Universitatea “Transilvania” Braşov

Facultatea de Ştiinţe Economice

Master - Administrarea Afacerilor în Turism

STRATEGII DE MARKETING ÎN TURISM

-PROIECT-

Analiză comparativă

între Aro Palace şi JW Marriott

Braşov 2010

1

CUPRINS

CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERALĂ………………………………...3

1.1. Prezentarea generală ARO PALACE.................................................................3

1.2. Prezentarea generală JW

MARRIOTT...............................................................5

CAPITOLUL II – MICROMEDIUL ŞI MACROMEDIUL CELOR 2 UNITĂŢI

HOTELIERE..............................................................................................................10

2.1. Micromediul şi macromediul pentru ARO PALACE......................................10

2.2. Micromediul şi macromediul pentru JW MARRIOTT....................................13

CAPITOLUL III – ANALIZA SWOT.................................................................... 19

3.1. Analiza Swot pentru ARO PALACE...............................................................19

3.2. Analiza Swot pentru JW MARRIOTT.............................................................22

CAPITOLUL IV – ANALIZA STRATEGIILOR DE MARKETING

UTILIZATE DE ARO PALACE ÎN COMPARAŢIE CU JW

MARRIOTT...............................................................................................................23

4.1. Politica de produs............................................................................................23

4.2. Politica de preţ.................................................................................................25

4.3. Politica de promovare......................................................................................27

4.4. Politica de distribuţie.......................................................................................28

CONCLUZII ŞI PROPUNERI.................................................................................30

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................32

2

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ

1.1. PREZENTAREA GENERALĂ ARO PALACE

Figura 1.1. Vedere din faţa Hotelului Aro Palace

La baza înfiinţării primei firme de turism din Braşov stă Hotelul-Restaurant

„Aro- Palace”, construit în 1939, având o capacitate de cazare de 204 locuri în

restaurant. Evoluţia societăţii se derulează sub diferite denumiri: Întreprinderea

Comercială de Stat de Restaurante şi Hoteluri Aro-Palace în 1949, Trustul de

Alimentaţie Publică Aro-Palace în 1950, Trustul de Alimentaţie Publică Carpaţi în

perioada 1951-1971, Oficiul Naţional de turism “Carpaţi” Braşov până în 1990.

Un scurt istoric asupra înfiinţării S.C. ARO-PALACE S.A. poate să

amintească că este o societatea de turism – servicii de tradiţie a turismului braşovean

şi românesc, societate emblematică pentru braşoveni, care activează cu succes în

formă modernă de organizare din anul 1906, fiind moştenitoarea hanurilor şi

cârciumilor din epoca medievală. Complexul Cetăţuia (1524) şi Complexul Cerbul

Carpatin (1539-1545), adăpostesc unităţi de alimentaţie publică reprezentative pentru

Braşov, Transilvania şi România.

Obiectivul vizat de O.N.T. “Carpaţi” Braşov avea ca scop valorificarea

superioară a potenţialului turistic al zonei Braşov prin promovarea turismului intern şi

3

realizarea unor servicii turistice de înaltă calitate. În anul 1951 se construieşte Hotelul

Sporturilor din Poiana Braşov, în vederea organizării J.M.U.

În perioada 1984-1990 s-au făcut modernizări bazei materiale existente şi,

totodată, s-au făcut completări cu noile elemente cerute de piaţa turistică internă şi

internaţională. Conform H.G. nr. 1041/25.09.1990, O.N.T. “Carpaţi” Braşov îşi

încetează activitatea prin divizarea capitalului, înfiinţându-se două societăţi

comerciale cu activitate de turism în zona Braşov: S.C. “Postăvarul” S.A., care în

26.01.2000, ca urmare a hotărârii A.G.A. îşi schimbă denumirea în S.C. “Aro-Palace”

S.A., şi S.C. “Poiana”S.A., care , în urma privatizării, îşi schimbă denumirea în S.C.

“Ana Hotels” S.A. Braşov.

ARO-PALACE are o bază materială formată din principalele unităţi

hoteliere şi restaurante din Braşov, având posibilitatea unei oferte diversificate,

orientate pe categorii de turişti cu posibilităţi materiale variate.La nivelul municipiului

Braşov dispune de o bază materială importantă de cca 1.200 de locuri de cazare.

Aro-Palace are sediul pe strada Mureşenilor, nr. 12 şi este o societate pe

acţiuni, cu personalitate juridică ce se organizează şi funcţionează conform statutului

societăţii. Durata societăţii este nedeterminată, având un capital social subscris şi

vărsat în valoare de 1.937.500 RON. Din anul 1995, societatea s-a privatizat în baza

Legii nr.77/1994 prin metoda “MEBO”.

Grafic 1.1. – Structura acţionariat S.C. ARO PALACE S.A

4

Societate pe acţiuni cu capital privat, cu acţionar principal Societatea de

Investiţii Financiare Transilvania (85%) şi alţi acţionari persoane fizice şi juridice,

funcţionează sub această formă din 1990.

OBIECTUL DE ACTIVITATE

În conformitate cu statutul societăţii, obiectul de activitate al S.C Aro-Palace

S.A. este reprezentat de:

-Exploatarea de hoteluri şi restaurante, reprezentând prestaţii de serviicii

turistice şi desfacere de mărfuri în valută şi lei;

-Realizarea producţiei industriale reprezentând produse de cofetărie,

patiserie, preparate culinare, etc;

-Promovarea, contractarea, organizarea şi derularea internă şi externă a

programelor turistice pentru odihnă şi tratament balnear, inclusiv transport turistic.

GAMA DE SERVICII PRESTATE

Complexul Aro Palace este un complex multifuncţional, care poate prelua

toată gama de solicitări în domeniul serviciilor turistice: cazare, alimentaţie

publică, divertisment, întalniri de afaceri, întalniri oficiale (nivel 0), simpozioane,

conferinţe, recepţii.

Analiza cererii în municipiul Braşov pentru locurile de cazare de 4, 5 stele

reprezintă 25% din capacitatea de cazare existentă (1750 locuri la nivelul anului

2007).

În anul 2008, cererea de cazare în hoteluri de 4, 5 stele s-a situat la 68.275

înnoptări, ceea ce asigură un grad de ocupare de 43 %.

Structura camerelor - 5 stele: 106 camere cu 2 paturi, 76 camere cu pat

matrimonial, 6 apartamente, 7 suite (comunicante), un apartament prezidenţial de 200

mp, 1 cameră pentru persoane cu handicap.

Structura camerelor - 4 stele: 80 camere duble, 30 camere single, 7 garsoniere.

5

Fig. 1.2.Vedere cameră Hotel Aro Palace Braşov

Alte servicii incluse în preţul camerei: recepţie 24 ore, apel de dimineaţă,

transportul bagajelor, seif, transmitere mesaje, ziare, curierat, informaţii culturale şi

turistice, internet, rezervare de bilete, apelare taxi, parcare, acces la centrul Wellness

& Spa al hotelului.

Fig. 1.3.Vedere centrul Welness & Spa hotel ARO PALACE

Servicii contracost: room service, acces internet, spălătorie, curăţătorie şi

călcătorie, închiriere de jocuri, închiriere umbrele, parcare rezervată, telefon şi fax.

Barul de zi a fost reconfigurat si dotat, de asemenea, cu echipamente de

ultima generaţie. Interiorul este dotat cu ecran şi videoproiector, precum şi cu

posibilităţi de racordare la reţeaua voce-date, astfel încât spaţiul barului de noapte

poate fi folosit şi pentru organizarea de conferinţe. Sonorizarea pentru scenă, utilă în

cazul prestaţiilor artistice live contribuie în mare masură la calitatea spectacolului,

6

punând în valoare acustica binecunoscută a Barului de Noapte.

Dotări tehnice: videoproiectoare, ecrane, flipchart, instalaţie sonorizare,

microfoane, instalaţie de traducere simultană în infraroşu dotată cu două cabine de

traducători cu dublă consolă,  receptoare şi căşti.

1.2. PREZENTARE GENERALĂ MARRIOT GRAND HOTEL

Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat în luna noiembrie 2000 şi

reprezintă a 2050-a proprietate a concernului Marriott.

Hotelul din Bucuresti a devenit prima unitate din Europa care operează sub

marca J. W. Marriott, o clasificare superioară celei clasice de 5 stele, caracterizată

prin aşa-numitul „lux abordabil”. Această marcă este plasată în cadrul grupului între

brand-urile Marriott şi Ritz-Carlton, oferind clienţilor servicii de lux personalizate.

Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluri premiate cu diferite

distincţii, localizate astfel: 21 în Statele Unite, 9 în Asia, 6 în America Latină, 3 în

Orientul Apropiat şi unul în Europa, la Bucureşti.

Includerea Bucharest Grand Hotel, unitate care pe parcursul existenţei a

găzduit, printre alţii, pe regele Spaniei, preşedintele Italiei, actriţa Nicole Kidman,

cântareţul Julio Iglesias, în brand-ul J. W. Marriott a fost decisă de către conducerea

Marriott Internaţional în urma rezultatelor pozitive obţinute de unitatea din Bucureşti.

Acestea au fost demonstrate şi de un sondaj efectuat printre clienţii hotelului

bucureştean, care a indicat o rată a satisfacţiei acestora de 98%.

Fig.1.4. Hotel JW Marriott Grand Hotel

7

OBIECTUL DE ACTIVITATE

Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi desfăşoară activitatea în Calea

13 Septembrie Nr. 90, Sector 5, Bucureşti 050726, România.

Obiectul său de activitate constă  în operaţii hoteliere precum activităţi de contact

nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg), activităţi cu caracter

birocratic,recepţie, serviciul de etaj şi serviciul de alimentaţie; departamentele de

bază-cazarea şi alimentaţia, la care se adaugă departamentele de administraţie şi cel al

prestaţiilor auxiliare; activităţi operaţionale, reprezentate de prestaţia serviciilor

hoteliere (sunt activităţile generatoare de încasări); activităţi funcţionale, activităţi

indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind funcţii de administraţie,

control, comercializare, întreţinere (sunt activităţi care înregistrează numai costuri), şi

închirieri de spaţii comerciale.

Acţionarii şi structura organizatorică

Acţionarii Societăţii Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deţine hotelul

JW Marriott, sunt, conform ultimelor informaţii disponibile, compania austriacă din

domeniul construcţiilor Bauholding Strabag (care deţine 51% dintre acţiuni în mod

direct şi 4% în mod indirect), ONT Carpaţi (cu 30%) şi Alliance Overseas Import-

Export, companie controlată de omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi Taher (cu

15%). Hotelul funcţionează în contract de management cu o valabilitate de 30 de ani.

Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numară peste 500 de angajaţi care

îşi desfăşoară activitatea în următoarele departamente:

1 Camere şi servicii conexe;

2 Restaurante;

3 Vânzari şi Marketing;

4 Contabilitate;

5 Tehnic;

6 Resurse Umane.

fiecare dintre ele fiind condus de către un manager subordonat direct managerului

general.

Personalul executiv senior al hotelului alcătuieşte Comitetul Executiv. Acesta

este responsabil pentru strategia şi problemele generale de management ale hotelului.

8

Ei acţionează ca echipă ai carei membrii se întrunesc o dată pe săptămână, pentru a

discuta problemele care privesc activitatea de ansamblu a hotelului.

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are plăcerea să ofere 402 camere

DeLuxe, Grand, Executive şi Apartamente, astfel:

253 Camere King Size:

Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive King:

60

118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere

Grand Double Double:13, Camere Executive Double Double: 27

23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 , Apartamente

Business 7 , Apartamente Prezidenţiale 2

8 Camere „Accessible” – pentru persoane cu disabilităţi

1 Etaj Executiv şi Executive Lounge.

Fig.1.5. Camera Hotel JW Marriott

Camerele sunt cele mai încăpătoare din oraş, în mare parte cu vedere către

Palatul Parlamentului, oferind 3 telefoane cu robot pentru preluarea automată a

mesajelor şi 2 linii de telefon, priză pentru computer, seifuri în fiecare cameră, mini-

bar, detector de fum, sistem de stingere a incendiilor, aer condiţionat, antenă satelit,

pay TV şi HBO.

Majoritatea camerelor au băi cu cabină de duş, prevăzută cu sistem pentru masaj

şi cadă de baie separată, uscător de păr, telefon.

CAPITOLUL II

9

MICROMEDIUL ŞI MACROMEDIUL CELOR DOUĂ

UNITĂŢI HOTELIERE

2.1. MICROMEDIUL ŞI MACROMEDIUL ÎN CADRUL ARO PALACE

Analiza mediului de marketing constituie o sarcină permanentă atât a

departamentului Marketing – Relaţii Publice, cât şi al celorlalte direcţii

compartimente al ARO PALACE.

Rezultatele acestor analize reprezintă principalele elemente pentru planificarea

de marketing, iar factorii interni şi externi ce formează mediul de marketing sunt în

permanentă modificare.

Micromediul reflectă factorii din interiorul şi exteriorul ARO PALACE, care,

în mod direct, influenţează capacitatea acesteia de a realiza o ofertă pe măsura

aşteptărilor atât a consumatorilor cât şi a societăţii. Agenţii exteriori care acţionează

în strânsă şi directă legatură cu firma, sau se află în imediata apropriere a acesteia,

sunt: clienţii, concurenţii şi furnizorii.

Macromediul este reprezentat de factori de ordin general, care îşi exercită

influenţa asupra micromediului ARO PALACE în mod indirect, însă efectele se

resimt pe termen lung, şi anume: mediul demografic, economic, tehnologic, socio-

cultural, politic şi instituţional şi mediul natural.

CLIENŢII SOCIETĂŢII

Serviciile oferite de hotelul ARO-PALACE se adresează:

turiştilor individuali şi oamenilor de afaceri aflaţi în

tranzit

turiştilor şi specialiştilor aflaţi în programe de investiţii şi

asistenţă tehnică

persoanelor care participă la diferite întruniri de

natura conferinţelor, simpozioanelor, festivalurilor etc.

turismul de grup care parcurg diferite programe turistice

în zonă, organizate de agenţiile de turism tour-operatoare

În funcţie de statutul lor şi de natura solicitărilor faţă de produsele societăţii,

clienţii se clasifică în două mari grupe: clienţi finali şi clienţi intermediari.

10

Clienţii intermediari sunt agenţiile turistice care vând produsele şi serviciile

hotelului către consumatorii finali. În acest caz, consumatorii intermediari sunt : 2H

Travel, Atlantic Tour, Aldo Travel, Big LM, BTT Bucuresti, Cristianul Braşov, Inter

Tour, J’info Tour, Karpaten Tour, Karpaten Turism, Marshal, Paralela 45, Vacanţa

S.A, Romantic Travel, Times Travel, ş .a.m.d.

În funcţie de statutul lor, clienţii finali ai societăţii Aro-Palace se clasifică în :

clienţi – persoane fizice, clienţi industriali, instituţii de învăţământ sau cultură.

Clienţii persoane fizice se împart în două mari categorii:

- clientela de afaceri care în urma unor studii efectuate de firmă reprezintă

categoria majoritară , aprox. 90% din totalul clienţilor.

- clientela de agrement care călătoreşte mai mult în week-end, lunile

iunie, august, decembrie ( in special perioada 15-31 decembrie). În rândul acestei

clientele, o pondere mai mare o au clienţii străini.

Clienţii industriali sunt reprezentaţi de firme naţionale ( Metro Cash & Carry,

Selgros, MobilRom, Velux, Sun Med Ltd., Elbit, Europharm) şi multe altele care pe

parcursul cursurilor de perfecţionare a personalului apelează la spaţiile de cazare şi

alimentaţie publică din cadrul societăţii Aro-Palace.

Printre instituţiile de învăţământ care apelează la firma de turism Aro-Palace

S.A., pentru cazarea cadrelor didactice sosite pentru a susţine cursuri la facultăţile

braşovene se enumeră: Universitatea Europeană Drăgan, Universitatea George

Bariţiu, Universitatea Dimitrie Cantemir, Universitatea Transilvania.

CONCURENŢII

Pentru a determina oportunităţile pe piaţa turistică braşoveană, precum şi

pentru a defini poziţia Aro-Palace este necesară studierea ofertei hoteliere existente în

peisajul braşovean. În oraşul Braşov şi în Poiana Braşov există următoarele hoteluri:

Hotel Ambient***, Hotel Casa Cranţa****, Hotel Tâmpa*, Hotel Alpin*** ,Hotel

Bradul*** , Hotel Caraiman** ,Hotel Miruna**** ,Hotel Piatra Mare**** ,Hotel

Poiana*** , Hotel Ruia**** ,Hotel Tirol**** ,Hotel Ada Belle***, Hotel City Center***,

Hotel Ned***, Hotel Oasis***, Hotel Oliver***, Hotel Transilvania*. Pentru ca analiza

să fie relevantă, am luat în considerare cei mai importanţi concurenţi ai ARO

PALACE din oraşul Braşov:

11

Tabel 2.1. - Concurenţii relevanţi ai S.C. ARO PALACE S.A. şi cota de piaţă deţinută

Sursa: Direcţia de statistică Braşov 2009

FURNIZORII

Pentru satisfacerea la un nivel maxim al exigenţelor consumatorilor o

importanţă deosebită o au furnizorii, fie că sunt furnizori de materii prime şi

materiale, furnizori ai forţei de muncă sau prestatori de servicii.

În sfera furnizorilor de muncă intră: unităţile de învăţământ liceal (Liceul

Economic Braşov) şi universitare (facultăţile de Ştiinţe Economice cu profil turistic a

universităţilor braşovene: Transilvania, George Bariţiu, Spiru Haret precum şi

Facultatea de Industie Alimentară din cadrul Universităţii Dunărea de Jos – Galaţi),

Centrul Naţional de Educaţie Permanentă în Turism , precum şi persoanele aflate

în căutarea unor locuri de muncă care să respecte cerinţele posturilor respective.

Alţi furnizori ai societăţii sunt furnizorii de telefonie fixă, cablu şi internet

(RDS & RCS), materii prime şi auxiliare, servicii financiare (firma colaborează cu

BCR, BRD, OTP Bank) şi alţii.

PERSONALUL

Într-un hotel mare, precum ARO PALACE, activităţile specifice sunt

îndeplinite în cadrul unor servicii şi departamente. Activităţile desfăşurate în cadrul

hotelului sunt : activităţi de front-office în sens larg ( “de faţadă” ), care comportă în

mod curent un contact nemijlocit cu clientela; activităţi de back-office ( “din spate” ),

NR. CRT.

HOTEL STELE COTA DE PIAŢĂDEŢINUTĂ(%)

1. ARO PALACE

4, 5 27,21

2. AMBIENT 4 14,17

3. CITY CENTER

4 13,55

4. OASIS 3 9,13

5. OLIVER 3 8,33

6. NED 3 6,32

7. TIROL 4 4,54

8. CASA CRANŢA

4 2,11

9. ADA BELLE 3 2,05

10. ALŢII 3, 4 12,79

12

printre care cele cu caracter birocratic. Acestea sunt grupate pe servicii: Serviciul

front-office, rolul acestuia fiind de promovare şi vânzare a serviciilor hoteliere,

cazare şi a serviciilor suplimentare Serviciul de etaj; rolul : asigurarea igienei şi

amenajarea spaţiilor hoteliere; Serviciul de alimentaţie.1

Pentru administrarea hotelului se estimează ca minim necesar un

număr de 64 salariaţi:

personal pentru activitatea managerială, promovare-

marketing, financiar-contabilă, admnistrare, aprovizionare şi

mentenanţă 8 salariaţi;

personal pentru activitatea de cazare 18 salariaţi;

personal pentru alte activităţi 8 salariaţi;

personal pentru activitatea de alimentaţie publică 30

salariaţi;

2.1. MICROMEDIUL ŞI MACROMEDIUL ÎN CADRUL JW MARRIOTT

Mediul economic

Cum trăim într-o societate în continuă dezvoltare, acum chiar şi din punct de

vedere economic, putem afirma că există destule persoane la ora actuală care au un

nivel de trai „superior” datorită unui loc de muncă stabil şi foarte bine plătit, putându-

şi oferii astfel excursii peste hotare, o casă , o maşină.

Pregătirea şi intrarea în Uniunea Europeană au pus amprenta semnificativ pe

domeniul economic.În aceşti ani s-au înregistrat creşteri PIB(+4.9%), creşteri la

producţia industrială, s-a observat de asemenea o creştere la exporturi şi importuri, o

creştere a depozitelor şi a creditelor neguvernamentale.De curând se observă o

depreciere a leului în faţa monezii europene, datorită creşterii accentuate a acesteia.

Mediul socio-cultural

În România costurile salariale sunt relativ scăzute cu toate că impozitele şi

contribuţiile sociale sunt destul de ridicate. România dispune de o forţa de muncă înalt

calificată. Forţa de muncă calificată este disponibilă în special în sectorul industrial.

Majoritatea românilor vorbesc o limbă străină. Aceasta este limba franceză la

1 Curs gestiune hotelieră (www.regielive.ro)

13

generaţiile mai vechi şi limba engleză, germană sau rusă,spaniolă pentru generaţiile

mai tinere.

O problemă serioasă în România este „pierderea de creiere” : români bine-

educaţi pleacă în străinătate pentru salarii mai mari, astfel încât numărul oamenilor

înalt calificaţi este minoritar.

Mediul tehnologic

Factorii tehnologici au o importanţă deosebită datorită gradului de

tehnologizare continuu, iar în hotelul Marriott se respectă acest ritm al dezvoltării, al

schimbărilor, implementând mereu noile tehnologii necesare pentru bună desfăşurare

a activităţilor din cadrul hotelului. Fiind vorba despre un hotel de 5* cu un

management bine implementat, toate regulile şi normele de igienă, tehnologizarea

sunt strict respectate. Pentru a facilita o mai bună şi rapidă monitorizare a

camerelor,clienţilor,veniturilor ,se va implementa un nou sistem care va înlocuii

Fidelio, cu o interfaţă mai accesibilă.

Pentru a ţine pasul cu tendinţele continue de înoire a tehnologiei, hotelul a adus

recent televizoare cu plasmă Philips, o nouă maşină industriala de spălat vesela,

sisteme de refrigerare noi, aparatură electronică nouă pentru sălile de conferinţă.

Infrastructura este în general de o calitate precară şi prost întreţinută. România are

câte un aeroport internaţional în Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi mai multe

aeroporturi naţionale în Arad, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea, Satu Mare, Sibiu, Suceava şi

Targu Mureş. Calea ferată este în bună stare iar costul serviciilor de transport este

destul de ieftin în comparaţie cu standardele vest – europene.

Mediul demografic

Factorii demografici evidenţiază structura pe vârste a clienţilor cât şi a

angajaţilor, reprezentând un punct important pentru determinarea calităţii serviciilor.

Astfel media de lucru a angajaţilor este de până în 30 de ani pentru serviciile realizate

în faţa casei şi până la 60 de ani pentru serviciile practicate în spatele casei.

Clienţii sunt şi ei diferenţiati observându-se că majoritatea oaspeţilor care utilizează

hotelul acesta ca post de „casă” au vârsta cuprinsă între 40-60 de ani reprezentând un

procentaj de 65% din clienţii hotelului. Restul de 35% se împart în doua categorii,

clienţi cu vârste cuprinse între 20-30 de ani, aceştia ocupând un procentaj de 20% şi

clienţi cu vârste cuprinse între 30-40 de ani cu un procentaj de 15%.

14

Mediul natural

România se numără printre ţările cu poluare accentuată din Europa. Foarte

puţină atenţie se acordă detaliilor legate de mediu, cum ar fi controlul de lumină sau

căldură în hoteluri, numai hotelurile de lanţ se ridică la nivelul standardelor.

Hotelul Marriott are implementate nişte standarde de protecţie a mediului şi utilizarea

optimă a resurselor.De aceea hârtia folosită se toacă, aparatura electoronică scoasă din

uz este trimisă către centrale speciale de reciclare, în camere este implementat acel

sistem pe bază de cartelă electronică, pentru a diminua consumul de energie electrică,

deoarece dacă oaspetele va lasă lumina aprinsă în cameră, aceasta se va stinge

automat în trei minute de la scoaterea cartelei la ieşirea din cameră.

Micromediul de marketing

FURNIZORII ŞI INTERMEDIARII

De la deschidere şi până în prezent hotelul a încheiat o serie de contracte cu

firme specializate în promovarea şi comercializarea produselor şi serviciilor oferite.

Spre exemplu interioarele hotelului au fost gândite cu mult timp înainte şi s-au folosit

numai materiale de calitate, mobilierul, accesoriile, partea tehnică, toate au fost aduse

din afara ţării, majoritatea din America.Bucureştiul putem spune că a participat doar

cu clădirea şi forţa de muncă, cu toate că la reconstrucţie au lucrat şi muncitori străini.

Hotelul are încheiate contract pentru curierat cu DHL , liderul pieţei mondiale de

curierat, numărul 1 mondial în transport cargo naval şi logistică contractuală, şi

FedEx. Pentru servicii alimentare şi non alimentare hotelul a încheiat contracte cu:

Heinz,Atifco, Mărgăritar, Unisol, Borsec (sticle cu emblema JW Marriott), vinuri de

primă clasă(cu emblema JW Marriott),Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian, Bridge

Advertising.

CLIENŢII J. W. MARRIOTT

În ansamblul relaţiilor sale cu piaţa, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se

adresează unui anumit segment al populaţiei, respectiv turiştii. La rândul lor, turiştii

pot fi împărţiţi în mai multe categorii, după anumite criterii.

Motivaţia călătoriei generează doua segmente majore de clientelă: de afaceri şi de

agrement.

15

În Bucureşti, participanţii la întâlniri de afaceri, delegaţii, parlamentarii si

delegaţiile oficiale reprezintă, în cazul hotelurilor de 4 şi 5 stele, aproximativ 80%, iar

în cazul hotelurilor de 3 stele însemnând aproximativ 64%.

Hotelul J W Marriott vine să completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de

servicii, axându-se în principal pe o excelenţa în servicii, deoarece majoritatea

oaspeţilor cazaţi sunt în interes de serviciu care au nevoie de resursele necesare pentru

desfăşurarea unor conferinţe, seminarii, simpozioane.Pe de altă parte în hotel mai vin

şi persoane care doar tranzitează Bucureştiul, alegţnd astfel un loc de cazare placut şi

de 5 stele, persoane care sosesc în grupuri ce vizitează capitala şi atracţiile turistice

din împrejurimi.

În cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopţile

de cazare sunt rezervate de către segmentul de business. Ponderea segmentului de

leisure este relativ mică, deoarece Bucureştiul nu este o destinaţie de week-end.

Clientela de afaceri este cea mai exigentă faţă de calitatea serviciilor prestate.

Clienţii hotelului sunt reprezentanţi ai unor corporaţii, atât internaţionale, cât şi

din România. Au o clientelă consolidată de incentive şi conferinţe. În timpul

săptămânii găzduiesc multe simpozioane şi conferinţe.

Clientela de afaceri este atrasă de hotelurile de lanţ, al căror produs standard ii

este cunoscut şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare ale lanţurilor

hoteliere. Din acest motiv, hotelul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are prioritate

în alegerea, de către un client potenţial sau efectiv, unei unitati de cazare de pe piaţa

hotelieră bucureşteană.

Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

îl constituie prezenţa şi disponibilitatea hotelului, precum şi dotările specifice care

sunt necesare pentru organizarea de congrese, conferinţe şi alte manifestări.

Hotelul merge pe o strategie de fidelizare utilizată în toate brandurile lanţului.

Aceasta fiind calculată după numărul de înnoptări în oricare dintre hotelurile lanţului.

Vorbim aici despre acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi utilizate în a

cumpăra nopţi de cazare la hotel. Tot ce trebuie să facă clientul este sa fie înrolat în

această campanie de fidelizare, să aiba cel puţin o noapte de cazare pentru a-i fi

activat programul. Dacă clientul va avea pe perioada unui an de zile 15 nopţi de

cazare într-unul din hotelurile Marriott va deveni automat membru Silver, fiind primul

nivel din cele 3.

16

Dacă va depăşi 50 de nopţi de cazare va deveni membru Gold şi dacă va avea peste 75

de nopţi de cazare va deveni membru Platinum.

Pentru cei care îşi petrec majoritatea timpului în hotel şi consideră hotelul „casă”

aceştia vor deveni membri Platinum Premiere.

Tarifele valabile pentru zilele săptămânii (luni, marţi, miercuri, joi) includ

accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-

aeroport (conform orarului şi în funcţie de disponibilităţi), exclud micul dejun şi

TVA.

Tarifele valabile pentru week-end (vineri, sâmbătă, duminică, dar nu şi pentru

sosirile de duminică) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu

microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului şi în funcţie de disponibilităţi),

micul dejun pentru doua persoane servit în restaurantul Cupola, exclud TVA.

Tarifele pentru camerele Grand includ accesul la World Class Health

Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului şi în

funcţie de disponibilităţi), şi exclud micul dejun şi TVA. Camerele Grand pot fi

rezervate (în funcţie de disponibilitate) la tariful de corporaţie plus 20 de euro.

Tariful camerelor Executive includ accesul la Executive Lounge, Continental

Breakfast, evening hours d`oeuvres and Turn-Down Service. Camerele Executive pot

fi rezervate la tariful de corporţie plus 40 de euro/cameră. Facilităţile emunerate sunt

valabile pentru maxim două persoane în cameră. Ceilalţi oaspeţi din cameră (până la

patru persoane în camerele DeLuxe Double Double) trebuie să plătească extra 20

euro/noapte.

Tab. 2.1. Tarife practicate in cadrul hotelului

Tarife practicate Tarife pentru week-end

Single 225 Single 145

Double 245 Double 175

Executive 275 Executive 205

Tarifele sunt exprimate în euro, şi nu includ: mic-dejun, TVA, taxa

municipalităţii.

Din punct de vedere al naţionalităţii, pe primul loc se află cetăţenii americani,

urmaţi de germani, austrieci, elveţieni, britanici, francezi, italieni şi români.

17

2.2.4. CONCURENŢII

Piaţa hotelieră bucureşteană pune la dispoziţia turiştilor un număr de 5 hoteluri

de 5 stele, 10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7 hoteluri de 2 stele şi 6

hoteluri de o stea.

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concurenţi directi, pe această

piaţă, hotelurile destinate oamenilor de afaceri, în principal cele integrate altor lanţuri

hoteliere.

Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate, calitatea

serviciilor, rezultatele financiare şi evenimentele găzduite), topul hotelurilor

româneşti este următorul:

1. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

2. Hilton Athénée Palace Bucureşti

3. Intercontinental Bucureşti

4. Howard Johnson Grand Plaz

5. Crowne Plaza

6. Hotel Sofitel Bucureşti

Astfel se constată faptul că, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are ca şi

competitorii direcţi importanţi următoarele hoteluri (în ordine descrescatoare): Hilton

Athénée Palace Bucureşti, Intercontinental Bucureşti, Howard Johnson Grand Plaz şi

Sofitel Bucureşti. Pentru o analiză concretă şi eficientă, în continuare sunt prezentate

hotelurile menţionate, cu categoria de încadrare şi oferta lor.

18

CAPITOLUL III

ANALIZA SWOT

3.1. ANALIZA SWOT ARO PALACE

În cazul firmei S.C. ARO PALACE S.A., analiza SWOT se prezintă astfel :

Puncte forte:

1. Poziţia geografică este una deosebită. Important centru industrial,

cultural şi de afaceri, Braşov este şi un centru universitar de tradiţie. Datorită

numeroaselor monumente istorice si artistice, el este unul dintre cele mai importante

centre turistice ale ţării.

2. Tehnologia de ultima oră, pusă la dispoziţia clienţilor. Toate camerele

dispun acum de internet de mare viteză cu acces wireless în locurile publice ale

hotelului (recepţie, bar, sală de conferinţe). Hotelul pune foarte mult accent şi pe

aspecte neglijate de o parte a concurenţilor săi, cum ar fi:

Seif în fiecare cameră, parcare privată cu supraveghere video pt

siguranţa clienţilor

Fitness, sauna si duşuri, masaj pt relaxare

Doctor la cerere;

Servicii de secretariat şi mesagerie;

Fax, copiator şi altele

3. Se adresează în special unui public “mai pretenţios” (oamenilor de

afaceri) ceea ce contribuie substanţial la creşterea profitului şi prestigiului hotelului.

4. Sala de conferinţe dispune de mobilier profesional de conferinţe, de

dotări tehnice de ultimă oră şi de soluţii multimedia integrate, care permit redarea

oricărui tip de prezentare pe orice suport.

5. Planul de modernizare a tuturor hotelurilor din componenţa sa va da un

suflu nou modern, comfortul va spori (se va îmbunătăţi infrastructura, mobilierul va fi

schimbat cu unul nou etc.)

6. Este lider pe piaţă datorită calităţii serviciilor prestate şi anilor de

experienţă.

19

7. Hotelul este o foarte bună alegere pentru oamenii de afaceri deorece

oferă condiţii pt organizarea unor conferinţe de mare amploare (hotelul dispune de 3

săli de conferinţe cu o capacitate totală de până la 700 de persoane)

8. Poziţia hotelurilor este strategic amplasată, chiar în centrul oraşului

9. Firma are în componenţă singurul hotel de 5 stele din Braşov,

astfel că pot fi satisfăcute şi cele mai exigente gusturi

10. Colaborarea cu un număr foarte mare de agenţii de turism –

tour-operatori

Puncte slabe:

1. Datorită situării sale într-o regiune aglomerată de clădiri, hotelul nu

beneficiază de un spaţiu verde pentru relaxare

2. Începerea programului de modernizare provoacă un discomfort

clienţilor săi datorită zgomotului

3. Funcţionarea precară a instalaţiilor datorită vechimii lor

4. Închiderea aripii vechi a hotelului Aro Palace scade profitul ( această

aripă reprezintă aripa business, preferată de oamenii de afaceri, clienţii cu ponderea

cea mai importantă între clienţii firmei)

5. Îndatorarea către bancă cu o sumă mare pentru programul de

modernizare

6. Împrumutul în euro va aduce mari pierderi societaţii deoarece în ultima

perioadă euro a înregistrat un trend ascendent

7. Amplasarea în zona centrală nu permite posibilitatea de extindere a

parcării, de multe ori clienţii fiind nevoiţi să caute un loc de parcare în altă parte

8. Personalul nu este corelat corespunzător numărului de camere existente

( la un număr de 649 de locuri, 64 de angajaţi nu-şi pot îndeplini sarcinile, uneori fiind

neglijate anumite aspecte)

9. Salariul nu este îndeajuns de motivant astfel că ar putea provoca

migraţia personalului existent către concurenţi.

10. Neutilizarea completă a bazei materiale la nivelul potenţialului economic

de care dispune.

20

Oportunităţi:

1. Segmentul oamenilor de afaceri a înregistrat o creştere substanţială în

ultimii ani, potenţialii investitori fiind din ce in ce mai intersaţi de posibilitatea

dezvoltării unor afaceri pe teritoriul României.

2. Pe o piaţă care este în continuă extindere, managementul hotelului a

adoptat un plan de îmbunatăţire a serviciilor, astfel că în viitorul apropiat pentru

clienţii hotelului se vor introduce pachete speciale prin care să se ofere acestora

servicii cât mai diversificate pentru satisfacerea şi celor mai pretenţioase nevoi şi

pentru comfortul şi siguranţa acestora.

3. Datorită faptului că societatea deţine un lanţ de hoteluri, începând cu o stea

până la 5 stele, oferă posibilitatea tuturor să opteze pentru unul din hoteluri.

4. Campania desfăşurată de către ANT(Asociaţia Natională a

Turismului) de promovare a turismului românesc a mărit semnificativ

numărul turiştilor străini.

5 Datorită dimensiunilor sălilor de conferinţă, societatea poate organiza

conferinţe foarte mari, detansându-se de celelalte hoteluri ce oferă o capacitate redusă

de locuri pentru organizare de evenimente

Ameninţări:

1. Piaţa turistică a Braşovului a atras în ultimii ani tot mai mulţi

concurenţi care sunt dispuşi să ofere servicii de calitate şi tot mai diversificate celor

mai exigenţi clienţi la preţuri avantajoase, astfel că managementul hotelului trebuie să

fie mereu în alertă.

2. Presiunea exercitată de concurenţii săi care adoptă tot mai mult

publicitatea agresivă

3. Dezvoltarea acestei pieţe turistice pe care acum 10 ani era leader

absolut este într-o continuă creştere, existând posibilitatea saturării in viitorul nu

foarte îndepărtat.

4. Nu este capabil să atragă clientela de sezon de iarnă datorita atracţiei

mult mai mari exprimate de turişti pentru Poiana Braşov care le oferă posibilitatea

relaxării şi practicării diverselor sporturi de iarnă.

5. Dorinţa tot mai pronunţată a oamenilor de a “evada” spre locuri cu

spaţii verzi liniştite, ceea ce amplasarea hotelurilor nu permite acest lucru.

21

3.2. ANALIZA SWOT LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

Puncte forte:

Infrastructura de comunicaţii bună ;

Personal bine pregatit ;

Existenţa programului de asigurare a calităţii ;

Programe de dezvoltare strategică ;

Deschidere faţă de comunitatea de afaceri locală şi naţională şi internaţională ;

Experienţa profesională;

Cunoştinţe solide în domeniul în care activează;

Aşa-numitele abilităţi transferabile (comunicare, lucrul în echipă, leadership)

Implicarea sau interacţiunea cu diverse grupuri sau asociaţii

profesionale.

Puncte slabe:

Percepţia ca fiind un hotel scump

Nu are o locaţie buna (lipsa spaţiilor verzi)

Nu este un hotel intim

Distanţa mare faţă de aeroport

Oportunităţi:

Brand american

Scăderea preţurilor pentru a asigura volumul

Notorietatea Marriott în Europa Centrală şi de Est

Sediul central Marriott în Washington

Imaginea hotelului pe plan intern ;

Promovarea programelor privind serviciile oferite, cu ajutorul mass-media

Extinderea pe teritoriul României

Ameninţări

Concurenţa altor hoteluri

Scăderea interesului populaţiei pentru turismul urban ;

Mare presiune finaciară

Competiţia practică tarife mai reduse

22

CAPITOLUL IV

ANALIZA STRATEGIILOR DE MARKETING

UTILIZATE DE ARO PALACE ÎN COMPARAŢIE CU

INTERCONTINENTAL

POLITICA DE PRODUS

Produsul turistic oferit de S.C. ARO-PALACE S.A. este reprezentat de

ansamblul de bunuri şi servicii destinate satisfacerii nevoilor generale şi specifice

turiştilor.

Pentru stabilirea aspectelor esenţiale ale produsului turistic, trebuie să

determinăm diferenţele între firmele concurente şi ARO - PALACE, prezentând

facilităţile de care pot beneficia clienţii:

- servicii complete de cazare în cele 870 de locuri de cazare dotate cu frigider,

telefon şi televizor

- servicii complete de alimentaţie publică prin restaurantele clasice şi

specializate

- săli pentru organizare de conferinţe, dotate cu instalaţii de sonorizare,

microfoane, retroproiector, traducere simultană, fax, internet, TV color, video-recorder

şi xerox

- săli pentru banchete, recepţii

- servicii de parcare

- spălătorie, curăţătorie

- păstrarea obiectelor de valoare, schimb valutar

- servicii de comisionare, curierat

Datorită concurenţei nesemnificative, ARO - PALACE Braşov are o poziţie

importantă pe piaţa turistică braşoveană. Totuşi, pentru a face produsul turistic mai

atragător, trebuie îmbunătăţit prin introducerea în cadrul său a unor prestări de

divertisment, a unor servicii sportive, de drumeţii în împrejurimi, o sală de fitness etc.

În cadrul Hotelului JW Marriott Bucharest este clar că trebuie să vorbim

despre produsul de 5 stele, tot ceea ce oferă hotelul se ridică la standarde de 5 stele,

chiar dacă ne referim la camere, restaurant, săli de conferinţă, salonul de

înfrumuseţare, chiar şi comportamentul personalului îl putem cataloga de cinci stele.

23

Punctele tari si slabe ale produselor oferite de catre hotel sunt stabilite de catre clienti.

În Bucuresti departamentul de marketing având-o ca şi manager general pe

Meda Vasiliu se ocupă de imaginea hotelului şi îl promovează prin diferite programe

pe care le au organizate în fiecare lună, prin pachete de zile speciale( Crăciun, Paşte,

Ziua îndragostiţilor), prin încheierea de noi contracte cu diferite firme.

Hotelul nu prea lansează noi produse, însă ar fi pachetul de weekend deoarece în

această perioadă rata medie a cazărilor scade la 50%, şi atunci oferă pachete atractive

turiştilor şi familiilor să vina în hotel.

Înca din 1998 acest produs de 5 stele s-a instalat pe piaţa capitalei şi graţie calităţii

sale a reuşit sa se menţină pe piaţă ba mai mult să prospere de la an la an devenind

cunoscut pe arii tot mai largi în ţară şi străinatate. Produsele oferite de hotel sunt de

cea mai bună calitate acest lucru fiind confirmat de cota de piaţă care a ajuns la

35% ,ceea ce este foarte bine pentru un hotel.

POLITICA DE PREŢ

În cazul ARO PALACE, preţurile se fixează astfel:

Stabilirea preţurilor în funcţie de costuri . Se porneşte de la cheltuielile

totale şi implică recuperarea costurilor stabilite pe produs sau pe prestaţie. La preţul

de cost al produsului se adaugă o cotă. Această metodă presupune o evidenţă precisă a

tuturor elementelor de cheltuieli pe fiecare produs şi prestaţie în parte.

La stabilirea preţurilor în funcţie de cerere se ia în considerare

intensitatea cererii. Se au în vedere câteva criterii:

- criteriul de loc – prestaţiile turistice ale ARO PALACE

comercializate în apropierea celor mai importante obiective turistice din

Braşov şi amplasarea pe un tronson de circulaţie mai intensă (chiar în centrul

oraşului) favorizează practicarea de preţuri şi tarife superioare comparativ cu

prestaţiile turistice legate de un obiectiv turistic asemănător dar amplasate într-

o zonă mai puţin solicitată;

- criteriul de timp – preţurile sunt diferenţiate în funcţie de

perioada de sezon turistic când cererea spre zonele turistice este mai mare

decât în perioadele de pre şi post sezon;

- ciclul de viaţă al produsului turistic – etapele din cadrul ciclului

de viaţă determină diferenţieri de preţuri practicate;

24

- segmentele clientelei – determină diferenţieri de preţ în funcţie

de vârstă, de grupurile organizate sau turişti individuali.

În stabilirea preţurilor în funcţie de concurenţă, ARO PALACE se iau

în considerare preţurile stabilite de firmele concurente, de regulă ceva mai ridicate.

Această metodă este dificil de aplicat datorită confidenţialităţii preţurilor oferite de

producător intermediarilor turistici dar şi a diferenţierilor între produsele turistice ce

trebuie comparate. Politica de preţuri a firmelor concurente constituie însă o sursă

importantă pentru elaborarea propriei politici de preţ.

În politica de marketing a Aro Palace, strategia de preţ poate fi exprimată

după cum urmează: preţuri forfetare, diferenţiate sezonier, ridicate în cazul hotelului

Aro Palace.

Strategia preţurilor forfetare, destul de întâlnită în cazul firmelor de turism,

este aplicată şi în cazul ARO PALACE şi constă in ”aplicarea unui preţ global pentru

un anumit pachet de servicii (transport, excursii, transferuri etc.) şi care este mai mic

decât suma preţului serviciilor turistice oferite”. Acest tip de strategie oferă avantaje

de ambele părţi: atât de partea consumatorului care este informat despre serviciile

incluse, despre preţul pe care trebuie să îl plătească fără a avea parte de surprize, cât şi

de partea ARO PALACE, care are posibilitatea combinării serviciilor oferite în aşa fel

încât să satisfacă dorinţele şi nevoile fiecărui consumator.

Prin poziţia privilegiată de care se bucură, şi anume cea de lider, şi datorită

faptului că deţine singurul hotel din Braşov de 5 stele, ARO PALACE îşi permite să

practice strategia preţului ridicat în cazul hotelului Aro Palace, întrucât calitatea

produsului turistic este percepută corespunzător, firma se bucură de prestigiu în rândul

clienţilor săi. Un alt motiv pentru concentrarea pe venit şi nu pe volumul vânzărilor

are la bază faptul că ARO PALACE vizează un anumit segment de consumatori ale

caror nevoi faţă de acest produs sunt suficient de mari pentru a justifica preţul mărit.

În baza acestei strategii, firma îşi măreşte substanţial profitul pe baza diferenţei între

preţ şi costul unitar, fiind astfel posibilă recuperarea mai rapidă a investiţiei iniţiate în

vederea modernizării infrastructurii şi a calităţii serviciilor oferite.

Strategia preţurilor diferenţiate este de asemenea practicată de ARO

PALACE, datorită sezonalităţii, lucru inevitabil în cazul firmelor de turism, în acest

sens fiind stabilite tarife diferite în funcţie de sezon şi extrasezon. Prin această

strategie se urmăreşte asigurarea concordanţei dintre oferta şi cererea în ansamblu.

25

Echilibrarea cererii cu oferta, de-a lungul ciclului de sezonalitate turistică, impune ca

strategie tipică ceea ce specialiştii numesc Sincromarketing– strategie care urmareşte

eliminarea fluctuaţiei cererii şi dimensionarea acesteia în funcţie de volumul şi

structura ofertei. Situaţia diferită în cele două perioade distincte ale ciclului sezonier,

impune utilizarea unor strategii specifice, derivate. Pe această bază, pentru perioadele

de extrasezon se recomandă utilizarea strategiei de "stimulare a cererii",caz în care

preţurile sunt reduse tocmai pentru a atrage clienţii şi a face mai accesibilă oferta S.C.

ARO PALACE S.A. iar în sezon strategia denumită sugestiv "Demarketing", caz în

care cererea fiind deja mare, preţurile sunt şi ele mai mari.

Preţurile şi tarifele la JW MARRIOTT se calculează în funcţie de piaţă şi faţă

de competiţie, pe langă acestea se mai urmăreşte oscilaţia monedei euro dar şi inflaţia

care la noi este într-o continuă instabilitate.

Elasticitate există deoarece se ţine seama de legatura cu firma cu care se încheie

un contract, cu cât aceasta organizează mai multe evenimente pe an şi cazează

persoane în hotel, cu atât tariful negociat în contract va fi mai bun. Dacă este vorba

despre un client nou atunci se ţine seama de potentialul business al acestuia şi se

analizează ce beneficii poate aduce hotelului atât pe partea de cazare cât şi pe partea

de FMB, după analizarea acestora vor semna un contract în care va fi stabilit un tarif.

Astfel că preţurile şi tarifele pot să oscileze de la client la client şi de la companie la

companie.

De exemplu când există un eveniment mare în Bucureşti, târguri internaţionale la

Romexpo, expoziţii, întâlniri internaţionale, preţurile sunt mai mari deoarece unul din

avantajele cele mai mari ale hotelului este acela ca se situează foarte aproape de

complexul Romexpo.

În weekend tarifele sunt de 145 de euro pe noapte tocmai pentru a atrage clienţii şi

pentru a-şi acoperi locurile rămase libere, în această perioadă rata medie a locurilor

ocupate este de 50-60%.

De tarife speciale şi servicii suplimentare se bucur doar cei fideli hotelului. De

exemplu au mic dejun sau o masă gratuită în brasserie, tratament special la clubul de

sănătate, nopţi gratuite în hotel.

Tarife mai mici pot obţine şi grupurile de turişti care pot negocia cu departamentul de

vânzări, în funcţie de numărul de camere ocupate tarifele vor fi acceptabile.

26

POLITICA DE PROMOVARE

ARO PALACE , ca agent economic cu recunoaştere internă şi internaţională,

promovează prin calitatea serviciilor propria imagine, renumele firmei, şi pune accent

mai mult pe publicitatea indirectă. Se ştie că în cazul serviciilor, sursele personale

sunt mult mai credibile şi mai valoroase decât în cazul bunurilor materiale, deoarece

un client mulţumit de calitatea serviciilor prestate va împărtăşi opinia sa favorabilă

despre societate şi altor persoane, ce pot deveni astfel potenţiali clienţi ai societăţii.

Cu toate că o campanie promoţională susţinută presupune cheltuieli destul de

mari, societatea comercială ARO PALACE a iniţiat acţiuni publicitare, concretizate

în:

editarea şi reeditarea de materiale publicitare tipărite: pliante (de vară

şi iarnă), cataloage, calendare, postere, broşuri;

mesaje inserate în cotidiane atât de interes naţional cât şi local: ziarul

"Adevărul", „Trasilvania Expres”, „Braşoveanul”, cât şi în publicaţii de

specialitate: "România Pitorească", "Ziua Turistică", precum şi în pagina

turistică din "Curierul Naţional", care prezintă periodic articole despre S.C.

ARO PALACE S.A, ghiduri turistice.

publicitate audio-vizuală: casete video promoţionale, promovare la

posturi de televiziune: PRO TV Braşov, ANTENA 1 Braşov, reţeaua MIX TV,

precum şi la posturile de radio locale( RADIO BRAŞOV, RADIO KISS FM).

publicitatea exterioară: panouri publicitare, bannere.

De promovare imaginii hotelului JW MARRIOTT se ocupă tot

departamentul de marketing şi anume prin diferite acţiuni promoţionale cum ar fi:

- petreceri pentru clienţi

- mici cadouri pentru clienţi, în special de sărbători

- programe de loialitate pentru clienţi

- ziua porţilor deschise

Promovare fac şi revistele, ziarele şi canalele de ştiri care preiau informaţii cu privire

la evenimentele ce au avut loc în hotel (expoziţii, recepţii importante, conferinţe).

Departamentul de marketing practică şi promovarea prin direct marketing-mail,

trimiţând invitaţii clienţilor cu ajutorul internetului, prin poştă trimiţând broşuri cu

evenimentul.

27

Se adoptă ca şi strategie şi seels-blitz atunci când se doreşte a vinde un pachet unei

firme noi, şi atunci se aduce o mică atenţie din partea hotelului pentru a reuşi să

convingă mai uşor noul client.

După ce planul de marketing este bine stabilit se vorbeşte din timp cu acea firmă care

face broşurile pentru a fi gata până la data când trebue sa aibă loc evenimentul. Aceste

broşuri sunt distribuite doar la companii şi ambasade, deoarece hotelul se adresează

doar unei categorii de oameni şi nu are ca şi metodă de promovare fluturaşii sau

afişurile prin oraş.

Acţiunile de PR sunt folosite şi ele pentru a crea hotelului o reputaţie, un renume, o

imagine bună în ţară şi străinătate.

Astfel de acţiuni sunt:

- cazarea unor vedete internaţionale: Chippendales, fotbaliştii de la

Dinamo Kiev, Kylie Minogue, Pet Shop Boys,

- organizarea unor recepţii importante cum a fost anul acesta a D-lui

Preşedinte Băsescu, Kevin Lane Keller.

- cazarea unor oameni importanţi din politică: cancelarul Germaniei

- Morten Olsen, selecţionerul Danemarcei împreună cu echipa,

deleagaţia Germaniei , preşedintele american Geoge W. Bush cu cei

aproape 1.500 de membri ai delegaţiei americane.

Un alt tip de promovare sunt şi sponsorizările, hotelul sponsorizează prin mâncare,

cazare gratuită pe cei din organizaţia UNICEF.

Expoziţiile importante fac o promovare bună şi aduc lume bună în hotel. De

promovarea la nivel internaţional se ocupă compania multinaţională din care face

parte şi anume Compania Marriott International.

POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Distribuţia produselor turistice promovate de ARO PALACE se face:

direct, prin intermediul recepţiilor sau centralelor de rezervare

proprii (prin telefon, e-mail, fax sau corespondenţă);

indirect, apelând la serviciile agentiilor de turism cu care

colaborează. Turiştii preferă să apeleze la intermediari, deoarece au

posibilitatea de a se informa mult mai detaliat asupra destinaţiilor şi

produselor turistice, le pot evalua şi compara în vederea alegerii variantei cele

mai potrivite pentru ei. Avantajul cel mai mare este însă acela că turiştii pot

28

obţine un preţ mai mic decât în cazul în care ar fi apelat direct la furnizorii

turistici .

Activitatea de distribuţie va fi însoţită întotdeauna de informarea cumpărătorilor

în legatură cu posibilităţile de achiziţionare a produsului turistic.

Un alt canal de distribuţie care este folosit din august 2006 este ofertarea şi

contractarea pe internet.. În acest sens a fost introdus pe site-ul societăţii www.aro-

palace.ro un program de rezervare on-line cu plata directă cu cardul, astfel că rezultatul

vânzărilor prin cadrul rezervărilor on-line a atins cifra de 54.000 de euro în primele 12

luni. Prin poziţionarea accesului la site-ul www.aro-palace.ro se reuşeşte promovarea pe

piaţa mondială dar şi naţională.

Începând cu septembrie 2006, s-a incheiat un contract cu «GENARES» -

unul din sistemele de distribuţie globală, prin care ARO-PALACE este promovat şi

vândut în toată lumea.

De distribuţia imaginii în străinătate a hotelului JW MARROTT se ocupă

departamentul de marketing. În ţară departamentul de marketing acceptă ca şi canale

de distribuţie doar ziarele şi revistele cu profil economic şi turistic, televiziunea prin

canalele de ştiri, emailul, broşurile care sunt distribuite doar celor pe care hotelul îi

vizează (potenţialilor clienţi). Email-ul este foarte des utilizat pentru a distribui o

invitaţie deoarece fiecare om de afaceri are o adresă de mail pe care o verifică zilnic şi

astfel hotelul reduce costurile distribuirii de invitaţii iar eficienţa se vede mai repede.

Hotelul nu adoptă distribuirea de fluturaşi sau lipirea de afişe prin oraş deoarece are

nişte targeturi, fiind un hotel de 5 stele se adresează doar unei clase sociale.

29

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Deşi a reuşit timp de mulţi ani să fie lider absolut, în ultima perioadă se

confruntă cu o concurenţa acerbă din partea diverselor hoteluri care apar “peste

noapte”, totuşi societatea reuşeşte sâ îşi menţină portofoliul şi să valorifice

oportunităţile, astfel că aceasta este în continuare lider de piaţă. Deşi programul de

modernizare a întârziat să apară datorită costurilor mari şi timpului îndelungat de

proiectare al acesteia, este o investiţie care cu siguranţă va fi profitabilă datorită

avantajelor care le oferă. Este un mare atuu al acesteia în lupta cu concurenţa, care

prezintă o infrastructură modernă oferind astfel şi condiţii mai bune clienţilor săi.

În ceea ce priveşte ameninţările, societatea este optimistă, faptul că a reuşit

atâta timp să fie lider pe o piaţă în continuă dezvoltare dovedeşte că nu ii este frică de

concurenţă. De altfel, chiar dacă piaţa pe care firma îşi desfaşoară activitatea este

foarte dezvoltată , saturarea acesteia nu este momentan o problema esenţială, deşi

este luată în calcul, deoarece Braşovul este şi va fi un important centru turistic al

României.

De altfel şi campania de promovare a turismului românesc în străinătate

iniţiată de ANT (Agenţia Naţională a Turismului) este o adevarată provocare pentru

agenţii români, care nu numai că vor trebui să facă faţă solicitărilor turiştilor străini, ci

vor trebui să se adapteze nevoilor consumatorilor care au devenit foarte exigenţi.

Calitatea serviciilor prestate şi modul de primire al clienţilor va trebui să fie o

permanentă preocupare pentru toţi prestatorii de servicii.

Nu trebuie de asemenea neglijat faptul că deşi experienţa echipei de

management a dat un randament bun de-a lungul anilor, în urma analizei s-a

identificat un management defectuos. Deşi personalul hotelului ar trebui valorificat

şi impulsionat spre loialitate, acesta este complet neglijat, nu se oferă compensaţii

materiale pe măsură, este insuficient, iar aceasta se reflectă în activitatea firmei.

După cum am subliniat mai sus, acest lucru ar putea avea efecte destul de

serioase asupra firmei. Este probabil unul din punctele cele mai slabe rezultate în

urma analizei şi este într-adevăr un semn de întrebare pe care firma ar trebui să şi-l

pună.

Succesul JW Marriott în afaceri are la bază o excelentă fundamentare a politicii

corporatiste precum şi înţelegerea şi utilizarea maximă a oportunităţilor de afaceri. De

30

asemenea o contribuţie importantă la creşterea indicatorilor financiari o aduce

imaginea, longevitatea şi reputaţia firmei, menţinute şi dezvoltate de-a lungul anilor

prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principială în afaceri şi prin onestitatea

faţă de toate categoriile de colaboratori: acţionari, angajaţi, clienţi, parteneri de

afaceri, autorităţi publice.

Din categoria acţiunilor care au contribuit la imensa popularitate şi

dezvoltare a hotelului Marriott putem menţiona:

• preocupare permanentă pentru extindere, chiar şi în perioadele de regres economic

• inovaţie permanentă în metodele de lucru şi de management, în dotarea camerelor,

în utilizarea mijloacelor informatice, în conceperea politicilor de marketing

• preocupare pentru angajaţi(dezvoltarea profesională, oportunităţi pentru carieră,

bunăstare personală)

• cultivarea şi menţinerea unor valori proprii, transformarea lor în tradiţii (o cultură

organizaţională stabilă şi bine implementată, coduri proprii de conduită pentru

personal, coduri de dezvoltare durabilă, de etică în afaceri)

• reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea şi valorificarea comunităţilor locale,

pentru rezolvarea problemelor globale ale omenirii( discriminarea, sărăcia,

exploatarea,

epuizarea resurselor)

• ajutor acordat celor în cauză în cazul unor cataclisme naturale

• viziune permanentă de dezvoltare durabilă.

31

BIBLIOGRAFIE

1. www.info-turism.ro

2. http://www.zf.ro/articol_117316/

jw_marriott_bucuresti__printre_cele_mai_profitabile_din_europa.html

3. www.aro-palace.ro

4. http://www.marriott.com/BUHRO

5. http://www.jwmarriottromania.com/prima-pagina.html

6. www.regielive.ro Curs de gestiune hotelieră

32