conceptul de reinginerare

38
CONCEPTUL DE “REENGINEERINGhttp://www.scrigroup.com/management/CONCEPTUL-DE-REENGINEERING- Def94993.php 1. Definierea conceptului Reengineering-ul (fig.1.) reprezinta un concept de reorganizare radicala a intreprinderii care propune un model de reinventare a intreprinderii. Sustinatorii acestui concept, o combinatie a termenului din limba engleza, “to engineer”, si elementul de compunere “re” cu sens iterativ din limba engleza, metode si tehnici de organizare si perfectionare care sa asigure functionarea organizatiei in cele mai bune conditii corespunzator exigentelor pietelor si tehnologiilor actuale si chiar viitoare – renuntand astfel la o parte din cele folosite in ultimii 20 ani. Fig. 1. Conceptul de reeingineering In opiniile sustinatorilor acestui nou concept, managerii trebuie sa aiba o gandire de ruptura-disruptiva, sub raport

Upload: elena-nanu

Post on 11-Sep-2015

51 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

curs rpi

TRANSCRIPT

CONCEPTUL DE REENGINEERING http://www.scrigroup.com/management/CONCEPTUL-DE-REENGINEERING-Def94993.php1.Definierea conceptuluiReengineering-ul(fig.1.) reprezinta unconcept de reorganizare radicalaa intreprinderii care propune un model dereinventarea intreprinderii. Sustinatorii acestui concept, o combinatie a termenului din limba engleza, to engineer, si elementul de compunerere cu sens iterativ din limba engleza, metode si tehnici de organizare si perfectionare care sa asigure functionarea organizatiei in cele mai bune conditii corespunzator exigentelor pietelor si tehnologiilor actuale si chiar viitoare renuntand astfel la o parte din cele folosite in ultimii 20 ani.

Fig. 1. Conceptul de reeingineeringIn opiniile sustinatorilor acestui nou concept, managerii trebuie sa aibao gandire de ruptura-disruptiva, sub raport organizatoric, abandonand regulile perimate si postulatele care au fost mostenite din deceniile anterioare si care inhiba functionarea actuala, adoptand unele noi care sa creeze conditiile necesare obtinerii unor performante superioare.

Fig. 2. Sinonimele reinginerieiExplicarea conceptului de reinginerie trebuie sa tina cont de toate interpretarile posibile (fig. 1.2.) si chiar de definirea a ceea ce nu este reingineria. Reingineria nu este un proces de schimbare sau un program de imbunatatire a calitatii si nici un proiect de imbunatatire tehnologica sau de motivare a salariatilor.Conducatorul de intreprindere Managerul General si-ar putea insusi expresia luiBergson:

Trebuie sa gandesti ca un om de actiune si sa actionezi ca un om al gandirii

Observarea directa si atenta a celor mai buni conducatori de intreprinderi ne duce la concluzia ca exista o anumita forma de gandire, o regularitate si o similitudine in demersul lor intelectual. astfel, gandirea strategului si a reengineristicianului este:INOVATOAREbazata pe analiza si experienta, gandirea strategica si reinginereasca nu este prizoniera lor. Ease alimenteaza din multiple surse de informatii si cauta legaturi si relatiipana atunci neobservate intre idei disparate si concepte noi straine. Ca si in alte domenii ale creatiei, este adevarat ca noua idee, conceptul inovator pluteste uneori in aer, dar aceasta nu diminueaza meritul celui care il adulmeca primul. Gandirea strategica si reinginereasca poate si chiar vrea sa fieincomodaprin vointa de a nu accepta ca va mai fi ceea ce-a fost si ca nu poate fi ceea ce n-a fost.SISTEMICAgandirea strategica si reinginereasca se leaga de relatiile fundamentale dintre fenomene; se teme de explicatiile unidimensionale si de schemele cauzale prea simple. Ea procedeaza la ointelegere holisticaa intreprinderii si a organizatiei; intensa experienta si pasiune care o alimenteaza dau gandirii strategice un caracter configural si eliptic, care capata adesea un aspect de fler si intuitie.PRACTICAgandirea strategica si reinginereasca nu consta in salturi periculoase in conjucturi; deschisa si eliberata de prejudecati si conventii, se distinge de futurologia dezlantuita printr-o ancorare in posibil si printr-un durtest de reabilitatepe care si-l impune. Ea stie sa recunoasca si sa tina seama de mostenirea trecutului si de ritmul de schimbare propriu institutiilor si indivizilor. Strategul nu trebuie sa viseze decat cu un singur ochi si sa se asigure ca planurile sale, parafrazand o frumoasa zicala a lui Napoleon, sunt cladite pe visurile personalului care va trebui sa le indeplineasca.RADICALAgandirea strategica si reinginereasca are ca fundamentreproiectarea radicalaceea ce inseamna a merge la radacina lucrurilor: nu a face modificari superficiale sau variatiuni la ceea ce deja exista, ci a actiona prin indepartarea aceea ce este vechi. In reengineering, a reproiecta in mod radical inseamna ignorarea completa a procedurilor si structurilor existente si inventarea unor cai absolut noi de desfasurare a activitatii. Reenginering inseamnareinventareafirmei, nu imbunatatirea, dezvoltarea sau modificarea activitatii.Multe articole referitoare la reegineering lasa impresia ca acest concept este echivoc, iar aplicarea principiilor lui riscante. Ultimele abordari intalnite insa in literatura anglo-saxona si in cea italiana permit sa se creada ca acest concept este de acum clarificat. El se refera la reproiectarea proceselor strategice si cere ca intreprinderea sa fie vazuta ca unproces care ofera valoare pentru clientsi nu ca o suma de activitati singulare. In acest felintreprinderea trebuie regandita pornind de la procesele interne, deoarece multe intreprinderi sunt conduse dupa legile lui Taylor in care munca era divizata in activitati simple. Astfel, reengineering reprezintaun moment de ruptura fata de vechile practici, intreprinderea fiind vazuta ca o suma de procese, iar in abordarea intreprinderii trebuie sa se ia in considerare sistemele din organizatie si centrele decizionale, Reorganizarea aceasta consta, in final, ot in optimizarea procesului de productie.Model conceptual si actional nouin lumea dinamica si diversificata a afacerilor, adica in activitatea economica in general,reeingineering-ul (RE)este un raspuns sau, pentru unii specialisti mai reticenti, o incercare de raspuns la o realitate evidenta a zilelor noastre schimbarile tot mai profunde, uneori radicale, si accelerate, care marcheaza evolutia societatii. Aceste schimbari au un impact apreciabil asupra lumii afacerilor si managementului firmei, dar nu isi gasesc corespondenta in schimbari pe masura, deci tot atat de profunde sau radicale, la nivelul firmei. Pentru initiatorii acestui nou concept exista o anumitainertie, daca nu chiarun imobilismin organizarea si managementului firmelor care le impiedica sa se adapteze rapid la schimbarile produse, sa raspunda eficaceprovocarilorlansate de aceste schimbari. Iesirea firmelor din aceasta stare care dauneaza, in masura semnificativa, competitivitatii lor, modului in care fac fata concurentei in noile conditii determinate de schimbari, se poate face prin reinventarea activitatii lor, prin asezarea acesteia pe baze cu totul noi, radical schimbate in raport cu cele vechi.Schimbarea din temelii a organizarii si managementului firmei, abandonarea vechilor principii, reguli si norme pe baza carora va functiona aceasta sunt vocatia si finalizareaRE! Combinatia dintre stiinta managementului si forta reinginerieipoate sa contribuie la punerea conducerii intreprinderii pe baze stiintifice pentru a-si atinge obiectivele urmarite cu minimum de cheltuieli si maximum de profit.Astfel, Reingineria ca mijloc managerial pentru obtinerea performantelor de exceptie ofera o noua viziune asupra modului cum trebuie sa fie organizate si conduce intreprinderile daca doresc sa fie competitive. Iata numai cateva din ipotezele date de reigineria intreprindeirlor (fig. 3):IPOTEZE SPECIFICE PENTRU REINGINERIE

Schema organizatoricanu ramane stabila, devineflexibila

Accentuarea riscului si a incertitudiniise resimte in mediul afacerilor

Majoritatea organismelor au ostructura stabilain vederea rezolvarii unor probleme cenu mai exista in prezent

Autoreinnoirea concept privind sistemul de organizare care isi schimba in permanenta structura corespunzator cerintelor care se schimba intr-una

Managerii moderni deja cunosc faptul ca intr-o lume in care schimbarea devine tot mai rapida, reorganizarea este si trebuie sa fie unproces continuusi nicidecum o masura traumatizanta, care se aplica odata pentru totdeauna

Schimbareanu este o tendinta intamplatoare ci omiscare istorica

Ponderea varfului ierarhiilorestetot mai micsi constau din componente mici legate laolalta in configuratii temporare si care au relatii proprii cu lumea

Birocratia industrialaclasica o organizatie gigantica, ierarhic structurata, permanenta, piramidala, asemanatoare unui mecanism perfect conceputa pentru a fabrica produse repetitive sau decizii repetitive intr-un mediu industrial relativ stabil

Pentru salariatii organizatiilor, schimbarea creeaza unclimat cu totul nousi o noua serie de probleme.Modificareaschemelor organizationale modifica si relatia individuala cu fiecare structura in parte (inclusiv obligatiile si recompensele) este trunchiata, scurtata in timp. Dupa fiecare schimbare el trebuie sa se orienteze.

Durabilitatea, devine un proces al schimbarii, asigurand dezvoltarea organizatiei in conditiile mentinerii oportunitatilor pentru generatiile viitoare

Introducerea detehnica / tehnologie performanta

Rolul managementului si a cunostintelor de managementdevin fundamentale

Fig. 3. Ipotezele ReinginerieiPrin reinginerie, managementul organizatiei isi propune sa transforme toate procesele intreprinderii in procese BESTINCLASS ceea ce inseamna ca prin metodele reingineriei se descopera cele mai bune procese pentru performanta productivitatii.Multe articole puncteaza faptul ca reingineria si managementul industrial trebuie sa aiba sprijinultop-managementuluidoritor de a conduce schimbarea.Ideea de baza a conceptului deBusiness Process Reengineeringconsta in a proiecta activitatile desfasurate de o firma plecandu-se de la regula foii albe adica facand abstractie de procedurile / tehnicile urmate anterior; altfel spus operatiunile dispersate ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate la clienti. In plus, reproiectarea activitatilor derulate de firma trebuie sa vizeze dublarea performantelor si nu o crestere cu 510% a unor indicatori de eficienta.Reingineria ne ofera un alt mod de a organiza o intreprinderePana in acest moment tabloul organizatiei sau organigrama prezinta un numar de patrate si dreptunghiuri aranjate ierarhic, fiecare indicand un sef si subunitatile organizationale de care raspundea. harta amanuntita a geografiei organizatorice face parte din regulamentul de organizare si functionare al institutiei respective si este valabila ani de zile, fiind bine stabilita. astazi liniile organizationale se schimba atat de des incat tabloul organizatiei de la inceputul anului nu mai corespunde si probabil ritmul transformat va creste in continue.

Reengineering-ul, propunand unmodel de schimbare radicala a intreprinderii, de reinventarea acesteia, sustine caNOUA INTREPRINDEREtrebuie sa fie astfel proiectata incat:sa aiba oorganizaredestul deflexibila, pentru a se putea adapta rapid la evolutiile pietei,sa fie destul delejerapentru a putea invinge concurentii in domeniul preturilor,sa fie destul deinventivapentru a putea pastra avansul fata de competitori,sa fie destul demotivatapentru a asigura clientelei produse si servicii la un nivel calitativ superior,sa fie inteligenta, pentru a putea deveni best-in-class.Reconfigurarea companieiprin reengineering trebuie sa tina cont in principal de trei forte care influenteaza direct rezultatele, si anume:CLIENTICONCURENTAPROCESELE DE SCHIMBARERemodelarea companieitrebuie sa tina seama de faptul ca are loc unproces de ascutire a concurentei, aceasta devenind mult mai dura. Odata cu liberalizarea schimburilor concurenta se face puternic simtita in toate tarile, ceea ce impune adoptarea de catre intreprinderi a unor strategii specifice, concurentiale, pe unele piete primand argumentul preturilor reduse, pe altele cele privind calitatea, serviciile post-vanzare. O alta cerinta care impune remodelarea intreprinderii prin reengineering o constituie cerinta asigurarii unuiproces de schimbare continuu. Acest proces trebuie sa inregistreze unritm accelerat, in conditiile mondializarii economiei, a cresterii numarului de concurenta si a fortei acestora, a lansarii de catre intreprinderi pe piata a unor noi produse cu un ritm rapid de inovare, in conditii de calitate superioara si la preturi mai reduse.Numai realizarea unui proces deSCHIMBARE RADICALAbine gandit face posibila asigurarea durabilitatii intreprinderii si obtinerea unor performante superioare.FACTORII CHEIEai schimbarii in cadrul reingineriei companiei sunt cei prezentati in fig.4,

Fig.Factori cheie ai schimbarii in contextul reinginerieiPrin urmare, trebuie avute in vedere- notiunea deproces-accentuarea lucrarilorcomplexe-importanta subordonatilordecidenti-pregatireamultivalenta-recompensele functie derezultate-cerinte noi:abilitati-notiunea devaloare-rolul managerilor deindrumatori-structuri ierarhiceaplatizate-sefii devinlideriProcesul de reinginerie pune ca o conditie de bazaasigurarea caracterului radical al schimbarilor ce trebuie realizate(fig. 1.13.). Aceasta inseamna ca acest proces trebuie sa puna in discutie toate structurile si procedurile existente pentru a putea propune sau reinventa modalitati complet noi de realizare a activitatilor. Caracterul radical al procesului depaseste cadrul unei imbunatatiri, intariri sau modificari a unor procese, imbunatatirile superficiale necaracterizand acest proces.

Fig. 5. Definirea schimbarii in contextul reinginerieiSchimbarea totala este diferita de notiunea de schimbare, diferenta conceptuala constand in termenul de spectaculos, adica se refera la realizarea unor salturi remarcabile in performantele intreprinderii, diferenta fiind cuantificata prin nivelul costurilor, al profiturilor si ai altor indici de performanta.2.Managementul reingineriei intreprinderii si reingineria mangementului intreprinderiiDesis-aanalizatintr-o anumita masura procesul de reeingineering, toti cei care s-au implicat sunt inca la inceput.Reengineering-ul este inca o noutate. Numeroase intrebari importante despre management si reengineering nu au inca raspunsuri definitive. Incertitudinile legate de reeingineering nu pot fi totusi folosite ca o scuza pentru a renunta la ceea ce trebuie facut. Corporatiile mondiale de varf din aproape toate domeniile au inceput deja procesul de reeingineering. Pe masura ce din ce in ce mai multe firme isi aduc procesele principale laniveluri mai inalte de performantaoptiunea de reengineering va deveni onecesitate concurentialapentru ceilalti din acelasi domeniu. Reengineeringul aplicat la un singur participant important, pe o piata, creeaza o noua stacheta pe care trebuie s-o atinga toti ceilalti concurenti.In acest context, este absolut necesar sa definim doua notiuni care la prima vedere ar parea un simplu joc de cuvinte, si anume:- Managementul reingineriei intreprinderii si

- Reingineria managementului intreprinderii

In realitate, managementul reengineriei intreprinderii si reingineria managementului sunt doua concepte total diferite si care sunt formate din aceleasi cuvinte (fig.6.).

Fig. 6. Definirea celor doua concepte:Managementul Reingineriei Intreprinderii si Reingineria ManagementuluiPrima notiune indica faptul ca reingineria intreprinderii nu se poate face la intamplare si de oricine:Managementul reingineriei intreprinderii:arta de a conduce, de a organiza, de a administra procesul reingineriei industrialein care managerul opereaza cu elemente fundamentale idei, lucruri, informatiisi oameni, realizand obiectivul intreprinderii prin altii

Reenginering-ul presupunedesemnarea unor persoanecare sa o organizeze, sa o conducasisao puna in aplicare. Experienta intreprinderilor care au conceput si aplicat reengineering-ul a pus in evidenta necesitatea organizarii procesului de reinginerie (fig. 1.15.), prin:-desemnarea unuilidersi a unuiresponsabil al procesului operational,-constituirea uneiechipe de reengineeringsi a unuicomitet de pilotaj, fiecare avand atributii precise,-desemnarea unuicapitan al reengineering-uluiLIDERUL este de regula uncadru de conducere destul de influentpentru a sfatui si convinge personalul intreprinderii sa accepte schimbarile radicale impuse de reengineering si de a trece la realizarea acestuia. El trebuie sa aiba calitati de vizionar, sa dovedeasca pasiune pentru reinventarea intreprinderii si sa aiba putere de convingere asupra salariatilor in acest scop. investit cu aceasta functie, el trebuie sa dea dovada de energie si entuziasm pentru antrenarea personalului intreprinderii in scopul dorit.

Fig. 7. Organizarea activitatii de reinginerie industrialaRESPONSABILUL PROCESULUI este persoana desemnata pentruremodelarea unui anumit proces operational. De regula este uncadru cu experienta profesionalacare a exersat responsabilitati operationale. spre deosebire de lider, care urmareste ansamblul activitatilor legate de reenginering, responsabilul procesului trebuie sa asigure remodelarea procesului operational pana in cele mai mici detalii. El este desemnat de lider dupa precizarea procesului care trebuie remodelat, trebuind sa formeze la randul lui echipa cu care va lucra. Un responsabil al procesului trebuie sa se bucure de respect si apreciere profesionala din partea salariatilor, sa fie receptiv la schimbare si sa stie sa lucreze in echipa.ECHIPADEREENGINERINGseconstituiecuunnumarde5panala 10 persoane. Ea are rolul de aemite ideile de remodelare a procesului, de a elabora planurile necesare si de a le pune in practica.COMITETUL DE PILOTAJ, putand avea un caracter facultativ, este format dincadre de conducere superioaredin randul carora fac parte si responsabilii proceselor operationale care trebuie reconsiderate. Acest comitet este prezidat de lider, avand rolul de a stabilistrategia globala a realizarii reenginering-ului, de a stabili prioritatile in reconfigurarea diferitelor procese, de a stabili resursele care pot fi folosite si de a rezolva problemele care se ivesc, care depasesc competentele sau atributiile celorlalte persoane sau echipe implicate.CAPITANUL DE REENGINERINGeste seful de stat major al liderului. El trebuiesa ajute si sa sustina responsabilii proceselor operationale si echipele constituitepentru remodelarea proceselor,sa coordoneze si sa sprijinebuna desfasurare a tuturor lucrarilor implicate de reenginering sisa asigure agrearea eforturilor intreprinderiipentru realizarea activitatilor de reconfigurare si remodelare. Potrivit rolului pe care il are el trebuie sa urmareasca masura in care echipele constituite actioneaza in mod corespunzator potrivit scopului propus de a facilita sau accelera conditiile de infrastructura necesare punerii in aplicare a proceselor remodelate.Toate aceste organe sunt chemate, sub o forma sau alta,sa asigure modelarea proceselor operationale existente. Aceasta activitate de remodelare presupune creativitate in stare pura, punerea sub semnul intrebarii a diferitelor reguli, proceduri sau valori care au fost in vigoare si folosite pana in prezent. Organele desemnate cu aplicarea reengineering-ului isi desfasoara activitatea in cadrul unor reuniuni deremodelare. In cadrul acestor reuniuni se porneste de la o analiza foarte atenta a proceselor operationale care trebuie remodelate, urmarindu-se remodelarea acestora in vederea obtinerii unor performante spectaculoase. Aceasta presupuneluarea in considerare a principiilor care definesc esenta reengineering-uluisi aplicarea celor mai potrivite pentru cazul dat, reconsiderarea executarii mai performante a procesului prin renuntarea la metodele, tehnicile si ideile vechi si utilizarea celor mai noi tehnologii si programe informatice pentru redefinirea procesului.A doua notiune se refera la faptul ca insusi managementul unei intreprinderi trebuie supus reegineering-ului.In contextul managementului intreprinderii, reegineering-ul a devenit o abordare actuala, pentru imbunatatirea prestatiei. In Financial Times se aprecia, de altfel, ca putine concepte de management, inclusiv excelenta si calitatea, sa-u impus atat de rapid si intr-o maniera atat de directa ca reegineering.Managementul industrial a avut inca de la inceput drept scop identificarea cailor de realizare a eficientei activitatilor industriale, dar el devine cu adevarat performant atunci cand aplica metodele reingieriei.Aceste constatari permit enuntarea urmatoarei definitii:Reingineria Managementului Intreprinderiiregandirea fundamentala si reproiectarea managementului afacerilor in scopul obtinerii unei imbunatatiri puternice a performantelor, care se va reflecta apoi in cost, calitate si viteza de servire

Boston Consulting Group (BCG) vede inreengineering o terapie de soc, impulsionand multe intreprinderi sa incerce imbunatatiri fundamentale care nu se pot obtine cu programele traditionale de reducere a costurilor pe activitati si nici cu TQM. In ultimii ani au fost destule schimbari in organizare: de exemplu, trecerea de la structura functionala la cea matriceala sau organizarea orientata pe produs. Ele insa nu au dus decat la modificari in responsabilitatea managerilor. Insa reeingineering nu este un termen nou pentru o actiune veche, ci se refera la mecanisme mai profunde ale organizatiei, localizandu-se pe procesele ce au loc in intreprinderi.In conceptia noua data de reenginering prinPROCES OPERATIONALse intelege o suita de activitati care, plecand de la una sau mai multeintrari (inputs)produc unrezultat (output)care reprezinta o anumitavaloare pentru client.Proces: Un ansamblu de activitati si operatii care impreuna produc un rezultat cu o valoare pentru client de exemplu dezvoltarea unui produs. Este caracterizat de intrari si iesiri si de activitatea de transformare a intrarilor si iesirilor.

Fig. 8. Definirea procesuluiProcesulfiind o colectie, osuccesiune logica de activitaticare preiau una sau mai multe tipuri de intrari, creeaza ceva la iesire, ceva ce are valoare pentru client. Aceasta definire subliniaza faptul ca diferitele activitati ale procesului care revin ca sarcini individuale de realizat de catre executanti sunt importante, dar fiecare dintre ele nu valoreaza in ochii clientului daca procesul operational, luat in ansamblul sau nu functioneaza cum trebuie, respectiv daca nu mai asigura valoarea ceruta de client. Ca exemple de astfel de procese operationale pot fi date cele privind dezvoltarea unor produse sau servicii, cele de livrare a bunurilor comandate de clienti, de acordare a creditelor catre clienti.In cadrul unei firme se pot identifica numeroase procese (fig. 1.3.)reingineria proceselor industriale RPIse concentreaza insa numai asupra proceselor esentiale, cele care potrivit luiMichael Porter, se inscriu in fluxul principal al activitatii de ansamblu a firmeiprimary activitiessaucore business process,adica a acelora care au cea mai semnificativa contributie la crearea de valoare, deci la asigurarea si cresterea competitivitatii firmei, precum si asupra proceselor de sprijin support business process al celor esentiale.

Fig. 9. Clasificarea proceselor intreprinderiiDelimitarea intre procesele din fluxul principal si procesele suport trebuie facuta atent, riguros, pentru a delimita precis campul operator al reingineriei si a-i spori astfel sansele de reusita. Astfel, daca in categoria proceselor suport este inclusa cea mai mare parte a activitatii financiare, contabile si de personal, in schimb instruirea personalului /clientilor care folosesc produsele implicate, privitoare la exploatarea produselor achizitionate se inscrie in procesele din fluxul principal, intrucat presupune relatii nemijlocite cu clientul; aceeasi ratiune sta la baza inscrierii in categoria proceselor din fluxul principal al activitatii firmei a acordarii de catre firma clientilor ei a unor facilitati la achizitionarea produselor/serviciilor folosite (rate, reduceri de preturi si tarife, acordarea de imprumuturi, deschiderea unor linii de credit, etc.)In concluzie, actiunea deREENGINEERINGtrebuie sa indeplineasca patru conditii de baza, si anume1. sa aiba un caracterfundamental2. sa fie un proces deschimbare radicala3. sa asigure obtinerea unor rezultatespectaculoasesa se concentreze pereconfigurareaproceselor operationaleRemodelarea companiei prin reengineering trebuie sa aiba ca obiect repunerea pe prim plan a problemelor fundamentale care conditioneaza si influenteaza asupra obtinerii unorperformante superioare. Aceasta inseamna ca trebuie pornit de la misiunea intreprinderii sub raportul a ceea ce trebuie sa se faca. Urmarindu-se asigurarea acestei conditii, se impune ca sa identifice acele principii sau reguli care se dovedesc a fi invechite, eronate sau neadaptate rezolvarii problemei.3.Metode ale reengineering-ului3.1.Etapele implementarii reinginerieiEtapele necesare pentru implementarea reingineriei in cadrul intreprinderii sunt cele prezentate in continuare in fig.10.:

Fig. 10. Etapele reingineriei industriale1.Lansarea actiunii de reinginerieSchimbarile profunde pe care le antreneaza reproiectarea proceselor de afaceri din cadrul unei firme nu se vor infaptui potrivit noii conceptii daca personalul care va suferi aceste schimbari nu estepregatit in mod adecvatpentru a intelege radicalismul si dimensiunile lor. Pregatirea se realizeaza printr-un amplu si tenace efort de convingere a salariatilor asupranecesitatii schimbarilor, determinata de cerinta supravietuirii firmei prin intarirea fortei ei competitive, ceea ce presupune, implicit, definirea unor obiective de atins.Efortul trebuie sa aiba la baza doua documente prin care conducerea firmei comunica tuturor detinatorilor de interese ai acesteia mesajele esentiale privind ratiunile si efectele RE - cerinta de schimbare si ce trebuie sa devina firma. Primul document ar putea fi denumitMotivarea actiuniisi este destinat explicarii in termeni clari si convingatori a consecintelor neangajarii firmei pe calea reingineriei. Al doilea document s-ar putea denumiDeclaratia de viziune strategicasi are menirea sa defineasca obiectivele actiunii de RE, cu alte cuvinte sa prefigureze conditia viitoare a firmei dupa finalizarea actiunii de reinginerie.2.Stabilirea hartii de procese a firmeiSunt necesare cateva precizari in legatura cu etapa de stabilire a hartii de procese a firmei si anume:ratiunea esentiala a construirii hartii de procese a firmei este aceea dea descrie modul esentializat de desfasurare a activitatii de ansamblu a firmeisi nu de a reflecta organizarea structurala a acesteia; potrivit ratiunii mentionate harta ofera o imagine clara si cuprinzatoare a activitatii de ansamblu a firmei, marcandfluxurile esentialedin cadrul acesteia si legaturile ei exterioare cu toti detinatorii de interese.harta cuprinde procesele esentialecele care reflecta ratiunea de a fi a firmei si modul in care ea se integreaza in mediul de afaceri specific; numarul restrans al proceselor de afaceri esentiale si de sprijin din cadrul firmei corespunde ideii ca activitatea de ansamblu a acesteia este mult mai simpla decat s-ar crede la o analiza superficiala si, in consecinta, posibilitatile de imbunatatire pot fi identice mai usor.filozofia de constructie a hartiirezida in orientarea intregii activitati a firmei, implicit a proceselor de afaceri care o compun, catre piata si client, deci catre beneficiarii iesirilor finale din procesele de afaceri.hartacuprinde numai procesele de nivel inalt si nu toate procesele la care ne-am astepta ca se regasesc in cadrul unei firme; de exemplu, procesul de productie nu este individualizat, ci considerat ca reprezinta un subproces al executiei comenzilor, specificata in figura 1.10. decuplajul proceselor de afaceri intr-o firma prelucratoare.3.Stabilirea proceselor care vor fi supuse reinginerieiProfunzimea schimbarilor pe care le determina reingineria industriala face imposibila remodelarea simultana a tuturor proceselor de afaceri care vor fi supuse transformarii. Astfel devine necesara stabilirea unor prioritati si acestea fiind in functie de cateva criterii.Aceste criteriile mentionate, respectiv al disfunctionalitatii, importantei si riscului trebuie utilizate judicios de catre managementul intreprinderii in stabilirea ordinii de abordare a proceselor de afaceri, luarea deciziei in acest sens urmand sa se bazeze si pe alte considerente cum ar fi cele prezentate in fig. 11.

Fig. 11. Elemente de care decidentii tin seama pentrustabilirea ordinii de abordare a proceselor de afaceriFormarea imaginii de ansamblu asupra procesului actual supus reinginerieiProcesul industrial selectat pentru a fi supus reingineriei trebuie inteles de echipa responsabila cu reproiectarea lui. Astfel trebuie urmaritaschimbarea radicala a procesuluisi nu analiza lui critica in scopul imbunatatirii sau ajustarii mai mult sau mai putin importante ale acestuia. Imaginea de ansamblu asupra procesului trebuie conturata in termenii integrarii procesului in fluxul amplu al intrarilor si iesirilor prin care acesta este conectat la mediul relatiilor de afaceri industriale al intreprinderii. Echipa trebuie sa se plaseze in pozitia clientilor, deci in cea de receptare a iesirilor din proces. Intelegerea cererilor clientilor faciliteaza si intelegerea schimbarilor profunde care trebuie operate in procesul de afaceri actual pentru a asigura satisfacerea superioara a acestor cereri.5.Reingineria procesului de afaceriReproiectarea principala a procesului de afaceri reprezinta faza in care trebuie sa se manifeste cel mai puternicforta creativaa echipei insarcinate in acest sens, imaginatia membrilor acesteia si capacitatea lor de a depasi limitele gandirii traditionale.Aceasta etapa nu tine de efectuarea unor pasi stricti sau proceduri clare deoarece este vorba de inscrierea procesului pe coordonate total noi si totul depinde de inspiratia membrilor echipei de reproiectare.Desigur, in functie de complexitatea activitatii si prioritatile intreprinderii aceste etape, inclusiv ordinea lor, pot fi modificate.3.2.Metode manageriale in aplicarea reinginerieiProiectul privind procesul radical schimbat trebuie aplicat pe baza unuiprogram esalonatde realizare ce cuprinde actiunile si resurselor necesare pas cu pas.Decupajul proceselorintr-o firma prelucratoare este prezentat in fig.12. si cuprinde urmatoarele:

Fig. 12. Decupajul proceselor de afaceri intr-o prelucratoareFiecare dintre aceste procese pot fi caracterizate prinintrarile, respectiv iesirile specifice. In mod succint, aceasta caracterizare poate fi prezentata in felul urmator:

1.Dezvoltarea strategiei firmei(fig. 1.), adica definirea liniei de evolutie viitoare a acesteia, tinand seama de:cererile pieteisi de

capacitatea firmei de ale satisface.Presupune efectuarea uneianalize temeinice a mediului de afaceri al firmeicare prezinta oportunitati si amenintari pentru aceasta, cat si analiza ei interna, pentru a identifica punctele forte si slabiciunile pe care le prezinta.

Fig. 13. Procesul de dezvoltare a strategiei firmei2.Dezvoltarea produsului/serviciului(fig.1), respectiv conceperea realizarii acestuia incat sa raspunda cererilor clientilor la un nivel tehnic, functional si calitativ cat mai inalt si in conditii de eficienta pentru firma.

Fig. 1 Procesul de dezvoltare a produsului/serviciului3.Proiectarea individualizata a produsului(fig.15.) potrivit cerintelor specifice ale fiecarui client (prin adaptarea la aceste cerinte a produselor standard ale firmei) siasistenta acordata acestuia instruire pentru utilizarea produsului, service post vanzare, reciclarea unor componente, etc.

Fig. 15. Proiectarea individualizata a produsuluisi asistenta acordata acestuiaExecutia comenzilor, fig.16., adica realizarea in activitatea de productie a produselor/serviciilor comandate firmei

Fig. 16. Executia comenzilor5.Dezvoltarea capacitatilor de productie,fig. 17., potrivit coordonatelor de dezvoltare viitoare a firmei definite prin strategia acesteia

Fig. 17. Dezvoltarea capacitatilor de productie6.Comunicarea cu clientii(fig.18.), adica angajarea si consolidarea relatiilor stranse si continue cu acestia in vederea cunoasterii cerintelor lor si a modului in care se apreciaza produsele/serviciile firmei.

Fig. 18. Comunicarea cu clientiiDin modul in care au fost conturate procesele de afaceri specifice unei firme, care pot constitui obiectul unor ample actiuni de reinginerie, se desprindeclar ideea orientarii acestor procese spre cerintele clientilor, satisfacerea in conditii superioare a cerintelor respective si cresterea competitivitatii firmei.Pe de alta parte, in reingineria acestor procese trebuie avute in vedre anumite prioritati, care sunt determinate de cativa factori, pe care I-am denumit facotri de identificare (Fig. 19):Fig. 19. Criterii de identificare a proceselor supuse reinginerieiDISFUNCTIONALITATEA Procesele disfunctionale, adica cele care genereaza cele mai multe probleme conducerii firmei prin lipsa lor de eficienta si contributia redusa la asigurarea competitivitatii sunt prioritare in abordarea reingineriei. aceste procese se caracterizeaza prin:valoarea adaugata redusa;fragmentarea nerationala a operatiilor si activitatilor inlantuite in mod logic;supraincarcarea sistemului informational aferent ca urmare a culegerii paralele si repetate de date;finalizarea cu mari intarzieri a produsului activitatilor respective;controalele excesive care nu reusesc totusi sa asigure sporirea valorii adaugate;stocurile excesive;repetarea frecventa a multor operatii;complexitatea excesiva si inutila, ca urmare a repetatelor modificari ale procesului efectuate in scopul rezolvarii unor probleme aparent singulare.IMPORTANTA Procesele cele mai importante ale firmei sunt cele esentiale si orientate spre satisfacerea cerintelor clientilor sicontribuie cel mai semnificativ la adaugarea de valoare. cele mai importante cerinte ale clientilor cum ar fi cele privind:costurile produselor,nivelul calitativ al produselor,furnizarea produselor la timp,oferirea unor facilitati de plata,diversificarea produselor,adaptarea produselor la anumite cerinte specifice,pot constitui repere semnificative pentru identificarea proceselor de afaceri cu adevarat importante ale firmei, adica a acelora cu cele mai substantiale contributii la satisfacerea cerintelor mentionate.RISCUL probabilitatea de succes al reingineriei Procesele pentru care sansele de reusita ale reingineriei sunt mai mari vor fi, logic, cele care se vor situa pe primele locuri ale unei liste de prioritati ale proceselor pentru care se initiaza reproiectarea lor radicala. Probabilitatea de succes depinde dedimensiunile procesului cu cat acesta este mai simplu cu atat sansele de reusita sunt mai reduse, dar si amploarea reusitei este mai mare;costurile actiunii de reproiectare cu cat eforturile investitionale vor fi mai mari cu atat obstacolele care vor fi intalnite vor fi mai greu de surmontat;calitatea echipei de specialisticare realizeaza actiunea;nivelul de profesionalism;implicarea responsabilului de proces.Fara indoiala in ansamblul din ce in ce maicomplex, sofisticat si performantde elemente manageriale ce caracterizeaza organizatiile competitive, sistemele, metodele si tehnicile manageriale exercita un rol crescand. Cateva metode din cele mai utile reingineriei sunt enumerate in continuare:1.Benchmarking(fig.20)

Fig. 20. Definirea conceptului de BenchmarkingBenchmarking-ul provine din S.U.A., fiind considerat un nou si performant instrument managerial. Definirea acestui concept, prezentat in Fig. 20., vizeaza clarificarea si intelegerea lui. Este ometoda a managementului modernmenit sa conduca la cresterea performantelor intreprinderii prin observarea mediului inconjurator si stabilirea performantelor care trebuie egalate. Practica manageriala mondiala utilizeaza Benchmarking-ul (fig. 21.) functie de circumstantele specifice ale organizatiei iar domeniile in care firmele au utilizat mai frecvent benchmarking-ul au fost: activitatile de procesare, achizitiile, logistica si in cea mai mare proportie firmele care aplicau Benchmarking-ul erau firme direct competitoare.

Fig. 21. Utilizarea Benchmarking-uluiEtapele procesului de benchmarking (Tabelul 1.) nu reprezinta un tip unic de Benchmarking generalizat care sa poata fi aplicat si sa conduca la rezultate certe, insa este mai degraba o varianta aplicabila pentru situatii diverse ale intreprinderilor. Benchmarking-ul nu este o metoda de imbunatatire a performantelor in sine, ci un procedeu prin care informatiile asupra performantelor pot fi colectate, sistematizate adecvat, in scopul utilizarii si prin carepot fi descoperite si adoptate cele mai bune practici manageriale.ETAPELE BENCHMARKING-ULUITabel 1.Planificare1.Identificarea obiectului supus evaluarii

2.Identificarea companiilor comparative

3.Determinarea metodei de colectare a datelor si colectareapropriu-zisa

AnalizaDeterminarea decalajului curent de performanta

5.Protejarea viitoarelor niveluri de performanta

Integrare6.Comunicarea posibilelor rezultate tuturor nivelurilorsi obtinerea acordului

7.Stabilirea obiectivelor functionale

Actiune8.Dezvoltarea planurilor de actiune

9.Implementarea actiunilor specifice si monitorizarea progresului

10.Reevaluarea benchmarking-ului

Maturitate11.Realizarea obiectivelor

12.Dobandirea pozitiei fruntase

13.Integrarea practicilor in proces

In fig.22. sunt prezentate cateva caracteristici ale Benchmarking-ului care permit intelegerea metodei manageriale si eliminarea neclaritatilor. Iata un exemplu cel al firmeiISUZU MOTORS fabrica japoneza de automobile isi stabileste obiectivele de cost pentru componentele pe care le produce, pe baza metodei Benchmarking, prin studii comparative asupra produselor concurentei. Yoshihiko Sato- specialist in managementul costurilor explica metoda pe care fabricantii japonezi o aplica, si anumeanaliza prin demontare. In cel mai simplu mod ia trei pixuri diferite pe care le demonstreaza, asezand piesele componente pe o masuta. Asta facem noi cu produsele competitorilor. Analizam din ce material este facut, cum este matritat, cum este asamblat. Prin aceasta metoda de demontare stabilim costul potential al produsului. Dupa aceea conducerea firmei poate adopta cel mai scazut dintre costurile potentiale ca obiectiv de cost pentru propriile sale componente.(sursa: Matragerul Total-Charles Coates, pag. 169)

Puncte de plecare1.Alegerea unui element/domeniu/activitate preluarea comenzilor/serviciul de expedieri, depozitarea marfurilor, transportul marfurilor, gestiunea stocurilor, etc.2.Culegerea de date din domeniul de interes:-analiza informatiilor 3-5 ani in acel domeniu-identificarea articolelor/surselor externe din rapoarte, reviste, ziare, brosuri3.Consultarea specialistilor4.Analiza studiilor de specialitate5.Vizite la parteneri recunoscuti6.Participari la seminarii, conferinte, simpozioane7.Urmarirea activitatilor de afaceri (furnizori, clienti)Indici1.Se cere un anumit nivel de curiozitate si creativitate2.Sursele de informatie sunt limitate doar de imaginatia fiecaruia3.Benchmarkingul este un instrument de investigare si de documentatie asupra celor mai bune practici in domeniu care permit indeplinierea obiectivelor propuse4.Se concentreaza asupra metodelor si practicilor5.Analiza Comparativa si identificarea oricarui decalaj de performanta pozitiv, negativ sau la paritate6.Decalajul creeaza bazele unui obiectiv de urmarit eliminarea decalajului sau valorificarea unuia pozitiv7.Constatarile rezultate in urma aplicarii benchmarkingului trebuie dovedite, in mod clar si convingator, corecte, bazate pe informatii substantiale8.Practicile in domeniu sunt in continua schimbare, de aceea are in vedere o eventuala readaptare9.Maturitatea este atinsa atunci cand cele mai bune practici in domeniu sunt integrate in procesele firmei si cand metoda devine un instrument permanent10.Sa invata de la ceilalti, se invata de la cei mai buni11.Benchmarkingul reflecta straduinta de a dobandi excelenta in orice actiune12.Exista activitati ale partenerilor dvs. de afaceri (clienti sau furnizor) pe care firma dvs. le-ar putea executa intr-un mod mai eficient? Dar invers?Fig. 22. Cateva caracteristici ale Benchmarking-ului2.Analiza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities, threats)Pentru a se dezvolta, o firma trebuie sa gaseasca echilibrul intre oportunitatile pietei si propriile sale abilitati si resurse. Ea trebuie sa-si armonizeze resursele, capacitatile si obiectivele cu conditiile mediului existent. Pentru a raspunde la intrebarile care apar, conducerea intreprinderii trebuie sa evalueze care sunt starea si pozitia sa in sine si in raport cu mediul ambiant. Un instrument potrivit pentru a raspunde la aceste intrebari esteMetoda SWOT. Semnificatiile sunt urmatoarele:Strenghts, Weaknesses, OpportunitiesandThreats, adicapuncte forte, puncte slabe, oportunitatisiamenintari FSOA, (fig.23).

Fig. 23. Metoda SWOTModel SWOTNr. crt.Puncte tariDe ce este un punct tareCum poate societatea sa profitede acest punct tare

pe termen scurt(2003)pe termen mediu(2004-2005)

Nr. crt.Puncte slabeDe ce este un punct slabCum poate societatea sa-l elimine

pe termen scurt(2003)pe termen mediu(2004-2005)

Completari la Analiza SWOTModelul poate fi dezvoltat punand in evidenta specificul corporatieiSe poate introduce un sistem de punctaj (de la 1 la 5), pentru a putea fixa o noua medie.Pentru o evaluare corecta se opereaza cu coeficienti de importanta.Se determina nota medie ponderata pentru relatia:unde:i = 1 nx1, x2, xn= parametrii luati in considerare, cu nota respectivai = coeficientul de importanta pe fiecare parametru (sau numarul de puncte acordat pe fiecare parametru, dupa o anumita scara).M = nota medie sau punctajul mediu pe intreprindere care permite caracterizarea medie a situatiei firmei

3.Analiza PARETODiagrama Pareto se utilizeaza pentru identificarea problemelor mai importante(fig. 2) defecte, costuri, etc. asupra carora se va indrepta efortul de imbunatatire a calitatii. Se utilizeaza atunci cand tipurile defectelor sau cauzele acestora sunt bine cunoscute, pentru a se identifica categoria de defecte asupra careia trebuie actionat cu prioritate. Metoda Pareto este o metoda de programare, selectare, analiza, grupare a contributiei componentelor unui sistem cercetat, care da posibilitatea adoptarii deciziilor in functie de ponderea pe care o detine fiecare in efectul analizat.Diagrama Paretoeste o reprezentare grafica a cauzelor defectelor in domenii de activitate foarte diferite, care permite clasificarea acestora in functie de importanta lor. Analiza poarta numele inventatorului diagramei, economistul italian Pareto (18481923) care a notat ca in timpul sau, 80% din bogatii erau detinute de 20% dintre indivizi. Analiza a fost introdusa in domeniul calitatii de profesorul Juran, care a constatat ca 80% din defecte provin din 20% actiuni necorespunzatoare.

UtilizareReguli

Fig. 2 Expresii oferite de Diagrama ParetoIn general, se observa adesea acest tip de repartitii puternic dezechilibrate si care se numeste legea 80/20. Este o activitate riguroasa care usureaza munca in grup. Forta sa rezida din vizualizarea unui fenomen, a evolutiei sale dar si a castigurilor obtinute; este o metoda puternic motivanta pentru un grup care constata el singur progresele. Obiectivele majore ale acestui instrument suntvizualizarea si luarea deciziei.Analiza Pareto este aplicabila practic in toate domeniile cotidiene. Se utilizeaza in special pentru:a determina efectul principal al problemeia verifica cauzele determinate de o diagrama cauze efect, a vizualiza evolutia lora vizualiza progresele datorate aplicarii solutiei retinuteFiecare manager trebuie sa analizeze periodic ritmul vanzarilor si in mod deosebit cel al produselor esentiale. Pareto a enuntat legea 20x80, potrivit careia 20% din numarul clientilor furnizeaza 80% din cifra de afaceri. Aceeasi lege se aplica si in materie de produse: 20% din colectia de produse asigura 80% din cifra de afaceri. Un raspuns clar, la un minim de intrebari standard, puse in cursul analizei, poate conduce pe manager la concluzii care sa fundamenteze o reactie prompta. Iata cateva din aceste intrebari:Cifra de afaceri a sectorului vanzaria scazut sub plafonul normal, in mod accidental sau se repeta de catva timp?Vanzarile unui produssunt in scadere pentru prima data de la inceputul anului sau de mai multe luni?Produsele noastresau unele dintre ele, suntatacate de concurenta?Produsele sunt destinate uneiclientele mai putin solvabilein momentul de fata?Daca da,in ce proportiesi cu ce urmari?Produsele noastresuntsuficient de bine cunoscutede reprezentantii nostri de vanzari?Unele dintre elnu au fost cumva deja uitate?Functioneaza in mod satisfacatorcoordonarea intre echipa de vanzari si restul compartimentelor?Aceste intrebari nu epuizeaza subiectul, chiar daca situatia vanzarilor este multumitoare, ca urmare a analizei periodice pot apare si alte oportunitati sa se accelereze vanzarea produselor sau sa se puna necesitatea lansarii unei operatiuni comerciale.