castigator hr club 2013 / studiu de caz act 2, un parteneriat arcelormittal galati & evolutiv

STUDIU DE CAZ

Un parteneriat între ArcelorMittal Galați și Evolutiv

Programul ACT 2(Acționez Constant pentru Transformare)

ACT 2 este câștigător al titlului de cel mai valoros

program de formare și dezvoltare a oamenilor

decernat la Gala Premiilor HR Club (aprilie 2013)

Companie: ArcelorMittal GalațiIndustrie: siderurgieLocalitate: GalațiAnul înființării: 1964Număr de angajați: 7.500Titlul proiectului: ACT 2 (Acționez Constant pentru Transformare, etapa a 2-a)Perioada de implementare: noiembrie 2011 - octombrie 2012

Carte de identitate

ACT 2 - un program de 45.000 de ore de training, fără precedent, ca anvergură, într-o corporație cu 280.000 de oameni - a echipat middle-managementul ArcelorMittal Galați cu cinci competențe-cheie din zona “soft skills” (gândirea strategică; comunicarea eficace; lucrul în echipă și colaborarea; dezvoltarea oamenilor; inițiativa și delegarea).

Programul - conceput pe baza evaluării a 1.317 angajați - a legat cele cinci competențe-cheie deopotrivă de procedurile de lucru ale corporației și de obiectivele de business ale companiei.

Participanții au fost familiarizați în egală măsură cu obiectivele de business și deciziile managementului și cu tehnicile “soft” prin care middle-managementul își poate îndeplini rolul de “curea de transmisie”, până la ultimul angajat, a misiunii, obiectivelor și acțiunilor stabilite.

În februarie 2013, înainte ca evaluarea detaliată a rezultatelor concrete ale trainingului să aibă loc - aceasta a fost programată pentru a doua parte a anului - ArcelorMittal Galați estima că doar economiile obținute în urma proiectelor dezvoltate în sălile de curs ajunseseră să fie de 2,5 ori mai mari decât investiția totală în proiect.

În câteva cuvinte...

Programul ACT 2 a fost desemnat câștigător al titlului de cel mai valoros program românesc de formare și dezvoltare a oamenilor la Gala Premiilor de Excelență HR Club (aprilie 2013)

Studiu de caz 2.

ArcelorMittal Galați a derulat în perioada noiembrie 2011- octombrie 2012 un program de formare și dezvoltare - ACT 2 (Acționez Constant pentru Transformare) - la care au participat 1.197 de maiștri, ingineri, manageri de linie, middle-manageri, șefi de departamente (cca. 45.000 de ore de training pentru 79 grupe de participanți).

CONTEXTProiectul, o continuare a ACT 1, derulat în 2010, a fost lansat într-un context dificil pentru companie, o “furtună perfectă” la apariția căreia au concurat trei tipuri de presiuni majore:

n o creștere substanțială a prețurilor la materia primă n o contracție fără precedent a cererii n apariția unor competitori mai performanți în materie de costuri și tehnologie

SCOPACT 2 a fost gândit drept un instrument de creare a unei culturi manageriale de substanță în ArcelorMittal Galați, de creștere a flexibilității middle-managementului în fața schimbării, dar și pentru dezvoltarea unui limbaj comun și a unui simț al responsabilității în companie.

În plus, ACT 2 a fost gândit ca parte a programului intern de transformare inițiat în 2009 (ArcelorMittal România Creștere 2012 - ARC 2012), cu următoarele obiective corporate:

1. Safety: zero accidente de muncă 2. Scăderea costurilor de producție 3. Creșterea calității produselor

1. Context & scop


Studiu de caz 3.

PASUL 1: DEFINIREA COMPETENȚELOR STANDARD

Au fost definite, printr-o evaluare a posturilor, competențele necesare fiecărui post din ArcelorMittal Galați. A rezultat o listă de 10 competențe standard și au fost identificate trei niveluri de dezvoltare (elementar, dezvoltat și superior).

PASUL 2: EVALUAREA ANGAJAȚILOR

ACT 2 este primul program din istoria ArcelorMittal construit pe baza unei cercetări științifice: în anul premergător derulării trainingului au fost evaluați, cu 6 instrumente special construite, 1.317 din cei 7.500 de angajați ai combinatului (16% dintre salariați).

Evaluarea a avut ca scop să măsoare nivelul real al fiecăreia dintre cele zece competențe cerute de obiectivele ArcelorMittal. În plus, au fost întocmite rapoarte individuale de evaluare și sesiuni de feedback; evaluatorii au purtat discuții directe cu fiecare dintre cei 1.317 de angajați evaluați.

PASUL 3: ANALIZĂ DATE & CORELAREA CU OBIECTIVELE DE BUSINESS

Prin analiza datelor, care a dezvăluit nivelul de dezvoltare pentru cele 10 competențe urmărite, a rezultat o listă de obiective de învățare pentru ACT 2. Prioritizarea a fost făcută pe baza criteriilor formulate de Management Committee (MC), boardul executiv al companiei, care a stabilit acele competențe-cheie al căror nivel trebuia crescut pentru atingerea obiectivelor de business:

a. Gândirea strategică b. Comunicarea eficace c. Lucrul în echipă și colaborarea d. Dezvoltarea oamenilor e. Inițiativa și delegarea

2. Etapele proiectului


Studiu de caz 4.

PASUL 4: DESIGN & IMPLEMENTARE

Pentru fiecare serie de participanți, ACT 2 s-a desfășurat în trei secvențe, fiecare având un scop clar definit încă din faza de design:

a. Trainingul propriu-zis (5 zile): Pentru fiecare dintre cele cinci competențe a fost alocată o zi întreagă de training; programul fiecărei zile a fost conceput urmărind trei direcții clare: - focus exclusiv pe competența de dezvoltat- interactivitate (exerciții, role-play-uri, materiale video, debriefing-uri) - aplicabilitate practică imediatăb. Tema practică (2 luni): La sfârșitul trainingului, fiecare participant a optat pentru o temă practică având rol de “accelerator de dezvoltare” și a avut de încheiat, în scris, trei contracte “client intern-furnizor intern” cu colegi din alte departamente în scopul clarificării responsabilităților și a intensificării colaborării transversale.c. Sesiune de follow-up (1 zi): În ziua dedicată follow-up-ului, moderată de un trainer, participanții au prezentat public proiectele asumate drept temă practică, și-au împărtășit experiențele și au tras concluzii despre utilitatea cunoștintelor dobândite. PASUL 5: EVALUARE REZULTATE & PROIECT DE SUSTENABILITATE ACT 2

După încheierea ACT 2, în octombrie 2012, ArcelorMittal a început procesul de evaluare a proiectului, prima etapă constând în măsurarea gradului de satisfacție a participanților cu privire la aplicabilitatea practică a cunoștintelor dobândite. O reevaluare a competențelor participanților, menită să măsoare progresul rezultat în urma ACT 2, va fi făcută la un an după încheierea proiectului, deci spre sfârșitul lui 2013.

În privinta sustenabilității, ArcelorMittal Galați a dezvoltat un proiect intern, ACT 2+, al cărui scop este de a muta centrul de greutate de la dezvoltarea competențelor prin training formal, inițiat de management, către exersarea și creșterea acestora descentralizat, “on the job”.

2. Etapele proiectului


Studiu de caz 5.

Scopul proiectului a fost dezvoltarea competențelor middle-managementului pentru consolidarea, în ArcelorMittal Galați, a unei structuri intermediare solide, bine pregătite, asertive, capabile să imprime dinamică în companie, să aibă inițiativă, să găsească formule de colaborare transversală, să-și asume responsabilități.

Pentru asta, proiectul ACT 2 a fost gândit să lege fiecare dintre cele cinci competențe de dezvoltat de proceduri, procese și metodologii specifice ArcelorMittal Galați.

Middle-managerii au fost familiarizați deopotrivă cu noile concepte cât și cu modelele interne de lucru.

1. Competența “gândire strategică” a fost legată de modelul intern strategic intitulat Master Plan, “foaia de parcurs” prin care top managementul companiei își prioritizează deciziile și urmărește obiectivele de business (safety, costuri, calitate). 2. Competența “comunicarea eficace” a fost dezvoltată luând în calcul modelele interne de “proximity meeting” și “cascadarea” corectă a informațiilor în organizație, instrumente pentru atingerea obiectivelor din Master Plan. 3. Competența “lucrul în echipă și colaborarea” a fost pusă în practică printr-o temă de training: au fost încheiate câteva mii de contracte client intern-furnizor intern, menirea lor fiind aceea de a elimina “cultura de siloz” și de a aduce un plus de claritate și responsabilitate în relațiile între departamente pentru scăderea costurilor și creșterea calității produselor. 4. Competența “dezvoltarea oamenilor”: participanții au fost antrenați să folosească modelul local Global Executive Development Plan (GEDP) pentru a identifica și a evalua competențele din echipă, scopul fiind creșterea unei noi generații de profesioniști. 5. Competența “inițiativa și delegarea”: a fost legată de modelul intern deja existent, “rewarding system”, care premiază financiar inițiativele cu rezultate în business, în timp ce competența “delegare” a început să fie practicată pe scară largă, chiar în absența unui model local de măsurare a eficienței și eficacității acesteia.

3. Alinierea cu obiectivele de business


Studiu de caz 6.

În interiorul ArcelorMittal Galați, etapele ACT 2 au fost anunțate, explicate și promovate prin afișaj, prin publicația internă “1”, cu periodicitate lunară, și prin site-ul companiei.

În presă, ACT 2 a fost promovat în media prin ziarul “Viața Liberă” din Galați și prin presa economică centrală (“Ziarul Financiar”, “Adevărul”, “Business Magazin”).

În comunitatea HR, programul a fost promovat prin broșura “Evoluție în două acte”, special dedicată proiectului, distribuită la conferințe și prin mailing în două versiuni (română - 8 pagini; engleză - 4 pagini).

Programul a fost subiectul unui film, “Povestea ACT” (mini-documentar de 14 minute), prezentat în cadrul companiei și în afara acesteia.

În plus, ACT 2 a fost promovat, chiar înainte de a se fi încheiat, în trei conferințe de specialitate care au inclus prezentări cu speaker urmate de sesiuni de Q&A în mai multe orașe din țară:

n aprilie 2012: Summit-ul Institute of Training and Organizational Learning (București) n mai 2012: Conferința anuală a Centrului de Dezvoltare Managerială (Cluj) n octombrie 2012: Conferința anuală Profiles International (Brașov)

În social media, ACT 2 a fost promovat printr-un serial în șapte episoade pe Facebook în care a fost descris, pas cu pas, proiectul.

4. Comunicarea proiectului


Studiu de caz 7.

LA NIVEL DE CEOProiectul “Acționez Constant pentru Transformare” a fost, înainte de orice, o inițiativă a top-managementului ArcelorMittal Galați, susținută consistent de doi CEO succesivi - Therry Le Gall (2008-2011) si Bruno Ribo (2011-prezent) - atât ca implicare în conceptul și design-ul proiectului cât și prin decizii financiare.

Atât dl. Le Gall cât și dl. Ribo au promovat proiectul în interiorul companiei, descriindu-l mereu în întâlniri cu oamenii ca fiind “esențial” și oferind, în același timp, sugestii punctuale pentru creșterea aplicabilității practice a programului; ambii CEO s-au asigurat permanent că studiile de caz, exercițiile și role play-urile din sălile de clasă sunt modelate după situații concrete din oțelării, furnale și laminoare.

LA NIVEL DE BOARD EXECUTIVFiecare element al conceptului aflat la baza programului de training a fost analizat, discutat și validat, etapă cu etapă, în întâlnirile periodice ale Management Committee.

În plus, fiecare din cele 17 sesiuni de deschidere pentru o nouă serie de cursanți (cca. 90 de participanți/serie) a avut ca speaker principal un membru al Management Committee, mesajul acestuia având, de fiecare dată, două direcții-cheie: n Overview: ArcelorMittal Galați în context de business național și european n Pledoarie pentru ACT 2: Despre importanța dezvoltării competențelor middle-managementului și despre rolul oamenilor în schimbarea organizațională

În etapa de implementare, Management Committee-ul ArcelorMittal a primit raportări periodice de la departamentul de HR privind parcursul proiectului, stadiu, rezultate, feedback de la participanți.

5. “Buy-in”-ul managementului


Studiu de caz 8.

ASSESSMENTPentru etapa de assessment au fost alocați din partea ArcelorMittal trei oameni din departamentul de HR, care au lucrat cu echipa de șase specialiști ai Hay Group România în perioada aprilie 2011-martie 2012 (aceștia au devenit, ulterior, evaluatori interni în companie).

DEFINIREÎn procesul de definire a programului, o contribuție-cheie a avut boardul executiv al combinatului, Management Committee, care a validat etapele succesive ale conceptului elaborat de echipa de design.

DESIGNPentru etapa de design a ACT 2 au fost implicați, din partea ArcelorMittal, dincolo de managerii din boardul executiv, patru specialiști din departamentul de HR, care au colaborat îndeaproape cu trainerii Evolutiv. Obiectivul comun al echipei de design a fost ca întregul program să aibă aplicabilitate directă și imediată în producție.

CALIBRAREEtapa de calibrare, desfășurată după derularea programului cu prima serie de 90 de participanți (6 grupe), a fost făcută prin focus grupuri cu participanții, workshop cu întreaga echipă de proiect (patru angajați din departamentul de HR și echipele de traineri) și sesiune de reajustare și optimizare a conținutului, activităților programului, work-flow-ului.

LIVRAREÎn etapa de livrare, proiectul a fost gestionat din punct de vedere logistic de o echipă de șase oameni din Departamentul de HR, care au lucrat îndeaproape cu echipele Evolutiv (10 traineri) și Hay Group (6 traineri). Comunicarea și evaluarea post-proiect au fost asigurate de doi oameni (Comunicare internă), respectiv patru oameni din Departamentul de HR.

6. Resurse umane alocate


Studiu de caz 9.

1. Perioada de implementarenoiembrie 2011-octombrie 2012

2. Personal alocatOpt oameni (Departamentul HR), doi oameni (Comunicare internă), cinci oameni (Departamentul Producție), la care se adaugă evaluatori externi (Hay Group) și 16 traineri (10 traineri Evolutiv, 6 traineri Hay Group)

3. Tehnologii6 săli simultane săptămânal; echipamente audio-video; logistică; consumabile

4. SistemeSisteme interne de monitorizare a derulării proiectului și sisteme de evaluare a rezultatelor

5. Buget alocatConfidențial; economiile înregistrate între debutul ACT 2 (noiembrie 2011) și data depunerii aplicației pentru Gala Premiilor de Excelență HR Club (februarie 2013) au fost estimate a fi de 2,5 ori mai mari decât investiția în program, făcută de ArcelorMittal Galați exclusiv din fonduri proprii.

7. Alte resurse alocate


Studiu de caz 10.

În privința sustenabilității, ACT 2 este un proiect inovator. Managementul ArcelorMittal Galați a pornit de la premisa că dezvoltarea unor competențe atât de complexe presupune un parcurs pe termen lung, în care trainingul este doar linia de start.

1. ATELIERE DE LUCRUTop managementul companiei a decis să dezvolte un proiect intern de sustenabilitate: sesiuni periodice - ateliere de lucru - în care echipele implicate inițiază continuu proiecte de consolidare și dezvoltare a celor cinci competențe prioritare.Un exemplu: pentru componenta nr. 3, “lucrul în echipă si colaborarea”, ArcelorMittal Galați deja a început să colecteze proiecte interdepartamentale care, pe de o parte, descătușează energii și dizolvă barierele formale dintre departamente, iar de cealaltă furnizează studii de caz pentru ajustarea unor modele de lucru și a unor proceduri deja existente.

2. PROGRAMUL ACT 2+Echipa de HR a ArcelorMittal Galați a dezvoltat programul intern ACT 2+ - sesiuni de training - al căror scop este accelerarea dezvoltării celor cinci competențe pentru echipe mici de angajați, scopul fiind o valorificare maximă a potențialului oamenilor în minimum de timp. În același timp, ArcelorMittal a proiectat împreună cu Evolutiv un sistem de transmitere a competențelor de la middle-manageri către muncitori printr-un proiect intern, bazat pe formula ACT 2, care urmează a fi implementat cu o echipă internă de traineri formați de echipa Evolutiv în mod specific pentru dezvoltarea celor cinci competențe.

8. Programul de sustenabilitate

ACT 2 e un proiect fără precedent, ca anvergură, în ArcelorMittal, o corporație cu operațiuni pe cinci continente. Principala dificultate tocmai din amploarea proiectului a venit. A organiza timp de un an întreg traininguri cu 1.197 de angajați, care au fost scoși din producție pentru 5 zile de training și 1 zi de follow-up fiecare, a fost în sine un efort extraordinar pentru echipa de resurse umane. Toate cele 79 de grupe - 16% din forța de muncă angajată la ArcelorMittal Galați - au susținut programele la timp, conform programării, fără nicio întârziere și fără nicio sesiune ratată.

9. Provocările proiectului


Studiu de caz 11.

PREMISA DE LUCRU

Unul dintre diferențiatorii programului ține de faptul că a fost alcătuit pe baza unui assessment de profunzime, făcut pe 1.317 de oameni și condus de evaluatori care au lucrat după metodologii internaționale.

CU GÂNDUL LA FINAL

Al doilea diferențiator ține de faptul că managementul ArcelorMittal a urmărit, permanent, ca programul de training să aibă aplicabilitate practică, astfel încât din sălile de curs să iasă întotdeauna proiecte, acțiuni concrete, fapte.

ANVERGURĂ & VIZIUNE

Al treilea diferențiator vine din anvergura programului: ArcelorMittal a decis să echipeze middle-managementul, până la nivel de maiștri - în total, 1.197 de oameni - cu competențe din zona “soft skills” printr-un tip de program la care adesea doar managementul superior are acces.

EXERCIȚIU DE TRANSPARENȚĂ

Al patrulea diferențiator, dar nu cel din urmă, ține de efortul top managementului ArcelorMittal de a face transparente, prin ACT 2, mare parte dintre modelele de lucru ale corporației. Scopul acestui exercițiu de transparență a fost, dincolo de crearea și consolidarea unei organizații oneste, cu principii meritocratice, acela ca informatiile, ideile și inițiativele să “curgă” în dublu sens: nu doar de sus în jos, după model autocratic, ci și de jos în sus, beneficiile principale fiind deblocarea creativității și corectarea comportamentelor dăunătoare prin presiunea colegilor, nu printr-un sistem de sancțiuni.

10. Diferențiatorii proiectului


Studiu de caz 12.

NR. ORE DE TRAININGIndicator îndeplinit și depășit (44.384 realizat vs. 44.040 planificat).

RESPECTAREA PROGRAMULUIIndicator îndeplinit 100%.

GRADUL DE SATISFACȚIE A PARTICIPANȚILOR (CHESTIONAR)a. Gândirea strategică: 84% satisfacție foarte mare, 15% satisfacție mareb. Lucrul în echipă și colaborarea: 81% satisfacție foarte mare, 18% satisfacție marec. Dezvoltarea oamenilor: 73% satisfacție foarte mare, 23% satisfacție mared. Comunicare eficientă: 84% satisfacție foarte mare, 15% satisfacție maree. Inițiativă și delegare: 83% satisfacție foarte mare, 15% satisfacție mare

GRADUL DE APLICABILITATE A ACT 2 (CHESTIONAR)a. Gândirea strategică: aplicabilitate 69% foarte mare, 26% mareb. Lucrul în echipă și colaborarea: aplicabilitate 60% foarte mare, 39% marec. Dezvoltarea oamenilor: aplicabilitate 43% foarte mare, 51% mared. Comunicare eficientă: aplicabilitate 57% foarte mare, 33% maree. Inițiativă și delegare: aplicabilitate 56% foarte mare, 52% mare

GRADUL DE CREȘTERE A COMPETENȚELOR VIZATEEvaluare programată pentru a doua jumătate a lui 2013.

11. Indicatori de performanță


Studiu de caz 13.

Măsurarea cantitativă a rezultatelor încă nu a fost încheiată, ACT 2 fiind finalizat cu doar 4 luni înainte de depunerea aplicației pentru Gala Premiilor de Excelență HR Club, categoria “Formarea și dezvoltarea oamenilor”. Rezultatele finale vor fi disponibile la sfârșitul lui 2013. Estimările preliminare făcute de ArcelorMittal Galați anticipează rezultate fără precedent:

1. CONTRIBUȚIA FINANCIARĂACT 2 a contribuit la trendul pozitiv al indicatorilor financiari, ArcelorMittal Galați înregistrând o creștere consistentă de EBITDA față de anul precedent (raportările financiare nu pot fi făcute publice, compania supunându-se rigorilor de publicare a datelor impuse de London Stock Exchange).

2. CONTRIBUȚIA LA DIRECȚIILE PRIORITAREProgramul ACT 2 a avut impact în fiecare dintre cele trei priorități ale companiei, după cum urmează:a. SAFETY: ArcelorMittal Galați are cele mai bune rezultate din istoria combinatului, devenind în același timp benchmark pentru divizia Flat Carbon Europe;b. SERVICII: Întârzierile la livrări (indicator intern: On Time In Full, OTIF) au ajuns, de la un maximum de 30 de zile, spre zero zile întârziere. c. CALITATEA PRODUSELOR: Procentul de neconformitate a produselor (indicator intern NCO) a scăzut de la 40% la circa 10%.

3. COSTURI DE PRODUCȚIEÎn privința scăderii costurilor de producție, acestea au ajuns de la 90$/tonă la 70$/tonă, adică economii de aproape 20%.

4. SAVINGSProiectele transversale generate în timpul orelor de training și contractele “client intern-furnizor intern” încheiate ca teme de follow-up au dus la economii mici și mari (de la 500 euro/an la 70.000 euro/an per proiect), rezultând într-o economie totală anuală de 2,5 ori mai mare decât investiția cumulată făcută în programele de evaluare și training.

5. SCHIMBAREA DE CULTURĂÎn termeni de comunicare transversală, consolidare a relațiilor și creștere a calității colaborării, rezultatele ACT 2 vor fi măsurate la sfârșitul lui 2013. Feedback-ul participanților arată spre o contribuție semnificativă a ACT 2 la rezultatele obținute în ultimul an financiar.

12. Impactul în business


Studiu de caz 14.

Vreți să știți mai multe?

n Pentru detalii despre Gala Premiilor de Excelență HR Club, desfășurată în aprilie 2013, puteți consulta pagina dedicată evenimentului de pe site-ul HR Club, asociația profesioniștilor de resurse umane din România.

La adresa http://www.hr-club.ro/ro/pagini-gala-premiilor-de-excelenta-hr-club-2013 puteți afla detalii despre juriul competiției, candidați, câștigători și parteneri.

n Dacă ați vrea să știți mai multe despre proiectul ACT 2 și despre parteneriatul dintre ArcelorMittal Galați și Evolutiv, vă recomandăm să citiți revista “Evoluție în două acte”, care spune povestea programului așa cum a fost ea trăită de cei zece traineri Evolutiv, de participanții la program și de managementul combinatului de la Galați.

Puteți descărca revista accesând adresa http://www.slideshare.net/Evolutiv/arcelor-mittal-evolutiv-story-20102012-ro.


Studiu de caz 15.