COMUNICAREA MANAGERIAL n ntreprinderile agroalimentare

MANAGEMENTUL organizatiilor alimentareConf. univ. dr. Raluca Ignat MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR AGROALIMENTARE 1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat2Promovarea disciplinei:

50% examenul final10% din oficiu 5% prezena la cursuri5% prezena activ la seminarii20% implicare in activitatile planificate ale seminarului10% testul de la seminar

8. Metode decizionale n managementul organizaiilor alimentareConf. univ. dr. Raluca Ignat 8. Metode decizionale n managementul organizaiilor alimentare1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat4Cuprins: 8.1 Decizia 8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.1 Diagnosticul strategic al activitatii societatii8.2.2 Metoda Harvard de diagnosticare8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului intern al ntreprinderii8.3 Instrumente pentru procesul de luare a deciziei8.3.1 Brainstorming 8.3.2 Metoda celor ase plrii gnditoare ale lui de Bono8.1 Decizia 1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat5DECIZIA poate fi definit ca un proces raional de alegere a uneisoluii, a unei linii de aciune dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit rezultat (Fundtur i colab., Dicionar de management, pag. 80).

8.1 Decizia 1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat6Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puin urmtoarele elemente (Fundamentele managementului - Prof.univ.dr. Toader MOGA; Lect.univ.dr. Carmen Valentina RADULESCU):este privit ca un proces de alegere raional specific uman;se regsete n toate funciile managementului;reprezint actul final n stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager;integrarea unitii economice n mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care corespunde unei situaii de alegere;este un act de atragere, combinare i alocare a diverselor resurse n procesul de producie;este un act de mbinare a intereselor componenilor unitii economice;8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.1 Diagnosticul strategic al activitatii societatii 1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat7DIAGNOSTICUL STRATEGIC Diagnosticul domeniului financiar 1.1 Analiza dinamicii i structurii patrimoniului firmei 1.2 Analiza dinamicii i strcturii veniturilor i cheltuielilor 1.3 Analiza fondului de rulment 1.4 Analiza vitezei de circulaie a activelor circulenate 1.5 Analiza lichiditii i solvabilitii1.6 Analiza rentabilitii 1.7 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul financiar Diagnosticul domeniului comercial 2.1 Piaa2.2 Produsele2.3 Preul2.4 Furnizorii, beneficiarii i concurenii2.5 Activitatea promoional2.6 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul comercial 8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.1 Diagnosticul strategic al activitatii societatii 1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat8Diagnosticul domeniului tehnic i tehnologic 3.1 Amplasamentul SC AGROALIMENTARA SA 3.2 Cile de acces i mijloacele de transport 3.3 Resursele energetice i utilitile 3.4 Descrierea procesului de producie - Organizarea produciei - Echipamentele i procesele tehnologice - Capacitatea de producie - Calitatea produselor - ntreinerea i repararea utilajelor - Igiena i protecia muncii3.5 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul tehnic i tehnologic Diagnosticul domeniului resurselor umane 4.1 Structura i dinamica personalului 4.2 Remunerarea i motivarea personalului4.3 Productivitatea muncii4.4 Condiiile de munc4.5 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul resurselor umane Diagnosticul domeniului managementului 5.1 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul managementului 8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.2 Metoda Harvard de diagnosticare1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat9Specialitii reunii n cadrul colii de consultan Harvard sugereaz pentru prima dat un model procedural de diagnosticare a activitii nterprinderii n vederea elaborrii strategiei acesteia, cunoscut in literatura de specialitate sub denumirea Grila de diagnostic a colii Harvard sau modelul LCAG(dupa autorii si, profesorii Learned, Christensen. Andrews i Guth). Pe baza acestui model s-au conturat n anii urmtori:70, 80, 90 toate metodele clasice i moderne de diagnosticare strategic a activitii ntreprinderii.

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.2 Metoda Harvard de diagnosticare1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat10In concepia colii Harvard, se consider c strategia unei ntreprinderi este determinat n mod hotartor de trei factori:potenialul ntreprinderii;mediul n care este integrat ntreprinderea;persoanele care decid strategia nterprinderii8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.2 Metoda Harvard de diagnosticare1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat11Literatura de specialitate evideniaz dou merite semnificative ale grilei de diagnostic a colii Harvard.n primul rnd, logica de abordare propus prin acest model poate fi aplicat n diferite domenii de activitate i n orice context al diagnosticrii strategice. Pe aceast baz poate fi explicat larga sa difuzare ca model de referin n toate demersurile strategice.n al doilea rnd, modelul asigur realizarea unei bune coerene ntre cei trei factori care sunt prezentai pentru prima oar ca fiind eseniali pentru formularea corespunztoare a unei strategii economice a ntreprinderii.Dezavantajul principal al acestei metode const n faptul c ea nu indic modul n care se pot valorifica concluziile analizei, n vederea formulrii strategiei economice a ntreprinderii. Dup cum apreciaz teoreticienii si utilizatorii acestui model, prin intermediul lui nu se realizeaz reflecia strategic propriu-zis ci doar se asigur elementele necesare pentru alimentarea acesteia.n acelasi timp, grila de diagnostic a Scolii Harvard corespunde condiiilor existente n mediul concurenial al anilor 60, condiii care s-au modificat esenial n deceniile urmtoare ale secolului XX. Acest fapt a impus elaborarea unor noi modele de diagnosticare strategic.8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului intern al ntreprinderii1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat12Nr.crt.Factori externiKjNj Kj * NjOportuniti ale mediului1,00x2,80Creterea cererii pe piaa intern0,2040,80Extinderea pieii de desfacere0,2020,40Folosirea unor noi reele de distribuie0,2530,75Diversificarea produselor0,1010,10Sporirea posibilitilor de export0,2530,75Apariia unor materii prime de calitate Preuri convenabile la materii prime Ameninrile mediului 1,00x2,40Scderea puterii de cumprare0,2030,60Pericolul unor produse de substituie0,2520,50Apariia unor noi competitori0,2030,60Activitatea promoional a firmelor concurente0,1520,30Scderea preurilor de vnzare0,2020,40Extinderea autoconsumuluiPresiuni din partea unor grupuri de productoriPresiuni din partea produselor importateTehnologii performante promovate de competitoriAnsamblul sistemului 1,00x2,64Oportuniti0,602,801,68Ameninri 0,402,400,96Kj= coeficientul de importan; Nj= nota de evaluare 8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului intern al ntreprinderii1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat13Nota reflect capacitatea societii de a rspunde cerinelor de valorificare a oportunitilor i de evitare a ameninrilor. Oportunitatea = mprejurarea specific ntreprinderii care, atunci cnd este combinat cu o anumit reacie din partea societii, genereaz rezultate favorabile n activitatea sa. Oportunitile pot proveni din domeniu:EconomicSocialPoliticTehnologicEtcOportunitile sunt evaluate dup:Gradul lor de atractivitate care genereaz efecte favorabile prin punerea lor n valoare;Probabilitate de succesMsura n care se asigur concordana ntre factorii interni care caracterizeaz potenialul societii analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv. Raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii care caracterizeaz potenialul societii analizate i cei care definesc potenialul societilor concurente.

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului intern al ntreprinderii1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat14Matricea de evaluarea a factorilor externi (MEFE)Pentru detalierea diagnosticrii mediului n care funcioneaz ntreprinderea, se poate folosi, conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei, matricea de evaluare a factorilor externi MEFE. n cadrul acesteia, fiecrui factor de caracterizare a mediului i se ataeaz un coeficient de importan - Ki - i o not de evaluare - Ni - de la 1 la 4.Privit sub raportul tendinei de evoluie a mediului n special, a celui concurenial, factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. n aceste condiii, notele acordate reflect capacitatea ntreprinderii analizate, de a rspunde la cerina de valorificare a oportunitilor i de evitare a pericolelor mediului n care aceasta opereaz. Astfel, cu ct nota propus este mai mare, cu att ntreprinderea are posibiliti ridicate de a reaciona n timp util la oportunitile i ameninrile corespunztoare factorului extern evaluat. Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului, se stabilete puterea global extern a firmei PGEF - att pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaie similar cu cea a puterii globale interne a firmei.

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului intern al ntreprinderii1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat15Probabilitate de succesGradul de atractivitateRSRabScdMatricea oportunitilor mediului:Cadranul a: Oportuniti majoreValorificarea lor conduce la efecte favorabile pentru societateCadranul d:Oportuniti minime cu probabiliti de succes i atractivitate sczuteNu au o importna deosebit pentru elaborarea strategiei, totui nu trebuie neglijatePosibil utile ieire din anumite situaii, fie valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile de aceast conjunctur, eventual schimbare a lorCadranele c, b:Societate: valorificate dac pot aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului intern al ntreprinderii1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat16Probabilitate de apariieGrad de seriozitateRSRefSghAmeninri ale mediului: Primejdia ce poate aprea urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care, n lips unei reacii de contracarare sau aprare din partea societii va provoca daune activitii acesteia.

Evaluarea ameninrilor: Gradul de seriozitateProbabilitatea de apariie8.2 Metode de diagnosticare a activitatii 8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului intern al ntreprinderii1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat17Cadranul e: Ameninri majore grad de seriozitate i probabilitate de apariie ridicat Societatea: msuri posibile de contracarare sau de aprare nainte de ase produce

Cadranul h: Ameninri minime grad de seriozitate i probabilitate de apariie sczuteSocietatea: s le menin sub control pentru a evita agravarea influenei

Cadranele g, f: Societatea urmrete cu atenie deoarece pot atinge un nivel alarmant Se pot combina oportuniti majore sau minore cu ameninri majore sau minore.

! Identic se elaboreaza si matricea de evaluare a mediului intern al organizatiei alimentare.

8.3 Instrumente pentru procesul de luare a deciziei1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat188.3.1 BrainstormingEste un instrument managerial utilizat pentru rezolvarea creativ a unor probleme. Combin o abordare informal a unei probleme cu elemente de gndire lateral. Este recomandabil utilizarea acestei metode pentru momentul cnd se dorete gsirea unor soluii creative unor situaii ordinare sau extraordinare ale activitii ntreprinderilor agroalimentare.

A fost folosit pentru prima dat de ctre Alex Osborne n 1950, directorul de advertising al Madison Avenue i de atunci a fost utilizat cu succes n practic n diferite domenii. Deopotriv, a constituit obiectul cercetrii multor studii i demersuri tiinifice.

8.3 Instrumente pentru procesul de luare a deciziei1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat198.3.1 BrainstormingElemente importante:n timpul braistorming-ului nu se critic prerea unui coechipier;Pe durata desfurrii acestuia, se pstreaz o atmosfer relaxat;Ideile formulate se vor critica/judeca la sfritul sesiunii;Ideile pot fi orict de provocatoare i de ndeprtate de problema principal.

8.3 Instrumente pentru procesul de luare a deciziei1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat208.3.1 BrainstormingMetodologie pentru utilizarea Brainstormingului:gsirea unui spaiu potrivit pentru desfurarea Braistormingului;desemnarea unei persoane care s noteze toate ideile formulate de ctre participani pe flipchart, whiteboard, calculator cu proiector etc, i care s fie coordonatorul evenimentului;utilizarea unui moment de spargere a gheii pentru a relaxa atmosfera;prezentarea clar a ideii ce se dezbate i specificarea cerinelor ce trebuie ndeplinite;acordarea unui timp de gndire suficient;acordarea ansei egale de exprimare a ideilor de ctre fiecare participant;ncurajarea participanilor de a construi idei pe baza ideilor exprimate de ctre ceilali participani;ncurajarea participrii la procesul creativ a tuturor celor prezeni.

8.2 Instrumente pentru procesul de luare a deciziei1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat218.3.2 Metoda celor ase plrii gnditoare ale lui de BonoMetod creativ de a pune n discuie o problem ce se poate aborda din prisma gndirii creative, a soluionrii bazate pe inventivitate. Eduard de Bono, originar din Malta, cu studii la St. Edwards College, liceniat n medicin de la Royal University of Malta, cu titlul de doctor n drept, este printele gndirii laterale, cel ce a reuit s impun predarea ca obiect de studiu a gndirii creative.

Cele ase plrii gnditoare este o metod de modern de rezolvare creativ a problemelor dintr-o ntreprindere i care sunt abordate din unghiuri diferite.

8.3 Instrumente pentru procesul de luare a deciziei1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat228.3.2 Metoda celor ase plrii gnditoare ale lui de BonoMetodologie de lucru: Metoda celor ase plrii presupune ca fiecare persoan participant s gndeasc n ase feluri diferite. Aadar, fiecare membru al echipei trebuie s poarte fiecare dintre cele ase plrii gnditoare, astfel nct toi membrii echipei s poarte n acelai timp aceeai plrie. n momentul n care participantul poart o anumit plrie trebuie s abordeze respectiva problem din aceea perspectiv. De aceea, cele ase plrii gnditoare nu se refer la oameni diferii, ci la moduri de gndire diferite.

8.3 Instrumente pentru procesul de luare a deciziei1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat238.3.2 Metoda celor ase plrii gnditoare ale lui de BonoCele ase plrii sunt:

Plria albFapte i informaii exacteAtunci cnd se poart aceast plrie, trebuie s se prezinte date exacte, statistici, raportri care s fie disponibile sau necesare. Plria roieTriri i sentimenteCnd un participant poart aceast plrie el este intuitiv, emoional, furios i ptima.Plria galbenOptimism i pozitivismAceasta eprezint abordarea problemei ntr-un mod optimist, este o plrie a speranei. Plria neagrPrecauieAceasta sugereaz punctele slabe ale problemei, ea fiind plria criticilor i precauiei.Plria verdeIdei noiCnd o persoan poart aceast plrie, atunci ea este creativ, deschis la provocri, inovatoare.Plria albastrImaginea de ansambluAceasta vizeaz procesul gndirii i folosete celelalte plrii.8.2 Instrumente pentru procesul de luare a deciziei1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat248.2.2 Metoda celor ase plrii gnditoare ale lui de BonoCele ase plrii sunt:

Plria albFapte i informaii exacteAtunci cnd se poart aceast plrie, trebuie s se prezinte date exacte, statistici, raportri care s fie disponibile sau necesare. Plria roieTriri i sentimenteCnd un participant poart aceast plrie el este intuitiv, emoional, furios i ptima.Plria galbenOptimism i pozitivismAceasta eprezint abordarea problemei ntr-un mod optimist, este o plrie a speranei. Plria neagrPrecauieAceasta sugereaz punctele slabe ale problemei, ea fiind plria criticilor i precauiei.Plria verdeIdei noiCnd o persoan poart aceast plrie, atunci ea este creativ, deschis la provocri, inovatoare.Plria albastrImaginea de ansambluAceasta vizeaz procesul gndirii i folosete celelalte plrii.V solicit feedback!1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat25ntrebri?

Bibliografie:1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat26Fundamentele managementului- Prof.univ.dr. Toader MOGA; Lect.univ.dr. Carmen Valentina RADULESCUhttp://www.mindtools.com/

MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR ALIMNETARE1/3/2015Conf. univ. dr. Raluca Ignat27Conf. univ. dr. Raluca IgnatDepartamentul Economia Agroalimentar i a MediuluiFacultatea Economia Agroalimentar i a Mediului raluca.ignat@ase.ro