biblioteca in societatea informationala

8/14/2019 Biblioteca in Societatea Informationala

1/4

Biblioteca n societatea informaional. Provocarea schimbrii

42Revista Romn deBiblioteconomie

i tiina InformriiAnul 1, nr. 2, 2005

Claudia Doroftei

Autoarea

Claudia Doroftei este asistentuniversitar la Universitatea dinOradea i director al biblioteciiuniversitii.

Biblioteca a aparinut iaparine n continuare comu-nitii intrnd, de-a lungultimpului, n tradiia cultural apopoarelor.

Este evident c lumea seschimb, omul este din ce n cemai grbit, obligat, n acelaitimp, s fie din ce n ce maibine informat. Fiind presat detimp, el va cere s fie servit(informaional) rapid i eficient.De aceea, vechile formuledevin greoaie i perimate. Suntnumeroase semnale ale dec-derii instituiilor tradiionale aletiparului: edituri care sunt nchise sau nglobate n

conglomerate de comunicaie;preurile crilor cresc npermanen; spaiile de depo-zitare ale bibliotecilor fac fadin ce n ce mai greusolicitrilor, sistemul deidentificare a informaiei estegreoi i necesit timp (care estefoarte preios). Deci,schimbrile structurale suntbinevenite i n domeniulbibliotecii i al bibliotecarului.

Tendina este una clar:

indiferent de relaia care vaexista ntre industria procesriidatelor i industria comu-nicaiilor, tehnologia ne vafurniza noi i extinse capacitipentru micarea i distribuireainformaiei electronice n toateformele dintr-un loc n altul.Specialitii vd n bibliotecaviitorului o baz de date n careinformaiile ocup un spaiufoarte restrns, sunt exceentindexate i accesibile la

comanda oricrei persoaneconectate la reea. La nceputnoile tehnologii vor fi folositealturi de metodele tradiionalede transmitere i asimilare ainformaiilor. Esenial n

aceast perioad apare pro-blema schimbrii unor menta-liti tradiionaliste care suferde un anumit imobilism. nacest caz aveam de a face cu unmanagement strategic cetrebuie aplicat la toatenivelurile.

Schimbrile structuralefoarte rapide ale bibliotecii,datorate informatizrii iautomatizrii au repercursiunii asupra managementului debibliotec. Procesul de schim-bare se lovete de rezistenaunor reprezentani ai mana-gementului tradiional depiide noile provocri infor-

maionale. Managerii debibliotec s-au trezit n situaiade a lua decizii i de a sedescurca sinduri, interesulfactorilor administrativi fiind demulte ori sczut sau inexistent.

n contextul informatizriii globalizrii societii umane,a exploziei informaionale,rolul bibliotecii este esenial, ocondiie a dezvoltrii uneisocieti moderne. Nevoia deschimbare, la acest nceput de

secol i mileniu este vital,ducnd la un nou tip de cultur,de comunicare, de gndire amemebrilor comunitii dar ila asimilarea unor altfel delimbaje, crearea unor noiinstrumente de comunicare,modificarea limbajului infor-matic. Trebuie inut cont despecificul bibliotecii, castructur organizatoric dis-tinct, dar i de resursele saleproprii, de faptul c realizeaz

produse i servicii spe-cifice.Managementul de bibli-

otec ntr-o societate contem-poran, n plin schimbare, seimpune cu acuitate, conjunctura


2/4



i tiina InformriAnul 1, nr. 2, 2005

socio-economic presupunndorganizarea i conducerea uneiinstituii culturale, precum bi-blioteca, n termenii uneieconomii de pia.

Organizaiile de astzi suntconfruntate cu schimbriimportante i discontinue carefac managementul strategic maidificil i mai complex caoricnd.

Accelerarea schimbrilord natere la o lume n careobinuinele manageriale iorganizaiile sunt din ce n cemai inadecvate. Experienatrecutului era un ghid adecvatatta timp ct schimbrileputeau fi fcute n etape mici.Dar politicile de managementcare sunt intuitive i fondate peexperien devin extrem deneadecvate atunci cnd deci-ziile sunt importante i cnd eleantreneaz consecine majore iireversibile.

Sub influena schimbrilordiscontinue la scar mare careau loc n lume, organizaiileculturale, precum biblioteca,vor trebui s-i supun

strategiile la reorientri majore.Atunci cnd sunt n faaunor situaii care cer schimbristrategice, managerii se ori-enteaz spre componente mi-nuscule ale ansamblului pro-blemei schimbrii.

Managerii i consultaniii-au restrns frecventperspectiva asupra manage-mentului schimbrii. Adic, autendina, indiferent de naturaproblemelor, s recurg mereu

la aceleai prghii. Uniirestructureaz mereu orga-nizaia. Alii ncearc ntot-deauna s amelioreze comu-nicaiile. Alii nlocuiesc mereupersonalul. Iar alii modific

mereu sistemele de producie ide control. Ce limiteazviziunea? Managerii i con-sultanii au tendina s vadprocesul de schimbare dintr-unsingur punct de vedere, ex-cluzndu-le pe celelalte. Adicunii nu vd dect problematehnic, alii nu vd dectproblema politic, iar aliinumai pe cea cultural.

Pentru a gestionaschimbarea ntr-un mod stra-tegic, trebuie s fie disponibileurmtoarele prghii ale schim-brii :

Interfaa extern. Pemsur ce mediul devine maicomplex i mai turbulent,ansamblul de identificare ipreviziune a presiunilor viitoaredevine mai greu de neles. Estedificil de alctuit tabloulpresiunilor mediului. Adeseaeste nevoie de noi unelte desupraveghere a mediului i detratare a informaiei.

Misiunea. n epocile derelativ stabilitate a mediului ide surplus de resurse, orga-nizaiile puteau fi exploatate

foarte eficace cu scopuri iprioriti nebuloase i schim-btoare. Dar pe msur cepresiunile economice, politicei sociale cresc, crete i nevoiaunei formulri clare a misiuniiorganizaionale, care folosetedrept ghid n luarea deciziilorstrategice ale organizaiei.

Strategia. Dezvoltarea uneistrategii cu obiectiveoperaionale la niveluri multipleale organizaiei devine o

chestiune vital. Instaurareaunui asemenea mecanism cereun nou ansamblu de tehnici demanagement i de proces.

Managementul misiunii

organizaionale i al proceselor

strategice. Pe msur ce pla-nificarea i luarea deciziilordevin mai complexe, devinenecesar dezvoltarea mijloa-celor mai sofisticate carereclam intervenia grupurilorde inerese n cauz.

Sarcina. O schimbare nstrategie poate nsemnaintroducerea unor sarcini noi ia unor noi tehnici de organizare n cadrul organizaiei. Aceastexigen poate ocaziona intro-ducerea de specialiti noi norganizaie sau formarea i per-fecionarea personalului exis-tent.

Reelele prescrise. Re-cursul la noi sarcini i/sautehnici antreneaz ajustri nreelele de cominare i ndelegrile de putere. La intro-ducerea unei noi sarcini,conducerea trebuie s planificei s defineasc reeaua decomunicare pe care aceasta ocere. Ceea ce include definireafiecrei sarcini, autoritatearelativ a titularului i asuperiorului.

Personalul. Orice schim-

bare organizaional an-treneaz o modificare a com-portamentului indivizilor. Ast-fel, managementul procesuluide schimbare cere ca o atenieexplicit s fie acordat mo-tivrii persoanelor.

Reelele emergente. Omare parte a procesului deschimbare organizaional con-st n managementul comu-nicaiilor informale i alreelelor de influen existente

n orice organizaie.Aceste opt prghii aleschimbrii constituie planulunui management al schimbrii.

Sarcina de managementstrategic al schimbrii este de


3/4



i tiina InformriiAnul 1, nr. 2, 2005

meninere a alinierii interne aorganizaiei i de aliniere aacesteia n raport cu mediulextern. Pentru membriiorganizaiei, aceast ajustare sepoate face foarte contient;poate fi privit ca un procesevolutiv sau ca rezultnd dintr-o planificare deliberat.

Indiferent dac reajustareaeste fcut sau nu contient iexplicit, eficacitatea organi-zaiei rmne n funcie de oaliniere intern a fiecruiadintre sisteme tehnic, politici cultural.

Managerii schimbrii suntconfruntai cu o provocare,aceea de a nelege c sarcinalor este ca un joc de construcieale crui piese trebuie s sepotriveasc unele cu altele i caceast potrivire nu esteniciodat perfect. Amploareainterveniei va depinde de unanumit numr de factori demediul economic, politic icultural al organizaiei.

Scopul managementuluistrategic este aliniereacomponentelor tehnic, politic i

cultural ale organizaiei. Ceamai bun organizaie este cea ncare alinierea strategic esteoptim; adic atunci cndcomponentele strategice, struc-turale i umane sunt aliniateunele n raport cu altele.

Organizaiile trebuie s seocupe simultan de domeniile -problem:- la crearea organizaiei;- la stabilirea unui nou modelde management;

- la orice intervenie vizndschimbarea organizaiei.Exist diverse mecanisme

pentru a rezolva temporarfiecare dintre aceste problemei nu exist o soluie

permanent. Managementulschimbrii are anumite cerine,unice i excepionale, nrezolvarea problemelor n celetrei domenii. Organizaiile trecprin cicluri, care suntdeterminate de managementulacestor domenii-problem.

Dezvoltarea strategiilor deschimbare cere s fie luate nconsiderare cele trei sisteme.Starea viitoare dorit trebuie sfie gndit pentru toate cele treidomenii. Trebuie evaluatcalitatea alinierii n interiorulfiecrui sistem i ntre diverselesisteme. Se poate recurge aici lao analogie cu lumea medical.Este posibil de descris starea desntate a unei persoane ple-cnd de la sisteme interde-pendente: sistemul respirator,circulator, nervos etc. O starede sntate dorit nu implicnumai imaginea unei bunealinieri a fiecrui sistemindividual, ci i funcionareacorespunztoare i concentrata tuturor sistemelor. La fel cumar fi absurd s concepem c opersoan este ntr-o bun stare

de sntate dac numai unuldintre sisteme este n starebun, tot aa ar fi absurd sconcepem c o organizaie estesntoas dac un singur sistemdintre cele principale este binealiniat

Chestiunea alinierii ntresisteme este complex. Aceastaine de faptul c majoritateasistemelor sunt parialinterdependente.

Sistemele Tehnic (T),

Politic (P), Cultural (C) au ntre ele o legtur de tip slab.Cele trei sisteme suntinterdependente, dar ntr-un felslab. Organizaia eficace esteaceea n care exist o

congruen rezonabil ntre celetrei sisteme.

Este necesar s concepemorganizaia ca pe un ansambludotat cu sisteme tehnic, politici cultural.

Schimbarea strategicimpune decuplarea celor treisisteme. Organizaiile au ten-dina de a se dezvolta n forme n care cele trei sisteme sentresc mutual. De exemplu,sistemul tehnic - organizareamuncii i vnzarea produseloreste n general n slujbastructurii politice n interiorulcruia opereaz. n organizaie,cultura ncurajeaz i recom-penseaz comportamentelecompatibile cu sistemele tehnici politic.

Trebuie, de asemenea,stabilit un plan de recuplare asistemelor.

Teoria T, P, C poate firezumat dup cum urmeaz:- schimbarea poate fi condus n fiecare dintre cele treimoduri: tehnic, politic, cultural;- schimbarea are faete multiplei este paradoxal;

- managementul schimbrii esteo parte fundamental a roluluimanagerului i cere dezvoltareade concepte i abilitiadecvate.

A gestiona schimbareanseamn a ajuta organizaia nansamblul su s traverseze ctmai repede posibil acest proces.Ceea ce este lsat n urm poatefi perceput ca un ctig sau ca opierdere. Procesul de schimbareva fi declanat cu condiia ca

fiecare membru s conti-entizeze sfritul a ceea ce afost, pentru a putea fi deschisocaziilor i perspectivelor noi.

Mai multe tipuri depierderi pot fi resimite.


4/4



i tiina InformriAnul 1, nr. 2, 2005

Principalele sunt legate de:- plecarea unor colegi;- transformarea sau diminuarearesponsabilitilor;- modificarea structurii organi-zaionale care se repercuteazasupra regulilor jocului;- situaii care nu pot fi stpnitei care genereaz un sentimentde neputin.

Aceste eventuale pierderiproduc, n funcie desemnificaia lor, insecuritate,frustrare, nelinite. Acestsindrom antreneaz compor-tamente de dezangajare, dedezidentificare, de dezorientarei de deziluzie.

Atunci cnd fiecaremembru contientizeaz do-liul, cnd poate s vorbeascdespre el cu superiorii icolegii, se produce n el omutaie care l va face din noureceptiv i activ, mutaie princare va intra n faza de tranziie,care const n culegerea deinformaii necesare pentru adefini nceputurile implicite alenoii situaii, adic posibilitilede a se simti din nou util n

organizaie, dar printr-o con-tribuie diferit.Necesitatea aplicrii unui

management tiinific ndomeniul culturii, n special lanivelul culturii institu-ionalizate, a fost recunoscutodat cu reliefarea importaneidimensiunii economice aculturii. La aceast latureconomic trebuie adugat icaracteristica tradiional-cultu-ral a managementului.

Instituiile culturale suntorganizaii, n care problemelede conducere sunt similarecelor regsite la nivelul uneiorganizaii economice.

Societatea contemporan

se bazeaz pe cunoatere iinformare, gestionarea acestorapresupunnd schimbri majorela nivelul managementului care,devenit un proces universal, ian consideraie, alturi de profiti valoare, i latura sa moral,umanitar sau cultural.

BIBLIOGRAFIE

1. PETRESCU, Victor. Introducere n managementul

de bibliotec. Trgovite: Edi-tura Bibliotheca, 2003. 191p.

2. FRUMUANI-ROVENA,Daniela.Resurse umanei dez-voltare organizaional. Bucu-reti: Cavallioti, 1999. 303p.

3. NICULESCU, O. Funda-mentele managementului orga-

nizaiei. Bucureti, Editura Tri-buna Economic,2001

biblioteca in societatea informationala

Documents