CUPRINSINTRODUCERE4 Capitolul I Managementul resurselor umane-elemente teoretice..5 1.1. Managementul resurselor umane-concept.5 1.2. Evoluia managementului resurselor umane.7 1.3. Coninutul activitii de conducere a resurselor umane...12 1.4. Particularitile resurselor umane n turism.13 1.5. Rolul conducerii tiinifice a personalului n eficiena firmelor de turism..16 Capitolul II Prezentarea general a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti17 2.1. Scurt istoric al lanului Holiday Hospitality17 2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti..19 2.2.1. Situaia juridic..19 2.3. Analiza pieei...21 2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.21 2.3.2. Sistemul de rezervri..27 2.3.3. Relaiile cu ageniile de turism. .28 2.3.4. Concurena.....29 2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti... .30 2.4. Circulaia turistic32 2.5. Analiza indicatorilor economico-financiari 34 Capitolul III Managementul resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...38 3.1. Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti38 3.2. Recrutarea, selectarea i angajarea personalului hotelului ..42 3.3. Analiza posturilor.45 3.4. Evaluarea performanelor angajailor hotelului...50 3.5. Gestiunea carierei personalului....53 3.5.1. Pregtirea profesional...53 3.5.2. Dezvoltarea profesional. ..55 3.5.3. Planificarea carierei...56 3.5.4. Promovarea personalului...56 3.6. Politica de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...57 3.6.1. Eficiena angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...57 3.6.2. Motivaia i satisfacia n munc a personalului 60 3.6.3. Drepturile i obligaiile angajailor 61 Capitolul IV Perfecionarea managementului resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.................63 4.1. Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.63 4.2. Recomandri privind perfecionarea politicii de personal..65 CONCLUZII.69 BIBLIOGRAFIE...71

3

IntroducereTurismul reprezint un fenomen economico social specific civilizaiei moderne, puternic ancorat n viaa societii i influenat de evoluia acesteia. Adresndu-se unor segmente largi i rspunznd pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaeaz printr-un nalt dinamism, att la nivel naional ct i internaional. Complexitatea fenomenului turistic plaseaz ntr-o poziie central prestatorul de servicii turistice, obligat s se implice ntr-un fel sau altul n toate celelalte activiti care au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazeaz pe competena personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind resursele umane. Industria hotelier, apreciat n cele mai multe ri ca o activitate autonom, distinct a domeniului turistic, reunete ntr-un sistem coerent toate procesele desfurate n unitile de cazare generate de primirea, sejurul i plecarea cltorului. Coninutul acestui domeniu a evoluat pe msura dezvoltrii capacitilor de cazare i a implicrii lor n activitatea turistic, amplificndu-se cu noi funcii i forme de prestaii. Studierea unei firme de turism se deosebete esenial de cea a unei firme de comer tocmai prin faptul c produsele acesteia sunt de fapt servicii i pentru care prima impresie, dat de ambian, comportamentul personalului este foarte important. Acestea reprezint elemente de materializare a serviciului, mod de punere n practic i realizarea prestaiilor. Lucrarea de fa i propune s abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, aceast alegere fiind motivat de evoluia favorabil a acestui hotel, care i-a ctigat n cei civa ani de activitate o reputaie remarcabil n domeniul serviciilor. Aceast evoluie se datoreaz n cea mai mare parte introducerii i aplicrii de ctre departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este n centrul ateniei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenei profesionale, prin provocri intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivaie puternic a angajailor. Lucrarea este structurat n 4 capitole astfel : primul capitol abordeaz elemente teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conine prezentarea general a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Al treilea capitol face o analiz a managementului resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urm conine recomandri ce apar n urma analizei aspectelor managementului resurselor umane din cadrul hotelului. Ultima parte a lucrrii conine rezultatele analizelor efectuate n capitolele anterioare. Schimbrile economice induc modificri n piaa muncii i n structura forei de munc. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane i a avut loc o amplificare a rolului deinut de personalul firmei, n special datorit creterii i diversificrii sectorului teriar n economiile lumii. Se poate constata c cerinele crescnde i tot mai diversificate ale clienilor au dus la realizarea serviciilor de ctre un personal competent, modificarea atrgnd dup sine i un nou nume pentru activitatea n cauz i pentru cel care se ocup cu aceasta : managementul resurselor umane i managerul de resurse umane.

4

Capitolul I Managementul resurselor umaneConsideraii generaleManagementul resurselor umane ca orice alt domeniu tiinific este rezultatul cercetrii specializate. Desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a automatizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i n consecin s-a specializat avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului, care n perioada anilor 1980-1990 a adus schimbri semnificative n domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare total, global interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Rspndirea mare a managementului resurselor umane se explic prin eforturile depuse de specialiti de a rezolva unele necesiti acute i prin specificitatea obiectivelor urmrite.1 Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a managementului celui mai preios bun al unei ntreprinderi oamenii care lucreaz i care, n mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale pentru a obine un avantaj comparativ durabil. n plus, fiecare aspect al managementului angajailor trebuie s fie integrat cu managementul afacerii.

1.1.Conceptul de management al resurselor umanen teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau n mod disciplinat anumite operaii de prestabilitate, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice. Aa au aprut conceptul de for de munc i mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc desemna totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. n regimurile totalitare se fcea mprirea muncii n munc productiv i creator de bunuri materiale pe de o parte i munc neproductiv i personal neproductiv pe de alt parte, cele din urm fiind asociate celor care desfurau activiti de natur intelectual. Orice aciune de perfecionare a forei de munc viza n mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de for de munc folosit1

Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.25

5

ntotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specific nu intra n obiectivele conductorilor.1 Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui astfel de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Astfel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii procesele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.2 n urmtorul tabel sunt reprezentate diferenele dintre teoria tradiional a ntreprinderii i managementul resurselor umane n ceea ce privete concepia despre personal a fiecreia dintre cele dou.

Elemente de caracterizare Noiuni folosite Categorii de caracter discriminatoriu

Modul de abordare al personalului de ctre manageri Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performanelor Stimularea iniiativei Absent, iniiativ luat salariailor drept afectare a autoritii efilor

Teoria tradiional a ntreprinderii Fora de munc, mna de lucru munc neproductiv, creatori de bunuri materiale n mod global, ca mas de oameni capabili s munceasc n funcie de munca depus Nesemnificativ, formal

Managementul resurselor umane Resurse umane

ca individualiti, cu personalitate, nevoi, comportamente, viziuni n funcie de rezultatele obinute esenial susinut i promovat prin sisteme de salarizare

Acest sistem urmrete o colaborare permanent a angajailor pentru mbuntirea calitii produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung n acord cu exigenele.3

1.2. Evoluia managementului resurselor umane1 2

Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economic, Bucureti 1997,pg. 3 Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economic, Bucureti 1997, pg.4 3 Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economic, Bucureti 1997, pg.4

6

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla nregistrare contabil a activelor umane, pn la abordarea contemporan din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaie. Aceast evoluie a fost influenat de o serie de factori. Apar legi i regulamente guvernamentale de care o ntreprindere trebuie s in cont: securitate i asisten medical, preocuparea pentru mediul nconjurtor. Participarea tot mai mare a femeii pe piaa muncii a solicitat preocupri speciale legate de programe de asisten pentru ngrijirea copiilor. De asemenea, vrsta forei de munc a dus la necesitatea elaborrii unor strategii privind pensionarea. Un alt factor cu aciune n domeniul resurselor umane l reprezint computerizarea, care a nlocuit un important volum de munc destinat unor activiti administrative i a nceput s fie tot mai mult folosit n pregtirea angajailor.1 Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizri sau etape de dezvoltare care reprezint stadii n evoluia funciei de personal sau n definirea coninutului managementului resurselor umane. Una din variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate cuprinde etapele : empiric etapa bunstrii sau prosperitii administrarea personalului managementul personalului managementul resurselor umane. Etapa empiric este caracteristic celor mai vechi timpuri i include preocupri n domeniu pn la sfritul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deintor al capitalului i organizator al muncii. Aceast etap se bazeaz pe intuiie, tradiie i experien. Activitile se desfurau prin ncercri repetate, fr programare i pregtire prealabil, rezolvarea problemelor fcndu-se din mers pe msura apariiei lor, urmrindu-se adaptarea la situaiile care survin la un moment dat.2 Conform lui Reinhard Blum, este etapa ntreprinztorului tradiional patriarh tat de familie n sensul antic de stpn al casei. n prezent, aceast relaie se ntlnete n administraia statal unde statul are obligaii fa de salariaii si i n ntreprinderile familiale i japoneze, unde ucenicii sunt angajai pe via, subordonndu-se necondiionat obiectivelor ntreprinderii.3 Etapa bunstrii sau prosperitii este caracterizat printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor funcionari ai capitalului care nu dein capitalul. Acetia se ocup de mbuntirea condiiilor de munc, asigurarea unor faciliti (cantine, programe medicale, indemnizaii de boal). Proprietarii devin tot mai contieni de necesitatea lurii n considerare a problemelor de personal introducnd, dup cum se exprim Wayne F. Cascio, principiile bunstrii i educaiei n cadrul obiectivelor generale ale organizaiei.1 2

Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.38 3 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.38

7

Administrarea personalului este o etap de dezvoltare a funciunii de personal care poate fi localizat n timp n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale. Apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, n administrarea acordurilor n munc i rezolvarea revendicrilor angajailor. Dup cum subliniaz numeroi specialiti n domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislaiei muncii de la sfritul anilor 30 i lipsa de for de munc din timpul celui de-al doilea rzboi mondial au creat noi cerine pentru dezvoltarea managementului de personal. S-au intensificat preocuprile n legtur cu urmtoarele aspecte : studiul factorilor de ambian sau uzuali; determinarea ritmurilor de munc; organizarea regimului de munc i odihn; constituirea grupurilor de lucru. Au nceput s se organizeze compartimente de personal n cadrul fiecrei organizaii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcin, dup cum menioneaz John M. Ivancevich i William F. Glueck, s fac legtura ntre muncitori i supervizori.1 Managementul personalului a fost mprit n dou faze. Una de dezvoltare, specific celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, accelerarea schimbrilor tehnologice precum i internaionalizarea crescnd a economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de resurse umane. Se acord prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaiile cu partenerii sociali. ncepe s se asigure perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori i acordarea de consultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc. Faza matur este specific anilor 60 - 70, caracterizndu-se printr-o abordare mai larg a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane. Se perfecioneaz metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii ofer mai mult autoritate i responsabilitate specialitilor cu probleme de personal i aduce n prim plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum i de mbuntire a coninutului muncii sau a posturilor n special. Managementul resurselor umane prima faz Aceast etap este caracteristic anilor 80 cnd n universitile americane apare conceptul de managementul resurselor umane. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, spre acordarea unei atenii sporite implicrii angajailor, precum i spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei. Funciei de personal i se acord acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Se nregistreaz o diminuare a activitii sindicale mai mult din motive structurale dect din cauza constrngerilor legislative. Are loc o nou restructurare a funciei de personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti ca : planificare i dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legat de performan, securitatea i sntatea angajailor.21 2

Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.39 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic , Bucureti 1995, pg.42-43

8

A doua faz s-a declanat la nceputul anilor 90, cnd s-a evideniat necesitatea promovrii avantajelor numai n echip i a climatului de consens. Se acord o importan deosebit problemelor de motivare i comunicare, i unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legat de performana sau dezvoltarea managementului. Este relativ contribuia deosebit de important a activitii de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv.1 Parcurgnd etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata c funcia de personal a evoluat i a mbuntit coninutul i i-a sporit domeniile de preocupri, astfel : funcia de personal a devenit o funcie strategic legat de dezvoltarea viitoare a organizaiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiv mai larg, au aprut cerine noi fa de personalul care-i desfoar activitatea n cadrul departamentului resurse umane (pregtire superioar, capacitate de negociere), s-a lrgit sfera instrumentelor folosite.2 O parte dintre aceste etape au fost studiate n cadrul unor coli, dintre acestea remarcndu-se : coala clasic Primele preocupri privind managementul tiinific s-au manifestat la sfritul secolului trecut, cnd Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiionale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor tiinei managementului, el fiind fondatorul acestei tiine. Prin metodele pe care le propune se observ c este un duman nverunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia c gradul de ataament i de participare a muncitorilor n producie e direct proporional cu prerea i ncrederea pe care el o are c va fi recompensat n mod corespunztor contribuiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor. Taylor are o serie de limite i caracterizeaz muncitorul ca fiind o persoan care reacioneaz numai la stimulente materiale.3 Henri Foyol e considerat adevratul printe al managementului modern care precizeaz funciile ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i managerial Idei ce caracterizeaz coala clasic : - preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s constituie ghiduri cu activitate practic ; - considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus ; - considerarea organizaiei ca un sistem indus, neglijnd raporturile acesteia cu mediul ; - abordarea mecanicist a structurii organizatorice prin luarea n considerare numai a relaiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ; - ignorarea aspectelor umane ale conducerii.41 2

Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.43 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.44 3 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.43 4 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 43

9

coala sociologic (behaviorist, a relaiilor umane) A aprut n urma criticilor aduse reprezentanilor colii clasice a cror abordare formal i mpiedic s vad n aceasta o cale de cretere a eficienei Friedman : motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere intern i trebuie avut n vedere atitudinea omului n raport cu propria-i munc. Reprezentani : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor. Ei situeaz resursele umane pe primul plan n procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care s asigure punerea n valoare la un nivel superior a potenialului uman. E. Mayo arat c munca industrial, fiind o activitate de grup, dorina de a fi apreciat de colegi e deseori mai important dect condiiile remunerrii. n 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X i Teoria Y n lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate, acestea reprezint seturi de propuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor.1 Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i de aceea ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat : 1. oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita ; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizaiei ; 3. n general, oamenii trebuie condui, deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt preocupai n special de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine. n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopurile personale : 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte important a vieii lor ; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul ; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care i sunt asociate n acest sens ; 4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea ; 5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei ; 6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Teoria Y nglobeaz, astfel, ideile curentului relaiilor umane.2

1 2

Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 45 Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucureti 1999, pg.45

10

Pornind de la X i Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinaie a celor dou.1

coala sociologic se caracterizeaz prin : - punerea n prim plan a factorului uman ; - scoaterea n eviden a importanei stimulentelor de natur psihosocial ; Cmpul Teoria X Teoria Y Atitudinea fa de munc Indiferen Implicare Sistemul de control Extern Intern Supravegherea Direct Indirect Nivel de responsabilitate Sczut Ridicat Potenialul angajailor Ignorat Identificat Folosirea resurselor umane Limitat Utilizat - promovarea unui management participativ ; - scoaterea n eviden a elementelor informale. coala cantitativ Se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de management printr-o fundamentare superioar a deciziilor folosind instrumentarul matematic i static. Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficient a funciilor managementului. Reprezentani ai colii : A. Kaufman, J. Star. Caracteristicile colii : - folosirea conceptelor i metodelor matematice i statice ; - abordarea mai ales a funciilor de previziune i organizare. coala sistemic La baza ideilor st conceptul de sistem care reprezint un ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de intercondiionare.2 n procesul de cunoatere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem dinamic, complex sunt : integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele componente1 2

Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic , Bucureti 1998, pg.47 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.47

11

ierarhizarea ; dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului i a legturilor dintre acestea i mediu ; finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ; adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu. Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea. Reprezentani : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher. Modalitatea prin care au urmrit creterea eficienei a fost capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele mediului ambiant (piaa intern i extern), accentul pus pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului, rolul i structura sistemului. coala contextual A fost fondat i dezvoltat de manageri, consultani i cercettori care au promovat ideea c nu exist o singur modalitate de a conduce, care e cea mai bun n toate situaiile. Au respins ideea formulrii unor principii, metode, tehnici i instrumente universal folosite. Susintorii abordrii contextuale au observat c o anumit structur organizatoric la o anumit firm funcioneaz foarte bine n timp ce eueaz lamentabil la alt firm, aceasta pentru c sunt situaii diferite. n concordan cu abordarea contextual, sarcina principal a managerilor este s identifice situaia particular i mprejurrile particulare ale situaiei, circumstanele i momentului. coala contextual se bazeaz pe principiile, regulile, metodele i instrumentele formulate de celelalte coli recomandnd s se aleag acelea care sunt adecvate situaiei specifice.1

1.3 Coninutul activitii de conducere a resurselor umaneConducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti : - activiti strategice ; - activiti de consultan ; - activiti operaionale. Activitile strategice au un pronunat caracter creativ i constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal al organizaiei, precum i nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor. Aceste activiti revin directorului de resurse umane. Activitile de consultan au rolul de a acorda asistena, n cadrul organizaiei, celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului forei de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor.1

Managementul organizaiei T. Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic,Bucureti 1998,pg.47-48

12

Activitile operaionale revin administratorului de personal, care se ocup de aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane, elaborarea fielor de post, nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina. Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de specialiti n domeniul personalului. Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie s se fac n conformitate cu politica firmei n acest sens, i pot aprea diferene n funcie de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutrii se ntreprind aciuni precum : anunurile de recrutare, organizarea de interviuri.1 Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt : Relaiile management sindicate i negociere ; Instruire dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea de soluii de instruire ; Analiza posturilor sarcini, relaii de subordonare; rezultate ateptate, criterii de msurare a performanei i standarde de performan ; Managementul recompenselor evaluarea posturilor ; Planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor prin recrutarea i selecia de personal ; Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor ; Activiti de consultan ; Relaii de munc : proceduri disciplinare i coercitive ; Politica : definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora activitile menionate mai sus sunt puse n practic.2

1.4 Particularitile resurselor umane n turismn realizarea activitii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigur funcionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transform resursele naturale i materiale din poteniale n efective. Volumul i calitatea activitii turistice depind ntr-o msur mare de ncadrarea cu personal, de numrul lucrtorilor i nivelul de calificare al acestora. Evoluia turismului se afl n corelaie direct cu dinamica i structura personalului. Rolul factorului uman crete pe msura sporirii exigenelor consumatorilor fa de calitatea serviciilor, la rndul su dezvoltarea turismului avnd consecine asupra utilizrii resurselor umane prin crearea de noi locuri de munc, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire i a unor structuri profesionale pe funcii. Aadar, relaia dintre turism i capitalul uman este complex, de intercondiionare. Turismul imprim muncii prestate n acest sector o sum de caracteristici care se reflect asupra nevoii forei de munc i efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trsturi pot fi enumerate : consum mare de munc vie ; rspundere material i moral superioar ;1 2

Conducerea resurselor umane Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureti 1999, pg. 215 Conducerea resurselor umane Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureti 1999, pg. 216

13

nivel relativ ridicat i complex de pregtire; relaii directe lucrtor client ; sezonalitate accentuat ; utilizarea muncii cu timp parial. Consumul de munc vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producie apropiat. Necesarul de munc la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un numr mai mare de lucrtori i conduce la o productivitate a muncii mai redus. Aceast situaie este rezultatul faptului c mecanizarea i automatizarea au o sfer de aplicare relativ limitat, realizndu-se un numr mic de operaiuni. Rspunderea material i moral ridicat decurge din implicarea nemijlocit a unei pri importante a lucrtorilor din turism n procesul servirii consumatorilor. Rspunderea material este determinat de valorile materiale pe care le au n grij i le gestioneaz. Munca lucrtorilor presupune alturi de realizarea unor elemente de ordin cantitativ volum de servicii prestate, de mrfuri comercializate, numr de turiti servii i ndeplinirea unor cerine de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Astfel, lucrtorul din turism are un rol determinant n stimularea cererii, formularea deciziei de cumprare, formarea i meninerea interesului pentru un anumit produs turistic sau destinaie de vacan, unitate hotelier sau de alimentaie, mijloc de transport sau form de agrement i determinarea n acest fel a revenirii turistului. Dezvoltarea turismului i sporirea exigenelor consumatorilor antreneaz o cretere a rspunderii materiale i morale a personalului. Astfel, n procesul de selecie va trebui s se in seama att de pregtirea profesional, ct i de calitile morale ale lucrtorilor n tot ceea ce privete corectitudinea, rbdarea, capacitatea de a descifra trsturile de caracter ale turistului i de a anticipa nevoile acestuia. O alt trstur a lucrtorului din turism, esenial, este pregtirea acestuia la un nivel ridicat i complex, ntruct munca din turism reclam pe lng cunotinele de ordin tehnic, specifice fiecrui sector i un nivel general de instruire i cultur ridicat. Lucrtorul care intr n contact cu turitii strini trebuie s cunoasc o limb de circulaie internaional, s fie n msur s prezinte valorile turistice ale zonei n care i desfoar activitatea, informaiile oferite s fie corecte i utile. Comportamentul lucrtorului din turism trebuie s fie civilizat, elegant, s ntrein un climat destins, relaxant, de ncredere. De asemenea, n perioadele de vrf, acesta este chemat s fac fa solicitrilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregtire profesional bun i o condiie fizic adecvat. n crearea unei atmosfere agreabile, un rol important l dein nsuirile fizice i inuta care, alturi de celelalte cerine, constituie un criteriu de selecie a personalului. Munca n turism se mai caracterizeaz i prin contactul direct dintre lucrtor i turist prin participarea turistului ntr-o anumit proporie la realizarea serviciului propriu-zis. Participarea nemijlocit a turistului la realizarea prestaiei are o serie de implicaii asupra organizrii produciei i consumului i a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie s se cunoasc piaa, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajai pentru aceste activiti.

14

Contactul direct lucrtor client impune exigene sporite n ceea ce privete pregtirea profesional de specialitate i cea psihic a lucrtorului, dar i informarea i educarea turistului. ntre particularitile muncii n turism se nscrie i ocuparea sezonier ce duce la o fluctuaie mare a personalului. Condiiile naturale, organizarea vieii economice i sociale determin variaii semnificative ale circulaiei turistice de la o perioad la alta. Acestea antreneaz oscilaii asemntoare n ocuparea forei de munc cu efecte negative asupra angajailor i a rezultatelor muncii lor, ntruct numrul mare de lucrtori care s fac fa cerinelor din perioadele de maxim activitate reduce exigena privind selecia acestora. De asemenea, fluctuaia mare a personalului reduce nivelul satisfaciei n munc a lucrtorilor din cauza veniturilor mai reduse i ncurajeaz migraia spre sectoarele cu activitate permanent, sporind complexitatea problemelor crora trebuie s le rspund politica n domeniul resurselor umane. Specificitatea activitii turistice genereaz practicarea n msur mai mare dect n alte sectoare a muncii cu timp parial, a modelelor flexibile ale ocuprii personalului. Este vorba de angajri n week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau srbtori, pentru anumite activiti (ghizi, instructori sportivi, erpai). Aceste formule ntlnite tot mai des rspund att nevoilor turitilor, ct i celor ale unor segmente ale populaiei (femei, pensionari, studeni). Cu toate acestea, ele creeaz i dificulti n recrutarea forei de munc, mai ales n situaia muncii n contratimp.1 Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forei de munc, mobilitatea ridicat datorat altor cauze dect sezonalitatea, angajarea ntregului timp de munc al unei zile. n ansamblul lor, particularitile muncii n turism influeneaz nemijlocit numrul i dinamica lucrtorilor, structura acestora, nivelul productivitii muncii, sistemele de cointeresare i politicile de selecie i recrutare, organizarea pregtirii profesionale.

1.5 Rolul conducerii tiinifice a personalului n eficiena firmelor de turismManagementul tiinific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina managementului sunt operaionalizate n practica social. Practic, managementul tiinific const n munca zilnic a conductorilor care-i desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din firm.2 Schimbarea de la regula managementului obinuit spre managementul tiinific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca i o remodelare a instrumentelor i implementrilor n firm, dar i o schimbare n atitudinea mental a tuturor1 2

Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg. 199-203 Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.71

15

oamenilor n ceea ce privete munca lor. Cnd devin interesai de managementul tiinific, apar 3 ntrebri n minile oamenilor : - Prin ce principiile managementului tiinific difer n mod esenial de cel al managementului obinuit ? - De ce sunt mai bune rezultatele managementului tiinific dect ale celorlalte tipuri ? - Nu este cea mai important problem aceea a obinerii omului potrivit n fruntea companiei ?1 Managementul tiinific nu se rezum doar la o simpl aplicare a elementelor puse la dispoziie de tiin. Complexitatea i diversitatea situaiilor de management impun din partea conductorilor i un aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de management la condiiile concrete ale fiecrei situaii. O alt caracteristic major a managementului tiinific o constituie diversitatea i eterogenitatea sa n ceea ce privete coninutul i modul de manifestare comparativ cu tiina managementului. Managementul tiinific variaz de la o firm la alta, iar n cadrul firmelor variaz la nivel de subdiviziuni organizatorice.2 Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile i aciunile oamenilor. De aici rezult complexitatea i dificultatea deosebite ale managementului tiinific. Dat fiind diferena dintre comportamentul i modul de a gndi al oamenilor, managerul, prin pregtirea pe care o posed, trebuie s neleag natura uman i s i modeleze pentru a ajunge s-i realizeze obiectivele.3 Organizarea tiinific a muncii n turism are ca scop reducerea consumului de munc i fluidizarea activitii, i se concretizeaz n : - simplificarea structurilor organizatorice ; - reducerea numrului de intermediari ; - dezvoltarea i organizarea reelei de uniti pentru a asigura o mai bun acoperire a pieei ; - perfecionarea sistemului internaional. n cazul societilor comerciale cu profil turistic, organizarea tiinific a muncii vizeaz : - raionalizarea formaiilor de personal i mbuntirea sistemului de normare a muncii ; - organizarea fiecrui loc de munc pentru maximizarea randamentului ; - simplificarea circuitului informaiilor ; - promovarea metodelor moderne de conducere.4

CAPITOLUL II Prezentarea general a Hotelului Crowne Plaza Flora

1 2

Principiile managementului tiinific Frederick W. Taylor, Norton & Company INC NY Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.72 3 Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.72 4 Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg.210

16

2.1 Scurt istoric al lanului hotelier Holiday HospitalityPiatra de temelie a celui care va deveni mai trziu lanul hotelier cu cele mai multe hoteluri HOLIDAY INN a fost pus n 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn, care n prezent se numete Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de pia, cel mai cunoscut, notorietatea mrcii fiind superioar celei de Mercedes sau American Express. Holiday Hospitality, aparinnd companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea Britanie, funcioneaz independent sau n sistem de franciz, avnd 261 de hoteluri, totaliznd 466 000 camere n aproximativ 60 ri, fiind cel mai mare lan de hoteluri din lume i avnd peste 400 000 de angajai. Compania are o reputaie internaional pentru standardele de un nivel ridicat la toate serviciile oferite oaspeilor si. Urmtoarele mrci nregistrate fac parte din lanul Holiday Hospitality : Crowne Plaza Hotels and Resorts hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri, care combin afacerile cu plcerea ; Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday Inn Select ; Holiday Inn Express serviciu rapid ; Intercontinental Hotels. Wallace E. Johnson, un constructor de case, i Kremons Wilson au format un parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn. Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 n Memphis, Tennessee. Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer condiionat i telefon. Facilitile suplimentare cuprindeau piscin, cuburi de ghea gratuite, parcare gratuit i cuti pentru cini. Copiii sub 19 ani puteau s stea gratuit n camera prinilor lor. Aceste faciliti, dei simple, au fost revoluionare pentru industria hotelier, i de atunci Holiday Hospitality a continuat s-i croiasc drum n industria hotelier. n 1954 s-a format corporaia Holiday Inn of America Inc. Pn la sfritul anului au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfritul anilor 50 erau deja 100 de hoteluri Holiday Inn n Statele Unite ale Americii. Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis n Clarksdale, Mississippi. n anul 1957 compania a devenit cotat la Bursa de valori i ntreaga ofert a fost vndut din prima zi. Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns of America, ceea ce a marcat nceputul lui Holiday City n Memphis. n 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astzi Holiday Inn University. Cursurile acestei universiti sunt obligatorii pentru toi managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn. n 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, n Montreal, Canada.

17

n 1965 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul din industria hotelier. n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag toate sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervri Holiday Hospitality. Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex i 400 de terminale ale liniilor aeriene i ageniilor de voiaj din toat lumea, genernd anual peste 30 milioane de rezervri de camere. Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn n Olanda. n acelai an, n Statele Unite lanul numra 1000 de hoteluri. n 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn n Asia, la Kyoto, Japonia. Un an mai trziu, Holiday Inn i-a legat propriul sistem de rezervri Holidex cu sistemele de rezervri ale liniilor aeriene, permind astfel ageniilor de voiaj s fac rezervri direct cu Holiday Inn. Segmentarea mrcii Holiday Inn a nceput n 1983, odat cu introducerea n America a mrcii Holiday Inn Crowne Plaza. n 1997, managementul lanului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singur marc ntrun portofoliu de trei mrci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluznd Holiday Inn Resort i Holiday Inn Garden Court) i Holiday Inn Express. n anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide n Holiday Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaz scopul lui Holiday Hospitality n ntreaga lume. n anul 1998, lanul hotelier Intercontinental este cumprat de compania Bass PLC care a pltit suma de 1395 miliarde dolari i astfel, ncepnd cu 31 martie a aceluiai an, cele 117 hoteluri Intercontinental intr n familia Holiday Hospitality. Tot n 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa) i vor mbunti facilitile i serviciile oferite, funcionnd sub marca Crowne Plaza. n lume exist n prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000 camere. Aezate n special n zone-cheie de afaceri ale oraelor mari sau lng aeroporturi internaionale, hotelurile Crowne Plaza ofer servicii la un standard al calitii foarte ridicat (exist 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspei camere spaioase, roomservice non-stop, sli de fitness i faciliti pentru relaxare, restaurante cu servire complet, sli de conferin integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.

2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucuretin 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureti pentru tratament i geriatrie, hotel care aparinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucureti avea 155 camere, 2 sli de conferin mici, un restaurant clasic, un bar i o braserie, o piscin i o secie medical a Institutului de Geriatrie i Gerontologie. ntre 1990-1996, hotelul a funcionat sub conducerea statului, fiind preluat n 1996 de ctre Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). n perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost renovat i modernizat (investiia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficial a noului Hotel Crowne Plaza avnd loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus n funciune nc din data de 23 aprilie 1998). 18

Hotelul este situat ntre Aeroportul Internaional Henri Coand i centrul Bucuretiului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aezat convenabil lng Centrul Internaional de Expoziii Romexpo i World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri. Hotelul Crowne Plaza Bucureti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau dou paturi, 8 sli de conferin cu capaciti de pn la 200 de locuri, un restaurant cu buctrie internaional, braserie, bar, cafenea i ofer diverse servicii pentru recreere.

2.2.1.Situaia juridic a hoteluluiHotelul Crowne Plaza din Bucureti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 aciuni, din care : - S.C Ana Group S.A. 81,026 % capital social subscris : 72,475 % vrsat ; - S.C. Nord S.A. 18,479 % capital social subscris : 26,807 % vrsat ; - Copos Gheorghe 0,378 % capital social subscris : 0,549 % vrsat ; - S.C. Ana Pan S.A. 0,088 % capital social subscris : 0,128 % vrsat ; - S.C. Ana Co. S.R.L. 0,029 % capital social subscris : 0,038 % vrsat. Forma juridic S.A. ; nregistrat la Registrul Comerului J40/4267/1996, Cod Fiscal B 468423. Hotelul funcioneaz n baza unui contract de management ncheiat n 1997, pentru o perioad de 5 ani, ntre proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, i compania BASS Hotels & Resorts. Contractul de management este un act prin care o persoan (mandant) i acord alteia (mandatar) puterea de a produce n contul su unul sau mai multe efecte juridice. Acesta comport, n principiu, puterea acordat mandatarului de a aciona n numele mandantului i de a-l reprezenta din punct de vedere juridic. (Nicolae Lupu Hotelul, economie i management, Edit. All Back, Bucureti, 2000). n practic ns, mandatarul acioneaz n nume propriu, pe contul mandantului i fr s-l reprezinte pe acesta din urm cu adevrat. Varianta de contract de management pe o perioad de 3-5 ani, cum este cazul hotelului Crowne Plaza Bucureti (cu contract de management pe o perioad de 5 ani) ofer posibilitatea suplimentar de renegociere la termen a unor clauze. Mandantul compania Bass Hotels & Resorts furnizeaz nainte chiar de deschiderea hotelului o serie de servicii ca : - stabilirea bugetului i a calendarului activitilor de inaugurare, mpreun cu investitorul ; - recrutarea i pregtirea profesional a personalului ; - asisten pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ; - aprovizionarea i formarea stocurilor iniiale ; - definete i aplic politica de comercializare, programele de publicitate i de relaii publice. Mandatarul S.C. Ana Hotels asigur pe toat durata contractului : utilizarea mrcii Crowne Plaza ; publicitatea la nivel de lan, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri Crowne Plaza ; 19

;

utilizarea sistemului de rezervri Holidex ; promovarea vnzrilor i distribuirea brourii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

aplicarea politicii comerciale generale a lanului Crowne Plaza ; stabilirea tarifelor i a preurilor, precum i a politicii de credite ; controlul permanent i analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. La nivelul gestiunii cotidiene a activitii, serviciile mandatarului constau n : organizarea general a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti ; gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregtire profesional, condiii de munc) ; ncasarea prestaiilor hoteliere ; politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecia furnizorilor, negocierea contractelor) ; ntreinerea echipamentelor hotelului ; gestiunea financiar i contabil a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine n gestiunea curent, ci particip numai la operaiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare. Contractul de management prevede i condiiile particulare care pot duce la rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dac mandantul nu finaneaz n suficient msur fondul de rulment necesar, nu rennoiete echipamentele uzate, vinde fondul de comer sau patrimoniul imobiliar. La rndul su, investitorul poate rezilia contractul de management dac mandatarul nu-i atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilitii, cash-flow, calitatea serviciului. Nivelul procentual al taxei de management se calculeaz n funcie de nivelul rezultatului brut din exploatare obinut.

Tabel nr. 2.1. Valoarea taxei de management datorat mandantuluiRezultatul brut obinut din exploatare (USD) Pn n 1.200.000 1.200.000 3.500.000 3.500.000 4.500.000 Peste 4.500.000 Taxa de management - % din profitul brut 5% 5% 7,5 % 10 %

Pe lng taxa de management, hotelul trebuie s mai plteasc companiei Holiday Hospitality o tax de licen care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri i o tax Holidex pentru rezervrile venite prin sistemul de rezervare a lanului.

20

2.3. Analiza pieei 2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora BucuretiHotelul, prin formele de cazare comercial, este tipul de unitate operaional cel mai reprezentativ. n urm cu trei decenii, Aliana Internaional de Turism a stabilit c hotelul este un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum s se hrneasc i s se distreze. Prin urmare spaiile de alimentaie i cele aferente altor prestaii de sub acelai acoperi fac parte integrant din hotel. (Nicolae Lupu Hotelul-economie i management, Edit. All Back, Bucureti 2000). Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti este constituit din : uniti de cazare ; uniti de alimentaie ; uniti ce ofer servicii de agrement i recreere.

Unitatea de cazareHotelul este destinat clientelei de afaceri i ofer servicii de calitate la cinci stele. Are patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri. Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate, apartamente VIP. Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevzute cu fotolii i msue joase (pe care se gsesc pliante i materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul room-service, spaiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mrimi standard prevzute n OMT nr.56/1995. Spaiul de cazare cuprinde camera propriu-zis, grupul sanitar i vestibulul. Interiorul este confortabil i modern utilat. Dotarea camerelor respect standardele hotelurilor Crowne Plaza. Toate spaiile de cazare sunt dotate cu aer condiionat, 3 linii de telefon internaional, TV color (anten satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevzute cu logoul hotelului. Scrisorile de bun venit conin modul n care se poate lua legtura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indic ora check-in-ului i a check-out-ului, meniul de la roomservice, formulare pentru comanda micului dejun, instruciuni de folosire a telefoanelor i ncrcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare. Baia este prevzut cu un sistem de alarm, iar n cazul n care are loc un accident, sosirea ambulanei se face n 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri. Pentru deschiderea-nchiderea uilor se folosesc cartele magnetice. Tabel nr.2.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti : Tipul camerei Descrierea Tipul patului Numr de camere OSNS 1 bed/standard/smoking queen bed 54 1 pat/standard/fumtori 1,80/2 m 21

OSNN OEXN OEXS TTWS TTWN TWCS TEXS KEXS KEXN XKLS XKLM XDBS TOTAL

1 bed/standard/nonsmoking 1 pat/standard/nefumtori 1 bed/executive/nonsmoking 1 par dublu/nefumtori 1 bed/executive/smoking 1 pat dublu/fumtori 2 beds/twin/smoking 2 paturi single/fumtori 2 beds/twin/nonsmoking 2 paturi single/nefumtori 2 beds/wheel chair/smoking 2 paturi-handicapai/fumtori 2 beds/executive/smoking 2 paturi/fumtori 1 king bed/executive/smoking 1 pat dublu/fumtori 1 king bed/executive/nonsmoking 1 pat dublu/nefumtori 1 king suite/smoking 1 pat dublu/fumtori 1 king suite/nonsmoking 1 pat dublu/nefumtori 2 beds suite/smoking 2 paturi duble/fumtori

queen bed 1,80/2 m queen bed 1,80/2 m queen bed 1,80/2 m twin bed 1,60/2 m twin bed 1,60/2 m twin bed 1,60/2 m twin bed 1,60/2 m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m

33 club rooms 4 8 28 14 1 2 8 3 6 1 1 VIP 164

Informaii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.

Tarifele de cazareSistemul de tarife este generat de diferenierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientel (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau n grupuri) i perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon). De regul, tarifele de cazare afiate (standard rate) sunt cele maximale i reprezint preul nchirierii unei camere. Pentru o camer dubl, preurile sunt diferite, dup cum nchirierea se face la una sau dou persoane. n cadrul voiajelor forfetare oferite de ageniile de voiaj, preul pltit cu anticipare reprezint, de obicei, nchirierea unui loc de cazare ntr-o camer dubl. Dup dorin, o dat cu plata ntregului pre al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazrii n regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferenial i confidenial, negociate ntre hotel i agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici dect cele afiate. Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti se stabilesc n funcie de criteriile economice, factorii cererii i reglementrile legale. 22

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit i grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaia economic general, impactul fenomenului inflaionist asupra costurilor, evoluia cursului de schimb i condiiile de plat. Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientel, n condiiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientel considerate, trebuie s garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplic la tariful afiat pltit de clieni pe cont propriu. Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientel i regimuri de ocupare a camerelor. n anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lun, dup cum urmeaz : Tabel nr.2.3 Tariful mediu real din anul 2000 Sursa : Departamentul Vnzri al Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. FEB. MAR APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT NOV 167,6 169,8 164,5 175,5 176,6 158,4 155,2 176,8 176,8 173,2

IAN. 158,6

DEC. 150,5

180 170 160 150 140 130N N T L G SE P AR AI V N O AP R IU FE IU IA AU M O M D EC B C

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului fa de nivelul tarifelor. n perioada de desfurare a trgurilor i a manifestrilor internaionale de mare amploare, hotelul practic tarifele afiate de sezon, care sunt majorate cu 10% pn la 20%. Acestea se aplic ncepnd cu trei zile nainte de deschiderea oficial a trgurilor, pn a doua zi dup ncheierea acestora. Modalitile de plat acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cri de credit, cecuri de cltorie sau prin virament. Crile de credit prin care se poate face plata sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard. Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor i 3% taxa pentru turism, nu includ TVA, includ mic dejun n zilele de vineri, smbt i duminic. Tabel nr.2.4.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti Tipul camerei Tariful (n dolari SUA) Camer single 240 Camer dubl 260 Camer Club single 290 Camer Club dubl 310 23

Apartament o persoan Apartament dou persoane Apartament prezidenial cu un dormitor Apartament prezidenial cu dou dormitoare

340 360 560 760

Informaia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza. Not : preurile sunt pe noapte i sunt valabile pn la 31.01.2001.

Unitile de alimentaieActivitatea de restauraie cuprinde urmtoarele uniti operative : - Restaurante : La Primavera , care are 114 locuri i teras semiacoperit unde se servete cina ntre orele 18.00 24.00. Preparatele aparin diferitelor buctrii : californian, asiatic, mediteranean, romneasc. Astfel, fiecare sear ofer preparate specifice dup cum urmeaz : luni bufet internaional,mariSavoarea Asiei festin oriental, miercurisear romneasc, joi-noapte caraibian, vineri-specialiti italieneti. Meniurile sunt schimbate n fiecare lun. n fiecare duminic n cadrul restaurantului La Primavera se servete un brunch (breakfast + lunch), mas oferit n sistem bufet cu un tarif fix de 15 USD/persoan. Braseria, cu 73 de locuri i teras unde se poate servi micul dejun ntre orele 6.30 10.30, prnzul i cina ntre orele 22.30 23.30. - Cafeneaua vienez amplasat n holul recepiei ; - Barul de zi ; - Room-service non-stop ; - Barul din incinta piscinei.

Alte serviciiAlturi de unitile de alimentaie i corpul de cazare n sistemul prestri de servicii, hotelul mai dispune de : - salon de frizerie, coafur, manichiur, pedichiur ; - cosmetic ; - spltorie, curtorie, clctorie ; - magazin de cadouri ; - parc auto cu 60 de locuri de parcare ; - centru de afaceri ; - sli de conferine. Centrul de afaceri care se afl la dispoziia clienilor ofer servicii de secretariat i telecomunicaii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaii interne i internaionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a nchiriat sala, aducerea i livrarea de mesaje sau documente pe parcursul conferinei, informaii despre serviciile de afaceri. Hotelul dispune de 8 sli de conferin, cu pn la 200 locuri, unde se pot organiza diferite evenimente. Tabel nr.2.5. Planul slilor de conferin 24

Numele slii Ballroom Transilvania Muntenia Banat Oltenia Moldova Ballroom 1 Ballroom 2

Recepie 200 70 30 80 80

Teatru 200 75 20 25 30 100 100

Sal de clas 120 55 20 25 50 50

Sal de consiliu 50 40 16 16 12 25 30 30

Banchet 80 50 40 40

Dimensiune 13,8*11,6 7,5*12,5 7,5*5,5 4,2*6,2 4,6*5,5 6,0*7,5 6,90*11,6 6,90*11,6

nlime 4,0 2,2 2,2 2,35 2,35 2,35 4,0 4,0

Sursa : Materiale publicitare ale hotelului. De asemenea, slile sunt dotate cu aparatur audio-video, retroproiector, proiector pentru folii transparente, TV color i video, suport pentru proiector, telecomand pentru TV i video, microfon, echipament de sunet, podiumuri. La cerere, se pun la dispoziie posibiliti de teleconferin, de video-conferin, PC-uri i imprimante, posibiliti de traducere simultan prin cti. Pentru cei care vor s locuiasc n hotel pe o perioad mai mare de 30 zile, se pune la dispoziia acestora un pachet de servicii ce conine : cazare n camerele club, toate avnd balcon ; mic dejun inclus ; 20% reducere pentru servicii Food & Beverage ; 30% reducere pentru servicii de spltorie ; 40% reducere pentru telefoanele locale ; 20% reducere pentru telefoanele internaionale ; un masaj n plus sptmnal ; 30% reducere pentru nchirierea mainii la firma Hertz ; acces gratuit la piscin, centrul de fitness, saun i jacuzzi ; transport gratuit cu autobuzul aeroport-ora ; loc de parcare. Aceste servicii au un tarif de 3500 USD pe lun, includ taxele locale de 3% i u conin TVA. n 1993 a fost lansat n Europa de Est i Orientul Mijlociu primul program de fidelizare prin care clienii loiali sunt rspltii, oferindu-li-se beneficii i premii pentru loialitate. Un astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. Pentru o sum de bani cheltuit ntre 2.500-5.000 $, clientul primete o camer gratis. De asemenea, exist unele faciliti pentru copii : - pn la 14 ani mnnc gratuit ; - pn la 19 ani pot locui n mod gratuit cu prinii n camer ; - a doua camer poate fi pltit la jumtate din preul celei pltite de prini. n cadrul serviciului de agrement, piscina ofer urmtoarele servicii : saun, jacuzzi, masaj efectuat de personal calificat i centru fitness. 25

Pe lng acestea, hotelul ofer n plus o gam variat de alte servicii reglementate de OMT nr.56/1995 privind ncadrarea pe categorii de confort. Serviciile fr plat constau n : ncrcatul, descrcatul i transportul bagajelor; depozitarea i pstrarea temporar a acestora ; pstrarea valorilor n seif, pstrarea i restituirea obiectelor uitate ; primirea i distribuirea corespondenei ; acceptarea plii prin cri de credit ; oferirea de informaii turistice i culturale ; servicii comisionar-curier ; acordarea de prim-ajutor n caz de urgen (trusa de prim ajutor); solicitri de taximetre ; curatul i lustruitul nclmintei ; trezirea la ora solicitat ; parcare. Dintre serviciile cu plat se pot enumera : rezervarea de bilete la mijloacele de transport i informaii referitoare la orarul acestora ; transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ; racordarea prin centrala telefonic la serviciul urban i internaional ; copiator xerox ; vnzarea diferitelor publicaii, cartele telefonice ; splat, clcat, curat mbrcminte ; frizerie, coafur, manichiur, cosmetic ; nchirierea de maini i telefoane mobile ; nchirieri de jocuri ; teren de tenis.

2.3.2 Sistemul de rezervrincepnd cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul n industria hotelier aparinnd lanului de hoteluri Holiday Inn. n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag toate sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult de 20 de terminale Holidex i peste 400 terminale ale liniilor aeriene i ageniilor de voiaj din lume, genernd peste 30 milioane rezervri de camere anual. Rezervrile de camere n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se fac prin sistemul de rezervri al lanului. Rezervrile trebuie pstrate pn la orele 18.00 din ziua sosirii.

26

Excepiile de la aceast regul o reprezint rezervrile garantate care trebuie pstrate pn n momentul check-out-ului din ziua urmtoare. Hotelurile Crowne Plaza trebuie s accepte unul din urmtoarele moduri de garantare a unei rezervri : Realizarea unui depozit n avans prin cecuri sau ordine de plat. Depozitul n avans nu trebuie s depeasc tariful camerei, iar pentru rezervrile fcute prin Holidex, depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopi. Pentru anularea unei rezervri garantate printr-un depozit, procedura de restituire a banilor se stabilete de fiecare hotel. Data limit pn la care se poate anula rezervarea este de 1 9 zile naintea sosirii. Dac anularea se face conform acestei politici, hotelul este obligat s returneze ntreaga sum clientului. Acceptarea numrului crii de credit folosit pentru realizarea plii. Un numr emis de ctre o agenie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea rezervrilor de ctre hotelul Holiday Hospitality. Fiecare hotel trebuie s plteasc un comision ageniilor de voiaj (Travel Agent Commission Programme). n caz de no-show (neprezentare) pentru rezervrile garantate, hotelurile pot debita clienii cu contravaloarea ratei corespunztoare camerei numai pentru prima noapte. Hotelul mai trebuie s se asigure c membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin. Rezervrile i confirmrile acestora trebuie s includ numele programului (de rspltire a clienilor fideli) i trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervri trebuie s introduc toate rezervrile i anulrile n Holidex i trebuie s ofere clientului un numr al rezervrii sau al anulrii. REZERVRILE NEONORATE Cnd o rezervare nu poate fi onorat, exist urmtoarele alternative : Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de vedere al confortului i al facilitilor, i s fie pe ct posibil n zon ; Hotelul trebuie s plteasc clientului cheltuielile de transport i cele aferente telefoanelor care notific mutarea acestuia n alt hotel; General manager-ul trebuie s trimit n decurs de 24 h o scrisoare clienilor care n-au putut fi cazai, prin care s-i cear scuze pentru neplcerile create.

2.3.3 Relaiile cu agenii de turismO parte din clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti vin aici prin intermediul unor agenii de turism care au contracte de colaborare cu hotelul. Ca volum i valoare a tranzaciilor ct i n coninut, contractul ntre hotel n calitate de prestator i ageniile de turism n calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de comercializare n turism.

27

ntr-un astfel de contract se specific tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de week-end (vineri, smbt, duminic) i celelalte zile ale sptmnii, i de asemenea tariful public. Tabel 2.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenii de turism Tipul camerei Tarif luni-vineri Tarif week-end Tarif public Camer single 168 USD 120 USD 240-290 USD Camer dubl 168 USD 120 USD 260-310 USD Camer club single 218 USD 170 USD 290-340 USD Camer club dubl 218 USD 170 USD 310-360 USD Apartament 268 USD 220 USD 340-360 USD Apartament prezidenial negociabil negociabil 560-610 USD Mic dejun 16 USD 16 USD NOT : Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2001 Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului. De regul, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% fa de cele afiate. Ex.: tariful public pentru camera dubl 260 USD, tariful contractual de week-end 120 USD, iar cel din timpul sptmnii 168 USD. Tarifele sunt pe noapte i pe camer, includ transportul la/de la aeroport i n centrul oraului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sntate, exclud micul dejun i TVA. Aceste tarife sunt oferite n baza unui volum estimat de minim 200 nopi pe perioada contractual. Dac volumul nu este atins, nu se percep penalizri, dar hotelul reanalizeaz o eventual prelungire a contractului. Un contract poate fi ncheiat i pe o perioad de 12 luni. Exist contracte de negociere a condiiilor de cazare pentru grupuri i alte evenimente. Pentru rezervri se ia legtura cu Departamentul Rezervri i se comunic modalitatea de garantare i de plat. O rezervare poate fi anulat pn la ora 16.00 n ziua sosirii, anulrile primite dup aceast or sau neprezentrile sunt taxate cu 100% din tariful primei nopi. Odat acceptate condiiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor pri.

2.3.4. ConcurenaActivitatea de pia a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este marcat de prezena pe pia a unui numr de hoteluri concurente, dup cum sunt prezentate n tabelul nr.2.7. Acionnd n cadrul acelorai piee, acestea intr ntr-o competiie i i disput oportunitile pe care le ofer piaa. Concurena mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei, fiecare concurent cutnd s satisfac nevoile clienilor si n condiii superioare celorlali ofertani. n situaia n care hotelurile de pe piaa Bucuretiului se adreseaz acelorai nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concuren direct. La fel ca i hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, hotelurile de 5 stele se adreseaz n primul rnd oamenilor de

28

afaceri sosii n delegaii sau pentru participarea la conferine, ntruniri, congrese i ofer o gam foarte larg i diversificat de servicii. Toate hotelurile de 5 stele i Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanuri internaionale renumite care aparin unor grupuri hoteliere situate pe primele locuri n lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza i Intercontinental), Accor, Hilton Hotels, Marriot. Unele au activiti de doar civa ani sau au fost integrate recent ntr-un lan internaional i trecnd astfel prin unele transformri. De asemenea, de curnd au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mri concurena. Hotelurile de 3 i 4 stele au o gam mai redus de servicii fa de cele de 5 stele i se adreseaz unor segmente de clientel diferit. Acestea constituie concurena direct.

Tabel nr.2.7. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 i 5 stele din Bucureti Hotel Stele Camere Tarif Tarif Adres single double Intercontinental 5 423 228 USD 224 USD Bd. Blcescu nr.4 Marriot 5 402 159 USD 199 USD Calea 13 Septembrie nr. 90 Athenee Palace 5 272 220 USD 250 USD Str. Episcopiei nr. 1-3 Hilton Sofitel 4 203 206 USD 289 USD Bd. Expoziiei nr. 2 Lido 4 126 215 USD 235 USD Bd. Magheru 5-7 Bucureti 4 446 195 USD 225 USD Calea Victoriei 63-81 Majestic 4 74 195 USD 240 USD Str. Academiei nr. 11 Continental 4 53 170 USD 200 USD Calea Victoriei nr. 56 Lebda 4 127 68 USD 75 USD Bd. Biruinei nr. 3 Ambasador 3 214 110 USD 135 USD Bd. Magheru 8-10 Capitol 3 80 80 USD 100 USD Calea Victoriei nr. 29 Bulevard 3 89 75 USD 130 USD Bd. M. Koglniceanu nr. 13 Caro - Club 3 28 110 USD 130 USD Str.B.Vcrescu nr.164A Erba 3 70 100 USD 110 USD Str. Av. Al. erbnescu nr.2-7 Helveia 3 30 60 USD 150 USD P-a Aviatorilor nr. 13 Minerva 3 88 120 USD 150 USD Str. Ghe. Manu nr. 2-4 Sursa : Ghidul hotelier al Romniei. Not : Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2001. Dup cum reiese din tabel, se observ preuri mult mai sczute, promoionale, practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurri n Romnia. Apartenena acestor hoteluri la unele lanuri hoteliere de notorietate le confer credibilitatea clienilor strini, datorit sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotrilor materiale i a facilitilor oferite.

29

2.3.5. ClientelaCunoaterea clientelei are la baz culegerea sistematic zilnic a informaiilor referitoare la : originea clienilor (ara de provenien) ; mijlocul de transport utilizat ; tipul clientelei (individual sau de grup, cu sau fr rezervare, VIP, client obinuit) cine a efectuat eventuala rezervare (o agenie de voiaj, clientul nsui) ; sursa de informare cu privire la existena hotelului. Culegerea informaiilor se face prin completarea de ctre fiecare client a fiei de anunare a sosirii i plecrii turitilor n conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidena i asigurarea securitii turitilor n structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum i printr-un chestionar de satisfacie (pentru testarea opiniei turitilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziie n camer. Printre motivele voiajului i sejurului oaspeilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se pot enumera: afacerile, vacana (sejur i tranzit), deplasri sportive. Cei mai numeroi clieni sunt cei care au ca motiv principal afacerile i motivele profesionale reuniuni, misiuni diverse, trguri, congrese, colocvii, seminarii, ntlniri profesionale, care regrupeaz toate sejururile n interes de serviciu. n rndul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanii unor profesiuni liberale (ageni de vnzri, reprezentani comerciali, comis-voiajori), patronii, dar i camionagii. Clientela de afaceri se dovedete foarte sensibil la eficacitatea sistemelor de rezervare i la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lan, al cror produs standard i este cunoscut, i manifest receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanurile hoteliere. De asemenea, serviciile de alimentaie sunt destinate i persoanelor din afara hotelului, la fel i slile de conferine care gzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare. Dup ara de provenien, clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti sunt din Marea Britanie, Frana, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.

30

Tabel nr.2.8. Ponderea turitilor strini cazai n hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti n anul 2000

Marea Britanie 16,20 % Frana 6,50 % Germania 16,70 % Benelux 8,50 % Italia 4,50 % Spania 0,70 % Alte ri europene 29,80 % Orientul Mijlociu 4,50 % SUA / Canada 8,10 % Alte ri americane 0,20 % Africa 0,50 % Japonia 0,90 % Asia / Pacific 0,20 % Figura nr.2 Reprezentarea grafic a sosirilor de turiti strini

31

Ponderea turitilor strini n anul 2000Realizat 40,40 % 56,32 % 67,3 % Previzionat 50,92 % 60,5 % 62,5 % Anii 1998 1999 2000Marea Britanie Franta Germania Benelux Italia Spania Alte tari europene Orientul Mijlociu SUA / Canada Alte tari americane Africa Japonia Asia / Pacific

2.4. Circulaia turisticIndicatorii turismului surprind i redau ntr-o exprimare sintetic, matematic, informaii cu privire la diferite aspecte ale activitii turistice, informaii utile pentru msurarea fenomenului i a efectelor sale pentru anticiparea tendinelor de evoluie. Elaborarea i diversitatea indicatorilor sunt condiionate de existena unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode i tehnici de lucru adecvate. Gradul de ocupare este considerat o rat fundamental a crui determinare se face raportnd numrul de camere ocupate la numrul de camere disponibile. Valorile gradului de ocupare realizat n cei trei ani analizai au fost diferii fa de valorile previzionate, dup cum urmeaz : Tabel nr.2.9. Gradul de ocupare Anii Valoarea gradului de ocupare 40,40 56,32 67,3 Indicele dinamicii cu baza fix Ii / 1 1 1,39 1,66 Indicele dinamicii cu baza n lan Ii / I-1 1,39 1,19 Ritmul de cretere cu baza fix Ri / 1 0 0,39 0,66 Ritmul de cretere cu baza n lan Ri / I-1 0,39 0,19

1998 1999 2000

32

Dup cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o cretere continu, aceasta datorit succesului de care se bucur hotelurile lanului Crowne Plaza n lume. n anii 1998 i 1999 nu s-a realizat atingerea obiectivelor n ceea ce privete rata de ocupare n hotel, acest lucru realizndu-se totui n anul 2000, cnd s-a depit gradul de ocupare previzionat cu aproape 5 procente. Luna Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec Grad oc % 49,3 58,6 64,3 63,3 84,9 78,3 64,5 58,9 88,7 75,2 69,6 52,2 Tabel nr.2.10. Calcularea indicatorilor relativi : Din tabel se poate observa c s-a nregistrat pe ntreaga perioad un indice medial dinamicii supraunitar, ceea ce indic o situaie favorabil i un ritm de cretere aferent, subunitar, dar pozitiv. Aceast situaie indic o cot de pia n cretere a hotelului, poziia favorabil pe care o deine pe piaa hotelier bucuretean. n anul 2000, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori dup cum urmeaz :100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%Iu l A ug Se p O ct N ov D ec Ia n Fe b M ar A pr M ai Iu n

Gradul de ocupare

Grafic nr.2.11Evoluia gradului de ocupare din anul 2000 Din evoluia gradului de ocupare lunar reiese c lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie i decembrie, acest fapt avnd ca explicaie o diminuare a activitii oamenilor de afaceri datorit srbtorilor de iarn din aceast perioad. Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au nregistrat n lunile iulie 78,3 % i septembrie 88,7 %. Figura 3 Reprezentarea grafic a evoluiei gradului de ocupare Tabel nr.2.12 Evoluia comparativ a ultimului trimestru 1999 i 2000 Luna 1999 2000 Octombrie 78,54 % 75,2 % Noiembrie 73,50 % 69,6 % Decembrie 54,9 % 52,0 % Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Comparnd ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa c n anul 1999 s-au nregistrat valori mai mari dect n anul 2000, cu 2 4 procente. Numrul de turiti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti a fost : 33

De asemenea, numrul nnoptrilor, calculat ca media ntre numrul de turiti i numrul de zile calendaristice dintr-un an a fost :

1998 1999 2000

4.770.360 nnoptri ; 6.650.280 nnoptri ; 7.946.640 nnoptri .

2.5. Analiza indicatorilor economico financiariPentru prezentarea economic ct mai detaliat a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este necesar o analiz a principalilor indicatori economici i financiari, analiz din care se poate deduce eficiena hotelului. n general, eficiena cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport ntre efectul util i efortul fcut pentru obinerea lor. Eficiena activitii economice depinde i de politica economic i financiar adoptat de manageri, de msurile luate de acetia, cu att mai mult cu ct hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti se afl la nceputul funcionrii sale, beneficiaz de renumele mrcii i i-a mbuntit serviciile, devenind un hotel de categoria lux. Astfel, vor fi prezentai indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile i cheltuielile, rezultatul exerciiului (indicatori obinui n anii 1998,1999 i 2000 ). Cifra de afaceri reprezint indicatorul fundamental al volumului activitii agenilor economici i nu lipsete din nici un sistem de indicatori folosii n diagnosticarea i evaluarea economic a ntreprinderii. Matematic, cifra de afaceri reprezint suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum i a altor venituri rezultate din exploatare.

Anii 1998 1999 2000

Anii Numr de turiti 1998 13.251 1999 18.473 2000 22.074 Tabel nr.2.13 Reprezentarea cifrei de afaceri Cifra de afaceri (mii lei) Rata inflaiei % Cifra de afaceri (mii lei) 35.876.162 40,60 14.565.721,77 114.386.646 54,80 62.683.882 218.962.112 40,70 89.117.579,58

Sursa : Camera de Comer i Industrie a Romniei

34

60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 1999 1998 2000

1998 1999 2000

Din evoluia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa c acest indicator economic a crescut foarte mult datorit amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin creterea gradului de ocupare la cazare i atragerea unui numr tot mai mare de clieni care apeleaz la diferite servicii ale hotelului (conferine, banchete ). Pentru a putea fi comparat pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adugat rata de inflaie corespondent fiecrui an. Evoluia acesteia este caracterizat prin indicatorii relativi (indicele dinamicii i ritmul de cretere) prezentai n urmtorul tabel : Tabel nr.2.14 Indicele dinamicii (Ii) i ritmul de cretere (Ri) Anii 1998 1999 2000 Valoarea CA 14.565.721,77 46.555.364,92 89.117.579,58 Ii /1 1 3,19 6,11 Ii/i-1 0 3,19 1,91 Ri/1 0 2,19 5,11 Ri/I-1 0 2,19 0,91

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face ntre serviciile oferite. Conform lucrrii Hotelul economie i management (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999), cabinetul de studii i consultan Horwarth International a publicat urmtoarea structur a ncasrilor industriei hoteliere internaionale pentru hoteluri categoria lux : cazare 55 %, preparate culinare 23,5 %, alte ncasri din alimentaie 1,9 %, telefon 3,2 %, alte servicii 2,6 %, nchirieri i alte ncasri 2,5 %. n general, cifra de afaceri din cazare o depete pe cea aferent alimentaiei. Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti a fost urmtoarea : Tabel nr.2.15 Repartizarea cifrei de faceri Ponderea n activitate 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820 Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096 Buturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060 Alte ncasri din alimentaie 681.647 2.173.346 4.160.280 Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788 Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015 nchirieri i alte ncasri 896.904 2.859.666 5.474.053

35

Veniturile i cheltuielile Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activitii diferitelor componente : cazarea, restaurant, alte uniti de alimentaie, servicii, agrement. Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reunii n cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de alimente i buturi, cheltuieli promoionale. Nivelul acestor indicatori depinde de mrimea hotelului, categoria de ncadrare, gradul de ocupare.

Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Exploatare 28.932.164 80.152.639 123.516.965 Financiare 23.864.918 46.635.898 95.377.521 Excepionale 60.782 627.959 4.618.670 Total 52.857.846 127.416.496 223.513.156 Tabel nr.2.16 Repartizarea veniturilor Descriere Exploatare Financiare Excepionale Total 1998(mii lei) 35.876.448 4.883.877 758.099 41.518.424 1999(mii lei) 114.494.712 18.424.809 396.720 133.316.241 2000(mii lei) 218.962.112 19.511.000 175.778 238.648.890

Tabel nr.2.17 Repartizarea cheltuielilor Sursa : Camera de Comer i Industrie a Romniei Dup cum se poate observa, n anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depit pe cel al veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin investiiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioad. n continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare i totalul activelor : Tabel nr.2.18 Reprezentarea altor elemente de activ Anii Capitaluri proprii Rezultat brut din exploatare Total active 1998 49.031.991 6.944.284 126.174.492 1999 173.773.844 34.342.073 284.501.153 2000 280..724.798 133.715.756 395.881.199 Sursa : Camera de Comer i Industrie a Romniei Profitul n form brut se obine ca diferen ntre venituri (ncasri) i cheltuieli (costuri), iar n form net dup deducerea impozitului. n cei trei ani analizai, profitul a cunoscut urmtoarea situaie :

36

Tabel nr.2.19 Evoluia profitului brut, a impozitului pe profit i a profitului net Anii Profitul brut(mii lei) Impozitul pe profit(mii lei) Profit net(mii lei) 1998 1999 5.899.745 38 % 3.657.842 2000 15.135.734 25 % 11.351.801 Sursa :Camera de Comer i Industrie a Romniei Din analiza economico financiar a hotelului rezult c acesta nu a avut profit n anul 1998, din cauza faptului c hotelul a efectuat ndeosebi operaiuni de investiii necesare reconstruciei i modernizrii din perioada ianuarie 1997 aprilie 1998. Hotelul a fost nchis pe perioada lucrrilor, deci nu a nregistrat nici o activitate turistic. Rata profitului reprezint mrimea relativ a profitului (calculat procentual) n raport de un termen de referin care reflect efortul depus pentru obinerea acestuia. n funcie de modul de exprimare a efortului, putem avea : - rata economic a profitului exprimat ca raport procentual ntre masa profitului i active totale ; - rata comercial a profitului exprimat ca raport procentual ntre masa profitului i cifra de afaceri ; - rata financiar a profitului exprimat ca raport procentual ntre masa profitului i capitalurile proprii ; - rata rentabilitii determinat ca raport procentual ntre masa profitului i cheltuieli.

Anii 1998 1999 2000

Tabel nr.2.20 Reprezentarea ratelor profitului Rata economic Rata comercial Rata financiar P/AT * 100 P/Ca *100 P/CP *100 0 0 0 1,28 3,19 2,10 2,86 5,18 4,04

Rata rentabilitii P/CH * 100 0 2,87 5,07

Din tabelul anterior reiese c rata comercial a profitului, considerat forma cea mai elocvent de exprimare a eficienei activitii n sectorul teriar i cea mai des folosit, a cunoscut n evoluia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiai. Acest fapt se datoreaz activitii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. n anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca urmare a nefuncionrii hotelului pe o mare perioad de timp, ns n urmtorii ani au cunoscut o cretere continu datorit activitii eficiente i gradului de ocupare ridicat.

Capitolul III

37

Managementul resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora BucuretiHotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a devenit, n urma procesului de reconstrucie i modernizare, un hotel categoria lux care poate rspunde exigenelor celor mai ridicate i diversificate ale att de pretenioilor oameni de afaceri. Aceasta se datoreaz schimbrilor care au avut loc n structurarea i organizarea mediului intern al hotelului, reorientrii politicii de personal, fiind recunoscut importana factorului uman n sectorul serviciilor.

3.1. Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora BucuretiStructura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este compus din: - structura de producie, din care fac parte toate compartimentele n care se produc serviciile ; acestea nregistreaz ncasri i costuri, i sunt : serviciul de cazare, alimentaie i serviciile care realizeaz nemijlocit prestaii (telecomunicaii, nchiriere sli, salon de coafur, piscin, centru fitness, parcare, spltorie) ; - structura funcional, constituit din totalitatea compartimentelor n care se desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor n hotel; acestea nu ofer n mod direct servicii clienilor i nu genereaz venituri directe (departamentul financiar contabil, departamentul rezervri vnzri marketing i departamentul resurse umane). Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti are structura organizatoric reprezentat prin organigram si fie de post (descrierea postului). Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii privitoare la disciplina muncii tuturor lucrtorilor se ntocmete un regulament de ordine interioar, considerat un fel de manual al firmei care se refer n mare msur doar la regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului. La nivelul de conducere al hotelului se afl o echip internaional, care va fi nlocuit treptat, n circa cinci ani, cu personal de conducere romnesc : - Director General (General Manager) Austria ; - Director Administrativ (Administration Manager) Romnia ; - Director Cazare (Room Division Manager) Romnia ; - Director Restauraie (Food and Beverage Manager) Austria ; - Buctar ef (Executive Headchef) Germania ; - Director Finane Contabilitate (Hotel Controller) Germania ; - Director Vnzri Marketing (Sales Manager) Romnia ; - Director Resurse Umane (Human Resources Manager) Romnia. ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de responsabilitate i autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de Consiliul Director.

38

efii departamentelor operaionale sunt cunoscui ca fiind manageri din acelai nivel ierarhic, cu responsabiliti directe i se subordoneaz superiorilor i au subordonai n funcie de fiecare departament operaional. efii departamentelor sunt specialiti care ofer sfaturi i servicii de specialitate. mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele departamente : Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front-office i de etaj. Ca activitate specific se remarc serviciul front-office, ce se desfoar la nivelul holului primire, punctul central ctre care converg toate serviciile. Compartimentele serviciului front-office se mpart n : recepie i concierge, fiecare ndeplinind activiti bine stabilite i delimitate. Recepionerii lucreaz n spatele front-desk-ului i au ca atribuii principale : primirea i cazarea clienilor, ntocmirea notelor de plat ncasate de ctre compartimentul cas facturare . Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre activitile acestora enumerndu-se : ntmpinarea clienilor la aeroport, de unde vor fi preluai cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n faa hotelului. De asemenea, acetia trebuie s ofere diverse informaii clienilor, s asigure rezervri de bilete la spectacole, mijloace de transport, nchirieri de autoturisme. Un alt compartiment al serviciului front-office este i centrala telefonic. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior i de a le comuta n camera clienilor, de a trezi clientul la cererea acestuia. Activitatea front-office este coordonat de Directorul de Recepie, cruia i se subordoneaz : - asistentul de recepie ; - directorul de recepie pe timp de noapte ; - 3 recepioneri de noapte ; - 2 efi de tur ; - 5 recepioneri ; - 4 portari ; - 5 curieri ; - 4 lucrtori piscin ; - 4 telefoniste ; - 4 oferi ; - 2 lucrtori relaii cu publicul. n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i curenie a spaiilor de folosin individual i comun. Funcia specific a serviciului de etaj este aceea de camerist. n hotel lucreaz : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curenie, un croitor i de asemenea, pentru serviciul de spltorie, exist 9 lucrtori i un ef spltorie. Toate posturile serviciilor de etaj i spltorie se subordoneaz administratorului hotelului. Activitatea departamentului alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salonul de servire, baruri) i se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie. 39

Echipa buctriei este alctuit din : - buctar ef ; - buctar ef adjunct ; - 30 buctari ; - ef steward ; - ef tur ; - 10 muncitori. Buctarul ef asigur planificarea meniurilor i elaborarea listei meniu, previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz calitatea preparatelor. Tot directorului de restauraie i se subordoneaz directorul de conferine n a crui subordine se afl : - 2 coordonatori de conferine ; - 1 secretar ; - 4 efi de sal ; - 32 osptari ; - 2 lucrtori garderob. Alturi de departamentele operaionale, hotelul funcioneaz prin departamente funcionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar i departamentul ntreinere (tehnic). Departamentul marketing vnzri are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim i asigurarea vnzrii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui serviciu se afl i biroul rezervri, cruia i revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare i nregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup. n acest departament, directorul de vnzri are n subordine 2 angajai. Departamentul ntreinere asigur : aprovizionarea cu energie i ap, controlul consumurilor acestora, funcionarea, ntreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a incendiilor). Alte responsabiliti constau n : producerea de energie termic sau ap cald, lucrrile de reparaii, zugrveli, ntreinerea utilajelor frigorifice. n cadrul acestui departament lucreaz un inginer ef cruia i se subordoneaz : 8 tehnicieni i 4 grdinari. Departamentul de resurse umane se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c implicarea personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta presupune o permanent relaie angajator angajat. Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii : - s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se cere ntr-un hotel de 5 stele ; - s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor ; - s menin un nivel al salariilor bazat pe