management publicitar
Post on 18-Oct-2015
86 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
MANAGEMENT PUBLICITATAR, AGENTII DE PUBLICITATE SI
CAMPANII PUBLICITARE
Cadru didactic asociat Gabriel Branescu
________________________________________________________________
STRUCTURA CURSULUI
Partea I - Elemente de management
Tema 1: principiul eficientei si inceputurile managementului;
Tema 2: functiile managementului si functiile societatii comerciale;
definitii ale managementului; managementul: stiinta sau arta?
Tema 3: management si administrare; curente in management;
managerul si organizatia; contabilitatea manageriala; managementul
operatiilor
Partea II - Agentia de publicitate
Tema 4: tipuri de servicii si tipuri de agentii; departamentele agentiei; in
rolurile principale (copywriterul, art directorul, producatorul, account-
ul, media plannerul); sefii de grupuri si departamente; seful de agentie
Tema 5: managementul creatiei publicitare.
campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si
planificarea in publicitate; tipuri de strategie in publicitate.
Tema 6: fondatorii publicitatii moderne
Tema 7: publicitatea si culturile organizationale; mari agentii de
publicitate si instrumentele lor
________________________________________________________________
-
2
Tema 1: PRINCIPIUL EFICIENTEI SI
INCEPUTURILE MANAGEMENTULUI
Mestesugarii medievali desconsiderau pe acei lucratori care incercau sa-si
realizeze sarcinile profesionale cu un efort minim. Predomina mentalitatea
despre respectarea timpului optim pentru realizarea produsului. A depasi acest
timp just, fie intr-o directie, fie in alta, insemna, dupa cum remarca Valentin
Muresan, in Valorile si criteriile eficientei (1986), ori lipsa de indemanare, ori
competitie neloiala. Se pare ca regulamentele breslelor medievale aparau cu
strasnicie aceste virtuti morale ale acticvitatii productive. Idealul care domina
mentalitatea preindustriala nu era tot mai mult ci tot mai bine precum si o
distribuire echitabila a muncii si rezultatelor intre toti mesterii.
Dupa cum observa in continuare autorul citat, depasirea acestei menatlitati a fost
infaptuita de capitalismul industrial. In centrul noii mentalitati se gaseste
principiul universal al lui Maupertuis, principiul minimei actiuni. Aplicat la
actiunile umane, acest principiu poate fi formulat astfel: a atinge scopul dorit cu
efort minim cu alte cuvinte, este vorba despre principiul eficientei, care
domina la modul absolut si universal secolul XX. Conceptul de eficienta
economica nu ar fi, potrivit lui V. Muresan, decat o sinteza locala a acestei
mentalitati istorice.
Este oare posibil (si dezirabil), se intreaba in continuare V. Muresan, sa depasim
in prezent o atare viziune?
Simptomele unei reorientari in acest camp de cercetare par sa devina din ce in ce
mai vizible. In special actuala disputa in jurul impactului ecologic si social al
-
3
tehnologiilor moderne tinde sa impuna, in opinia autorului citat, o mentalitate
ecologica, sau o axiologie a eficientei.
Orecum in continuarea acestei idei, V. Muresan considera ca se poate vorbi de
grade de obiectivitate a eficientei actiunilor, in functie de nivelul de reflectare
de catre scop a necesitatilor functionale obiective ale sistemului. Relativizarea
conceptului de eficienta prin includerea factorului social, reduce, in opinia
autorului mentionat, gradul de arbitrar in evaluarea eficientei, determinat de
posibila alegere a unor scopuri artificiale. In lipsa criteriului de scop, spune el,
nu putem decat sa divagam despre eficienta. Astfel incat, prima problema
importanta in adoptarea unei strategii a eficientei este aceea de a preciza si
intemeia stiintific scopurile. In absenta unui scop clar, nu vom sti niciodata bine
ce facem, si cu atat mai putin daca ceea ce facem este eficient sau nu. Am
adauga ca, alegand criteriul necesitatilor functionale ale sistemului, eficienta
devine o expresie a gradului in care valorile ideologiei dominante, valorile unei
culturi la un moment dat, sunt reflectate in scopurile alese, deoarece necesitatile
sunt definite in raport cu aceste valori.
In ceea ce priveste eficienta economica, dictionarele economice, ca si lucrarile
de specialitate, ne ofera actualmente urmatoarea definitie a conceptului de
eficienta: eficienta economica este expresia raportului dintre rezultatele
obtinute si cheltuielile efectuate intr-o anumita perioada de timp pentru
obtinerea lor
Ee = V/C
unde Ee = eficienta economica, V = volumul valoric, de pilda anual, al
productiei obtinute si C = cuantumul (anual, in acest caz) al cheltuielilor.
-
4
Tipurile particulare de eficienta economica, observa in continuare V. Muresan,
precum eficienta investitiilor, nu sunt decat variatiuni pe aceeasi tema. In esenta,
economistii ne ofera un anume concept operationalizat de eficienta care ar putea
fi sintetizat in urmatoarea formulare: Masura eficientei actiunilor (economice)
este data de raportul dintre marimea rezultatelor utile obtinute si cheltuielile
ocazionate de obtinerea acelor rezultate. Neajunsul principal al acestei idei, in
opinia autorului citat, este centrarea sa, mai mult sau mai putin unilaterala, pe
dimensiunea cheltuielilor, a economicitatii, trecand in plan secund ideea de
scop, si totodata aceea a calitatii rezultatului (care poate fi inteleasa si ca gradul
de suprapunere a rezultatului cu scopul). Prin cresterea eficientei, economistii
inteleg economisirea de munca si de resurse in general.
*
Unul dintre primii promotori ai mentalitatii industriale a eficientei a fost Adam
Smith (1723 1790). In celebra sa lucrare Avutia natiunilor: O cercetare
asupra naturii si cauzelor ei, Adam Smith sustine ca cele mai insemnate
imbunatatiri in productivitatea muncii se datoresc in special diviziunii muncii. In
noile intreprinderi industriale este utilizat un numar mare de lucratori, ceea ce
determina ca acestia sa nu mai poata fi cuprinsi in acelasi atelier. In acelasi timp
apare ca mult mai rentabil ca salariatii sa nu mai depuna fiecare aceeasi munca,
ci sa-si imparta sarcinile intre ei, aceste sarcini devin cu atat mai usor de realizat,
cu cat sunt mai simple si deci mai specializate. In lucrarea mentionata, Adam
Smith da exemplul unui lucrator care face ace cu gamalie: un lucrator neinstruit
in aceasta ocupatie si necunoscand uzul masinilor intrebuintate in ea, ar putea
face, cu toata harnicia lui 20 de ace cu gamalie pe zi. In exemplul sau Adam
Smith se refera apoi la o fabrica relativ mica, in care erau folositi numai zece
oameni si in care unii dintre ei executau doua-trei operatii (desfasurat sarma,
indreptat sarma, taiat sarma, ascutit sarma s.a.m.d.). Ei reuseau sa realizeze
-
5
impreuna peste 48.000 de ace pe zi, adica 4.800 de ace pe cap de lucrator,
incomparabil mai mult decat in cazul productiei mestesugaresti.
Adevaratele inceputuri ale managementului sunt insa considerate de catre
numerosi specialisti a se gasi la Frederick Taylor (1856 1915) si Henri Fayol
(1841 1925).
Inginerul american Frederick Winslow Taylor este primul care introdus
salarizarea in acord, sau salarizarea in doua trepte - o plata pentru piesele
normate si o alta plata pentru piesele date peste norma sistem care a capatat
apoi o larga raspandire.
In anul 1911, Frederic W. Taylor publica Principiile Managementului
Stiintific, lucrare care a devenit piatra de temelie a managementului modern.
Taylor concepe patru principii ale managementului stiintific:
1. dezvoltati o stiinta pentru fiecare loc de munca; aceasta include reguli
de miscare, realizarea unei munci standardizate si conditii de lucru
adecvate;
2. selectionati cu grija lucratorii ce au aptitudini adecvate locului de munca
respectiv;
3. pregatiti cu grija lucratorii sa-si exercite munca; oferiti-le stimulentele
adecvate pentru a coopera cu stiinta locului de munca;
4. sprijiniti-i pe acesti lucratori, planificandu-le munca si atenuand
problemele ce se ivesc in exercitarea muncii lor.
Principala trasatura a taylorismului, noteaza Ion Petrescu in lucrarea sa
Management (1991), consta in faptul ca se bazeaza pe investigatiile facute
pornind de la atelierele de productie, considerate celule elementare ale
intreprinderii. In cercetarile sale, Taylor utilizeaza comparatiile dintre aceste
-
6
ateliere, respectiv aspectele organizarii lor manageriale, cu organizarea militara
si cu principiile ierarhice existente in cadrul acestei organizari. Taylor subliniaza
ca si in intreprinderi dispozitiile se transmit de sus in jos, respectiv de la director
la seful de atelier, care e raspunzator de bunul mers al atelierului sau si de
realizarea tuturor acestor dispozitii. In acelasi timp, Taylor sublinia ca este
nevoie sa se introduca unele schimbari esentiale la translatarea principiilor
sistemului militar in sistemul de productie:
1. muncitorii, sefii de echipa si sefii de ateliere sa nu mai execute
sarcini de organizare si, in general, orice sarcini de birou;
2. fiecare muncitor, in loc sa fie in contact imediat cu conducerea
printr-un singur punct, adica prin seful sau de echipa, sa primeasca
direct dispozitii zilnice si ajutor de la mai multi sefi, fiecare dintre
acestia indeplinind o functie specifica.
Meritul deosebit al lui Taylor, noteaza in continuare Ion Petrescu, consta in
aplicarea pentru prima data a sistemului de stat major in industrie. Plecand de la
constatarea ca sefii de atelier si maistrii erau deosebit de incarcati cu sarcini si
pentru a intari rolul lor in productie, Taylor a emis ideea creearii unor posturi de
ajutor al acestora, in care sa fie incadrati oameni de diferite specialitati. Acestia
urmau sa preia o serie de atributii de la sefii de ateliere sau maistrii. In acest fel
Taylor nu nega principul unitatii de conducere; prin crearea ajutoarelor pentru
seful de atelier sau seful de echipa, el avea in vedere ca aceste organe nou create
sa joace partial un rol de stat major, pe care sa-l indeplineasca printr-un proces
de delegare.
Preocupat de elaborarea unor metode manageriale moderne, Taylor emite ideea
consultarilor si a echipei mangeriale. Daca Adam Smith a subliniat importanta
diviziunii muncii la nivelul lucratorilor, a executantilor, Taylor sustine
diviziunea muncii manageriale. Necesitatea unei diviziuni in exercitarea
-
7
atributiilor manageriale i-a aparut in timp ce conducea activitati in industria
constructoare de masini. Aceasta ramura se afla in acele vremuri in plina
expansiune si punea diverse si dificile probleme manageriale, ca urmare a
complexitatii ei, nu in ultimul rand, tehnice. Ideea necesitatii echipei
manageriale i-a aparut atunci cand s-a confruntat cu dificultatea de a gasi sefi de
echipa care sa poata indeplini concomitent si la nivel corespunzator atributiile
considerate de Taylor ca obligatorii. Pentru a sublinia semnificatia dificultatii
respective, el afirma ca daca s-ar gasi asemenea oameni, ei ar trebui sa fie facuti
directori, nu sefi de echipa.
Taylorismului, ca sistem si metode, corespunzator primei etape de dezvoltare a
magamentului, ii este caracteristica considerarea muncitorului ca o simpla
anexa a masinii. Problemele sociale ale muncii sunt ignorate. Abordarea este
pur tehnologica, centrata pe cresterea productivitatii prin optimizarea mecanica
imbunatatirea utilajelor si a modului de operare a acestora. Studiul muncii,
care ocupa un rol central in taylorism, presupune observarea modului in care se
efectueaza operatiile de munca, precum si analiza miscarilor, in scopul obtinerii
metodelor ideale de munca. Acestea se bazau pe pe perfectionarea, integrarea
si generalizarea celor mai performante abordari si elemente de executie
apartinand diversilor muncitori observati. In practica, utilizarea acestui sistem a
atras dupa sine succese remarcabile, dubland, in numai trei ani, productivitatea
medie a muncii, in intreprinderile in care a fost implementat.
La baza managementului si a organizarii muncii, Taylor a asezat urmatoarele:
1. imagine clara despre fiecare element implicat;
2. crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi,
traditionale, de munca;
3. studierea stiintifica a fiecarui element implicat (intelegand prin aceasta,
observatie si masurare, credem noi);
-
8
4. alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie (dar si a
celor mai potriviti membri ai echipei manageriale pentru exerciatrea
fiecarei atributii, am adauga);
5. antrenarea si intruirea lor ulterioara;
6. intarirea si dezvolatrea colaborarii intre administratie si muncitori
7. repartizarea uniforma a muncii si impartirea responsabilitatii intre
administratie si muncitori;
8. separarea muncii de conceptie de cea de executie;
9. eliberarea muncitorilor obisnuiti in special de activitatile de pregatire a
productiei si de calcul si incredintarea acestor sarcini unor specialisti.
Nici unul dintre aceste elemente disparate scria Taylor, in Conducerea
stiintifica a intreprinderilor ci numai intreaga lor totalitate constituie sistemul
managementului stiintific, ale carui baze pot fi rezumate in felul urmator: stiinta,
in loc de deprinderi traditionale; armonie, in loc de contradictii; colaborare, in
loc de lucru individual; productivitate maxima, in loc de una limitata;
dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximul de productivitate posibila lui.
Inginerul si geologul francez Henri Fayol a condus numeroase intreprinderi
miniere, afirmandu-se ca principalul exponent si promotor al miscarii europene
de management al intreprinderilor (cf. Ion Petrescu, op.cit.).
Initial, Fayol a fost considerat un adversar al lui Taylor. Catre sfarsitul vietii, in
1925, el declara insa ca aceia care vor sa gaseasca vreo contardictie intre
preceptele sale manageriale si cele tayloriste comit o eroare. Principala sa
lucrare este Administration industrielle generale. Prevoyance, organization,
comandament, coordination, controle, publicata la Paris, in 1916.
H. Fayol a abordat problemele organizarii manageriale dintr-un punct de vedere
larg, atat din punctul de vedere al organismului material, cat si din punctul de
-
9
vedere al organismului social. Perspectiva lui Fayol asupra organismului
material includea totalitatea mijloacelor si obiectelor muncii, iar prin organism
social el intelegea organizarea relatiilor dintre oameni in procesul de munca.
Meritul lui Fayol consta in faptul ca a incercat sa analizeze si sa trateze
intreprinderea in intreaga ei complexitate tehnica si social-economica. Fayol a
impartit operatiile manageriale in sase grupe:
1. tehnice (productie)
2. comerciale (aprovizionare, vanzare, schimb)
3. financiare
4. de evidenta (contabilitate, statistica)
5. de asigurare
6. administrative (previziune, organizare, coordonare, control si comanda)
De retinut ca Fayol considera conducere propriu-zisa numai ultima din cele sase
grupe de operatii. Referindu-se la eficienta conducerii, Fayol sustinea, in
lucrarea mentionata mai sus: A conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da
dispozitie, a coordona si a controla. Cele cinci atribute constitutive ale
managementului, potrivit opiniei lui Fayol, au un caracter esential si invariabil
in timp, alcatuind un tot unitar.
Contributia valoroasa a lui Fayol a fost sintetizata de Ion Petrescu, in felul
urmator:
a) pe baza unei analize temeinice a organizarii si managementului
intreprinderii, el a formulat functiile acesteia si diviziunea muncii la
nivelul conducerii;
b) a determinat functiile managementului: a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona, a controla;
-
10
c) a definit importanta relativa a capacitatilor care constituie valoarea
personalului intreprinderii;
d) a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor.
Un caz particular de contributie la dezvoltarea managementului clasic (si ultimul
discutat aici) il constituie George Elton Mayo (1880 1949). Mayo s-a nascut
in Australia, a trait in SUA si a murit in Anglia. Profund influentat de lucrarile
psihologului francez Pierre Janet (un promotor al psihologiei experimentale),
G.E. Mayo a introdus in teoria manageriala studierea problemelor de psihologie
a muncitorului, a factorilor motivationali care influenteaza comportamentul
acestuia in intreprindere si randamentul muncii. In literatura de specialitate,
Mayo este considerat unul dintre pionierii sociologiei si psihologiei industriale.
Studiile efectuate de el si de echipa sa de la Universitatea Harvard, la Uzina
Hawthorne de la Western Electric Company, au devenit clasice. La inceput,
aceste studii si-au propus sa elucideze natura relatiilor dintre mediul de munca si
productivitate, dar ele au patruns intr-un domeniu mai putin cunoscut, acela al
structurilor informale de grup, al elementelor rationale si irationale ale
comportamentului uman.
Cercetarile respective fusesera de fapt initiate in 1924 de inginerul George A.
Pennock si colaboratorii sai. Ele priveau efectele iluminatului (forma si
intensitate) asupra randamentului muncii, si au durat trei ani. Rezultatele
obtinute au fost neasteptate si greu de inteles. Pentru lamurirea lor, conducerea
intreprinderii s-a adresat unui grup de specialisti de la Universitatea Harvard,
condus de G.E.Mayo. Investigatiile grupului de la Harvard au inceput in 1927 si
au durat cu unele intreruperi pana in 1938. Aceste investigatii vor fi cunoscute
mai tarziu sub numele celebru de experimentul Hawthorne. El a dus, printre
altele, la concluzia ca valoarea stimulatorie nu era data de iluminat ci de factori
psihosociali, ca umanizarea locului si relatiilor de munca, atentia acordata
-
11
factorilor informali, stimularea morala a muncitorilor si a ambitiei acestora de a-
si demonstra capacitatile, si asa mai departe.
Meritul lui Mayo consta in faptul ca a deschis noi perspective in studierea
interactiunilor si proceselor umane din intreprindere, insistand pe atitudinea
managerului fata de salariati. El recomanda managerilor sa dovedesca
intelegerea factorilor psihologici si sociali si sa-si cultive capacitatea de a
solutiona problemele umane din intreprindere, la fel de bine ca pe acelea tehnice
Tema 2:
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI. FUNCTIILE INTREPRINDERII. DEFINITII ALE MANAGEMENTULUI. MANAGEMENTUL: STIINTA SAU ARTA?
Functiile managementului
Primul care s-a ocupat de problema functiilor managementului a fost, asa cum
am vazut, H. Fayol, care delimita cinci functii principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea si controlul.
Ulterior, alti specialisti au delimitat procesul managerial in mod diferit.
J.P. Barger, la fel ca si H.B. Maynard (cf. H.B. Maynard, Conducerea activitatii
economice, Editura Tehnica,1971) propune numai trei activitati sau functii de
baza pe care trebuie sa le indeplineasca un manager: planificarea, executia si
coordonarea. Planificarea, in viziunea autorilor mentionati, cuprinde legatura de
fond, cu implicatii fundamentale asupra managementului, dintre incertitudinile
si posibilitatile viitoare si extrapolarea realitatilor prezente si trecute, cu scopul
de al le pune de acord si de a determina, pe cat posibil, conditiile viitorului.
-
12
Executia, cea de a doua functie, consta in totalitatea activitatilor prin care
managerul implementeaza propriul plan. In sfarsit, coordonarea, cea de a treia
functie, este definita de autorii citati drept instrumentul prin care un manager
interactioneaza cu subordonatii sai pe parcursul etapelor de executie a planului.
Constantin Pintilie (in Conducerea unitatilor industriale, A.S.E. Bucuresti),
incorporeaza in procesul managerial sase functii: previziunea, organizarea,
motivarea sau comanda, coordonarea, controlul si mentinerea unui climat de
munca adecvat in intreprindere.
Potrivit lui Ion Petrescu (in op. cit.), marea diversitate a clasificarilor functiilor
managementului poate fi explicata prin faptul ca unii autori confunda atributiile
cu tehnicile si instrumentele manageriale, iar altii confunda functiile
managementului cu functiile intreprinderii.
Functiuniile societatii comerciale (intreprinderii)
Functiunile pe care le vom enumera se intalnesc in toate tipurile de societati
comerciale, in proportii diferite de actualizare sau de delegare. Ele pot sa fie
doar potentiale, cand, din ratiuni ce tin de specificul obiectului de activitate, de
exemplu, functiunea respectiva nu se manifesta, sau pot sa fie delegate, cand
functiunea in cauza este indeplinita de o alta unitate, in care se desfasoara
activitatea corespunzatoare ei.
In cadrul societatii comerciale, functiunile se grupeaza astfel:
1. cercetare-dezvoltare
2. productie
3. comerciala
4. financiar-contabila
5. de personal
-
13
Ce este, deci, managementul?
In concordanta cu spiritul practicist american, remarca Ion Petrescu, prin
management se intelege, inainte de toate, o stare de spirit, un mod de a privi si
de a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o viziune
dinamica, indreptata catre un scop bine conturat, respectiv spre eficienta maxima
in orice activitate. In conceptia americana, managementul inglobeaza toate
functiile de conducere din intreprindere, mergand de la director pana la seful de
echipa.
E. Petersen si E Plowman (in Business Organization and Management, 1958)
arata ca in sensul larg al cuvantului, din punct de vedere social, managementul
este o tehnica sau o metoda (s.n.) dezvoltata datorita tendintei proprii omului
de a creea grupuri. In acest sens, spun ei, managementul poate fi definit ca
totalitatea metodelor cu ajutorul carora se determina, se clarifica si se realizeaza
scopurile si sarcinile unui anumit grup.
Potrivit opiniei lui A. Mackensie managementul este procesul (s.n.) in care
managerul opereaza cu trei elemente fundamentale idei, lucruri si oameni
realizand obiectivul prin altii, iar dupa Jean Gerbier (tot in Ion Petrescu, op.
cit.), managementul inseamna organizare, arta (s.n.) de a conduce si de a
administra. Alt autor (J. Tezenas), vorbeste de stiinta si arta de a folosi
mijloace materiale si de a conduce oamenii care coopereaza in atingerea unui
scop comun.
Genurile proxime folosite in diversele definitii sunt asa cum observam foarte
variate (la ele se mai adauga disciplina, sau ansamblul activitatilor,
metodelor, tehnicilor, disciplinelor).
-
14
Avand in vedere toate acestea, precum si opiniile privitoare la functiile
managementului am prefera urmatoarea definitie, care restrange aplicarea
conceptului de management la activitatea organizatiilor economice si ignora
dimensiunea de obiect de studiu:
MANAGEMENT mod de conducere care se traduce printr-un proces
continuu de evaluare si coordonare a resurselor tehnologice, financiare,
comerciale si umane din mediul intern, si de evaluare si influentare a
variabilelor corespunzatoare din mediul extern al intreprinderii economice,
in vederea stabilirii si atingerii, cu eficienta din ce in ce mai mare, a unui
scop profitabil.
Daca tinem seama si de sensul de economisire al eficientei economice, atunci
putem extinde, cu unele rezerve, sfera managementului si la activitatea unor
organizatii fara scop profitabil care adminstreaza bugete, si care pot sa-si
sporeasca eficenta miscorand cheltuielile (de exemplu ONG-uri, unitati de
invatamant, spitale, etc.). Aceasta cu atat mai mult daca, de pilda, ONG-ul sau
unitatea de invatamant desfasoara activitati de auto-finantare, deci activitati
profitabile.
Managementul superior are rolul de a adecva raspunsul intreprinderii la
schimbarile din mediul extern (noi curente tehnologice, concurenta, consumatori
etc.), dar si de a influenta acest mediu, prin sprijinirea sau organizarea
activitatilor de invatamant si de cercetare-dezvoltare, prin politici de pret si
dinamica gamei de produse si servicii, ca si prin activitati de lobby, Public
Relations si advertising. Observam ca factorii susceptibili de influentare sunt tot
tehnologici, financiari, comerciali si umani, corespunzator celor patru categorii
de resurse interne ale intreprinderii; acesta este universul managerului.
-
15
Consideram, de asemenea, ca managementul de orice nivel presupune un grad
de autonomie in evaluarea si coordonarea resurselor ( tehnologice/financiare
achizitionarea de nou echipament, vanzarea unuia vechi, etc; umane angajari,
concedieri, mariri si reduceri de salariu, prime, training-uri, etc.), ca si in
stabilirea scopului si a modului optim de atingere a acestuia. Acela sau aceea
care este un simplu curier intre angajati si factorul de decizie, sau intre
clenti/consumatori si acesta din urma nu este un manager. El poate fii un expert
in domeniul respectiv si poate controla calitatea muncii celorlalti, ii poate
indruma, poate purta raspunderea pentru greselile lor, dar nu este un manager.
Exemple de acest fel ar fi unii directori de creatie si de client service din
agentiile romanesti de publicitate (sefi de ateliere, in sens taylorist) sau directorii
de comunicare/marketing/ PR, de prin firmele mici si mijlocii din Romania dar
si din alte tari (in adevar secretari sau secretare pe problema respectiva ai
managerului general).
In privinta dilemei stiinta sau arta, suntem de parere ca nu se poate vorbi
despre o stiinta a conducerii. Observarea unor regularitati si formularea unor
canoane nu transforma orice activitate omeneasca in stiinta, fiind de altfel
proprie si tuturor artelor. De altfel si sintagma stiluri manageriale evoca tot
artele (cum ar suna stiluri chimice sau stiluri biologice?!). Mai mult, tot ca
in domeniul artelor, poate ca ar fi mai bine sa vorbim de curente manageriale,
respectiv de apartenenta la asemenea curente, decat despre stil, care este
personal, sau asa cum spunea Buffon omul insusi.
Faptul ca, pana la un anumit punct, se poate invata, ca este compus si din
metode si tehnici, iarasi nu il distinge de oricare arta si nu transforma
managementul in stiinta. Cu chinuiala, aproape orice copil invata sa cante la
pian, sa vorbesca in public, sau sa picteze decoratiuni interioare, dar numai
putini ajung virtuozi, oratori sau pictori; la fel cum putini sunt marii conducatori.
-
16
In primul rand, scopul managementului difera de scopul stiintei in general sau
de acelea ale stiinelor particulare. Poate ca am putea vorbi despre management
ca despre o tehnologie, dar conotatiile sunt indezirabile, iar analogia fortata si
facand abstractie de necesarele calitati inascute ale managerului.
Tema 3: MANAGEMENT SI ADMINISTRARE. STILURI SI CURENTE IN MANAGEMENT. MANAGERUL SI ORGANIZATIA. CONTABILITATEA MANAGERIALA. MANAGEMENTUL OPERATIILOR.
Managementul fata de administrare (adaptare dupa W. David Rees, The skills of management, Routlege, London, 1991)
Obiective
Management: formulate ca obiective strategice, largi, sustinute de tinte precise
pe termen scurt, cu rol de puncte de control si reevaluare
Administrare: formulate in termeni generali si reevaluate sau schimbate rar
Criteriul de succes
Management: este urmarit succesul iar performanta este cel mai des masurabila
Administrare: sunt evitate greselile iar performanta este greu si rar masurabila
Folosirea resurselor
Management: principala sarcina
Administrare: sarcina secundara
Luarea deciziei
-
17
Management: managerul are de luat multe decizii care afecteaza putini oameni
si trebuie sa le ia rapid
Administrare: administratorul ia putine decizii, dar care afecteaza multi
oameni, si are, in general, mult timp la dispozitie pentru asta
Structura
Management: ierarhii mai scurte, maxima delegare
Administrare: roluri definite in functie de aria de responsabilitati; ierarhii
lungi; delegare limitata
Roluri
Management: jucator (protagonist)
Administrare: arbitru
Atitudine
Management:
1. activa: incearca sa influenteze mediul
2. cei mai buni oameni sunt folositi
pentru gasirea si exploatarea ocaziilor
favorabile
3. pretuieste timpul
4. accepta riscul
5. accentul este pus pe rezultate
6. face lucrurile cele mai corecte
7. experimenteaza pe cont propriu inainte
de a se conforma regulilor
8. este independent
Administrare:
1. pasiva: volumul de munca determinat
in afara sistemului
2. cei mai buni oameni folositi pentru
rezolvarea problemelor care apar
3. timpul nu este pretuit (ca resursa)
4. evita cu orice pret riscul
5. accentul este pus pe proceduri
6. face lucrurile cat mai corect
7. se conformeaza regulilor fara a le pune
la incercare
8. este constant si previzibil
-
2
Stiluri si curente in management
Ghilimele din titlu se datoreaza faptului pomenit mai sus, si anume ca, daca
intelegem managementul ca pe o arta, atunci managerii pot fi priviti ca niste
artisti influentati de diferite curente, definite prin analogie cu curentele din
literatura, pictura s.a.m.d. Bineinteles ca importanta cea mai mare o va avea
stilul, felul personal in care managerul imbina conceptiile si procedeele
caracteristice unor trenduri. Vom vorbi aici despre abordari ca managementul
prin obiective, sau managementul total al calitatii, ce pot fi numite curente,
sau despre metode precum analiza rolului si analiza circuitului, care nu au
aceeasi amplitudine si nivel de generalitate in aplicare. In acest context, desi am
pastrat expresia consacrata de stiluri manageriale, datorita raspandirii ei in
literatura de specialitate, subliniem inca o data ca stilul este personal, putandu-se
vorbi despre genuri de management, in cel mai bun caz. In stilul de management
al unei persoane, influentat de diverse curente, se vor intalni elemente din mai
multe genuri de management.
Dar mai intai sa ne oprim asupra unei alte distinctii, des intalnite, anume aceea
dintre manager si lider.
Leadership
Managerul este un lider, altfel nu am putea vorbi despre stiluri in
management, de manifetarea personalitatii, de amprenta pe care aceasta si-o
pune asupra modului in care managerul intelege sa-si exercite functiile. Unii
autori fac o paralela asemenatoare aceleia de mai sus, dintre administrare si
management, ca moduri de conducere, de data aceasta intre lider si manager.
Consideram ca multe dintre propensiunile aribuite managerului in astfel de
paralele sunt proprii administratorului, ceea ce numim noi manager trebuind
sa fie si un lider.
-
3
Este adevarat ca pozitia formala de sef intr-un colectiv o poate avea, din
nefericire, si un individ lipsid de calitati de lider. El este numit in acest caz
lider formal, adica doar cu numele, spre a-l deosebi de liderul informal,
respectiv cel care are o autoritate recunoscuta neoficial. Dar acel lider formal, in
acest caz, nu este un manager autentic, pentru ca nu poate evalua si coordona
eficient una dintre cele patru categorii de resurse (resursele umane).
Mangerul este cel care atinge obiective prin altii. Nu este manager decat cel care
conduce un numar de oameni. In acest sens gasim cel putin ridicola includerea
in denumirea unor functii a cuvantului manager, atunci cand oamenii
respectivi au cel mult unul sau doi subordonati cu roluri evident secretariale.
Exista multe firme, inclusiv agentii de publicitate, in care managerul de
marketing/comunicare/PR este absolut singur, reprezentand intregul
departament. El/ea poate fi denumit(a) expert al firmei in domeniul respectiv,
consilier, secretar, orice, dar nu manager.
Revenind, este in orice caz important sa intelegem ca, daca orice manager
adevarat este un lider, reciproca nu este neaparat adevarata. Numai daca
domeniul de activitate si modul de conducere al liderului in cauza sunt cele
aratate in definitia data aici managementului, el este si manager.
(In acest context ni se pare util sa mentionam ceea ce Konrad Lorenz, citand din
corespondenta cu juristul Peter H. Sand, numeste simt inascut al dreptului.
Daca exista vreun numitor comun al marilor leaderi, atunci acesta despre acest
simt este vorba: liderul trebuie sa fie recunoscut ca un om drept. )
-
4
Stiluri de management
Prin observatie, sistematizare si generalizare a rezultatelor unii autori au
descoperit mai multe stiluri manageriale. Deosebirile dintre modurile de
abordare respectiva se datoreaza in primul rand diversitatii temperamentelor si
personalitatilor, dar diversitatii situatiilor in care ele se manifesta (unele
circumstante de criza, cum ar fi catastrofe naturale, de exemplu, cer un stil mai
autoritar, mai transant).
Astfel, in literatura de specialitate sunt cel mai des pomenite urmatoarele stiluri
de management:
1. Dictatorial
Managerul care impune disciplina, isi controleaza indeaproape angajatii si ii
motiveaza prin amenintari.
2. Autoritar
Managerul ferm dar corect , care da angajatilor o directie clara si isi
motiveaza deciziile, fara a le supune insa dezbaterii.
3. Afiliativ
Managerul care pune accentul pe relatiile personale pozitive intre angajati si ii
motiveaza prin beneficii colaterale, siguranta locului de munca si activitati
sociale.
4. Democratic
Managerul participativ care incurajeaza opiniile angajatilor in luarea deciziilor.
-
5
5. Stilul sergent major
Managerul tip Faceti ca mine!, se asteapta de la angajati sa sa ii urmeze
exemplul si motiveaza prin impunerea unor standarde inalte si supraveghere
minima
6. Antrenor
Managerul care stimuleaza si inspira angajatii sa isi imbunatateasca
performantele si ii motiveaza prin oportunitati de dezvoltare profesionala.
Nici unul dintre aceste stiluri nu poate fi observat in stare pura, dupa cum nici
unul nu poate fi considerat superior celorlalte. Bunul simt sugereaza ca proportia
ideala este dictata de natura situatiei (circumstantele externe si interne ale
organizatiei, intre cele interne cruciale fiind oamenii si cultura organizationala).
Curente in management. Elemente comune tuturor stilurilor si
curentelor.
Prezentarea curentelor nu este in nici un caz exhaustiva, asa cum spuneam. Ea
nu urmareste decat sa ilustreze diversitatea domeniului, evolutia sa, precum si sa
ofere unele repere privind posibilele abordari ale managementului.
Management by objectives (MBO) managementul prin obiective
MBO este reversul unei abordari reactive, centrate pe activitatea curenta. MBO
presupune identificarea cu grija a obiectivelor, apoi planificarea si atingerea lor,
avand drept consecinta imediata faptul ca timpul managerului este alocat potrivit
prioritatii sarcinii. Peter Druker, in Practice of Management (1955), este
considerat a fi cel care a folosit prntru prima oara sintagma management by
objectives. Un alt autor, John Humble, a dezvoltat apoi ideea intr-o metoda
sistematica de management, adresata nu doar managerului individual ci intregii
-
6
organizatii. MBO a fost foarte la moda catre sfarsitul anilor 60 si la inceputul
anilor 70, dar popularitatea i-a scazut de atunci neincetat. Intr-o oarecare
masura, acest lucru s-a intamplat si fiindca aplicarea sa a fost facuta intr-o
maniera simplista. Literatura de specialitate nu a analizat decat intr-o mica
masura modul de abordare a conflictelor intre obiectivele individuale si
obiectivele organizatiei.
Esenta MBO este intrebarea de ce?. Fiecare manager, potrivit lui John
Humble, trebuie sa se intrebe care este scopul global al activitatii sale
(departamentului, operatiei sau organizatiei) si apoi sa identifice acele cateva
sarcini fundamentale care trebuie indeplinite pentru atingerea obiectivului.
Aceasta identificare functionala, concreta, ne-birocratica a sarcinilor cheie este
diferita de, si prezinta avantaje fata de conventionala descriere a postului. De
asemenea, identificarea sarcinii trebuie insotita de stabilirea unor standarde
minime de performanta, cantitative si calitative (limite de cost, termene limita
etc.)
Pericolul principal identificat de specialisti prin analiza acestui curent consta in
aceea ca sarcinile ce pot fi mai usor identificate si cuantificate tind sa capete
precedenta, in mod de multe ori nejustificat. De asemenea, obiectivele
identificate de managerul departamentului sau operatiei respective pot sa nu fie
corespunzator integrate in obiectivele restului organizatiei.
Role set analysis (RSA) analiza rolului de jucat
Mai degraba decat un curent, RSA poate fi considerata o metoda de adaptare a
abordarii cercetare de piata la activitatea managerului. In loc sa se intrebe care
este obiectivul si, deci, ce trebuie sa faca, managerul poate sa identifice ce are de
facut intrebandu-se ce asteapta ceilalti de la mine. Publicul tinta cercetat
este personalul organizatiei. Datele culese direct sau indirect trebuie
-
7
sistematizate si concluziile formulate in sensul alocarii unui anumit timp
diverselor grupuri sau persoane (problemelor sau obiectivelor lor) in functie de
asteptarile acestora. RSA nu exclude folosirea altor tehnici si metode. Daca, sa
spunem, managerul aplica MBO si RSA si constata ca strategia hotarata pentru
atingerea obiectivului personal si asteptarile unor persoane sunt in conflict, el
poate sa re-negocieze situatia, sa foloseasca metode politice pentru a schimba
aceste asteptari, sau pur si simplu sa le ignore.
Analiza rolului poate sa-i arate managerului ca trebuie sa aloce mai mult timp
unor oameni care nu lucreaza in departamentul sau, ori unor clienti sau
parteneri, din mediul extern al organizatiei. Stabilirea timpului optim alocat unor
persoane sau grupuri poate sa ajute managerul in a nu stresa nici subordonatii
(care se pot simti prea supravegheati), nici superiorii (care poate ca nu au alocat
tot atata timp managerului in chestiune!).
Critical path analysis (CPA) analiza circuitului sau a traseului critic
CPA este o dezvoltare a principiului managerial al impartirii muncii in sevente
logice. Metoda este deosebit de folositoare in planificarea si controlul
activitatilor in care mai multe operatiuni sau activitati se desfasoara simultan.
Sa luam, de exemplu, lansarea unui produs. Putem presupune ca punctul de
plecare il constituie cercetarea de piata si design-ul produsului in sine. Nu poate
urma publicitatea, pentru ca nu a fost conceput ambalajul. Deci se proiecteaza
ambalajul si se lanseaza comanda catre producatorul de ambalaje. In acelasi
timp sunt anuntati distribuitorii, pentru a-i pregati in vederea lansarii produsului.
Acum, ca au vazut si ambalajul, creativii din publicitate pot concepe campania
de lanasare. In acest timp sosesc comenzile de la distribuitori si produsul incepe
sa fie livrat. Apoi poate fi lansata campania publicitara. Fiecare element al
-
8
acestui proces trebuie planificat din punctul de vedere al interconditionarii cu
celelalte elemente pentru a stabili succesiunea optima si durata optima.
Un element de multe ori neglijat intr-o astfel de planificare il constituie
rezistenta la oboseala a managerului si/sau a echipei manageriale sau de
executie! Calitatea muncii si cantitatea de munca efectiv prestata pot sa scada
substantial iar absentele sa creasca. British Medical Research Council a realizat,
in 1940, o cercetare asupra efectelor cresterii saptamanii de lucru. Sub presiunea
celui de al 2-lea Razboi Mondial, Anglia a ridicat numarul de ore lucrate intr-o
saptamana de la 56 la 69,5, in industria apararii. Primul efect al acestei cresteri a
fost o sporire cu 10 procente a productiei, dar ulterior productia a inceput sa
scada iar cazurile de imbolnavire, absenteism si accidentele s-au inmultit
spectaculos. Dupa cateva luni, saptamana medie de lucru era de 68,5 ore, dar
durata medie a muncii efectiv prestate se redusese de la 53 de ore la 51. Drept
urmare, productia scazuse cu 22% - 12 procente sub nivelul la care se afla
inaintea primei cresteri a saptamanii de lucru! Sase luni mai tarziu, saptamana
scurta de lucru a fost reintrodusa iar productia a crescut constant, ajungand sa
depaseasca nivelul initial.
Interesante in acest sens sunt si cercetarile realizate de Angela Masso asupra
oboselii. Astfel, unul dintre experimente vizeaza capacitatea unei persoane de a
ridica cu un deget o greutate de sase kilograme atasata de deget printr-un fir.
Rezultatele au aratat ca, daca miscarea era repatata la fiecare doua secunde, dupa
numai un minut greutatea nu mai putea fi ridicata. Pe cand, daca miscarea era
repatata la fiecare zece secunde, greutatea putea fi ridicata si coborata un timp
virtual nelimitat. Trebuie de asemenea tinut seama de faptul ca timpul de
recuperare creste aproape exponential cu gradul de oboseala si de aceea odihna
este indicata de la aparitia primelor semne de epuizare. Oamenii extenuati nu
sunt capabili de performanta.
-
9
Total Quality Management (TQM) si Kaizen
TQM ar putea fi discutat si la punctul consacrat teoriilor privind organizatia,
deoarece originalitatea sa deriva din aceea ca organizatia este privita ca un set de
procese. Conceptul a fost dezvoltat in Japonia, iar la inceputul anilor 80 el a
fost imbratisat de cateva companii americane, iar mai tarziu si de companii
europene. TQM reprezinta o incercare de a integra preocuparea pentru calitate in
fiecare etapa a procesului muncii, inlocuind abordarea traditionala, unde aceasta
preocupare se manifesta numai in activitatile dinspre finele procesului -
inspectie, control al calitatii, etc. Filosofia trimite la un principiul din medicina:
a preveni este mai bine decat a vindeca. Se pune accent puternic pe relatiile cu
clientii/consumatorii. Un exemplu ar fi redefinirea rolului soferului masinii de
livrare, care devine reprezentantul companiei si accepta responsabilitatea pentru
dezvoltarea si mentinerea unor bune relatii cu clientii.
Beneficiile potentiale ale implementarii TQM ar fi cresterea veniturilor si
reducerea costurilor, prin, de exemplu, reducerea ratei rebuturilor, a activitatilor
de inspectie si de rectificare. Insa aceste beneficii pot fi obtinute doar prin re-
proiectarea organizatiei (re-engineering), proces ce presupune:
1. Angajament (implicare) din partea managementului superior
2. Un puternic accent pus pe comunicarea cu forta de munca
3. Incercarea hotarata de a imbunatati si structura comunicarea laterala,
interdepartamentala
4. Mecanisme solide de implicare a angajatilor (motivare si ceea ce unii ar
numi indoctrinare)
Kaizen este filosofia japoneza a continuei perfectionari, ce sta la baza TQM.
Kaizen pune accentul pe eliminarea deseurilor, a rispei, in toate sistemele si
procesele organizatiei. Strategia kaizen incepe si se termina cu oamenii. Atunci
-
10
cand toti angajatii inteleg si accepta kaizen, calitatea creste, risipa dispare si totul
decurge armonios, din ce in ce mai bine. Kaizen consta in doua elemente
fundamentale: progres/schimbare si continuitate. Atunci cand unul dintre aceste
elemente lipseste, lipseste si kaizen.
De exemplu, expresia business as usual (trad. aprox. afacerile decurg
normal) contine elementul de continuitate fara elementul de progres, de
schimbare. Pe de alta parte breakthrough (trad. aprox. noua cucerire sau
realizare intr-un domeniu/salt calitativ) contine elementul de progres, fara
elementul de continuitate (www.kaizen-institute.com)
Supply Chain Management (SCM) Managementul lantului aprovizionare-
desfacere
SCM urmareste integrarea cat mai mare a proceselor si standardelor organizatiei
cu acelea ale furnizorilor si clientilor sai. Este deci vorba de o integrare pe
verticala, in care insa toate elementele sistemului isi pastreaza autonomia.
Accentul cade pe imbunatatirea comunicarii, micsorarea timpului de reactie si
pe strategii cooperative (cum ar fi oferirea accesului reciproc la bazele de date
sau planificarea in comun).
Just-In-Time (JIT) managementul exact la timp al inventarului
In esenta, JIT inseamna eliminarea risipei de orice fel, dar mai ales a risipei de
timp in procesele de productie, imbunatatirea calitatii si identificarea proceselor
ineficiente. Mult simplificat, JIT inseamna coordonarea cat mai buna a
diverselor procese succesive si simultane in asa fel incat pe fluxul de productie
sa nu existe mai multe piese/subansamble/ansamble decat este strict nevoie si
deci sa se reduca la minim inventarele. De exemplu, daca la un punct de lucru se
asambleaza motoare iar la altul se monteaza motoarele respective pe caroserie,
prin aplicarea JIT se urmareste sa nu fie asamblate mai multe motoare, care sa
-
11
stea pe inventar, decat poate monta pe caroserie echipa de la celalalt punct de
lucru. Motorul trebuie asamblat exact-la-timp pentru a fi montat pe caroserie.
Economiile realizate si cresterea calitatii pot fi impresionante.
Cu toate aceste, in literatura de specialitate se atrage atentia asupra faptului ca,
in occident cel putin, exista pericolul intelegerii si aplicarii simpliste a JIT. Ca si
in cazul re-proiectarii organizatiei (reengineering), care a devenit un eufemism
pentru reduceri de personal, si in cazul JIT se intalneste des in practica
limitarea la reducerea inventarelor, fara imbunatatirea proceselor si a calitatii
muncii. Rezultatul este ca fluxul de productie ajunge sa fie perturbat, iar
compania nu poate onora la timp cererile clientilor.
TQM si JIT au fost inventate in Japonia, de firma Toyota. Transplantarea lor in
occident, datorita barierelor culturale este un succes numai partial.
Managerul si organizatia (teorii ale organizatiei).
Din punctul de vedere al clasicilor managementului mentionati la inceputul
cursului (Taylor, Fayol), oragnizatiile erau un produs al mintii logice,
organizate, centate pe coordonarea sarcinilor prin folosirea autoritatii formale.
Angajatii erau vazuti ca fiinte rationale ale caror interese coincideau cu cele ale
organizatiei. De asemenea se presupunea ca, prin selectare, indoctrinare si
coercitie, angajatii puteau fi facuti sa se comporte exact cum li se comanda.
Cu timpul, limitarile acestui model au devenit evidente, in special abordarea
simplista a factorului uman. Asa cum am vazut, experimentele Hawthorne,
efectuate in anii 20-30 la Western Electric Company din Chicago de Mayo si
echipa sa, au aratat impactul deosebit pe care il au relatiile interpersonale, legile
dinamicii de grup, asupra muncii intr-o organizatie. De asemenea, aceste
cercetari au aratat ca angajatii nu se comporta intr-un mod exclusiv rational.
-
12
Astfel a aparut ceea ce a fost numit Scoala Relatiilor Umane in management.
Prin munca sociologilor industriali s-a conturat apoi treptat un nou model al
organizatiei, acela de entitate sociala. Au urmat modelul sistemelor integrate,
in care organizatia este vazuta ca un organism dinamic, cu parti interdependente,
precum si alte modele, asupra carora nu vom insista.
In general, toate modelele pot fi incadrate in doua categorii largi: mecaniciste si
organice. Ideile mecaniciste ale clasicilor managementului se potrivesc unei
organizatii foarte mari care activeaza intr-un mediu stabil. Structurile organice
sunt cerute de un mediu in rapida schimbare. Trasaturile unei organizatii
mecaniciste ar fi: o ierarhie clara, o inalta specializare a activitatilor si apelarea
la forurile superioare pentru aplanarea conflictelor. Acest tip de abordare poate
fi util si eficient acolo unde exista suficient timp pentru a prescrie proceduri
detaliate care sa corespunda unui mediu in esenta stabil, neschimbator. Acolo
unde insa piata si tehnologiile sunt in rapida schimbare, abordarea mecanicista
nu mai fuctioneaza, pentru ca nu permite reactii rapide, de adaptare la
fluctuatiile solicitarilor venite din mediul extern al organizatiei. Alternativa o
constituie structurile organice, care lasa mai mult loc pentru initiativa, pentru
spontaneitate, pentru luarea unor decizii in functie de necesitati mai degraba dect
in functie de proceduri. Trebuie subliniat ca nu exista organizatii pur
mecaniciste sau pur organice, cele doua abordari fiind complementare.
Management accounting (contabilitatea manageriala)
Din perspectiva managerului, categoriile folosite de contabilitatea clasica se pot
dovedi mai putin utile sau chiar inselatoare, atunci cand el trebuie sa evalueze
performanta intrepriderii sau sa planifice activitati, investitii s.a.m.d.. Nu vom
discuta aici despre contabilitatea manageriala, dar este bine de stiut ca ea exista
si ca orice manager ar trebui sa se intereseze macar de principiile si notiunile ei
de baza. Rolul contabilitatatii financiare este de a oferi informatii altor persoane
-
13
dact managerul actionari, clienti etc., pe cand rolul exclusiv al contabilitatii
manageriale este oferirea de informatii in forma si cu continutul cel mai adecvat
nevoilor managerului, pentru a facilita luarea deciziilor. Un exemplu in acest
sens ar fi deosebirea dintre categoria financiara cost si categoria manageriala
opportunity cost (costul ocaziilor). In plus fata de indicatorul financiar,
opportunity cost ne arata si costul ocaziilor pierdute prin alocarea banilor intr-o
anumita directie. De exemplu, costul achizitiei de noi computere include si
pierderea ce rezulta, de exemplu, din renuntarea la training-ul ce ar fi putut fi
organizat cu acei bani, sau pierderea dobanzii pe care acei bani ar fi adus-o
s.a.m.d. Sau, noi socotim ca avem profit, pentru ca asa arata contabilitatea, dar
este vorba de bani neincasati, iar deprecierea monetara pana la incasare,
pierderea dobanzii sau a profitului ce ar fi putut rezulta dintr-o investire imediata
nu sunt luate in calcul.
Operations management: sisteme si operatii; costuri de operatii
Aceasta metoda de management presupune sa privim organizatia din punct de
vedere al dinamicii ei, al proceselor, mai degraba decat din punct de vedere al
structurilor. Modelul folosit este acela de sistem deschis, reactiv, in care unui
input ii corespunde un output, in urma procesarii interne. Din punctul de vedere
al managerului, functionarea organizatiei este descompusa in operatii si sisteme
de operatii. Managementul operatiilor priveste proiectarea si operarea eficente a
unor sisteme de operatii in productie (manufactura), transport, aprovizionare sau
servicii. Mangerul de operatii trebuie sa determine capacitatea de procesare, sa
programeze (planifice) operatiile si sa gestioneze inventarele. Costurile
operatiilor se impart in directe sau indirecte, fixe sau variabile. Costurile directe
sunt acelea care pot fi urmarite pana la fiecare bun sau serviciu furnizat (munca
directa, materia prima si materialele direct folosite). Costurile indirecte se refera
la munca indirecta, materialele indirecte si alte cheltuieli care nu pot fi exclusiv
atribuite produsului sau serviciului respectiv (procentul greu de determinat din
-
14
munca managerului general, de exemplu). Costurile fixe sunt acelea care nu
variaza in functie de volumul productiei, fata de costurile variabile care sunt
influentate de volum. Majoritatea costurilor indirecte sunt fixe.
Tema 4:
TIPURI DE SERVICII SI TIPURI DE AGENTII; DEPARTAMENTELE
AGENTIEI; IN ROLURILE PRINCIPALE (COPYWRITERUL, ART
DIRECTORUL, PRODUCATORUL, ACCOUNT-UL, MEDIA
PLANNERUL); SEFII DE GRUPURI SI DEPARTAMENTE; SEFUL DE
AGENTIE
In cadrul acestei teme vom recapitula in primul rand, pe scurt, o serie elemente
care ar trebui sa fie cunoscute din cursul de Publicitate.
Primele agentii care au parut au fost cele de media. Agentiile de publicitate au
aparut ca o dezvoltare a acestora si, in timp, serviciile oferite si tipurile de
agentii s-au diversificat dupa cum vom arata in cele ce urmeaza.
Astfel, exista astazi urmatoarele categorii principale de servicii oferite de
agentii:
- relatii cu clientul
- marketing
- creatie
- productie
- media
In functie de ponderea si combinatia intre aceste tipuri de servicii, distingem
urmatoarele tipuri principale (cele mai raspandite) de agentii:
-
15
- agentii full services (cu servicii complete)
- agentii de creatie (shop-uri, sau boutique-uri de creatie; fara
Client service sau Productie, ele se concentreaza mai mult
asupra elaborarii la comanda a unor campanii si mai putin
asupra marketingului sau strategiei de constructie a brand-ului)
- agentii de productie (de cele mai multe ori nu se numesc
agentii, pentru a evita conflictul de interese, desi ofera
clientilor si servicii creative)
- agentii de media
- agentii de media specializate pe un mediu (ex. TV sau radio)
- agentii Interactive (axate pe publicitatea prin Internet)
- agentii de marketing direct (ex. publicitatea prin posta)
- agentii de evenimente si promotions
- agentii pentru publicitatea serviciilor si produselor medicale
In ceea ce priveste structurarea pe departamente a agentiilor, aceasta variaza
destul de mult, insa, in principiu, aproape toate agentiile full services au cinci
departamente, corespunzatoare celor cinci categorii de servicii aratate mai sus -
Client Service, Strategic Planning, Creatie, Productie si Media la care se
adauga in multe cazuri departamentul de Trafic si un departament de New
Business.
Unele agentii sunt structurate mai departe in Brand Teams, echipe
multidisciplinare autonome, dedicate unei marci si formate din reprezentanti ai
fiecarui departament.
Functiile departamentelor ar trebui sa fie deja cunoscute si reies, de altfel, destul
de clar din denumirea lor (mai putin cea a departamentului de Trafic, poate;
-
16
acesta are sarcini de coordonare si control cu rolul de a fluidiza activitatea prin
imbunatatirea comunicarii interdepartamentale si a planificarii activitatilor)
Poate ca trebuie totusi sa reamintim ca:
- functia principala a departamentului Client Service este de a
asigura legatura agentiei cu clientul, ceea ce implica doua
atributii principale, anume de a reprezenta corespunzator
agentia in fata clientului, de a vinde munca agentiei si a
cultiva bunele relatii, dar si de a transmite departamentelor de
Creatie, Productie si Media informatii cat mai digerate si cat
mai relevante extrase din comunicarea globala cu clientul.
- functia esentiala a departamentului de Creatie este de a
concepe strategii si campanii publicitare cat mai eficiente si
originale, ei fiind reprezentantii indirecti ai agentiei in relatia
cu clientii actuali, dar mai ales in relatia cu potentialii clienti.
- departamentul de Planificare Strategie se ocupa si cu
comandarea sau realizarea culegerii de informatii, inclusiv prin
intermediul cercetarii de piata si colaboreaza strans cu Creatia
in elaborarea strategiilor despre care vom vorbi in Tema 5 a
cursului.
- departamentul de media este responsabil de planificarea,
selectia si optimizarea canalelor prin care este transmis
mesajul publicitar ( a mixului de media), colaborand strans cu
celelalte departamente in stabilirea strategiei de comunicare.
In rolurile principale:
Copywriter-ul si Art Director-ul sau Echipa de Creatie
David Ogilvy glumea pe seama dificultatii de a descrie munca account-ului
(lucratorul de la Client Service, in jargonul publicitarilor). In realitate, cel mai
-
17
gresit reprezentata in majoritatea lucrarilor de specialitate este activitatea
creativilor.
Traducerea in romana a notiunii si cuvantului copywriter este redactor de texte
publicitare; in acelasi timp, in Marea Briatnie, de exemplu, ceea ce la noi se
numeste art director poarta numele ingrat de visualizer, de ilustrator!
In realitate, sarcina principala a celor doi este de a gasi IDEI, de a le transpune
in STRATEGII si CONCEPTE persuasive, PUNCTE DE VEDRE noi, originale,
asupra unor lucruri obisnuite.
Abia dupa ce s-au gandit cum punem problema, ce mesaj vrem sa
transmitem (la nivel denotativ si conotativ) si cum transmitem cel mai eficient
mesajul se trece la faza finala, de executie, in care copywriter-ul este
principalul responsabil cu formularea cat mai sintetica si mai plastica a ideii prin
cuvinte, iar art-directorul se preocupa de compozitia plastica a machetei de
presa, afisului s.a.m.d.
Ambii membri ai echipei de creatie trebuie sa fie CONVINGATORI, sa
gandeasca vizual, plastic, sa poata gasi acea imagine care valoraza o mie de
cuvinte, dupa cum ambii trebuie sa fie capabili de intorsaturi de fraza, sa aiba
simtul umorului si al ridicolului, dar, in principal BUN SIMT (definit ca
abilitatea inascuta de a percepe corect relatiile dintre elementele realitatii).
Account-ul
Este vorba, de fapt, despre o simplificare. Sub aceasta denumire se ascund de
fapt atat account managerul cat si account executive-ul (subordonat primului).
Iata cum descrie Cristina Andone, Director al Departamentului Client Service la
Ogilvy& Mather Bucuresti munca departamentului pe care il conduce:
-
18
Gestionarea conturilor si relatia cu clientii
In genere aceste atributii sunt indeplinite de departamentul de client-
service in care funtiile angajatilor pornesc de la pozitia de intrare de
account executive ( gestionare curenta a corespondentei cu clientii, revista
presei, etc) la account manager ( responsabil direct de cateva conturi de
publicitate pentru care implementeaza strategia de comunicare, are in
subordine cativa accounti executive, raporteaza la group account director
atat din punct de vedere al obiectivelor de comunicare dar si din punct de
vedere al criteriilor de performanta ale agentiei) , group account director (
responsabil de crearea strategiei de comunicare pentru un numar de
conturi gestionate de accounti manageri, supervizeaza/gireaza prezentarile
facute clientilor agentiei, se ocupa de imbunatatirea pregatirii profesionale
a angajatilor) client-service director ( responsabil de new-business, de
armonizarea relatiilor dintre departamentele agentiei, impune standarde de
evaluare pentru subordonati, inclusiv obiective de performanta finaciara,
recruteaza personal, reprezinta agentia in intalniri de breasla sau in
intalniri la nivel inalt cu clientii). Departamentul de client-service este
interfata intre Agentiei si client. Oamenii care il compun sunt in fapt, sefi
de proiect drept pentru care fiecare membru al departamentului
indeplineste functii manageriale fata de echipa agentiei implicata in
proiect. Account-managerul trebuie sa armonizeze o echipa formata din
copywriter, art-director, oameni de productie audio-video, de productie
print, media, cercetare, fiind in acelasi timp singurul care are
responsabilitatea finaciara a proiectului si responsabilitatea rezultatelor
acestuia. De asemenea, e singurul responsabil de indeplinirea
angajamentelor agentiei fata de client ( termene de livare, conditii de
livrare, performanta proiectului).
-
19
O maxima incetatenita in publicitate spune ca daca un proiect a fost un
succes, e meritul intregii echipe, daca ceva nu merge bine, e vina
accountului.
O alta resposabilitate importanta a client-servicului este procesul de
briefing al echipei agentiei. O data primita comanda clientului ( sub forma
unui brief care ar trebui sa contina obiective de marketing, publicul-tinta,
descrierea pietii din punct de vedere al oportunitatilor de marketing, al
sezonalitatii vanzarilor etc, buget si timing), acesta trebuie transpusa intr-
o forma relevanta pentru comunicare. Pentru aceasta, account-managerul
are o intalnire de de-briefing cu clientul in care se negociaza obiectivele
de comunicare ( cresterea notorietatii, cresterea atributelor de imagine,
rebranding, etc).
Apoi, in urma unei cercetari impreuna cu departamentele de cercetare si
strategie, se nuanteaza descrierea targetului inclusiv cu informatii
calitative, se elaboreaza o strategie de comunicare , incluzand tactici de
comunicare, si se transmite comanda la departamentul de creatie pentru
dezvoltarea ideii de creatie si a executiilor creative. Termenul limita
transmis creatiei va fi cu cel putin cateva zile devansat fata de termenul-
limita de prezentare catre client ( dealdine intermediar).
De obicei, account managerul nu negociaza direct cu furnizorii (tipografii,
case de productie, statiile TV/radio, presa, etc) - aceasta realizandu-se prin
intermediul oamenilor specializati din agentie de productie sau de
media. Ca si sef de proiect, account-managerul face o cerere de oferta
catre departamentele de media si productie in care stipuleaza bugetul,
termen de livrare, si face o descriere a proiectului.
-
20
Producatorii
Si aici poate fi vorba fie de un specialist in productie audio-video, fie de un
specialist in productia de tiparituri si materiale promotionale. Acestia trebuie sa
cunoasca piata, furnizorii, tipografiile, casele de productie s.a.m.d.dar si partea
tehnica implicata in activitatile respective. Ei trebuie sa aiba reale abilitati de
negociere si sa fie capabili sa cultive relatiile cu furnizorii pe tremen lung. De
asemenea, ideal ar fi sa fie niste persoane creative si pasionate de publicitate,
dornice sa participe in procesul de creatie, unde pot oferi, datorita cunostiintelor
lor privind tehnicile de executie, idei valoroase.
Media Plannerul si Media Buyer-ul
Departamentul de media lucreaza impreuna cu departamentele Client Service si
Planificare-Cercetare la elaborarea unei strategii de media care sa fie in
concordanta cu/sa sustina strategia de comunicare pentru o marca.. De
asemenea, strategia va fi descompusa in etape tactice de media ( concretizate in
media-plan) dupa care urmeaza achizitionarea prin negociere a spatiilor in
media si monitorizarea eficientei implementarii media-planului.
Atributiile de achizitionare media sunt de cele mai multe ori separate de cele de
planificare, rezultand doua posturi : media-buyer si media-planner.
In ceea ce priveste conducerea diverselor departamente si a agentiilor,
necesitatile si specificul ei rezulta din functiile, competentele si rolul fiecarui
departament in cadrul companiei, din specificul activitatii si calitatea oamenilor
din subordine, ca in orice intreprindere.
Importanta si atributiile sefilor diverselor structuri din cadrul agentiilor variaza
de la o cultura organizationala la alta si de la o tara la alta. De exemplu exista
deosebiri majore intre ceea ce se intelege prin Director de Creatie in Statele
Unite si in Romania. Intr-o agentie americana tipica va fi vorba despre un
-
21
Vicepresedinte al Consiliului de Administratie, cu ample atributii si
responsabilitati manageriale la nivelul agentiei, pe cand in Romania, Directorul
de Creatie este un sef de atelier, un maistru, un om care supravegheaza si
indruma in munca de creatie, in virtutea experientei sale, dar nimic mai mult.
Ar mai fi de adaugat ca, in conditiile schimbarii rapide a conceptiilor despre
publicitate, a locului ei in marketingul integrat, rolul si responsabilitatile agentiei
de publicitate se schimba si ele, in mod corespunzator. Ori, o noua misiune
implica o organizare noua si o conducere diferita. In literatura de specialitate (J.
Thomas Russel si W. Ronald Lane, Kleppners Advertising Procedure, Teora,
2002) se arata ca restructurarea agentiei instaureaza un proces in cadrul caruia
managerii din varful ierarhiei se afla in contact direct cu clientii, in loc sa
actioneze ca simpli administratori. In agentiile traditionale, managerii de la
nivelurile ierarhice superioare aloca intre 15 si 20 la suta din timpul lor
problemelor clientilor. In agentiile restructurate, cota de timp alocata clientilor
creste pana la 60 la suta! Structura agentiilor restructurate ramane de fapt
aproape neschimbata, ceea ce se schimba fiind prioritatile in alocarea timpului si
modul de lucru. Cea mai importanta schimbare o costituie generalizarea muncii
in echipe interdepartamentale, in primul rand Creatie-Strategic Planning-Media
Planning-Client Service.
-
22
Tema 5:
MANAGEMENTUL CREATIEI PUBLICITARE.
CAMPANII PUBLICITARE: ETAPELE PROCESULUI DE
CREATIE; CERCETAREA SI PLANIFICAREA IN
PUBLICITATE; TIPURI DE STRATEGIE IN PUBLICITATE.
Managementul creatiei publicitare...
n publicitate, produsul este rezultatul unei munci de echip: account, creativ,
media planner, producator. O glum din domeniul publicitii spune c un
account i un copywriter aveau o ntlnire important cu un client n Paris.
Copywriter-ul l-a ntrebat pe account cum s ajung la sediul clientului i acesta
i-a dat o hart a Parisului. Gasirea ideii creative este rolul creativilor -
copywriter-ul si art director-ul - dar acest lucru nu se poate face dac account-ul
nu comunica exact si inspirat mesajul ce trebuie comunicat. Mai mult, ideea
creativa poate veni de la account, de la directorul de creatie, de la producator
sau chiar de la client, daca fluxurile de informatii si activitati sunt bine conduse,
oamenii bine alesi iar creativitatea si implicarea creativa sunt incurajate in
organizatie.
Reclama va avea succes numai atunci cnd strategia (si strategia de
comunicare), creaia si productia merg mn n mn. Dar strategia se sprijina
pe cercetare. Necesitatea unor date nu se arata decat ulterior, pe parcursul
elaborarii strategiei, de exemplu. Atunci trebuie comandata sau conceputa si
efectuata o noua cercetare. De asemenea, unele precizari primite pe parcurs de la
client pot schimba radical situatia, sau o idee din partea agentiei poate fi
acceptata de client si cererea initiala se poate modifica. Unele rigori (materiale
prea scumpe) sau oportunitati de productie (noi tehnologii) pot interveni de
asemenea si pot modifica sau pot constitui un punct de plecare in startegia de
-
23
comunicare sau in alegerea modalitatilor de executie, daca nu chiar a strategiei
creative.
Observam ca este vorba de o serie de activitati ce se petrec simultan sau care
trebuie sa urmeze o succesiune logica, ceea ce indica drept potentiala metoda de
management pentru directorul de creatie, directorul echipei de brand sau
directorul de client service analiza traseului critic. De asemenea, fiind vorba de
obiective si strategie, poate fi aplicata metoda managementului prin obiective.
...si creativitatea managmentului
Managerul ca si creativul de publicitate trebuie sa stie ce-i motiveaza pe oameni
si cum sa obtina o schimbare de atitudine si comportament din partea lor. Este
adevarat ca managerul dispune in plus de parghia autoritatii formale, dar daca
facem o sinteza a celor scrise in literatura de specialitate despre personalitatile
creative, vom descoperi multe similitudini cu ceea ce sunt indeobste considerate
trasaturile dezirabile ale unui lider/manager. Si nu este de mirare, daca stam sa
ne gandim. Pana la urma, managementul, ca si publicitatea sunt mai curand arte
decat stiinte. Cea mai buna analogie ar fi cu arhitectura, care presupune
integrarea criteriului estetic cu cel functional, imbinarea inspiratiei cu rigoarea
stiintifica, dar ramane in primul rand o arta.
Personalitile creative
Creativitatea este o trstur a personalitii nnscut sau dobndit? Poi nva
pe cineva s devin creativ? Studiile de genetic arat c oamenii se nasc cu
anumite predispoziii pentru creativitate, cu capacitatea de a combina idei
complexe, fr legturi aparente ntre ele i cu capacitatea de a rezolva
probleme. Cu toate acestea, testele de creativitate arat c scorurile obinute de o
persoan la vrsta de 5 ani scad cu 90% la vrsta de 7 ani. La 40 de ani,
-
24
creativitatea este n medie doar 2% din creativitatea pe care o are o persoan la
vrsta de 5 ani.
Ce factori determin aceast pierdere enorm a creativitii? Creativitatea este
nbuit n procesul de dezvoltare al personalitii prin educaie. nc de mici,
suntem recompensai atunci cnd ne conformm i pedepsii atunci cnd suntem
diferii. De la scurt timp dupa nastere, fiinele umane sunt nvate s realizeze
anumite sarcini ntr-un anumit fel. Prinii i profesorii sunt preocupai n primul
rnd s-i nvee pe copii s fie asculttori, s tie s se comporte i sunt mai
puin preocupai s le cultive creativitatea. Educaia si influentele culturale
difuze anihileaz orice dorin a omului de a fi diferit.
Exist anumite trsturi de personalitate pe care oamenii din domeniul
publicitii, in special creativii, le manifesta in mod deosebit. n primul rnd,
ei absorb asemenea unui burete orice tip de experien. Au un numr mare de
surse de inspiraie: lucruri pe care le-au vzut, citit sau ascultat, locuri n care au
fost sau au lucrat, oameni pe care i-au cunoscut (ceea ce poate indica faptul ca ei
integreaza cele doua vieti, cea personala si cea de la serviciu).
Cercetrile art c persoanele creative tind s fie independente, stpne pe sine,
auto-suficiente, ncpnate, auto-disciplinate i au o mare toleran pentru
ambiguitate. Ele i asum riscul i au un ego puternic. Cu alte cuvinte, au locul
controlului situat n interior. Persoanele de acest tip nu in seama de standardele
sau regulile grupului din care fac parte si sunt mai puin convenionale dect
persoanele non-creative.
Persoanele creative sunt sceptice, curioase, atente, cu un sim de observaie
foarte dezvoltat si o mare mobilitate n gndire care le permit s fac asociaii
inedite de idei. Au, de asemenea, un sim dezvoltat al umorului.
-
25
Unii spun ca ele formuleaz concluziile mai degrab prin intermediul intuiiei
dect al logicii. Altii ar spune ca este vorba de manifestarea unei calitati
indispensabile atat creativului cat si managerului, si anume bunul simt, acea
abilitate de a simti, sau de a aprecia corect relatiile dintre lucruri.
Persoanele creative din domeniul publicitii tind s obin scoruri ridicate la
caracteristicile prezentate mai jos, dei nu orice persoan creativ obine scoruri
ridicate la toate caracteristicile (am subliniat acele calitati dezirabile la un
manager):
intuitiv care i asum riscurile entuziast deschis la sentimentele celorlali motivat noncomformist muncitor orientat spre un scop imaginativ stpn pe sine i place s se joace cu ideile persuasiv i place necunoscutul nu-l deranjeaz s fie singur curios interesat de art receptiv
-
26
independent plin de energie original sim dezvoltat al observaiei dorina de autodepire
n publicitate, creativitatea nu se limiteaz la departamentul de creaie.
Publicitatea n sine este un domeniu creativ i toi oamenii din acest
domeniu, indiferent de departamentul n care lucreaz, trebuie s aib
imaginaie, s fie creativi. i directorii generali, media planner-ii sau
directorii de producie trebuie s gseasc soluii inedite la problemele cu
care se confrunt, ca sa nu mai vorbim de directorii de creatie sau de client
service.
De asemenea, cunoasterea domeniului si a rigorilor sale, precum si cunoasterea
trasaturilor dezirabile la oamenii pe care ii angajeaza si ii conduc sunt
indispensabile managerilor din publicitate, motiv pentru care acest curs incearca
sa dea si o imagine de ansamblu asupra acestor subiecte.
-
27
Campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si planificarea
in publicitate; tipuri de strategie in publicitate.
Publicitatea presupune nainte de toate foarte mult munc de analiz i
cercetare. Procesul de creaie presupune mai multe etape, astfel:
Obiective Definirea problemei
Cercetare
Influene interne: Talent
Experien Stare psihic
Influene externe:
- Filosofia ageniei
- Echipa de lucru
- Buget, timp i constrngeri de
media
Perceperea problemei
Confruntarea cu problema
Incubare i iluminare
Strategii si Concept(e)
Derularea campaniei
Rezultate
Execuie
Pretestarea i evaluarea de
ctre managementul
ageniei i client
Monitorizare i post-testare
Feedback
-
28
Sociologul Graham Wallas a identificat patru etape ale procesului de creaie, pe
care le-a numit: pregtire, incubaie, iluminare, verificare.
Alex Osborn realizeaz o schem mai complex a procesului de creaie:
Orientare: identificarea problemei.
Pregtire: adunarea datelor.
Analiz: identificarea informaiei relevante.
Incubaie: ateptarea iluminrii.
Sintez: aezarea pieselor cap la cap.
Evaluare: analizarea rezultatelor ideii.
Aceste dou modele ale procesului creativitii au cteva puncte comune. n
orice proces de creaie este nevoie de o etap de informare. Astfel, prima etap a
unui proces de creaie presupune pregtirea i adunarea tuturor datelor despre
problema ce trebuie rezolvat. Dup aceast etap, urmeaz o etap de
combinarea a informaiilor i de tratare a problemei din diferite perspective.
Scopul acestei etape este acela de a genera ct mai multe idei, ct mai multe
modaliti de abordare a problemei.
Incubaia este cea mai interesant etap a procesului de creaie. Este perioada
n care nu te mai gndeti deloc la problem i lai subcontientul s lucreze. De
cele mai multe ori, se ajunge la situaia n care nu gseti o idee. n acest
moment, cel mai bine este s faci cu totul altceva i s nu te mai gndeti deloc
la problema care trebuie rezolvat.
Iluminarea este momentul neateptat al apariiei ideii. ntotdeauna ideea apare
cnd te atepi mai puin. De asemenea, o idee care prea iniial foarte bun, ziua
urmtoare sau dup o perioad de timp i poate pierde fora, impactul iniial. De
-
29
multe ori se renun la o idee bun, pentru c nu are legtur cu strategia sau nu
este potrivit cu poziionarea produsului sau cu personalitatea mrcii.
O metod foarte bun de obinere a unei idei creative este brainstorming-ul.
Aceasta este o tehnic dezvoltat n anii 50 de ctre Alex Osborn. Ideea este
rezultatul discutrii problemei ntr-un grup de oameni. O idee emis de o
persoan va stimula alt persoan. n acest fel se va ajunge la un numr mai
mare de idei dect s-ar obine atunci cnd o persoan ar analiza singur
problema. Secretul acestei tehnici este gndirea pozitiv. Nici o idee emis nu va
fi evaluat i nu se vor emite judeci de valoare. De cele mai multe ori, aceast
tehnic este privit cu suspiciune, pentru c ideea nu poate fi revendicat de
nimeni. Iar dac cineva face acest lucru, ceilali membrii ai grupului se vor simi
nedreptii i nu vor mai dori s participe ulterior la un exerciiu de acest gen.
Cercetarea sta la baza activitatilor de planificare si creatie in publicitate. Chiar
si cei care sunt adeptii declarati ai orientarii empirice, bazate pe idee si
inspiratie, tot folosesc cercetarea, macar cu rol orientativ.
Cercetarea poate fi realizata de companii specializate sau de departamentul
Cercetare-Planificare al agentiei.
Metodele si tehnicile de cercetare folosite in publicitate sunt de tip calitativ sau
cantitativ, preponderente fiind primele.
Cele mai des folosite metode de tip calitativ sunt
- focus group-ul (dezbatere moderata de cercetator intr-un grup de
consumatori din publicul tinta)
- analiza de continut a diverselor documente sociale
- interviul in profunzime cu consumatorii
-
30
- vox pop (vocea strazii; scurte interviuri pe strada, cu oameni obisnuiti, pe
un subiect clar si restrans)
Metodele cantitative cel mai des utilizate sunt:
- studiile de piata
- studiile privind comportamentul consumatorilor
- sondajele de opinie
Planificarea in publicitate presupune cunoasterea produsului, a marcii si a
nevoilor consumatorului. Asa cum subliniaza Mihaela Nicola si Dan Petre in
cursul de Publicitate, cu cat activitatile sunt mai complexe si viitorul mai incert,
cu atat nevoia de planificare si de actiuni formale, sistematice, creste.
Publicitatea este unul din domeniilein care gradul de incertitudine si risc este
foarte ridicat si in care planificarea joace un rol foarte importat in incercarea de
a reduce aceasta incertitudine. In esenta, activitatea de planificare si elaborare de
strategii in publicitate presupune o structurare clara si sistematica a modalitatilor
in care pot fi atinse obiectivele de comunicare ale unei marci, printr-o alocare
judicioasa a resurselor pe termen lung sau scurt.
Strategii in publicitate
Vorbim de strategii, la plural, pentru ca este vorba de integrarea mai multor
obiective distincte si a strategiilor corespunzatoare fiecaruia.
Astfel, de exemplu, strategia de media depinde de strategia campaniei
publicitare, care trebuie integrata in strategia de marketing, care trebuie integrata
in strategia mai larga a atingerii obiectivelor de business ale marcii.
Aceasta interdependenta i-a determinat pe unii specialisti sa considere ca actuala
abordare impusa de structura clasica a mixului de marketing (produs, pret,
-
31
distributie, promovare), in care agentia intervine numai in etapa finala, ar fi
contraproductiva.
De asemenea, in momentul in care agentia se implica in administrarea marcii pe
termen lung, planificarea strategica a brandului reprezinta un reper pentru
strategia unei campanii.
Ierarhia cel mai des intalnita in domeniul strategiilor din publicitate este
urmatoarea: strategia de marketing conditioneaza strategia de comunicare, care
cuprinde strategia de creatie si strategia de media.
Elaborarea strategiei de comunicare presupune:
1.Stabilirea obiectivelor de publicitate:
Se diferentiaza in functie de etapa ciclului de viata in care se gaseste produsul:
Crearea cererii primare; Crearea si consolidarea notorietatii unei marci (recunoastere, amintire); Crearea si consolidarea unei atitudini favorabile fata de marca; Relansare prin repozitionare, brand extension etc.
2. Stabilirea alocarii bugetului publicitar (de ex. costuri above the line / below
the line).
3. Stabilirea strategiei de creatie (pozitionare, concept creativ, declinari)
4. Selectia mediilor publicitare si a suporturilor publicitare:
Eliminarea mediilor incompatibile; Evaluarea mediilor publicitare (cantitativa si calitativa); Selectia mediului sau a combinatiei de medii.
-
32
Conceptul creativ. n spatele oricrei campanii publicitare trebuie s existe un
concept creativ, o idee mare prin care mesajul devine diferit i memorabil,
captnd astfel atenia consumatorului. De obicei, un concept creativ este simplu,
iar dup ce a fost dezvoltat, soluia oferit de el pare evident. Otto Kleppner
numea conceptul creativ saltul creativ. Realizarea unui concept creativ
presupune ndeprtarea de zona de siguran a strategiei de comunicare i
efectuarea unui salt n necunoscutul creativitii. Rolul echipei de creaie este s
gseasc o idee care nu a mai fost comunicat pn atunci.
Dei strategia de comunicare spune tot ce trebuie spus, ea nu ndeplinete cele
trei caracteristici ale conceptului creativ, eseniale pentru ca reclama s aib
impact: caracterul diferit, memorabil i capacitatea de a atrage atenia
consumatorului. Conceptul creativ este diferit de execuia reclamei n sine.
Orice reclam trebuie s aib o idee. Aceasta pare a fi o tautologie, dar o mare
parte a publicitii care se realizeaz se axeaz foarte mult pe execuie. De multe
ori se consider c execuia n sine este o idee. Opiniile asupra acestui subiect
sunt mprite. Unii autori consider c execuia nu este o idee, ea este vehiculul
de transmitere a ideii. n acest sens se afirma c oamenii i amintesc execuia
pentru o perioad scurt de timp, dar i vor aduce aminte de idee i dup un
timp mai ndelungat.
Execuia capt coninut n lucrarea unui geniu. Aceast afirmaie a lui Bill
Bernbach a fost foarte des citat de oamenii din domeniul publicitii, fiind
considerat aproape o axiom. Ea o fost folosit adesea pentru a susine
campanile care se axau exclusiv pe latura execuional. Evident c execuia
joac un rol important n realizarea unei reclame. Poate ns o simpl execuie s
suplineasc o idee? Unii consider c execuia definete tonul comunicrii dar
nu sunt de acord c te poi baza numai pe execuie sau c aceasta poate nlocui o
-
33
idee. Altii cred ca exist ns i situaii cnd execuia este att de original i
puternic, nct poate nlocui ideea..
Un argument care vine n sprijinul ideii conform creia execuia joac un rol
foarte important, este acela c publicitatea se adreseaz unor generaii crescute
cu televizor i video. Mintea lor este structurat mai degrab vizual dect verbal
i de aceea imaginea ocup un loc important.
Unul dintre exemplele cel mai des citate n disputa idee/execuie sunt reclamele
la Nike. Unii oameni din domeniul publicitii afirm c acestea nu au nici o
idee n spate, ci doar o simpl execuie, ele comunic cel mult o atitudine. Alii
consider c tocmai atitudinea este ideea pe care vor s o transmit.
Ce nseamn a avea o idee bun?
n anii 70, cnd DDB fcea publicitate pentru compania Campbell Soup,
clientul a spus ageniei c multe dintre roiile cultivate erau verzi i nu puteau fi
utilizate pentru a fabrica supa de roii Campbell. Pn la remedierea acestei
situaii, agenia a propus clientului s fac un ketchup verde, dar Campbell a
refuzat aceast idee. Douzeci de ani mai trziu, o companie concurent, Heinz a
avut aceiai idee. Ei au implementat-o cu succes i ea a prins mai ales n rndul
copiilor. Poate c aceast idee nu ar fi prins n anii 70 sau poate c ar fi avut
succes. Pentru idei, ca de altfel pentru multe alte lucruri, timpul poate nsemna
totul.
Robert Updegraff, n lucrarea Obvious Adams, considera c cea mai bun
metod de a testa o idee bun este timpul. n concepia sa, exist cinci criterii de
evaluare a unei idei:
1. Este simpl?
-
34
O idee bun, atunci cnd este descoperit, pare incredibil de simpl i evident.
Ideile cu adevrat bune nu sunt niciodat complexe i complicate, fiind chiar
extrem de clare i simple.
2. Corespunde naturii umane?
Dac nevasta, copii sau prietenii ti nu o neleg, atunci ideea ta s-ar putea s nu
fie o idee ctigtoare. Aa cum spunea David Ogilvy: Consumatorul nu este
un idiot, el poate fi soia ta. Dac ideea nu corespunde dorinelor i aspiraiilor
oamenilor, dac depete puterea lor de nelegere i decodare, atunci
implementarea acelei idei reprezint o mare pierdere de timp i de bani.
3. Cum arat cnd o pui pe hrtie?
Aezarea pe hrtie a unei idei se dovedete a fi de multe ori cea mai bun
modalitate a ei. Ideile cu adevrat bune pot fi scrise pe spatele unei cri de
vizit.
4. Produce o explozie n mintea consumatorului?
Atunci cnd oamenii vd ideea spun: De ce nu m-am gndit la asta pn
acum? Feele lor se lumineaz? Orice idee care necesit multe argumente i ore
ntregi de explicaii trebuie privit cu suspiciune.
5. Rezist n timp?
Atunci cnd o idee pare la fel de bun i dup 20 de ani de cnd a fost creat, ea
este cu siguran o idee bun. O idee bun depete cu mult timpul su.
top related