curs 3.pdf

43

Structuri organizatorice. Sistemele de conducere al unei organizaii este definit ca fiind totalitatea

componentelor i a relaiilor dintre acestea, structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se desfoar procesele de conducere a activitii organizaiei n vederea atingerii obiectivelor majore prestabilite.

Poate fi structurat n: - subsistem decizional sau conductor - subsistem operaional sau condus - subsistem informaional sau de legtur Cele trei subsisteme se suprapun peste structura organizatoric, primele doua

regsindu-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar cel de-al III-lea asigurnd legturile uniforme necesare att de-a lungul liniilor ierarhice ct i ntre diferite structuri de pe un acelai nivel ierarhic.

Sistemul organizaional al firmei const n anasamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vedrea realizrii obiectivelor previzionate.

Structura organizatoric i sistemul informaional definesc latura constructiv a sistemului de conducere concretizat n structura de conducere a organizaiei. Subsistemul decizional i exercit aciunea asupra celui operaional prin intermediul deciziilor al cror ansamblu definesc esena procesului de conducere definind astfel latura funcional a sistemului de conducere.

Structura organizatoric este definit de totalitatea persoanelor i compartimentelor din organizaie, modul n care acestea sunt integrate ntr-o configuraie coerent precum i de totalitatea relaiilor dintre acestea.

Structura organizaional integreaz deci ntr-un ansamblu unitar i coerent elementele umane ale organizaiei i este precizat n mod explicit prin documente specifice cum ar fi: regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) descrieri ale posturilor i proceduri sau instruciuni de lucru.

Structura organizaional cuprinde dou mari pri: structura organizatoric de management(funcional), i structura organizatoric de producie (operaional).

Structura organizatoric de management(funcional): reunete ansamblul posturilor de management, compartimentelor funcionale,i relaiile organizatorice astfel constituite nct s se asigure condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i proceselor de execuie.

Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz totalitatea posturilor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor care intr n obiectul de activitatea al organizaiei economice.

Imaginea grafic a structurii organizatorice se numete organigram. Elementele de baz ale structurii organizatorice 1. Funcia reprezint totalitatea atribuiilor omogene din punct de vedere al

naturii i complexitii lor atribuite n mod periodic i organizate unui membru al organizaiei. Definirea unei funcii nseamn precizarea tuturor elementelor care condiioneaz ndeplinirea ei: rolul, sarcinile, responsabilitile, autoritatea i legturile

n funcie de aceste elemente funciile pot fi grupate n:

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

44

- funcia de conducere cu o sfer larg de responsabiliti i autoritate i care implic activiti de coordonare a activitilor sau sarcinilor altor angajai.

- funcii de execuie cu responsabiliti i autoritate limitat fr sarcini de coordonare i restrnse doar la executarea unor lucrri, a unor sarcini de munc sau la rezolvarea unor probleme.

2. Postul reprezint particularizarea unei funcii la un loc de munc i caracteristicile titularului ce-l ocup. Reprezint cea mai simpl subdiviziune structural; ns postul nu trebuie tratat numai ca o simpl component structural ci i ca o modalitate de personalizare a fiecrui loc de munc. Din aceste considerente fia postului include pe lng descrierea postului i cerinele postului respectiv care se refer la studiile, experiena i calitile personale necesare ocupantului postului pentru a ndeplini la nivel optim atribuiile ce i se stabilesc.

3. Aria de control sau numrul de subordonai direct ai uni manager (ponderea ierarhic) este un element influenat de natura i complexitatea sarcinilor de munc, de nivelul de competen al angajailor i de gradul de delegare a autoritii i responsabilitilor. Este un parametru care variaz att pe vertical, respectiv crete pe msur ce coboar nivelele ierarhice ca urmare a simplificrii sarcinilor de munc i creterii rapiditii acesteia ct i pe orizontal fiind mai mare n compartimentele n care devin preponderente activiti de rutin.

4. Compartimentele - reprezint componente organizatorice formate dintr-un anumit numr de angajai subordonai unei autoriti unice care execut permanent activiti precis determinante. Pot fi difereniate n raport cu mai multe criterii:

1) n funcie de activitile specifice ndeplinite : compartimente de proiectare, de pregtire, programare i urmrire a produciei, compartiment de aprovizionare, de vnzri, de personal (resurse umane), de asigurare a calitii.

2) n funcie de categoria de activitate ntlnim compartimente corespunztoare funciilor ntreprinderii.

3) n funcie de mediul de participare la aciuni : compartiment de conducere, de stat major sau de execuie.

4) n funcie de modul de executare a autoritii pot exista compartimente ierarhice cu autoritate delegat asupra personalelor i compartimente funcionale cu autoriti delegat asupra autoritilor.

5. Nivele ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de unitatea suprem de conducere a organizaiei, conductorii sau managerii diferitelor compartimente de munc situai pe aceeai linie ierarhic. Numrul de nivele ierarhice este influenat de: dimensiunea organizaiei, diversitatea activitilor i sarcinilor de munc, tipul i competena managerilor din organizaie.

6. Relaiile reprezint contactele ce se stabilesc ntre funcii i compartimentele din organizaie n procesul desfurrii activitii acesteia. Pot fi clasificate n:

- relaii de autoritate care sunt relaii formate, obligatorii i care la rndul lor pot fi : ierarhice, funcionale sau de stat major

- relaii de colaborare care sunt preponderent informale generate n mod spontan de diferite nevoi aprute pe parcursul desfurrii activitii.

- relaii de control care pot fi formale i informale i pot avea ca obiect activitatea unor persoane sau realizrile unor grupuri de munc sau compartimente

7.Activitile - reprezint ansambluri de atribuii coerente i interdependente grupate pe baza rolului pe care l au n ansamblu organizaiei. Analiza activitilor necesare a fi realizate de organizaie pentru atingerea obiectivelor acesteia are ca rezultat formarea de compartimente specializate care au scopul de a realiza obiective


45

specifice al cror ansamblu s conduc la atingerea obiectivelor organizaionale majore.

Atribuia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate i care implic o anumit responsabilitate privind ndeplinirea la termen a acestor sarcini i la un nivel calitativ predefinit.

Sarcina constituie cea mai mic unitate de munc individual i reprezint o aciune clar formal orientat spre realizarea unui obiectiv precis i care se desfoar dup o procedur anterior stabilit.

Responsabilitatea descrie latura atitudinal a atribuiei si reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuia respectiv.

Competena este capacitatea unei persoane de a ndeplini n mod corespunztor o atribuie sau o sarcin i are 2 componente:

a) o competen acordat (autoritatea) i poate fi definit prin acte legislative prin documente ale organizaiei sau prin decizii ale managerului organizaional.

b) Competena intrisec a persoanei = cunotine + abiliti + experien Autoritatea definete dreptul de a lua decizii de a da dispoziii ordine sau

comenzi i de a determina anumite cursuri de aciune n concordan cu deciziile luate.

Conceptul de autoritate este strns legat de conceptele de influen i putere. Influena este schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane

sau a unui grup de persoane. Poate fi pozitiv dac schimbarea se produce n sensul dorit de ctre care exercit influena sau negativ dac schimbarea se produce n sens invers.

Puterea definete capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a produce schimbarea dorit n atitudinea unei persoane sau a unui grup de persoane.

Se pot distinge urmtoarele tipuri de putere. - puterea legitim sau puterea formal - puterea de referin sau puterea de model - puterea de competen - puterea de recompensare (stimulare) - puterea coercitiv (are pedepse)


46

Etapele de elaborare a structurii organizatorice A. Analiza urmtoarelor aspecte: 1. Obiectivele organizaiei 2. Principalele caracteristici ale organizaiei: profil de activitate, dimensiune,

tipul i complexitatea produciei, amplasarea teritorial a subunitilor i disponibilitatea calitativ i cantitativ a resurselor umane

3. Forele exercitate de mediul nconjurtor B. Definirea n funcie de obiectivele stabilite a activitii necesare

ndeplinirii acestora i detalierea coninutului activitii respective. C. Determinarea rolului de munc specializat necesar pentru fiecare

activitate n parte i crearea compartimentelor care s realizeze gama de activiti pe care trebuie s se desfoare organizaia pentru atingerea obiectivelor sale.

D. Stabilirea propriu-zis a structurii care const n alegerea sau definirea variantei de structur organizatoric considerat a fi cea mai adecvat particularitilor organizaiei respectiv dispunerea compartimentelor ntr-o anumit configuraie i definirea legturilor i relaiilor dintre acestea.

E. Evaluarea din punct de vedere constuctiv i funcional a structurii alese, etap care poate nsemna iniierea unui proces de mbuntire a acestei structuri, proces ce poate fi iterativ n funcie de evoluia mediului intern i extern.

Alegerea variantei de structur organizatoric poate avea la baz urmtoarele dou principii:

1) un principiu funcional care implic stabilirea diviziunilor structurale astfel nct acestea sa fie specializare n realizarea unei activiti sau grupe de activiti relativ identice.

2) principiul al obiectivelor care implic stabilirea diviziunilor structurale n raport cu obiectivele crora le este subordonat activitatea acestora. n acest caz diviziunile structurale au un grad de autonomie mai mare dat de gama larg de activiti pe care trebuie s le desfoare pentru atingerea obiectivelor

Exemple: a) organizarea pe produs n care fiecare diviziune este responsabil pentru

realizarea unui produs sau a unei grupe de produse similare. b) organizarea pe zone geografice care implic o grupare zonal a activitilor

n funcie de amplasarea facilitilor. c) organizarea pe procese similar cu organizarea pe produs numai c

focalizarea se face n acest caz pe diferite procese sau grupe de procese similare. d) organizarea pe clieni implic o focalizare fie asupra tipului clientului, fie

asupra tipului produsului sau serviciului oferit Tipuri de structuri organizaionale Structura funcional

Acest tip de structur organizatoric (fig. 1) poate fi utilizat, cu bune rezultate, n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile "cheie" sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie.

Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale, datorit


47

pregtirii lor:

- au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei; - nu vorbesc, de regul acelai "limbaj", subevalund alte domenii i strategii; - tind s fie preocupai numai de propriul "imperiu", promovndu-i propriile

interese; se creeaz astfel, aa-numit "viziune tunel", n care raionamentele de genul "ce este mai bine pentru firm " sunt nlocuite cu cele de forma "ce este mai bine pentru sectorul de activitate de care rspund";

- apar o serie de conflicte ntre managerii pe funcii ale ntreprinderii (producie, comercial, financiar-contabil), directorul general trebuind s consume o mare parte din timpul su pentru soluionarea diferendurilor ce apar n mod frecvent.

Avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale AVANTAJE DEZAVANTAJE

1. Permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor. 2. Este bine adaptat problematicii firmelor cu o singura afacere. 3. Permite realizarea unei legturi strnse cu strategia prin desemnarea activitailor "cheie" ca departamente funcionale. 4. Permite dezvoltarea funcional bazat pe competene distincte.

1. Pune probleme de coordonare 2. Poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii. 3. Poate provoca superspecializarea si managementul limitat, ngust. 4. Blocheaz dezvoltarea managerilor cu experien transfuncional pentru ca scara promovrii este limitat la cteva domenii funcionale. 5. Trimite responsabilitatea profitului/pierderilor ctre vrful structurii

DIRECTOR GENERAL

Plan - dezvoltare

e

Director tehnic

Director comercial

Oficiul juridic

Director financiar-contabil

Director de

personal

Aprovizionare

Vnzri Reclam Marketing Depozite

Cercetare-dezv.

Producie Investiii

C.T.C.

Relaii de munc

nvmnt

Salarizare

Financiar

Contabilitate

Preuri

Personal

FIG. 1


48

5. Permite folosirea nvrii / experienei asociate cu specializarea funcional 6. Este eficient acolo unde activitaile / scopurile sunt de rutin i cu grad mare de repetabilitate. 7. Simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a personalului din fiecare compartiment.

organizatorice. 6. Pentru specialitii funcionali, importana problemelor pentru aria lor funcional este prioritar fa de importana problemelor pentru firm. 7. Miopia functional lucreaz adesea mpotriva relaiilor de conducere, a cooperrii i a adaptrii prin schimbare. 8. Favorizeaz centralizarea excesiv.

Structura geografic

Acest tip de structur (fig. 2) este specific firmelor cu o scar larg de activitate, a cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta. Structura geografic este aplicat n companiile de energie electric, ciment, lanurile de restaurante sau unele activiti de pot i telecomunicaii. De exemplu, Pfiyer International are fabrici n 27 de ri i vinde n peste 100 ri produse farmaceutice, agricole, chimice i petrochimice; zece manageri ai ariilor geografice rspund direct fa de preedintele companiei i exercit supervizarea managerilor pe ri.

Responsabilitile fiecrui manager de arie geografic vizeaz planific dezvoltarea i conducerea afacerilor strine n concordan cu politicile i obiectivele strategice ale firmei. Managerii pe ri au responsabilitatea obinerii profitului.

Servicii funcionale: - finane-contabilitate - personal - marketing - juridic - cercetare-dezvoltare

Director zona geografic B

Director zona geografic A

Director zona geografic C

Director zona geografic D

Servicii funcionale: - personal - contabilitate - servicii consumatori

DIRECTOR GENERAL

FIG. 2

Producie

Inginerie

Marketing


49

Avantaje i dezavantaje ale structurii geografice

AVANTAJE DEZAVANTAJE 1. Permite adaptarea strategiei la necesitile fiecrei ri / zona geografic. 2. Delegarea responsabilitii profitului/pierderilor ctre cel mai de jos nivel strategic. 3. Perfecionarea coordonrii funcionale cu cerinele pieei. 4. Avantaje pentru economia operaiunilor locale.

1. Dificulti serioase n meninerea imaginii i reputaiei de la o arie la alta, cnd managerii exercit o autoritate puternic. 2. Poate duce o dublare a personalului funcional la nivel de firma i zone geografice.

STRUCTURA PE UNITII DESCENTRALIZATE DE PROFIT (DIVIZII) Structura pe uniti descentralizate de profit presupune gruparea activitailor pe afaceri i linii de producie. Acest tip de structur, folosit pentru prima dat de ctre Du Pont i General Motors n anul 1920, este aplicat n prezent n peste 60% din firmele americane mari. Separarea afacerilor / diviziilor de producie a fost necesar pentru c diversificarea produciei a fcut activitatea managerilor specializai deosebit de complex.

Acest tip de structur (fig 3) permite implementarea strategic prin greul activitilor-cheie mpreun cu alte afaceri sub acelai acoperi funcional. Crearea unitilor separate de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul fiecrei divizii. Prin urmare, crete libertatea n a formula i implementa cei adecvat strategie de afaceri, asigurnd motivaia i contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unitate acioneaz ca un centru de profit.

Compartimente Compartimente Compartimente

funcionale funcionale funcionale

DIRECTOR GENERAL

Servicii funcionale: - cercetare-dezvoltare - finane-contabilitate - personal - marketing - juridic

DIRECTOR PRODUSUL B

DIRECTOR PRODUSUL A

DIRECTOR PRODUSUL C

FIG. 3


50

Descentralizarea unitilor de profit poate crea adesea serioase probleme pe firm, deoarece nu exist nici un mecanism pentru coordonarea strategic prin activitile care traverseaz mai multe divizii. Datorit acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategic.

Avantaje si dezavantaje ale structurii pe unitai descentralizate de afaceri

AVANTAJE DEZAVANTAJE 1. Ofer o descentralizare logic i inteligent a responsabilitilor i o delegare a autoritii n organizaiile diversificate. 2. Permite evidenierea i raportarea fiecrei strategii la nivel de afaceri n raport cu propria evoluie. 3. Permite fiecrei uniti descentralizate de profit s se organizeze n jurul activitilor cheie proprii i a cerinelor funcionale. 4. Pune n mod clar responsabilitatea profiturilor/pierderilor pe manageri ai unitii descentralizate de profit. Profitabilitatea pe divizii fiind clar, firma poate aloca eficient resursele pe divizii, avnd rolul de investitor sau bancher.

1. Poate duce la o dublare costisitoare a personalului funcional la nivel de firm i uniti descentralizate de profit. 2. Poate duce la o excesiv rivalitate ntre divizii. 3. Autonomia afacerilor/ diviziilor limiteaz coordonarea, blocnd unele scopuri i obiective strategice. 4. Managementul firmei devine puternic dependent de afacerile unitilor descentralizate de profit. 5. Poate duce la distorsionarea informaiilor ctre vrful piramidei ierarhice. 6. Maximizarea rezultatelor pe termen scurt n detrimentul celor pe termen lung prin reducerea cheltuielilor pentru cercetare - dezvoltare, marketing. 7. Poate duce la competiia pentru resurse ntre diviziile aceleeai firme. 8. Este posibil transferul de preuri ntre divizii.

STRUCTURA PE UNITI STRATEGICE DE AFACERI O astfel de organizare structural permite reunirea diviziilor (unitile

descentralizate de profit) n grupuri mai mari, numite uniti strategice de afaceri, pe baza unor considerente strategice ale firmei (fig.4). ntruct coordonarea activitii unei uniti strategice de afaceri se asigur de ctre un manager superior (vicepreedinte, director general adjunct), este posibil planificarea strategic a diviziilor care deservesc acelai grup de clieni, ce au un anumit specific al activitii de producie i comercializare sau servesc la realizarea acelorai obiective strategice ale firmei.

Structura pe uniti strategice de afaceri a fost aplicat pentru prima dat la General Electric, unde cele 190 de divizii diversificate au fost grupate n 43 uniti strategice de afaceri care, la rndul lor, au format ase sectoare. La General Foods, n


51

prezent o divizie a lui Philip Moris, unitile strategice de afaceri au fost grupate pe linii de producie. Mai trziu, acestea au fost regrupate pe segmente de meniu

Uniti descentralizate Uniti descentralizate Uniti descentralizate

de profit de profit de profit

Avantaje i dezavantaje ale structurii pe uniti strategice de afaceri AVANTAJE DEZAVANTAJE

1. Permite o organizare strategic relevant pe uniti de afaceri n cazul companiilor diversificate. 2. Faciliteaz coordonarea. 3. Asigur o mai mare coeziune ntre noile iniiative strategice ale firmei i cele tradiionale. 4. Permite planificarea strategic i corelarea cu obiectivele firmei. 5. Permite alocarea resurselor firmei spre domeniile cu cea mai mare profitabilitate.

1. Este posibil ca definirea i gruparea n uniti strategice de afaceri s fie arbitrar, servind numai unor scopuri administrative. 2. Unitile strategice de afaceri pot fi miopic orientate spre direciile viitoare prioritare. 3. Duce la creterea numrului de niveluri ierarhice. 4. Pot apare interferene ntre autoritatea efului executiv, a grupului de vice-preedini i a conductorilor de la nivelul unitilor strategice de afaceri. 5. Coordonarea strategic este foarte puternic.

DIRECTOR GENERAL

Servicii funcionale: - cercetare-dezvoltare - finane-contabilitate - personal - marketing - juridic

Vicepreedinte Unitate strategica de profit 2

Vicepreedinte Unitate strategica de profit 1 Vicepreedinte

Unitate strategica de profit 3

FIG. 4


52

Structura matriceal

Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou sau mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor si recompenselor salariailor (fig. 5 si 6). n esena, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului dintre strategic si prioritaile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modaliti de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clieni, tehnologii sau linii de afaceri.

n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile funcionale formeaz un grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (celula a matricei). Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe linie de produs sau proiect, ct i fa de managerul compartimentului funcional. n felul acesta, se creeaz un nou tip de climat organizaional, n care principiul unitii de comand nu mai este respectat, datorit existenei mai multor "efi direci" i a mai multor canale de raportare.

Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, funcionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la o perioada la alta, n funcie de prioritile firmei. n unele cazuri (General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Boeing, Dow Chemical), organizarea matriceal se limiteaz la o anumit poriune a structurii organizatorice sau la unele funcii mai importante ale firmei.

ntruct o astfel de structur are un caracter complex, pot apare i unele confuzii, managerilor inferiori si executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat.

Director General

Manageri pe afacere/produs/proiect

Director comercial

(marketing)

Director finane

Direcor producie

Director personal

Manageri afacere/produs/proiect

1


2

Cercetare-dezvoltare, marketing, producie, bugete, financiare i personal referitoare la afacerea/produsul

/proiectul 1

Cercetare-dezvoltare, marketing, producie, bugete, financiare i personal referitoare la afacerea/produsul

/proiectul 2

FIG. 5


53

Avantaje i dezavantaje ale structurii matriceale AVANTAJE DEZAVANTAJE

1. Permite acordarea unei atenii formalizate pentru fiecare dimensiune a prioritilor strategice. 2. Face posibil verificarea i balansarea diferitelor puncte de vedere competitive. 3. Faciliteaz diversificarea companiilor pe baza elementelor strategice. 4. Promoveaz luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru firm, considerat ca un tot unitar. 5. ncurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea activitilor strategice.

1. Relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte complexe. 2. Este dificil de meninut balana ntre cele dou sau mai multe linii de autoritate. 3. Pot apare conflicte ntre managerii diferitelor linii de autoritate. 4. Este posibil apariia unor decizii contradictorii. 5. Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, n raport cu importana obiectivelor strategice.

Director General

Director comercial

Director finane

Direcor producie

Director personal


1


2


3

Specialiti funcionali












FIG. 6


54

Structura de tip conglomerat Adesea, marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz o structur de

tip conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire a designului structural (fig. 7).

Principalul avantaj al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea organizrii la specificul activitii fiecrei uniti componente.


55

PREEDINTE

PERSONAL LA NIVEL DE CORPORAIE

1 2 3

DIVIZIA ULEIURI Structur funcional

DIVIZIA DE PRODUSE FARMATEUTICE

Structur pe produse

DIVIZIA DE MASE PLASTICE Structur matriceal

Fig. 7


56

Perfecionarea structurii organizaionale a) Nevoia schimbrii structurii organizaionale Factorii generatori de schimbare a structurii organizatorice pot proveni att din cadrul organizaiei, ct

i din mediul n care aceasta evolueaz. Privite din prisma interiorului organizaiei, situaiile cele mai frecvente care cer schimbarea structurii

organizatorice sunt: - Adoptarea unui nou tip de strategie; - Modificri majore ale sistemului informaional; - Schimbri n domeniul metodelor i tehnicilor de management utilizate; - Mediul ambiant n mod direct (schimbarea sistemului economico-social, a tipului de proprietate,

a regimului de guvernare) i n mod indirect (schimbarea cererii, fluctuaia preurilor, modificarea puterii de cumprare a populaiei).

b) Obiectivele proprii structurii organizaionale

Pot fi definite astfel: - Optimizarea utilizrii resurselor i obinerea performanelor specifice organizatiei; - Monitorizarea activitilor desfurate n ansamblul organizaiei; - Coordonarea diferitelor componente att pentru realizarea obiectivelor specifice, ct i

a celor globale; - Flexibilitatea, pe componente i pe ansamblu, astfel nct s nu rmn la nivelul realizrilor

trecute, ci s corespund cerinelor actuale i viitoare ale mediului i ale dezvoltrii organizaiei. Structura organizaional funcioneaz ca un element ce asigur stabilitatea unui cadru de realizare a

obiectivelor i, odat cu acestea, continuitatea, transmiterea i conservarea unor elemente culturale: mentaliti, credine, valori, norme de comportament. Tendina fireasc a oamenilor este de a permanentiza obinuintele i de a respinge noul.

Schimbarea structurii nseamn, implicit, i o schimbare a modului de distribuire a puterii n organizaie. Teama de nou, riscul de pierdere a puterii i a prestigiului, atacul la obinuine i mentaliti reprezint factori puternici de frnare a schimbrii structurii organizatorice.

Le revine factorilor de angajament menirea de a reduce aceast rezisten prin antrenarea personalului n procesul schimbrii, prin explicarea necesitii i consecinelor noilor situaii asupra indivizilor i organizaiei.


curs 3.pdf

Documents