Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Management Financiar Contabil

Masterat Contabilitate, Expertiza si Audit 4 sementre

Posibilitati de evaluare a competentei factorului uman

- La S.C. Plusfood Constanta S.R.L.- Coordonator:

Conf.univ.dr.Iulia Grecu Masterand:

Ciobnescu (Baciu) Iuliana - Viorela

Anul I

Constana, 2009

CuprinsCapitolul 1

PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII .............................. 21.1 Scurt istoric .............................................. ............ 21.2 Obiectul de activitate ............................................................ 3

1.3 Structura organizatorica ...................................................... 41.4 Structura manageriala ......................................................... 51.5 Structura resurselor umane ................................................. 61.6 Structura de personal ........................................................... 71.7 Calificarea personalului 71.8 Structura salariatilor pe varste ........................................... 71.9 Structura salariatilor dupa vechime in munca si sex ........ 71.10 Productivitatea muncii ......................................................... 9Capitolul 2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE............................... 102.1 Continutul si obiectivul managementului resurselor

umane 10

2.2 Functia resurse umane si compartimentul Resurse umane.. 11Capitolul 3

POSIBILITATI DE EVALUARE A COMPETENTEI FACTORULUI UMAN LA SC PLUSFOOD CONSTANTA SRL ...... 14 Posibilitati de evaluare a competentei factorului uman la SC PLUSFOOD Constanta SRL .... 14Concluzii finale 23Bibliografie ... 24Anexe

CAPITOLUL I

Prezentarea generala a S.C. Plusfood Constanta SRL1.1. Scurt istoric

Societatea Plusfood B.V. este o firma de prelucrare a carnii de pasare, originara din orasul Oosterwolde, Olanda. In tara noastra functioneaza o sucursala a firmei inca din anul 2002, cu sediul in Constanta, Zona Libera Sud Agigea. Prin firma desemnam un grup de personae organizate potrivit cerintelor juridice, economice, tehnologice, care concept si desfasoara un complex de procese de munca in vederea obtinerii unui profit cat mai mare.Societatea SC Plusfood B.V. este o societate pe actiuni cu capital integral strain. Societatii pe actiuni ii este caracteristica impartirea patrimoniului intr-un numar de parti cu o valoare nominala numite actiuni. Influenta asupra managementului firmei se manifesta de obicei in cadrul Adunarii Generale a Actionarilor, prin numarul si valoarea actiunilor detinute.

Istoria entitatii Plusfood a inceput la Plukon care astazi este entitatea sora. Cu 30 de ani in urma, Plusfood a functionat la Plukon ca si o sectie care producea produse speciale din carne de pasare congelata.Plukon a fost fondat cu 50 ani in urma ca o entitate prelucratoare de carne de pasare cu propria retea de macelarii si prelucreaza carne proapata de pui. In acesta ramura este cea mai mare mare intreprindere din Olanda. In urma cu 15 ani, directiunea Cebeco, compania mama, a luat decizia sa decupleze Plusfood de Plukon, deoarece marketingul, valorificarea si logistica carnii proaspete si a carnii congelate a inceput sa arate diferente mari. Produsele din carne proaspata pot fi transportate dat fiind natura lor pe o distanta limitata. Produsele din carne congelata nu cunosc acest obstacol. Carnea de pui proaspata este comercializata neampachetata sau eventual sub o folie transparenta. Produsele congelate se comercializeaza in ambalaj colorat si atregator prin care tenteaza clientii sa cumpere produsul. In cei 15 ani de existenta Plusfood s-a dezvoltat dintr-o intreprindere mica din Olanda intr-o intreprindere care joaca un rol important in Europa pe piata FPP (Furder Processed Poultry). Ea este cunoscuta ca sic ea mai mare inovativa intreprindere care dezvolta cele mai multe produse noi, si in privinta calitatii are un loc prestigious in Europa.

Entitatea este impartita in trei sectiuni:

marketing si vanzari;

inovatie si design;

sectia de productie;

Sectia de marketing si vanzari este constituita din punctele de comercializare din Olanda, Anglia, Franta, Spania, Italia si Ungaria. In toate celelate tari din Europa de Vest se comercializeaza direct din Olanda sau prin intermediul unor en-gross-isti locali. Scopul urmarit ca in urmatorii anis a se deschida si alte puncte de comercializare mai ales in tarile estice ale Uniunii Europene. Intre timp s-a intrat si pe piata romaneasca, produsele marca Friki fiind prezente in toate supermarketurile din Romania.

Sectia de inovatie si design se afla in Olanda si este raspunzatoare pentru dezvoltarea produselor si conceptelor noi pentru intreaga UE. Aceasta sectie este sic ea care ofera sprijinul ethnic punctelor de comercializare din diferite tari.

Productia se desfasoara in trei fabrici proprii respectiv din Olanda, Anglia, Romania si la alte doua fabrici din Brazilia si Tailanda cu care firma este in relatii de parteneriat. La Plusfood lucreaza in total 400 de angajati, productia fiind de 18.000 tone de produse din carne de pui care sunt vandute sub numele de marca Friki. Circulatia de marfuri se ridica la 100 milioane dolari.

Obiectivele Plusfood B.V. pe termen mediu si lung sunt urmatoarele:

Plusfood vrea sa fie un specialist innovator in domeniul prelucarii durabile a carnii de pasare si printr-un lant garantat de magazine pentru preparate usor de gatit, sa-si extinda pozitia pe piata UE sis a obtina rezultate financiare sanatoase. Plusfood isi indreapta activitatea primara pe produsele congelate care sunt comercializate in cea mai mare parte sub numele de marca Friki. Plusfood considera deasemenea importanta sa fie un patron bun pentru angajatii lui. (Piet Boer General Manager Plusfood BV)

1.2. Obiectul de activitate

Activitatea Plusfood Constanta consta in prelucrarea carnii de pasare aflate in stare congelata. Unitatea are o capacitate de prelucrare de 12-20 tone produs finit in 24 ore. Material prima este achizitionata exclusive de pe piata externa si soseste la fabrica folosindu-se transportul naval cu nave tip container, depozitata in containere frigorifice cu capacitatea de 20 tone/unitate.

Pentru prelucrare, fabrica dispune de urmatoarele dotari:

deposit frigorific pentru depozitarea materieie prime;

spatii de productie cu temperature controlata (-30C/+30C) pentru decongelare, stabilizare, congelare; linie automatizata pentru calibrarea materiei prime;

linie automatizata pentru prelucrarea materiei prime nature;

linie automatizata pentru obtinerea produselor de tip fast-food;

depozit frigorific pentru depozitarea produsului finit;

uzina frigorifica, centrala termica;

atelier mechanic;

statie de epurare a apelor uzate rezultate in urma procesului de productie;

spalatorie moderna pentru echipamentul de productie.

Spatiul de productie este impartit in doua zone: low risk, high risk.

Activitatea se desfasoara in trei schimburi:

scimbul 1 si 2 activitate de productie;

schimbul 3 activitate de cleaning;

Pentru buna desfasurare a procesului tehnologic de productie, personalul dispune de conditi deosebite: transport gratuit la fabrica;

vestiare tip filtru;

echipament complet de protectie uzitat in industria alimentara;

spatii de lucru largi care beneficiaza de iluminare mixta (naturala si artificiala);

linii moderne de fabricatie;

tehnologii de ultima ora aplicate in domeniu;

transport mecanizat al materiei prime si al produsului finit;

spatiu pentru servirea unei mese calde asigurata de angajator;

spatiu pentru fumat;

spatiu pentru relaxare.

Produsele obtinute aflate in stare congelata(-18C) se ambaleaza in pungi de folie la gramaje cuprinse intre 0.750 grame si 10.000 grame, care dupa termosudare se impacheteaza individual in ambalaje de carton specifice fiecarui produs in parte. Astfel ambulate produsele se stivuiesc pe paleti ce au greutati diferite (300 kg - 730 kg) care dupa o anumita perioada de dopozitare, in depozitul de produse finite se livreaza la beneficiar prin intermediul transportatorilor auto. Autovehiculele folosite sunt special destinate acestui tip de produse.

Activitatea SC Plusfood Constanta SRL se inregistreaza la cele mai inalte standarde de calitate, ea fiind acreditata de sitemele de calitate ISO si HACCP.

Avand in vedere ca:

unitatea se aprovizioneaza cu matere prima din zone unde nu au fost depistate focare de gripa aviara (Brazilia);

produsele sunt supuse unui tratament ethnic adecvat (+70C/+185C);

procesul de cleaning se face folosindu-se substante de inalta performanta,

activitatea firmei nu a fost afectata de carantina pentru produsele din carne de pasare instituita de UE, ca urmare a gripei aviare aparute in Romania la inceputul lunii octombrie 2005.

1.3. Structura organizatorica

In organizarea structurala a firmelor exista o multitudine de structure, toate fiind mai mult sau mai putin variante a unor trei tipuri, si anume: ierarhica;

functionala;

ierarhic-functionala.

In cadrul entitatii S.C.Plusfood Constanta SRL, exista o structura ierarhica-liniara. Ca atare la orice nivel ierarhic, un subordonat nu primeste dispozitii decat de la singurul conducator, in fata caruia raspunde pentru actiunea sa. Intrucat acest tip de structura este simplu de inteles, el este si usor de aplicat in procesul conducerii. Intotdeauna, in varful unei astfel de piramide se afla conducatorul colectiv si individual, care exercita conducerea operative, iar la baza de gasesc executantii.

Acest tip de structura prezinta urmatoarele avantaje:

sisteme de comunicatie avand canale de legatura relative scurte, sunt rapide in sens descendent cat si ascendant, actionand cu eficienta mare;

prin numarul redus de membrii, autoritatea si raspunderile sunt bine definite; nu apare necesitatea solicitarii specialistilor in stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple;

posibilitatea elaborarii operative a celor mai corespunzatoare decizii, cultivand si promovand spiritual de sinteza, acesta constituind o buna scoala de formare a cadrelor de conducere.

In acest sistem de organizare structurala, fiecare sef este obligat prin raspunderile sale sa cunoasca, evalueze, optimizeze toate activitatile cerute de realizarea acestui obiectiv.

Structura de conducere a unei firme este reprezentata printr-o organigrama, care poate fi: rectangulara verticala, orizontala sau circulara.

Organigrama este o reprezentaregrafica a structurii de conducere. In stabilirea organigramei trebuie tinut cont de particularitatile entitatii, de obictive, de dezvoltarea in perspective, de acceptarea delegarii de autoritate. Organigrama concernului Cebeco Group, a Plusfood Grup si a Plusfood Constanta sunt prezentate in anexele de la nr.1 la nr.6.

Conform prevederilor legislatiei in vigoare, Legea 15/1990, S.C.Plusfood Constanta SRL are o structura organizatorica de tip piramidal ce cuprinde nivele ierarhice si se prezinta astfel:

a) Manager general

b) Bordul director:

director productie si calitate

director economic

director tehnic

director administrativec) Sefi sectii si servicii

d) Personal de executie

Aceasta structura este prezentata in organigrama (anexa nr. 6)

1.4. Structura manageriala

Managementul societatii , in conformitate cu prev.Legii nr.66/1994, este asigurat in baza contractului de management inregistrat la Registrul Comertului, de catre o persoana juridica. Atributiile sunt urmatoarele:

concepe si aplica strategia generala de functionare a societatii si politica de dezvoltare a societatii;

proiecteaza ansamblul de masuri necesare realizarii contractelor, organizarii productiei si ridicarea parametrilor calitativi ai intregii activitati;

selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat;

negociaza contractile individualeale salariatilor;

stabileste atributiile pe trepte ierarhice si raspunde de realizarea acestora.

Managerul coordoneaza activitatea directorilor executive si in mod indirect urmatoarele compartimente:

productie calitate logistica;

personal administrative;

tehnic;

protectia muncii.

Directorul de productie si calitate coordoneaza direct activitatile de productie si calitate, planuficarea tehnologiei si consumurilor, aprovizionare import, desfacere export, realizate prin compartimenteleproductie calitate si logistica, cleaning.

Directorul economic coordoneaza compartimentele financir, contabilitate, decontari valutare.

Directorul tehnic se ocupa de investitii, sectorul mechanic, centrala frigorifica si cea termica si de sectorul de transporturi.

Directorul de resurse umane coordeneaza compartimentul resurse umane si sectorul administrativ.

Solutia organizatorica adoptata este eficienta, asigura existenta la nivelul societatii a unor programe de dezvoltare a productiei in perspective care sa mentina societatea in pozitia de lider in productia de procesare a carnii de pasare pe plan national.

1.5. Structura resurselor umane

Dinamica fondului de personal in perioada 2006-2008 se prezinta astfel:

Repartizare total personal

Anul

200620072008

120105100

Datorita introducerii de noi tehnologii, modernizarii liniilor de productie si eliminarii operatiunilor cu grad redus de tehnologizare se constata o reducere permanenta de personal in anii 200-2008, tendinta care va continua si dupa anul 2008.1.6. Structura de personal

Structura de personal se prezinta astfel:

Total personal 100

Din care: - manager persoana juridical

- directori executive 4

- TESA 11

- Control calitate 4

- Sef formatie 4

- muncitori 77

1.7. Calificarea personaluluiReferitor la nivelul de pregatire al angajatilor, situatia in 2008 se prezinta astfel:

studii superioare = 8% - 8 persoane

studii medii = 70% - 70 persoane

scoala profesionala = 22% - 22 persoane

TOTAL : 100% - 100 persoane 1.8. Structura salariatilor pe varste se prezinta astfel: pana la 30 ani 72 respectiv 72%

pana la 40 ani 15 15%

pana la 50 ani 8 8%

peste 50 ani 5 5%

TOTAL 100 100%Majoritatea se incadreaza in grupa de varsta de pana la 30 ani, ceea ce arata ca forta de munca este in deplina capacitate.

Omogenizarea varstei asigura imbinarea maturitatii si a experientei celor in varsta cu dinamismul si spiritual de initiativa al celor tineri.

1.9. Structura salariatilor dupa vechimea in munca si sex

Vechimea in munca reprezinta de asemenea o variabila importanta in analiza si evaluarea potentialului uman.

Vechimea in munca inseamna experienta acumulata, dar uneori si inflexibilitatea in adaptare, conservatorism. Solutia o reprezinta tot omogenitatea.Structura pe sexe se utilizeaza acolo unde aceasta diferentiere este ceruta de specificul activitatii desfasurate.

Vechime% din total personalBarbatiFemei

Pana la 5 ani22%1012

Intre 6-10 ani38%2018

Intre 11-15 ani13%85

Intre 16-20 ani19%127

Peste 20 ani8%53

Total100%5545

Figura nr.1 Reprezentarea pe vechime in munca

Figura nr.2 Reprezentarea pe sexe1.10. Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este indicatorul sintetic care masoara gradul de utilizare a potentialului uman.

Se calculeaza dupa caz, in unitati fizice, conventionale si valorice:

valori absolute

q CAw = sau w =

NS NmUnde :

q = productia fizica

CA = cifra de afaceri

NS = numarul de salariati

Nm = numarul de muncitori

dinamica productivitatii muncii

W1lw = x 100

W0

Wl W0Dlw = W0

Unde :

lw = indicele productivitatii muncii

Dl = abaterea relative

1,0 = perioada curenta, respectiv de baza

Dinamica productivitatii muncii

An200620072008

Productia/Kg210.000225.000250.000

Productia/Lei4.100.2754.393.1484.881.275

Total personal120105100

W/KG/Om/An175021432500

W/Lei/Om/An34.16941.84048.813

CAPITOLUL II

Managementul resurselor umane2.1. Coninutul i obiectivul managementului resurselor umane

Resursele sunt totalitatea elementelor sociale, economice, naturale de care se dispune la un moment dat, utilizate sau utilizabile pentru obinerea de bunuri sau servicii.

Resursele umane sunt o categorie a resurselor economice care sintetizeaz potenialul de munc a unei ri, zone geografice. Se apreciaz cu ajutorul unor indicatori ca: populaia activ disponibil, populaia n vrst de munc i apt, dar i a elementelor calitative: stare sntate, nivel de pregtire, etc.

Managementul resurselor umane se poate defini din dou puncte de vedere: ca ativitate i ca disciplin. Managementul resurselor umane, ca activitate, este ansamblul de activiti privitoare la asigurarea, dezvoltarea, folosirea eficient a personalului din cadrul unitii. Ca disciplin, managementul resurselor umane este menit s creeze i s mobilizeze cunotinele necesare n nelegerea i rezolvarea problemelor privind asigurarea, dezvoltarea, folosirea eficient a personalului din organizaie.

Managementul resurselor umane este tiina i arta elaborrii i implementrii strategiei i politicii de personal, n vederea realizrii cu maxim de eficien a obiectivelor intreprinderii.

Importana managementului resurselor umane provine de la importana resursei, avnd ca subiect omul i c n toate activitaile omul se afl n centrul activitii. Toate resurse sunt importante, dar omul e cel mai important pentru c le pune n micare pe celelalte. Fr om rmn inerte. Importana omului n conducere, n procesul economic, d importan nsi disciplinei.

Coninutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, n consecin principalele domenii de activitate sunt:

Atragerea i folosirea resurselor umane i asigurarea managerului c toate posturile sunt ocupate de personal calificat.

Administrarea personalului, domeniu care presupune activiti ca: nregistrarea personalului, aplicarea legislaiei n domeniu, remunerarea personalului i plata contribiiilor la bugetul statului, etc.

Gestiunea personalului, conceput i orientat pe urmtoarele direcii: previzionarea necesarului de for de munc pe specializri, calificri; recrutarea personalului; evaluarea posturilor de lucru; elaborarea planului privind promovarea personalului.

Administrarea salarizrii i a altor remuneraii, nsoit de preocuparea de a evalua corect salariul curent i de a asigura o salarizare corect i echitabil.

Formarea profesional, cu scopul de a asigura o for de munc instruit i ct mai performant.

Conceperea modalitilor concrete i crearea unui sistem de relaii cu salariaii, care s le asigure satisfacii i posibilitatea de a mbina interesele personale cu cele ale unitii.

Planificarea i dezvoltarea unei structuri organizatorice care s ofere condiii pentru atragerea i meninerea unui personal competent i calificat.

Informarea i comunicarea, care presupun elaborarea unor elemente sintetice i periodice, att pentru managerii unitii, ct i pentru salariaii lor. Se cuprind aici informaii referitoare la intreprindere, personal, situaia economic, evoluia tehnologiei, comerciale, umane, etc.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane, conform lui Mathis R. este ,,acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode.

n orice intreprindere exist 2 categorii de obiective:

1. Strategice care sunt pe termen lung i care au nevoie de organizarea i planificarea resurselor umane. Aceste obiective sunt: studiul tendinei evoluiei resurselor de munc; evoluia i dezvoltarea cadrului legislativ; elaborarea salariilor.

2. Operaionale care au n vedere activiti vizd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Ca obiective menionez: selecia personalului; protecia i securitatea muncii, managementul conflictelor, instruirea curent a personalului.

2.2 . Funcia resurse umane i compartimentul resurse umane

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai important n cadrul noilor compartimente de resurse umane, avnd o structur adecvat noilor cerine pe linii de personal. Funcia de resurse umane vine s sublinieze modificrile de ordin cantitativ i calitativ care au fost nregistrate n acest domeniu.

Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funciei de personal, s-au multiplicat i mbogit, funcia de resurse umane urmrind n sintez: previzionarea i asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului i a carierelor profesionale; comunicaii i negocieri; politica de motivare i integrare; dezvoltarea social, etc.

Funcia resurse umane trebuie s aib o dubl finalitate:

1. Realizarea integrrii obiectivelor sociale n obiectivele generale ale intreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii.

2. Coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zis a resurselor umane.

Dezvoltarea funciei de resurse umane este relevant i prin prezena, n majoritatea intreprinderilor, a unor posturi de baz, specifice resurselor umane:

Director resurse umane

Responsabil cu gestiunea cadrelor

Responsabil cu formarea profesional

Responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului

Responsabil cu protecia muncii.

Compartimentul de resurse umane i activitile realizate n cadrul acestuia sunt ndeplinite de persoane specializate, grupate n colective, birouri, direcii sau departamente, dup specific. La firmele de dimensiuni foarte reduse, problemele legate de personal sunt rezolvate de ,,colectivul de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. Pentru firmele mici i mijlocii, avnd ntre 200-300 angajai pn la 1000 de persoane, exist birou sau serviciul de resurse umane. n cadrul intreprinderilor mari sunt organizate direcii sau departamente de resurse umane.

Dup Mathis R., departamentul resurse umane desfaoar activiti n urmtoarele domenii:

1. Personal ( recrutare, selecie, ncadrare i promovare, gestiunea crilor de munc, evidena salariailor)

2. nvmnt (pregtirea personalului, specializarea angajailor, perfecionare n profesie, reconversie profesional)

3. Salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare profesional)

4. Normarea muncii (elaborare i revizuire de norm de munc, evaluarea performanelor)

5. Analiza muncii (la nivel de persoan, la nivelul departamentului, la nivelul firmei).

Acest compartiment este condus de un director de resurse umane, de multe ori specialist cu studii universitare, care are autoritate funcional, dar nu are autortitate direct asupra salariailor. El este de multe ori a doua persoan din firm , dup directorul general, care particip la stabilirea politicilor sociale i la punerea lor n practic. Profesionitii n acest domeniu trebui s posede cunotine n trei domenii:

Educaie general (limbi stine, matematic, psihologie)

Cunotinte fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finane, informatic, economie, statistic )

Managementul resurselor umane (legislaia muncii, administrarea salariilor, comportament uman, etc.)

Pe lng cunotinele manageriale, directorul de resurse umane, trebuie s ntruneasc i urmtoarele caliti:

Perseveren n urmrirea aplicrii soluiilor corecte

Rbdare i nelegere fa de opiniile celorlali

S formuleze rapid soluii la problemele ivite

S iubeasc oamenii, s posede un spirit de echip

S manifeste loialitate fa de colaboratori

S posede simul umorului.

Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul n care se va folosi de aceste caliti n propria activitate.

Firma S.C. Plusfood Constanta SRL are un biroul de resurse umane care realizeaz urmtoarele activiti:

Asigurarea recrutrii personalului att din interior firmei ct i din exterior, prin apelarea la surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenilor din nvmntul superior, coli profesionale, prin primirea de cereri de angajare direct la firm, prin intermediul anunurilor din pres i prin colaborri cu centrele de plasare a forei de munc

Aplicarea stict a prevederilor legale n vigoare privind salarizarea personalului angajat

Calcularea salariilor i distribuirea lor fiecrui angajat

ntocmirea contractelor de munc i nregistrarea lor la Camera de Munc

Operarea n crile de munc de fiecare dat cnd exist unele modificri

Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor

Evidena personalului

Evidena concediilor de odihn, a concediilor medicale, a concediilor de odihn suplinentare, a nvoirilor, a prezenei prin verificarea pontajelor

CAPITOLUL IIIPosibilitati de evaluare a competentei factorului uman

- STUDIU DE CAZ -

In cadrul firmei S.C.Plusfood Constanta SRL nu se realizeaza evaluarea periodica a calitatii angajatilor. Un rol semnificativ in pregatirea, imbunatatirea si evaluarea performantei factorului uman in cadrul acestei entitatii ar trebui sa-l aiba Compartimentul de Resurse Umane.

Pentru a se folosi cat mai efficient sistemele de lucru Compartimentul de resurse Umane ar trebui sa-sifocalizeze atentia asupra calitatii angajatilor.

Astfel, angajatii inteligenti vor putea folosi la maximum aparatura si pot gasi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii.

Zonele cheie ale politicii de Resurse Umane ar trebui sa includa:

1. Recrutare si selectie;

2. Evaluarea performantelor;

3. Dezvoltarea carierei;

4. Training si dezvoltare;

5. Motivatia si sistemele de compensatie;

6. Comunicare;

7. Legislatia si protectia muncii.

O solutie eficienta pentru pregatirea, imbunatatirea si evaluarea performantei factorului uman este: trainingul.

Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunostinte sau comportamente, printr-o experienta dobandita prin studiu, in vederea obtinerii unei performante optime in cadrul unei activitati sau game de activitati. in sistemul de lucru, urmareste dezvoltarea abilitatilor individuale pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca prezente si viitoare ale organizatiilor.

In general "necesitate de training" inseamna orice carenta in performanta unui angajat sau o potentiala performanta care poate fi remediata printr-un training corespunzator.

Necesitatea de training poate aparea din mai multe motive:

- introducerea unei tehnologii noi;

- schimbari legislative;

- introducerea de produse / servicii noi;

- reorganizare, fuziune sau lichidare;

- fluctuatia de personal;

- productivitatea scazuta;

- scaderea moralului angajatilor;

- nevoia de a ramane competitiv.

Analiza necesitatilor de training se concentreaza pe diferenta dintre ceea ce angajatii stiu si pot sa realizeze si ceea ce ar trebui si sunt capabili sa realizeze.

Nevoile de training pot fi identificate la diferite nivele din organizatie. De exemplu: la nivel de organizatie, de departament, de echipa, individual.

Nevoile organizatiei se transpun in nevoile departamentelor, echipelor de lucru si in final se imbina cu nevoile individuale ale angajatilor.

Analiza necesitatilor de training parcurge urmatoarele etape:

1.pregatire;

2.colectare date;

3.interpretarea datelor;

4.recomandari;

5.plan de actiune.

Cele mai folosite surse de date pentru analiza necesitatilor de training care ar trebui utilizate in cadrul SC Plusfood Constanta SRL sunt:

- Documentele:

odescrierea postului;

oevaluarea performantei;

oraport de training;

ostatistici de personal;

oplanul de afaceri al companiei.

- Interviuri;

- Chestionare;

- Observatia;

- Teste de aptitudini;

- Grupuri de discutii.

Formularul de evaluare a performantei furnizeaza cele mai importante date referitoare la nevoile de training.

Pentru planificarea programului de training trebuie sa se tina cont de urmatoarele aspecte:

- obiectivele trainingului;

- buget;

- participanti;

- structura;

- locul de desfasurare;

- timp;

- traineri;

- metode.

Obiectivele programului de training sunt:

- atingerea standardelor de performanta stabilite pentru fiecare post;

- imbunatatirea calitatii in relatiile de munca;

- cresterea motivatiei angajatilor.

Bugetul alocat pentru training este impartit in:

- cheltuieli fixe;

- cheltuieli variabile;

- cheltuieli neprevazute.

Cheltuieli fixe = chiria salilor de curs, salariile angajatilor permanenti, costul achizitiei echipamentelor

Cheltuieli variabile = cheltuieli cu masa, cazarea si transportul participantilor la curs, costul materialelor de curs

Cheltuieli neprevazute = costuri implicate de training neprogramat

Implementarea programului de training

Implementarea trainingului asigura cele mai adecvate metode pentru a da posibilitatea participantilor sa dobandeasca abilitati, cunostinte, nivele de competenta de care au nevoie.

in functie de locul de desfasurare a programului de training exista tehnicile: "on-the-job" si "off-the-job".

Tehnica ON-THE-JOB

Acesta tehnica se desfasoara la locul de munca si poate fi utilizata zi de zi ca facand parte dintr-un program de training special intocmit.

Tehnica On-The-Job foloseste utmatoarele metode:

Demonstratia este metoda de a explica si a arata participantilor cum sa execute o lucrare, si apoi li se da posibilitatea sa efectueze lucrarea respectiva. Este cea mai folosita metoda de training deoarece este directa si implica participarea activa a angajatilor.

Acesta metoda, demonstratia, este folosita in cadrul SC Plusfood Constanta SRL doar pentru persoanele nou angajate.

Coaching este metoda prevazuta pentru a dezvolta aptitudini, cunostinte si abilitati individuale. Aceasta consta in:

- a ajuta oamenii sa afle cat de bine procedeaza si ce au nevoie sa invete;

- utilizarea oricaror situatii aparute pentru a invata din ele;

- asigurarea unei orientari in legatura cu modul de executare a unor sarcini specifice in mod corespunzator, pe baza ajutorului acordat angajatilor pentru ca acestia sa invete si sa nu li se dea instructiuni legate de ce sa faca si cum sa faca.

Rotatia posturilor / experienta planificata are ca scop sa mareasca experienta angajatilor prin mutarea acestora de pe un post pe altul sau dintr-un departament in altul. Aceasta poate sa fie o metoda ineficienta si frustranta de obtinere a unor cunostinte si abilitati suplimentare, in cazul in care nu este planificata si controlata corespunzator.

Mentoring este metoda de utilizare a unor persoane selectionate si instruite special pentru a asigura orientarea si consilierea angajatilor. Mentoringul completeaza trainingul formal prin asigurarea celor ce beneficiaza de trainingul unei orientari individuale acordata de manageri cu experienta.

in companie on-the-job este singura cale de dezvoltare si punere in practica a abilitatilor cu specific: managerial, conducerea echipei, tehnic, vanzari si administrativ.

Tehnica OFF-THE-JOB

Aceasta se desfasoara in afara locului de munca, fie in interiorul companiei fie in exteriorul ei. Este utilizata in cadrul cursurilor de training formal. Aceasta include:

Lectura este o discutie cu o participare foarte mica cu exceptia partii de intrebari si raspunsuri de la sfarsitul trainigului. Se foloseste pentru a se transfera informatii audientei, avand un continut si un timp controlat. Eficienta unei lecturi depinde de abilitatea trainerului de a prezenta materialul cu ajutorul unor mijloace vizuale.

Discutia. Aceasta metoda se foloseste pentru:

- a face auditoriul sa participe activ la studiu;

- a da ocazia participantilor sa invete din experienta altora;

- a ajuta participantii sa inteleaga alte puncte de vedere si sa-si dezvolte capacitatea de exprimare.

Scopul trainerului consta in orientarea grupului. Acesta trebuie sa stimuleze dorinta de a discuta, sa orienteze discutia pe directii prestabilite si sa ofere o concluzie.

Studiile de caz. Descrierea unui eveniment sau a mai multor circumstante care sunt analizate de catre participanti pentru diagnosticarea cauzelor unor probleme si gasirea unei solutii. Studiile de caz sunt folosite in special in cadrul trainingului pentru manageri si sefi de departamente deoarece sunt bazate pe convingerea ca competenta manageriala si intelegerea pot fi obtinute cel mai bine prin studierea si discutarea unor evenimente.

Jocuri de rol. Participantii elaboreaza o situatie asumandu-si rolurile personajelor implicate. Situatia este aceea in care exista interactiuni intre 2 persoane sau in cadrul unui grup. Fiecarui participant i se dau indicatii scrise si li se explica pe larg rolul lor in cadrul jocului.

Jocul de rol este utilizat pentru a da managerilor, sefilor de departamente si responsabililor de vanzari posibilitatea de a aplica situatii reale ca interviul, conducerea echipei, tinerea unor sedinte, consiliere, sedinte de evaluare a performantei.

Simularea. Metoda de training care combina studiile de caz si jocurile de rol pentru a obtine o cantitate maxima de realism. Scopul este de a asimila mai usor ceea ce a fost invatat prin reproducerea situatiilor care sunt mai aproape de viata reala. Participantii au in acest fel prilejul sa-si exercite comportamentul in conditii identice sau similare cu acelea pe care le vor intalni in munca lor.

Exercitii in grup. Participantii examineaza problemele si dezvolta solutii pentru rezolvarea problemelor in grup. Scopul exercitiilor de grup este de a dobandi practica de lucru impreuna cu altii si de a obtine o viziune interna asupra modului in care grupele se comporta in abordarea problemelor si luarea deciziilor.

Exercitiile de grup pot fi folosite ca parte a programului de constituire a echipei de dezvoltare a abilitatilor interactive.

Ateliere de lucru. Reprezinta un grup de oameni adunati special, care cu ajutorul unei persoane examineaza in comun problemele organizatiei.

In companie tehnica off-the-job este cea mai buna cale pentru dobandirea unor abilitati privind munca de birou, servicii, vanzari si pentru studiul procedurilor companiei. Aceasta ajuta la cresterea nivelului de identificare a participantilor cu compania in ansamblu. Utilizarea tehnicilor de training sistematic, echipamente speciale si traineri bine instruiti duc la dobandirea activitatilor si cunostintelor de baza - rapid si economic.

Extern tehnica off-the-job este utila pentru dezvoltarea abilitatilor manageriale, conducerea echipei si dobandirea cunostintelor tehnice, sociale, in special atunci cand cursurile acopera teoria standard si practica si mai usor de transpus de la general la particular.

In toate metodele folosite se tine seama de urmatoarele principii:

- participantii sunt in general motivati sa invete. Ei isi vor dori sa-si foloseasca experientele personale pentru a ilustra ceea ce invata;

- participantii au nevoie sa inteleaga relevanta si importanta a ceea ce invata;

- participantii au nevoie de informatii valide, de fapte;

- oamenii vor sa plece de la curs cu informatii practice pe care sa le implementeze in activitatea lor de zi cu zi;

- pentru participanti, modul de prezentare si de expunere este la fel de important ca si continutul cursului;

- oamenii vin la curs cu asteptari concrete, trebuie sa cunosti aceste asteptari inaintea cursului si sa le raspunzi la timpul lor;

- oamenii sunt nerabdatori;

- participantii vor sa fie implicati activ in procesul de invatare;

- participantii vor invata mai bine daca partea teoretica este sustinuta de exemple practice;

- participantilor le place sa-si foloseasca cunostintele, talentele si aptitudinile in timpul sesiunilor;

- stilul si viteza de invatare pot sa difere de la un participant la altul.

Evaluarea programului de training

Dupa fiecare program de training, la SC Plusfood Constanta SRL ar trebui sa se faca si o evaluare a programului de training. In acesta etapa ar trebui sa se constate eficienta trainingului si impactul pe care l-a avut asupra personalului implicat in acesta etapa si sa se constate daca au fost atinse toate obiectivele propuse la inceput.

Evaluarea programului de training ar trebui sa se faca la diferite nivele, si anume:

1. Nivelul reactiilor participantilor la training:

- cat de util si cat de placut;

- ce gandesc ei despre seminariile de training si despre traineri;

- ce considera ca trebuie imbunatatit;

- la ce cred ca ar trebui sa se renunte;

- parerea lor despre organizarea trainingului.

2. Nivelul de invatare:

- evaluarea procesului de invatare necesita masurarea a ceea ce participantii au invatat in urma trainingului;

- cunostintele si abilitatile pe care le-au dobandit sau schimbari de atitudine.

3. Comportamentul la locul de munca:

- se concentreaza pe masurarea proportiei in care participantii au aplicat cunostintele lor la locul de munca. Aceasta constituie o evaluare a cunostintelor acumulate la cursul teoretic care au fost transferate in situatia practica la slujba.

4. Nivelul organizational:

- masoara efectul trainingului asupra intregii organizatii in termeni de imbunatatire a performantelor: productivitate; calitate, contributie, volum de vanzari. Acest tip de evaluare nu reprezinta doar schimbarile de comportament care au avut loc ci si raportul benefic adus de aceste schimbari organizatiei.

5. Valoarea finala:

- evaluarea beneficiilor obtinute de organizatie in urma programului de training in termeni de: cresterea profitabilitatii, mentinerea pozitiei sau dezvoltarea. Se poate definii si pe baza obiectivelor personale ale participantilor. Evaluarea la acest nivel este legata de felul in care organizatia judeca eficienta si succesul sau insuccesul.

Pentru o evaluare eficienta a angajatilor ar trebui sa se aleaga cele mai bune metode de colectare a datelor, cum ar fi:

- interviuri - acestea pot fi structurate cu intrebari prestabilite;

- chestionarele - cea mai populara metoda de colectare a datelor. Chestionarele reprezinta o lista de intrebari prestabilite care se refera la o gama de raspunsuri de la cele mai simple pana la anumite comentarii. Se folosesc inainte si dupa curs pentru stabilirea cunostintelor acumulate.

- observatia - pentru evaluarea trainingului, majoritatea observatiilor sunt facute de observatorii din afara: traineri sau supervizori. Trainerii observa comportamentul celor implicati in procesul de training "off-the-job", in timp ce supervizorii observa comportamentul individual la revenirea la locul de munca.

- teste - acestea sunt examinari practice, a cunostintelor si abilitatilor asa incat rezultatele individuale sa poata fi comparate fie cu performantele unor persoane similare, supuse aceluiasi test in aceleasi conditii, fie cu un numar de raspunsuri corect date.

- analiza materialelor - se refera la analiza tuturor materialelor de predare utilizate.

- analiza rezultatelor - pentru evaluarea la nivelul cost - beneficii, rezultatele pot fi analizate pentru a constata ce imbunatatiri sau ce reduceri au fost constatate in rata de pierderi, accidente, absenteisme, intarzieri de livrare, fluctuatie de personal.

Dupa ce materialul de evaluare a trainingului a fost colectat si analizat, responsabilul cu activitatea de training intocmeste un raport corespunzator pentru fiecare seminar de training si un raport general al programului de training. Aceste rapoarte sunt prezentate si discutate cu directorul departamentului Resurse Umane al companiei.

Rapoartele de training sunt o sursa importanta de date pentru planificarea urmatorului program de training. Pe baza rapoartelor se va sti ce trebuie imbunatatit si ce nu trebuie repetat.

Dupa efectuarea unui program de training, SC Plusfood Constanta SRL ar trebui sa estimeze urmatoarele:

- cresterea performantei angajatilor

- reducerea costurilor de recrutare

- crearea unei atitudini mai receptive la schimbare

- reducerea fluctuatie de personal

- motivarea angajatilor prin acordarea de prime

- imbunatatirea procesului de comunicare

- cresterea productivitatii.

Pentru personalul antrenat in desfasurarea unui proces de training la SC Plusfood Constanta SRL, acesta ar trebui sa aiba urmatoarele efecte:

cresterea performantei individuale

sporirea motivatiei, in cazul in care aceasta exista sau va exista

cresterea satisfactiei muncii

cresterea numarului de specializari

flexibilitate

cresterea valorii individuale pe piata muncii

sanse de promovare interna

mariri de salariu in cazul in care procesul de training are efecte pozitive asupra angajatului

relatii mai bune intre manageri si subordonati

imbunatatirea comunicarii

Evaluarea performantelor angajatilor la SC Plusfood Constanta SRL ar trebui sa se faca o data pe an, iar pentru angajatii noi evaluarea ar trebui sa se faca la sfarsitul perioadei de proba.

Desi in mod normal, evaluarea se face o data pe an, superiorul poate initia o evaluare a rezultatelor oricand crede ca poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului.

Atat in mod constient cat si inconstient, un superior evalueaza performantele angajatilor zilnic.

Pentru a-si organiza mai bine observatiile despre activitatea angajatilor, evaluatorul foloseste evaluarea in forma scrisa. Aceasta constituie o oportunitate pentru superior:

-sa exprime aprecierea unei activitati eficiente;

-sa discute deficientele in mod deschis si sa stabileasca metodele de a contracara orice minus;

-sa treaca in revista, sau sa actualizeze descrierea postului;

-sa clasifice cerintele postului;

-sa stabileasca standardele pentru activitate;

-sa serveasca ca o baza pentru cresterile salariale;

-sa stabileasca daca un angajat si-a trecut cu succes perioada de proba.

Dupa ce s-a facut o prima evaluare scrisa pe baza responsabilitatilor, cerintelor si obiectivelor din fisa postului, se stabilesc standarde de performanta care arata ce trebuie sa faca un angajat si cat de bine.

Standardele de performanta sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare si sunt exprimate prin cinci calificative.

CalificativeRelatia cu cerintele postului

ExcelentDepaseste cu mult cerintele postului

Foarte bunDepaseste cerintele cerute postului

BunCorespunde cerintelor postului

SatisfacatorIndeplineste partial cerintele, necesita imbunatatiri in activitate

NesatisfacatorNu poate indeplini cerintele postului

Definitii:

Excelent = cantitatea si calitatea muncii sunt superioare; in mod semnificativ contribuie mai mult decat necesar la atingerea obiectivelor globale.

Foarte bun = activitate la un nivel foarte bun, contributia individuala este in mod regulat deasupra asteptarilor.

Bun = corespunde cerintelor postului, munca este facuta adecvat si competent.

Satisfacator = isi desfasoara activitatea la limita inferioara si nu indeplineste cerintele postului. Deficientele trebuiesc identificate, comunicate, iar angajatul trebuie sa urmeze un program de training pentru a face fata postului. Trebuiesc facute evaluari periodice dupa training.

Nesatisfacator = activitate care nu indeplineste cerintele. Acesti angajati trebuie identificati si ajutati daca este posibil, anterior unei reevaluari.

Aceste calificative se dau criteriilor de performanta: aptitudini, comportament, cunostinte, disponibilitate, orientarea spre performanta, adaptabilitate, comunicare, spirit de echipa, etc.

Pentru a se inlatura subiectivismul, in evaluare se foloseste metoda feed-back 360:

- evaluare facuta de superior;

- evaluare facuta de subordonati;

- evaluare facuta de angajati la acelasi nivel;

- autoevaluare.

Dupa ce departamentul Resurse Umane primeste evaluarile, acestea se anaizeaza si se completeaza formularele de evaluare, dupa care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.

Orice angajat trebuie sa aiba oportunitatea de a vedea si comenta evaluarea activitatii sale. Superiorul trebuie sa comunice concluziile evaluarii in decurs de o saptamana de la completarea formularului.

Comunicarea trebuie sa fie in ambele sensuri:

- superiorul trebuie sa foloseasca oportunitatea de a transmite evaluarea privind munca angajatului si sa-l incurajeze sa-si imbunatateasca activitatea;

- angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre imbunatatirea performantei.

Pe formular se lasa un spatiu pentru comentarii si semnatura. Semnatura angajatului certifica faptul ca a vazut si a discutat despre propria evaluare. In cazul unui interviu nesatisfacator, superiorul trebuie sa programeze un nou interviu in limita a 3 luni.

Calea procedurala, dupa ce superiorul si angajatul au discutat si au semnat formularul de evaluare este sa dea un exemplar angajatului si un exemplar sa-l trimita departamentului Resurse Umane. Toate aceste evaluari sunt studiate pentru evaluarea unor metode de imbunatatire a performantelor angajatilor.

Evaluarea performantei factorului uman in cadrul SC Plusfood Constanta SRL are un rol deosebit de important.

Pentru organizatie:

o corelare mai buna intre effort si rezultate;

o mai buna cunoastere a realizarilor si a cauzelor dificultatilor;

o informare mai buna si cresterea motivarii angajatilor;

Pentru angajati:

sa inteleaga care este rolul sau;

sa inteleaga la ce foloseste munca sa;

sa inteleaga cum il apreciaza seful;

sa inteleaga unde si cum trebuie sa se imbunatateasca.

Slabiciunile potentiale ale evaluarii performantelor pentru a maximiza avantajele evaluarii performantelor managerul SC Plusfood Constanta SRL trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale procesului de evaluare, inclusiv urmatoarele capcane:

1. Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor pe termen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizatiei.

2. Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie care ori recompenseaza, ori pedepseste.

3. Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe analiza critica a performantelor salariatului.

4. Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor.

5. Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavorabile.

Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative.Concluzii

S.C Plusfood Constanta SRL este persoana juridica romana cu capital integral olndez ;

Obiectivul principal de activitate il contituie prelucrarea, conservarea si depozitarea carnii de pasare, cod CAEN 1512;

Activitatea se desfasoara in regim de perfectionare activa, reglementata de codul vamal (lhoon);

Materia prima si produsele finite raman in patrimoniul societatii olandeze pe tot parcursul prelucrarii. Societatea romana realizeaza venituri din prelucrare;

Programul de productie, bugetul de venituri si cheltuieli, programul de investitii, structura personalului si strategia salariala sunt negociate de conducerea executiva cu investitorul (asociatul unic). In 2003 anul lansarii activitatii, societatea a inregistrat rezultate negative (pierdere) generate de cheltuielile de reorganizare a fluxului de prelucrare a carnii de pasare si nefunctionarii instalatiilor la capacitate. In anul 2004 activitatea de productie a fost intrerupta partial in perioade iulie-august, urmare unui incendiu produs in spatiile de productie.

Numarul de salariati s-a modificat semnificativ de la an la an, urmare eliminarii operatiunilor consumatoare de manopera directa si a tehnologizarii procesului de prelucrare a carnii de pasare; productivitatea muncii a evoluat favorabil urmare reducerii numarului mediu de personal direct productive;

- Cercetarea efectuat n unitate a condus la formarea unei sugestii i propuneri asupra unui aspect referitor la timpul de lucru la utilizarea ct mai eficient a acestuia, deoarece de el depind rezultatele obinute n cadrul unitii avnd n vedere programul activitii societii.

- n acest sens consider necesar stimularea personalului salariat, n acordarea unor premii la sfritul exerciiului financiar, premii care s-i ncurajeze i s-i stimuleze s desfoare o activitate ct mai profitabil i s se aib n vedere stimularea personalului salariat n funcie de rezultatele obinute.

Bibliografie

Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Tratare global

interdisciplinar,Editura LuminaLex, Bucureti,

1997

Manolescu, A. Managementul resurselor umene , Editura RAI, Bucureti, 1998

Matrhi, R. Nica, P. Managementul resurselor umane, Editura

Economic,1997

Nicolescu O - Management comparat , Editura Economica ,

Bucuresti ,2001

Purdea, D. Managementul resurselor umane, Editura

Risoprint, Samochi, B. Cluj-Napoca , 1999

PAGE 24

_1304443480.xls

_1304444185.xls