INTRODUCERE

Industria hotelieră este o componentă a industriei turismului, fiind

o activitate economică din sfera serviciilor şi, ca orice domeniu economic, este

reglementată printr-un ansamblu de acte normative, prin care se asigură un cadru

unitar de desfaşurare a activităţilor, stabilind anumite standarde privind

activitatea serviciilor şi comportamentul adecvat în relaţiile cu clienţii.

Prin intermediul industriei hoteliere se derulează serviciile principale: cazarea şi

restauraţia. Aceste servicii satisfac necesităţile vitale ale turiştilor dar

industria hotelieră trebuie să raspundă şi altor nevoi sau cerinţe,

cum ar fi recunoaşterea statutului social, dorinţa de cunoaştere a unei

alte culturi sau tradiţii, petrecerea agreabilă a timpului liber, etc.

Oferta industriei hoteliere prezintă anumite particularităţi:

6 produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-un ansamblu de

bunuri materiale şi servicii menite să satisfacă nevoile clientilor;

7 produsul hotelier are în componenta elemente tangibile, materiale şi

elemente intangibile, nemateriale;

8 clientul nu poate şti dinainte ce cumpară, deci el investeşte bani

şi aşteptări într-un produs ale cărui caracteristici le cunoaste

ulterior;

9 clientul este nevoit să se deplaseze la locul de „producţie” a serviciilor

pentru a beneficia de ele;

10 clientul vine în contact direct şi permanent cu prestatorul de servicii.

Fiecare structură de primire turistică are anumite particularităţi

care se răsfrâng asupra naturii şi caracteristicii produselor ( serviciilor) oferite.

Între serviciile prestate de diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de

vedere structural, dar întotdeauna vor exista şi elemenete de diferenţiere, cum ar

fi calitatea serviciilor, comportamentul personalului.

Tema proiectului de faţă a fost aleasa pornind de la aspecte ale dezoltării pieţei

turismului în Romania. Unitatea aleasă pentru studierea strategiei de piaţă este

J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Lucrarea îşi propune să acorde atenţia cuvenita aspectelor practice privind

desfasurarea în conditii profitabile a activităţii economiştilor în cadrul unităţii

hoteliere. Abordarea aspectelor analizate are un puternic caracter practic, urmărind

evoluţia pe piaţă a hotelului.

, caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea şi funcţionarea

acestuia, analiza pieţei pe care Hotel JW Marriott Bucharest Grand Hotel

îşi desfăşoară activitatea, analiza principalilor indicatori economico-

financiari.

În ceea ce priveşte capitolul II am prezentat analiza mediului de marketing a

JW Marriott Bucharest Grand Hotel analizând mai întâi macromediul de marketing şi

micromediul de marketing: este prezentat întâi produsul J. W. Marriott Bucharest Grand

Hotel, apoi clientii hotelului, pentru ca, la sfârşitul, capitolului să se realizeze o

analiză a principlilor concurenţi ai hotelului din punct de vedere al notorietăţii,

calităţii serviciilor, rezultatelor financiare şi evenimentelor.

În capitolul III am avut în vedere analiza SWOT , analizând şi sintetizând

punctele forte şi slabe ale acestora, precum şi oportunităţile şi

ameninţările hotelului,pentru ca în final să abordam activităţile de

marketing din cadrul departametului de marketing al Hotelului Marriott.

În finalul lucrării, adică în capitolul IV, am încercat să evidenţiez

elemetele cheie ale mixului de marketing şi să formulez unele

propuneri pentru strategia de piaţă a hotelului iar pe baza informaţiilor

prezentate pe parcursul lucrării în cele patru capitole, sunt formulate concluziile

referitoare la evoluţia J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.

CAPITOLUL 1

COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PIAŢĂ LA JW

MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

1.1. Locul şi rolul JW Marriott Bucharest Grand Hotel pe piaţa serviciilor hoteliere

Resursele turistice ale României o situează printre ţările cele mai dotate din

acest punct de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumulărilor

din ultimul timp în procesul de reformă, ce vizează descentralizarea şi

privatizarea acestui sector important al economiei.

Sectorul privat hotelier din Bucuresti a înregistrat o dezvoltare şi modernizare,

astfel, reunind tradiţia de mai multe secole a ospitalităţii cu restricţiile

unei gestiuni performante, activitatea din Hotel JW Marriott Bucharest Grand

Hotel se desfăsoară astfel încât să menţină o poziţie bună pe piaţă şi în

faţa concurenţilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară;

obţinerea unui raport bun calitate/preţ; printr-o ofertă cât mai mare şi

vastă pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea

echipamentelor şi a confortului.

1.1.1. Istoric şi actualitate la J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Dezvoltarea Companiei Marriott International este povestea unui vis american

devenit realitate. Este povestea unei afaceri de familie care a început cu deschiderea unei

berării de numai nouă locuri, care a ajuns la nivelul unei corporaţii

valorând mai multe miliarde de dolari, fiind astăzi unul dintre liderii

mondiali în domeniul serviciilor hoteliere şi de alimentaţie.

Copilul sărac al unei familii de fermieri din Utah, J. Willard Marriott

a absolvit Universitatea din Utah în 1926. Cu o mie de dolari

economisiţi şi restul împrumutaţi de la un prieten, Dl. Marriott a plecat

în Est pentru a-şi începe propria afacere. În aceeaşi zi în care Charles

Lindberg zbura pentru prima oară peste Atlantic, 20 mai 1927, Dl.

Marriott deschidea prima sa berărie. Aici, el le oferea locuitorilor

Washington-ului berea A&W, o băutură nouă, pentru care achiziţionase

drepturile exclusive de comercializare în zona. La numai 27 de ani

vindea prima halbă de bere, care costa pe atunci 5 cenţi.

La scurt timp după aceea, s-a întors în Utah pentru a se căsători cu

Alice Sheets, împreună cu care a plecat înapoi spre Washington, într-un

Ford T. Cei doi Marriott au muncit cot la cot pentru a ţine afacerea pe

picioare. Vara totul mergea ca pe roate, dar anotimpul rece însemna

scăderea vânzărilor de bere. Chili con carne, hot tamales (turte fierbinţi

de mălai cu carne) şi sandvişurile cu friptură de vită au fost rapid

introduse în meniu, şi astfel s-a născut numele de „Hot Shope”.

Afacerea a prosperat, astfel încât până în anul 1932 soţii Marriott aveau

deja şapte localuri deschise în capitala americană. În ciuda depresiunii

economice, cererea pentru acest tip de restaurante de familie, cu

preţuri accesibile, se păstra.

În următorii câţiva ani, Dl. Marriott şi-a concentrat eforturile

pentru a extinde lanţul de localuri Hot Shoppe şi a introdus printre

operaţiunile companiei servicii de catering pentru liniile aeriene şi

management al serviciilor de alimentaţie. În 1953, acţiunile Hot

Shoppes au fost cotate pentru prima oară la bursă.

Primul hotel Marriott, The Twin Bridges Marriott, s-a deschis patru ani mai târziu,

lângă Aeroportul Naţional din Washington. Destinat să găzduiască

familii, persoane călătorind cu automobilul, precum şi oameni de

afaceri care foloseau aeroportul, hotelul a avut un succes extraordinar.

Au urmat apoi cele din Dallas şi Philadelphia.

În 1964, Dl. Marriott l-a numit pe fiul său cel mai mare, J. W. Marriott Jr.,

Preşedinte al companiei, reţinând titlul de Preşedinte al Consiliului

Director şi Director Executiv pentru el însuşi. Deşi fiul său avea

responsabilitate deplină în ceea ce priveşte operaţiunile companiei, Dl.

Marriott a rămas activ ca Preşedinte al Consiliului Director. J. W.

Marriott Jr. i-a urmat tatălui său în funcţia de Director Executiv, în 1972.

Al doilea fiu, Richard E. Marriott, a lucrat şi el în cadrul companiei, fiind

acum Vice-Preşedinte al Consiliului Director.

În 1985 J. Willard Marriott a murit la vârsta de 84 de ani. Asociaţii Marriott au

deplâns atunci pierdrea unui om care întotdeauna a recunoscut aportul

lor la remarcabila dezvoltare şi reputaţie a companiei, un om care a

trăit în conformitate cu valorile şi tradiţiile pe care a întemeiat

compania.

Când a devenit Preşedintele companiei, J. W. Marriott Jr. avea 32 de

ani şi era Vice-Preşedinte Executiv şi Preşedinte al Diviziei Hoteliere. La

acea data, corporaţia se mărise cu încă 45 de localuri Hot Shoppe,

patru hoteluri, plus serviciile de catering pentru liniile aeriene. Numai

în anul acela, vânzările au fost de 85 de milioane de dolari, iar

personalul activ număra 9600 de asociaţi.

În 1989, la aniversarea a 25 de ani de la preluarea conducerii de către J. W.

Marriott Jr., dezvoltarea companiei reflecta abilităţile acestuia de lider

şi calităţile sale manageriale. Vânzările companiei atinseseră cifra de

7,4 miliarde de dolari, reprezentând o creştere de aproape 100% în

ultimii 25 de ani, iar numărul asociaţilor depăşise 200000.

Printre primele J. W. Marriott Hotels & Resorts din alte zone ale lumii se numară:

Asia - J. W. Marriott Hotel Hong Kong

Orientul Mijlociu - J. W. Marriott Hotel Dubai

America Latină - J. W. Marriott Hotel Mexico City

Europa - J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Marriott, în prezent, înseamnă peste 2000 de proprietăţi hoteliere,

situate în 60 de ţări. Compania operează direct sau în franciză cel mai

larg portofoliu de mărci hoteliere din întreaga lume.

Spiritul inovator şi energia care au caracterizat începuturile modeste ale

companiei lui JW Marriott în urma cu 70 de ani continuă şi astăzi să

domine compania Marriott. Cu calitatile de lider ale lui JW Marriott jr. si cu o

echipă devotata de asociaţi, Marriott este o companie bine pregătita

pentru a continua, an după an, să satisfacă cerinţele a tot mai mulţi

oameni din toată lumea.

Experienţa românească a corporaţiei este şi ea de succes. Hotelul

este considerat unul dintre cele mai frumoase proprietăţi europene

Marriott Hotels, Resorts and Suites- MHRS, fiind foarte apreciat şi ca

nivel al serviciilor.

Societatea Companiile Hoteliere Grand a fost înfiinţată în 1991, dar

renovarea clădirii care găzduieşte astăzi complexul a început de-abia în

1998, au fost investiţi peste 150 de milioane de dolari, sumă considerată

cea mai mare investiţie în turism de după 1990, finanţarea fiind

asigurată de un consorţiu internaţional de bănci, al cărui agent a fost

Erste Bank din Viena.

Impresionanta clădire din faţa Palatului Parlamentului a fost doar un

semn de întrebare în peisajul bucureştiului, proiectatî iniţial pentru a fi

folosită de înalţii deminitari comunişti.

Interioarele sunt realizate după modelul castelelor vieneze Schonburn şi

Hofburg, îmbinând astfel stilurile arhitecturale vieneze cu elementele

tipice ale lanţului Marriott: un loc spectaculos prin excelenţă, înconjurat de

lux şi eleganţă, de asemenea confortul defineşte stilul JW Marriott, prin camerele şi

apartamentele spaţioase oferite oaspeţilor, un adevărat “oraş într-un oraş”

Complexul găzduieşte The Grand Avenue, hotelul Marriott, World

Class Health Academy – centru de fitness şi relaxare, un cazino şi spatii

pentru birouri.

Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat în luna noiembrie 2000 şi

reprezintă a 2050-a proprietate a concernului Marriott.

Hotelul din Bucuresti a devenit prima unitate din Europa care operează sub

marca J. W. Marriott, o clasificare superioară celei clasice de 5 stele,

caracterizată prin aşa-numitul „lux abordabil”. Această marcă este

plasată în cadrul grupului între brand-urile Marriott şi Ritz-Carlton,

oferind clienţilor servicii de lux personalizate.

Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluri premiate cu diferite distincţii,

localizate astfel: 21 în Statele Unite, 9 în Asia, 6 în America Latină, 3 în

Orientul Apropiat şi unul în Europa, la Bucureşti.

Includerea Bucharest Grand Hotel, unitate care pe parcursul existenţei a

găzduit, printre alţii, pe regele Spaniei, preşedintele Italiei, actriţa

Nicole Kidman, cântareţul Julio Iglesias, în brand-ul J. W. Marriott a fost

decisă de către conducerea Marriott Internaţional în urma rezultatelor

pozitive obţinute de unitatea din Bucureşti. Acestea au fost

demonstrate şi de un sondaj efectuat printre clienţii hotelului

bucureştean, care a indicat o rată a satisfacţiei acestora de 98%.

„Criteriul care a cântărit cel mai mult în această decizie a fost

arhitectura interioară deosebită a hotelului, dimensiunea camerelor şi

eleganţa holului principal” Kurt Strohmayer, director general al J. W. Marriott

Bucharest Grand Hotel.

1.1.2. Obiectul de activitate

Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi desfăşoară activitatea în

Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5, Bucureşti 050726, România.

Obiectul său de activitate constă în operaţii hoteliere precum activităţi

de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg), activităţi cu caracter

birocratic,recepţie, serviciul de etaj şi serviciul de alimentaţie;

departamentele de bază-cazarea şi alimentaţia, la care se adaugă

departamentele de administraţie şi cel al prestaţiilor auxiliare; activităţi

operaţionale, reprezentate de prestaţia serviciilor hoteliere (sunt

activităţile generatoare de încasări); activităţi funcţionale, activităţi

indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind funcţii de

administraţie, control, comercializare, întreţinere (sunt activităţi care

înregistrează numai costuri), şi închirieri de spaţii comerciale.

Este cel mai mare complex de tipul acesta din România cu o suprafaţă desfăşurată

de peste de 80.000 m2 accesibilă pe13 nivele .

1.1.3. Acţionarii şi structura organizatorică

Acţionarii Societăţii Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deţine

hotelul JW Marriott, sunt, conform ultimelor informaţii disponibile, compania austriacă

din domeniul construcţiilor Bauholding Strabag (care deţine 51% dintre acţiuni în

mod direct şi 4% în mod indirect), ONT Carpaţi (cu 30%) şi Alliance Overseas Import-

Export, companie controlată de omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi Taher (cu

15%). Hotelul funcţionează în contract de management cu o valabilitate

de 30 de ani.

Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numară peste 500 de angajaţi

care îşi desfăşoară activitatea în următoarele departamente:

11 Camere şi servicii conexe;

12 Restaurante;

13 Vânzari şi Marketing;

14 Contabilitate;

15 Tehnic;

16 Resurse Umane.

fiecare dintre ele fiind condus de către un manager subordonat direct

managerului general.

Personalul executiv senior al hotelului alcătuieşte Comitetul Executiv.

Acesta este responsabil pentru strategia şi problemele generale de

management ale hotelului. Ei acţionează ca echipă ai carei membrii se

întrunesc o dată pe săptămână, pentru a discuta problemele care

privesc activitatea de ansamblu a hotelului.

Directorul General este responsabil pentru managementul general al hotelului.

17 Directorul Adjunct este responsabil pentru „camere şi servicii conexe”

care cuprind: Front Office (Recepţia, „La dispoziţia dvs.”,

Bagajist, Centrul de afaceri, Biroul de transport aerian), Servicii (Menaj,

Curăţătorie, Paza).

18 Directorul de Restaurante este responsabil pentru restaurante, servicii de

băuturi, catering, bucătărie, deservire, aprovizionare.

19 Directorul de Vânzări şi Marketing este responsabil pentru acest

departament care stabileşte şi execută strategia de marketing şi

vânzări. Acestui departament îi revin şi responsabilităţile

legate de relaţii publice şi activităţii publicitare.

20 Directorul Financiar este responsabil pentru întregul departament de

contabilitate: aprobarea creditelor, colectarea plăţilor, ţinerea

evidenţelor financiare, contabilitate şi audit.

21 Directorul Tehnic este responsabil pentru executarea lucrărilor de

reparaţie şi întreţinere a clădirii şi a anexelor hotelului.

Directorul de Resurse Umane este responsabil pentru serviciile oferite asociaţilor,

incluzând administrarea personalului (selecţia candidaţilor, recrutarea

de noi angajaţi, condiţii de încheiere a contractelor de muncă,

orientare în cadrul companiei), training şi planificarea carierei, precum

şi pentru orice alte aspecte legate de personalul angajat. Directorului

de Resurse Umane îi revin, de asemenea, îndatorirea de a întocmi ştatele de

salarii, administrarea şi planificarea concediilor pentru personal. Echipa

Managerială este formată din:

Director General: Kurt Strohmayer

Director Hotel: Ami Miron

Director de Vânzări şi Marketing: Meda Vasiliu

Director Revenue Management: Melania Kantor

Director Financiar: Catalina Susan

Inginer Şef: Cristian Sorin Badea

Director de Resurse Umane: Camelia Buburuz

Director ”Food and Beverage”: Oana Popa

IT Administrator: George David

1.1.4. Personalul

În cadrul Bucharest Marriott Grand Hotel cultura organizaţională este legată

de Compania Marriott şi reprezintă elementul principal al relaţiei dintre

companie şi angajaţi. Din acest motiv, eforturile de a o induce

angajaţilor apare încă din momentul primelor contacte ale acestora cu

viitorul loc de muncă şi se amplifică pe masura parcurgerii etapelor

carierei.

Odată cu selecţia şi integrarea, viitorii lucrători află despre istoria

Companiei Marriott International, despre cei care asigură conducerea,

obiectivele lor, modalităţile în care se formează personalul etc.,

urmând apoi o serie de contacte cu persoane din conducere, cu colegi

şi cu materiale de prezentare tipărite prin care este facilitată

înţelegerea funcţionării organizaţiei şi rolul fiecăruia în cadrul ei.

Astfel, angajaţilor – la Marriott, cei care îi reprezintă în industria

hotelieră şi care se ocupă de oaspeţii lor sunt numiţi „asociaţi” – li se

oferă un manual prin intermediul căruia li se exlică în termeni clari şi

concişi regulile interne şi politicile din cadrul Bucharest Marriott Grand

Hotel.

La Marriott, se selectează pentru angajare personalul cel mai bun,

deoarece se stie faptul că oamenii sunt cel mai de preţ capital. Astfel,

sunt depuse eforturi pentru a se creea o atmosferă prietenoasă, caldă,

stimulativă, care să întărească loialitatea reciprocă dintre Marriott şi

angajaţii săi. Este un sentiment plăcut să ştii că te numeri printre cei

mai buni, angajaţii având responsabilitatea de a contribui la renumele

companiei .

Angajatul va trebui să ducă mai departe tradiţia de a merge mereu

mai sus şi chiar dincolo de obişnuit, pentru a le oferi clienţilor nivelul

serviciilor Marriott cu care s-au obişnuit.

Afacerea companiei/hotelului este ospitalitatea, iar rolul angajaţilor Bucharest

Marriott Grand Hotel este de a-i ajuta pe oaspeţi să se simtă ca acasă

pe perioada în care stau în hotel. Locurile de muncă depind de ei şi de

măsura în care ei sunt multumiţi. Atmosfera cordială nu este creată de

cărămizile şi cimentul din temeliile hotelului, ci mai degraba de felul în

care este tratat fiecare oaspete în parte, de fiecare dată când se intra

în contact cu el.

Căldura cu care este primit, sinceritatea zambetului şi felul

plăcut în care i se urează bun venit sunt apreciate şi sunt cele care

câştigă loialitatea clienţilor. Eforturile făcute de departamentul de

marketing pot aduce oaspeţii în hotel pentru prima dată, dar angajatul

ca reprezentant zilnic de vânzări trebuie să le ofere acestora o

experienţă ce ii va determina să revină. Succesul hotelului depinde de

ospitalitatea angajaţilor.

Cu alte cuvinte, sarcina angajaţilor este să ofere servicii excelente,

anticipând dorinţele oaspeţilor, fiind atenţi la detalii şi depăşind

aşteptările acestora referitoare la serviciile de prima calitate. Este

foarte important acest aspect deoarece angajaţii nu vor avea niciodată

a doua şansă de a crea o primă bună impresie.

1.1.5. Serviciile oferite

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are plăcerea să ofere 402 camere

DeLuxe, Grand, Executive şi Apartamente, astfel:

• 253 Camere King Size:

Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive King: 60

• 118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere Grand

Double Double:13, Camere Executive Double Double: 27

• 23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 , Apartamente

Business 7 , Apartamente Prezidenţiale 2

• 8 Camere „Accessible” – pentru persoane cu disabilităţi

• 1 Etaj Executiv şi Executive Lounge

Camerele sunt cele mai încăpătoare din oraş, în mare parte cu vedere

către Palatul Parlamentului, oferind 3 telefoane cu robot pentru

preluarea automată a mesajelor şi 2 linii de telefon, priză pentru

computer, seifuri în fiecare cameră, mini-bar, detector de fum, sistem

de stingere a incendiilor, aer condiţionat, antenă satelit, pay TV şi HBO.

Majoritatea camerelor au băi cu cabină de duş, prevăzută cu sistem

pentru masaj şi cadă de baie separată, uscător de păr, telefon.

Camerele Deluxe sunt camere spaţiose, de fapt cele mai spaţioase din

oraş cu o suprafaţă medie de 36.8 m2. Aproximativ 80% din totalul camerelor

Deluxe au cadă si duş separat în baie.

Camerele Executive sunt situate pe etajul 8, Etajul Executiv. Cazarea într-o

cameră Executive presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun

continental, băuturi răcoritoare, cafea, ceai, fursecuri şi fructe pe durata întregii

zile, urmate de gustări seara. Oaspeţii etajului executiv beneficiază de

check-out expres şi serviciu de “turn down”.

Camerele Grand Executive au o suprafaţă mai mare, în care spaţiul pentu

birou, incluzând şi o canapea, este separat de cel al dormitorului. Baia

are cabină de duş separată de cadă, iar oaspeţilor li se oferă pachete VIP

în cameră; şi includ accesul la Executive Lounge

Exista etaje separate pentru fumători şi nefumători. Etajul 4 este pentru

nefumători.

Hotelul pune la dispoziţia clienţilor următoarele restaurante şi baruri:

Cupola – The Fusion Experience

Situat la etajul +1, are 210 locuri. La Cupola sunt foarte exigenţi, toate felurile

de mâncare trebuie să fie gustoase şi estetice, încântând toate

simţurile. Meniul este o fuziune spectaculoasă de influenţe culinare

mediteraneene şi asiatice, cu accent pe fructe de mare şi peşte. La

Cupola sunt numai artişti. Program: 630 a.m. - 1100 p.m.

Cucina – The Italian Kitchen

Situat la etajul +1, are 115 locuri. Cu un decor rustic şi bucătărie deschisă,

Cucina serveşte mâncare italiană într-o atmosfera ce aminteşte de o

fermă din Toscana. Mancarea italiană excepţională este însoţită de o

bogată listă de vinuri fine şi servită de ospătari care fredonează

cantonete. Program: 1100 a.m. - 1200 p.m.

Champions – The American Sports Bar & Restaurant

Situat la etajul +1, are 149 locuri. Un loc pentru învingători, pentru

persoane tinere la suflet şi genul activ, care pot veni la Champions

pentru prânz, cină, happy hour, petreceri, un joc de darts sau biliard,

sau pentru a viziona pe cele 27 ecrane TV evenimente sportive din

toată lumea. Champions este unicul restaurant care deţine o colecţie

impresionantă de articole şi fotografii autografiate de mari sportivi

români şi străini. Program: 1100 a.m. - 0200 a.m.

Vienna Café – The Austrian Coffee House

Situat la etajul +1, are 75 locuri. Ambianţa elegantă amintindu-ne de

tradiţia unei cafenele austriece, o impresionantă varietate de

sortimente de cafea, prăjituri şi produse de patiserie. În fiecare zi se

poate asculta la Vienna Café muzică clasică live. Program: 900 a.m. - 1100

p.m.

Pavilion Lounge – The International Bar

Situat în holul hotelului, are 83 locuri. Locul unde te poţi întâlni cu

partenerii de afaceri sau cu prietenii după o zi obositoare. Serviciul

prietenos, cocktail-urile favorite însoţite de selecţia zilnică de canape-

uri ale bucatarului şef. Program: 1200 a.m. - 0200 a.m.

Beer Garden

Are 130 locuri şi este deschisă din mai până în septembrie. J. W.

Marriott Beer Garden este locul unde se pot petrece serile relaxante în

aer liber cu mici, grătar, salate şi bere.

Facilitatile pentru organizare de întâlniri şi conferinţe, şi pentru dineuri

oferite de J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel sunt:

v 12 săli de conferinţă şi spaţii de expoziţie cu echipament tehnic

de ultimă oră, cu o suprafaţă flexibilă de peste 2000 m2, care poate

găzdui până la 1500 de persoane;

v Grand Ballroom – 633 m2 divizibili în 4 secţiuni, cu un spaţiu pentru

maximum 650 de persoane;

v Constanţa Ballroom – 350 m2;

v Foyer – 500 m2;

v 10 săli adiţionale cu dimensiuni cuprinse între 16,7 şi 92 m2 cu

vedere către Palatul Parlamentului;

v Centru de Afaceri – hotelul se poate mândri cu centrul de afaceri dotat cu tehnică

performantă, servicii de secretariat, spaţiu de întâlniri şi un

departament tehnic pentru echipamentul necesar clienţilor

(presupune oferirea serviciilor de comunicaţii şi fotocopiere,

secretariat şi traduceri, echipamente pentru prezentări

audiovizuale şi traducere simultană).

Hotelul dispune şi de următoarele facilităţi:

Limuzină cu/fără şofer, Room Service 24 de ore, Safe cu închidere electronică

în fiecare cameră, Cabină de duş şi cadă separate în 80% din camere,

Oglindă de machiaj în fiecare baie, Maşină de gheaţa pe fiecare etaj,

Serviciu de Concierge/birou de rezervări aeriene, At Your Service, Salon de

frumuseţe, Parcare contra cost, 553 locuri, Birou Hertz pentru închiriere automobile,

Cinci lifturi pentru clienţi, Detectoare de fum şi sistem de prevenire a incendiilor în toate

zonele publice şi în camere, Serviciu de lustruit pantofii în lobby, World Class Health

Academy – cel mai modern centru de fitness din Bucureşti, Serviciu de “Valet Parking”

la cerere, Acces la Internet de mare viteză în toate camerele şi sălile de

conferinţă, Produse cosmetice de baie Nirvae, brand creat anume pentru hotelurile JW

Marriott, Cadou de bun venit în fiecare cameră Executiva şi apartament,

Serviciu de spălătorie şi curăţătorie disponibil 24 de ore, Business Center si

Executive Lounge disponibile 24 de ore , Serviciu de Valet gratuit la cerere pentru toţi

oaspeţii hotelului, disponibil 24 de ore, Ziare digitale livrate la prima

oră (contra cost), Plante naturale în toate camerele, Umbrele în toate camerele, Coş

pentru pantofi în toate camerele, Muzica live în toate restaurantele şi barurile

Halate de baie şi papuci în toate camerele, 2 telefoane cu 2 linii

internaţionale, Grand Avenue, galerie luxoasă de magazine, Grand

Offices, spaţii de birouri de primă clasă,si nu în ultimul rând Cazino.

1.2. Misiunea şi obiectivele în cadrul JW Marriott Bucharest

Grand Hotel

„Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalităţii, în Bucureşti. Vom

deveni lider de piaţă şi ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând

în mod constant servicii excepţionale, valoare şi calitate.” (Misiunea

Declarată a Companiei Marriott Bucharest Grand Hotel).

În calitate de lider de piaţa ospitalităţii Marriott se angajează în politici

globale responsabile de componente majore legate de conservarea şi

protecţia mediului. Alte principii fundamentale incluse în conduita de

afaceri şi care se înscriu în direcţiile dezvoltării durabile sunt:

22 protecţia drepturilor omului în cadrul sferei de influenţă a companiei

şi asigurarea că operaţiunile de afaceri nu cauzeaza abuzuri în acest

domeniu,

23 eliminarea practicilor discriminatorii în special de angajare şi a tuturor

formelor de munca,

24 respectarea dreptului de asociere.

Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate în conformitate cu legislaţiile

ţărilor gazdă includ prognoze cu privire la creşterea veniturilor pe

cameră, a profitului rezultat din toate acţiunile, a numărului de

proprietăţi.

Pentru promovarea acestor aspecte Marriott a realizat o schimbare şi a adoptat o

nouă abordare de marketing care domnină campaniile vizuale derulate

mai ales pe marile aeroporturi din lume.

Obiectivele companiei includ:

25 Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres economic

26 Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de management

27 Preocuparea pentru angajaţi

28 Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea lor în tradiţii

29 Viziune permanentă de dezvoltare durabilă

30 Reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltare şi valorificarea

comunităţilor locale.

1.3. Evoluţia principalilor indicatori economici la JW Marriott

Bucharest Grand Hotel în perioada 2004-2006

Se analizează următorii indicatori economico-financiari:

31 Veniturile

Tabelul nr. 1.1. Analiza veniturilor în perioada 2004 - 2006 (lei )

Anii Venituri totale Venituri cazareVenituri

alimentaţie

Venituri din prestări servicii

2004146897486 73344873 52974136 20578477

2005178150697 79875699 45677782 52597216

2006183426069 89978659 52437588 41009822

Tabelul nr. 1.2. Analiza veniturilor (%)

Anii Venituri cazare Venituri Alimentaţie Venituri din prestări

servicii

2004 74,46 15,24 10,3

2005 76,82 11.97 12.212006 79,65 10,19 10,16

Sursa: Ministerul Finanţelor www.mfinante.ro

01020304050607080

Venituri cazare (%) Veniturialimentatie (%)

Venituri dinprestari servicii

(%)

2004

2005

2006

Figura 1.1.Structura veniturilor în periada 2004 - 2006

Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult

peste normele internaţionale în domeniu), mult mai mare decât

veniturile din alimentaţie şi prestări servicii şi o scădere veniturilor din

prestări servicii în perioada 2004/2006, venitul total vând o creştere

constantă .

146897486

178150697

183426069

2004

2005

2006

Figura 1.2. Venituri totale in perioada 2004-2006

Se observă că din 2004 până în 2006 veniturile totale au crescut

continuu. Ritmul mediu al veniturilor a crescut în 2006 cu 10% faţă de

anul 2004.

2. Cheltuieli totale în activitatea Hotelului Marriott

Tabelul nr. 1.3. Analiza cheltuielilor în perioada 2004 – 2005 (lei)

AniiCheltuieli

totaleCheltuieli

cazareCheltuieli

AlimentaţieCheltuieli din

prestări servicii2004 132755887 28082661 79455549 252176772005 126928133 26734881 56778988 434142642006 131656531 37677563 78995677 14983291

Sursa: Ministerul de Finanţe www.mfinante.ro

132755887

126928133

131656531

124000000

126000000

128000000

130000000

132000000

134000000

Cheltuieli totale

2004

2005

2006

Fig.1.3. Structura cheltuielilor totale la Marriott

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că acestea au avut o

scadere in anul 2005 de la 132755887 în anul 2004 la 126928133 în anul 2005 pentru a

se ajunge în anul 2006 la valoare apropiata anului 2004 la 131656531. Acelaşi lucru se

poate spune şi despre cheltuielile din alimentaţie, cazare şi prestări

servicii, chiar dacă ponderea cheltuielilor din cazare şi prestări servicii

este mai mică decât cea a cheltuielilor din alimentaţie .

32 Cifra de afaceri

Tabelul nr. 1.4. Evoluţia cifrei de afaceri in preioada 2004 – 2006 (lei)

2004 1184601012005 1236129372006 130194048

Sursa: www.mfinante.ro

Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut în 2006 cu 4,1% faţă de anul 2004.

118460101

123612937

1301940482004

2005

2006

Figura 1.4. Cifra de afaceri pentru perioada 2004-2006

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creşterea acesteia

continuă în perioada 2004 crescând la 118460101 în anul 2005 şi

ajungând la 130194048 în anul 2006. La creşterea continuă a cifrei de

afaceri a contribuit şi creşterea veniturilor, în principal, a celor din

cazare.

4. Rata rentabilităţii

Se face analiza posibilităţilor hotelului de a realiza profit calculând:

33 Rata rentabilităţii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de

afaceri x100;

34 Rata rentabilităţii financiare (RRF) = profit net / capital propriu

x 100;

Tabelul nr. 1.5. Analiza ratei rentabilităţii în perioada 2004 - 2006 (lei)

Anii Profit brut Cifra de afaceri Profit net Capital propriu RRC RRF

2004 14141599 118460101 14141599 406538425 11,93 3,47

2005 51222564 123612937 51222564 355315861 41,43 14,41

2006 51769538 130194048 51769538 303546321 39,76 17,05Sursa: www.mfinante.ro

11.93

3.4

41.43

14.41

39.76

17.05

0

10

20

30

40

50

2004 2005 2006

RRC

RRF

Figura 1.5. Rata rentabilităţii în perioada 2004 - 2006

Din analiza ratei rentabilităţii comerciale, se observă scăderea

continuă a acesteia, în anul 2006 având o scădere datorită creşterii

cheltuielilor în activitatea hotelului, a scăderii numărului de turişti şi a

gradului de ocupare.

Referitor la rata rentabilităţii financiare se observă o creştere a

acesteia în anul 2005, faţă de anul 2004, cu aproximativ 10%, fapt

datorat creşterii capitalului propriu şi a numărului de servicii prestate,

după care aceasta a înregistrat o creşteredatorita cresterii profitului

net.

CAPITOLUL 2

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING LA JW MARRIOTT

BUCHAREST GRAND HOTEL

2.1. Macromediul de marketing

Philip Kotler remarcă faptul că o firmă de înaltă performanţă este „o

firmă al cărei model este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii,

procesele, resursele şi organizaţia1”. Aceşti factori sunt punctele nodale

ale interacţiunii mediului intern cu cel extern.

Activitatea oricărei întreprinderi se află sub influenţa factorilor de

mediu care acţionează pe o arie largă ( factori de macromediu).

Componentele macromediului sunt mediul demografic, economic,

tehnologic, socio-cultural, politic şi înconjurător.(principiile

marketingului ,Kotler, p.105-107)

Mediul politico-legislativ

Influenţa mediului politic asupra deciziilor în domeniul economic

este covârşitoare iar interesele politice primează în fata celor

economice de cele mai multe ori. Această tendinţă va fi accentuată în

următorii ani. Acorduri internaţionale la care România este membru:

Naţiunile Unite, Banca Mondiala, Fondul Monetar

Internaţional,Organizaţia Mondială a Comerţului, Banca Europeană

pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, Consiliul Europei, Organizaţia

pentru Securitate şi Cooperare în Europa,Uniunea Europeană.

Cadrul legislativ:

35 Eficienţa cadrului juridic pentru efectuarea unor activităţi în baza

convenţiilor de prestări de servicii(2001)

36 Codul muncii: aplicarea noilor prevederi şi identificarea soluţiilor la

problemele apărute în practică(2005)

37 După 30 octombrie 2007 toate instalaţiile IPPC trebuie să deţină

autorizaţii integrate de mediu.

38 LEGE nr.349 din 6 iunie 2002 pentru prevenirea şi combaterea efectelor

consumului produselor din tutun

39 Ordonanţa Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea şi

desfăşurarea activităţii de turism în România

40 Hotărâre Nr. 1328 din 27 decembrie 2001 privind clasificarea

structurilor de primire turistice

41 Ordinul Ministrului Turismului nr. 910 / 2002 pentru modificarea Normelor

metodologice privind criteriile şi metodologia pentru eliberarea licenţelor şi

brevetelor de turism, aprobate prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001

2.1.2. Mediul economic

Cum trăim într-o societate în continuă dezvoltare, acum chiar şi

din punct de vedere economic, putem afirma că există destule

persoane la ora actuală care au un nivel de trai „superior” datorită

unui loc de muncă stabil şi foarte bine plătit, putându-şi oferii astfel

excursii peste hotare, o casă , o maşină.

Pregătirea şi intrarea în Uniunea Europeana au pus amprenta

semnificativ pe domeniul economic.În aceşti ani s-au înregistrat

creşteri PIB(+4.9%), creşteri la producţia industrială, s-a observat de

asemenea o creştere la exporturi şi importuri, o creştere a depozitelor

şi a creditelor neguvernamentale.De curând se observă o depreciere a

leului în faţa monezii europene, datorită creşterii accentuate a

acesteia.

2.1.3 Mediul socio-cultural

În România costurile salariale sunt relativ scăzute cu toate că impozitele

şi contribuţiile sociale sunt destul de ridicate. România dispune de o

forţa de muncă înalt calificată. Forţa de muncă calificată este

disponibilă în special în sectorul industrial. Majoritatea românilor

vorbesc o limbă străină. Aceasta este limba franceză la generaţiile mai

vechi şi limba engleză, germană sau rusă,spaniolă pentru generaţiile

mai tinere.

O problemă serioasă în România este „pierderea de creiere” :

români bine-educaţi pleacă în străinătate pentru salarii mai mari, astfel

încât numărul oamenilor înalt calificaţi este minoritar.

2.1.4 Mediul tehnologic

Factorii tehnologici au o importanţă deosebită datorită gradului de

tehnologizare continuu, iar în hotelul Marriott se respectă acest ritm al

dezvoltării, al schimbărilor, implementând mereu noile tehnologii

necesare pentru bună desfăşurare a activităţilor din cadrul hotelului.

Fiind vorba despre un hotel de 5* cu un management bine

implementat, toate regulile şi normele de igienă, tehnologizarea sunt

strict respectate.Pentru a facilita o mai bună şi rapidă monitorizare a

camerelor,clienţilor,veniturilor ,se va implementa un nou sistem care

va înlocuii Fidelio, cu o interfaţă mai accesibilă.

Pentru a ţine pasul cu tendinţele continue de înoire a tehnologiei,

hotelul a adus recent televizoare cu plasmă Philips, o nouă maşină

industriala de spălat vesela, sisteme de refrigerare noi, aparatură

electronică nouă pentru sălile de conferinţă. Infrastructura este în

general de o calitate precară şi prost întreţinută. România are câte un

aeroport internaţional în Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi mai

multe aeroporturi naţionale în Arad, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea, Satu

Mare, Sibiu, Suceava şi Targu Mureş. Calea ferată este în bună stare iar

costul serviciilor de transport este destul de ieftin în comparaţie cu

standardele vest – europene.

2.1.5 Mediul demografic

Factorii demografici evidenţiază structura pe vârste a clienţilor cât şi a

angajaţilor, reprezentând un punct important pentru determinarea

calităţii serviciilor.

Astfel media de lucru a angajaţilor este de până în 30 de ani pentru serviciile

realizate în faţa casei şi până la 60 de ani pentru serviciile practicate în

spatele casei.

Clienţii sunt şi ei diferenţiati observându-se că majoritatea oaspeţilor

care utilizează hotelul acesta ca post de „casă” au vârsta cuprinsă

între 40-60 de ani reprezentând un procentaj de 65% din clienţii

hotelului. Restul de 35% se împart în doua categorii, clienţi cu vârste

cuprinse între 20-30 de ani, aceştia ocupând un procentaj de 20% şi

clienţi cu vârste cuprinse între 30-40 de ani cu un procentaj de 15%.

2.1.6 Mediul natural

România se numără printre ţările cu poluare accentuată din Europa.

Foarte puţină atenţie se acordă detaliilor legate de mediu, cum ar fi

controlul de lumină sau căldură în hoteluri, numai hotelurile de lanţ se

ridică la nivelul standardelor.

Hotelul Marriott are implementate nişte standarde de protecţie a mediului şi

utilizarea optimă a resurselor.De aceea hârtia folosită se toacă,

aparatura electoronică scoasă din uz este trimisă către centrale

speciale de reciclare, în camere este implementat acel sistem pe bază

de cartelă electronică, pentru a diminua consumul de energie electrică,

deoarece dacă oaspetele va lasă lumina aprinsă în cameră, aceasta se

va stinge automat în trei minute de la scoaterea cartelei la ieşirea din

cameră.

2.2. Micromediul de marketing

2.2.1 Mediul intern de marketing(compania/hotelul)

Hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel a devenit prima unitate inclusă în

reţeaua JW Marriott din Europa, care reuneşte hotelurile de cinci stele distinse prin

arhitectură, design interior şi calitatea serviciilor. „Dintre cele 32 de unităţi

operate de grupul Marriott în Europa Continentală, hotelul JW Marriott

din Bucureşti se află printre primii cinci contribuitori la afacerile

grupului”, spune Kurt Strohmayer, directorul general al hotelului

Aşa cum am mentionat şi în subcapitolul 1.5. al lucrării, J. W.

Marriott Bucharest Grand Hotel pune la dispoziţia clienţilor un total de

402 camere şi apartamente, cinci restaurante şi baruri, săli de

conferinţă, şi oferă următoarele servicii: piscină, saună, jaccuzzi,

echipamente performante de întreţinere.

Obiectul de activitate al Hotelului Marriott îl reprezintă practicarea

turismului, fiind o unitate hotelieră care încearcă să se menţină lider pe

piaţa ospitalităţii şi în faţa concurenţilor şi să-şi perfecţioneze prestaţia

serviciilor pentru menţinera clienţilor actuali şi să-i atragă pe cei

potenţiali.

Date de contact: Adresa: Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5

Bucuresti 050726, Romania

E-mail: marriott.bucharest@marriotthotels.com

Internet: marriott.com/BUHRO;

jwmarriott.ro

Telefon: +40 21 403 0000

Fax: +40 21 403 1001

Hotelul JW Marriott se remarcă prin urmatoarele caracteristici:

42 Arhitectură distinctă, spectaculoasă şi interioare elegante;

43 Camere cu spaţii generoase, cu decoraţiuni şi facilităţi de lux;

44 Restaurante şi baruri care oferă experienţe culinare unice şi

imaginative;

45 Facilitaăţi astfel gândite, încât oaspeţii să fie permanent în formă:

centre de fitness şi de refacere, cu echipamente de ultimă oră,

amenajate într-un ambient relaxant;

46 Executive Business Centers, la dispoziţia clientului 24 de ore, cu un

spectru complet de servicii, oferind un mediu favorabil întalnirilor

de afaceri şi rezolvării problemelor de serviciu, pentru vizitatorii

care sunt departe de casă şi de birou;

47 Executive Guest Lounges supradimensionate, amenajate într-un stil rezidenţial,

cu decoraţiuni elegante, relaxante, cu bufet şi băuturi de calitate

superioară;

48 Un număr important de angajaţi, permanent în serviciul oaspeţilor;

49 Acces flexibil la serviciile hotelului, astfel încât oaspeţii să-şi poată continua

programul normal de viaţă şi de lucru.

Principiul de bază al lanţului Marriott este acela că are grijă de angajaţi

săi, mai precis de asociaţii lor, care au, la rândul lor, grijă de oaspeţi.

Doreste să se asigure că personalului ii place să lucreze în cadrul

lanţului, este fericit şi bine pregătit pentru a servi clienţii.

În continuare este prezentată schema organigramei hotelului(fig.2.1):

Fig.2.1 Organigrama hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel

2.2.2 Furnizorii şi intermediarii

De la deschidere şi până în prezent hotelul a încheiat o serie de

contracte cu firme specializate în promovarea şi comercializarea

produselor şi serviciilor oferite. Spre exemplu interioarele hotelului au

fost gândite cu mult timp înainte şi s-au folosit numai materiale de

calitate, mobilierul, accesoriile, partea tehnică, toate au fost aduse din

afara ţării, majoritatea din America.Bucureştiul putem spune că a

participat doar cu clădirea şi forţa de muncă, cu toate că la

reconstrucţie au lucrat şi muncitori străini. Hotelul are

încheiate contract pentru curierat cu DHL , liderul pieţei mondiale de

curierat, numărul 1 mondial în transport cargo naval şi logistică

contractuală, şi FedEx. Pentru servicii alimentare şi non alimentare

hotelul a încheiat contracte cu: Heinz,Atifco, Mărgăritar, Unisol, Borsec

(sticle cu emblema JW Marriott), vinuri de primă clasă(cu emblema JW

Marriott),Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian, Bridge Advertising.

Prezentarea serviciilor hotelului pe internet (website) într-un mod transparent şi

interactiv care să-i convertească pe potenţialii clienţi în cumpărători a

fost posibila cu ajutorul IPIX.

"Utilizăm imaginile IPIX în lanţul Marriott încă de acum 3 ani. Iar

rezultatele sunt excelente. Deschiderea reprezentanţei IPIX România la

Bucureşti a făcut posibilă crearea acestor imagini şi pentru locaţia

noastră din capitală - JW Grand Hotel Bucharest.” Kurt Strohmayer - General

Manager

2.2.3 Clienţii J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Cererea turistică reprezintă ansamblul persoanelor care-şi

manifestă dorinţa de a se deplasa periodic şi temporar în afara

reşedinţei proprii, pentru alte motive decât prestarea unei activităţi remunerate la locul

de destinaţie”

În ansamblul relaţiilor sale cu piaţa, hotelul poate fi privit ca o

unitate ce se adresează unui anumit segment al populaţiei, respectiv

turiştii. La rândul lor, turiştii pot fi împărţiţi în mai multe categorii, după

anumite criterii.

Motivaţia călătoriei generează doua segmente majore de clientelă: de

afaceri şi de agrement.

Industria ospitalităţii din România este în plină expansiune, Bucureştiul fiind

vizat în acest sens. Aici are loc o mare fluctuaţie de persoane care sosesc în

capitală în scop de afaceri sau leisure.

În Bucureşti, participanţii la întâlniri de afaceri, delegaţii,

parlamentarii si delegaţiile oficiale reprezintă, în cazul hotelurilor de 4

şi 5 stele, aproximativ 80%, iar în cazul hotelurilor de 3 stele

însemnând aproximativ 64%.

Hotelul J W Marriott vine să completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de

servicii, axându-se în principal pe o excelenţa în servicii, deoarece majoritatea

oaspeţilor cazaţi sunt în interes de serviciu care au nevoie de resursele necesare

pentru desfăşurarea unor conferinţe, seminarii, simpozioane.Pe de altă parte în

hotel mai vin şi persoane care doar tranzitează Bucureştiul, alegţnd

astfel un loc de cazare placut şi de 5 stele, persoane care sosesc în grupuri

ce vizitează capitala şi atracţiile turistice din împrejurimi.

În cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopţile

de cazare sunt rezervate de către segmentul de business. Ponderea

segmentului de leisure este relativ mică, deoarece Bucureştiul nu este

o destinaţie de week-end. Clientela de afaceri este cea mai exigentă

faţă de calitatea serviciilor prestate.

Clienţii hotelului sunt reprezentanţi ai unor corporaţii, atât

internaţionale, cât şi din România. Au o clientelă consolidată de

incentive şi conferinţe. În timpul săptămânii găzduiesc multe

simpozioane şi conferinţe.

Clientela de afaceri este atrasă de hotelurile de lanţ, al căror produs

standard ii este cunoscut şi manifestă receptivitate la formulele de

fidelizare ale lanţurilor hoteliere. Din acest motiv, hotelul J. W. Marriott

Bucharest Grand Hotel are prioritate în alegerea, de către un client

potenţial sau efectiv, unei unitati de cazare de pe piaţa hotelieră

bucureşteană.

Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel îl

constituie prezenţa şi disponibilitatea hotelului, precum şi dotările

specifice care sunt necesare pentru organizarea de congrese,

conferinţe şi alte manifestări.

Hotelul merge pe o strategie de fidelizare utilizată în toate brandurile lanţului.

Aceasta fiind calculată după numărul de înnoptări în oricare dintre

hotelurile lanţului.

Vorbim aici despre acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi utilizate în a

cumpăra nopţi de cazare la hotel. Tot ce trebuie să facă clientul este sa

fie înrolat în această campanie de fidelizare, să aiba cel puţin o noapte

de cazare pentru a-i fi activat programul. Dacă clientul va avea pe

perioada unui an de zile 15 nopţi de cazare într-unul din hotelurile

Marriott va deveni automat membru Silver, fiind primul nivel din cele 3.

Dacă va depăşii 50 de nopţi de cazare va deveni membru Gold şi dacă

va avea peste 75 de nopţi de cazare va deveni membru Platinum.

Pentru cei care îşi petrec majoritatea timpului în hotel şi consideră hotelul

„casă” aceştia vor deveni membri Platinum Premiere.

Tarifele valabile pentru zilele săptămânii (luni, marţi, miercuri, joi)

includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul

aeroport-hotel-aeroport (conform orarului şi în funcţie de

disponibilităţi), exclud micul dejun şi TVA.

Tarifele valabile pentru week-end (vineri, sâmbătă, duminică, dar nu şi

pentru sosirile de duminică) includ accesul la World Class Health

Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform

orarului şi în funcţie de disponibilităţi), micul dejun pentru doua

persoane servit în restaurantul Cupola, exclud TVA.

Taifele pentru camerele Grand includ accesul la World Class Health Academy,

transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului şi în funcţie de

disponibilităţi), şi exclud micul dejun şi TVA. Camerele Grand pot fi

rezervate (în funcţie de disponibilitate) la tariful de corporaţie plus 20

de euro.

Tariful camerelor Executive includ accesul la Executive Lounge, Continental

Breakfast, evening hours d`oeuvres and Turn-Down Service. Camerele Executive pot fi

rezervate la tariful de corporţie plus 40 de euro/cameră. Facilităţile

emunerate sunt valabile pentru maxim două persoane în cameră.

Ceilalţi oaspeţi din cameră (până la patru persoane în camerele

DeLuxe Double Double) trebuie să plătească extra 20 euro/noapte.

Tab. 2.1. Tarife practicate in cadrul hotelului

Tarife practicate Tarife pentru week-endSingle 225 Single 145Double 245 Double 175Executive 275 Executive 205

Tarifele sunt exprimate în euro, şi nu includ: mic-dejun, TVA, taxa

municipalităţii.

Din punct de vedere al naţionalităţii, pe primul loc se află cetăţenii

americani, urmaţi de germani, austrieci, elveţieni, britanici, francezi,

italieni şi români.

2.2.4 Concurenţii

„Concurenţa este o confruntare deschisă, loială, în cadrul căreia

vânzătorii şi cumpărătorii învaţă, printr-un proces continuu de «

tatonări şi erori» să-şi amelioreze situaţia pe piaţă şi prin piaţă. De

aceea, adesea, concurenţa este considerată calea de satisfacere a

intereselor tuturor participanţilor la viaţa economicaă.” (Braudel F.,

Pieţele naţionale în timpul lumii, Vol. I, Ed. Meridiane, Bucureşti, 1989,

p. 362)

Piaţa hotelieră bucureşteană pune la dispoziţia turiştilor un număr

de 5 hoteluri de 5 stele, 10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7

hoteluri de 2 stele şi 6 hoteluri de o stea.

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concurenţi directi, pe această

piaţă, hotelurile destinate oamenilor de afaceri, în principal cele

integrate altor lanţuri hoteliere.

Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate, calitatea

serviciilor, rezultatele financiare şi evenimentele găzduite), topul hotelurilor

româneşti este următorul:

50 J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

51 Hilton Athénée Palace Bucureşti

52 Intercontinental Bucureşti

53 Howard Johnson Grand Plaz

54 Crowne Plaza

55 Hotel Sofitel Bucureşti

Astfel se constată faptul că, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are

ca şi competitorii direcţi importanţi următoarele hoteluri (în ordine

descrescatoare): Hilton Athénée Palace Bucureşti, Intercontinental Bucureşti,

Howard Johnson Grand Plaz şi Sofitel Bucureşti. Pentru o analiză

concretă şi eficientă, în continuare sunt prezentate hotelurile

menţionate, cu categoria de încadrare şi oferta lor.

Hilton Athénée Palace Bucuresti

Construit în 1914, hotelul Hilton Athénée Palace are o tradiţie îndelungată în

ceea ce priveşte ospitalitatea. Mulţi ani numele a fost sinonim cu

servicii de cel mai înalt nivel, confort şi gastronomie. Recent renovat şi

redeschis, hotelul oferă o gamă largă de servicii pentru oamenii ce

călătoresc în interes de afaceri sau cei care se află în cautare de

relaxare. Hotelul este situat în inima centrului de afaceri şi cumpărături

al Bucureştiului, în apropierea centrelor de interes istoric şi cultural, şi

la distanţa mică de ambasade, bănci şi birouri guvernamentale.

Aeroportul este la o distanţă de 20 minute, iar gara la doar 10 minute.

Hotelul Hilton Athénée Palace are 272 de camere, 50 de camere pe etajul cu

destinaţie executiva, 45 Junior Suites şi 15 camere single. Camerele au

vedere spre Piaţa Revoluţiei, Calea Victoriei sau curtea hotelului. Toate

camerele sunt dotate cu aer condiţionat şi încălzire individual reglabile, sistem

de închidere electronic, seifuri, TV cu programe locale şi internaţionale

prin cablu, telefon direct, modem (RJ11), minibar şi uscător de păr.

Trei etaje sunt rezervate nefumatorilor şi cinci camere sunt accesibile

persoanelor cu handicap. Restaurante şi Baruri: La Pergola, Cafe Royal

Brasserie, English Bar.

Hotelul include 10 săli cu capacităţi până la 300 de persoane şi oferă

facilităţi pentru coferinţe şi banchete, incluzând impresionanta sală de

bal Le Diplomat şi Hilton Meetings Service.

Salonul multi-funcţional Regina Maria (191mp – 200 locuri în stil

teatru) împreuna cu foaierul Collonade constituie un cadru perfect

pentru recepţii. Centrul de Afaceri pune la dispoziţie computere, imprimante

şi scannere, precum şi servicii de secretariat. Accesul la internet este

posibil din orice cameră şi în cadrul centrului de afaceri.

Clubul de sănătate include: piscină, saună, hidromasaj, centru de

fitness, masaj, tratamente cu parafină şi poate fi accesat cu un lift

privat de pe fiecare nivel.

În apropierea hotelului se află terenuri de tenis şi jogging, parcuri

ideale pentru plimbări. Parcare gratuită pentru oaspeţii hotelului.

Gradul de ocupare al hotelului depăşeşte 60% în fiecare an. Venitul mediu pe

camere este 85 Euro. Hotelul practică o politică de preţuri flexibile ce

face ca veniturile hotelului să crească.

Intercontinental Bucuresti

Primul hotel internaţional din Bucureşti oferă oaspeţilor săi servicii şi

confort la un nivel ce vine odată cu numele Inter-Continental. Este un

hotel de 5 stele ce aparţine lanţului de hoteluri Intercontinental, fiind,

mai bine de treizeci de ani, cea mai înaltă clădire din România (circa

80 de metri). Cele trei restaurante oferă produse tradiţionale româneşti

şi internaţionale la alegere. Recent renovatul centru de întâlniri de

afaceri şi centru fitness (piscină încălzită, saună, centru de frumuseţe)

adaugă o notă de lux nu aşa usor de găsit în această parte a lumii.

Hotelul dispune 283 de camere pentru oaspeţi, 21 apartamente, 193 de camere

cu un singur pat, 70 de camere duble, 144 de camere pentru

nefumători, restaurant cu specific internaţional şi românesc, sală de

fitness, servicii de internet, spălătorie, solar, piscină acoperită, saună.

Howard Johnson Grand PlazaHoward Johnson Grand Plaza este situat in centrul

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat în centrul oraşului, dominând

întreaga capitală şi oferind oaspeţilor o panoramă uluitoare.

Se află în imediata vecinătate a celor mai apreciate magazine,

restaurante şi cluburi şi a celor mai importante obiective turistice ale

capitalei.

Clasat ca hotel Deluxe, Howard Johnson Grand Plaza este produsul a trei ani de renovare

completă a fostului hotel Dorobanţi. Hotelul a fost întotdeauna un loc de întalnire pentru

călătorii în interes de afaceri români şi străini, care au găsit în această

locaţie un beneficiu major, ce le permite sa fie aproape de toate

informatiile si facilitatile necesare.

Hotelul are 18 etaje şi 285 de camere şi apartamente, cu mobilă proiectată

şi realizată în Franţa, special pentru acest hotel. Cele 9 săli de

conferinţă sunt dotate la cele mai înalte standarde tehnice.

Crowne Plaza

Crowne Plaza cuprinde un total de 164 de camere, din care 9 suite junior şi 33

de Club Room, divizate în mai multe categorii. Serviciile propuse de

hotel sunt: Business Center, săli de conferinţa (8), parcare, transfer

aeroport – hotel gratuit, transfer hotel- centrul oraşului gratuit, birou

de schimb, serviciu concierge, centru de sănătate ( fitness, piscină,

saună, jacuzzi, teren de tenis. Crowne Ballroom este o sală de

conferinţe cu o capacitate de 500 persoane. Hotelul dispune de

asemenea, de restaurante şi un bar.

Crowne Plaza are un grad de ocupare anual de aproximativ 55% iar venitul mediu pe

cameră a fost în 2003 de 60 USD pe camera. Hotelul are ca punct forte

sălile care dau spre gardini. Hotelul beneficiază de mult spaţiu verde.

Astfel, în ceea ce priveşte evenimentele, Crowne Plaza este un

concurent puternic.

Hotel Sofitel Bucuresti

Sofitel oferă clienţilor săi 202 camere, cu 14 apartamente incluse

şi doua etaje Privilege. Hotelul propune diferite servicii întâlnite şi la

competitori: Business Center, serviciul concierge, transfer gratuit hotel

– aeroport şi hotel – clubul de sănătate ( Le Club). Hotelul funcţionează

în cadrul unui complex care include birouri de închiriat, o galerie

pentru cumpărături şi un centru de conferinţe. World Trade Center este

alcătuit din galeria comercială, birouri de închiriat şi un centru de

congrese ( 6 saloane de recepţie din care 2 modulabile şi un amfiteatru

de 300 de locuri). Hotelul dispune de patru puncte de vânzare

restaurant.

Sofitel are un grad de ocupare anual de aproximativ 58% şi un venit pe cameră de

59 USD. Este un hotel cu o imagine bună în rândul clientelei şi a

publicului larg, este recunoscut ca un hotel modern.

Dacă JW Marriott a putut detrona concurenţi puternici precum

cei enumeraţi mai sus, în viitorul apropiat hotelul va trebui să se

confrunte cu un concurent puternic pe plan regional, fiind vorba aici

despre noul hotel intrat pe piaţa din România, Radisson SAS

hotel&resorts. Acest lanţ hotelier nou venit pe piaţa românească

promite multe, deci toate hotelurile de 5stele din Bucureşti ar trebuii

să îşi reorganizeze strategiile de management şi marketing.

Vorbind despre un viitor nu foarte îndepărtat, undeva până în 2010 în

Bucureşti îşi va deschide porţile un hotel din clasa Luxury, vorbim aici

despre hotelul “Le Meridien”. Momentan doar se zvoneşte despre acest

lucru, dar niciodata “nu iese fum fără foc”

Poziţia pe care hotelul Marriott doreşte să o menţină este aceea de

poziţie menţinută-dominantă în prezent, pentru că în viitorul apropiat

nici nu se mai pune problema unei poziţii dominate deoarece

concurenţa este foarte puternică.

Aceste complexe îşi deservesc propria piaţă, dar nu au o abordare

similară cu cea a Marriott-ului. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi

doreşte ceva mai mult: să ofere clienţilor cel mai înalt nivel al

serviciilor, o experienţă de neuitat. Deşi nu este localizat atât de

central ca alte hoteluri, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are

atuurile lui.

2.3. Relaţiile de piaţă ale JW Marriott Bucharest Grand Hotel

Filozofia firmei valabilă încă de la înfiinţarea acesteia se poate

rezuma în dictonul: ”The spirit to serve” adică “spiritual de a fi util”,

ceea ce sintetizează o dorinţă sinceră de a schimba ceva în viaţa

celorlaţi.

Spiritul de a fi util este dirijat în trei direcţii : A) asociaţii; B) clienţii C)

comnuniatea locală.

A) În ceea ce-i priveşte pe asociaţii aceasta înseamnă următoarele:

- convingerea că oamenii reprezintă cea mai importantă valoare a

firmei

- o atmosferă familiala şi relaţii distinse la locul de muncă

- un sistem adecvat de recompense a performanţelor

- concentrarea spre investiţii pentru creşterea numărului de propietăţi

conduse prin contract de management, francizate sau

proprietate proprie.

B) Reputaţia legată de servirea superioară a clienţilor are o lungă tradiţie

care începe odată cu dezideratul simplu a lui J Willard Marriott de a

oferi: preparate gustoase şi servicii bune la un preţ avantajos” .De-a

lungul timpului această concepţie s+a cristalizat şi poate fi rezumată

astfel:

-inovaţie şi creativitate pentru a găsi noi modalităţi de a satisface

nevoile clienţilor

-a fi mândru de a se afla în apropierea clienţilor

-respectarea dictonului :”Clientul are întotdeauna dreptate”

C) Spriritul de a deservi comunitatea locală este demonstrat zilnic de sprijinul

activ acordat acesteia şi încurajarea acţiunilor de voluntarism printr-o

varietate de organizaţii şi programe. Reprezintă o parte componentă a

stilului propriu de a face afaceri.

Pe piaţa pe care Hotel Marriott îşi desfăşoară activitatea sunt

concurenţi puternici cărora trebuie să le faca faţă pentru a avea un

grad de ocupare bun.

Datorită faptului că Hotel Marriott este considerat “hotelul

oamenilor de afaceri” principalii concurenţi ai acestuia sunt hotelurile

care vizează aceleaşi categorii de clienţi.

În principal, concurenţii sunt hotelurile de 4* şi 5*, unele având

atuuri importante de care anumiţi clienţi ţin cont, şi anume: distanţa

mai mică faţă de aeroport, posibilitatea de a face transferuri spre sau

la aeroport la cererea clienţilor, lanţul din care face parte, pentru că

unii clienţi, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui

hotel dacă nu cunosc lanţul din care face parte sau dacă nu au mai

folosit serviciile acelui hotel.

CAP. 3 ANALIZA SWOT LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

După încheierea analizei mediului intern şi a mediului extern, este

posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre

oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea analizelor

internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să

prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare.

Dacă între performanţele anticipate şi obiective apar nepotriviri,

conducerea firmei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă

schimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe, oportunităţilor şi

ameninţărilor este denumită de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses,

opportunities and threats).

Tab. 3.1. Analiza SWOT a Hotelului Marriott

JW MARRIOTT

BUCHAREST GRAND

HOTEL

PUNCTE FORTE

•1 Infrastructura de

comunicatii buna ;

•2 Personal bine

pregatit ;

•3 Existenta

programului de

asigurare a calitatii ;

•4 Programe de

dezvoltare

strategica ;

•5 Deschidere fata de

comunitatea de

afaceri locala si

nationala si

internationala ;

•6 Experienta

PUNCTE SLABE

•1 Perceptia ca fiind

un hotel scump

•2 Nu are o locatie

buna (lipsa spatiilor

verzi)

•3 Nu este un hotel

intim

•4 Distanta mare fata

de aeroport

profesionala;

•7 Cunostinte solide in

domeniul in care

activeaza;

•8 Asa-numitele abilitati

transferabile

(comunicare, lucrul

in echipa, leadership

etc.)

•9 Caracteristici

personale (etica

profesionala, auto-

disciplina, rezistenta

la stres, lucrul in

conditii de presiune,

creativitate,

optimism, energie);

•10 Implicarea sau

interactiunea cu

diverse grupuri sau

asociatii

profesionale.

MEDIUL EXTERN

OPORTUNITATI

•1 Brand american

•2 Scaderea preturilor

pentru a asigura

volumul

•3 Notorietatea

Marriott in Europa

Centrala si de Est

AMENTINTARI

•1 Legislatia si politicile

centraliste si

nestimulative ;

•2 Concurenta altor

hoteluri

•3 Scaderea interesului

populatiei pentru

•4 Sediul central

Marriott in

Washington

•5 Societatea

romaneasca in

tranzitie ;

•6 Imaginea hotelului

pe plan intern ;

•7 Contextul geo-

politic in care se afla

Romania ;

•8 Summitul Nato

•9 Promovarea

programelor privind

serviciile oferite, cu

ajutorul mass-media

•10 Extinderea pe

teritoriul Romaniei

turismul urban ;

•4 Mare presiune finaciara

•5 Competitia practica

tarife mai reduse

3.1. Punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii

Compania care asigura managementul hotelului este Marriott Internaţional prin

contract de management .

Distante: 40 minute ( pana la aeroport ), 0 minute (pana la un centru comercial important)

Descriere locaţie şi împrejurimi: hotelul este situat vis-a-vis de Palatul Parlamentului

şi alte clădiri importante aflate în zona ; spaţiu predominant deschis

dar tern, cu construcţii în stil comunist;

Plusuri şi minusuri a locaţiei: departe de centrul oraşului, dar aproape de cel

mai important obiectiv turistic din Bucureşti ( Palatul Parlamentului ).

Greu accesibil daca nu dispui de mijloacele de transport necesare.

Izolat de tot ceea ce înseamnă zona turistica, cel mai des frecventata a

oraşului.

Impresia ini ţiala

Exterior:

- semnalizare hotel: brand luminat seara pe hotel

- vizibilitate: ridicata ( datorita dimensiunilor gigantice ale clădirii )

- clădire construita în stil Stalinist, somptuoasa dar greoaie şi masiva în

acelaşi timp;

- gradul de conservare al faţadei şi zonei de intrare în hotel: normal;

- gradul de iluminare: destul de redus comparativ cu dimensiunile clădirii;

- nivel de siguranţa al zonei: normal;

- parcare disponibila.

Interior:

- Descriere lobby: supra – dimensionat, luxos, maiestuos, somptuos, stil clasic,

conservator cu tendinţe baroce, varietate de culori, atmosfera calda,

luminoasa, deschisa şi tot timpul dinamica. Poate deveni obositoare

intr-o oarecare măsura.

- Personalul din recepţie plăcut, atent, discret. Puternic orientaţi către

customer care şi sales process.

Hotel clasat la 5 stele, deschis în noiembrie 2000, Marriott cuprinde un total de 402

camere, divizate în mai multe categorii:

King de Luxe, Dubla,Apartamente, Apartamente prezidenţiale, 2 etaje executive

Hotelul este situat în apropierea Palatului Parlamentului şi nu prea departe de

Palatul Prezidenţial, intr-o zona relativ noua a oraşului, cu bune

perspective de dezvoltare. In imediata vecinătate a hotelului exista 6

centre de afaceri, numeroase bănci şi sedii de societăţi. Companii ca

Ericsson, Ernst & Young, Banca di Roma sunt situate în zona primara a hotelului

Marriott.

Servicii : serviciile propuse de hotel sunt similare celor de la Sofitel, Hilton şi Crowne

Plaza: Business Center, centru de săli de conferinţa, parcare, transfer

aeroport – hotel , birou de schimb, serviciu Concierge şi „ At Your

Service” .In aceeaşi clădire funcţionează un cazinou, o galerie

comerciala, un cinema multiscreen, birouri de închiriat şi 553 locuri de

parcare păzita.

Hotelul propune clienţilor săi un Centru de sănătate administrat de World

Class Heath Academy, cu piscina şi terenuri de squash, sauna, jacuzzi,

hammam şi sala de fitness. Acest serviciu este gratuit pentru clienţii

hotelului şi taxabil pentru clienţii ce vin din exterior.

Hotelul dispune de 2 etaje executive, check – în şi check-aut private, concierge.

Etajele cuprind de asemeneaun salon special pentru servirea micului

dejun şi a altor mese din timpul zilei, însoţit de săli de conferinţa de

dimensiuni reduse.

Comparativ cu alte hoteluri, Marriott dispune de camere şi săli de conferinţa mai

spaţioase.

Restaurante:

Cupola – situat la etajul 1, capacitate 210 locuri, utilizat şi pentru servirea micului

dejun. Pun la dispoziţia clienţilor trei opţiuni pentru micul dejun.

Cucina – situat la etajul 1, restaurant cu specific italian, 115 locuri.

Champions – situat la primul etaj, American Sports Bar and Restaurant, 149 locuri,

transmisii live a celor mai importante evenimente sportive.

Vienna Cafe – situat la primul etaj, bar austriac cu 75 de locuri – o mare varietate de

cafea şi patiserii, piano live.

Pavilion Lounge – situat la parter, bar internaţional, 83 de locuri.

Săli de conferinţa: suprafaţa totala – 2500 m2, 17 săli de conferinţa

modulabile, cu lumina naturala. Capacitate maxima: 1500 de

persoane. Printre singurele locaţii din Bucureşti unde se pot organiza

evenimente cu 500 – 600 participanţi sau chiar mai mult.

Clientela hotel: se poate spune ca Marriott propune clienţilor săi produsul cel mai

luxos intre hotelurile de aceeaşi categorie prezente pe piaţa.

Se pot identifica următoarele tipuri de clienţi ce frecventează hotelul în

mod obişnuit:

- reprezentanţii companiilor situate în imediata vecinătate a Palatului

Parlamentului;

- reprezentanţii companiilor ce au birouri închiriate în hotel;

- reprezentanţii organismelor guvernamentale internaţionale ce întreţin

relaţii cu Parlamentul Roman;

- grupuri de israelieni ce frecventează casino-ul din incinta clădirii.

Ţinând cont de localizarea şi facilităţile de care dispune, cat şi de structura

acţionariatului, care menţine legaturi puternice cu lumea politica, Marriott

are şanse mari de a monopoliza manifestaţiile politice din Bucureşti.

3.2. Oportunităţile şi ameninţările mediului extern

Cifra de afaceri a crescut în ultimii trei ani continuu datorită creşterii preţurilor

şi a gamei de servicii folosite de clienţi ceea ce a dus la creşterea

eficienţei activităţii hotelului.

Concurenţii, în condiţiile economiei de piaţă, este obligatorie “lupta

corectă” cu concurenţa pentru menţinerea poziţiei pe piaţă şi pentru

atragerea de noi clienţi. În aceste condiţii, conducerea hotelului a

adoptat strategia de cunoaştere a concurenţilor, prin efectuarea de

analize pentru aflarea punctelor forte şi slabe ale acestora şi ce

strategii folosesc.

Grupurile sociale de presiune, joacă un rol foarte important atât în ceea ce

priveşte controlul asupra calităţii serviciilor, cât şi pe linia pregătirii şi

tratării corespunzătoare a personalului.

Mediul politic, care se referă la politica guvernului şi a partidului, incluzând

atitudinea guvernului faţă de dezvoltarea, de promovarea legilor, din

acest punct de vedere strategiile hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor în

vigoare care vizează domeniul de activitate.

Mediul legislativ, constă în normele şi legile care trebuiesc respectate şi

care urmaresc eliminarea monopolului, protecţia consumatorilor

(clienţilor) şi încadrarea angajaţilor în muncă conform Codului Muncii.

Mediul economic care include:

56 salarizarea forţei de muncă;

57 impozitele plătite de salariaţi şi firme;

58 inflaţia;

59 costul materiilor prime folosite;

60 preţurile la produsele şi serviciile oferite de către firmele

producătoare.

Toate aceste elemente ale mediului economic influenţează relaţiile

hotelului cu mediul şi măsura în care reuşeşte să-şi realizeze

obiectivele.

3.3. Activitatea departamentului de marketing al JW Marriott

Bucharest Grand Hotel

În economia de piaţă, orice organizaţie, firma sau companie, şi

în mod deosebit o organizaţie cu scop lucrativ, îşi concepe o politică

proprie, prin care îşi desemnează direcţiile de evoluţie în viitor,

precum şi modalităţile concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce

trebuie să-i asigure permanenţa pe piaţă şi mai ales dezvoltarea de

ansamblu.

Componentă de bază a politicii hotelului este politica de

marketing care-i oferă posibilitatea receptării promte şi reale a

semnalelor pieţii şi-i permite adaptarea rapidă la modificările

apărute pe piaţă, cu maximă eficienţă. Astfel, conducerea hotelului

poate să evalueze corect parametrii pieţii şi să aloce resursele de

care dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze

segmentele neacoperite de pe piaţă şi avantajele comparative faţă

de concurenţi.

Oricât de precise şi realiste ar fi obiectivele stabilite într-o

firma, dacă nu se aleg căi şi mijloace adecvate de realizare, adică

nu se adoptă o strategie corespunzătoare, scopurile propuse nu se

pot atinge. De aceea o foarte mare importanţă în activitatea de

marketing o are elaborarea strategiilor care îi asigură obţinerea

performanţelor vizate.

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu şi permanent

de informare, analiză şi decizie, un proces epuizant de căutare a

soluţiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite.Cu totii ne

dorim clienti loiali, cu totii ne dorim clienti care sa fie adevarati “apostoli” ai

produselor noastre, dar ce trebuie sa facem pentru a ne crea acesti clienti loiali? Este

oare suficient sa le oferim un discount oarecare?

Pentru a pune la punct un program de loializare, primul lucru care trebuie

sa ne preocupe nu are nici o legatura cu cat de mare este baza noastra de date ci cu cat

de consistenta este aceasta, cat de multe informatii avem despre clientii nostri.

Probabil ca urmatoarea intrebare este legata de tipul de informatii de care avem

nevoie. Raspunsul poate varia in functie de ceea ce compania noastra vinde.

Ce ar fi ca in momentele importante din viata clientului nostru sa-i fim aproape?

Ce ar fi sa il felicitam cu ocazia zilei de nastere sau a zilei onomastice, ce ar fi sa ii uram

sarbatori fericite atunci cand bat la use sarbatorile religioase, ce ar fi sa ii fim alaturi cu un

mic cadou atunci cand s-a mutat intr-o casa noua sau atunci cand clientul nostru are un

copil?

Pentru ce toate acestea, probabil o sa intrebe unii, nu este prea scump??

Poate ca da, poate ca nu ... dar daca luam in considerare ca serviciile noastre se pot extinde

la nivelul intregii familii ,mai greu de crezut ca acest client va renunta foarte usor la firma

noastra iar in al doilea rand exista mari sanse ca cel care este clientul nostru sa devina un

“apostol” al serviciilor noastre, al marcii noastre.

Pare un model simplu, dar elementul cheie este cum obtinem si gestionam acele informatii

legate de ciclul de viata al clientului nostru si de nevoile lui reale. Probabil ca veti spune ca

nu merita costurile necesare culegerii, prelucrarii si comunicarii one-to-one, deoarece este

mult mai simplu sa ne axam pe volum.

Aceasta este insa o abordare foarte pragmatica pentru o firma nou intrata pe piata, dar pentru

un hotel cu o cota de piata buna, ca al nostru, trebuie sa se ia in calcul in special aspectele

legate de retentia clientilor actuali si transformarea acestora in “instrumente de promovare”.

Cheltuielile sunt proportionale cu beneficiile scontate, dar ar trebui sa stim ca o

strategie de loializare are ca prim obiectiv prevenirea scaderilor de vanzari si doar pe termen

mediu si lung aceasta isi va arata cu adevarat rezultatele.

Industria hoteliera se pare ca s-a adaptat cel mai bine si cel mai repede la noile

concepte cerute de programele de loializare, prin dezvoltarea unor baze de date imense, cu

informatii despre clienti. Astfel daca la ultimul sejur la unul de din hotelurile de top ai

comandat sampanie verde si caviar si ai citit Financial Times, este foarte probabil ca la

urmatorul sejur in acelasi hotel sa primesti cadou din partea hotelului o sticla de sampanie

verde si/sau caviar si sa gasesti in camera cel mai nou numar al Financial Times. Este un

mod de a stabilii o altfel de conexiune intre hotel si noi ca si clienti.

abordare profesionista a conceptelor de loializare se bazeaza exclusiv pe interesele declarate

si/sau manifestate (in functie de situatie) si pe nevoile reale a clientului nostru si mai putin

sau chiar deloc pe ceea ce inseamna promotii uniforme, care nu fac nici o distinctie intre noi

ca si indivizi cu nevoi, interese si personalitate total diferite.

Sa nu uitam insa ca cel mai important in momentul propunerii unei strategii de

loializare este ca atunci cand facem calculele privind eficienta programului nostru sa luam in

calcul si influenta inflatiei fara de care s-ar putea ca programul propus sa ni se para total

ineficient.

Ce este fidelizarea?

… este un termen generic care poate prezenta mai multe tipuri de abordare:

dezvoltarea unei relatii puternice intre companie si client si generarea de venituri

suplimentare;

personalizarea ofertei conform necesitatilor fiecarui client si imbunatatirea serviciilor

oferite clientilor;

incurajarea vanzarilor prin recompensarea clientilor loiali;

- simplificarea relatiei si a contactului cu compania.

În condiţiile actuale, nici o firma nu-şi permite să activeze

fără a avea o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât şi pe

termen lung, care să–i asigure subzistenţa, dar şi raţionalitatea,

eficienţa în condiţiile în care mediul ambiant devine tot mai

complex şi mai dinamic.

Faţă de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât

şi în macromediul în care activează, firma trebuie să manifeste un

anumit comportament, o anumită atitudine, ce se concretizează în

delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor practice de

înfăptuire a acestora, şi se reflectă în conţinutul politicii de

marketing a hotelului. În fond, activitatea de marketing presupune

un război continuu cu concurenţii, pe care-l câştigă cel ce are o

strategie potrivită şi care implementează permanent programele

adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung.

CAP. 4 STRATEGIA DE PIATA LA JW MARRIOTT BUCHAREST

GRAND HOTEL

4.1. Obiective de marketing

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele

forte şi slabe ale acestuia, oportunităţile şi ameninţările în dezvoltarea

activităţii hotelului. Obiectivele strategice ale Hotelului Marriott

vizează:

• Legătura cu piaţa:- poziţia hotelului în raport cu

competiţia;

- cresterea cotei de piaţă;

- ce clienţi vizează;

-cresterea notorietatii

• Legătura cu inventivitatea, creativitatea şi angajarea

personalului în diversificarea serviciilor;

• Eficienţa, atingerea anumitor standarde ;

• Resursele materiale şi financiare de care dispune;

• Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres

economic

• Nivelul profitului şi al cifrei de afaceri;

• Performanţa managerială şi de dezvoltare şi atitudinea

angajaţilor;

• Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de

management

• Preocuparea pentru angajaţi

• Motivarea personalului.

• Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea

lor în tradiţii

• Viziune permanentă de dezvoltare durabilă

• Reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea şi

valorificarea comunităţilor locale.

• Responsabilitatea faţă de clienţi şi de stat;

4.2. Mixul de marketing – parte componenta a strategiei de piata

(Elemente cheie ale mixului de marketing în perioada 2007-2008)

4.2.1. Politica de produs

In cadrul Hotelului JW Marriott Bucharest este clar ca trebuie sa vorbim despre

produsul de 5 stele, tot ceea ce ofera hotelul se ridica la standarde de 5 stele,chiar daca ne

referim la camere,restaurant,sali de conferinta,clubul de sanatate,salonul de

infrumusetare,gradina de vara, chiar si comportamentul personalului il putem cataloga de

cinci stele.

Punctele tari si slabe ale produselor oferite de catre hotel sunt stabilite de catre

clienti.Acestia sunt multumiti de toate serviciile oferite si nu in ultimul rand de personal

care este promnt de fiecare data la orice cerinta a lor.La un sondaj de opinie facut de catre

o revista prin interogarea clientilor diferitelor hoteluri in legatura cu comportamentul

personalului,hotelul Marriott a iesit ca avand cel mai bun personal.

Nemultumiri sunt si ele dar foarte rare si de cele mai multe ori pot sa apara din

cauza neglijentei companiei care face cazarea pentru un angajat si nu ii explica acestuia

ce anume are achitat si ca alte servicii suplimentare nu-i vor fii decontate.

Alte nemultumiri pot sa apara la organizarea unor evenimente,nu tot timpul se poate

prevenii un eveniment neplacut,unii clienti sunt nemultumiti de modul cum sunt cazati

desii de cele mai multe ori nu cei de la departamentul de rezervari sunt vinovati deoarece

acesta la cererea pentru cazare nu a specificat cum doreste sa fie cazat,nemultumiri mai

sunt si la folosirea cardului de fidelitate chiar daca li s-a explicat ca acele camere gratuite

se ofera in limita disponibilului sau ca nu se pot folosii doua vaucere in acelas timp doar

separat.

Deja de piata autohtona si cea internationala Marriott este un brand.De ciclul sau

de viata se ocupa Societatea Companiei Hoteliere Grand (GHES), din care face parte

hotelul.Mai mult decat atat la brandul Acestia se ocupa de realizarea brosurilor, la

targurile internationale au standul lor prin care fac reclama hotelului si prezinta diferite

pachete atractive.

In Bucuresti departamentul de marketing avand-o ca si manager general pe D-na Meda

Vasiliu se ocupa de imaginea hotelului si il promoveaza prin diferite programe pe care le

au organizate in fiecare luna, prin pachete de zile speciale( Craciun,Paste,Ziua

indragostitilor,Ziua Recunostintei),prin incheierea de noi contracte cu diferite firme, prin

cazarea unei vedete de talie internationala in hotel .

Hotelul nu prea lanseaza noi produse,ar fii pachetul de weekend deoarece in aceasta

perioada rata medie a cazarilor scade la 50%, si atuci ofera pachete atractive turistilor si

familiilor sa vina in hotel.

Inca din 1998 acest produs de 5 stele sa instalat pe piata capitalei si gratie calitatii sale a

reusit sa se mentina pe piata ba mai mult sa prospere de la an la an devenind cunoscut pe

arii tot mai largi in tara si strainatate.

Ca o analiza scurta la cele spuse produsele oferite de hotel sunt de cea mai buna calitate

acest lucru este confirmat de cota de piata care a ajuns la 35% ,cea ce este foarte bine

pentru un hotel.

4.2.2. Politica de pret

Preturile si tarifele in hotel se calculeaza in functie de piata si fata de competitie,

pe langa acestea se mai urmareste oscilatiile monedei euro dar si inflatia care la noi este

intr-o continua instabilitate.

Elasticitate exista deoarece se tine seama de legatura cu firma cu care se incheie un

contract, cu cat aceasta organiziaza mai multe evenimente pe an si cazeaza persoane in

hotel cu atat tariful negociat in contract va fii mai bun.Daca este vorba despre un client

nou atunci se tine seama de potentialul business al acestuia si se analiziaza ce beneficii

poate aduce hotelului atat pe partea de cazare cat si pe partea de FMB,dupa analizarea

acestora vor semna un contract in care va fii stabilit un tarif. Astfel ca preturile si tarifele

pot sa oscileze de la client la client si de la companie la companie.

De exemplu cand exista un eveniment mare in Bucuresti ,targuri internationale la

Romexpo,expozitii, intalniri internationale, preturile sunt mai mari deoarece unul din

avantajele cele mai mari ale hotelului este acela ca se situeaza foarte aproape de

complexul Romexpo.

In weekend tarifele sunt de 145 de euro pe noapte tocmai pentru a atrage clientii si pentru

a-si acoperii locurile ramase libere, in aceasta perioada rata medie a locurilor ocupate este

de 50-60%.

De tarife speciale si servicii suplimentare se bucura doar cei fideli hotelului .De exemplu

au mic dejun sau o masa gratuita in brasserie,tratament special la clubul de sanatate,nopti

gratuite in hotel.

Tarife mai mici pot obtine si grupurile de turisti care pot negocia cu departamentul de

vanzari, in functie de numarul de camere ocupate tarifele vor fii acceptabile.

4.2.3. Politica de promovare

De promovare imaginii hotelului se ocupa tot departamentul de marketing si

anume prin diferite actiuni promotionale cumar fii:

- petreceri pentru clienti

- mici cadouri pentru clienti, in special de sarbatori

- programe de loialitate pentru clienti

- ziua portilor deschise

Promovare fac si revistele, ziarele si canalele de stiri care preiau informatii cu privire la

evenimentele ce au avut loc in hotel(expozitii,receptii importante,conferinte.

Departamentul de marketing practica si promovarea prin direct marketing-mail, trimitind

invitatii clientilor cu ajutorul internetului,prin posta trimitand brosuri cu evenimentul.

Se adopta ca si strategie si seels-blitz atunci cand se doreste a vinde un pachet unei firme

noi, si atunci se aduce o mica atentie din partea hotelului pentru a reusii sa convinga mai

usor noul client.

Dupa ce palnul de marketing este bine stabilit se vorbeste din timp cu acea firma care

face brosurile pentru a fii gata pana la data cand trebue sa aibe loc evenimentul.Aceste

brosuri sunt distribuite doar la companii si ambasade,deoarece hotelul se adreseaza doar

unei categorii de oameni si nu are ca si metoda de promovare fluturasii sau afisurile prin

oras.

Actiunile de piar sunt folosite si ele pentru a crea hotelului o reputatie,un renume,o

imagine buna in tara si strainatate.

Astfel de actiuni sunt:

- cazarea unor vedete internationale:Chippendales, fotbalistii de la Dinamo

Kiev, Kylie Minogue, Pet Shop Boys,

- organizarea unor receptii importante cum a fost anul acesta a D-lui

Presedinte Basescu, Kevin Lane Keller

- cazarea unor oameni importanti din politica: cancelarul Germaniei

- Morten Olsen, selectionerul Danemarcei impreuna cu echipa, deleatia

germaniei , Presedintele american Geoge W. Bush cu cei aproape 1.500 de

membri ai delegatiei americane la Summit-ul.

Un alt tip de promovare sunt si sponsorizarile,hotelul sponsoriziaza prin mancare,cazare

gratuita pe cei din organizatia UNICEF.

Expozitiile importante fac o promovare buna si aduc lume buna in hotel. De promovarea

la nivel international se ocupa compania multinationala din care face parte si anume

Compania Marriott International.

4.2.4. Politica de distributie

Distribuţia este un element important al mixului de marketing şi este

definită ca fiind „totalitatea activităţilor prin care bunurile materiale

sunt aduse de la producator la consumator” sau, cu alte cuvinte, cuprinde

„totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă

prestatorul de servicii de consumator”.

În turism, distribuţia constituie o pârghie importantă a actului de vânzare

a produsului turistic, de stimulare şi atragere a consumatorilor

potenţiali.

Politica de distribuţie cuprinde „totalitatea deciziilor care se referă la o

asigurare a treptelor de desfacere coordonate cu performanţele

întreprinderii”, iar obiectul acesteia îl constituie „finalitatea actelor de vânzare-

cumpărare în ceea ce priveşte alegerea celor mai indicate canale de

distribuţie, cât şi opţiunea pentru ruta optimă a mişcării produselor”.

Spre deosebire de bunurile de consum, care sunt transportate la consumator, în

turism consumatorul trebuie să se deplaseze la produs. Această diferenţă

este foarte importantă şi are implicaţii în tipul de distribuţie, în care

informaţia are un rol vital (deoarece consumatorii nu pot verifica

produsul din punct de vedere fizic înainte de consum, fiind forţaţi să îl

descopere prin informaţii referitoare la el). De aceea, în momentul

rezervării sau cumpărării produsului turistic, ofertanţii dau informaţii

asupra preţului, cantităţii (număr de locuri), orarul avioanelor, calitatea

(categoria hotelului), condiţii de cumpărare şi proceduri de rezervare.

Informaţiile se transmit agenţiilor de turism sau turoperatorilor care, la

rândul lor, le transmit consumatorilor.

Dupa cum am mai spus de, distributia imaginii in strainatate a hotelului se ocupa

departamentul de marketing. In tara departamentul de marketing accepta ca si canale de

distributie doar ziarele si revistele cu profil economic si turistic,televiziunea prin canalele

de stiri, emailul,brosurile care sunt distribuite doar celor pe care hotelul ii

vizeaza(potentialilor clienti).Email-ul este foarte des utilizat pentru a distribuii o invitatie

deoarece fiecare om de afaceri are o adresa de mail pe care o verifica zilnic si astfel

hotelul reduce costurile distriburii de invitatii iar eficienta se vede mai repede.

Hotelul nu adopta distribuirea de fluturasi sau lipirea de afise prin oras deoarece are niste

targheturi,fiind un hotel de 5 stele se adreseaza doar unei clase sociale

Propuneri de dezvoltare a strategiei de piata in cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel

CONCLUZII GENERALE :

Din această analiză a activităţii acestui colos din industria hotelieră se

poate desprinde clar ideea că succesul acestuia în afaceri are la bază o

excelentă fundamentare a politicii corporatiste precum şi înţelegerea şi

utilizarea maximă a oportunităţilor de afaceri.

Deasemenea o contribuţie importantă la creşterea indicatorilor financiari o

aduce imaginea, longevitatea şi reputaţia firmei, menţinute şi dezvoltate de-

a lungul anilor prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principială în

afaceri şi prin onestitatea faţă de toate categoriile de colaboratori:

acţionari, angajaţi, clienţi, parteneri de afaceri, autorităţi publice.

Din categoria acţiunilor care au contribuit la imensa popularitate şi

dezvoltare a hotelului Marriott putem menţiona:

• preocupare permanentă pentru extindere, chiar şi în perioadele de regres

economic

• inovaţie permanentă în metodele de lucru şi de management, în dotarea

camerelor,

în utilizarea mijloacelor informatice, în conceperea politicilor de marketing

• preocupare pentru angajaţi(dezvoltarea profesională, oportunităţi pentru

carieră,

bunăstare personală)

• cultivarea şi menţinerea unor valori proprii, transformarea lor în tradiţii( o

cultură

organizaţională stabilă şi bine implementată, coduri proprii de conduită

pentru personal,

coduri de dezvoltare durabilă, de etică în afaceri)

• reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea şi valorificarea comunităţilor

locale,

pentru rezolvarea problemelor globale ale omenirii( discriminarea, sărăcia,

exploatarea,

epuizarea resurselor)

• ajutor acordat celor în cauză în cazul unor cataclisme naturale

• viziune permanentă de dezvoltare durabilă

BIBLIOGRAFIE

1. Firoiu, Daniela Economia turismului, Editura Universul Juridic Bucureşti,

2005

2. Firoiu, Daniela Economia turismului şi amenajarea turistică a

teritoriului,Ediţia aII-a ,Editura Sylvi Bucureşti,20033. Firoiu, Daniela Industria turismului şi a călătoriilor, Editura Pro

Universitară, 20064. Kotler, Philip Principiile marketingului, Editura Teora,2000

5. Raţiu, Monica Elemente de marketing Volumul II,Colecţia Naţională

Bucureşti, 2002 6. Pop N. Al “Marketing”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996

7. Smedescu,Ion Marketing, Editura Universitară Bucureşti, 2004

8. Zaharia, Marian

(coord.)

Economia serviciilor, Editura Universitară, Bucureşti,

20059. http://www.mfinate.ro

10. http://www.rubinian.com/marketstrategii.php

11. http://www.capital.ro/index.php?section=articole&screen=inde

x&id=22351&cauta=contracteze12. http://www.zf.ro/articol_117316/jw_marriott_bucuresti__printr

e_cele_mai_profitabile_din_europa.html13. http://www.ipix.ro/studiu_de_caz_hotel_marriott.htm

14. http://www.jwmarriottromania.com/prima-pagina.html

15. http://www.marriott.com/BUHRO

16. http://www.info-turism.ro

17. http://www.turism.ro

ANEXE

`

FACT SHEET

Adresa: Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5 Bucuresti 050726, Romania

E-mail: marriott.bucharest@marriotthotels.com

Internet: marriott.com/BUHRO; jwmarriott.roTelefon: +40 21 403 0000Fax: +40 21 403 1001

Echipa Manageriala

Director General: Kurt Strohmayer

Director de Vinzari si Marketing: Meda Vasiliu

Director Revenue Management: Melania Kantor

Director Financiar: Samvel Manukyan

Inginer Sef: Cristian Sorin Badea

Director de Resurse Umane: Camelia Buburuz

Director ”Food and Beverage”: Oana Popa

Cazare

JW Marriott Bucharest va pune la dispozitie 402 camere si apartamente:• 2 Apartamente Prezidentiale• 21 Apartamente (8 Executive, 6 Senator, 4 Business, 3 Ambassador)• 284 Camere Deluxe • 30 Camere Executive • 57 Camere Grand Executive • 8 Camere pentru persoane cu dizabilitati fizice• Etaj Executiv

Camerele Deluxe - camere spatiose, de fapt cele mai spatioase din oras cu o suprafata medie de 36.8 metri patrati. Aproximativ 80% din totalul camerelor Deluxe au cada si dus separat in baie.

Camerele Executive – sunt situate pe etajul 8, Etajul Executiv. Cazarea intr-o camera Executive presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun continental, bauturi racoritoare, cafea, ceai, fursecuri si fructe pe durata intregii zile, urmate de gustari seara. Oaspetii etajului executiv beneficiaza de check-out expres si serviciu de “turn down”.

Camerele Grand Executive - au o suprafata mai mare, in care spatiul pentu birou, incluzand si o canapea, este separat de cel al dormitorului. Baia are cabina de dus separata de cada, iar oaspetilor li se ofera pachete VIP in camera; si includ accesul la Executive Lounge.

Exista etaje separate pentru fumatori si nefumatori. Etajul 4 este pentru nefumatori.

Servicii si facilitati61 Limuzina cu/fara sofer62 Room Service 24 de ore 63 Safe cu inchidere electronica in fiecare camera64 Cabina de dus si cada separate in 80% din camere65 Oglinda de machiaj in fiecare baie 66 Masina de gheata pe fiecare etaj67 Serviciu de Concierge/birou de rezervari aeriene68 At Your Service69 Salon de frumusete70 Parcare contra cost, 553 locuri71 Birou Hertz pentru inchiriere automobile72 Cinci lifturi pentru clienti73 Detectoare de fum si sistem de prevenire a incendiilor in toate zonele

publice si in camere 74 Serviciu de lustruit pantofii in lobby75 World Class Health Academy – cel mai modern centru de fitness din

Bucuresti76 Serviciu de “Valet Parking” la cerere77 Acces la Internet de mare viteza in toate camerele si salile de conferinta 78 Produse cosmetice de baie Nirvae, brand creat anume pentru hotelurile JW

Marriott79 Cadou de bun venit in fiecare camera Executiva si apartament80 Serviciu de spalatorie si curatatorie disponibil 24 de ore81 Business Center si Executive Lounge disponibile 24 de ore 82 Serviciu de Valet gratuit la cerere pentru toti oaspetii hotelului, disponibil

24 de ore83 Ziare digitale livrate la prima ora (contra cost)84 Plante naturale in toate camerele85 Umbrele in toate camerele86 Cos pentru pantofi in toate camerele

87 Muzica live in toate restaurantele si barurile 88 Halate de baie si papuci in toate camerele89 2 telefoane cu 2 linii internationale 90 Grand Avenue, galerie luxoasa de magazine91 Grand Offices, spatii de birouri de prima clasa92 Cazino

Restaurante si Baruri

93 Cupola – Modern Classics, 210 locuri pentru mic dejun si dejun bufet ; 65 locuri pentru cina. Un restaurant cu personalitate si un farmec unic : retete clasice pregatite la masa in ‘interpretari moderne’, bar de stridii. Cupola – Modern Classics, o experienta culinara grandioasa!

94 Cucina – The Italian Kitchen, 115 locuri. Cu un decor rustic si bucatarie deschisa, Cucina serveste mincare italiana intr-o atmosfera ce aminteste de o ferma din Toscana. Mincarea italiana exceptionala este insotita de o bogata lista de vinuri fine si servita de ospatari care fredoneaza cantonete.

95 Champions – The American Sports Bar & Restaurant, 149 locuri. Un loc pentru invingatori… Daca sunteti tinar la suflet si o persoana activa, trebuie sa veniti la Champions pentru prinz, cina, happy hour, petreceri, un joc de darts sau billiard, sau pentru a viziona, la alegere, pe unul din cele 27 ecrane TV evenimente sportive din toata lumea. Champions este unicul restaurant care detine o colectie impresionanta de articole si fotografii autografiate de mari sportivi romani si straini.

96 Vienna Café – The Austrian Coffee House, 75 locuri. Ambianta eleganta amintindu-ne de traditia unei cafenele austriece, o impresionanta varietate de sortimente de cafea, prajituri si produse de patiserie. In fiecare zi puteti asculta la Viena Café muzica clasica live.

97 Pavilion Lounge – The International Bar, 83 locuri. Locul unde va puteti intilni partenerii de afaceri sau prietenii dupa o zi obositoare. Serviciul prietenos, cocktailurile dumneavoastra favorite insotite de selectia zilnica de canape-uri ale bucatarului sef.

98 The Garden – 130 locuri. Deschisa din mai pina in septembrie, The JW Marriott Garden este locul unde va puteti petrece seri relaxante in aer liber cu mici, gratar, salate si bere.

Facilitati pentru intilniri, conferinte si evenimente

• Grand Ballroom – 633 m2 divizibil in 4 sectiuni• Constanta Ballroom – 350 m2

• Foyer – 500 m2

• Alte 10 sali cu dimensiuni intre 16.7 si 92 m2, cu vedere spre Palatul Parlamentului

• Business Center

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2006 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 1594319

Tip situatii financiare depuseBILANT COMPLET

CONFORM ORDINULUI 1752/2005

Indicatori din BILANT leiActive imobilizate TOTAL 236158920Active circulante TOTAL, din care 38255074Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1150404Casa si conturi la banci 23011172Creante 14093498Capitaluri - Total, din care -303546321Capital social subscris si varsat 60000Patrimoniul regieiPatrimoniul publicProvizioane pentru riscuri si cheltuieli 121741Datorii Total 578005158

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERECifra de afaceri 130194048Venituri totale 183426069Cheltuieli totale 131656531Profitul brut al exercitiului 51769538Pierderea bruta a exercitiuluiProfitul net al exercitiului 51769538Pierderea neta a exercitiului

Indicatori din DATE INFORMATIVENumar mediu de salariati 503Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN Hoteluri