă nivelul foarte scăzut de participare civică, existând doar 4.446 de cereri pentru furnizarea de informaţii referitoare la proiectele de acte normative aflate în dezbatere, raportat la un număr total de 204.890 de acte normative adoptate. În 2006 au fost primite 9781 recomandări, din care 5772 (59%) au fost incluse în proiectele de acte normative aflate în dezbatere publică, cu cinci procente mai puţin ca anul trecut. Au fost organizate 44.173 de şedinţe publice la care au participat peste 289.688 de persoane, ceea ce indică o medie de 6,5 persoane/ şedinţă, faţă de 8 persoane în 2005. În cadrul şedinţelor publice au fost prezentate 16.983 de recomandări (aproximativ jumătate faţă de anul trecut) din care 8.827 (aproximativ 50%, faţă de 45% anul trecut) au fost incluse în deciziile luate. Pentru nerespectarea prevederilor Legii transparenţei decizionale au fost înregistrate 134 de acţiuni în justiţie (faţă de 131 anul trecut), din care 22 au fost rezolvate favorabil reclamantului, 48 rezolvate favorabil instituţiei, iar 64 sunt în curs de soluţionare. În 2006, numărul cazurilor în care acţiunile în justiţie au fost rezolvate în favoarea instituţiilor publice a fost dublu faţă de cele câştigate de reclamanţi. Aceasta este o tendinţă firească, manifestată şi în anul 2005, pe măsură ce instituţiile aplică legea consecvent şi coerent. Puncte tari Indicatorii monitorizaţi arată, la modul general, o sporire a transparenţei instituţionale, în condiţiile unei presiuni constante a opiniei publice asupra modului de funcţionare a instituţiilor publice, dar şi datorită cursurilor de pregătire organizate de ASG, alte instituţii publice şi ONG-uri. La nivelul întregii administraţii, ponderea recomandărilor incluse în acte normative din totalul recomandărilor formulate este de 59%. La nivel central acest indicator este de 53%, în timp ce la nivelul administraţiei locale el este de 64%. Aceste procentaje confirmă un grad sporit de deschidere faţă de cetăţeni (78% dintre proiecte au fost anunţate public). La nivelul administraţiei locale, aproape 80% din cele 201.743 de proiecte de acte normative au fost aduse la cunoştinţa publicului. În 2006, numărul cazurilor în care acţiunile în justiţie au fost rezolvate în favoarea instituţiilor publice a fost aproape dublu faţă de cele câştigate de reclamanţi. Aceasta este o tendinţă manifestată şi în anul 2005, pe măsură ce legea a fost tot mai bine aplicată de autorităţile publice. Puncte slabe Deşi în cifre absolute numărul recomandărilor primite şi al celor incluse în proiectele de acte normative a crescut, evoluţia recomandărilor incluse în acte normative din totalul recomandărilor formulate urmează, procentual, o tendinţă descrescătoare în cei trei ani de aplicare a legii. Doar aproximativ jumătate din cele 3.147 de proiecte de acte normative elaborate de administraţia centrală au fost anunţate public. Numărul mare de proiecte de acte legislative, adoptate fără a fi anunţate public în prealabil, arată că există încă un anumit grad de opacitate instituţională chiar la nivel central. Raportul pe 2006 confirmă nivelul foarte scăzut de participare civică, existând doar 4.446 de cereri pentru furnizarea de informaţii referitoare la proiectele de acte normative aflate în dezbatere, raportat de la un număr total de 204.890 de acte normative adoptate. Din numărul total al şedinţelor publice desfăşurate (44.173), doar 12% s-au desfăşurat cu prezenţa mass-media (5.212).

56

Recomandări Noua campanie audio-video de promovare va contribui la stimularea interesului pentru drepturile conferite de Legea transparenţei decizionale în administraţia publică. Organizarea unor acţiuni de monitorizare în teritoriu privind domeniul transparenţei decizionale. Continuarea procesului de pregătire a funcţionarilor din domeniu şi stabilitatea pe post a personalului calificat, cu accent pe nivelul local şi sectorial. Repartizarea resurselor necesare (fonduri, persona calificat şi echipament informatic - cu accent pe nivelul local, încă deficitar). II – Concluzii privind aplicarea Legii 52/2003 în 2007 Chiar şi mai mult decât în anii precedenţi, indicatorii monitorizaţi arată o diferenţiere a felului în care legea este implementată la nivel central şi local. La nivelul întregii administraţii, proporţia recomandărilor incluse în documente legislative din numărul total al recomandărilor primite este de 56%, ceva mai mică decât în 2006 (59%) confirmând trend-ul descrescător. La nivel central, acest indicator este de 42%, în timp ce la nivelul administraţiei locale el este de 68%, ceea ce arată o receptivitate mai mare a acesteia din urmă. La nivelul administraţiei locale, peste 70% din proiectele de acte normative au fost aduse la cunoştinţa publicului, în comparaţie cu 51% la nivel central. Afişarea la sediul instituţiilor rămâne mijlocul cel mai utilizat de anunţare a proiectelor de acte normative elaborate de instituţiile şi autorităţile publice din România, cu o diferenţă de menţionat între administraţia locală (96%) şi cea centrală (32%). Atât la nivel local cât şi central există tendinţe de a trimite din oficiu proiectele de acte normative la asociaţii, numărul de proiecte trimise fiind mai mare decât numărul de solicitări de informaţii. Instituţiile centrale, în proporţie de 61%, utilizează pe scară mai largă propria pagină web pentru a anunţa proiecte de acte normative, în comparaţie cu autorităţile publice locale, care fac acest lucru în proporţie de numai 15%. La nivelul întregii administraţii publice, utilizarea internetului rămâne la un nivel relativ scăzut. În relaţiile cu persoane fizice, instituţiile fac dovadă de mai puţină solicitudine decât în relaţiile cu ONG-urile: numărul proiectelor trimise este mai mic decât numărul de cereri primite. În comparaţie cu anul trecut, în 2007 proporţia s-a inversat între întâlnirile organizate la nivel local şi cele organizate la nivel central. Instituţiile de la nivel central au organizat mai multe dezbateri faţă de 2006 (153), în timp de întâlnirile organizate la nivel central au scăzut ca număr total: 1114 faţă de 1637 în 2006. Aceste date nu sunt în întregime compatibile din cauza diverselor răspunsuri ce nu se aplică primite de la instituţii în redactarea rapoartelor anuale. În procesul decizional, precum şi în cazul anunţării proiectelor de acte normative, între administraţia locală şi cea centrală există diferenţe în proporţia de utilizare a anumitor mijloace de comunicare: la nivel local, anunţurile sunt cel mai adesea afişate la sediul instituţiei, în timp ce la nivel central proporţia între canalele de comunicare (afişarea la sediu, pe propria pagină web, în mass-media) este mai echilibrată. În 2007 s-a înregistrat o creştere în procentului de cazuri în care plângerile în instanţă s-au finalizat cu decizii favorabile pentru instituţiile publice. Pe măsură ce legea este mai bine implementată, există un număr mai mic de încălcări din partea instituţiilor, şi în consecinţă un procentaj mai mic de decizii împotriva instituţiilor publice. Recomandări Continuarea în 2008 a monitorizării activităţilor de implementare legilor transparenţei. Continuarea formării funcţionarilor publici în domeniu (AGS a organizat deja, în prima jumătate a lui 2008, 3 seminarii destinate personalului din administraţia publică locală)

57

Stabilitatea mai mare pe post a personalului calificat în domeniul relaţiilor publice şi al transparenţei instituţionale, prin intermediul unui sistem de formare continuă şi de certificare profesională. Alocarea resurselor necesare (fonduri, personal calificat şi echipament IT), mai ales la nivel local. Stimularea spiritului civic prin activităţi ale instituţiilor şi autorităţilor publice şi ale ONG-urilor, inclusiv prin campanii de informare.

58

Sesiunea 4: TRANSPARENŢA PROMOVEAZĂ BUNA GUVERNARE TIMP TOTAL: 2 ½ ORE Obiectivul acestei sesiuni este de a permite participanţilor să exploreze şi să înţeleagă felul în care principiile TRANSPARENŢEI sunt integrate în sistemele de Bună Guvernare şi cum promovarea TRANSPARENŢEI întăreşte integritatea instituţiilor, a funcţiilor lor şi combate corupţia. Sesiunea constă în predarea unui material de fond şi în muncă de grup, interactivă menită să încurajeze participanţii să lucreze împreună pentru a analiza şi înţelege conexiunile dintre TRANSPARENŢĂ şi Buna Guvernare la nivelul administraţiei publice, cum contribuie acestea la o societate cinstită şi corectă şi cum pot fi implementate în termeni practici TRANSPARENŢA şi Buna Guvernare. 4.1. CONTEXT INTRODUCTIV TIMP: 15 MINUTE (Spre a fi folosit de formator în introducerea sesiunii) Ce înţelegem prin Guvernare?

• Guvernarea este activitatea prin care autorităţile publice se asigură că fac ceea ce trebuie, aşa cum trebuie, pentru cine trebuie, în mod incluziv, deschis, responsabil, cinstit şi la momentul oportun.

• Guvernarea este formată din sistemele şi procesele, culturile şi valorile prin care autorităţile publice sunt conduse şi controlate şi prin care răspund în faţa comunităţilor, le implică, le furnizează servicii şi le conduc.

Buna Guvernare:

• necesită o bună implicare a publicului; • duce la o bună administrare, bună performanţă, bună gestionare a fondurilor publice şi în

final la rezultate bune pentru cetăţeni şi utilizatorii serviciilor publice. Buna Guvernare permite unei autorităţi să:

• elaboreze o viziune pe baza nevoilor şi aspiraţiilor cetăţenilor, contribuabililor, ale celor ce trăiesc şi muncesc în spaţiul respectiv;

• urmărească acea viziune în mod eficace, sprijinind-o cu mecanisme pentru identificarea, analizarea, controlarea şi gestionarea riscurilor şi cu sisteme ce asigură o comunicare deschisă şi responsabilă.

Procesele Bunei Guvernări nu ar trebui să fie doar bune, ele trebuie să fie percepute ca fiind foarte bune, deoarece cetăţenii şi celelalte părţi interesate le observă cu mare interes. Orice eşecuri în guvernare atrag atenţia, ceea ce este absolut corect. Un eşec important în guvernare poate avea repercusiuni grave, poate dăuna imaginii unui întreg domeniu de activitate şi poate submina încrederea publicului în întregul sector public. Autorităţile publice sunt „mari companii”, în ele lucrează mii de oameni, iar ele cheltuie sume mari de bani şi sunt răspunzătoare cu privire la furnizarea serviciilor către toţi cetăţenii, fie că se face prin mari proiecte ce necesită investiţii pe termen lung cum ar fi drumuri, şcoli şi locuinţe, fie prin activităţi de zi cu zi cum ar fi curăţarea străzilor şi rezolvarea problemei câinilor vagabonzi. Aceste servicii sunt de importanţă vitală pentru cetăţeni şi contribuabili. Toate

59

autorităţile publice trebuie să se asigure că servicii de înaltă calitate sunt furnizate constant şi la momentul oportun, prin intermediul unor procese deschise şi incluzive. Autorităţile publice au 4 roluri principale (descrise mai jos) ce constituie baza strategică a funcţiilor lor, deşi echilibrul între roluri variază în funcţie de rolul/funcţia specifică a autorităţii publice respective de-a lungul timpului. TRANSPARENŢA este esenţială pentru toate aceste 4 roluri principale:

1. Implicarea în parteneriate eficiente şi oferirea de leadership pentru cetăţeni şi contribuabili

Parteneriatele sunt o componentă cheie în furnizarea serviciilor publice, iar autorităţile publice au un rol major de jucat în încurajarea funcţionării parteneriatelor. Autorităţile publice pot să ofere leadership în domeniile lor de responsabilitate, prin capacitatea lor de a acţiona cu rol de sprijin şi de promovare a dezvoltării economice, sociale şi a protecţiei mediului în domeniile lor de competenţă. (Aspecte necesare din punct de vedere al transparenţei: furnizarea de informaţii, disponibilitatea în vederea consultării).

2. Asigurarea furnizării de servicii de înaltă calitate, fie direct, fie în cadrul unor parteneriate sau prin delegare

Autorităţile publice sunt răspunzătoare pentru asigurarea furnizării de servicii de înaltă calitate în domeniul lor de competenţă, fie prin propriile mijloace, prin subcontractori privaţi, prin supervizarea furnizării din partea altor instituţii sau organe sau prin contracte cu organizaţii voluntare sau acorduri comune cu alte autorităţi publice. (Aspecte necesare din punct de vedere al transparenţei: furnizarea de informaţii, monitorizarea şi raportarea cu privire la standardele serviciilor, implicarea partenerilor şi cetăţenilor).

3. Gestionarea şi utilizarea resurselor în mod optim în vederea protejării intereselor cetăţenilor şi contribuabililor

Fiecare autoritate publică este răspunzătoare faţă de contribuabili în ceea ce priveşte modalitatea în care au fost gestionate şi utilizate resursele existente. Ar trebui să ofere un raport calitate-preţ excelent şi să utilizeze în mod optim resursele disponibile şi de asemenea să protejeze interesele cetăţenilor şi contribuabililor. (Necesită monitorizare şi raportare financiară şi de alte tipuri, comunicare şi răspundere deschisă).

4. Dezvoltarea valorilor cetăţeneşti şi democratice Autorităţile publice au un rol cheie în acţiunile comune ce urmăresc consolidarea spiritului civic şi încurajarea cetăţenilor şi contribuabililor în a se implica mai mult în viaţa şi dezvoltarea comunităţii. Toate autorităţile publice sunt în final răspunzătoare în faţa comunităţii. (Aspecte necesare din punct de vedere al Transparenţei: implicare reală şi constructivă a cetăţenilor şi contribuabililor, stabilirea de relaţii prin comunicarea constantă, sinceră şi deschisă de informaţii). 4.1.1. Activitate: CARE SUNT ASPECTELE RELEVANTE ALE TRANSPARENŢEI ÎN CADRUL CELOR 4 ROLURI PRINCIPALE? TIMP: 30 MINUTE În patru grupuri, câte unul pentru fiecare rol principal, participanţii discută şi agreează aspectele relevante ale TRANSPARENŢEI în ceea ce priveşte acel rol. Participanţii ar trebui să comenteze care consideră că sunt cele mai importante aspecte ale TRANSPARENŢEI cu privire la acel rol.

60

Fiecare grup ar trebui să raporteze apoi concluziile la care au ajuns, după care formatorul va facilita o scurtă discuţie plenară. Formatorul ar trebui să se asigure că principalele aspecte ale TRANSPARENŢEI în fiecare dintre roluri au fost identificate (acestea au fost notate în caractere îngroşate în materialul de mai sus).

61

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 4.1.1 GRUPUL 1: ROL PRINCIPAL

“Implicarea în parteneriate eficiente şi oferirea de leadership pentru cetăţeni şi contribuabili”.

Ce aspecte ale TRANSPARENŢEI sunt implicate în îndeplinirea acestui rol? De ce? Ce aspecte ale TRANSPARENŢEI consideraţi că sunt cele mai importante în îndeplinirea acestui rol?

62


“Asigurarea furnizării de servicii de înaltă calitate, fie direct, fie în cadrul unor parteneriate sau prin delegare”.


63


„Gestionarea şi utilizarea resurselor în mod optim în vederea protejării intereselor cetăţenilor şi contribuabililor”.


64


“ Dezvoltarea valorilor cetăţeneşti şi democratice”. Ce aspecte ale TRANSPARENŢEI sunt implicate în îndeplinirea acestui rol? De ce? Ce aspecte ale TRANSPARENŢEI consideraţi că sunt cele mai importante în îndeplinirea acestui rol?

65

4.2. Îndeplinirea rolurilor principale prin aplicarea Bunei Guvernări Pentru a îndeplini aceste roluri principale cu succes, autorităţile publice trebuie să respecte principiile de bază ale unei Bune Guvernării. Au fost identificate şase principii de bază ale Bunei Guvernării.

Concentrare pe obiectivul autorităţii publice, pe rezultatele aşteptate de comunitate, pe crearea şi implementarea unei viziuni la nivelul

autorităţii publice

Se lucrează împreună pentru a

realiza un obiectiv

comun, cu roluri şi

funcţii clar definite

Susţinerea unor standarde înalte de conduită şi comportament şi promovarea valorilor şi a bunei guvernări în cadrul autorităţii publice

Dezvoltarea capacităţilor şi

abilităţilor profesionale ale personalului şi ale membrilor

aleşi

Luarea de decizii

informate, transparente, supuse unei examinări

eficiente/atente

Comunicare şi implicare:

Comunicare şi implicare proactivă şi constructivă a cetăţenilor, contribuabililor şi celorlalte părţi interesate în vederea asigurării unei

răspunderi publice solide

4.2.1. Activitate: CONŞTIENTIZAREA VALORII PRINCIPIILOR BUNEI GUVERNĂRII TIMP: 45 MINUTE Scopul acestei activităţi este de a oferi participanţilor oportunitatea de a explora cele 6 Principii ale Bunei Guvernări şi de a examina modul în care valoarea şi importanţa acestora pot fi definite. Obiectivul este de a dezvolta înţelegerea că:

• principiile sunt interconectate; • niciun principiu nu poate opera eficient fără celelalte; • TRANSPARENŢA este o parte integrantă a fiecărui principiu.

Pentru această activitate participanţii ar trebui să fie organizaţi în 6 grupuri. Fiecărui grup îi va fi alocat unul dintre principii. În prima parte a activităţii fiecare grup discută principiul care i-a fost alocat în comparaţie cu altele, identifică şi listează motivele pentru care principiul lor este mai important pentru buna

66

funcţionare a autorităţilor publice în comparaţie cu celelalte principii. Motivele prezentate de fiecare grup ar trebui să fie logice şi argumentate. Ar trebui să se aloce 10 minute pentru ca grupurile să pregătească această listă. În a doua parte a activităţii, se vor identifica şi lista aspectele TRANSPARENŢEI care sunt necesare pentru ca principiul să fie implementat: de exemplu „Susţinerea unor standarde înalte de conduită şi comportament” necesită:

• precizarea clară şi deschisă a standardelor cerute; • comunicarea eficientă a acestora către personal şi alte părţi implicate; • existenţa unor canale de comunicare clare şi sigure pentru raportarea neajunsurilor; • raportarea deschisă pentru a se asigura că se aplică sancţiuni adecvate şi că acestea sunt

cunoscute de personal şi de cetăţeni. Ar trebui să se aloce 5 minute pentru ca grupurile să pregătească această listă. În a treia parte a activităţii fiecare grup îşi susţine principiul ca fiind cel mai important pentru funcţionarea autorităţii publice, în cadrul unei prezentări de 3 minute în faţa celorlalte grupuri şi explică ce elemente ale transparenţei sunt necesare pentru ca respectivul principiu să fie aplicat în mod eficient. Formatorul ar trebui să încurajeze toate persoanele dintr-un grup să participe la discuţie. Activitatea ar trebui să se încheie cu un rezumat din partea formatorului care să:

• sublinieze legătura/relaţionarea dintre principii şi • rolul TRANSPARENŢEI în aplicarea eficientă a principiilor, precum şi în asigurarea

realizării corecte a celor patru roluri principale ce revin unei autorităţi publice. 4.2.2. Exerciţiu în grupuri: APLICAREA PRINCIPIILOR BUNEI GUVERNĂRI TIMP: 1 ORĂ Exerciţiu în 6 grupuri, urmat de prezentări şi scurte discuţii de grup. Participanţii ar trebui să se întoarcă în cadrul celor 6 grupuri pentru această activitate, care le va permite să exploreze modul în care ar putea aplica Principiile Bunei Guvernări în autoritatea publică din care fac parte. [Formatorul poate decide să lase fiecare grup să lucreze cu principiul ce le-a fost alocat mai înainte, sau să schimbe alocarea, acest lucru depinzând de reacţiile şi de dinamica grupurilor]. Fiecare grup ar trebui apoi să lucreze împreună pentru a decide ce acţiuni posibile bazate pe TRANSPARENŢĂ ar trebui să fie întreprinse în vederea implementării acelui principiu în mod eficient. Formatorul ar trebui să încurajeze grupurile să fie creative, dar şi pragmatice, observând atât punctele forte existente, care ar putea facilita implementarea, cât şi constrângerile, care ar putea să o împiedice. Foile de lucru furnizate oferă un punct de pornire pentru fiecare grup şi un model pentru proces. MATERIALE INFORMATIVE PENTRU FORMATOR, CU PRIVIRE LA CONTEXT: Materialul de mai jos oferă formatorului posibilitatea de a oferi sprijin, încurajând grupurile să lucreze în scopul găsirii unor soluţii bune. Grupurile ar trebui să aibă la dispoziţie 20 de minute pentru această parte a exerciţiului şi fiecare grup ar trebui apoi să facă o scurtă (3 minute)

67

prezentare celorlalţi participanţi cu privire la constatările şi propunerile lor în legătură cu implementarea principiului. Formatorul ar trebui apoi să conducă şi să faciliteze o discuţie de 10 minute:

• însumând ideile şi experienţele întregului grup; • arătând cum TRANSPARENŢA este esenţială pentru buna guvernare şi buna

funcţionare a unei autorităţi publice şi cum trebuie ea să fie încorporată în toate practicile, procedurile şi metodele utilizate;

• dezvoltarea ideilor şi măsurile practice oferite de fiecare dintre grupuri, dacă se consideră necesar.

Pentru a realiza o Bună Guvernare, o autoritate publică ar trebui să fie capabilă să arate cum se conformează celor 6 principii de bază. Acest lucru va necesita adoptarea unei abordări deschise şi constructive din partea autorităţii în ceea ce priveşte comunicarea şi dialogul, împreună cu o monitorizare solidă şi deschisă, o evaluare a serviciilor şi activităţilor desfăşurate. Măsurile specifice necesare realizării se găsesc adesea la intersecţia dintre cele 6 principii de bază, deci ceea ce ar putea părea ca fiind un efort enorm se poate rezolva prin câteva acţiuni şi schimbări cheie în atitudini şi comportamente. Pe măsură ce fiecare grup lucrează pentru a determina ce este necesar pentru a aplica în mod eficient principiul de bază ce le-a fost desemnat, ei vor crea o listă de acţiuni posibile. În faza finală a exerciţiului, formatorul poate să arate cum aceste măsuri pot fi combinate în cadrul câtorva acţiuni cu impact multiplu. Mai jos, sub fiecare dintre principiile de bază se regăsesc câteva acţiuni esenţiale aşteptate. Cele în caractere îngroşate sunt acţiunile cu o puternică dimensiune a transparenţei şi cu impact major asupra mai multor principii de bază. Principiul de bază 1: “ Concentrare pe obiectivul autorităţii publice, pe rezultatele aşteptate de comunitate, pe crearea şi implementarea unei viziuni la nivelul autorităţii publice” Buna Guvernare asigură că autorităţile publice îşi îndeplinesc menirea şi obţin rezultatele dorite pentru cetăţeni, contribuabili şi alte părţi interesate operând într-un mod eficient şi conform eticii. Autorităţile publice trebuie să dezvolte o viziune a menirii lor şi a rezultatelor dorite prin consultare deschisă şi sinceră, atât în cadrul instituţiei cât şi cu cetăţeni, contribuabili şi alte părţi interesate. Această viziune trebuie să fie articulată şi comunicată clar atât în interiorul instituţiei cât şi în afară. Acţiuni esenţiale:

• dezvoltarea şi promovarea scopului şi a viziunii prin implicarea şi consultarea deschisă cu cetăţenii, contribuabilii şi alte părţi interesate, să se asigure că acestea sunt agreate şi înţelese de toţi partenerii;

• să se decidă cum vor fi măsurate calitatea serviciilor pentru utilizatori şi raportul calitate-preţ şi să se asigure că informaţiile necesare pentru monitorizare şi examinare sunt disponibile în mod regulat şi la timp;

• să se facă aranjamentele necesare pentru a identifica şi a aborda eşecurile în furnizarea serviciilor, inclusiv pe calea sistemelor de reclamaţii şi a monitorizării opiniei publice;

• publicarea rapoartelor la timp şi în mod regulat (cel puţin o dată pe an) pentru a comunica activităţile şi realizările şi pentru a informa cu privire la aspectele financiare şi la performanţă.

68

Principiul de bază 2: “Se lucrează împreună pentru a realiza un obiectiv comun, cu funcţii şi roluri clar definite” Buna Guvernare cere ca toate părţile unei autorităţi publice să lucreze împreună în mod armonios pentru atingerea obiectivelor propuse. Acest lucru necesită pe lângă spirit de echipă, management eficient şi o înţelegere clară a diverselor funcţii (de execuţie sau nu), a rolurilor şi responsabilităţilor ce revin fiecăruia. Acţiuni esenţiale:

• elaborarea/stabilirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor ce revin fiecărui angajat (indiferent că este funcţie de execuţie sau de conducere) implicat direct în implementare;

• elaborarea/stabilirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor ce revin celorlalţi membri de la nivelul autorităţii publice inclusiv a funcţiilor de conducere;

• să se asigure că cel care răspunde de coordonare/realizare este responsabil pentru toate aspectele operaţionale ale activităţilor derulate;

• elaborarea de protocoale pentru a se asigura că există o comunicare clară între membrii aleşi şi înalţii funcţionari, că o înţelegere comună a rolurilor şi obiectivelor este realizată şi menţinută.

Principiul de bază 3: “Susţinerea unor standarde înalte de conduită şi comportament şi promovarea valorilor şi a bunei guvernări în cadrul autorităţii publice” Buna Guvernare rezultă dintr-o cultură şi un etos comun, precum şi din sisteme şi proceduri. Nu poate fi redusă la o serie de reguli, sau obţinută în întregime prin conformarea cu o serie de condiţii prestabilite. În final ea se bazează pe valori este exprimată prin atitudini şi comportamente. Buna Guvernare cere dezvoltarea unor valori solide, care să devină parte integrantă a culturii instituţiei, împărtăşite de tot personalul şi care să definească comportamentul în cadrul instituţiei. Acţiuni esenţiale:

• dezvoltarea unor valori comune atât pentru instituţie cât şi pentru personal, reflectând aşteptările publicului şi ale personalului, precum şi modul de comunicare al acestora;

• să se asigure că membrii aleşi şi înalţii funcţionari conduc prin exemplificarea înaltelor standarde de conduită şi de guvernare eficientă, creând un mediu al deschiderii, al sprijinului şi respectului;

• să se asigure că standardele de conduită şi comportament personal aşteptate în relaţiile dintre membrii aleşi, personal, parteneri, cetăţeni, contribuabili şi alte părţi interesate sunt definite şi comunicate prin coduri şi protocoale clare şi accesibile, că ele sunt implementate şi monitorizate, iar rezultatele sunt publicate;

• să se introducă instrumente/metode în vederea asigurării obiectivităţii membrilor aleşi şi a personalul autorităţii publice pentru a nu fi influenţaţi de conflicte de interese în procesul de interacţiune cu diverşi cetăţeni, contribuabili şi alte părţi interesate. Să se monitorizeze şi să se raporteze cu privire la modalitatea în care aceste procese funcţionează.

Principiul de bază 4: “Dezvoltarea capacităţilor şi abilităţilor profesionale ale personalului şi ale membrilor aleşi” Eficienţa autorităţilor publice determină încrederea publicului/a membrilor comunităţii - în membrii aleşi, în înalţii funcţionari şi în personalul angajat. Pentru a dezvolta şi a menţine încrederea publicului, autorităţile administraţiei publice au nevoie de oameni cu calificări/aptitudini profesionale deosebite, astfel încât participarea unor oameni cu diverse

69

tipuri de cunoştinţe şi calificări, veniţi din diverse medii să ducă la întărirea relaţiei cu membrii comunităţii. Acţiuni esenţiale:

• să se asigure că membrii aleşi, funcţionarii şi personalul au calificările, cunoştinţele, experienţa şi resursele necesare pentru a-şi îndeplini bine rolurile, prin intermediul unor programe/formări regulate;

• să se evalueze calificările celor cu responsabilităţi în domeniul managementului şi să se asigure dezvoltarea continuă a calificărilor necesare, inclusiv cele din funcţiile de verificare şi supervizare, recunoscându-se totodată atunci când este nevoie de expertiză externă;

• să se asigure că există posibilităţi de dezvoltare a carierei, pentru a încuraja participarea şi dezvoltarea interesului angajaţilor (de ex. oportunităţi de a lua parte la diverse comitete, la formări, de a primi diverse roluri - coordonator, coordonator adjunct, secretar etc);

• să se asigure că există diverse procese pentru a încuraja implicarea şi participarea eficientă în activitatea autorităţii publice din partea tuturor cetăţenilor, contribuabililor şi altor părţi interesate, lărgind astfel posibilitatea de relaţionare a membrilor aleşi, a personalului cu publicul.

Principiul de bază 5: “Luarea de decizii informate şi transparente, care sunt supuse unei examinări eficiente/atente” Procesul decizional trebuie să servească scopurilor autorităţii publice şi trebuie să fie solid nu numai pe termen scurt, dar şi mediu şi lung. Pentru a putea lua astfel de decizii, care să poată face faţă examinării critice a publicului, membrii aleşi, funcţionarii publici şi tot personalul angajat trebuie să fie calificaţi, formaţi şi sprijiniţi de sisteme care funcţionează bine, în vederea furnizării unor informaţii corecte. Trebuie să existe de asemenea sisteme care să asigure implementarea deciziilor şi care să monitorizeze şi să raporteze cu privire la progresele înregistrate, precum şi la efectele implementării acestor decizii. Acţiuni esenţiale:

• să se asigure că cei care iau decizii le-au fost furnizate informaţii relevante în timp util, că au o imagine clară şi completă a problemelor, inclusiv din punct de vedre al implicaţiilor juridice şi tehnice, pe baza unei bune cunoaşteri a subiectului şi care au fost dezvoltate printr-o largă consultare, atât la nivel intern cât şi extern;

• să se asigure că există proceduri/procese/posibilitatea de a susţine, pentru a argumenta luarea deciziilor, precum şi criteriile ce au stat la baza deciziilor luate, iar dacă este necesar toate aceste informaţii să fie făcute publice;

• dezvoltarea şi menţinerea unor funcţii eficiente de monitorizare şi verificare, care să permită şi să încurajeze supervizarea constructivă şi să îmbunătăţească performanţa generală a autorităţii publice;

• să se asigure că există sisteme transparente şi accesibile pline de eficienţă, pentru procesarea reclamaţiilor.

Principiul de bază 6: “Comunicare şi implicare constructivă şi proactivă a cetăţenilor, contribuabililor şi a celorlalte părţi interesate în vederea asigurării unei răspunderi publice solide” Răspunderea autorităţilor publice este de mai multe feluri:

• membrii aleşi au o responsabilitate democratică faţă de electorat; • funcţionarii şi personalul sunt răspunzători în mod individual pentru acţiunile lor,

inclusiv prin codurile profesionale de conduită; • autoritatea publică în sine este trasă la răspundere pentru performanţa sa printr-o serie de

sisteme de monitorizare şi control financiar extern;

70

• mecanismele interne de verificare şi audit informează autoritatea publică în legătură cu performanţa sa şi trag la răspundere diversele funcţii pentru modalitatea de furnizare de servicii, cât şi pentru lipsa performanţelor;

• sistemele de reclamaţii permit cetăţenilor, contribuabililor şi altor părţi interesate să ridice problema standardelor joase sau a eşecurilor în furnizarea de servicii;

• mass media supervizează şi comentează performanţa, adesea în termeni critici. O astfel de supervizare şi răspundere trebuie să fie binevenită, deoarece oferă autorităţii publice asigurarea faptului că este eficientă, eficace şi furnizează servicii de înaltă calitate conform scopurilor sale, nevoilor şi dorinţelor cetăţenilor, contribuabililor şi ale altor părţi interesate şi nu în ultimul rând în conformitate cu reglementările în vigoare. Acţiuni esenţiale:

• să se stabilească clar - atât în cadrul autorităţii publice pentru personal, cât şi pentru cetăţeni, contribuabili şi alte părţi interesate - faţă de cine este răspunzătoare autoritatea publică şi în privinţa căror activităţi;

• să se raporteze regulat, în mod deschis şi la timp, cu privire la activităţile şi constatările funcţiilor interne de verificare ale autorităţii publice;

• să se asigure că există canale deschise şi clare de comunicare şi că acestea sunt utilizate de către cetăţeni, contribuabili şi alte părţi interesate; să se monitorizeze eficienţa acestor canale şi să se încerce îmbunătăţirea calităţii dialogului (aplicând numai acele excepţii care sunt necesare în vederea menţinerii confidenţialităţii şi acolo unde este justificat);

• să se publice un plan anual al performanţei, oferind informaţii cu privire la viziunea, strategia, planurile, finanţele şi serviciile autorităţii publice, precum şi informaţii privind rezultatele, realizările şi nivelul de satisfacţie al utilizatorilor serviciilor în perioada precedentă;

• să se dezvolte şi să se implementeze o politică clară privind modul în care personalul şi reprezentanţii săi sunt implicaţi în luarea deciziilor.

71

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 4.2.2 GRUPUL 1: PRINCIPIUL GUVERNĂRII: „Concentrare pe obiectivul autorităţii publice, pe rezultatele aşteptate de comunitate, pe crearea şi implementarea unei viziuni la nivelul autorităţii publice”. Etapa 1: Descrieţi scopul autorităţii publice: pentru ce există ea. Cum ar trebui să procedeze pentru a-şi atinge scopul? Etapa 2: Cum să se asigure o autoritate publică că se concentrează pe atingerea rezultatelor dorite, oferind un bun raport calitate - preţ? Identificaţi şi analizaţi mecanismele cele mai adecvate, listaţi-le cu comentarii privind aspectele lor pozitive şi negative. Etapa 3: Cum se poate elabora şi implementa în realitate o viziune pentru autoritatea publică? Descrieţi câteva dintre etapele principale, împreună cu punctele forte şi constrângerile existente. Dezvoltaţi nişte idei cu privire la modul în care se pot valorifica punctele forte şi cum se pot depăşi constrângerile.

72

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 4.2.2 GRUPUL 2: PRINCIPIUL GUVERNĂRII: “ Se lucrează împreună pentru a realiza un obiectiv comun, cu funcţii şi roluri clar definite” Etapa 1: Cum ar trebui clarificate rolurile respective ale membrilor aleşi şi personalului? Cum se pot stabili nişte relaţii de lucru armonioase? Cum se pot evita neînţelegerile şi confuzia cu privire la responsabilităţi şi răspundere? Analizaţi şi descrieţi o serie de mecanisme ce pot fi utilizate pentru realizarea acestui obiectiv: notaţi ce puncte forte sau constrângeri există în contextul realizării lui. Etapa 2: Cum se pot stabili nişte relaţii solide şi eficiente între autoritatea publică, partenerii săi şi public? Examinaţi şi descrieţi nişte mecanisme pentru realizarea acestui obiectiv: notaţi ce puncte forte sau constrângeri există în contextul realizării lui.

73

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 4.2.2 GRUPUL 3: PRINCIPIUL GUVERNĂRII: “Susţinerea unor standarde înalte de conduită şi comportament şi promovarea valorilor şi a Bunei Guvernări în cadrul autorităţii publice”. Etapa 1: Cum pot fi exemplificate şi susţinute în practică standardele înalte de comportament? Examinaţi şi descrieţi o serie de modalităţi prin care acest obiectiv ar putea fi realizat şi identificaţi potenţialele obstacole. Etapa 2: Cum pot fi promulgate bunele valori şi Buna Guvernare atât în cadrul administraţiei publice, cât şi la nivelul întregii comunităţi? Analizaţi şi descrieţi o serie de modalităţi prin care acest lucru ar putea fi realizat. Identificaţi obstacolele şi oportunităţile.

74

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 4.2.2 GRUPUL 4: PRINCIPIUL GUVERNĂRII: “ Dezvoltarea capacităţilor şi abilităţilor profesionale ale personalului şi ale membrilor aleşi”. Etapa 1: Cum se pot asigura calificările, cunoştinţele, experienţa şi resursele personalului şi ale membrilor aleşi, astfel încât ei să-şi poată îndeplini în mod eficient funcţiile şi rolurile? Descrieţi nişte măsuri care ar putea fi adoptate în vederea asigurării că sarcinile ce revin fiecăruia sunt bine îndeplinite. Etapa 2: Cum poate fi dezvoltată şi evaluată abilitatea, capacitatea profesională a persoanelor cu responsabilităţi de coordonare/management? Analizaţi şi descrieţi nişte măsuri, care ar putea fi adoptate pentru a evalua şi dezvolta calificări şi abilităţi.

75

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 4.2.2 GRUPUL 5: PRINCIPIUL GUVERNĂRII: “ Luarea de decizii informate şi transparente, care sunt supuse unei examinări eficiente/atente”. Etapa 1: Cum se pot lua decizii în mod riguros şi deschis? Identificaţi şi descrieţi ce măsuri s-ar putea elabora în vederea adoptării, care să asigure că procesul decizional este perceput ca fiind deschis, corect şi supus unei supervizări şi verificări eficiente. Etapa 2: Care este cea mai potrivită modalitate de a face ca deciziile să aibă o bază/fundament solid în informaţii şi consiliere? Cum se poate asigura o bună conformitate/o corelare a deciziilor cu nevoile şi aşteptările cetăţenilor şi contribuabililor? Analizaţi şi descrieţi ce măsuri eficiente pot fi elaborate pentru a se asigura că cele mai adecvate informaţii sunt disponibile în vederea sprijinirii/susţinerii procesului decizional.

76

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 4.2.2 GRUPUL 6: PRINCIPIUL GUVERNĂRII: “Comunicare şi implicare constructivă şi proactivă a cetăţenilor, contribuabililor şi a celorlalte părţi interesate în vederea asigurării unei răspunderi publice solide” Etapa 1: Cum se poate adopta o abordare activă şi eficace în privinţa implicării cetăţenilor, contribuabililor şi a altor părţi interesate? Analizaţi şi descrieţi ce ar fi necesar pentru a stabili un dialog eficient, precum şi dacă aceste condiţii există în prezent. Dacă nu, atunci ce obstacole ar trebui înlăturate şi ce puncte forte existente ar trebui valorificate mai mult? Etapa 2: Cum se pot dezvolta nişte funcţii solide şi eficace de verificare, care să implice cetăţenii, contribuabilii şi alte părţi interesate şi care să genereze încredere în autorităţii publice? Analizaţi cum s-ar putea realiza acest lucru în practică şi ce obstacole şi constrângeri ar trebui depăşite. Notaţi orice puncte forte care ar trebui dezvoltate şi valorificate mai mult.

77

Sesiunea 5: SCHIMBĂRI CULTURALE ŞI COMPORTAMENTALE TIMP TOTAL: 2 ORE Această sesiune este una solicitantă, în cea mai mare parte la nivel conceptual, cuprinzând activităţi de „predare”. Cu toate acestea, presupune o interacţiune considerabilă cu participanţii şi un efort din partea acestora de a absorbi un material ce se poate dovedi nou şi dificil. Sesiunea a fost plasată în mod deliberat la sfârşitul modulului, deoarece, în felul acesta, participanţii au putut deja parcurge multe din elementele practice esenţiale înainte de a ajunge la această analiză teoretică. Ştim că avem atribuţii statutare cu privire la TRANSPARENŢĂ, decurgând din Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public şi Legea nr. 52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică, dar sunt acestea suficiente pentru a ne motiva? În mod tradiţional, combinaţia între prevederile din domeniul legislativ (regulamente, ordine) şi diverse stimulente este folosită pentru încercarea de a încuraja şi de a convinge oamenii să adopte diferite forme de comportament. Aceste abordări s-au dovedit eficiente în multe cazuri. Cu toate acestea, se recunoaşte tot mai mult că factorii culturali – atitudinile, valorile şi aspiraţiile noastre, precum şi conştiinţa de sine – determină, de asemenea, în mod semnificativ comportamentul nostru. Ştim că atingerea multor obiective, precum cele legate de realizările educaţionale, mobilitatea socială şi egalitatea de şanse, traiul sănătos, durabilitatea mediului sau dezvoltarea şi sprijinirea comunităţilor în dificultate, depind la fel de mult de atitudinile şi valorile sociale, pe cât depind de acţiunile administraţiei publice de a furniza investiţii şi oportunităţi sau prin adoptarea şi aplicarea unor legi. 5.1. CADRUL PENTRU SCHIMBAREA CULTURALĂ ŞI COMPORTAMENTALĂ TIMP: 20 MIN. Pentru a schimba felul în care lucrăm, alegerile şi deciziile pe care le facem cu privire la TRANSPARENŢĂ, trebuie să ne dezvoltăm o „mentalitate transparentă”. Această mentalitate poate fi creată doar printr-o cultură în care valorile, atitudinile şi comportamentele adecvate susţin dorinţa de a învăţa şi a dezvolta cunoştinţe, competenţe şi comportamente care vor duce la creşterea TRANSPARENŢEI în administraţia publică din România. În felul acesta, se promovează Buna Guvernare, se dezvoltă încrederea publicului în integritatea instituţiilor publice, iar economia şi comunităţile pot creşte în mod sănătos, democratic şi responsabil. Aşadar, cum ne putem schimba mentalitatea? Atitudinea noastră este predispoziţia faţă de orice situaţie sau grup de persoane. Acest lucru a fost învăţat în timp prin experienţele noastre. Atitudinea noastră este conectată la sistemul nostru de valori şi se manifestă prin felul în care ne comportăm faţă de alţii, în diverse situaţii. Acest

78

lucru poate fi vizibil în semnalele pe care le transmitem altora, de exemplu prin gesturile, interesul, zâmbetul, tonul vocii şi utilizarea anumitor cuvinte. Valorile noastre sunt credinţele cele mai adânc înrădăcinate pe care le avem despre principiile şi activităţile fundamentale ale vieţii. Valorile ne ghidează procesul de gândire şi sunt exprimate activ prin atitudinile şi comportamentele noastre. Prin urmare, se creează cicluri de comportamente care, în timp şi în urma experienţei, ne întăresc valorile şi ne adâncesc sau ne înăspresc atitudinile. Aceste cicluri pot fi schimbate doar prin dezvoltarea unei „conştiinţe de sine” şi prin încercarea conştientă de a ne schimba atitudinea în situaţii similare prin "practici de reflecţie". În calitate de funcţionari publici responsabili, de lideri şi factori de decizie, trebuie să înţelegem modalitatea în care comportamentele şi cultura pot fi schimbate în bine. Există 2 modele simple care pot ajuta la explicarea acestui aspect. 5.1.1. Modelul lui Betari Acest model simplu explică modul în care atitudinea noastră ne afectează comportamentul şi în cele din urmă, comportamentul celorlalţi. Din perspectivă interpersonală, acesta arată că atitudinile sunt „dobândite” şi nu „predate” de cineva. Formatorul îi poate întreba pe participanţi dacă ştiu ce este modelul lui Betari. Pe flipchart poate desena diagrama de mai jos:

Comportamentul meu

Atitudinea mea

Comportamentul tău

Atitudinea ta

Formatorul trebuie să descrie acest proces ca şi cum acesta poate fi pozitiv sau negativ, prin exemple practice: cazurile „personalizate” sunt deosebit de eficiente. Prin urmare, demonstrarea felului în care un incident poate fi escaladat fie în mod negativ datorită unor interacţiuni negative, fie pozitiv prin intervenţii pozitive, va avea un efect memorabil. Incidente precum oprirea în trafic de către poliţie în urma unei încălcări a unei norme rutiere sau încercarea de a restitui unui magazin bunurile însuşite necuvenit sunt, în general, tipuri de incidente utile pentru analizarea interacţiunilor pozitive şi negative.

79

5.1.2. Integrarea unor noi valori Există cinci etape majore legate de modul în care pot fi învăţate noi comportamente. Acestea sunt:

1. Primirea / Participarea – dorinţa de a afla 2. Răspunsul – aprecierea sau internalizarea 3. Valorizarea – acceptarea, angajamentul 4. Conceptualizarea / Organizarea – incorporarea într-un sistem de valori 5. Integrarea noului comportament în propriile valori – orientarea către acestea şi

identificarea cu ele Aceste teorii sunt utilizate pentru dezvoltarea de strategii şi modele în vederea redefinirii comportamentelor, schimbării atitudinilor şi revizuirii valorilor proprii. 5.1.3. Cadrul schimbării comportamentale Este necesar să se includă obiective de schimbare culturală în multe politici în cazul în care schimbarea comportamentală a indivizilor sau a societăţii reprezintă un rezultat cheie. Promovarea TRANSPARENŢEI este un bun astfel de exemplu. Modelul schimbării comportamentale prezintă o abordare pe care o putem avea pentru a angaja, educa, încuraja şi facilita schimbările comportamentale în cadrul propriilor organizaţii şi departamente şi în rândul partenerilor noştri cheie.

80

FACILITARE: Înlăturaţi barierele Furnizaţi informaţii Furnizaţi mijloace Educaţi, instruiţi, formaţi competenţe Furnizaţi alternative viabile Furnizaţi mijloace de control/proceduri solide

ÎNCURAJARE: Stimulente/constrângeri financiare (granturi şi taxe) Mecanisme de recunoaştere a performanţelor Aplicare amenzi, penalităţi

EXEMPLIFICARE: Conduceţi şi demonstraţi prin exemplul propriu Asiguraţi abordarea consecventă a politicilor şi a procedurilor

ANGAJARE: Acţiune comună Realizarea de parteneriate Reuniuni în vederea adoptării de decizii Contacte personale Campanii media Dezvoltarea unei reţele de interlocutori

81

Note în ajutorul formatorului pentru a explica modelul schimbării comportamentale.

• Utilizaţi în mod adecvat modelul schimbării comportamentale pentru a cataliza şi pentru

a produce schimbarea. • Elementele necesare se vor schimba în timp, pe măsură ce se înregistrează progrese şi se

schimbă condiţiile şi trebuie revizuite şi ajustate în funcţie de necesităţi pentru a asigura continuitatea procesului.

• Un exemplu de astfel de abordare în vederea schimbării valorilor, a atitudinilor şi a comportamentelor este reprezentată de campania anti-fumat: acum 40 de ani, fumatul era pe deplin acceptat şi nici măcar considerat ca fiind în mod deosebit „nesănătos”. Acum, fumatul este considerat drept periculos nu doar pentru fumători, ci şi pentru cei din jur şi a devenit practic inacceptabil din punct de vedere social în multe ţări. Acest lucru nu s-a produs de la sine:

o din perspectiva „Facilitării” informaţiile cu privire la consecinţele pentru sănătate ale fumatului sunt larg accesibile; se amenajează zone unde fumatul este interzis; s-au creat plasturi cu nicotină şi gumă de mestecat;

o din perspectiva „Angajării” s-au organizat campanii media; s-au realizat parteneriate între diferite grupuri de promovare a sănătăţii; s-au încheiat acorduri voluntare (eventual întărite prin legislaţie) cu companiile de producătoare de tutun; entuziaştii au fost neobosiţi în a promova stiluri de viaţă mai sănătoase;

o din perspectiva „Exemplificării” UE s-a mobilizat pentru a asigura iniţiativa şi a acţionat în mod coordonat, producând politici coerente la nivelul UE;

o din perspectiva „Încurajării” s-au utilizat o serie întreagă de constrângeri financiare, în special măriri ale taxelor, restricţii de marketing, reguli privind locurile unde este permis fumatul etc.

Toate acestea au fost realizate printr-un proces corelat, pe etape, pas cu pas, fiecare pas bazându-se pe pasul anterior. De exemplu, prin trecerea de la acorduri voluntare care limitau reclamele la ţigări, la acorduri mai stricte, până la regulamente din ce în ce mai dure şi acum la interziceri clare. Totuşi nu a existat un mare plan general predeterminat, mai degrabă fiecare pas a decurs din pasul precedent, după cum au permis condiţiile. 5.2. EXPLORAREA NECONCORDANŢEI DINTRE VALORI ŞI ACŢIUNE În calitate de funcţionari publici, trebuie să realizăm un program complex de angajare, educare, încurajare şi facilitare prin forţa exemplului, dacă se doreşte ca TRANSPARENŢA să devină o parte integrantă a administraţiei publice şi să aibă un impact pozitiv asupra contextului nostru social, economic şi de mediu. În mod normal, comportamentele pe care le afişăm ne reflectă atitudinile faţă de situaţii de muncă sau din viaţă şi valorile sau principiile conform cărora acţionăm. Cu toate acestea, comportamentul nostru este uneori în contrast evident cu aceste valori, fiind convinşi câteodată că acest comportament este justificat sau, în alte situaţii, simţindu-ne vinovaţi. În legătură cu valorile, atitudinile şi comportamentele noastre cu privire la TRANSPARENŢĂ, care sunt pozitive şi duc la progrese şi care sunt negative şi împiedică realizarea unor progrese?

82

Deşi unele din „problemele mari” sunt clar vizibile, este evident că o bună parte din public şi mulţi dintre noi nu avem o imagine foarte clară asupra TRANSPARENŢEI. Sistemele noastre actuale de valori ne pot permite să apreciem şi să ne simţim ataşaţi de principiile TRANSPARENŢEI, dar pot să nu fie suficient de puternice pentru a trece la acţiune. Pe când unii consideră TRANSPARENŢA ca un element important în clădirea unei societăţi drepte, corecte şi prospere şi o văd chiar ca pe o oportunitate pozitivă, alţii percep TRANSPARENŢA ca pe o povară nedorită şi chiar ca pe o ameninţare la adresa propriei organizaţii sau a modului obişnuit de a-şi îndeplini sarcinile. Aceste valori, atitudini şi percepţii reprezintă bariere clare în calea TRANSPARENŢEI. Cum putem identifica astfel de bariere? Cum putem găsi metode eficiente pentru a le depăşi? Ce acţiuni putem întreprinde pentru a le accentua pe cele pozitive şi elimina pe cele negative? Putem începe printr-o analiză a ceea ce putem numi „Neconcordanţa valori - acţiune” Aceasta este diferenţa dintre valorile noastre personale sau organizaţionale şi acţiunile pe care le întreprindem în realitate. Activitatea va arăta cum putem analiza barierele şi cum putem găsi căi constructive şi eficiente pentru a le depăşi, pe baza unei înţelegeri a fondului.

83

5.2.1. Activitate: NECONCORDANŢA VALORI – ACŢIUNE TIMP: 40 MIN. În grupuri de câte doi, analizaţi valorile, atitudinile şi comportamentele organizaţiei dumneavoastră cu privire la TRANSPARENŢĂ şi notaţi-le în tabelul de mai jos. Gândiţi-vă apoi la acţiuni care ar putea duce la depăşirea aspectelor negative şi care ar putea promova şi încuraja aspectele pozitive. Repetaţi procesul orientându-vă către valorile, atitudinile şi comportamentele individuale cu privire la TRANSPARENŢĂ, în cel de-al doilea tabel. Puteţi fi propriul cobai sau puteţi generaliza. Pentru a putea începe acest proces, un exemplu pozitiv şi unul negativ la nivel individual şi organizaţional au fost deja completate: Aşadar, o valoare pozitivă poate fi o primărie care este foarte mândră de ceea ce face. O astfel de valoare este o valoare pozitivă. O acţiune în vederea întăririi acelei valori pozitive ar putea fi asigurarea ca acţiunile primăriei reflectă cele mai înalte standarde. Dar mândria într-o primărie poate avea şi aspecte negative – precum refuzul de a recunoaşte neajunsurile sau aspectele negative. O acţiune de remediere ar putea fi încurajarea dialogului cu parteneri respectaţi, care vor „spune lucrurile aşa cum sunt”- O astfel de atitudine de mândrie din partea primăriei şi refuzul de a recunoaşte neajunsurile pot duce la comportamente negative – lipsa finanţării unui departament de plângeri pentru că primăria este perfectă şi nu primeşte nici o plângere! O acţiune pentru a remedia această situaţie ar putea fi promovarea conceptului de îmbunătăţire a serviciilor printr-un Centru de servicii pentru cetăţeni în locul unui „Departament pentru plângeri” convenţional. La nivel individual, o persoană poate avea valori foarte înalte cu privire la importanţa acordată onestităţii. Un aspect negativ al unor astfel de valori poate fi un cinism profund legat de existenţa oricărei forme de onestitate în viaţa publică! Ca aspect negativ, o astfel de atitudine individuală poate să nu fie nicicum legată de multe aspecte din viaţa profesională. Aceste persoane pot să nu aibă o contribuţie completă din cauza conflictului dintre valorile personale şi percepţia asupra realităţii exterioare. Un aspect pozitiv este insistenţa acestora de a respecta regulile. În mare, comportamentul individual este predispus la o mare rigiditate şi rezistenţă la schimbare. Unei astfel de persoane managerul va trebui să îi explice detaliat schimbările şi să asculte opiniile. În acelaşi timp, va trebui să insiste asupra adoptării unor schimbări bine gândite şi acceptarea valorificării contribuţiei individuale prin oferirea de stimulente. O altă acţiune pozitivă ar putea fi căutarea unui rol/funcţie/atribuţie care solicită standardele înalte ale persoanei şi în care aceste standarde vor fi respectate şi apreciate. Formatorul va aloca 30 de minute pentru această activitate şi va organiza o discuţie în grup a rezultatelor.

84

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 5.2.1 NECONCORDANŢA VALORI - ACŢIUNE LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL

Pozitivă

Negativă Acţiuni

Valori (credinţe adânc înrădăcinate)

Mândrie legată de funcţionarea primăriei

Asigurarea că acţiunile primăriei reflectă cele mai înalte standarde

Atitudini (abordări personalizate, pe baza experienţei)

Refuzul de a recunoaşte aspectele negative ale primăriei

Ascultarea partenerilor care vor „spune lucrurile aşa cum sunt”

Comportamente (ce facem în realitate)

Departament de plângeri subfinanţat: „Plângeri? Care plângeri?”

Promovarea conceptului de îmbunătăţire a serviciilor – nu un „Departament pentru plângeri”, ci un „Centru de servicii pentru cetăţeni”?

85

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 5.2.1 NECONCORDANŢA VALORI - ACŢIUNE LA NIVEL INDIVIDUAL

Pozitivă

Negativă Acţiuni

Valori (credinţe adânc înrădăcinate)

Credinţa în importanţa onestităţii

Scepticism legat de existenţa sau de posibilitatea existenţei onestităţii în viaţa publică

Atitudini (abordări personalizate, pe baza experienţei)

Insistenţa de a realiza în mod corect procedurile

Distanţare şi neangajare; rigiditate

Analiza atentă a schimbărilor, ascultarea obiecţiilor. Explicarea detaliată a schimbărilor şi recompensa (prin valorificarea contribuţiei) pentru orice schimbare pozitivă

Comportamente (ce facem în realitate)

Standarde private înalte (pot să nu fie pe deplin exprimate în muncă)

Rigiditate şi rezistenţă la schimbare

Căutarea unor modalităţi de valorificare a standardelor individuale ex.: prin acordarea unui rol/funcţie în care astfel de calităţi sunt esenţiale şi respectate – ex. Trezorierul clubului personalului

86

5.2.2. Activitate: ANALIZĂ SWOT TIMP: 1 ORĂ Informaţii generale SWOT este acronimul în limba engleză pentru „Puncte tari, Puncte slabe, Oportunităţi, Ameninţări”. Acesta reprezintă instrumentul de planificare utilizat pentru a înţelege Punctele tari, Punctele slabe, Oportunităţile şi Ameninţările cu privire la un proiect sau la activităţile unei organizaţii. Analiza presupune prezentarea obiectivelor organizaţiei sau ale proiectului şi identificarea factorilor interni sau externi care sunt favorabili sau defavorabili realizării acelor obiective. Modelul SWOT O analiză SWOT generează informaţii care contribuie la adaptarea obiectivelor, programelor şi capacităţilor unei organizaţii sau ale unui grup la mediul social şi politic în care activează. Prima fază a unui „SWOT” reprezintă doar o colectare de date – interpretarea urmează mai târziu. Puncte tari: elemente pozitive tangibile şi intangibile din interiorul unei organizaţii sau sub controlul acesteia. Care sunt domeniile pe care o organizaţie le-ar putea utiliza sau dezvolta mai mult? Puncte slabe: factori interni sub controlul organizaţiei care pot submina capacitatea unei organizaţii de a-şi îndeplini obiectivul dorit. Care sunt domeniile pe care o organizaţie le-ar putea îmbunătăţi? Oportunităţi: factori pozitivi din exterior care reprezintă motivul pentru care o organizaţie există şi se dezvoltă. Care sunt oportunităţile pe care le oferă mediul pentru propulsarea organizaţiei? Identificaţi-le în funcţie de „calendar” şi origini. Ameninţări: factori externi în afara controlului organizaţiei care ar putea supune activităţile sau operaţiunile organizaţiei unor riscuri. Organizaţia va avea de câştigat în urma unor planuri de intervenţie care să combată aceste riscuri în eventualitatea producerii lor. Clasificaţi-le în funcţie de gradul de pericol şi de probabilitate a apariţiei. Ţineţi cont de faptul că Punctele slabe şi Punctele tari sunt competenţe intrinseci (interne) care pot determina apariţia de valori sau bunuri sau lipsa acestora. Oportunităţile şi Ameninţările sunt factori externi, care nu sunt creaţi de organizaţie, ci apar ca rezultat al mediului extern.

Factori interni Puncte tari Puncte slabe Oportunităţi Ameninţări

Factori pozitivi

Factori externi

Factori negativi sau potenţial negativi

Analizaţi factorii identificaţi – acolo unde apar în mai multe zone, utilizaţi tabelul de mai jos ca agendă de acţiuni. Puncte tari Puncte slabe Oportunităţi

Profitaţi la maximum de acestea

Ce acţiune poate fi întreprinsă pentru ca acestea să poată fi depăşite?

Ameninţări

Restabilirea punctelor tari

Reorientare strategică necesară

87

În grupuri de câte doi, utilizând fişa de lucru, participanţii trebuie să analizeze lista punctelor tari, punctelor slabe, ameninţărilor şi a oportunităţilor legate de realizarea unor activităţi transparente la nivelul administraţii publice în cadrul propriei instituţii. Formatorul trebuie apoi să conducă o scurtă discuţie plenară privind constrângerile identificate şi să se concentreze pe acţiunile pozitive care pot fi identificate şi care pot fi abordate în mod realist, pe termen scurt şi mediu, precum şi să noteze ideile de dezvoltare pe termen lung. [Realizarea acestei analize SWOT poate să se sprijine şi pe notele făcute în activităţile din sesiunile precedente].

88

FOAIE DE LUCRU PENTRU ACTIVITATEA 5.2.2 Analiza SWOT: puncte tari, puncte slabe, ameninţări şi oportunităţi legate de realizarea unei administraţii publice transparente

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunităţi

Ameninţări

89

CONSOLIDARE ŞI ÎNCHEIERE TIMP: 15 MIN. Este important în acest moment să meditaţi/cugetaţi asupra acestui modul şi ceea ce reprezintă el pentru dumneavoastră. Vă rugăm să rezervaţi următoarele 10 minute pentru completarea notelor de reflecţie, după o reflecţie atentă în legătură cu ceea ce scrieţi. Reamintiţi-vă că acest modul este o parte cheie a procesului de schimbare a comportamentelor în guverne, ministere, primării şi alte autorităţi ale administraţiei publice, în lumea afacerilor şi în comunităţi. Înţelegând şi valorizând principiile transparenţei, veţi începe să identificaţi modalităţi de atingere a transparenţei şi de dezvoltare a Bunei Guvernări. Astfel, veţi dezvolta o gândire şi atitudini noi şi veţi contribui la eliminarea corupţiei. Acest lucru va fi în beneficiul nostru al tuturor, al copiilor noştri, pe termen scurt, mediu şi lung. Reflecţiile mele Ce am învăţat în acest modul şi cum pot începe să aplic aceste lucruri în rolul meu? Care sunt elementele despre care am descoperit că trebuie să aflu mai multe? Care sunt cunoştinţele şi competenţele pe care trebuie să le dezvolt? Ce schimbări pot apărea în comportamentul şi acţiunile mele ca rezultat al experienţei avute în cadrul acestei formări? La ce alte schimbări în comportamentul şi acţiunile mele trebuie să mă mai gândesc? Mult succes şi mulţumiri pentru atenţia şi efortul dumneavoastră!

90

Reproducerea parţială sau totală a materialului se face doar cu acordul Unităţii Centrale pentru Reforma Administraţiei Publice din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor

PROIECT DE TWINNING „Continuarea luptei împotriva corupţiei în administraţia publică"- RO/06/IB/JH/05 Editor: Ministerul Administraţiei şi Internelor prin UCRAP Bucureşti, Piaţa Revoluţiei nr 1 Data: noiembrie 2009 Acest pliant nu reprezintă neapărat poziţia oficială a Comisiei Europene. Partenerii din cadrul proiectului sunt singurii responsabili pentru informaţiile oferite în acest pliant. Orice reclamaţie cu privire la informaţia din această broşură poate fi făcută la adresa de mail: [email protected]

91

mailto:[email protected]

curs de formare final

Documents