Adevar sau provocare: ca manager controlezi sau ai incredere?

HR Learning and Capability Development Team

Cel mai relevant test pentru succesul unui manager este ncrederea pe care acesta o inspir celorlali. Atta vreme ct echipa nu are ncredere in liderului ei si liderul nu are incredere in echipa, calitatea i cantitatea ndeplinirii obiectivelor poate fi afectat. Dar cum orice colaborare presupune aciune din partea ambelor pri, cine poate sa inceapa aceasta actiune? Liderul poate fi cel care modeleaza comportamentul de incredere in echipa, de la el poate incepe increderea - atunci cand el are incredere in oamenii sai.

De multe ori, din cauza lipsei de timp, a grabei, lipsei de fermitate i claritate n obiective, incapacitii de delegare, managerii au tendina nu doar s monopolizeze ntreaga activitate din echipa, ci i s verifice constant angajaii dac au procedat aa cum a fost plnuit sau dac nimeni nu pierde ritmul. Care este, deci, cea mai bun soluie: s ai ncredere c oamenii pe care i conduci vor duce sarcinile la bun sfrit sau s i verifici mereu? Ca si coach, am lucrat cu Radu, manager cu state vechi in industria IT. Perspectiva lui era ca daca ii lasi, oamenii sunt predispusi la delasare, au o dorinta scazuta de a-si asuma responsabilitatile si de aceea, singura solutie pentru a-i mobiliza sa atinga rezultatele asteptate, este sa-i verifici si sa-I controlezi constant ca sa indeplineasca sarcinile pe care el le-a trasat. Radu a descoperit ca acest tip de comportament are avantaje - exist mari anse ca obiectivul s fie ndeplinit, pentru c cineva face pe poliistul cu oamenii (Radu). Pe de alt parte, are si dezavantaje - verificarea angajailor implic timp, resurse, energie pe care Radu ar putea s le foloseasc ntr-o direcie strategic sau in implementarea altor proiecte. Atunci cand managerul isi asuma rolul de politist face ca stresul s devin un element inevitabil, nvnd oamenii s reacioneze mecanic, la fiecare sarcin, fcndu-i nesiguri pe ceea pot face i favoriznd neasumarea responsabilitii responsabilitatea fiind de fapt la manager. Am lucrat si cu Mihai, un manager senior, in industria pharma, care priveste munca drept o necesitate tot asa cum este i distracia. Comportamentul sau managerial ncurajeaz ideea c oamenii pot lua anumite decizii fr s fie necesar o constat verificare, el susinnd nevoia de afirmare a creativitii i de asumare a anumitor responsabiliti in echipa. Ceea ce are sens din perspectiva sa,deoarece toti angajatii trec printr-un proces de recrutare n care le sunt testate competenele, ceea ce nseamn c anumite verificri ar insemna timp pierdut si ar putea fi chiar costuri inutile pentru organizaie. Mihai crede in competentele oamenilor de a-si face treaba pentru care au fost angajati. Este adevarat ca nu orice angajat poate lua o decizie important pentru organizaie i cu siguran nu oricine poate lua o decizie bun, dar orice organizaie are angajai-cheie ale cror abiliti au fost deja testate i care pot fi capabili de autocontrol. Cumva cele 2 soluii, cei 2 manageri, reprezinta 2 extreme. O extrema reprezinta un capat, o margine, o limita indepartata. Extremele sunt exagerari, de aici si vorba romaneasca a trece de la o extrema la alta - a trece de la o atitudine (exagerat) la alta opus (dar tot exagerat). O alta perspectiva ar fi sa ne uitam la punctul de intersectie dintre cele dou comportamente - calea de mijloc. Si aceasta este provocarea: cum ar fi un manager care sa poata sa dea o directie, obiective clare, cateva reguli simple de lucru si sa aiba incredere ca oamenii sai vor face tot ce stiu ei mai bine pentru a atinge obiectivele? Cum ar fi un manager care sa creeze mediul in care oamenii sa isi asume responsabilitatea pentru invatare, actiune, monitorizarea progresului, rezultate?

Adevar sau provocare: ca manager controlezi sau ai incredere?

HR Learning and Capability Development Team

Cei mai buni lideri vor avea grij ca atunci cnd finalizeaz o sarcin, angajaii s spun: am reuit singuri! Lao Tzu Rodica Obancea Associate Certified Coach (ICF) Coaching Partner Hart Human Resource Consulting www.hart.ro