Capitolul I COMPETITIVITATEA – CONDITIE A SUCCESULUI PE PIATA

In perioada actuala, întreprinderea îsi desfasoara activitatea într-un mediu concurential intern si extern deosebit de puternic. Confruntarea pe diferite piete este deosebit de dura iar competitia trebuie privita la dimensiunile sale reale, fara a avea o viziune prea optimista, întrucât numai în modul acesta se vor putea lua toate masurile ce se impun pentru a asigura securitatea si dezvoltarea firmelor, indiferent de sectorul de activitate.

Orice agent economic îsi doreste sa produca cât mai multe produse/servicii turistice pe care sa le comercializeze si astfel sa câstige, sa se dezvolte. Insa, pentru a se impune pe o piata concurentiala, agentul economic trebuie sa obtina produse/servicii competitive care sa se vânda în cantitati cel putin comparabile cu celelalte produse/servicii concurente.

Problema competitivitatii este una actuala, care trebuie abordata nu numai la nivel microeconomic, dar si macroeconomic, deoarece, în prezent, din pacate, se manifesta o lipsa de competitivitate a produselor/serviciilor românesti atât pe piata interna cât si pe cea externa si în consecinta a economiei nationale.

Competitivitatea sugereaza siguranta, eficienta, calitate, productivitate ridicata, adaptabilitate, reusita, management modern, produse superioare, costuri scazute. Forta competitiva a unei firme rezida în avantajele competitive si în competentele distinctive pe care le poseda în raport cu alte firme concurente. Pentru a considera o firma competitiva este necesar sa se efectueze o analiza riguroasa atât a firmei respective cât si a mediului de activitate a acesteia.

Competitivitatea unei firme consta in capacitatea sa de a-si mari veniturile ca urmare a cresterii vanzarilor si/sau marjelor de profit pe pietele in care concureaza cu scopul de a castiga pozitii cat mai bune pe acestea sau de a-si apara pozitiile detinute.1

1.1 Componentele competitivităţiiDefinită ca fiind „gradul în care o naţiune, în condiţii de piaţă liberă şi onestă, poate să

producă bunuri şi servicii care să treacă proba pieţelor internaţionale, reuşind în acelaşi timp să menţină şi să sporească venitul real al cetăţenilor săi:2 competitivitatea este deci o provocare care se aplică nu numai în cazul naţiunilor ci şi al tuturor regiunilor şi oraşelor/staţiunilor din lume.

O întreprindere este competitivă pe o anumită piaţă atunci când reuşeşte să obţină anumiţi indicatori economici: cifra de afaceri, profit, segment de piaţă comparabili sau superiori celor ai altor întreprinderi concurente, ce acţionează pe aceeaşi piaţă.

Competitivitatea este o noţiune complexă fiind influenţată, în mare măsură, de capacitatea de a înţelege şi de a se adapta cât mai corect la lumea care o înconjoară. Ea poate fi privită atât global cât şi la nivelul fiecărei componente. Astfel, specialiştii au evidenţiat faptul că, competitivitatea globală a unei firme este determinată de competitivitatea fiecăreia dintre următoarele componente/categorii de competitivitate: globală, financiară, comercială, umană, managerială, tehnică, organizaţională

Competitivitatea globală a unei firme reprezintă potenţialul ei şi presupune efectuarea unui diagnostic sau a unui inventar critic al capacităţii de care dispune, adică al forţelor de care dispune şi a slăbiciunilor tuturor componentelor firmei, cu referire specială la factorii cheie de succes şi la

1 Danciu, V. , Marketing strategic competitiv, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, pag. 302 Kotler,Ph. , Marketingul locurilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 232

concurentă. Ea depinde de buna funcţionare a ansamblului componentelor sale.

Competitivitate financiară este dată/exprimată de capacitatea întreprinderii de a realiza o serie de indicatori: mărimea profitului, capacitatea de autofinanţare, suma şi scadenţa împrumuturilor, potenţial de randament financiar: rentabilitatea capitalurilor proprii, potenţialul de solvabilitate: aptitudinea de a face fata la rambursări.

Competitivitate comercială : este evidenţiată de: partea de piaţă deţinută, evoluţia cifrei de afaceri, pragul de rentabilitate, poziţia în ciclul de viata pentru fiecare produs şi notorietatea comercială: imaginea de marcă, fidelitatea clienţilor, coerenţa gamei de produse, nivelul bugetului publicitar ş.a.

Competitivitate umană este rezultatul îndemânării mâinii de lucru, nivelul de calificare, rata absenteismului, rata încadrării.

Competitivitate tehnică : este exprimată de natura echipamentului: vechime, performanţa, avans tehnic, importanta cercetării-dezvoltării, nivelul de automatizare, aprovizionarea, relaţiile cu furnizorii, rotaţia stocurilor.

Competitivitate managerială este rezultatul profilul conducătorilor: vârsta, experienţa, studii, formare capacitatea de conducere: aptitudinea comandamentului, a delegării, a negocierii, a spiritului de sinteza, valoarea colaboratorilor, gradul de coeziune al echipei.

Competitivitate organizaţională este influenţată de forma structurii organizatorice, numărul nivelurilor ierarhice, natura delegării deciziilor, gradul de descentralizare, circulaţia informaţiilor, gradul de integrare al indivizilor şi serviciilor la obiectivele firmei, modalitatea finalizării obiectivelor, modul de realizare al controlului, starea climatului social.

1.2. Factorii competitivitatiiMutaţiile intervenite la nivelul abordării conceptului de competitivitate dinamică au făcut ca

în literatura de specialitate să fie evidenţiate două categorii de factori principali de competitivitate: factorii clasici şi factorii esenţiali.

Factori clasici, la rândul lor, se grupează în două categorii: factori cantitativi: preţul, calitatea, raportul calitate/preţ, costul, profitul, raportul cost/profit, volumul desfacerilor/încasărilor şi factori calitativi: economia de scală, tehnologia, managementul şi strategia.3

Factorii cantitativi de competitivitateSuccesul competitiv în condiţiile restrictive ale economiei de piaţă, un produs care satisface

aceeaşi nevoie dar este mai atractiv decât cel al competitorilor. Cei mai cunoscuţi/evidenţiaţi factori ai competitivităţii sunt: calitatea şi preţul.

Astfel, succesul poate fi obţinut oferind acelaşi produs la un preţ mai mic decât cel de pe piaţă, fie oferind produse , la acelaşi preţ dar de o calitate perceptibil mai bună.De fapt aprecierea se face prin raportarea la ambii factori, factorul principal al competitivităţii fiind raportul calitate/preţ, factor care asemenea celor doi care îl compun este eliminator. Acesta presupune: un preţ acceptabil, convenabil, pe care consumatorul să-l poată plăti, pentru un produs să satisfacă integral o anumită nevoie, iar calitatea oferită să nu scadă sub calitatea limită cerută de condiţia de utilizare normală a produsului / aducerea pe piaţă a unui produs la un preţ acceptabil de către piaţă, la o calitate acceptabilă, în condiţiile unui raport preţ calitate acceptabil. Totodată, acest raport presupune existenţa altor elemente: costul de producţie (totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea aducerii pe piaţă a produsului). Pentru a oferi o imagine reprezentativă acesta trebuie raportat la preţul de vânzare, care la rândul său determină un al doilea raport. Acest raport cost/profit reprezintă al doilea factor principal de competitivitate.

3 Voiculescu,D. , Competiţie şi competitivitate, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag. 62

1

Având în vedere dinamismul pieţei este necesară analiza raportului cost/profit. O întreprindere nu este competitivă dacă realizează profituri mari cu costuri mari sau profituri mici cu costuri mici, profitul trebuie să fie suficient de mare pentru a susţine eforturile de dezvoltare.

Un alt factor principal de competitivitate îl reprezintă volumul desfacerilor/încasărilor, care caracterizează într-o anumită măsură dimensiunea agentului economic.

Totodată trebuie evidenţiat faptul că există o serie de factori care controlează factorii enumeraţi. Dintre aceştia cei mai importanţi sunt: volumul producţiei (economia de scală, tehnologia, managementul curent şi strategia). Aceşti factori sunt spre deosebire de primii cantitativi, predominant calitativi.

In ceea ce priveşte volumul producţiei important este modul în care aceasta se raportează la curba costurilor medii pe unitatea de produs. Managementul curent trebuie să fie întotdeauna adaptat volumului producţiei şi tehnologiei. Strategia este cea care determină volumul producţiei pe o structură dată şi o tehnologie selectată.

Factorii esenţiali de competitivitateFactorii esenţiali includ: reutilizarea muncii trecute, stabilitatea axiologică, inovaţia

aplicată, gradul de armonie, capacitatea de a identifica şi promova valoarea.Unul dintre factorii esenţiali ai competitivităţii unui agent economic este proporţia în care

acesta ştie să înglobeze şi să reutilizeze munca trecută în activitatea sa curentă: capitalul fix, tehnologia, capitalul uman educat, instruit şi format în sensul creării de valoare ş.a. Cu cât o activitate înglobează o proporţia mai mare de muncă trecută cu atât ea este într-o măsură mai mare capabilă să producă valoare nouă.. Totodată trebuie evidenţiat faptul că nu orice muncă trecută conţine capacitatea de a produce valoare fără eforturi noi ori de a potenţa efectul acestor eforturi noi. De ex. între două firme care diferă între ele doar prin tehnologiile aplicate, cea mai competitivă este cea care aplică tehnologiile cele mai evoluate, valorificând astfel mai multă muncă trecută înglobată în aceste tehnologii.

Un alt factor esenţial de competitivitate la nivel macroeconomic este stabilitatea sistemului de valori al unui agent economic. Intre acestea cele mai importante sunt: stabilitatea proprietăţii, stabilitatea legislativă, disciplina contractuală, simetria raporturilor între parteneri asimetrici ş.a.

In acelaşi timp, experienţa mondială a arătat faptul ca inovaţia aplicată este cel mai mare avantaj competitiv, este factorul esenţial de competitivitate. Termenul de inovaţie are în vedere inovaţia sub toate aspectele nu numai cea tehnologică ci şi cea în management, în comunicare, în organizare, în structura relaţiilor interpersonale etc. principalul atu al firmelor mici dar extrem de dinamice.

Capitolul II AVANTAJUL COMPETITIV

Forta competitiva a unei firme rezida în avantajele competitive si în competentele distinctive pe care le poseda în raport cu alte firme concurente.

Avantajul competitiv strategic (ACS) presupune ca firma sa aiba capacitatea de a furniza clientilor sai de pe pietele-tinta valoarea pe termen lung superioara fata de cea oferita de concurenta.4

Obtinerea si dezvoltarea unui avantaj competitiv consta în crearea unui segment viabil si suficient de mare de cumparatori care sa fie interesat de achizitionarea de produse/servicii oferite de firma pentru ca le percep ca având o valoare globala superioara.

Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putând consta în: dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia; oferirea de produse/servicii la cele mai mici preturi sau la cel mai înalt nivel calitativ; oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerintelor cumparatorilor;

4 Danciu,V., op. cit. , pag. 30

2

dominarea unui segment specific de piata (un grup specific de cumparatori, o anumita zona geografica etc.);

oferirea unei valori globale cât mai mari pentru pretul primit, aceasta reprezentând o combinatie judicioasa si deosebit de atractiva pentru cumparator de calitate înalta, pret convenabil etc.5

Avantajul competitiv într-un sector poate fi puternic sporit prin intermediul unor interrelatii manifestate între agentii economici care concureaza în sectoare înrudite, daca aceste inter-relatii pot fi atinse. Competitia interna are efecte pozitive în obtinerea si sporirea avantajelor competitive. Beneficiile care pot decurge sunt legate de:

stimularea aparitiei de noi competitori prin desprinderi de firmele existente; crearea si atragerea de noi factori de productie; extinderea si ridicarea calitatii cererii interne; încurajarea si îmbunatatirea sectoarelor înrudite si de sprijin.

Avantajele competitive ale firmei rezulta din modul în care activitatile functionale ale acesteia se integreaza adecvat pentru a contribui la realizarea obiectivelor ei strategice:

realizarea celui mai scazut nivel de costuri din sector; oferirea de produse/servicii la cel mai înalt nivel calitativ din cadrul sectorului; reactia în cea mai scurta perioada la schimbarile produse pe piata.

M.Porter considera ca “avantajul competitiv este factorul-cheie pentru o firma sa atinga performanta pe pietele competitive si nu poate fi înteles daca privim firma ca pe un întreg ”.6

In viziunea lui, sistemul de determinanti ai avantajului competitiv vizeaza teoria investitiilor si inovatiilor. In contextul noii economii si al societatii cunoasterii, competitivitatea si avantajul competitiv capata noi abordari. Astfel, competitivitatea presupune o concentrare a eforturilor spre investitiile în capital fizic (noi echipamente, cladiri etc.), investitii în capital uman, în tehnologii performante si îmbunatatirea celor existente precum si în sporirea productivitatii si îmbunatatirea legaturilor de productie.

Capitolul III COMPETITIVITATEA IN TURISM

Deşi din punct de vedere economic noţiunea de competitivitate în turism definită ca fiind „capacitatea de a face faţă unei concurenţe într-o manieră eficace şi rentabilă pe piaţa turistică.” se integrează celei folosite în literatura de specialitate, conţinutul specific al turismului face necesară o abordare complexă şi multidimensională a acestui concept. Aceasta este necesară având în vedere o serie de aspecte particulare ale produsului turistic.

In primul rând trebuie evidenţiat faptul că, multitudinea componentelor care participă la conceperea şi comercializarea unui produs turistic au făcut ca realizarea competitivităţii acestuia să fie un proces complex la asigurarea căruia să contribuie: atât competitivitatea destinaţiei/staţiunii turistice cât şi cea realizată la nivelul fiecărui tip de întreprindere turistică: prestator direct de servicii turistice: de transport, cazare, alimentaţie, agrement, tratament sau intermediar: tour-operator, agenţie de turism ş.a.

La aceasta se adaugă faptul că, din punctul de vedere al turistului, produsul acoperă experienţa completă de la plecarea de acasă şi până la întoarcere fiind suficient să se manifeste deficienţe la nivelul unei singure componente pentru ca nivelul global al competitivităţii să fie afectat.7

5 Russu ,C., Management strategic , Ed. All Beck, Bucuresti, 1999, pag.2016 Porter, M. , The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, March-April 1990, pag.3

7 Stăncioiu, F., Marketing turistic., Ed. Sitech, Bucuresti, 2003, pag. 104

3

Totodată trebuie evidenţiat faptul că de cele mai multe ori o destinaţie turistică se suprapune sau se află în apropierea unei comunităţi locale: oraş sau aşezare rurală a cărei viaţă economică, socială, culturală influenţează într-o măsură mai mare sau mai mică activitatea turistică, fiind la rândul său influenţată de acesta.

3.1 Elemente determinante ale competitivitatii in turismÎn prezent, turismul românesc, ca si cel mondial este caracterizat printr-o puternica

concurenta între destinatii. Din punct de vedere economic noţiunea de competitivitate în turism este definită ca fiind capacitatea de a face faţă unei concurenţe într-o manieră eficace şi rentabilă pe piaţa.

Astfel, destinatiile (statiunile sau însasi tarile) au din ce în ce mai mult nevoie de un nou model de politica turistica care sa le influenteze pozitia concurentiala în actualele conditii de concurenta.

Punctul de plecare în stabilirea strategiei pentru ameliorarea pozitiei concurentiale îl constituie elementele determinante ale competitivitatii, care sunt date în principal de :

I. Conditiile factoriale, respectiv : Resursele naturale si culturale ; Resursele de capital si infrastructura Resursele umane.Combinarea celor trei grupe de factori formeaza baza pozitiei concurentiale a unei destinatii.II. Calitatea si structura ofertantilor care reprezinta destinatia si experientele legate de

aceasta. Pozitia concurentiala a unei destinatii este determinata într-o mare masura de diversitatea sa, gradul sau de specializare si nu în ultimul rând de calitatea ofertantilor.

Un important factor concurential este calitatea produselor turistice data de calitatea naturala (a mediului), materiala (a bazei hoteliere, de alimentatie publica, de transport, sportive etc.), imateriala (administrarea, informarea, organizarea etc.).

III. Structura pietei si structura organizatorica, circuitele de distributie, în calitatea lor de determinante ale pozitiei concurentiale sunt puternic influentate de dimensiunea întreprinderii. Fata în fata cu concurenta mondiala, numeroasele întreprinderi mici si mijlocii au dificultati în constituirea unei destinatii unice, în distribuirea produselor lor în lumea întreaga. Situatia este general valabila iar pe de alta parte, acestea au costuri de productie si comercializare de nivel mediu si dovedesc în general dificultati în a realiza economii interne, necesare dezvoltarii. Având în vedere aceste dificultati, în contextul concurentei companiilor de talie mondiala, patrunderea si rezistenta acestora pe piata concurentei va deveni din ce în ce mai dependenta de gradul în care acestia vor fi deschisi la cooperare si vor fi capabili sa renunte la o parte din autonomia lor antreprenoriala în scopul asigurarii supravietuirii lor economice în sectorul turistic.

IV. Conditiile de manifestare a cererii si de adaptare a ofertei, elemente de baza ale competitivitatii, determinate de dimensiunea si structura pietei (ponderea pietei turistice specifice, nivelul veniturilor si nivelul social, gradul de saturatie s.a.), de experienta calatorilor fata de noile produse. Turistii si consumatorii evoluati sunt un factor important pentru avantajul concurential al unei destinatii ; turistii care dau prioritate calitatii servesc drept control permanent al calitatii si pot contribui substantial la avantajul concurential. Pentru a adapta oferta la necesitatile consumatorilor trebuie reperate noile tendinte si noile posibilitati de realizare a produsului turistic.

Masura în care aceste determinante pot contribui la pozitia concurentiala depind de tipul destinatiei, respectiv de nivelul de dezvoltare socio-economica, particularitati topografice, climat, cultura, factori politici etc.

4

3.2 Competitivitatea unei destinaţii turistice:Succesul unei destinaţii turistice este determinat de modul în care aceasta

reuşeşte să garanteze şi în acelaşi timp să asigure, vizitatorilor, prin întreaga sa ofertă, o experienţă care să egaleze sau să depăşească multiplele destinaţii alternative.

Atracţiile şi resursele turistice existente la nivelul unei destinaţii turistice includ: poziţia geografică, resursele turistice naturale şi antropice, organizarea unor evenimente, activităţile de agrement şi animaţie, echipamentele turistice, reţeaua comercială destinată turiştilor.

Poziţia geografică – ca determinant al competitivităţii unei destinaţii turistice îşi pune amprenta / influenţează asupra următoarelor aspecte: apartenenţa la un continent, distanţa la care se află turiştii din principalele ţări emitente faţă de destinaţia respectivă, formele de relief existente, condiţiile de climă, tranzitul turistic. Condiţia de bază/principală a succesului unei destinaţii o reprezintă elementele de atractivitate pe care le oferă: atracţiile turistice naturale şi antropice dublate de multiplele posibilităţi de petrecere a timpului liber atât ziua cât şi noapte, evenimentele organizate.

Cadrul natural, prin componentele sale: relief, hidrografie floră, faună, climă, fond balnear, rezervaţii naturale, reprezintă suportul material al desfăşurării activităţii turistice. In măsura în care însuşirile sale au valenţe estetice deosebite acestea pot genera importante fluxuri turistice sau pot reprezenta în alte cazuri numai „fundalul” altor categorii de elemente de atractivitate. Intre resursele turistice cu valenţe estetice deosebite pot fi evidenţiate: : aspecte peisagistice aspectele peisagistice generate de vârfuri, creste, abrupturi, stânci cu forme bizare, chei, defilee, văi ale unor râuri sau fluvii, cascade, lacuri, gheizere, elemente deosebite ale florei şi faunei, plajele litorale, deltele şi estuarele, sau prin conţinutul şi structura lor permit/favorizează practicarea diferitelor forme de turism cum ar fi: domeniile schiabile, cursurile unor râuri, factorii naturali de cură, fondul cinegetic şi piscicol ş.a. Alături de atracţiile naturale, bogăţia şi varietatea creaţiilor umane realizate de-a lungul evoluţiei diferitelor civilizaţii, contribuie prin valoarea lor istorică, culturalartistică, tehnică etc. la sporirea atractivităţii zonei sau reprezintă, prin ele însele, un element de atractivitate în sine.

In ceea ce priveşte punctele forte ale potenţialului turistic care îşi pun amprenta asupra competitivităţii unei destinaţii turistice pot fi evidenţiate: gradul de atractivitate, diversitatea, valoarea specificitatea, originalitatea/unicitatea (în unele cazuri), ineditul, vechimea, dimensiunile, forma, specificul, funcţie, gradul de conservare, măsurile de protejare instituite, recunoaşterea internaţională a valorii lor (înscrierea în patrimoniul UNESCO), gradul de amenajare turistică a acestora pentru a asigura vizitarea în condiţii de siguranţă şi protecţia a obiectivelor turistice ş.a. Totodată se impune evidenţiat faptul că potenţialul turistic al unei destinaţii creşte odată cu numărul componentelor, calitatea acestora, modul de asociere în teritoriu, etc.

In acelaşi timp bogăţia şi valoarea potenţialului turistic trebuie puse în relaţie cu formele de turism ce por fi practicate în arealul respectiv; cu cât acestea permite practicarea unei mai mari varietăţi de forme de turism cu atât destinaţia respectivă va putea răspunde unor segmente mai diversificate de turişti, asigurând astfel intensificarea circulaţiei turistice în zonă.

5

Dacă potenţialul turistic reprezintă condiţia esenţială şi permanentă a desfăşurării activităţii turistice factorul decisiv îl reprezintă infrastructura generală şi turistică împreună cu resursele umane. Destinată să asigure funcţionarea normală a tuturor sectoarelor economiei naţionale, infrastructura generală, îşi pune amprenta şi asupra turismului, asigurând accesibilitatea destinaţiei turistice (reţeaua căilor şi mijloacelor de transport şi telecomunicaţii), furnizarea unor elemente tehnice necesare desfăşurării optime a proceselor de producţie a serviciilor şi bunurilor specifice turismului (reţeaua unităţilor de alimentare cu apă, gaze, energie electrică, energie termică), precum şi a unor posibilităţi de petrecere a timpului liber reţeaua unităţilor comerciale şi prestatoare de servicii. Cea mai importantă componentă a acesteia este reprezentată de transporturi care trebuie să asigure multiple posibilităţi de acces rapid şi facil în staţiune (aerian, rutier, feroviar şi după caz, naval), corelate cu principalele segmente de clientelă, un transport rapid, confortabil, la preţuri cât mai accesibile şi în condiţii de siguranţă.

O alta componentă importantă a infrastructurii o poate reprezenta şi reţeaua comercială, care, în condiţiile adaptării la cerinţele turiştilor, poate oferi turiştilor alături de plăcerea de a face cumpărături, posibilitatea petrecerii agreabile a timpului liber dar şi importante surse suplimentare de încasări pentru comunitatea locală.

In ceea ce priveşte importanţa infrastructurii în asigurarea competitivităţii unei destinaţii specialistul american Kotler arăta că „chiar dacă o infrastructură eficientă şi bine întreţinută nu poate garanta dezvoltarea unui loc/staţiuni absenţa sa reprezintă un handicap serios”8.

Totodată, caracteristicile populaţiei din zona de destinaţie reprezintă un alt determinant al competitivităţii: nivel de cultură şi civilizaţie, nivelul de trai, stilul de viaţă, sociabilitatea, mentalităţile colective, percepţia fenomenului turistic, ş.a.

3.3 Competitivitatea produselor turisticeAsigurarea competitivităţii produselor turistice reprezintă chintesenţa procesului de realizare

a competitivităţii în turism. Aceasta este atât rezultanta competitivităţii prestatorilor direcţi implicaţi în producerea serviciilor turistice incluse în pachet, cât şi a celorlalţi determinanţi care-şi pun amprenta asupra competitivităţii destinaţiei turistice.

Un produs/serviciu este competitiv atunci când are capacitatea de a se impune pe o anumită piaţă, de a se vinde în cantităţi mari, comparabile, eventual cu cele ale produselor sau serviciilor similare realizate şi vândute de concurenţi 9

Ca urmare, conceperea produsului turistic nu se rezumă numai la combinarea în variante multiple a celor două categorii de elemente: resurse şi servicii turistice ci presupune un anumit concept despre produs. Punctul de plecare în definirea conceptului de produs trebuie să fie o foarte bună cunoaştere a segmentului de clientelă vizat sub aspectul: motivaţiilor, aşteptărilor, nevoilor ce trebuie satisfăcute, preferinţelor, posibilităţilor materiale ş.a.). In acelaşi timp, este necesară selecţia şi includerea în produs a acelor elemente care răspund cel mai bine cererii, asigură unitatea/omogenitatea produsului şi reuşesc să-l diferenţieze în raport cu produsele concurenţei.

8 Kotler,Ph. , op.cit., pag. 2339 Olteanu V., Marketing turistic,Ed. Expert, Bucuresti, 2000, pag. 172

6

Capitolul IV ANALIZA COMPETITIVITATII FIRMEI TURISTICE

Analiza competitivitatii firmei se axeaza asadar, pe identificarea posibilitatilor de îmbunatatire a performantelor ei în conditiile stabilirii unei strategii competitive adecvate mediului ei de afaceri si este parte integranta a planificarii strategice alaturi de analiza perspectivelor de evolutie a firmei, în cadrul careia se evidentiaza tendintele, oportunitatile si amenintarile care pot influenta semnificativ aceasta evolutie si analiza portofoliului strategic al firmei, în cadrul careia se evalueaza perspectivele pe care aceasta le are în diferite domenii de afaceri, se compara perspectivele respective, se identifica cele mai promitatoare, se stabilesc prioritati si se aloca în mod corespunzator resursele necesare.

Oportunitatile oferite de piata reprezinta oportunitati potentiale, daca firma nu-si utilizeaza resursele disponibile pentru a le exploata. Asadar, este important sa evaluam oportunitatile oferite de piata în strânsa corelatie cu resursele firmei si cu mediul acesteia. In general, toate resursele pot fi utilizate pentru atingerea obiectivelor strategice. Analizând avantajele sau dezavantajele oferite de resursele firmei, putem determina valoarea strategica a acestora. Acestea nu trebuiesc analizate dintr-o perspectiva interna, ci trebuie evaluate în raport cu cerintele impuse de mediu si cu caracteristicile concurentei. Opinia stockholderilor externi poate fi diferita de cea a managerilor interni atunci când evalueaza avantajul unui produs/serviciu, a unei resurse sau unei anumite competente. Concluzionând, putem spune ca orice resursa poate fi utilizata strategic si ca avantajul competitiv poate proveni din orice latura a activitatii firmei.

Strategia concurentiala trebuie sa rezulte dintr-o întelegere rafinata a regulilor concurentei care determina atractivitatea unei ramuri.10 Obiectivul final al strategiei concurentiale este sa faca fata acestor reguli si, în situatia ideala sa le modifice în favoarea firmei.

Individualizarea acestor aspecte conceptuale ale managementului competitivitatii firmei la sfera turismului are ca punct de plecare performantele firmei turistice ce sunt determinate de variabile specifice ce nu se regasesc la firmele cu activitate industriala. Performantele în domeniul turistic se pot masura prin elemente cum ar fi: satisfactia consumatorilor, eficienta operatiunilor, ratele de crestere a firmelor si sectorului, segmentele de piata cucerite si profitabilitatea. In cadrul ofertei turistice, indicatorii de masurare a performantelor pe termen scurt sunt influentati de actiuni promotionale cum ar fi lansarea pachetelor turistice de vacanta, caz în care singurul scop este cresterea vânzarilor si a segmentelor de piata, cu consecinta adesea asupra scaderii eficientei si profitabilitatii.

Performantele sunt afectate si de politica în sectorul public, în special de modificari ale reglementarilor legislative, aranjamente internationale, legislatia în domeniul concurentei .

Controlul preturilor a exercitat o puternica influenta în sectorul de transport turistic, de exemplu tarifele pe liniile aeriene internationale, pe care guvernele în mod implicit, daca nu chiar în mod deschis, le-au subventionat. Mai mult, promovarea turismului de catre institutiile publice si oferirea de subventii si/sau stimulente fiscale au avut un impact marcant asupra productiei, de exemplu î relatiile de ofertare turistica pentru cazare.

Firma turistica are initiativa ofertelor, însa clientul este cel care decide daca un produs turistic corespunde dorintelor, preferintelor si gusturilor sale. De aceea, serviciile turistice trebuie sa fie conforme acestor interese, gusturi si preferinte si în acelasi timp clientul trebuie informat cu aceasta conformitate, transformându-l dintr-un potential turist în unul real si poate constant.

Elaborarea oricarei strategii privind produsul turistic, patrunderea pe o piata, organizarea distributiei, masurile de promovare, etc. se bazeaza în consecinta pe datele furnizate de activitatea de studiere permanenta, sistematica si metodica a cerintelor si tendintelor de evolutie a pietei turistice. Aceste studii vizeaza urmatoarele aspecte conjuncturale:

a) Trasaturile caracteristice ale pietei turistice. Organizatorii de turism si prestatorii de servicii trebuie sa cunoasca care produse turistice sunt solicitate, ce pondere trebuie sa aiba serviciile componente, care sunt caracteristicile calitative si cantitative minime pe care trebuie sa

10 Porter, M., op. cit. , pag.17

7

le întruneasca aceste produse pentru a fi acceptate, volumul si nivelul cererii probabile pentru produsele respective, care sunt tendintele preturilor si tarifelor la produse turistice cu continut similar.

b) Pozitiile câstigate de ofertantii concurenti. Pe piata turistica succesul sau esecul unei actiuni de patrundere cu un produs turistic sunt conditionate de cele mai multe ori de atitudinea si pozitia pe o piata data a ofertantilor concurenti. Analiza ofertelor concurente are ca scop, evaluarea obiectiva a propriilor posibilitati, stimularea si completarea propriei initiative, cunoasterea instrumentelor de marketing folosite de concurenta, în ce regiuni sau zone îsi atrage concurenta propria clientela, care sunt categoriile de turisti carora li se adreseaza si care este nivelul mediu al veniturilor acestora.

c) Pozitia câstigata pe o piata de produsul turistic. Determinarea pozitiilor câstigate pe o piata de un produs turistic sau de un ansamblu de produse constituie un element important de fundamentare a strategiei de marketing.

In conditiile în care firmele ofertante de servicii turistice pe piata internationala trebuie sa faca fata unei concurente crescânde a multimii de oferte de noi destinatii, precum si eforturilor tarilor turistice traditionale de a-si mentine pozitiile câstigate, practica turistica înregistreaza trei strategii de baza în domeniu:

Strategia globala. In acest caz, piata este considerata ca un tot unitar, obiectivul principal urmarit fiind atragerea tuturor consumatorilor potentiali de servicii turistice, adoptând un singur program de marketing turistic pentru ansamblul pietei.

Strategia diferentiata. Aceasta porneste de la premisa ca în cadrul pietei turistice exista mai multe categorii de consumatori cu preferinte diferite, care necesita servicii tot mai mult diferentiate. Prin oferirea unor produse turistice variate se urmareste satisfacerea diferentiata a cererii acestor categorii de clientela, în baza unor programe adaptate diferentiat segmentelor corespunzatoare de piata.

Strategia concentrata. Având în vedere caracteristicile specifice ale diferitelor produse turistice pentru care o firma ofertanta poate câstiga adeziunea unor segmente de piata, strategia concentrata îsi îndreapta eforturile de marketing spre unul sau unele segmente distincte ale pietei.

In ceea ce privesc firmele ce doresc sa intre în sectorul turistic, acestea trebuie sa ia în considerare în primul rând costurile intrarii pe piata turistica si în al doilea rând barierele strategice de intrare pe piata.

Costurile de capital sunt scazute iar identificarea unei nise si cheltuielile aferente promovarii produsului pentru a-l aduce în atentia potentialilor turisti nu constituie obstacole majore la intrarea pe piata. Este necesar ca si clientii sa fie convinsi de viabilitatea firmei în ceea ce priveste garantia asupra platilor în avans. Un cost semnificativ al intrarii este cel referitor la cerintele de angajament. Teoria face distinctie între barierele neutre si cele strategice pe care le ridica firmele. Chiar în situatia în care se presupune ca exista informatii perfecte, teoria economica poate arata ca firmele existente sunt avantajate.

Barierele strategice de intrare sunt instaurate prin eforturile facute de firmele existente pe piata de a împiedica accesul firmelor nou venite. Exemple tipice sunt adoptarea de preturi limita pentru diferentierea produselor, cresterea cheltuielilor cu publicitatea, eforturi sporite pentru cresterea eficientei sau a capacitatilor, pentru scaderea costurilor de productie. Firmele îsi întaresc activitatea strategica de baza, astfel ca, firma îsi atinge obiectivele tinând cont de oportunitatile si amenintarile mediului, de punctele forte si cele slabe ale sale.

Pentru managementul unei firme de turism, strategia serviciilor distribuite catre turisti, constituie planul de actiune menit sa asigure obtinerea unor rezultate economice pozitive în confruntarea cu competitorii ei. In elaborarea unei strategii competitive a serviciilor turistice,managerii firmelor au în vedere urmatoarele componente11:

- identificarea, analizarea si selectionarea elementelor de baza ale strategiei;- întelegerea necesitatilor ce se ivesc în aplicarea strategiei;- integrarea elementelor de baza într-un plan strategic cuprinzator si consistent.

11 Neagu, V., Managementul turistic si al serviciilor turistice, Ed. Sylvi, Bucuresti, 2000, pag.54

8

Produsele/serviciile sunt competitive atunci când acestea au capacitatea de a se impune pe o piata concurentiala, cu alte cuvinte se vând în cantitati comparabile cu cele în care s-au vândut produsele concurente.

Din pacate, piata româneasca actuala este plina de exemple si situatii din care rezulta ca serviciile realizate în România sunt, în general, necompetitive. Ca urmare a crearii cadrului legislativ si institutional, consumatorul de produse si servicii turistice a început sa se orienteze tot mai mult spre acele produse si servicii cu raport maxim calitate/pret, indiferent de provenienta lor.

BIBLIOGRAFIE

Danciu, V., Marketing strategic competitiv, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, pag. 30; Kotler, Ph., Marketigul locurilor, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pag. 232; Neagu, V., Managementul turistic si al serviciilor turistice, Ed. Sylvi, Bucuresti,

2002, pag. 54; Olteanu, V., Marketing turistic, Ed.Expert, Bucuresti, 2000, pag.172; Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, March-

April 1990, pag. 3; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 1999, pag. 201; Stancioiu, F., Marketing turistic, Ed. Sitech, Bucuresti, 2003, pag. 104; Voiculescu, D., Competitie si competitivitate, Ed. Economica, Bucuresti, 2001,

pag.62; http://www.anat.ro ; http://www.chf-finance.ro .

9