mcp i man suport curs - ase
Post on 28-Feb-2018
221 Views
Preview:
TRANSCRIPT
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 1/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 1 of 30
Definirea calităţii
În sens general , calitatea este capacitatea unui produs (bun sau serviciu) de a satisfacesau chiar depăşi aşteptările clienţilor în mod consecvent.
Unele din cuvintele acestei definiţii ale calităţii au nevoie de clarificări suplimentare.
Abilitatea se referă la competenţa, fie ea nativă sau dobândită, care determină pecineva să facă ceva bine. De exemplu, consola pentru jocuri video Playstation de laSony are o abilitate de calcul de mare viteză care permite imagini foarte prompte şiun mediu de joc rapid. Consola Nintendo Wii, pe de altă parte, are o telecomandăinovatoare care conferă abilitatea celui care se joacă să îşi mişte părţile corpului exactca în lumea reală în timpul unui joc video.
Consecvenţa se referă la un model fiabil sau constant de performanţă. De exemplu,Motorala şi GE sunt foarte recunoscute pentru dezvoltarea şi fabricarea produselor de
mare consecvenţă.
Aşteptările se refera la o stare de anticipare despre un viitor produs. De exemplu,hotelurile Ritz-Carlton şi Four Seasons sunt bine cunoscute pentru eforturile depuse pentru satisfacerea aşteptărilor fiecărui client în parte.
Factorii determinanţi ai calităţii
Determinarea componentelor ce stau la bază calităţii poate fi dificilă deoarece clienţii segândesc adesea la caracteristici diferite ale unui produs sau serviciu atunci când segândesc la calitate. De aceea, calitatea produsului (bunului sau serviciului) este
considerată a avea mai multe dimensiuni.
Calitatea produselor
Calitatea unui bun este determinat de următoarele dimensiuni:
Performanţă. Se referă la principalul scop al unui bun tangibil. Caracteristici speciale. Sunt caracteristici adiţionale ale unui bun tangibil care
amplifică valoarea sau utilitatea principalului scop al produsului. Fiabilitate. Consecvenţa în performanţă a unui bun se măsoară prin fiabilitatea
acestuia. Un bun cu o fiabilitate mai mare este considerat a avea o calitate mai bună
decât un bun cu o fiabilitate redusă. Conformanţă. Este gradul după care un bun corespunde cu standardele dinainte
stabilite sau cu principiile. Durabilitate. Se referă la viaţa utilă a unui bun. Cu cât este mai lungă viaţa utilă, cu
atât este mai mare calitatea. Folosinţă. Abilitatea unui bun de a performa cu uşurinţă, este de asemenea o măsură
a calităţii sale.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 2/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 2 of 30
Estetică. Forma de prezentare a unui bun este des considerată a fi o dimensiune acalităţii sale.
Renumele brandului şi reputaţia. De obicei clienţii asociază calitatea unui bun cuimaginea companiei, brandul său, sau reputaţia sa trecută. Aceste măsuri indirecte alecalităţii sunt denumite laolaltă renumele brandului.
Calitatea serviciilor
Un produs de cele mai multe ori conţine atât un bun tangibil (exemplu: un telefon mobilde la Motorola sau Nokia, patul din camera de hotel Marriot sau Hilton) cât şi un serviciu(exemplu: serviciul de telecomunicaţii furnizat de AT&T sau T-Mobile, room service-ulîntr-un hotel). Ca şi calitatea bunurilor tangibile, calitatea serviciilor este determinată demai multe dimensiuni:
Fiabilitate. Ca şi fiabilitatea bunurilor tangibile, fiabilitatea serviciilor este o măsurăa performanţei consecvente şi securităţii.
Capacitate de răspuns. Este bunăvoinţa providerului de serviciu de a asista clienţii. Competenţă. Acoperă cunoştinţele şi aptitudinile providerului de care este nevoie pentru executarea serviciului.
Acces. Este accesibilitatea şi uşurinţa contactării providerului de servicii. Amabilitatea. Politeţea, respectul, amabilitatea providerilor serviciului să aibă
consideraţie şi atitudine prietenoasă reprezintă de asemenea măsuri ale calităţiiserviciului lor.
Comunicarea. Înseamnă folosirea unui limbaj pe care clienţii să îl poată înţelegeastfel încât ei să înţeleagă diferite aspecte ale serviciului.
Credibilitatea. Un provider de servicii trebuie să pună preţ pe ceea ce îi interesează pe clienţi. De aceea încrederea, credibilitatea şi onestitatea unui provider de serviciisunt măsuri importante ale calităţii serviciului său.
Managementul Total al Calităţii (TQM)
Managementul Total al Calităţii este un termen umbrelă folosit pentru a descriesistemul de management al calităţii care să cuprindă toate departamentele şi toţi angajaţiiunei organizaţii şi care pune accentul pe satisfacţia clientului precum şi pe folosireatehnicilor şi instrumentelor de îmbunătăţire continuă. Abordarea TQM se bazează pe practicile japoneze de îmbunătăţire a calităţii precum şi pe învăţămintele oferite deexperţii în domeniu.
Elementele esenţiale ale TQM sunt:
Angajamentul managementului de top . TQM susţine implicarea şiangajamentul de la cel mai înalt nivel de management. Este nevoie de implicare personală din partea managementului superior pentru a realiza valori şi scopuricare să aibă consistenţă, raportate la obiectivele companiei, şi pentru a crea şiîntocmi sisteme bine definite, metode şi măsuri ale performanţei pentruîndeplinirea scopurilor respective.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 3/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 3 of 30
Participarea angajaţilor . Un mediu TQM de succes presupune o forţă demuncă implicată şi bine instruită care să participe în totalitate la activităţile deîmbunătăţire a calităţii. Un asemenea tip de participare este întărită de recompensăşi de sisteme de recunoaştere care subliniază atingerea obiectivelor legate decalitate. Angajaţii sunt încurajaţi să-şi asume mai multă responsabilitate, să
comunice mai eficient, să fie creativi şi inovatori. Orientarea pe cli ent . Definiţia calităţii, în cadrul conceptual TQM, vine de laclient; prin urmare, atingerea celor mai înalte nivele ale satisfacţiei clientului seconsideră a fi principala prioritate. Orientarea pe client înseamnă înţelegereanevoilor clienţilor, transpunerea nevoilor respective în anumite cerinţe de proiectare a produsului şi serviciului, proiectarea de produse şi livrarea de serviciicare satisfac nevoile clientului şi dezvoltarea unor procese care să susţină toateactivităţile ce sunt legate de producţie. TQM încurajează extinderea aceloraşi principii şi în cazul furnizorului şi a firmelor partenere care participă la procesul de producţie.
Managementul prin fapte . TQM subliniază nevoia de a folosi date obiective,mai degrabă decât percepţii subiective, atunci când se iau decizii manageriale.Susţine folosirea tehnicilor statistice cum ar fi controlul statistic al procesului şi proiectarea de experimente pentru colectarea şi analizarea datelor.
Îmbunătăţirea continuă. Filosofia din spatele îmbunătăţirii continue stă la bazătuturor activităţilor TQM. Dat fiind faptul că nevoile clientului evoluează de-alungul timpului şi că pe piaţă apar în mod constant oferte competitive,îmbunătăţirea continuă a calităţii produsului sau serviciului este privită ca fiindsingurul mod de a menţine un nivel înalt al satisfacţiei clientului. Din moment cecalitatea ofertelor de pe piaţă este legată de producţie, este necesară o atenţieorientată pe îmbunătăţirea continuă a proceselor. Ciclurile de îmbunătăţire sunt
recomandate pentru toate activităţile unei companii, cum ar fi dezvoltarea produsului, servicii suport, marketing şi finanţe, producţie. Eliminarea pierderilorreprezintă o componentă majoră a abordării îmbunătăţirii continue.
Standardele ISO 9000 şi ISO 14000
ISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare) este o organizaţie non -guvernamentală ce cuprinde institutele naţionale de standardizare din 157 de ţări.Institutul Naţional American de Standardizare (INAS) reprezintă guvernul american,afacerile şi consumatorii din cadrul ISO. Datorită unui parteneriat între sectorul public,agenţiile guvernamentale şi întreprinderile comerciale, ISO activează în calitatea deorganizaţie de legătură în care se poate ajunge la un consens în ceea ce priveştestandardele ce îndeplinesc cerinţele diferitelor segmente ale societăţii.
ISO dezvoltă standarde care au un impact tehnic, economic şi social în toatălumea. Obiectivul de bază al standardelor ISO este acela de a face ca dezvoltarea, producerea, şi livrarea de produse şi servicii să fie mai eficiente, mai sigure şi mai corecte.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 4/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 4 of 30
Mai mult de atât, standardele ISO de asemenea protejează beneficiarii de produse şiservicii şi le face vieţile mai uşoare (Tabelul 2.2).
Tabelul 2.2 Cum ajută ISO pe toată lumea
În conformitate cu ISO, standardele sale ajută în diferite segmente ale societăţii înurmătoarele moduri:
Pentru afaceri, adoptarea pe scară largă a standardelor internaţionale înseamnă căfur nizorii îşi pot baza dezvoltarea bunurilor şi serviciilor sale pe seama specificaţiilorcare sunt acceptate în unanimitate în sectoarele lor.
Pentru clienţi, compatibilitatea la nivel mondial a tehnologiei ce se obţine atunci când bunurile şi serviciile se bazează pe standarde internaţionale le oferă o paletă largă deopţiuni şi de asemenea beneficiază şi de efectele competiţiei dintre ofertanţi.
Pentru guverne, standardele internaţionale asigură baza tehnologică şi ştiinţifică, cesusţin sistemul de sănătate, siguranţa şi legislaţia de mediu.
Pentru oficialii din comerţ care negociază apariţia pieţelor regionale şi mondiale,standardele internaţionale creează un “câmp de joacă” pentru toţi competitorii din pieţelerespective.
Pentru ţările în curs de d ezvoltare, standardele internaţionale care reprezintă un consensinternaţional în ceea ce priveşte progresele la cel mai înalt nivel, sunt o sursă importantăde cunoştinţe tehnologice.
Pentru consumatori, conformitatea produselor şi serviciilor cu standardele internaţionaleasigură calitatea, siguranţa şi fiabilitatea produselor şi serviciilor respective.
Pentru oricine, standardele internaţionale pot contribui la calitatea vieţii în general prinasigurarea că transportul, maşinăriile şi instrumentele pe care le folosim sunt sigure. Pentru planeta pe care o populăm, standardele internaţionale asupra calităţii aerului, aapei, şi a solului şi asupra emisiei de gaze şi radiaţii pot contribui la eforturile de protejare a mediului.
Familiile de standarde ISO 9000 şi ISO 14000 sunt cele mai cunoscute standardeISO. ISO 9000 a devenit o referinţă internaţională pentru evaluarea cerinţelor calităţii, iar
ISO 14000 ajută organizaţiile cu managementul calităţii mediului. Atât ISO 9000, cât şiISO 14000 sunt cunoscute ca 'standarde generice ale sistemelor de management' pentrucă nu sunt specifice unui singur produs, proces sal material. În schimb, aceste douăstandarde oferă referinţe pentru certificare, fiind aplicabile unei arii largi de organizaţii(producătoare, prestatoare de servicii, educaţionale, organizaţii de sănătate şi agenţii deguvernamentale).
Standardele ISO 9000 constau într-o serie de documente care descriu cerinţele şi principiile pentru îmbunătăţirea calităţii. Organizaţiile care doresc să fie cer tificate ISO
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 5/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 5 of 30
9000 îşi pregătesc propriile documente (ex: un manual de calitate), în care descriu modulîn care practicile lor organizaţionale sunt în conformitate cu specificaţiile oferite de ISO9000.
Auditori acreditaţi evaluează apoi documentele şi practicile organizaţiei, şi dacăorganizaţia le îndeplineşte, este certificată. Sunt necesare controale periodice şi
conformitatea cu standardele pentru a menţine certificarea.
Controlul Calităţii
Fazele asigurării calităţii
Controlul calităţii: Un proces care evaluează rezultatul comparativ cu un standard şi iamăsuri corective atunci când rezultatul nu corespunde standardelor.
Inspecţia
Inspecţia: evaluarea bunurilor şi serviciilor cât de mult şi cât de des unde şi când centralizat vs. la faţa locului atribute vs. variabile
Inspecţie prinsondaj
Controlulprocesului
mbunătăţire continuă
Inspecţia înainte/după producţie
Măsuri corective în timpulproducţiei
Calitatea încorporată în proces
Cel mai puţin progresiv
Cel maiprogresiv
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 6/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 6 of 30
Unde să facem inspecţia în cadrul procesului
materii prime şi piese achiziţionate produse finite înaintea unei operaţii costisitoare
înaintea unui proces ireversibil înaintea unui proces de acoperire
Inspecţia prin sondaj
De ce avem nevoie de verificarea prin sondaj? În majoritatea cazurilor inspecţia totală este prea costisitoare (este aproape
imposibil de realizat pentru linii de producţie de volum mare şi pentru procese de producţie continue)
În unele cazuri, inspecţia 100% (a fiecărei piese din lot), poate fi imposibilă (deexemplu atunci când implică testarea distructivă a produselor).
Inspecţia realizată de către client poate fi extrem de descurajatoare pentru client şifoarte costisitoare pentru producător
Controlul statistic al calităţii proceselor
Un proces este o secvenţă de activităţi necesară pentru producerea bunurilor şi serviciilorcare satisfac nevoile clienţilor.
Variabilitatea este primordială pentr u orice proces de producţie. Indiferent de cât de bine
este proiectat un proces, va exista un grad de variaţie în ceea ce priveşte caracteristicilecalităţii de la o unitate la alta.
Variaţii
toate procesele au un anumit grad de variaţie „naturală” variaţie aleatoare variaţie nealeatoare
IInnttr r ăăr r ii TTr r aannssf f oor r mmaar r ee RReezzuullttaattee
Inspecţie prinsondaj
Controlulprocesului
Inspecţie prinsondaj
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 7/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 7 of 30
Sursele variaţiei
Cauze aleatoare: Rezultă din proiectarea procesului Pur şi simplu aleatoare Nu pot fi schimbate fără o reproiectare a procesului
Cauze speciale (identificabile): Rezultă din desfăşurarea procesului Factori de natură umană
Controlul statistic al proceselor – paşi
Paşi în procesul de control
definire măsurare comparare cu un standard evaluare
luare de măsuri corective evaluarea măsurilor corective
Producţia de bunuri
Furnizarea de servicii
Oprirea
procesului
DA
NUExistă cauze
speciale?Prelevarea de
eşantioane
Verificarea
eşantioanelor
Identificarea
cauzeiConstruirea
graficului de control
Start
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 8/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 8 of 30
O teorie
Analiza capabilităţii
Capabilitatea procesului este definită astfel: C p = Toleranţă / 6 sigma
Dacă C p < 1, atunci procesul este incapabil să satisfacă specificaţiile Dacă C p = 1, atunci procesul este capabil să satisfacă specificaţiile Dacă C p > 1, atunci procesul este mai mult decât capabil să satisfacă specificaţiile
Exemplu
Specificaţiile cer ca diametrul unei piese să fie de 100 ± 4mm. Deviaţia standard a procesului este 1.5mm. Care este capabilitatea procesului? Care este concluzia?
C p = Toleranţă / 6 sigma =5.16
8
= 0.8889 < 1
Procesul nu este capabil să îndeplinească cerinţele (semnificaţiile)
Stabilitatea procesului
Un proces este stabil atunci când în procesul respectiv nu există decât variaţie aleatoare.
Pentru a determina stabilitatea unui proces ne folosim de grafice de control.
Grafice de control
Grafic de control: o diagramă de date statistice ordonată în funcţie detimp , folosită pentru a face distincţia dintre variaţia aleatoare si ceanealeatoare
Pe măsură ce
eşantioaneledevin suficientde mari
X
distribuţia acestoradevine aproape
normală, indiferentde tipul de distribuţiea populaţiei din carese faceeşantionarea.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 9/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 9 of 30
Limite de control: liniile de separare dintre deviaţiile aleatoare şinealeatoare şi media distribuţiei
Eroare de tipul I: a ajunge la concluzia că un proces nu este sub control,când, de fapt, el este
Eroare de tipul II: a ajunge la concluzia că un proces este sub control,
când, de fapt, el nu este
Limite de control şi specificaţii
Limite de control:- determinate matematic pe baza datelor din proces- o consecinţă a „procesului real” Limitele de specificaţie: - variaţia permisă prin standardele stabilite
- cerinţa stabilită pentru operaţii individuale - stabilite de client, ingineri, designeri, etc.
Grafice de control
Grafice de
Control
Grafice
de t ip R
Grafice pentru
Variabile
Grafice pentru
Atribute
Grafice
de tip
Grafice
de t ip P
Grafice
de t ip C x
Date numericecontinue
Date numerice pecategorii sau de tipdiscret
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 10/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 10 of 30
Grafice de control: variabile
Simboluri folosite: = media procesului = deviaţia standard a procesului
x = media eşantionului (un eşantion)
x = media eşantionului (toate eşantioanele) R = dispersia eşantionului (un eşantion)
R = media disper siilor (toate eşantioanele)
Distribuţia normală
Media
95.5%
99.7%
Deviaţ ia standard
Distribuţia Normală
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 11/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 11 of 30
Limite de control
Grafice de control
Grafice de control pentru variabile
Grafice de control de tip medie: graficul de control folosit pentru amonitoriza tendinţa centrală a unui proces
Distribuţiaeşantioanelor
Distribuţiaprocesului
MediaLimita
de control
inferioară
Limitade control
superioară
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
1
1
1
1
1
UCL
LC
Numărul eşantionului
Medie
Ieşit de
sub control
Variaţie normală
aleatoare
Variaţie anormală datoratăunor cauze speciale (identificabile)
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 12/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 12 of 30
Grafice de control de tip dispersie: graficul de control folosit pentru amonitoriza dispersia procesului
Grafice x-bar (medie) şi R (dispersie)
grafice x-bar: folosite pentru a măsura media procesului grafice R: folosite pentru a monitoriza variaţia procesului
Grafice de tip medie
x = media mediilor eşantioanelor = Ʃ i x / număr de eşantioane
z = deviaţia standard normală
x = deviaţia standard a distribuţiei medie eşantioanelor = n/
= deviaţia standard a procesului n = numărul de eşantioane
R = media dispersiilor eşantioanelor Limita de contr ol superioară (UCL) =
x z x
Limita de control inferioară (LCL) = x
z x
sau
Limita de control superioară (UCL) = R A x 2
Limita de control inferioară (LCL) = R A x 2
Grafice de tip dispersie
R = media dispersiilor eşantioanelor
Limita de control superioară (UCL) = R D4
Limita de control inferioară (LCL) = R D3
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 13/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 13 of 30
Grafice de tip medie şi dispersie
Grafice de tip medie şi dispersie
Graficul R
Detecteazămodificarea
Nu detectează
modificarea
(media procesului are
o tendinţă crescătoare)Distribuţiaeşantionulu
Graficul x
Descrie creşterea
Nu descrie
creşterea
(variabilitatea procesului
creşte)
Distribuţia
eşantionului
Graficul x
Graficul R
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 14/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 14 of 30
Grafice de control pentru atribute
grafice de tip p: grafice de control folosite pentru a monitoriza procentul
de defecte dintr-un proces grafice de tip c: grafice de control folosite pentr u a monitoriza numărul
de defecte pe unitate
Grafice de control pentru atribute
Grafice de tip p: grafice de control folosite pentru a monitoriza procentul de defectedintr-un procesCând observaţiile pot fi clasate în două categorii: - Bune sau Rele
- Trecut sau Eşuat - Operează sau nu operează Când datele sunt reprezentate de mai multe eşantioane, fiecare având mai multeobservaţii
Folosirea graficelor de tip p
p raportul mediu al defectelor din cadrul populaţiei =observatiidetotalnumãrul
defectedetotalnumãrul
n
p p p
)1(ˆ
UCL p = p z p ̂
LCL p = p z p ̂
Grafice de tip c: grafice de control folosite pentru a monitoriza numărul de defecte peunitateCând numărul de apariţii pe unitate de măsură poate fi contorizat; lipsa apariţiilor nu poate fi contorizată
- erori pe bucată - greşeli pe unitate de distanţă - rupturi pe unitate de arie- plângeri, eşecuri pe unitate de timp
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 15/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 15 of 30
Folosirea graficelor de tip c
c număr de defecte pe unitate =esantioanedetotalnumãrul
defectedetotalnumãrul
UCL c = c z c
LCLc
= c z c
Costurile calităţii
Costurile de prevenire (asociate cu prevenirea apariţiei defectelor)- costurile de planificare a calităţii
- costurile de proiectare a produsului- costurile procesului- costurile de instruire- costurile de informare
Costurile de evaluare (asociate cu activităţi proiectate sau menite să descopere defectele) - costurile cu inspecţia - costurile cu testarea echipamentelor- costurile de operator
Costul total al calităţii
Costul căderilor interne (asociate cu piese defecte sau produse defecte)- costuri cu timpul de producţie - costuri de investigare- costuri cu echipamentul- costuri de remaniere
Costul căderilor externe (asociate cu măsuri corective după livrarea produsului sauserviciului)
- costuri de oportunitate (pierderea încrederii clienţilor) - costuri pentru prejudicii (litigii, daune, etc.)
- costuri pentru lucrări în garanţie şi de înlocuire- costuri cu reducerile de preţ
Politica de costuri a calităţii: creşterea costurilor de prevenire, urmărind reducereacosturilor de cădere internă şi externă şi, bineînţeles, a costului total al calităţii.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 16/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 16 of 30
Six Sigma
În ultimul deceniu, Six Sigma, o abordare care este bazată în mare parte pe date şiunelte statistice, a devenit rapid cadrul dominant de management al calităţii folosit în
organizaţii de producţie şi servicii. În timp ce Six Sigma este de asemenea bazat pefilozofiile maeştrilor (Deming, Juran şi alţii) şi are aspecte în comun cu TQM şi cadrulBaldrige, subliniază utilizarea structurată a tehnicilor de îmbunătăţire a calităţii bazată pedate şi a tehnicilor cantitative. Cum s-a menţionat mai devreme în acest capitol, SixSigma a fost dezvoltată iniţial ca un cadru de implementare a abordărilor de îmbunătăţirea calităţii la Motorola. De atunci, GE, Allied Signal, American Express şi o gamă largăde companii din Statele Unite şi exterior au adoptat abordarea Six Sigma în legătură cuîmbunătăţirea proceselor şi calităţii acestora.
Six Sigma poate fi definit ca „un sistem cuprinzător şi flexibil pentru a realiza, a
susţine şi a maximiza succesul afacerii. Six Sigma este determinat în mod unic de
înţelegerea nevoilor clienţilor, folosirea disciplinată a faptelor, datelor şi analizelor statistice şi o atenţie sporită acordată gestionării, îmbunătăţirii şi reproiectării
proceselor de afaceri”.
Modul de gândire Six Sigma este organizat în jurul DMAIC, care înseamnăDefi ni re, M ăsurare, Analiza, Îmbunătăţire şi Control . „Sigma” se referă la deviaţiastandard, o măsură a variaţiei faţă de rezultatul perfect. Numărul 6 se referă la obiectivulde a nu avea nici o înregistrare mai mare de 6 deviaţii standard faţă de standardul dorit,de a realiza aproape perfecţiunea (99,9997% produse fără erori).
Cadrul conceptual al Six Sigma
Principalele teme ale abordării Six Sigma pot fi rezumate după cum urmează: Este o reală concentrare asupra înţelegerii nevoil or şi preferinţelor
clientului. Definirea şi evaluarea calităţii de către clienţi sunt esenţiale pentru abordarea Six Sigma. Astfel, Six Sigma susţine o abordare periodică şi ştiinţifică a evaluării satisfacţiei clienţilor şi a feedback -uluireferitor la oferta de produse şi servicii.
Managementul prin fapte este o cerinţă necesară pentru abordarea SixSigma. Aceasta necesită utilizarea de către companii a obiectivelorrelevante şi a datelor colectate din proces, pentru a lua decizii şi evitarealuării deciziilor bazându-se pe preconcepţii şi pe analize subiective.
Unitatea de analiză în abordarea Six Sigma este procesul . Un proces este
o secvenţă de activităţi necesar ă pentru producerea bunurilor şi serviciilor care satisfac nevoile clienţilor . Astfel, prin îmbunătăţireacalităţii proceselor, abordarea Six Sigma poate mări calitatea produselor şiserviciilor livrate clienţilor.
Six Sigma evidenţiază nevoia unui tip de management proactiv. În loc săse aştepte apariţia unei probleme de calitate, managementul ar trebui să seconcentreze asupra identificării cauzelor -rădăcină dinainte, astfel încât problemele să nu apară.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 17/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 17 of 30
Cooperarea şi colaborarea activă dintre angajaţii care lucrează în diferitezone funcţionale ale unei firme este esenţială, dacă se doreşte succesulabordării Six Sigma. Lucrul în echipă pe diferite nivele şi în diferitecompartimente ale organizaţiei necesită, astfel, depăşirea barierelor bazate pe ierarhie şi/sau diferite zone funcţionale.
În final, Six Sigma tinde către perfecţiune. Termenul de Six Sigma sereferă la un termen statistic care înseamnă 3,4 defecte / milion deoportunităţi. Dacă presupunem că un proces se comportă în concordanţăcu distribuţia normală, atunci zona de sub curbă poate fi determinată prindistanţa măsurată în deviaţii standard (σ) faţă de medie (μ). După cum se poate vedea în figura 2.10, o distanţă de o deviaţie standard (sau 1 σ) faţăde valoarea medie, reprezintă o arie de aproximativ 68,27% din distribuţianormală a buclei. În mod asemănător, distanţa de 2 şi 3 deviaţii standardreprezintă o arie de 95,45% şi 99,73% sub curba distribuţiei normale.
Scopul tehnic al Six Sigma este de a se asigura că variaţiile prezente într -un proces de producţie, un produs sau serviciu, devin atât de mici încât distanţa de 6 deviaţiistandard în oricare din cele 2 părţi ale mediei (μ) să fie încă în limita acceptabilă decalitate. Limita acceptabilă de calitate poate fi specificată de o varietate de surse, ca deexemplu, clienţii, normele guvernamentale, standardele industriei, concurenţă, sau chiarorganizaţia în sine.
Limita acceptabilă de calitate este reprezentată de obicei de limită superioară şiinferioară de toleranţă (Upper Tolerance Limit şi Lower Tolerance Limit). Acestedouă valori reprezintă cea mai mare şi cea mai mică valoare pe care o poate avea produsul, serviciul sau procesul, astfel încât să aibă totuşi o calitate acceptabilă. Odată celimitele de toleranţă sunt stabilite, calitatea procesului pe scala sigma poate fi calculată
Motorola şi geneza Six Sigma
Motorola, unul dintre cei mai mari producători mondiali de telefoane mobile,este recunoscut pentru dezvoltarea procesului de management al calităţii,cunoscut ca Six Sigma. Planul original de a dezvolta produse aproape lipsitede erori (99,9997%, sau aproximativ 3,4 defecte într-un milion) a fost propusde Bill Smith, un inginer senior şi om de ştiinţă la Motorola sub CEO RobertGalvin. Utilizarea conceptelor Six Sigma a contribuit foarte mult la câştigareade către Mototorla a Premiului Naţional Malcolm Baldrige Pentru Calitate în1988. Conceptele Six Sigma, fiind o parte componentă din practicamanagementului de la Motorola, sunt incluse în toate procesele sale, inclusivcercetare şi dezvoltare, designul produsului şi suport tehnic.
Impactul proceselor Six Sigma asupra îmbunătăţirea performanţelorafacerii a fost major şi bine documentat de către alte organizaţii globale, precum General Electric, Allied Signal, American Express şi multe alteorganizaţii producătoare de bunuri, servicii şi ONG-uri din toată lumea.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 18/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 18 of 30
prin compararea distanţei dintre limitele de toleranţă şi deviaţia standard efectivă a procesului.
O calitate Six Sigma înseamnă, deci, ca distanţa dintre valoarea medie a procesului şi ambele limite să fie de 6 deviaţii standard.
Nivelul Six Sigma al unui proces poate fi calculat împărţind distanţa între limitelede toleranţă faţă de medie (LTL sau UTL) la deviaţia standard (presupunând că μreprezintă media şi σ reprezintă deviaţia standard).
Sigma procesului = (UTL- media)/ σ sau (Media - LTL)/ σ (Ecuaţia 1)
Procentajul produselor defecte poate fi calculat folosind curba distribuţiei normale prezentă de obicei în tabele sau cu ajutorul computerului (ecuaţia 2 poate fi folosită înMicrosoft Excel).
% produselor defecte = 1 - NORMSDIST (sigma procesului) (Ecuaţia 2)Ecuaţia (2) reprezintă aria ce se află sub coada curbei distribuţiei normale (vezi
figura 2.10). Dacă LTL este folosită pentru a calcula sigma procesului, atunci ecuaţia (2)calculează aria cozii din partea stângă. Când UTL este folosită pentru calcularea sigma procesului, se calculează aria cozii din partea dreaptă. Decizia de a folosi una din celedouă (sau pe amândouă) limite de toleranţă, este la latitudinea managerului, el hotărândcare dintre cele două limite este mai importantă într-o anumită situaţie.
În Exemplul 1 este prezentat un exemplu simplu de calcul.
Exemplul rezolvat 1: calcularea nivelului sigma şi a procentajului de produse
defecte
Compania de Producţie XYZ (CMXYZ) produce componente electronice pentruun număr de companii partenere. Este nevoie ca produsul să fie realizat, folosind limitestricte de toleranţă specificate după cum urmează: UTL = 10 şi LTL = 2. Datele din trecutdemonstrează că media pentru procesul de producţie este de 6,5 şi deviaţia standard este1,75.
Întrebarea 1: Calculaţi nivelul sigma şi procentajul de produse defecte pentru
proces luând în calcul UTL.
Întrebarea 2: Calculaţi nivelul sigma şi procentajul de produse defecte pentruproces luând în calcul LTL.
Soluţia 1 Sigma procesului = (10 – 6,5)/1,75 = 2
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 19/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 19 of 30
Procentajul de produse defecte poate fi găsit folosind aria de dincolo de UTLdintr-o curbă de distribuţie normală cumulativă, astfel, cu ajutorul Microsoft Excel:
% produse defecte = 1 – NORMSDIST (2.0) = 1 – 0,9772 = 0,0228
Figura 2.11 arată reprezentarea grafică a calculului de mai sus.
Soluţia 2
Sigma procesului = (6,5 – 2)/1,75 = 2,57
Procentajul produselor defecte poate fi găsit folosind aria corespunzătoare de
dinainte de LTL dintr-o curbă de distribuţie normală cumulativă, astfel, cu ajutorul
Microsoft Excel:
% produse defecte = 1 – NORMSDIST (2,57) = 0,0051
Figura 2.12 arată reprezentarea grafică a calculului de mai sus.
În timp ce calcularea exactă a sigma procesului este dată de ecuaţia (1), în
practică, managerilor le place să ia în considerare o deplasare de 1,5 sigma faţă de medie
în ambele direcţii, din cauza variaţiei naturale prezentă în orice proces.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 20/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 20 of 30
Procentajul produselor
bune = 0.9772
Procentajul
produselor
defecte
= 0.0228
Nivelul sigma = 2
μ = 6.5
Σ = 1.75
UTL = 10
Figura 2.11 Calcularea nivelului sigma şi a procentajului de produse defecte pe baza
UTL
Această toleranţă a deplasării distribuţiei este importantă pentru că nimeni nu se
poate aştepta ca un proces să fie controlat perfect şi să aibă exact aceeaşi valoare a mediei
tot timpul. Astfel, în realitate, calitatea 6 sigma este echivalentă cu LTL şi UTL de 4,5
deviaţii standard faţă de poziţiile extreme ale mediei în oricare parte (Figura 2.13).
Calculele descrise anterior permit managerilor să calculeze impactul unui nivel
scăzut a calităţii sigma asupra operaţiilor unei companii. Ne putem imagina câte zboruri
aeriene ar fi întârziate, câte console de jocuri pe computer nu ar funcţiona bine şi câte
tranzacţii cu cărţi de credit ar fi respinse dacă firme că Southwest Airlines, Sony sau
American Express ar fi conduse folosind un nivel scăzut pentru sigma. Fiecare dintre
aceste companii fabrică produse, sau livrează servicii către sute de mii de clienţi, deci
chiar şi o rată mică a erorilor poate însemna un număr foarte mare de clienţi nesatisfăcuţi.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 21/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 21 of 30
Astfel, cadrul conceptual 6 sigma poate fi o unealtă utilă şi pentru dezvoltarea de
directive şi obiective pentru un program de îmbunătăţire a calităţii.
Nivelul sigma = 2.57
Procentajul
produselor
defecte =
0.0051
σ = 1.75
μ = 6.5LTL = 2
Figura 2.12 Calcularea nivelului sigma şi a procentajului de produse defecte pe baza
LTL
SchimbLTL UTL
4.5 σ
6 σ
1.5 σ
6 σ
Figura 2.13 6 sigma şi limitele de toleranţă
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 22/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 22 of 30
Exemplul rezolvat 2
Magazinul on-line al unui producător de computere promite să livreze clienţilor
toate produsele într-un interval situat între 24 şi 72 de ore de la primirea comenzilor pe
web site. Datele actuale de livrare pentru toate computerele în timpul ultimei luni a arătat
că durata medie a fost de 50 de ore şi deviaţia standard de 6 ore.
1. Asigură compania o calitate 6 sigma clienţilor săi?
2. Dacă nu, cu cât ar trebui să fie redusă deviaţia standard a procesului pentru a
obţine o calitate 6 sigma?
SOLUŢIE
(a) Limita de toleranţă superioară (UTL): 72 oreLimita de toleranţă inferioară (LTL): 24 ore
Media (μ): 50 ore
Deviaţia standard (σ): 6 ore
Dacă fabricantul livrează calitate 6 sigma, atunci distanţa dintre UTL şi LTL ar
trebui să fie de 6 deviaţii standard sau mai mare.
Valoarea superioară efectivă (media + 6 σ ) = 50 + 6x6 = 86 ore
Valoarea inferioară efectivă (media - 6 σ) = 50 - 6x6 = 14 ore
Atât UTL (72 ore) cât şi LTL (24 ore) sunt mai aproape de medie decât de
valorile efective calculate (86 ore şi 14 ore). De aceea compania încă nu asigură o calitate
6 sigma.
(b) Distanţa dintre UTL şi medie = 72 ore - 50 ore = 22 ore
Distanţa dintre medie şi LTL = 50 ore - 24 ore = 26 ore
Pentru ca producătorul să livreze calitate 6 sigma, ambele distanţe calculate
anterior ar trebui să fie de cel puţin 6 deviaţii standard.
De aceea, cea mai mică distanţă dintre cei doi parametrii calculaţi va trebui să fie
redusă la 6 deviaţii standard.
6 σ = 22 ore
σ = 3,67 ore
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 23/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 23 of 30
De aceea, producătorul va trebui să reducă deviaţiile standard de la 6 ore la 3,67
ore pentru a avea nivelul calităţii şase sigma.
Multe produse şi servicii sunt obţinute în procese cu mai multe stadii, astfel încât
pot apărea greşeli în fiecare stadiu. Nivelul sigma (şi calitatea corespunzătoare) a
întregului pr oces de producţie poate fi descoperit prin înmulţirea procentului de rezultate
bune obţinute în fiecare stadiu a procesului de producţie. În continuare prezentăm
exemple de calcule efectuate.
Exemplu rezolvat 3: Sigma şi nivelul calităţii pentru un proces de producţie cu mai
multe stadii
O vizită obişnuită la dentist poate implica un proces cu 4 paşi:
(1)recepţia, (2) efectuarea de radiografii de către infirmieră, (3) curăţarea dinţilor de către
o persoană specializată şi (4) examinarea de către dentist.
Calculaţi procentajul de rezultate fără eroare ale întregului proces, dacă
procentajele de rezultate fără eroare ale fiecărei etape sunt cele specificate în figurile (a)
2.14 şi (b) 2.15.
SOLUŢIE
(a) Procentul de rezultate fără eroare pentru întregul proces de producţie se calculează
înmulţind procenta jele de rezultate fără eroare ale fiecărei etape:
0,9332 x 0,9332 x 0,9332 x 0,9332 = 0,7584 = 75,84% rezultate fără eroare
(b) Procentul de rezultate fără eroare pentru întregul proces de producţie reprezentat înfigura 2.15 este:
0,9938 x 0,9938 x 0,9938 x0,9938 = 0.9754 = 97,54% rezultate fără eroare
Acest exemplu ilustrează faptul că trecând de la un proces cu nivel sigma scăzut (figura2.14) la unul ridicat (2.15) în fiecare etapă, calitatea totală se îmbunătăţeşte de la 75,84%
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 24/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 24 of 30
la 97,54%, ceea ce reprezintă o îmbunătăţire semnificativă.
Figura 2.14 Procentul de rezultate f ără erori î n fiecare pas
Implementarea Six Sigma
Abordarea Six Sigma descrisă aici este implementată folosind un plan structuratîn 5 paşi cunoscut ca DMAIC (definire, măsurare, analiză, îmbunătăţire şi control).DMAIC defineşte paşii pe care un practicant Six Sigma trebuie să îi urmeze, începând cuidentificarea problemei şi finalizând cu implementarea unor soluţii pe termen lung.
Figura 2.15 Procentul de rezultate fără erori în fiecare pas
Definirea unei probleme sau oportunităţi de îmbunătăţire. Măsurarea performanţei procesului. Analiza procesului pentru determinarea cauzelor-rădăcină a
performanţelor slabe. Îmbunătăţ irea procesului prin tratarea cauzelor-rădăcină. Controlul procesului îmbunătăţit pentru a păstra rezultatele pozitive.
Primii trei paşi în planul DMAIC constituie faza de caracterizare a procesului,deoarece furnizează informaţii descriptive despre procesul existent. Ceilalţi doi paşiconstituie faza de optimizare a procesului, deoarece încearcă să aducă performanţă procesului la cel mai înalt nivel posibil.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 25/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 25 of 30
Implementarea abordării Six Sigma merge mai departe de uneltele şi paşii deîmbunătăţire a calităţii descrişi aici. Proiectele de îmbunătăţire într -o organizaţie trebuiesă fie selectate cu mare atenţie de către lideri pentru a se asigura că rezultatul eforturilorva avea un impact semnificativ asupra părţilor interesate, precum clienţii, angajaţii şiacţionarii companiei şi că va contribui pozitiv la obiectivele sale financiare şi nu numai.
Angajaţii care sunt antrenaţi în metodologia 6 Sigma trec printr-o programăspecifică foarte riguroasă. În timp ce programa şi programele de antrenarecorespunzătoare folosite de către companii, diferă în funcţie de nevoile unice ale fiecăreicompanii, elementele de bază ale programului sunt, în mare, aceleaşi. Toate seconcentrează asupra filozofiilor de îmbunătăţire a calităţii predate de maeştrii calităţii şiai TQM şi folosesc intensiv date obiective şi tehnici calitative şi cantitative avansate.Persoanele instruit în abordarea 6 Sigma sunt certificate ca Green Belt, Black Belt,Master Black Belt şi Six Sigma Champions. Cei certificaţi Green Belt petrec de obiceimai puţin de 25% din timp lucrând la un proces Six Sigma. Cei certificaţi Black Beltlucrează de obicei tot timpul la mai multe proiecte Six Sigma şi îi sfătuiesc pe ceicertificaţi Green Belt. O exemplu de programă Black Belt este prezentat în figura 2.17.
Six Sigma = un sistem cuprinzător şi flexibil pentru a realiza, susţine şi maximizasuccesul afacerii. Six Sigma este determinat în mod unic de o atentă înţelegere anevoilor clienţilor; un mod disciplinat de a folosi date, fapte şi analiza statistică; şio atenţie sporită acordată gestionării, îmbunătăţirii şi reinventării proceselor deafaceri.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 26/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 26 of 30
DMAIC = acronimul pentru definire, măsurare, analiză, îmbunătăţire şi control,cei 5 paşi ai abordării Six Sigma.
Limita acceptabilă de calitate = limita de valori care reprezintă o calitate bună. Limita superioară şi inferioară de calitate = două valori care reprezintă cea mai
mare şi cea mai mică valoare pe care o poate avea un produs, un serviciu sau un
proces, pentru a fi considerat ca având o calitate acceptabilă.
Rezumat
1. Definiţi semnificaţia „calităţii”.
Calitatea ridicată implică capacitatea de a fabrica produse care satisfac saudepăşesc nevoile clienţilor.
În timp ce abordările de implementare pot fi diferite, semnificaţia calităţii esteaceeaşi atât pentru organizaţii care produc bunuri sau care vând servicii.
2. Explicaţi de ce este necesară îmbunătăţirea calităţii bunurilor şi serviciilor.
Produsele de bună calitate şi serviciile sunt esenţiale pentru supravieţuirea,creşterea şi competitivitatea organizaţiilor.
Eforturile de a îmbunătăţi calitatea reduc costurile de producţie într -o organizaţie.Pe termen lung, prin investiţia în costurile de prevenire, o firmă poate reduce atâtcosturi interne şi externe de eşec, cât şi de asigurare, reducând astfel costuriletotale.
Pe termen lung, satisfacţia mai mare a clienţilor, o bună reputaţie, o cotă de piaţămai mare şi profitabilitatea, sunt rezultatele eforturile organizaţiei de a
îmbunătăţi calitatea.
3. Definiţi componentele calităţii în bunuri şi servicii.
Calitatea în bunuri tangibile poate fi determinată de 8 dimensiuni: performanţă,caracteristicile speciale, fiabilitate, conformitate, durabilitate, funcţionalitate,estetică şi recunoaşterea brand-ului.
Calitatea serviciilor este măsurată cu ajutorul a 10 factori determinanţi:fiabilitate, receptivitate, competenţă, disponibilitate, curtoazie, comunicare,credibilitate, siguranţă, înţelegerea/cunoaşterea clientului şi a bunurilor materiale.
Au fost propuşi mulţi factori determinanţi ai calităţii pentru bunuri le şi serviciile
livrate prin intermediul internet-ului. Aceştia includ accesul, uşurinţa navigării,eficienţa, flexibilitatea, fiabilitatea, personalizarea, siguranţa/confidenţialitatea,receptivitatea, asigurarea/încrederea, estetica site-ului şi cunoaşterea preţului.
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 27/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 27 of 30
4. Faceţi un rezumat al istoriei managementului calităţii.
Creşterea bunurilor produse în masă în secolul al XX-lea a însemnat căresponsabilitatea de a menţine calitatea a fost delegată „inspectorului de calitate”la sfârşitul procesului de producţie.
Managerii japonezi au învăţat conceptele din managementul calităţii de lamaeştrii vestici Deming şi Juran, după cel de-al Doilea Război Mondial.Companiile japoneze au implementat planuri cuprinzătoare de îmbunătăţire acalităţii, care au dus la schimbarea semnificaţiei termenului „made in Japan” dela produse de proastă calitate dar cu costuri reduse, la un renume de excelenţă înlume, toate acestea în trei decenii.
Conceptele managementului calităţii şi-au recăpătat importanţa în companiilevestice în ultimele trei decenii. Învăţăturile maeştrilor în calitate, cadrulconceptual al managementului total al calităţii şi conceptele 6 Sigma suntutilizate în prezent în toate organizaţiile cu performanţă ridicată.
5. Realizaţi un rezumat al învăţăturilor maeştrilor W. Edwards Deming, PhilipCrosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, Genichi Taguchi şiWalter Shewhart.
Deming, cunoscut ca tatăl managementului calităţii modern, a fost în Japonia lafinalul celui de-al Doilea Război Mondial şi a revoluţionat practicilemanagementului calităţii. Deming a subliniat filozofia îmbunătăţirii continue.Cele 14 puncte ale sale şi ciclul Planificare-Realizare-Verificare-Acţiune,furnizează repere în vederea implementării planurilor de îmbunătăţire a calităţii.
Ideile lui Crosby de îmbunătăţire a calităţii veneau din experienţa sa ca inspectorde calitate la o linie de producţie dintr -o fabrică. A definit calitatea prin 4
postulate: (1) Calitatea este definită ca fiind în conformitate cu cerinţele, nu ca„bunătate” sau „eleganţă”; (2) sistemul care determină calitatea este prevenirea nuevaluarea; (3) standardul de performanţă trebuie să fie zero defecte, nu „merge şiaşa”; şi (4) măsurarea calităţii este preţul pentru nonconformitate, nu indicii.
Feigenbaum a dezvoltat conceptul de control total al calităţii, care a evoluat maitârziu ca parte a managementul total al calităţii.
Ishikawa a creat o diagramă de cauză şi efect (cunoscută de asemenea cadiagrama os de peşte), care permite utilizatorului vizualizarea tuturor cauzelor posibile ale unui rezultat şi găsirea cauzei rădăcină a imperfecţiunii procesului. Afăcut de asemenea popular conceptul de cercuri de calitate.
Juran a avut foarte multe contribuţii în domeniul managementului calităţii.
Cartea sa „Quality Control Handbook” - este o referinţă clasică pentru inginerii decalitate. Taguchi este recunoscut pentru crearea funcţiei de pierdere a calităţii, care este o
formulă pentru determinarea costului calităţii slabe. Este şi cel care a dezvoltat principiile calităţii robuste, prin izolarea cauzelor aleatoare sau de zgomot din procesul de producţie.
Shewart este de asemenea cunoscut ca fiind bunicul managementului calităţii.Unul dintre profesorii lui Edward Deming, el a pledat pentru importanţa adaptării
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 28/30
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 29/30
NI – MCP – Partea I-a - Page 29 of 30
Soluţie
Limita de toleranţă superioară = 3,25Limita de toleranţă inferioară = 1,5Media(mijlocul dintre limitele de toleranţă) = 1,5 + 3,25 = 2,375
2Pentru calitatea Six Sigma, distanţa dintre medie şi limitele de toleranţă ar trebui săfie cel puţin 6 deviaţii standard (σ). Astfel,
6* σ = (3,25-1,5) = 0,875Astfel,
σ = 0.146
Răspuns: Pentru a asigura calitatea Six Sigma, media ar trebui să fie 2,375% şideviaţia standard ar trebui să fie 0.146% din Alpha-Omega 1001 în fiecare pachet decină congelată.
Problema Rezolvată 2
O bancă foloseşte furnizori externi pentru a completa doi paşi procesuali pentrucereri de ipotecare. Auditorii băncii au observat că actualitatea primului pas(depistarea cererii) este de 93,32%, şi actualitatea celui de-al doilea pas (evaluarea proprietăţii) este de 97,72%. Al treilea pas (subscrierea ipotecii) este făcută îninteriorul băncii, iar actualitatea acestui pas este de 99,38%.
Care este actualitatea întregului proces de cerere pentru ipotecă?
SoluţieFigura 2.18 arată cei 3 paşi procesuali şi fracţiile corespunzătoare rezultatelor bune(în acest caz, un rezultat „bun” se referă la actualitatea acestuia).Procentul de rezultate bune pentru întregul proces de cerere de ipoteca este:
0,9332*0,9772*0,9938 = 0,9062
Astfel, actualitatea procesului de ipotecare este de 90,62%.
Figura 2.18 - Paşi procesuali şi rezultate bune
7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE
http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 30/30
EXEMPLE DE SUBIECTE
1. Ce este un proces?
2. Ce este un proces stabil?3. Ce este un proces capabil?4. Ce este calitatea?5. Ce este managementul calităţii? 6. Cu ce instrument se poate afla dacă un proces este stabil? 7. Ce este TQM?8. Ce este Six Sigma?9. Care sunt, pe scurt, contribuţiile celor cinci „Guru”? 10. În ce constă fiecare din cele cinci etape ale procesului DMAIC? 11. Calculaţi care este nivelul de sigma (vezi exemplul din material). 12. Calculaţi capabilitatea procesului şi explicaţi (vezi exemplul din material).
13. Prezentaţi formula (le) de calcul a limitelor pentru diagrama …( ....,,, c p R X ).14. Ce reprezintă valorile care sunt în afara limitelor de control?15. Ce reprezintă valorile care sunt între limitele de control? 16. Ce este controlul statistic al proceselor?17. Ce reprezintă ISO 9000, 14000? 18. Ce este inspecţia (verificarea)? 19. Unde se recomandă a se face verificarea (inspecţia)? 20. Care sunt categoriile de costuri ale calităţii? 21. Care este strategia de aplicat pornind de la costurile calităţii? 22. Care sunt factorii determinanţi ai calităţii produselor (serviciilor)? 23. Cum se calculează nivelul sigma pentru un proces cu mai multe stadii?
24. Care sunt etapele Six Sigma pentru caracterizarea procesului?25. Care sunt etapele Six Sigma pentru optimizarea procesului?
top related