Eugen BURDU

62Managementul schimbrii organizaionale63Metodologia schimbrii organizaionale

Capitolul 3Metodologia schimbrii organizaionaleM

etodologia schimbrii organizaionale, ca ansamblu de lucrri, grupate n funcie de natura lor n etape ale procesului de schimbare n cadrul organizaiei, dar i de metode ce pot fi folosite n cadrul respectivelor etape, depinde de concepia privind procesul schimbrii organizaionale, de premisele de la care se pornete n respectivul demers.

3.1. Condiiile elaborrii unei metodologiiAa cum rezult din cele prezentate referitoare la conceptul de management al schimbrii organizaionale, se au n vedere numai schimbrile planificate, cele contientizate i dorite, cel puin de ctre cei care promoveaz schimbarea n cadrul organizaiei. Deci, nu se includ schimbrile care se fac din instinct, de ctre anumii manageri care se descurc, reacionnd la presiuni din partea mediului extern. Ca urmare, pentru aceste schimbri prevzute, dorite este necesar s se elaboreze o metodologie a schimbrii, care s cuprind toate lucrrile, sub forma unor etape de parcurs, dar i implicaiile schimbrileor unor componente ale organizaiei asupra celorlalte componente.

Elaborarea unei astfel de metodologii a schimbrii organizaionale presupune ndeplinirea, n principal, a trei condiii:

capacitatea organizaiei de a furniza informaii de spre ea nsi, care s permit specialitilor de a identifica problemele reale cu care se confrunt i care urmeaz a fi soluionate;

acceptarea din partea consultantului n schimbare c organizaia prin reprezentanii si poate s influeneze rezultatul final al schimbrii;

acceptarea de ctre mebrii organizaiei a strategiei folosite n procesul de schimbare organizaional.3.2. Etapele procesului de schimbareStructura procesului de schimbare a organizaiei, sub forma naturii i numrului lucrrilor concepute pentru a realiza schimbarea n cadrul organizaiei, depinde de concepia fiecrui specialist (agent al schimbrii) privind modalitatea de a realiza schimbarea respectivei organizaii. n primul capitol al lucrrii am prezentat cteva dintre aceste concepii sub forma unor modele de schimbare organizaional. Fiecrui model de dezvoltare organizaional i va corespunde o anumit succesiune de lucrri, anumite etape, ceea ce va conduce implicit la o anumit metodologie a schimbrii unei organizaii.

Fr a avea pretenia c este singura variant, n continuare prezentm una dintre posibilitile privind cile de urmat n demersul de schimbare i dezvoltare organizaional.

Potrivit modelului general al schimbrilor organizaionale, ansamblul lucrrilor necesare pentru conceperea, proiectarea i implementarea unei schimbri pot fi grupate n urmtoarele etape (figura 3.1.):

declanarea schimbrii;

cunoaterea procesului; crearea unei viziuni; proiectarea i susinerea msurilor pentru schimbare; conducerea schimbrii; motivarea schimbrii; consolidarea schimbrii.Aceste etape sunt caracteristice unui proces de schimbare n general, ntruct pentru fiecare schimbare concret se vor adapta aceste etape la specificul situaiei. Astfel, dac se va dori o schimbare n domeniul decizional al unei ntreprinderi, lucrrile necesare vor fi diferite de, spre exemplu, schimbarea n domeniul organizrii structurale, sau n domeniul informaional.

Cunoaterea acestor etape generale ale schimbrii organizaionale creeaz premisele pentru realizarea unor schimbri eficace n cadrul organizaiei, deoarece sunt necesare numai adaptri la specificul fiecrei schimbri organizaionale, fiecrui domeniu n care funcioneaz organizaia i fiecrei etape din funcionarea respectivei organizaii. n continuare, vom ncerca s prezentm succint coninutul fiecrei etape a procesului de schimbare, mpreun cu necesitatea respectivei etape.

Fig.3.1. Etapele procesului de schimbare organizaional3.3. Descrierea etapelor schimbrii organizaionale3.3.1. Declanarea schimbrii

Necesitatea etapeiProcesul de schimbare organizaional se declaneaz, n general, n urma sesizrii de ctre managerii sau proprietarii respectivei organizaii a unor posibiliti de mbuntire a activitii organizaiei n ansamblu, a unui departament, sau a unui grup de persoane din respectiva organizaie, sau prin sesizarea apariiei unor probleme, care ar putea afecta dezvoltarea organizaiei.

Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt cele legate de slaba calitate a produselor, conflicte ntre compartimente, absenteism etc., sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la diminuarea spiritului inovator din cadrul organizaiei, scderea competitivitii sau diminuarea eficienei economice a utilizrii factorilor de producie.

Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea.Aceast etap din cadrul metodologiei schimbrii organizaionale pregtete condiiile desfurrii celorlalte etape ale schimbrii i dezvoltrii, evideniind principalele preocupri viitoare ale specialitilor n schimbare. Lucrrile cuprinse n aceast etap variaz prin prisma complexitii, n funcie de opiunea pentru specialitii folosii pentru planificarea i implementarea schimbrii. Astfel, dac se va opta pentru folosirea unor specialiti n schimbare din interiorul i din afara organizaiei, aceste lucrri vor fi mult mai complexe, din cauza nevoii colectrii unor informaii preliminare care s ajute la definirea problemelor, a necesitii stabilirii relaiilor de colaborare etc.

Identificarea problemelor organizaieiAceast lucrare const n sesizarea unor abateri de la obiectivele organizaiei, de la normele i normativele specifice acesteia, care ar avea urmri negative asupra eficienei desfurrii activitilor i a utilizrii factorilor de producie. Aceste probleme pot fi specifice (scderea ponderii de pia deinute de ctre o ntreprindere productoare, scderea calitii produselor etc.) sau cu caracter mai general (diminuarea creterii economice a ntreprinderii, schimbri n domeniul tehnologiilor utilizate pe plan mondial etc.)

Aceast etap prezint o importan deosebit, deoarece de corectitudinea identificrii i prezentrii problemelor depinde eficacitatea desfurrii tuturor celorlalte etape. Peter Drucker arta c un rspuns bun la o problem greit pus este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos. Procesul de identificare a problemelor este foarte dificil deoarece unele abateri de la anumite standarde, de la obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza unor metode de management insuficient de performante practicate n cadrul organizaiei. Spre exemplu, scderea profitului unei ntreprinderi poate s fie determinat de costurile nejustificate ocazionate de fabricarea anumitor produse, care ns nu pot fi depistate din cauza unor metode perimate de calculaie a costurilor.

Odat clarificate problemele cu care se confrunt organizaia, specialitii n schimbare i dezvoltare organizaional vor culege o serie de date i informaii preliminare referitoare la realizrile acesteia. Aceast informare preliminar se va face ntr-un timp scurt, prin inventarierea unor componeni reprezentativi ai organizaiei respective. Aceste date i informaii sunt necesare pentru a stabili corect cele dou pri implicate n procesul schimbrii. Un rol important n acest proces de cunoatere, nu numai a problemelor, ci i a aspectelor pozitive revine analizei diagnostic.

Identificarea prilor participante la procesul schimbriiSe vor preciza cele dou pri, cea care suport schimbarea i cea care concepe, proiecteaz i implementeaz schimbarea. Partea care suport schimbarea poate fi ntreaga organizaie, un compartiment sau un colectiv de munc din cadrul organizaiei, parte care trebuie identificat cu mult acuratee, ntruct ea trebuie implicat n proces i nu alii care nu sunt interesai, deoarece schimbarea nu-i va afecta.

Identificarea celor mai reprezentative persoane din organizaie implicate n procesul schimbrii este diferit din punct de vedere al complexitii, n funcie de natura i sfera de cuprindere a problemelor identificate. Astfel, n cazul unor probleme specifice anumitor compartimente, partea reprezentativ din organizaie va fi format din componenii compartimentelor respective. Dac problema este mai general, avnd drept cauze n mai multe compartimente, partea reprezentativ este mai dificil de stabilit. Spre exemplu, dac ntr-o ntreprindere apare un conflict ntre compartimentul de producie i alte compartimente, privind nivelul produciei lansate, partea reprezentativ va fi format din persoane din toate compartimentele implicate, persoane care sunt mai greu de identificat. n astfel de situaii sunt necesare informaii suplimentare despre problemele care ateapt soluionare prin schimbare. Pentru identificarea celor mai reprezentative persoane este necesar s se pun o serie de ntrebri precum: Cine poate influena direct problemele aprute?, Cine este direct interesat n aceste probleme?, Cine are competena i puterea de a aproba sau a respinge o schimbare n aceste probleme?

Cealalt parte care concepe, proiecteaz i implementeaz schimbarea poate fi reprezentat, aa cum am mai menionat, de specialiti din organizaie, din afara acesteia sau un colectiv mixt format att de specialiti din interior, ct i din afar. Alegerea specialitilor n schimbare se poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de ctre ntre care:

abilitatea consultantului de a stabili relaii interpersonale;

puterea de concentrare i de sintetizare a unor probleme;

capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate;

apartenena specialistului la o organizaie profesional.

n procesul de alegere a specialistului sunt importante i informaiile primite de la ali clieni, de la alte organizaii care au beneficiat de serviciile specialitilor respectivi, precum i dac respectivul specialist are sau nu un program flexibil de abordare. Specialistul n managementul schimbrii i dezvoltrii organizaionale trebuie s fie nu numai o persoan cu cunotine specifice, care s cunoasc metode i tehnici adecvate schimbrii, ci s dispun i de o anumit personalitate i abilitate a crerii i utilizrii relaiilor interpersonale. Din punct de vedere al specializrii, acesta trebuie s se poat menine pe o poziie neutr, s utilizeze cunotine din mai multe domenii tiinifice, s manevreze cu diferite teorii tiinifice.

Contractarea procesului de schimbareContractarea se va face ntre cele dou pri participante, pentru a se stabili ce ateapt fiecare dintre pri, care sunt resursele care se vor consuma n procesul schimbrii, care este termenul de desfurare al lucrrilor i care sunt regulile pe care trebuie s le respecte cele dou pri pe parcursul desfurrii respectivului contract.

Aceast etap poate cpta o form informal, cnd ntre cele dou pri se stabilete numai o nelegere verbal, dar, n cele mai multe cazuri, contractarea se concretizeaz ntr-un contract formal, un document care stipuleaz toate condiiile enunate mai sus. La o astfel de variant formal se face apel mai ales cnd specialitii n schimbare provin din afara organizaiei.

Existena prilor se formuleaz sub forma ateptrilor pe care fiecare parte participant la procesul schimbrii le dorete n urma implementrii msurilor preconizate. Spre exemplu, organizaia, prin cei care o reprezint, poate prevedea anumite servicii din partea specialitilor, iar acetia din urm pot s urmreasc obinerea unor venituri.

Timpul i resursele materiale, financiare, umane necesare desfurrii procesului de schimbare se dimensioneaz n funcie de complexitatea procesului de schimbare, de sfera de aplicabilitate, de dificultatea implementrii schimbrii n cadrul organizaiei, dar i de nivelul de pregtire i de notorietatea specialitilor utilizai n procesul schimbrii.

Regulile generale ce trebuie respectate de ctre pri n procesul schimbrii cuprind diferite precizri referitoare la confidenialitatea lucrrilor, la relaiile de autoritate dintre cei implicai n procesul schimbrii, la obligativitatea implementrii unor msuri de perfecionare.

3.3.2. Cunoaterea procesului

Necesitatea etapeiSchimbarea poate fi realizat numai de ctre cei care cunosc foarte bine procesul, fenomenul sau obiectul vizat. Ca urmare, indiferent dac agenii schimbrii (manageri, consultani n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional) sunt din interior sau din afara procesului se impune o mai aprofundat cunoatere a acestuia, pentru a identifica cele mai adecvate msuri de schimbare (intervenii).

Simptome semnificativentr-o prim faz a procesului de cunoatere a domeniului ce urmeaz s fie supus schimbrii vor fi identificate principalele simptome semnificative ale domeniului (organizaie, departament, activitate, etc.), care arat tendinele specifice, care pot avea un sens pozitiv sau negativ.

Puncte forteO cunoatere mai aprofundat a domeniului ce urmeaz a fi suspus schimbrii se realizeaz prin identificarea aspectelor pozitive, favorabile prin prisma diferitelor criterii care pot s fie luate n considerare n cadrul analizei, cunoscute i sub denumirea de puncte forte. Evident c acestea vor fi generalizate prin msurile ntreprinse n procesul schimbrii, acionnd asupra cauzelor care le genereaz.

Puncte slabePentru c schimbarea are n vedere creterea performanelor i mbuntirea condiiilor n care se desfoar procesul supus schimbrii, n aceast etap se recomand scoaterea n eviden mai ales a disfuncionalitilor, deficienelor, cunoscute sub denumirea generic de puncte slabe.

3.3.3. Crearea unei viziuniNecesitatea etapein general viziunea descrie starea viitoare spre care se dorete s se ndrepte schimbarea. Viziunea contribuie la creterea convingerii personalului c schimbarea are la baz anumite raiuni acceptabile, care se impun, c schimbarea este necesar i c merit efortul pe care organizaia nelege s-l fac. Dac ns viziunea scoate n eviden faptul c schimbrile nu pot fi implementate n cadrul organizaiei, ea poate conduce la diminuarea moralului membrilor organizaiei.Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pas important n orice proces de management al schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze participarea salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la creterea susinerii din partea acestora. Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenat de valorile i preferinele oamenilor, de modul n care ei vd organizaia ntr-o stare dorit. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit i ntrirea convingerii i ncrederii de a merge n acea direcie.

Descrierea viitorului doritDescrierea viitorului dorit poate s cuprind fie toate, fie unele dintre elementele urmtoare, care pot fi comunicate membrilor organizaiei:- misiunea, care poate fi definit nainte de a descrie starea dorit spre care se tinde, aceasta exprimnd raiunea de a fi a organizaiei, cuprinznd precizri referitoare la clieni, tehnologii, piee etc.

- rezultatele scontate, care reprezint descrierea performanelor pe care organizaia dorete s le obin n urma schimbrii, referitoare la inovarea produselor, eficiena proceselor de prelucrare, creterea satisfaciei personalului, a securitii muncii etc.

- caracteristicile scontate pentru ca organizaia s poat s realizeze rezultatele dorite. Aceste caracteristici, trsturi, ajut la definirea strii dorite pentru organizaia respectiv i const n elaborarea strategiei organizaiei.

Activizarea obligaieiActivizarea obligaiei pentru schimbare contribuie la descrierea strii viitoare dorite, ntruct const n crearea n rndul salariailor a unei stri emoionale de motivare pentru schimbare. Pentru aceasta, adesea este necesar s se creeze un slogan care s reprezinte esena procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul clienii s se simt ca la ei acas. Aceast chemare va constitui pentru ntregul personal un ndemn emoional pentru a realiza toate schimbrile n modul de cazare i servire a clienilor, care s-i fac pe acetia s se simt confortabil, n deplin siguran. Totodat, o viziune clar definit, care se bazeaz pe trecutul i prezentul organizaiei, are menirea de a ntri obligaia salariailor pentru schimbare.

3.3.4. Proiectarea i susinerea msurilor pentru schimbareNecesitatea etapeiStarea viitoare dorit poate fi realizat numai aplicnd anumite msuri prin care se va realiza schimbarea (trecerea) de la starea (situaia) actual la cea considerat mai bun. Aceste msuri trebuie susinute att de ctre cei care le propun, ct i de ct mai muli membri ai colectivului implicat n procesul schimbrii.

n general, organizaiile se caracterizeaz printr-o diversitate de preferine i interese ale indivizilor i/sau grupurilor care le compun. Spre exemplu, muncitorii urmresc s aib condiii de munc bune i foarte bune, s fie bine pltii, n timp ce patronii sunt interesai n diversificarea activitilor desfurate i creterea eficienei cu care sunt utilizai factorii de producie. Compartimentul de marketing este interesat n conceperea i dezvoltarea unor noi produse, n timp ce compartimentele de producie sunt interesate n fabricarea eficient a acelorai produse.n aceste condiii, att indivizii, ct i grupurile se ngrijoreaz de msura n care schimbarea preconizat influeneaz puterea pe care o dein, n sensul c unii vor pierde din putere, iar alii vor ctiga. Cei care vor ctiga n putere vor favoriza schimbarea, pe cnd cei care pierd din putere vor cuta s menin starea de fapt. Apar astfel n procesul schimbrii conflicte de interese, care trebuie soluionate de ctre cei care conduc schimbarea n organizaie, prin adoptarea unei politici de susinere a procesului de schimbare. O politic de susinere a msurilor pentru schimbare trebuie s se bazeze pe mai multe activiti, nte care i cele de mai jos.

Evaluarea puterii promotorului schimbriiEvaluarea puterii promotorului schimbrii, care poate fi un manager din cadrul organizaiei sau un specialist n domeniul managementului schimbrii. Prin aceast evaluare promotorul schimbrii i poate stabili o politic privind folosirea propriei puteri n a influena pe ceilali n acest proces. Au fost identificate trei surse de putere a personalului n cadrul organizaiei: cunotinele, personalitatea i susinerea altor persoane. Cunotinele generatoare de putere cuprind nivelul i calitatea pregtirii de specialitate i experiena pe care persoana o are n domeniul respectiv. Personalitatea, ca surs de putere, provine din charisma individului, reputaia i credibilitatea acestuia. Un conductor charismatic poate inspira ncredere i entuziasm subordonailor. Susinerea altor persoane contribuie la creterea puterii celor care promoveaz schimbarea, prin facilitarea accesului la informaii, prin folosirea relaiilor acestora n favoarea schimbrii.

Identificarea celor care au interese n susinerea schimbriiIdentificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru aceasta este suficient s se rspund la ntrebarea Cine are de ctigat i/sau de pierdut n urma implementrii schimbrii ?

Influena grupurilor de intereseInfluena grupurilor de interese, prin care se urmrete o motivare adecvat a unei colectiviti ct mai mari pentru realizarea schimbrii. Pentru aceasta, pot fi folosite trei modaliti de influenare a altora: valorificarea avantajelor, folosirea sistemului de relaii i depirea barierelor sistemului organizatoric formal. Valorificarea avantajelor pe care le aduce schimbarea are la baz identificarea nevoilor specifice ale grupurilor de interese i informarea acestora asupra posibilitilor de satisfacere a lor prin schimbare. Grupurile de interese pot fi influenate i prin identificarea alianelor, a coaliiilor i folosirea acestora pentru a impune schimbarea. O alt modalitate ce poate fi folosit pentru a influena grupurile de interese pentru a fi favorabile schimbrii const n depirea barierelor impuse de o organizare formal, specific organizaiei n care se dorete s se implementeze schimbarea.

3.3.5. Conducerea schimbrii

Necesitatea etapeiImplementarea schimbrii presupune trecerea de la starea existent a organizaiei la o stare dorit n viitor. Aceast trecere nu se realizeaz imediat, ci presupune o anumit stare de tranziie (fig.3.7.), n care organizaia sesizeaz condiiile necesare pentru a se ajunge la starea dorit.

Fig. 3.7. Conducerea schimbrilor ca o stare de tranziieDoi specialiti n managementul schimbrii, Beckhard i Harris (5), subliniau faptul c aceast stare de tranziie poate fi foarte diferit de cea actual a organizaiei, ceea ce presupune noi structuri i o altfel de conducere a activitilor. Ei identific trei activiti principale i, implicit, structuri, care uureaz tranziia.

Planificarea activitilorPlanificarea activitilor care presupune creionarea unei schie generale a schimbrii, cu activitile specifice i evenimentele care vor avea loc dac tranziia se va realiza cu succes. Se vor identifica sarcinile care rezult din scopurile i prioritile organizaiei, pentru care se va obine acordul managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi modificri pe parcursul schimbrii. Aceste sarcini trebuie s reprezinte condiiile dorite cuprinse ntre starea curent i cea de perspectiv.

Stabilirea sarcinilorStabilirea sarcinilor, presupune identificarea persoanele i grupurile de persoane care au o influen major n organizaie, crora trebuie s li se ctige ncrederea i susinerea pentru schimbare. Totodat, se va revedea structura competenei decizionale printr-un proces de perfecionare a sistemului decizional.

Crearea structurilorCrearea structurilor care s ajute la implementarea schimbrii. Aceste structuri vor cuprinde persoane care dein puterea de a mobiliza resurse necesare promovrii schimbrii i care dein capacitatea de a influena oamenii n procesul schimbrii. Cei doi autori consider c n structura schimbrii trebuie cuprinse: managerul care conduce schimbarea; un manager de proiect, care temporar conduce activitile impuse de schimbare; reprezentani ai structurilor implicare n procesul schimbrii, sau care sunt afectate de schimbare; persoane charismatice care pot influena un numr mare de persoane din organizaie n procesul schimbrii; reprezentani ai compartimentelor care provin din diferite funciuni i manageri de la diferite niveluri ierarhice implicare n procesul schimbrii.

Toate acestea presupun o perfecionare a structurii organizatorice a organizaiei, o perfecionare a sistemului informaional al acesteia i o adoptare a unor noi sisteme, metode i tehnici de management.

Desfurnd astfel de activiti, managerii implicai n procesul schimbrii vor putea asigura trecerea de la starea actual a organizaiei la starea dorit, ntr-o perioad rezonabil impus de anumite criterii de eficacitate privind utilizarea resurselor de care dispune organizaia respectiv.

3.3.6. Motivarea schimbrii

Necesitatea etapeiOrice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt stare necunoscut, ceea ce determin o anumit rezisten att din partea indivizilor, ct i din partea organizaiei ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina principal a managementului const n motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce presupune o pregtire a schimbrii i mai ales nvingerea rezistenei la schimbare.

Pregtirea schimbriiPregtirea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Or, se tie ct de dificil este s creezi astfel de insatisfacii ntr-un anumit echilibru deja creat. Este suficient s ne imaginm ce dificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de fumat. n general oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a-i schimba ceva din comportamentul lor. Pentru crearea unor insatisfacii se recomand s fie folosite urmtoarele trei metode:

- Sensibilizarea organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, determinat de numeroase variabile exogene i endogene, ntre care intensificarea competiiei pe pia, schimbrile rapide n domeniul tehnologiei, costurile de producie ridicate etc. nainte ca aceste variabile s impun forat schimbrile, organizaia trebuie s fie sensibilizat la acestea, pentru a prentmpina adaptarea forat i cu pierderi a organizaiei la aceste presiuni. Organizaia poate fi sensibilizat la aceste presiuni prin dezvoltarea relaiilor cu alte firme din ar i din strintate, prin vizitarea unor firme performante care folosesc anumite standarde spre care se tinde.- Reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit, din care s rezulte nevoia schimbrii. Starea dorit, spre care se tinde, poate s cuprind obiectivele organizaiei, standardele vizate, precum i o viziune general asupra caracteristicilor strii n care se dorete s se ajung, prin schimbri propuse i susinute de managementul organizaiei.- Difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii, are menirea de a motiva personalul pentru a se angaja n procesul de transformri impuse de schimbare. Se tie c dac personalul este convins de succes el se va angaja cu toat energia pentru promovarea schimbrii, chiar dac acesta presupune i o modificare a comportamentului.

Depirea rezistenei la schimbareDepirea rezistenei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate s apar din cauza nelinitii personalului n cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. Indivizii nu sunt siguri, spre exemplu, c munca lor, calitile pe care le au, vor mai fi apreciate n viitor, c vor mai putea munci eficient n noile condiii care se vor crea n urma schimbrii. n general pot fi urmate trei ci de nvingere a rezistenei la schimbare, i anume:- nelegerea i susinerea celor care se opun schimbrii, din diferite raiuni, care de multe ori rmn neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred c vor suferi din cauza implementrii schimbrii poate s conduc la gsirea unor ci de depire a acestor rezistene. Pentru aceasta se recomand personalului s vad situaia dintr-o nou perspectiv, n realitate un proces de ascultare activ. Dac oamenii simt c cei care propun i conduc schimbarea sunt sincer interesai de tririle i simirile lor, ei vor fi mai puin rezisteni la schimbare i vor coopera mai bine.

- Comunicarea reprezint o alt modalitate prin care se poate nvinge rezistena la schimbare, pentru c, n general, oamenii se opun acesteia cnd sunt nesiguri, deci neinformai despre consecinele acesteia. n lipsa unei comunicri adecvate, apar tot felul de zvonuri care mresc nencrederea n consecinele schimbrii. Ca urmare, o comunicare adecvat i corect despre schimbare i consecinele acesteia poate s reduc speculaiile i temerile nefondate.- Participarea i implicarea direct a membrilor organizaiei, nu numai n implementarea schimbrii, dar i n proiectarea ei, are menirea de a reduce substanial rezistena la schimbare a acestora. O astfel de implicare mrete ncrederea c interesele i nevoile salariailor vor fi luate n considerare pe tot parcursul procesului de schimbare.

3.3.7. Consolidarea schimbrii

Necesitatea etapeiOdat implementat schimbarea, atenia se va ndrepta ctre susinerea i consolidarea acesteia, deoarece exist tendina membrilor organizaiei de a se ntoarce la situaia de dinaintea schimbrii. Pentru susinerea schimbrii efectuate se recomand activitile de mai jos.

Furnizarea resurselor necesareFurnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbrii, care constau n resurse financiare i umane suplimentare necesare numai procesului schimbrii. Aceste resurse suplimentare sunt ocazionate de desfurarea unor activiti de pregtire, consultan, de colectare de date i pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbrii.

Constituirea uni suport al schimbriiConstituirea unui suport al schimbrii, necesar datorit tensiunilor care apar n procesul schimbrii, tensiuni pe care cei implicai n acest proces le resimt. Or, dac acetia nu sunt susinui, ei pot fi mpiedicai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin dintr-o planificare a procesului de schimbare. Acest suport al schimbrii poate s constea ntr-o reea de relaii pe care agenii schimbrii le dezvolt cu persoanele implicate i afectate de procesul schimbrii.

Dezvoltarea noior competeneDezvoltarea noilor competene, care sunt impuse de noile cunotine, aptitudini, comportamente ale membrilor organizaiei cerute de ctre procesul schimbrii. n multe cazuri schimbarea nu se poate realiza fr astfel de noi competene din partea membrilor organizaiei. Persoanele care conduc schimbarea trebuie, n multe cazuri, s consume resurse i timp pentru a dezvolta astfel de competene la componenii organizaiei.

Consolidarea noilor comportamenteSchimbrile introduse n carul procesului impun noi comportamente din partea personalului implicat, care trebuie consolidate, astfel nct s devin obinuin i s asigure meninerea noi stri previzionate i dorite.

3.4. Metode folosite n procesul schimbriin procesul schimbrii organizaionale nici o metod nu este eficace n toate circumstanele, de aceea se folosesc, dup caz, mai multe metode. Potrivit abordrii sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate n trei categorii (7):

metode centrate pe persoan;

metode centrate pe sarcini i tehnologie;

metode centrate pe structur i strategie.

O schimbare eficient necesit n general o combinaie de metode, bine grupate i atent coordonate. Din pcate, nu exist o metodologie prin care s se determine care sunt cele mai eficace metode sau combinaii de metode, care s fie folosite ntr-o anumit situaie, care presupune o schimbare.

Din multitudinea de metode ce pot fi utilizate n procesul schimbrilor organizaionale, n toate fazele acestui proces, ncepnd cu motivarea declanrii studiului i pn la evaluarea rezultatelor, o s prezentm n continuare doar cteva, care vor fi grupate n funcie de modul lor de aciune.

3.4.1. Metode de schimbare centrate pe persoan

Retroaciunea dup anchetRetroaciunea dup anchet faciliteaz culegerea informaiilor din cadrul unui grup de persoane, prelucrarea lor i diseminarea acestor informaii prelucrate grupului respectiv, presupunnd urmtoarele etape:

a. culegerea informaiilor de la membrii unei organizaii sau a unui grup de lucru;

b. structurarea informaiilor i datelor sub o form accesibil tuturor membrilor colectivitii respective;

c. redistribuirea ctre membrii colectivitii a datelor prelucrate.

Culegerea informaiilor referitoare la comunicare, factorii motivaionali, luarea deciziilor, coordonarea ntre compartimente i indivizi, satisfacia n munc etc. se poate realiza cu ajutorul unui chestionar, la elaborarea cruia particip managementul de nivel superior, specialitii i colaboratorii externi organizaiei, adic acei specialiti n procesele schimbrii. Un astfel de chestionar poate cuprinde diferite ntrebri, aa cum reiese i din tabelul 3.1.

Tabelul 3.1CHESTIONAR

Instruciuni : Pentru a indica n ce msur fiecare din elementele de mai jos corespund situaiei dumneavoastr, nscriei n spaiul situat naintea fiecrei afirmaii, o cifr corespunztoare urmtoarelor calificative:

1

foarte puin2

puin3

ntr-o oarecare msur4

ntr-o mare msur5

ntr-o foarte mare msur

..- n ce msur organizaia dumneavoastr adopt prompt metode de munc evoluate?

...- n ce msur organizaia dumneavoastr manifest un veritabil interes pentru bunstarea celor ce muncesc?

Structurarea informaiilor presupune n realitate o prelucrare a acestora, astfel nct s fie accesibile tuturor membrilor comunitii din care au fost culese, dar i creia le sunt adresate n procesul schimbrii.

Redistribuirea informaiilor ctre membrii colectivitii se face sub forma unui rezumat, dup care n cadrul unei reuniuni destinate soluionrii problemelor aprute se vor discuta aceste rezumate. Distribuirea se poate face n trei variante:

de sus n jos, cnd primele reuniuni sunt inute la nivelurile superioare ale organizaiei, continund ctre cele inferioare;

de jos n sus, cnd se ncepe discutarea de la nivelurile inferioare ctre managementul de nivel superior;

simultan, cnd se abordeaz discutarea concomitent cu toi participanii.

Prin aceast metod se poate face cunoscut salariailor politica managementului organizaiei, dar ea poate fi folosit i de ctre salariai pentru a face cunoscute problemele lor managementului organizaiei.

Formarea unei echipeFormarea unei echipe este o metod prin care un grup de munc analizeaz munca membrilor, cu scopul de a stabili schimbrile care s conduc la eficientizarea propriei lor activiti.

n general, organizaiile cuprind multe grupuri de munc, foarte diverse, a cror eficacitate depinde de reuita ansamblului organizaiei. Pentru ca un grup de munc s formeze o adevrat echip este necesar ca s existe o anumit relaie ntre sarcinile membrilor grupului. Eforturile consacrate formrii spiritului de echip vizeaz n principal:

determinarea obiectivelor prioritare ale grupului;

analiza modului de efectuare a muncii;

studiul relaiilor dintre membrii grupului.

Un grup de munc se constituie ntr-o echip atunci cnd admite existena unor bariere n faa propriei eficaciti i cnd ntreprinde aciuni care s nlture aceste bariere.

Programe referitoare la condiiile de muncProgramele referitoare la condiiile de munc cuprind activitile ntreprinse de organizaie pentru mbuntirea unor condiii ca: securitatea, drepturile salariailor, opiunile individuale, participarea la decizii, asigurri sociale, posibilitatea de autorealizare, alegerea programului de munc etc. Aceste programe pot conduce la creterea productivitii muncii, aa cum reiese din figura 3.8.

3.8. Programe referitoare la condiiile de munc3.4.2. Metode centrate pe sarcini i tehnologie

Restructurarea postuluiRestructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea tiinific a muncii, rotaia posturilor, lrgirea atribuiilor postului.

Prin restructurarea postului se urmrete creterea nivelului de motivare, ataamentul ocupantului postului fa de organizaie i, n final, creterea eficienei muncii depuse. Aplicarea tehnicilor de restructurare a postului trebuie s se fac n contextul unui program mai larg de schimbare a organizrii, n care s se in seama de combinaiile ntre sarcinile ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizat, structura organizatoric i cultura organizaiei, precum i de caracteristicile persoanelor care urmeaz s ndeplineasc acele sarcini. n condiiile creterii nivelului de calificare a personalului din toate organizaiile, necesitatea restructurrii posturilor se impune cu acuitate, prin prisma motivrii ocupanilor posturilor pe seama posibilitilor de autorealizare.

Metoda sistemelor socio-tehniceMetoda sistemelor socio-tehnice presupune schimbarea simultan a caracteristicilor tehnice i sociale ale organizaiei. Ea are ca scop mbuntirea corelaiei dintre social i tehnic prin care se prevede creterea eficacitii organizaionale.

Organizaia ca sistem social (grupare de persoane), pentru a asigura conducerea eficace a schimbrii, trebuie s aib n vedere att aspectele sociale, ct i cele tehnice. Metodele socio-tehnice de schimbare a organizaiei cuprind n general o redefinire a modului n care se desfoar munca (variabila sarcini), punnd accentul pe problemele tehnologice (variabila tehnologie) i pe problemele sociale (variabila personal).

Ideea de baz const n formarea grupurilor autonome de lucru, care sunt astfel administrate nct s-i planifice munca, s-i fixeze ritmul, lund i decizii care n cele mai multe cazuri intr n competena managerilor. Un grup de munc autonom poate deci s-i stabileasc propriul program n vederea realizrii cantitii i calitii produciei.

La origine, metodele socio-tehnice de schimbare a organizaiei au fost puse la punct n Anglia, utilizndu-se n Europa (ex., la Volvo n Suedia), apoi ntre anii 1970-1980 n S.U.A. i Canada.

Sistem de munc de nalt performan i implicareSistem de munc de nalt performan i implicare reprezint mbinarea dintre sistemele socio-tehnice i folosirea unor echipamente automatizate de vrf i a unor scheme complexe a fluxurilor de munc. Acest sistem favorizeaz o cultur a organizaiei i o structur organizatoric caracterizate prin:

delegarea responsabilitii de a decide persoanelor care dein informaiile cele mai utile i oportune i care au competena cea mai mare;

munca n echip, astfel nct preocuparea principal s fie produsul sau clientul, care trec naintea funciei sau compartimentului de care aparin;

puterea pe care o deine fiecare angajat pentru a-i ndeplini munca i a-i ajuta pe ceilali pentru a o duce la bun sfrit;

integrarea personalului i tehnologiei prin preluarea tehnologiei de ctre persoane i nu invers;

sentimentul lucrului bine fcut ca o caracteristic a culturii organizaiei, conform creia toate persoanele au aceeai viziune asupra obiectivelor organizaiei.

Aceast metod a fost elaborat n cadrul firmei Westinghouse. n 1983, aceast firm deschide o nou uzin (Electronic Assembly Plant) la College Station n Texas, unde se asamblau circuite imprimate pentru diverse sisteme radar, pentru uz militar. nc de la nceput angajaii lucrau n echipe de 8-12 persoane, care i evaluau propria munc, cutau soluii la numeroasele probleme de producie, fixau termene etc. Toi erau salarizai pe baza textelor de competen. Aplicnd sisteme socio-tehnice i echipnd colectivele cu echipament automatizat de vrf, s-a creat sistemul de munc de nalt performan i implicare, care a avut performane n domeniul calitii, productivitii i n alte domenii de interes pentru ntreprindere.

3.4.3. Metode centrate pe structur i strategie

Metodele de schimbare centrate pe structur implic redefinirea posturilor, a rolurilor salariailor, a relaiilor dintre posturi i dintre compartimente, n timp ce metodele centrate pe strategie presupun o reexaminare a obiectivelor fundamentale ale organizaiei, a modalitilor de realizare a acestora, a resurselor implicate i a termenelor de aplicare.

Organizarea matricealOrganizarea matriceal presupune un echilibru ntre repartizarea resurselor n funcie de produse, programe sau proiecte. Forma matriceal de organizare ajut la crearea unei culturi receptive la introducerea noului n organizaie, la schimbare.

Organizarea colateralOrganizarea colateral reprezint un tip de organizare care coexist n paralel cu structura organizatoric formal a organizaiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite n afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea i soluionarea unor probleme urgente, crora cei din structura de baz nu le pot face fa. Organizarea colateral are norme specifice privind modul de lucru al colectivelor, luarea deciziilor, care sunt diferite de cele curente ale organizaiei. O astfel de organizare a fost folosit la General Motors, n diferite bnci i alte firme n care se folosea tehnologie de vrf, precum i n unele laboratoare de cercetare.

Schimbarea strategieiSchimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor i a modalitilor de realizare a acestora. Ea presupune:

evaluarea mediului prin prisma constrngerilor pentru organizaie;

evaluarea reaciei actuale a organizaiei fa de aceste constrngeri;

definirea misiunii organizaiei;

stabilirea unui scenariu realist;

compararea prezentului cu scenariul i elaborarea unui plan de aciune.

n afara acestor metode specifice procesului de schimbare, pentru fiecare etap de planificare i implementare a schimbrilor n cadrul organizaiei se folosesc numeroase metode specifice activitilor respective.

3.5. Bibliografie1. Argyris C.- Knowledge for Action: A guide to overcoming barriers to organizational change, Jossey Bass, San Francisco, 1993

2. Argyris C.- Explorations in Consulting Client Relationship, Human Organization Studies 20 (toamna 1961)

3. Beer M.- Organization Change and Development: A Systems View (Santa Monica, California: Goodyear Publishing), 1980

4. Beckhard R.

- Organization Development: Strategies and Models (Reading, ass: Addison Wesley), 1969

5. Beckhard R.

Harris R.- Organizational Transitions 2d ed. (Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1987

6. Burke W.- Organization Development, Principles and Practices, Mass: Little Brown, Boston, 1982

7. Cummings T. G. Christopher G. W.- Organizations Development & Change, editia a asea, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1997

8. Eisen S. Steele H.

- Developing OD Competence for the Future, in Practicing Organization Development, eds. Wrothwell, R. Sullivan and G. McLean, Pleiffer, San Diego, 1995

9. Esper J.- Core Competencies in Organization Development (Independent study conducted as partial fulfilment of the M. B. A. Degre, Graduate School California, iunie, 1987

10. French W.

- Organization Development, Objectives, Assumptions and Strategies, California Management Review 12 (2, 1969): 23 24

11. Kanter R.- The Change Masters, Simon and Achuster, New York, 1983

12. Kelman H.- Manipulation of Human Behavior An Ethical Dilemma for the Social Scientist, in Planning Change, ediia a doua, W. Bennis and R. Chir, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1969

13. Kotter Schlesinger L.- Choosing Strategies for Change Harvard Business Review 57 (1979): 106 14; R. Ricardo Overcoming Resistance to Change, National Productivity Review 14 (1995): 28 39

14. Lewin K.- Field Theory in Social Science, New York: Harper and Row, 1951

15. Naisbitt J.- Megatrends, Wamer, New York, 1982

CUNOATEREA PROCESULUI

simptome semnificative

puncte forte

puncte slabe

CONDUCEREA SCHIMBRII

planificarea activitilor

stabilirea sarcinilor

crearea structurilor

DECLANAREA SCHIMBRII

identificarea problemelor

identificarea prilor participante

contractarea procesului de schimbare

EFICIENA MANAGEMENTULUI SCHIMBRII

CONSOLIDAREA SCHIMBRII

furnizarea resurselor necesare

construirea unui sistem al schimbrii

dezvoltarea noilor competene

consolidarea noilor comportamente

PROIECTAREA I SUSINEREA MSURILOR PENTRU SCHIMBARE

evaluarea puterii promotorului schimbrii

identificarea grupurilor de interese

influenarea grupurilor de interese

CREARE UNEI VIZIUNI

descrierea strii viitoare dorite

activizarea obligaiei

MOTIVAREA SCHIMBRII

pregtirea schimbrii

depirea rezistenei la schimbare

Starea

actual

Starea

de

tranziie

Starea

dorit

Programe referitoare la condiiile de munc

Creterea producivitii muncii

mbuntirea comunicrii/ coordonrii

mbuntirea motivrii

mbuntirea capacitii de performan

Prelucrare dup Organization Development & Change, Ediia a asea, Sout-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1997 de Cummings T.G. i Worley C.G.