conceptul de performanȚĂ

7/28/2019 CONCEPTUL DE PERFORMAN

1/11

Conceptul de performan

Conceptul de performan Conform DICT1ONARY of SPORT SCIENCE (1992), prin

performan se neleg att procesul ct i rezultatul unei aciuni. Deseori exigenele ceruteunei persoane, sunt denumite "perfomane". Dac este, n sens general, rezultatul unor aciuni,realizri i procese, dintr-un punct de vedere normativ reprezint desvrirea miestriei saundeplinirea unei sarcini ct mai bine posibil.Accepiunea termenului n tiinele socialeaccentueaz, nainte de toate,dependena rezultatului de abilitile prezente i aptitudinileexistente (talent),toate ca procese anterioare de nvare i maturizare

Definirea performan ei poate fi dificil datorit interpretrilor polivalente existente.

Semnifica ia i con inutul termenului performan n cercetarea performan ei n afaceri este

discutat cuprinzator de Folan (2007) care subliniaz trei priorit i sau obiective de guvernare ale performan ei.

n primul rnd, performan a trebuie analizat de fiecare entitate n limitele mediului n care se decide a se opera. De exemplu, performan a unei companii are nevoie s fie analizat pe pie ele pe care aceasta opereaz i nu pe acelea care nu sunt relevante opera iunilor sale.

n al doilea rnd, performan a este ntotdeauna legat de unul sau mai multe obiective stabilite de ctre entitatea a crei performan este analizat. Deci, o campanie i i evalueaz

performan a pe baza obiectivelor i intelor stabilite i acceptate intern i nu pe baza acelora folosite de corpuri externe.

n al treilea rnd, performan a este redus la caracteristicile relevante i de recunoscut. De exemplu, caracteristici cum ar fi abilitatea de a folosi produse de birou sunt irelevante i de nerecunoscut. Pentru a crea condi ii optime pentru atingerea performan ei dorite, aceste

priorit i trebuie s fie inrudite, n aliniere.

Din perspectiva tiinelor economice: Performana este definit prin toate formele deservicii i producie de bunurilor dar i producerea sau vnzarea debunuri, ntr-o unitate de

timp determinat, ca i valoarea acestor bunuri. In contex economic, valoarea performanei este determinat de valoarea sa "de

pia"(sport profesionist, profesionalism).

NOTA: Termenul german "Leistung" poate fi tradus att prin "performance"cti prin "achievement". n limba englez, exist o suprapunere considerabil n nelesulacestor dou cuvinte. Performana - se refer, n general, la procesele deaciune n timp ce"achivement" cuprinde realizarea aciunii dintr-un punct devedere normativ. n gimnastic, deexemplu, se vorbete de performana la paralele inegale sau la cal; punctajul acordat pentruaceste performane semnificachivement (realizare). Traducerea cuvintelor combinate cuLeistung, reflect aceast diferen. Astfel. "Leistungsdiagnosis" este tradus ca


2/11

"performancediagnosis" (diagnoza performanei), dar "Leistungsmotivation" ca"achivementmotivation".

n cazul managementului performan ei, termenul performan poate fi folosit ladiferite niveluri (performan a personal, performan a individual, performan a de echip, performan a organizational), pentru a exprima realizari generale sau pentru a reflecta un punct de referin a fa a de colegi.

Managementul performanei reprezint suma interveniilor strategice care influeneazpe termen lung activitatea organizaiei, ducnd la mbuntirea rezultatelor economice.Vorbim n fapt de un ansamblu de aciuni gndite special pentru a mbunti rezultateleangajailor,departamentelor i ale ntregii companii.

Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanelor reprezint o

analiz periodic retrospectiv a rezultatelor obinute ca urmare a derulrii strategiilorpropuse.

Pe lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde (ntr-o schemsimplist): definirea rolurilor fiecrui departament/ individ, stabilirea indicilor de performan(ce anume definete performana); a standardelor de performan (care este nivelul optim careindic performana); comunicarea rolurilor, indicilor i standardelor i, nu n ultimul rnd,asigurarea unui mediu propice reuitei.

Dificultile care planeaz asupra acestor demersuri rezid n nsi dificultatea de adefini conceptul de performan. Este performan un comportament care duce la rezultate

bune sau reprezint chiar rezultatele efectele acestor comportamente? Rspunsul este dual, unmanagement eficient al performanelor avnd la baz att indici comportamentali, ct irezultatele ateptate, asumate i obinute.

Factorii care influen eaz performan a managerial sunt, conform teoriei lui A.D.Little:

resursele de producie ale ntreprinderii (tehnice, energetice, materiale,

umane, financiare etc.)

procesele de munc derulate n cadrul su

latura organizatoric a ntreprinderii (structura organizatoric i culturantreprinderii)

beneficiarii afacerii (stakeholders, adic deintorii de interese economice, ce

se manifest din interiorul i din afara firmei).


3/11

Ce nu este managementul performanei?

Managementul performanei nu este un demers orientat spre trecut, spre analiz, ciunul ndreptat spre viitor, spre dezvoltare.

Managementul performanei nu este un proces constatator, ci unul transformator. Nueste suficient s constai c nu ai performat n trecut ca pe viitor s obii rezultate mai bune.Este nevoie de intervenii manageriale, de schimbri pentru a putea realiza acest lucru.

Managementul performanei nu este o form de coerciie sau control. Scopul su estede a optimiza rezultate, nu de a penaliza indivizi sau departamente.

Managementul performanei nu este un instrument care s duc la mrirea salariilor

sau a pachetelor de beneficii. Scopul su este acela de a mbunti activitatea angajailor petermen lung, nu de a-i motiva pe termen scurt.

Managementul performanei nu este un mod de a scpa de angajaii neproductivi. Deieste posibil ca acetia s devin victime n cazul n care performanele lor rmn n modconstant sub nivelul dezirabil, managementul performanei nu-i propune s asanezeorganizaia, ci s-i sporeasc productivitatea.

Performanele individuale sunt rezultate deosebite ateptate de la un individ,manager sau executant. Evident, obinerea lor este marcat de existena unui termen de

referin, precum:- obiectivele individuale inserate n fia postului

Competitivitatea

Eficiena

Eficacitatea

Avantaj

competitiv

(concurenial

)

Firm

performa

nt

Fig.nr. 1 Interdependenele dintre performane i avantaj concurenial

competitvitate eficien eficacitate.


4/11

- realizrile perioadei precedente, n msura n care prestaia titularului postuluirespective este una liniar, repetitiv

- situaia nregistrat de posturi similare din alte organizaii greu de identificat,datorit greutilor nregistrate n culegerea de date i informaii relevante

- unele cerine impuse de post, de teoria managerial sau de variabilele endogenei exogene cu impact asupra funcionalitii, eficienei i eficacitii postuluirespectiv.

De aici rezult importana deosebit a fiei postului, a crei abordare trebuietransferat de la statutul de document organizatoric la cel de veritabil instrument managerial.

La rndul lor, performanele grupului pot fi localizate la nivelulcompartimentelor funcionale i operaionale sau la nivelul unor grupe de posturi din cadrulacestora. Pot fi asimilate cu rezultatele obinute vis--vis de obiectivele specifice sau derivatede gradul II n situaia n care sunt superioare respectivelor obiective. De precizat faptul c

sunt firme n care defalcarea obiectivelor se oprete la nivelul formaiei de lucru (vezintreprinderi din industria chimic ori metalurgic), identificarea obiectivelor individuale fiindimposibil. n astfel de situaii este evident c performanele de grup sunt cele care pot fiidentificate i funcie de care se fundamenteaz nivelul recompenselor / sanciunilormateriale.

Tot performanele de grup sunt considerate i performanele organizaiei,evideniate n raport de obiectivele fundamentale sau derivate de gradul I, ca s ne referim lacel mai important termen de comparaie. Modalitile de manifestare sunt variate, funcie denatura obiectului de activitate al organizaiei, de caracteristicile dimensionale i funcionale

ale acesteia etc.

MANAGERI PROFESIONITI

MANAGEMENT PERFORMANT

PERFORMANE MANAGERIALE

PERFORMANE ECONOMICO-

FINANCIARE ETC.

Fig.nr. 2 Condiionri generale management performant

performane n domeniul condus


5/11

Cuplajul manageri management este piatra de rezisten a oricrui demers complexce urmrete obinerea de performane manageriale i, n final, performane economice.

Dat fiind faptul c sistemul de management al organizaiei poate fi abordat prin prismasubsistemelor (sau componentelor) metodologic, decizional, informaional i organizatoric, totaa performanele manageriale pot fi delimitate n patru categorii (vezi figura nr. 2):

A. Performane manageriale generale

1. Performane metodologico-manageriale generale

Gradul de scientizare a managementului firmei exprim raporturile dintre

empirism i tiinific n prestaia managerilor, n principal a celor din vrfulstrategic i ealonul mediu (managementul departamental).

Gradul de participare, de implicare a instrumentarului managerial n

exercitarea proceselor de management este dat de numrul i pondereasistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale la care managerii apeleaz pentruexercitarea fiecrei funcii.

Competena managerilor dat, n principal, de cunotinele de management

pe care le posed managerii din cele trei ealoane organizatorice ale firmei:- punctajul obinut la evaluarea periodic a managerilor din ealonul inferior, raportat la

un barem minim impus de teoria i practica managerial;- idem, pentru managerii de nivel mediu;

Performane decizionale

Performane informaionale

Performane organizatorice

Performane metodologice

Performane

manageriale

Fig.nr. 3 Performane manageriale


6/11

- idem, pentru managerii de top (ealonul superior al managementului).2. Performane decizionale generale

Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt firma,

determinat ca raport ntre numrul de decizii adoptat la nivel de firm i numrul

de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un anumit interval de timp. Gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor, determinat de aciunile

iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor.3. Performane informaional manageriale de ansamblu

Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel

superior, mediu i inferior (intensitatea informaional).

Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor

4. Performane organizatorice generale

Gradul de asigurare procesual a obiectivelor asumate pentru o anumit

perioad scoate n eviden msura n care delimitarea i dimensionarea proceselorde munc satisface preteniile impuse de cele cinci categorii de obiective fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale.

Gradul de acoperire structural organizatoric a proceselor de munc

implicate n realizarea obiectivelor.

B.Performane manageriale specifice

1. Performane metodologico-manageriale

Calitatea instrumentarului managerial este evideniat de:

- oportunitatea apelrii i utilizrii unui anumit instrument managerial (sistem, metodsau tehnic de management).- integritatea sistemului, metodei sau tehnicii de management apelate, n sensul

folosirii adecvate a tuturor componentelor sale, orice abordare trunchiat fiind sortit,mai devreme sau mai trziu, eecului.

- respectarea metodologiei specifice de operaionalizare a instrumentarului managerialales.

- sincronizarea dintre cerinele i exigenele sistemului, metodei sau tehnicimanageriale alese pentru promovare i utilizare, pe de o parte, i competenamanagerilor i executanilor implicai nemijlocit n operaionalizarea lor.

- sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat i funcia (funciile)managementului la a crei (cror) exercitare particip nemijlocit. Este foarte importantca n alegerea sistemului, metodei sau tehnici de management s se in cont de zonamanagerial vulnerabil (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea luate n parte, mpreun dou sau mai multe ori procesele de management nansamblul lor).

Decisiv este, n alegerea unuia sau altuia din instrumentele manageriale oferite de teoriamanagementului, competena managerilor, n special dimensiunea sa tiinific, dat decunotinele de management pe care acetia le posed. Este evident c nu poate fi apelat o

metod de management (cu titlu de exemplu, analiza valorii) dac nu am auzit de aceasta sau,


7/11

chiar dac am auzit, nu tim n const i cum se utilizeaz!! De aici necesitatea dezvoltrii idiversificrii cunotinelor de management, ca premise a tientizrii muncii managerilor.

2. Performane decizionale

Calitatea deciziilor manageriale

- fundamentarea tiinific asigurat, pe de o parte, de existena i valorificarea unorinformaii pertinente referitoare la problema (problemele) ce urmeaz a fi soluionatei, pe de alt parte, mai ales n cazul deciziilor strategice, de folosirea unor instrumentemanageriale adecvate pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor, funcie de situaiadecizional n care se nscrie problema ce trebuie rezolvat.

- mputernicirea deciziei - dat de implicarea efectiv a persoanei sau persoanelorce dispun de autoritatea necesar (puterea decizional sau dreptul de a decide ntr-unanumit domeniu.

- oportunitatea deciziei respectiv, adoptarea i aplicarea deciziei ntr-un interval de

timp considerat optim; orice depire a acestuia face inutil decizia adoptat.- integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice implic conturarea unui/unor

obiectiv/obiective, care s fac parte din sistemul categorial de obiective alorganizaiei (fundamentale, derivate sau specifice

- formularea corespunztoare a deciziei adic adoptarea unei deciziiconprehensibile, uor nelese, interpretabile de ctre cei care o aplic (n principalexecutani);b. Calitatea mecanismelor decizionale (acte i procese decizionale)

- oportunitatea fundamentrii, adoptrii i aplicrii deciziilor pe baz de acte sauprocese decizionale. Premisa unui asemenea parametru calitativ o reprezintncadrarea tipologic a deciziilor adoptate. Dup cum bine se tie, doar deciziilecurente sunt consecina actelor decizionale, n adoptarea lor fiind necesare, cu

prioritate, experiena, flerul, talentul, intuiia managerului (decidentului).

- respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice,adic regsirea unor etape reprezentative, fr de care calitatea produsului finit,adic a deciziilor adoptate i eficiena sa au de suferit.

- calitatea parametrilor actelor i proceselor decizionale

- sincronizare dintre poziia ierarhic a managerilor (decidenilor) i tipurile dedecizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extreme de ridicat a deciziilor adoptate iimplicarea decizional la fel de diversificat a managerilor.

-corespondena dintre cerinele decizionale ale fiecrei funcii a managementului ideciziile adoptate (intensitatea decizional pe funcii ale proceselor demanagement).

-corespondena funciunii ale organizaiei decizii adoptate (intensitatea

decizional pe funciuni). Dat fiind faptul c exercitarea funciilor manageriale

afecteaz componentele procesuale (procesele de munc, regsite n formule deagregare diferite, de la sarcini la atribuii, activiti i funciuni), este foarte important


8/11

acordarea unei atenii distributive acestora, n raport de importana lor n economiafirmei i de contribuia la realizarea diverselor tipuri de obiective.

- corespondena autoritate oficial autoritate personal (competen acordat

competen propriu-zis);

- corespondena dintre tipologia deciziilor i coninutul unor tendine nmanagement i n componentele sale majore;

3. Performane informaionale

Calitatea informaiilor

- realismul- multilateritatea- dinamismul-

oportunitatea- adaptabilitatea

Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale

- lungimea- coninutul

Calitatea procedurilor informaionale

-

Calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor

- gradul de informatizare a proceselor de munc determinat ca raport ntre aplicaiile

informatice i numr total de aplicaii (situaii informaionale, aciuni etc.) realizate lanivelul firmei.

Calitatea situaiilor (documentelor) informaionale

4. Performane organizatorice

Organizarea procesual

- acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor procesuale (sarcini, atribuii,activiti, funciuni).

- corespondena dintre componentele sistemului de obiective (tipurile de obiective) icomponentele procesuale.

Organizarea structural

- acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor structuralePractic, procesele de munc, delimitate n sarcini, atribuii, activiti i funciuni nu pot fi

exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice i individuale nu potfi realizate dac nu se delimiteaz i dimensioneaz corespunztorcomponentele structural-organizatorice: posturi, funcii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relaii

organizatorice.


9/11

Gradul de dotare uman a posturilor i compartimentelor

Comportamentul n organiza ie

Fiecare organiza ie are documentat un a a-numit standard de comportament care se

refer la ceea ce este dezirabil i acceptat n cadrul companiei n termeni de comportamente specifice n procesele de execu ie i derulare a muncii ct i n rela ia cu ceilal i actori ai mediului organiza ionali.

Mai mult, n procesele de selec ie de personal au nceput sa fie introduse a a numitele teste de integritate ca factor predictiv pentru comportamentul n organiza ie ct i a compatibilit ii candidatului cu sistemul valoric acceptat. Inventarele de personalitate, i ele, urmresc att elemente ale compatibilit ii aplicantului cu trasturi necesare pentru a- i

performa responsabilit ile ct i identificarea unor poten iale deviante ce pot pune n pericol desf urarea muncii sau climatul organiza ional.

De la mijlocul anilor 90 s-a nregistrat un interes exploziv asupra comportamentelorcontraproductive i deviante din organiza ii care pot fi dunatoare i pentru aceasta, dar i pentru angaja i. Costurile comportamentelor nocive pot fi unele de natur economic, spre exemplu: scderea n productivitate din cauza ntrzierilor frecvente i a absen elor nemotivate, costuri provenite n urma furturilor i a sabotajului daune mentale, psihologice sau fizice, demotivare, scderea satisfac iei muncii

De asemenea, angaja ii care sunt martori sau au implicare direct n astfel de

evenimente pot avea un nivel de stress mai ridicat decat ceilal i, senza ia de insecuritate personal sau a locului de munc, iar compania va nregistra n final o rat mai ridicat defluctua ie a personalului.

Toate aceste argumente stau la baz cercetrii fenomenului n cadrul psihologieiorganiza ionale i sociale pentru identificarea de predictori la nivel individual, situa ional i chiar organiza ional. Astfel de informa ii pot aduce un aport valoros n strategiile de preven ie ale unor astfel de acte identificnd la nivel individual trasturile de temperament sau

personalitate care previzioneaz un astfel de comportament, iar la nivel de companie prin

cunoa terea contextelor sau practicilor care ncurajeaz sau ntre in incon tient un astfel de fenomen distructiv.

Comportamentul contraproductiv la locul de munc (counterproductive work behavior)- reprezint denumirea generic dat unor fenomene precum: comportament abuziv fa de colegi/ subalterni, furtul, absen ele sau intarzierile la locul de munca, ostilitatea fa a de clienti, agresivitate verbal i fizic, nendeplinirea sarcinilor n parametrii ceru i,


10/11

sabotarea politicilor organiza ionale sau a rezultatelor, abuzul sau consumul de subs ante interzise la locul de munc, razbunarea, represaliile, mobbing-ul (forma a hr uirii non sexuale) utilizarea necorespunzatoare a resurselor puse la dispozi ie de companie etc.

.


11/11

Bibliografie

http://www.slideshare.net/aumbra/conceptul-de-performan#btnNext

http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare

conceptul de performanȚĂ

Documents