consiliere

7/18/2019 consiliere

http://slidepdf.com/reader/full/consiliere-56970b74b34e7 1/7

Cursul nr.10 CO

b. Diferenţa de obiective. Couching-ul nu se interesează decât de individ în sfera sa profesională şi nu intervine decât pe problematici legate de munca sa. Problemele suntabordate în vocabularul lumii muncii. Couching-ul răspunde la un contract iniţial, peo definiţie de obiective precise şi pe o durată limitată. unca se desfăşoară pe

principiul !aici şi acum", pentru a dezvolta anumite competenţe pentru beneficiar. Pe parcursul psihoterapiei, misiunile sunt următoarele#

• $e a răspunde la suferinţă sau la anumite chestiuni e%istenţiale ale unui subiect

care vrea care vrea să considere toate aspectele vieţii sale&private şi profesionale'(

• )ă suscite o anumită cunoaştere de sine, pe când coaching-ul este preferenţial

orientat spre acţiune .

B. Couching şi formare

*mbele îndeplinesc aceiaşi misiune# a dezvolta competenţele salariaţilor. Probleme de couching erau

rezolvate anterior de către compartimentul de formare. *pariţia couching-ului a constituit o veritabilă

schimbare culturală la nivelul consiliului de conducere a unei întreprinderi

)e trece de la faza în care întreprinderea identifică competenţele salariaţilor săi şi încearcă de a le face

să evolueze, anticipând nevoile lor la faza în care întreprinderea tinde de a se organiza în +urul

competenţelor salariaţilor supunându-le la e%igenţe crescute de fle%ibilitate, de adaptare şi autonomie&cu

însoţiri individualizate precum couching-ul'

)intetic e%primat# problemele clasice apelează o soluţie clasică&formarea', pe când problemele

moderne apelează la o soluţie nouă& couching-ul'

Produsele de formare aduc în special răspunsuri standardizate&stagii inter-întreprinderi' şi pot fi

adaptate pentru a lua în considerare cultura şi aşteptările specifice al întreprinderii-client. le trebuie să

răspundă nevoilor colaboratorilor care caută de a actualiza competenţele lor pentru a face faţă evoluţiei

tehnologiilor, meseriilor, legislaţiei şi celorlalte elemente de conte%t profesional.

Cadrele şi e%perţii care au un înalt nivel de formare iniţială sunt pregătiţi pentru a acţiona eficace în

faţa problemelor cotidiene ale domeniului lor de specialitate, cu condiţia de a realiza aducerea regulată la zi

a cunoştinţelor lor. nsă, pentru tot ceea ce cuprinde domeniul savoir-etre, aportul unui modul de formare se

dovedeşte a fi insuficient şi inadecvat.

1



)unt necesare mai mult de două sau trei zile petrecute în grup pentru a recepta o formare orientată spre

modificarea comportamentului, pentru a face să evolueze capacităţile relaţionale, sau pentru a modula

atitudinea care trebuie adoptată faţă de interlocutorii profesionali. $upă formarea în conducerea unei

întreţineri sau a reuniunilor, a gestiunii conflictelor şi a negocierii, stagiarii recunosc că au achiziţionatinstrumente şi metode pe care ei pot să le reutilizeze în manieră concretă. Cea mai mare dificultate rămâne

pentru ei transferul acestor achiziţii într-o ambianţ şi într-o dinamic diferit, în interiorul unui conte%t

care nu încetează de a evolua şi care nu reacţionează la reţete magice pregătit anterior.

*ceste genuri de dificultăţi le poate rezolva coaching-ul fără a se substitui formării# el completează

formarea şi face un pas mai departe pentru a obţine o mobilizare eficace a competenţelor în situaţii reale.

Couching-ul poate fi considerat un punct avansat de formare, într-o politică globală a resurselor umane ,

aflată în actualitate astăzi.

!nfluenţ şi limite.

$upă o impunere rapidă, piaţa couching-ului a intrat într-o fază de maturitate&caracterizată prin

concurenţă crescută datorată noilor intraţi, o anumită banalizare a serviciului de bază, o tensiune asupra

preţului şi emergenţa strategiilor de diferenţiere şi segmentare din partea celor mai vechi şi mai reputaţi

profesionişti.

iitorul pieţei de couching va depinde de întreprinderi, care vor decide dacă această practică merită dea fi urmată sau dacă aceleaşi rezultate vor putea fi atinse cu alte mi+loace mai rapide şi mai economice.

)ituaţie care va genera o ofertă alternativă pe piaţa de însoţire&consilierea sau psihoterapia'.

)ituaţia de concurenţă generează o transformare caracterizată de cerere crescută, de e%celenţă,

e%cluderi motivate de competenţă insuficientă sau etică deficitară, promulgarea de coduri şi de reguli

opozabile altor actori. /nstituţiile reprezentative ale couching-ului sunt confruntate cu o triplă sfidare dacă

ele doresc să conserve profesiunii dinamismul actual al acesteia#

"ormarea coach-ilor.

*tâta vreme cât profesia va rămâne iberă în privinţa accesului, recomandările în privinţa formării

couch-ului şi necesitatea unei acreditări rămân insuficiente. %istă numeroase întreprinderi care folosesc

coaching-ul care, paralel normelor propuse de către coach, încep să definească propriile lor norme şi impun,

prin intermediul instanţelor lor reprezentative, un cod oposabil la toţi couch-ii care doresc să lucreze pentru

ele.

Banalizarea ofertei. ntreprinderile devin din ce în ce mai avertizate în privinţa couching-ului. Oferta

în creştere va determina o e#igenţ crescut faţ de calitatea $restrii şi standardele $rofesiei. E-

2



coach-ul va putea să bulverseze piaţa printr-o ofertă mai formată, mai puţin individualizată, cu toate riscurile

de derivă care se pot întrevedea.

%ficacitatea coaching-ului.

Couching-ul este admis, dar nu este suficient demonstrat. ntreprinderile nu se vor mai mulţumi multtimp de a achiziţiona prestaţii de coaching doar pe baza unor promisiuni dificil de stabilit. le vor dori să se

facă proba şi demonstraţia eficacităţii coaching-ului în scopul de a optimiza deciziile de investiţii. 0umea

coaching-ului va trebui să furnizeze mai multe studii interne sau universitare, variate şi documentate.

ărirea cunoştinţelor precise şi măsurabile va facilita prescripţia coaching-ului&alegerea coach-ului

adecvat' şi instalarea durabilă a acestei practici în lumea întreprinderii.

.

&%'(-B)!*D!+,

Team building este o e%presie anglo-sa%onă care semnifică construcţia echi$ei. n 1ranţa,semnificaţia este de coeziune a echi$ei. $esemnează o practică de intervenţie care vizează de a a+uta unmanager şi echipa sa, indiferent de faptul dacă aceasta este e%istentă sau în curs de constituire. 2n team

building se conduce adesea sub forma unui seminar de două sau de trei zile, pe cât posibil în afara locului demuncă, în cursul căruia echipa se distanţează de funcţionarea sa în scopul de a găsi o nouă dinamică.*devărata dimensiune a team building-ului se cunoaşte doar atunci când ea este completată printr-o operaţiecare se derulează în timp, de e%emplu, însoţirea cu un coaching de echipă. n calitate de $restaţie realizat

de $rofesionişti de însoţire/ în felul couching-ului individual, însoţirea unei echipe se clasează printre practicile de gestiune a resurselor umane. 1inalitatea sa este pragmatică şi operaţională, înscriindu-se într-o perspectivă de transformare managerială.

rezentare team building

Origine. n a doua +umătate a secolului 33, grupul este un domeniu de investigaţie privilegiat alcercetătorilor universitari din domeniul psihologiei sociale. &emele de cercetare sunt direcţionate asu$ragru$ului ca loc de integrare/ diferenţiere şi de schimbare şi asu$ra $uterii în gru$uri. ncepând din anul

4567, grupurile constituie, referitor la acţiunile în instituţii, câmpul psihosociologiei, în cadrul căruia unuldin curentele cele mai creative a stabilit o legtur între organizaţie/ management şi $sihanaliz."undamentele teoretice. 0a originea noului concept de team building stau trei câmpuri ale cunoaşterii'naliza transacţional/ cu e%tensie în domeniul grupului şi a întreprinderii.Dezvoltarea organizaţional/ în care pot să fie integraţi gânditori ai schimbării, dintre care amintim#Chris 'rgris&$ezvoltarea potenţialului individului în organizaţii'(2arren Bennis&!anagerii ştiu ceea ce ei trebuie să facă, liderii ştiu cea ce el trebuie să facă"'eter " Druc3er&)arcinile ma+ore ale conducătorilor eficace'(%dgar 4chein&contractul psihologic între anga+ator şi anga+at'(eter 4enge5*rta şi maniera în care organizaţiile învaţă'('lfred 4loan&principiile de bază ale decentralizării în marile întreprinderi'

2na din principalele caracteristici ale curentului dezvoltrii organizaţiilor rezidă în puternica saconvingere că o întreprindere este capabilă, prin intermediul unui proces educativ, de a deveni autonomă în

3



rezolvarea problemelor sale de funcţionare internă şi că toţi membrii săi, la toate nivelurile şi la toateinterfeţele, pot să devină actori ai schimbării.

&eoria sistemelor a$licat la lumea între$rinderii. Chiar de la plecare, primii teoreticieni aicoaching-ului de echipă, care veneau dinspre analiza tranzacţională, au recurs, într-un mod înainte de toate

!metaforic", la analiza sistemică. i nu au reţinut decât principiile generale, care pot să se enunţe astfel#!totul este în părţi", !întregul este, totodată, mai puţin şi mai mult decât suma părţilor", şi pe care sefondează o atitudine holistic şi o tentativă de analiză globală a întreprinderii. 2n alt principiu sistemiceste ilustrat prin homeostazie ", înţeleasă ca un proces dinamic# pentru a menţine echilibrul său( oricesistem tinde să neutralizeze schimbarea.

ncepând din anii 857 practicienii terapiei familiale sistemice se folosesc de concepte de coaching şi deteam bulding pentru a se pune la curent cu analiza sistemică, adică pentru a defini modalităţile practicespecifice, nesuperposabile acelora a predecesorilor lor. i vor îndepărta coaching-ul şi team building-ul derangul de instrumente de intervenţie zissistemic"&şi nu la rangul de identitate profesională sau demeserie', noţiunea de coaching de durată pentru echipă fiind chiar contestată, în raţiune de referinţa la

tehnicile de terapie scurtă.

O filozofie a acţiunii. Ca şi analiza tranzacţională în diversele sale dimensiuni&terapia centrată pe persoană, terapia în grup, aplicaţie la organizaţiile concepute ca ansambluri vii, couching-ul unei echipe saua unui individ este o practică susţinută de către o filozofie de acţiune, care poate fi calificată drept umanistă.

Conform acestei filosofii, persoanele sunt capabile de a participa la propria lor dezvoltare şi de aconduce propria lor schimbare, şi este posibil de a purta cu ele cunoştinţe&psihologice, metodologice,organizaţionale, relaţionale' care-i a+ută de a se dezvolta. 9oţiunea de autonomie", precum o defineşteanaliza tranzacţională, este un pivot central al acestei filosofii, cea de învţare ! este altul.

$e partea lor, pionierii declară că adoptă o postură şi atitudini vecine acelora ale psihoterapeuţilor. nconte%tul organizaţional, ei spun că percep managerul şi membrii echipei sale care îi însoţesc ca subiecţi încreştere şi nu ca obiecte de producţie, ceea ce întreprinderea este tentată de a face.

/ntervenind asupra organizării şi echipei, persoanele care au calitatea de coach sunt capabile de face o perturbare de homeostazie, în calitate de actori ai schimbării.

ste de subliniat importanţa pe care o ocupă noţiunea de cerere/ formulată pentru coach de cătreclientela potenţială, şi faptul că fără cerere, ei nu pot să intervină. $ebutul intervenţiei începe printr-oactivitate de prospectare asupra cererii clienţilor lor.

Obiectivele. : activitate de coeziune a echipei se creează într-un spaţiu deschis în care cuvântulcirculă aici şi acum. Problematicile echipei şi obiectivele sale sunt constituite într-un ansamblu, în prezenţaresponsabilului de echipă. $e regulă, obiectivele unui team-bilding sunt#

• * identifica problemele echipei(a stabili un diagnostic al funcţionării(• * revedea misiunile, valorile în funcţiune ale viziunii echipei(• * construi viitorul(• * mări eficacitatea, performanţele, rezultatele, reuşita, dezvoltarea

responsabilităţilor • * căuta ansamblul soluţiilor pentru a rezolva problemele identificate.

&rei a#e structurează câmpul de intervenţie( ele trimit la tratamentul vieţii operaţionale a echipei, la

dinamica sa şi la elementele de formare relative la managementul care permite echipei de a avea o mai bunăstăpânire a dezvoltării sale.

4



n cursul încadrării cererii clientului său, persoana care intervine defineşte obiectivele şi planul deintervenţie, aceasta propunând totdeauna măsuri .*ceastă eta$ iniţial de încadrare a cererii esteesenţială în conducerea unei intervenţii în team – building # de ea depinde în mare parte condiţiile de reuşită,în fruntea cărora se situează menţinerea unui spaţiu deschis de întâlnire şi interogaţii, adaptate dezbaterii de

probleme individuale şi colective.%chi$ele. %perienţa arată că întreprinderile din toate sectoarele de activitate au recurs la prestareaunui team building prioritar pentru echipele considerate ca $urttoare ale unei $uternice mize strategice#

• Comitetele de direcţie(• chipele de proiect(• chipele de reţea(• chipele de producţie(• chipele comerciale• Conte%tele cererii sunt foarte eteroclite#• Crearea unor obiective industriale(• ;ecompunerea unei echipe după achiziţii sau fuziuni(• )osirea unui nou patron(• chipe care traversează o perioadă de turbulenţă&conflict intern'(• 9oi schimbări în întreprindere&cercetarea productivităţii, noi game de oferte,

repoziţionări(• Punerea în aplicare a unei noi politici, a unei noi strategii, a unui proiect de

service(• 0ansarea unor schimbări comple%e necesitând reorganizări(• Creşterea performanţelor.

Preocupările sunt totdeauna cu puternică coloratură economică# rentabilitate, concurenţă, cucerireaunor zone de piaţă, satisfacţia acţionarilor, satisfacţia clienţilor ($acă operaţiile de team-building de scală vastă în întreprinderi sunt relativ rare&este vorba atunci de

demersuri care se realizează asupra transformărilor globale şi care pun în +oc echipe intermediare, chiar echipe de bază', persoanele care realizează coaching doresc să acţioneze la vârful piramidei# strategiilor deintervenţie încearcă de a se direcţiona preferenţial spre centrul de comandă al sistemului - comitetul dedirecţie, locurile în care puterea este centralizată. $eoarece într-o întreprindere totul este în rezonanţă,conform viziunii sistemice, această acţiune va avea repercusiuni asupra sistemului pe care-l formeazăîntreprindere.

n chip de ilustrate foarte simplificată, se poate spune că, pentru coach, constatarea unei lipse de

cooperare de la un eta+ la altul al piramidei găseşte originea sa într-un defect de cooperare în comitetul dedirecţie. n consecinţă, dacă cineva vrea să crească sinergia în +os, trebuie să ne îngri+im de condiţiile decooperare la înălţime.

(odalitţile de intervenţie ale unui team-building

Condiţii $realabile.6ncadrarea cererii şi contractul de afaceri. n centrul tematicii !cerere prin sistemul client şi cadra+ul

cererii prin coach" se situează intrarea reală a schimbării în care team-building -ul va putea reuşi sau nu să

fie vector. Coach-ul va acorda atenţie şi se va concentra la respectarea câtorva proceduri &prezentate în

5



continuare', în scopul de a rămâne cel mai bun posibil specialist al conte%tului, ceea ce este un câştig,totodată de deschidere şi neutralizare a intervenţiei prin homeostazia sistemului client.

Cadra7ul cererii. )e face cu a+utorul unui ansamblu de întrebări, între care cel mai frecvent puse sunturmătoarele#

• Ce aşteptaţi voi de la întreprindere<• Ce rezultate vreţi să obţineţi<• Pentru ce scopuri doriţi să acţionaţi<• Care sunt condiţiile de succes sau de eşec.• Ce aşteptaţi voi de la mine

Contractul de afaceri. Contractul de afaceri este tri$artit# este un contract stabilit între manager ,instituţia sa &reprezentată prin ierarhi managerului' şi coach. l precizează scopurile, modalităţile, reglărileintervenţiei team-buiding-ului. ste un instrument care obiectivează legătura între sistemul Organizaţie şisistemul Echipă, legătură în care coach-ul va lucra egal parta+at, nici o echipă nefiind o insulă separată de

restul întreprinderiincadrarea &specificare sau delimitarea cererii' necesită adesea mai multe întâlniri. n funcţie de cultura

întreprinderii, nu este totdeauna uşor sau posibil de a stabili un veritabil contract tripartit. l nu se va derulaîntr-un mod perfect şi coach-ul va trebui să dispună de abilităţi adaptative, folosind aşa-numita inteligenţde situaţie. ar+a sa de libertate şi strategia sa de intervenţie nu vor fi identice, în funcţie de faptul dacărecursul la team-building este impus de client sau rezultă dintr-o propunere făcută de el după analiza unei

problematici.'lianţa şi controlul relaţional între res$onsabilul echi$ei şi coach. Prealabil team-building-ului,

couch-ul va verifica referitor la responsabilii de echipă dacă ei vor putea efectiv să muncească împreună pe

planul inter-subiectivităţii. n filigran, în spatele cererii instituţionale, totdeauna prezentată sub o formăinstituţionalizată&e%# reuniunile noastre nu sunt eficace, deciziile pe care eu le iau şi care au fost aprobate nusunt aplicate"', e%istă totdeauna o cerere mai personală, o cerere !ascunsă", în rezonanţă cu un trăit şi cuinterese mai intime şi mai private..

6ntrebarea este# Couch-ul şi responsabilul de echipă sunt ei în întregime pe aceiaşi lungime de undă privitor la filosofia de acţiune< )unt reunite condiţiile cerute< n particular, e%istă alianţă între cele două părţi.

*ceastă noţiune de !alianţă" este subtilă şi se e%primă diferit după câmpul de referinţă în care se plasează# aceea în care obedienţa este analizată, tranzacţional vorbind, în sensul de alianţă de schimbare întrecoach şi clientul său, chiar alianţă terapeutică# sunt ei într-o relaţie de încrede mutuală destul de puternică

pentru a traversa incidentele inevitabile ale demersului fără a rupe imediat relaţia< ;esponsabilul de echipăare el sentimentul de a fi fost înţeles şi de a fi respectat pentru ceea ce este<

Cei care se referă la analiza sistemică vor vedea mai curând capacitatea coach-ului de a se face simţitde clientul su& câteodată prin linişte sa sigură sau printr-o simplă mimică în răspuns la o con+unctură' şi vor observa că el nu este înşelat de tentativele de control pe care clientul său le va pune inevitabil în aplicare

pentru a încerca să neutralizeze acţiunea sa de schimbare.n acest al doilea caz, este vorba de alianţă, în sensul de alianţă cu homeostazia sistemului client, în

măsura în care orice cerere de schimbare se însoţeşte inconştient de rezistenţa vizând a neutraliza survenireaschimbării<

ste convenabil de a obiectiva această alianţă printr-un contract relaţional = fără a forţa formalizarea prin scris. *cest contract permite de a structura relaţia între coach şi responsabilul de echipă. Couch-ul va

6



pune o condiţie clientului său# de a avea posibilitatea de a-l confrunta dacă, în cursul team-building-ului, eladoptă nişte luări de poziţii sau un comportament în decala+ cu schimbarea pe care vrea să o realizeze. nansamblu, ei vor conveni asupra modalităţilor lor de acţiune.

;evine res$onsabilului de echi$ sarcina de a e%plica en amont echipei sale raţiunile pentru care el ar

dori să recurgă la un team-building animat prin intervenţie e%ternă = această prezentare putând fi pregătită cua+utorul coach-ului.

7

consiliere

Documents