analizaţi relaţia dintre evaluarea performanţelor profesionale şi motivarea angajaţilor dintr

8/2/2019 Analizai relaia dintre evaluarea performanelor profesionale i motivarea angajailor dintr

1/6

1

Analizai relaia dintre evaluarea performanelor profesionale i

motivarea angajailor dintr-o organizaie romneasc.

1. Motivarea alegerii temei i justificarea importanei pentru cercetare.

Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor

umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajatii unei organizaii

ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin.1

Petre Burloiupropune urmtoarea definiie:Evaluarea performanei este un proces

complex n care se analizeaz participarea dinamic a componentelor personalitii unui

salariat i reflectarea acesteia n rezultatele finale ale munci lui. 2Aceast evaluare are oncrctur emoional important pentru salariatul respectiv ntruct l pune n lumin fa

de el nsui i fa de ceilali salariai cu care conlucreaz.

n opinia altor specialiti n domeniu ca, de exemplu, P.Lemaitre , evaluarea

reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n

scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n

viitor.3

Pentru o bun funcionare a unei organizaii, este important ca angajaii acesteia s

colaboreze pentru a menine o atmosfer plcut la locul de munc. Pentru acest lucru, este

important stilul de conducere managerial implementat n organizaie, fiind vital relaia

dintre angajator i angajat, adic dintre manager i subordonat. Pentru o productivitate ct

mai bun, managerul trebuie s gseasc metode pentru a-l recompensa pe angajatul lui

atunci cnd acesta prezint performane deosebite sau atunci cnd contribuie pozitiv la

dezvoltarea organizaional a firmei. Pe scurt, aceast aciune se numete motivare pozitiv.

Motivarea negativ este implementat de angajator n cazul n care subordonaii lui nu i

ndeplinesc sarcinile date n timp util, dezvolt conflicte sociale cu ceilali angajai ai

organizaiei, cnd se folosesc de resursele firmei pentru scopuri personale, etc.

1 A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998.

2 Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997

3 Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu-Managementul resurselor umane, Ed. Economica


2/6

2

2. Relaia dintre evaluarea performanelor profesionale i motivarea angajailor

dintr-o organizatie romaneasca. Analiza literaturii de specialitate

Howard Hudson, 1992, folosete cuvntul evaluare ca o prescurtare

convenabil n scopul de a se referi la acel proces a crui realizare se ncearc a fi ct maicorect. Astfel, muli angajai, percep cuvntul evaluare ca avnd o conotaie negativ,

datorit faptului c se are n vedere evaluarea propriilorperformane, iar aceast practic e

deseori plin de erori sau de poteniale probleme. Din aceast cauz, se impune ca

descrierea procesului de evaluare s se realizeze astfel nct s fie sugerate cu o mai mare

precizie scopurile acestei activiti :mbuntirea i dezvoltarea performanei;progresul i

planificarea; investiia n oameni.4

Dac analizam modul n care evalueaz organizaiile performanele propriului

personal putem concluziona c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile folosite

fiind expresia aciunii urmtorilor factori : istoria i cultura organizaiei; mrimea i

domeniul ei de activitate; orientrile strategice i metodele folosite pentru angajarea,

salarizarea i promovarea personalului.5

Aadar practica managerial n domeniul resurselor umane a dovedit i dovedete c

evaluarea performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un sistem sau un

program formal de evaluare. Astfel, n cadrul organizaiilor exist, n general, dou sisteme

de evaluare a performanelor: sistemul formal i sistemul informal. 6

Managerii sau superiorii i-au observat i evaluat ntotdeauna subordonaii, avnd

numeroase ocazii de a-i forma unele impresii despre meritele acestora, mai ales c una

dintre preocuprile de baz ale managerilor a fost i este legat de modul n care se

comport i acioneaz angajaii n subordine. Fiind influenate i de unele politici specifice

sau de unele procese interpersonale, evalurile informale, care se realizeaz ori de cte ori

este necesar, prinobservaii, conversaii sau examinri cumulate n timpau fost i continu

s fie, chiar dac au o anumita doz de subiectivism, la fel de importante n influenareadeciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o maniera formal.

4 Elena, Porumb-Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001

5 Svetlana Cojocaru-Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de Administratie Publica

pe lnga Guvernul Republicii Moldova, 1998

6 Elena Porumb-Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001.


3/6

3

Avantajul sistemului informal de evaluare a performanelor const n aceea c

necesit un timp mult mai redus pentru a fi proiectat i administrat, n comparaie cu

sistemul formal de evaluare. Aceasta este cauza folosirii acestui tip de evaluare n situaiile

n care timpul este limitat sau n situaiile n care nu este posibil ntreruperea activitii

angajailor. 7

Pentru a servi scopurilor organizaionale si pentru a fi n conformitate cu

prevederile legislaiei n domeniu, un sistem de evaluare a performanelor trebuie s

furnizeze date i informaii ct mai corecte i mai precise, iar acest lucru nu se poate realiza

dect prin intermediul evalurii formale. Astfel, cu toate c nu elimina total evaluarea

informal, marile organizaii acord o atenie deosebit evalurii formale.

Avantajul acestui sistem, care presupune un contact oficial ntre manageri i

subordonai, este acela c implic o evaluare continu, regulat i sistematic aperfomanelor i de asemenea este mai puin prtinitor sau subiectiv, mai usor de aprat n

susinerea deciziilor de personal i mai deschis controlului dect sistemul informal.

n plus, evaluarea formal presupune existena unei metodologii oficiale,

aplicat uniform, precum consemnarea n scris a observaiilor i impresiilor privind

performana angajailor, acest fapt dnd posibilitatea managerilor s compare evalurile de

performan ale subordonailor lor cu cele ale altor superiori n scopul verificrii

consistenei acestora. Iar dac se are n vedere faptul c se realizeaz o pregtire atent i o

mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, n acelasi timp fiind

specificate n avans sau determinate n prealabil standardele i criteriile de evaluare folosite,

reaciile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, fiind diminuat n

acelai timp i tendina de a da evalurii o anumit prtinire.

3. Obiective i ipoteze ale cercetrii

Principalul obiectiv al acestei cercetri este de fapt, relevarea unei metode benefice

pentru o armonizare complet a organizaiei n cauz. Este necesar s contientizm ceea

ce i motiveaz pe angajai, cum putem s stimulm ceea ce se numete atitudine

profesional i abiliti practice, dei pentru aceast perioad, cea mai motivaional

alegere este o cretere semnificant a salariului, pe scurt, o motivare pozitiv financiar.

7 A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, pag. 321


4/6

4

Aceste motivri depind i de situaia economic a fiecrei ri, deoarece atunci cnd pe

plan economic se gsete un echilibru, motivarea financiar nu este la fel de puternic

precum cea social.

Pe scurt, obiectivul principal este acela de a descoperi aciunile firmei cele mai

motivaionale pentru angajator i momentele cele mai potrivite pentru o astfel de aciune.

De asemenea, ne propunem s nelegem ce este aceea o evaluare a performanelor potrivit

pentru fiecare structurorganizaional n parte i care sunt criterile unei evaluri obiective.

De asemenea suntem interesai de etapele procesului de evaluare a personalului, dar i de

criteriile de evaluare i standardele de performan.

3.Metodologia i design-ul cercetrii.

Cercetarea se va realiza ntr-o organizaie nou aprut pe pia, n anul 2011,

companie ce se ocup cu gestionarea unor oferte ale pieii, fiind o companie de succes pe

pmnturile americane, scopul ei fiind s se impun ca lider pe segmentul de pia ocupat

de ei i n Romnia . Se va analiza departamentul ce se ocup de vnzri n cadrul acestei

organizaii. Acest departament sufer n continuu schimbri organizaionale deoarece este o

instabilitate din partea angajailor, neputnd da exact numrul de angajai constant.

Oamenii din departamentul de vnzri sunt de fapt, oameni de teren care caut noi afaceri

ce pot fi promovate de firm. Vrsta angajailor este curpins ntre 23-35 de ani, fiind att

brbai ct i femei. Pentru cercetarea noastr vom aplica o metod cantitativ, pe baz de

chestionar, pentru a putea centraliza informaiile obinute cu exactitate.

Chestionarul va curpinde 20 de itemi care vor msura percepia angajatorului despre

evaluarea profesional i despre motivarea pozitivsau negativ. Chestionarul va cuprinde

10 ntrebri nchise i 10 ntrebri deschise, tocmai pentru a putea msura i

individualismul fiecrei persoane i propriile preri despre tema n cauz. Vor fi ntrebri

nchise precum Organizaia n care dumneavoastr activai este un mediu primitor,

Relaia angajat-angajator se definete prin a fi una amiabil, etc i ntrebri deschise

precum: Suntei mulumii de motivrile pe care managerul vi le ofer?De ce?, Criteriile

de evaluare profesional sunt obiective sau nu? De ce?, etc.


5/6

5

Chestionarul se va aplica de cercettori pe eantionul stabilit, asigurndu-se

confidenialitatea datelor obinute.

5.Rezultate estimate.

n urma chestionarului aplicat apreciem c nu vom avea rspunsuri pozitive din

partea angajailor deoarece pentru motivrile pozitive financiare, mediul economic actual

nu este propice. Nu considerm c vor fi motivri negative sesizate deoarece firma este nou

aprut pe piaa romneasc. Deci, estimm c motivrile pozitive financiare vor fi reduse,

iar cele negative nu vor exista. n schimb, estimm un nivel crescut al motivrilor pozitive

non-financiare, n special pe cele sociale, cauza fiind aceeai precizat mai sus.

Evalurile profesionale vor fi corect realizate, principiile americane fiind unelestrict obiective. O privire de ansamblu relev faptul c angajaii sunt mulumii de

standardele impuse de organizaie, iar angajatorii de performanele departamentului de

vnzri deoarece, dei firma este activat de puin timp, are un succes nesperat pe piaa

romneasc.


6/6

6

BIBLIOGRAFIE

Aurel Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998;

Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997;

Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu-Managementul resurselorumane, Ed. Economica;

Svetlana Cojocaru-Managementul resurselor umane, Secia Editare aAcademiei de Administraie Public pe lnga Guvernul Republicii Moldova,

1998;

Elena Porumb-Managementul resurselor umane, Ed. Fundaia pentru StudiiEuropene, Cluj-Napoca, 2001;

Ilie Roxana, FCRP, Gr.4, Anul I

analizaţi relaţia dintre evaluarea performanţelor profesionale şi motivarea angajaţilor dintr

Documents