analiza diagnostic strategic a exemplu

8/6/2019 Analiza Diagnostic Strategic A Exemplu

http://slidepdf.com/reader/full/analiza-diagnostic-strategic-a-exemplu 1/14

Analiza diagnostic strategica

a firmei SC Treasure SRL

CAP 1 – FUNDAMENTE TEORETICE

1.1Conceptul de diagnosticare si tipologiadiagnosticarii.

Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizarii managementuluio constituie utilizarea de o maniera sistemica a metodei diagnosticarii.

Incorporarea metodei diagnosticarii in arsenalul folosit cotidian decatre conducatori, constituie un argument de prim ordin al trecerii de la faza

empirica a managementului, la faza stiintifica, de neanlocuit in conditiiletrecerii la o economie, bazata pe concurenta si rentabilitate.

Cuvantul “diagnostic” este de origine greaca si inseamna “apt de adiscerne”. Preluat din medicina umana in management, diagnosticulsugereaza necesitatea consultarii periodice a organizatiei pentru a-i

identifica starea de sanatate, vigoarea si capacitatea de a se adapta unor schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa de diagnosticul

medical, diagnosticul managerial nu se limiteaza doar la cercetareasimptomelor manifestate de pacient si a cauzelor care le genereaza, ci,

prescrie si tratamentul adecvat.

Sub forma actuala analiza diagnostic strategica s-a nascut in anii ‘60in SUA odata cu aparitia lucrarii Business Policy , lucrare elaborata de ungrup de profesori universitari de la Harvard Business School. Aceasta

metoda s-a numit metoda LCAG dupa initialele numelor celor patruprofesori. In prezent aceasta metoda este cunoscuta sub numele de grila de

diagnostic a Scolii Harvard .

Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale firmei.Ea se efectueaza in scopul evidenţierii punctelor forte si punctelor slabe ale

activităţii interne ale organizaţiei, precum si a oportunitatilor si pericolelor mediului ambiant extern care favorizeaza sau ameninta dezvoltarea

acesteia, precum si cauzele care le-au generat.

Metoda se concretizează in recomandari cu caracter de dezvoltare(pentru valorificarea punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv (pentru

eliminarea sau atenuarea punctelor slabe si a pericolelor).

Analiza se compune in mod tipic dintr-o componenta externa

(macromediul) si una interna (micromediul). Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii

mediului in vederea identificarii atat a tendintelor pozitive prezente si viitoare



(adica a oportunitatilor), cat si a tendintelor negative (adica a amentarilor)care pot influenta abilitatea firmei de a-si atinge scopurile.

Din punct de vedere al anlizei, macromediul unei firme poate fi impartitin doua segmente sau nivele principale: mediul operational sau de sarcini ,

care constituie, in general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurenta, clientii,forta de munca si componentele internationale; si mediul general , care

cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, demediu si politice (legale), in care este situata industria si organizatia.

Micromediul firmei constituie o fateta la fel de importanta a analizei.Analistul evalueaza micromediul pentru a intelege mai bine situatia interna a

companiei. Ca atare, analistul cerceteaza situatia curenta a companiei,studiaza costurile, resursele si potentialul precum si problemele de

organizare interna. Analiza micromediului inseamna studierea strategieiorganizatiei, structurii, abilitatilor, sistemelor, valorilor comune, stilului si

personalului.In mod concret, analiza diagnostic strategica este un proces structurat

in patru etape:

A. Analiza mediului extern care are ca scop evidentierea oportunitatilor si restrictiilor pe care mediul extern le ofera firmei.

B. Analiza competentei firmei care are ca scop evidentierea fortelor sislabiciunilor.

C. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii intreprinderii, aobiectivelor intreprinderii, culturii organizationale, nivelurilor de performanta pe care intreprinderea

trebuie sa le realizeze.

D. Strategii (Analiza SWOT si Modelul Porter).

Analiza SWOT sau (TOWS) reprezinta o metoda de audit aorganizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a

planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti (marketeri) sa se

concentreze asupra aspectelor relevante. Odata identificate, acestea setransforma in obiective de marketing. Poate fi 19319m1221t folositaimpreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST si

modelul lui PORTER.

CAP 2 – CONTINUTUL ANALIZEI DIAGNOSTICSTRATEGICE

Obiectul principal de activitatea al firmei SC Treasure SRL estedesignul vestimentar. Societatea a luat fiinta în 1993. Odata cu trecerea

timpului si-a diversificat domeniul de activitate după cum urmeaza:



• Design vestimentar

• Agentie de manechine

• Parfumerie

• Comercializarea bijuteriilor

• Productie de emisiuni TV

• Servicii de machiaj

• Garderobe pentru industria filmului, televiziunii

2.1 Caracteristici ale mediului romanesc care ar puteainfluenta sau influenteaza firma SC Treasure SRL

2.1.1 Factorii politici-legislativi

Romania a devenit „confectionerul Europei”, ceea ce înseamnă ca s-ainvestit mult în acest domeniu si exista interes atat din partea executivului

cat si din partea investitorilor pentru dezvoltarea in continuare a ramuriiconfectiilor.

Reglementarile privind importul de tehnologii noi precum si legea IMM-urilor pun bazele unei dezvoltari solide a industriei. Din pacate exista si

elemente negative printre care cel mai important este instabilitatealegislativa.

Factorii politici-legislativi influenteaza firma SC Treasure SRL pozitivdar si negativ. Adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitarii profituluireinvestit creeaza cadrul necesar realizarii unui proces investitional crescut.

Preocuparea pentru dezvoltarea sectorului confectiilor si faptul ca uneleutilaje pentru aceasta industrie sunt scutite de taxele vamale sau acestea

sunt reduse pot crea premise favorabile. Dar, tot mai multe firme vor fi

tentate sa intre pe aceasta piata datorita facilitatilor acordate de guvern, faptce poate reprezenta o amenintare pentru aceasta firma.

2.1.2 Factorii economici

Economia mondiala se afla intr-o perioada de recesiune. Acest lucruafecteaza negativ si economia Romaniei. Pe langa acest aspect in tara

noastra nu exista o strategie nationala de dezvoltare fapt ce afecteaza sidomeniul confectiilor.

O mare problema o constituie dificultatea obtinerii unui credit pentruIMM-uri. Nu exista o banca destinata IMM-urilor, astfel ca dezvoltarea unei

firme de dimensiuni reduse, asa cum este firma SC Treasure SRL, estepusa sub semnul intrebarii. Parghiile economice, cum ar fi dobanda,



actioneaza negativ, in sensul ca nivelul lor ridicat face imposibila oricetentativa de imprumut, pentru ca la o dobanda de 20-30% pe an trebuie saai o rata a rentabilitatii foarte ridicata de peste 30% lucru care este destul de

greu de realizat.

Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie saimplementeze o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont de toate

aceste aspecte negative dar sa si urmareasca in permanent aparitia unei noilegi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri.

2.1.3 Factorii sociali-culturali

Din punct de vedere social situatia este una pozitiva pentru industriaconfectiilor si a designului vestimentar. Nivelul de calificare al fortei de

munca este ridicat in comparatie si cu alte tari dezvoltate. Un alt plus estecostul redus al fortei de munca comparativ cu tarile vestice. Pentru firma

Treasure aceste elemente au aspecte pozitive si mai putin negative. Astfel,existenta unei forte de munca bine calificate ce poate fi cumparata la un pretredus este un element pozitiv.

Din alt punct de vedere, nivelul social de cultura vestimentara este increstere, asta datorita faptului ca exista o clasa sociala instarita care isipermite sa cumpere aceste produse si care are acces la multe surse deinformatii privind lumea modei. Diversificarea nivelului preferintelor face cafirmele de design vestimentar sa aiba succes.

Toate acestea au un impact pozitiv asupra dezvoltarii si functionariifirmei Treasure.

2.1.4 Factorii tehnici-tehnologici

Odata cu dezvoltarea calculatoarelor si aparitia unor noi metode defabricare si prelucrare a materialelor, tehnica, din punct de vedere a

proiectarii vestimentare, este in plina dezvoltare. Exista in zilele noastrediverse programe de proiectare a hainelor şi materialelor. Din punct de

vedere al tehnologiei se remarca o stransa corelare a acesteia cu domeniultehnic, plecand de la tehnologia crearii acestor materiale pana la decuparealor. Un aspect foarte important il reprezinta progresul tehnologic in ceea cepriveste tehnologia crearii materialelor, astfel incat utilizarea de materiale

noi si de o calitate si diversitate mai mare poate genera un avantajcompetitiv pentru firma.

Avand în vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici şi tehnologicipot fi suportul unor oportunitati economice, dar si al unor amenintari

economice. Firma Treasure trebuie sa identifice si sa valorifice oportunitatilesi sa evite obstacolele.

2.2 Analiza modelului Porter. Analiza activitatii domeniului.Factorii cheie de succes.



Modelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente:

• rivalitatea intre concurentii existenti

• produse substituibile

• furnizorii

• cumparatorii

• concurentii potentiali

2.2.1 Rivalitatea intre concurentii existenti

Firma Treasure trebuie sa faca fata unei concurente extrem deputernice. Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente:

• PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mari, ele adresandu-seunui segment de piata in care cerintele se axeaza mai mult pe calitate.Firma noastra are preturi mai reduse la parfum fata de altele, dar nuare aceeasi calitate. Preturile la produsele vestimentare variaza in

functie de calitatea materialelor din care sunt realizate, preturile fiindcomparabile cu ale firmelor concurente autohtone.

• CALITATEA este comparabila cu a firmelor concurente pentruprodusele destinate femeilor sofisticate, mature. In ceea ce priveste

hainele destinate tineretului, materia prima provine din Turcia si are ocalitate medie. Competitorii principali in acest domeniu au o calitate

superioara a materialelor.

• NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiza ce poategenera elemente contradictorii, in functie de tipul clientelei, existand

persoane care prefera hainele traditionale cu un nivel redus deinovabilitate, si alte persoane care cauta noul, produse care necesitaun nivel crescut de inovabilitate, iar firma Treasure se incadreaza in

aceasta ultima categorie.

• SERVICIILE. Firma Treasure ofera o gama de servicii mult mai largadecat concurenta si de calitate cel puţin egala.

• PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu firmelelui Botezatu, Levintza, Schrotter insa la nivel international acestea din

urma au o reputatie mult mai buna.

• RETEAUA DE DISTRIBUITORI este mai redusa fata de firmeleconcurente, fiind un punct slab al firmei.

2.2.2 Produse substituibile



Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniuldespre care este vorba este cel al produselor vestimentare. Deci, produselesubstituibile (daca putem sa numim asa creatiile concurentei) nu constituie o

amenintare.

2.2.3 Furnizorii

Furnizorii pentru industria confectiilor se impart in mai multe categoriiin functie de calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca exista furnizori

de produse de cea mai inalta calitate, care sunt putini si au putere denegociere mai mare, si furnizori de materiale mai ieftine, cu o putere mica

de negociere.

2.2.4 Cumparatorii

Sunt fideli unei anumite marci. La produsele de lux acestia sunt foarteputini, insa ei nu exercita o putere de negociere foarte mare. Trebuie avut invedere faptul ca aici se manifesta snobismul, oamenii nefiind preocupati safie clienti traditionali, care sa lupte sa scada preturile sau sa ridice calitatea

produselor. Ei sunt clienti care primesc preturile si clienti care primesc

calitatea.2.2.5 Concurentii potentiali

Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere deintrare, indeosebi ce privesc marca comerciala, care fac dificila patrunderea

pe piata a unor noi competitori. De asemenea, accesul la canalele dedistributie este restrictiv.

2.3 Atractivitatea mediului

Atractivitatea mediului se manifesta prin doua tendinte:

a) mediul este atractiv pentru ca:

- puterea de negociere a cumparatorilor este redusa

- puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru

majoritatea sortimentelor de materiale

b) mediul nu este atractiv pentru ca:



- rivalitatea este foarte puternica

- barierele de intrare sunt ridicate

2.4 Factorii de succes cheie pentru firma Treasure

Cei mai importanti factori de succes sunt:

• reputatia

• experienta relativ ridicata a intreprinzatorului

• sistemul bun de relatii cu stakeholder-ii

• exclusivitatea prestarii de servicii pentru anumite firme

• personal foarte bine calificat

• magazine proprii

• aptitudini de inovare a produselor

2.5 Analiza SWOT

Analiza SWOT este o tehnica prin care se pot identifica punctele tari sislabe si se pot examina oportunitatile si amenintarile unui proiect, ale unei

actiuni sau ale unei persoane si poate fi utilizat ca element de realizare albilantului.

In general exista doua moduri in care poate fi utilizata o analiza SWOT: inscopuri profesionale sau personale. In scop personal, analiza SWOT poate

fi utilizata pentru a monitoriza cariera unei persoane, notand abilitatile siproblemele pe care aceasta le are. In context profesional, analiza SWOT

poate fi utilizata pentru a masura profitabilitatea unei afaceri sau unuiproiect.

Analiza SWOT se aplica unui cadru general de intelegere si administrarea mediului in care opereaza o organizaţie. Modelul cauta sa ajute analistulsa izoleze problemele majore cu care se confrunta o organizatie, printr-oanaliza atenta a celor patru elemente individuale ale SWOT. Numai astfel

managerii pot sa-si formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie.

De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanţa comparativa afiecarei probleme si impactul potential al problemei asupra firmei si strategiei

sale. Mai mult, prioritatea sau importanţa comparativa a fiecarei probleme

pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afacerisau funcţionale.

Valoarea analizei SWOT este aceea ca este o metoda intuitiva deorganizare a cantitatii foarte mari de informatii si de date. Dupa ce s-a



efectuat analiza initiala si au fost identificate problemele strategice intr-unmod relevant, analistul aseaza problemele intr-un

tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunitati, amenintari).Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT si reprezinta

o infatisare vizuala concisa a analizei anterioare. Unii analisti prefera sasublinieze punctele tari interne si punctele slabe ale companiei situandu-le

in varful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic alanalizei SWOT.

2.5.1 Etapele de aplicare ale unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic aScolii Harvard (modelul LCAS), cuprinzand urmatoarele etape:

- Etapa I: Evaluarea potentialului firmei.

- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.

- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situatii de actiune).

2.5.2 Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitatilor si amenintarilor

Primul pas in utilizarea unei analize SWOT pentru evaluareastrategiilor existente si a celor viitoare posibile implica listarea si evaluareapunctelor tari ale firmei, a slabiciunilor, oportunitatilor si amenintarilor.

Fiecare din aceste elemente este descris în

detaliu în continuare:

A. Puncte forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie maicompetitiva decat celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele fortereprezinta avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al

activitatii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competitiei.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le areorganizatia si care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in ceea

ce priveste performanta.

Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata decompetitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive

in raporturile ei cu concurenta.



B. Slăbiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezintă o limitare, o greseala sau un defect in cadrulorganizatiei care o impiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezintă ceea ce nu

face bine organizatia, sau punctele in care are capacitati sau resurseinferioare in comparatie cu competitia.

Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatiade elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate in careactioneaza intreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de

vulnerabilitati cheie.

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate siin special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse pentru atenuarea sau

eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele

de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate afectagrav evoluţia in viitor a firmei si situatia sa economico-financiara.

Aceasta etapa are la baza ipoteza potrivit careia simptomul negativ nueste altceva decit manifestarea exterioara a unei cauze mai profunde.Punctele negative pot fi determinate de o serie de cauze interne dar si

externe organizatiei. Pentru identificarea cauzelor finale care genereazapunctele forte si slabe este recomandabila efectuarea unei analize de tip

cauza-efect, ceea ce reprezinta, in esenta, metoda diagnosticarii.

In cadrul firmei Treasure:

Punctele slabe sunt:

• Acoperire foarte redusa, cu doar 2 magazine in Bucuresti.

• Datorita acestei acoperiri, cota de piata este mica, existand altefirme concurente cu cota de piata mai mare.

• Dotarile tehnice sunt modeste si nu corespund cu cele mai inaltetehnologii existente in domeniu. De aceea si capacitatea de

productie este mica.

Stabilirea atat a punctelor “forte” cat si a cauzelor care le-au generatsunt asemanatoare cu etapa precedenta, singura diferenta este ca, de

aceasta data, elementele sunt pozitive.

Punctele forte sunt:

• Calitatea ridicata a produselor vestimentare si bijuteriilor. Deasemenea parfumul nou lansat a devenit un produs de calitate in

clasa medie.



• Are o buna reputatie interna si chiar internationala. Aceasta se datoreaza in parte sipromovarii bune a imaginii firmei prin spectacole la nivel national.

• Servicii de machiaj de calitate. Firma concureaza cu succes cualte firme de prestigiu din Romania cum sunt Christine Valmy,

Wella.

•

Serviciile agentiei de manechine sunt destul de bune.• Calificarea ridicata a fortei de munca.

• Fluctuatia redusa a fortei de munca.

• Grad de inovare foarte ridicat.

• Cresterea veniturilor totale anuale, chiar daca unele dinactivitatile firmei au o tendinta descrescatoare.

• Flexibilitate ridicata.

• Orientarea spre un management participativ.

Analizand atat punctele forte cat si cele slabe se poate spune ca peansamblu firma este una buna, dar sunt si unele imbunatatiri care se pot

aduce.

C. Oportunitati si amenintari ale mediului ambiant

Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant, este pe de oparte, dificil si complex, iar pe de alta parte risca sa fie insuficient de selectiv

in reflectarea influentelor asupra intreprinderii.

Intreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu careintretine doua categorii de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii, firmeleconcurente, consumatorii finali) si in afara pietei (cu puterea publica,

organizatii financiare, grupuri sociale).

Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea, esteindicata disocierea diferitelor tipuri de medii in care aceasta evolueaza:

natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ,ecologic, etc.

Oportunitatea (ocazia) mediului:

Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila inmediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care

nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu sipermite organizatiei sa-si imbunatateasca

pozitia sa competitiva.



Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la nivelmicro si macroeconomic; schimbari in politicile guvernamentale ce

afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viaţa etc., evenimente locale.

Ocaziile pot aparea in diferite domenii economice, sociale, politice,tehnologice, etc. ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important

in sfera ocaziilor mediului concurential il detin oportunitatile de piaţa care,atunci cand firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza in adoptareaunor strategii de extindere a pietelor existente sau de patrundere pe noi

piete caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite in raportcu cele curente.

Amenintarile mediului:

Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sautendinte nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracararesau aparare din partea firmei, va provoca o dauna in activitatea acesteia,concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea

vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc.

O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbareiminenta in mediul unei organizatii care prejudiciaza sau poate prejudicia ori

ameninta abilitatea organizatiei de a concura.

Poate fi o bariera, o constrangere care poate provoca probleme,

pagube, prejudicii organizatiei.2.5.3 Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitatilor si amenintarilor

a)Analiza punctelor forte si a punctelor slabe (analiza potentialului firmei). Ín analiza resurselor interne, C.W.Hofer si D.Schendel

sugereaza parcurgerea a patru faze:

1) Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale uneiorganizatii in urmatoarele domenii: financiar, fizic,organizational si uman,

tehnologic.

2) Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aibasucces si a segmentelor de piata carora organizatia li se adreseaza sau li se

poate adresa.

3) Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes invederea determinarii principalelor puncte forte pe care poate sa se bazeze o

strategie si a principalelor puncte slabe care trebuie depasite.

4) Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele alecompetitorilor in vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea

ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.



Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordezepatru domenii de analiza.

Capacitatea comerciala a firmei. Cele mai importante aspecteurmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la: cotele de piata

pentru produsele comercializate, reputatia firmei in sectorul sau deactivitate, eficienta sistemului de distributie a produselor, eficienta politicii de

promovare, natura fortelor de vanzare utilizate, calitatea produselor oferite sia serviciilor postvanzare utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvanzare care le insotesc, politicile de pret folosite, inovarile din

procesele de distributie si comercializare a produselor, volumul, structura sirepartizarea teritoriala a ofertei, masura in care ea acopera cererea

existenta pe piaţa, gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, deveniturile populatiei si alti factori, etc.

Capacitatea financiara a firmei. In legatura cu acest domeniu se vor

urmari, spre exemplu, urmatoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului,nivelul de rentabilitate a activitatii desfasurate, gradul de indatorare, fluxulde numerar, stabilitatea

financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt, capacitateade autofinantare, etc.

Capacitatea productiva a firmei. Analiza acestui domeniu va fiorientata, in principal, spre urmatoarele probleme: echipamentele defabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de productie

existente in diferite verigi de fabricatie si gradul de corelare a acestora,indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie, calificarea fortei de munca

si concordanta acesteia cu categoria de incadrare a lucrarilor executate,economiile de scara, capacitatea de respectare a termenelor de livrare,

gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare si automatizare a productiei etc.

Capacitatea manageriala a firmei. Dintre aspectele cele maiimportante care fac obiectul acestui domeniu, al analizei pot fi semnalate

urmatoarele: organizarea structurala si procesuala a managementului firmei,

capacitatea de decizie, creativitatea manageriala, eficienta sistemului demanagement adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informational, etc.

Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului deimportanta al fiecarui factor incadrat in cele patru domenii de analiza, deobicei pe trei grade de ierarhizare: importanta ridicata, medie sau scazuta.

Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecarui factor, tinandu-se seamade nivelul sau de importanta, se apreciaza influenta pe care el o exercitaasupra activitatii de ansamblu a firmei si gradul de performanta realizat insfera factorului respectiv.

Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta inprincipal spre fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta



semnificativa asupra evolutiei activitatii firmei si a performantelor saleeconomice. Dar, in acelaşi timp, nu trebuie sa fie neglijate nici fortele sislabiciunile minore care, in anumite conditii conjuncturale cu caracter internsau extern, isi pot amplifica influenta lor asupra situatiei economico-financiare a firmei analizate, putand chiar sa treaca in categoria celor majore.

Conform tabelului de mai jos, se stabileste «puterea globala interna afirmei» PGIF, pe domenii de analiza strategica, capacitatea comerciala,capacitatea finaciara,capacitatea productiva,capacitatea manageriala.

n n

PGIF = ∑ KiNi, cu conditia ca ∑Ki = 1

i=1 i=1

In cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prinintermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni) dela 1 la 5. Astfel vom avea:

3,8 + 3,33 + 3,66 + 4 = 14,7

14,7 : 4 = 3,675

Aceasta valoare include firma Treasure in categoria firmelor cupotential ridicat de dezvoltare.



INDICATORI PERFORMANTA IMPORTANTA

A CAPACITATEA

COMERCIALA( 3,8)

1 REPUTATIA

FIRMEI

2 COTA DE PIATA

A FIRMEI

3 CALITATEA

PRODUCTIEI

4 CALITATEA

SERVICIILOR

5 EFICIENTA

POLITICII DE PRET

6 EFICIENTA

DISTRIBUTIEI

7 EFICIENTA

PROMOVARII

8 EFICIENTA FORTEI

DE VANZARI

9 EFICIENTA

INOVATIEI10 ACOPERIREA

CERERII

5 4 3 2 1

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

3 2 1

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

B. CAPACITATEA

FINANCIARA (3,33)11 COSTURI/

DISP.CAPITAL

12 FLUXUL DE

NUMERAR

13 STABILITATEAFINANCIARA

5 4 3 2 1

X

X

X

3 2 1

X

X

X

C. CAPACITATEA

PRODUCTIVA (3,66)

14 MIJLOACE DE

PRODUCTIE

15 ECONOMIILE DE

SCARA

16 CAPITALUL DE

PRODUCTIE

17 NIV. DE CALIFICARE

FORTA MUNCA

18CAP. PRODUCTIE

CONF.GRAFICULUI

19 APTITUDINI TEHNICE

5 4 3 2 1

X

X

X

X

X

X

3 2 1

X

X

X

X

X

X

D. CAPACITATEA

MANAGER. (4,00)

20 CONDUCERE

VIZIONARA

21 NIV.IMPLICARE

ANGAJATI

22 FLEXIBILITATEA

ORGANIZATORICA

23 CAPACITATEA DE

ORIENTARE

5 4 3 2 1

X

X

X

X

3 2 1

X

X

X

X

Matricea oportunitatilor de mediu:

Probabilitatea de succes

atractivitate Ridicat (a) Scazut (a)

analiza diagnostic strategic a exemplu

Documents