9. Planificarea activităţii proprii

Ca orice funcţionar din zilele noastre tehnicianul de resurse umane este probabil să constate că pare săexisrte o gravă „nepotrivire de caracter” între volumul de muncă pe care îl aude făcut şi timpul pe care îl au la dispoziţie pentru aceasta. Acest lucru se adevereşte mai ales acolo unde mare parte din zi pare să se ducă pe rezolvarea solicitărilor de informaţii, din partea angajaţilor şi al altora.

Performanţa profesională stă în puterea de a folosi eficient timpul de muncă care se scurge cu o viteză incredibilă. În literatura de specialitate se afirmă că duşmanul cel mai mare al funcţionarului este folosirea ineficientă a timpului de muncă, care se scurge implacabil, indiferent dacp este folosit sau nu.

Determinarea structurii zilei de muncă a unei persoane se poate face prin mai multe metode printre care prezentăm:

a) Autocontrolul- cel în cauză înregistrează activităţile efectuate şi notează situaţiile în care se află în cursul autocontrolului. Pentru verificarea modului de folosire a timpului de muncă trebuie să dovedeasă curaj, sinceritate şi corectitudine.

b) controlul şefilor - şeful este un colaborator apropiat al funcţionarului şi poate deveni un observator obiectiv al utilizării timpului de muncă, asigurând „radiografia unui timp petrecut”.

Raţionalizarea activităţii presupune planificarea muncii, care cuprinde sarcinile curente şi cele de perspectivă. Organizarea timpului de muncă este în mare măsură o problemă de autodisciplină. Realizarea acestui obiectiv depinde în mare măsură de trăsăturile distinctive ale inspectorului de peersonal.

O persoană care îşi foloseşte timpul raţional se deosebeşte de o altă persoană care risipeşte timpul prin următoarele trăsături importante:

- are o memorie bună, aducându-şi aminte cu exactitate şi la timpul oportun de datele de care are nevoie, cunoscând importanţa fiecărei probleme şi ce anume trebuie făcut pentru a o rezolva;

- are încredere în sine, urmărindu-şi ferm programul pe care l-a schiţat, fără să se lase sustras de anumite detalii şi cereri contradictorii şi îşi urmăreşte consecvent priorităţile;

- are simţul timpului.Există trăsături personale şi deprinderi în activitate care împiedică utilizarea adecvată a

timpului cum ar fi:- pierderea de timp pentru a scuza sau explica unele disfuncţionalităţi din activitatea sa;- nehotărârea, care duce la tărăgănare şi la trecerea ineficientă de la o problemă la alta;- minuţiozitate exagerată;- emoţiile negative, cum ar fi ostilitatea, frustrarea şi neliniştea, care împiedică gândirea şi

judecata limpede şi abate energia care poate fi mai bine folosită pentru rezolvarea obiectivelor;- încordarea excesivă care poate întrerupe procesul gândirii şi poate provoca o tensiune prea

ridicată, oboseala fizică şi mintală exagerată, scurtând astfel timpul disponibil pentru munca de conducere.

Simţul timpului este una dintre cele mai importante caracteristici ale omului. Din păcate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse şi nu poate fi recuperat.

Fig . Surse de irosire a timpului

Minuţiozitaţile Lipsa disciplinei Planificarea defectuoasă Lipsa de obiective clareExagerate a muncii

Oboseala fizică Nehotărârea Tendinţa de a amâna Disfuncţionalităţisevicii complete

Generalizarea cazurilor Subestimarea calităţiiConcluzii pripite particulare Gândire catastrofică celorlalţi

Surse de irosire aÎncordarea excesivă Nerespectarea programuli Vizite neprogramate Dificultatea de timpului

spune NU Convorbiri lungi la telefon Acceptarea fără rezerve Amplificarea consecinţelor Necunoaşterea termenelor

a părerii celorlalţi greşelilor Stresul,lipsa de coerenţă

Emoţii negative Incompetenţa Lipsa de perspectivă Ierarhizarea neadecvată a Problemelor de soluţionat

Sursele de rosire a timpului stabilite prin diagrama „os de peşte” se poate prezenta ca în figura de mai sus.

Concepţii greşite despre gestionarea timpului

O dificultate majoră este aceea că mulţi operează cu concepţii greşite despre ceea ce înseamnă şi cum se presupune că funcţionează gestiunea timpului. Dintre acestea amintim:

1. Gestionarea timpului nu este altceva decât o problemă de bun-simţ. Mă descurc bine la serviciu, deci îmi gestionez timpul cum trebuie. Adevărul este că majoritatea soluţiilor pentru gestionarea timpului sunt simple, ceea ce nu este simplu deloc este autodisciplinarea pentru a aplica acele soluţii. Aşa cum a spus cineva, bunul-simţ nu este chiar atât la îndemână în zilele noastre.

2. Se lucrează mai bine sub presiune; gestionarea timpului nu ar face decât să dispară acest stimulent. Nimeni nu lucrează bine sub presiune, ceea ce se întâmplă este că se face tot ce se poate mai bine în circumstanţele date. De obicei, acesta este un motiv subconştient pentru tendinţa de a amâna. Dacă se lasă deoparte o sarcină importantă până în ultimul moment cu scuza că se lucrează mai bine sub presiune nu mai există timp pentru a se face planificarea care ar duce la rezultate superioare. De asemenea, nu mai există timp pentru a se corecta greşelile, pentru a căuta informaţiile care lipsesc sau pentru a introduce idei mai bune care ar purtea veni mai târziu. Adevărul este că se poate face o treabă destul de bună, dar nu cea ai bună. Prin refuzul de a gestiona timpul, se refuză, de fapt, ocazia de a realiza lucruri remarcabile.

3. Există un calendar pentru întâlniri şi o listă cu lucruri de făcut, ceea ce este suficient. Modul în care lucreză majoritatea oamenilor cu aceste liste seamănă cu un smârc în care te împotmoleşti. Calendarul ne spune ceea ce avem de făcut astăzi , dar nu ne ajută prea mult în ceea ce priveşte luna viitoare şi este aproape imposibil de recuperat ceva din trecut. Cel mai bun instrument de gestionare este un sistem integrat care pemite recperarea informaţiei, urmărirea evoluţiei proiectelor, pentru a reuşi concentrarea pe scopuri şi reţinerea deciziilor cheie.

4. Oamenii iau prea în serios problema gestionării timpului, ceea ce ia toată distracţia din viaţă. Un stres constant, ratarea unor întâlniri, nerespectarea unor termene şi lucrul până la miezul nopţii nu trebuie să reprezinte o idee despre distracţie. Adevărata distracţie se poate efectua în două ore de timp liber pe care tehn icile de gestionare a timpului le poate furniza.

5. Gestionarea timpului te lipseşte de liberatate. Adevărata libertate vine din disciplină.6. Gestionarea timpului nu poate fi bună pentru anumite tipuri de muncă. Munca

creativă nu poate fi legată de rutină. Gestionarea timpului nu înseamnă în mod esenţial rutină, ci autodisciplină. O gestionare eficientă a timpului oferă mai mult timp spre a fi creativ. Eliberează mintea de griji şi detalii supărătoare care stau în calea gândirii creative.

7. Gestionarea timpului presupune o mulţime de muncă suplimentară. Este adevărat că ţinerea unei agende de lucru zilnic în scris poate fi ceva nou, dar ele nu consumă mult timp odată ce intră în obişnuinţă. Câteva minute pot economisi ore.

Gestionarea timpului înseamnă de fapt autoconducere

Ideea de „gestionare a timpului” poate fi cea nai greşită concepţie dinre toate. Pentru că timpul nu poate fi gestionat, cel puţin nu în sensul în care am putea gestiona alte resurse.

Organizaţiile se preocupă cu gestionarea a cinci feluri de resurse: resusele financiare, resursele umane, resursele materiale, resursele informaţionale şi timpul. Primele patru resurse pot fi direcţionate în multe direcţii. Se pot gestiona resursele umane: prin creşterea sau scăderea forţei de muncă, prin schimbarea structurii acesteia, prin angajarea mai multor oameni de o anumită specialitate şi renunţarea la alţii. De asemenea se pot gestiona resursele financiare prin sporirea acestora, prin economisire, cheltuirea acestuia etc.

Dar timpul, această resursă invizibilă este unică pentru că este finită. Impul nu poate fi înmulţit orice se face. Ceasul nu poate fi încetinit sau accelerat. Timpul este singura resursă care trebuie folosită în timpul în care este primită şi aceasta cu o viteză constantă de şaizeci de secunde pe minut, şaizeci de minute pe oră.

Astfel chiar noţiunea de gestionare a timpului este impropriu definită astfel, pentru că nu putem gestiona timpul. Putem numai să ne organizăm pe noi înşine în relaţie cu timpul. Nu putem controla cât de mult timp avem; putem controla numai modul în care îl folosim. Nu putem să alegem dacă folosim timpul, ci numai cum să-l folosim. O dată ce l-am irosit,este dus şi nimeni nu-l poate înlocui.

Valoarea gestionării timpului nu constă în controlul timpului în sine, ci în modul cum se foloseşte timpul pentru a îmbunătăţi viaţa. Aceasta se poate îmbunătăţi în următoarele domenii:

1. Stres. O bună gestionare a timpului poate evita mare parte din stresul la care sunt supuşi funcţionarii moderni. Toţi ştim că atunci când suntem în criză de timp stresul creşte. Dorim să facem prea multe într-o perioadă prea scurtă. Deciziile se iau pripit şi sunt întreprinse acţiuni sub presiune. Planificarea este abandonată. Impulsurile înlocuiesc gândirea. Orele de muncă se înmulţesc pe măsură ce ne luptăm să terminăm tot ce aven de făcut. Eficienţa se diminuează, termenele nu sunt respectate. Cresc tensiunea şi irascibilitatea; stresul se înmteţeşte. Toţi cunoaştem acest fel de stres. Cee ce nu ştim este cât de strânsă poate fi legătura dintre timp şi stres.

Orice gând, orice acţiune consumă timp. Tot ceea ce consumă timp are potenţialul să-l risipească. Dacă ceva ia mai mult timp decât ar trebui, înseamnă că s-a irosit timp. Dacă acel timp irosit ne pune în pericol să itrăm în criză de timp în legătură cu o altă obligaţie care trebuie realizată mai târziu, ne vom confrunta deodată cu un stres puternic. Deci putem observa că orice factor risipitor de timp este un potenţial factor de stres.

Aceasta deschide o nouă viziune pentru abordarea stresului. Decât să permitem să fim puşi în situaţii de stres constant şi apoi să învăţăm să-i facem faţă, mai bine ne concentrăm pe gestionarea mai eficientă a timpului. În acest fel prevenim în cea mai mare parte stresul pe care îl induce lipsa de timp. Deci, gestionarea timpului înseamnă gestionarea stresului la cel mai înalt nivel.

La nivel obiectiv, stresul este direct legat de unele dintre cele mai serioase probleme de sănătate, mai ales atacuri de inimă şi atacuri cerebrale. De aici rezultă că este foarte bine dacă ne-am îndrepta energiile în primul rând către prevenirea stresului. Desigur, nu se va putea elimina niciodată stresul şi nici toţi factorii de stres sunt legaţi de timp. Dar o mare parte dintre factorii de stres sunt legaţi de timp şi pot fi eliminaţi. Dacă eliminăm situaţiile care cauzează stresul nu vom mai fi stresaţi niciodată.

2. Echilibru. Obiceiurile bune în legătură cu folosirea timpului permit o viaţă mai echilibrată, cu alocarea corespunzătoare a resurselor de timp şi energie. Unii oameni lucrează după un program prelungit pentru simplul fapt că nu ştiu să-şi organizeze munca astfel încât să-şi realizeze sarcinile în cadrul programului de lucru obişnuit. Alţii lucrează în program prelungit când este vorba de un proiect important. Pentru alţii este vorba de o situaţie cronică care poate determina acea boală numită „maniac al muncii”

Diferenţa dintre a muncii mult şi a fi un maniac al muncii este aceea că în ultimul caz există o dependenţă faţă de muncă asemănătoare cu dependenţa de alcool, droguri, jocuri de noroc sau alte vicii. Adevăraţii maniaci ai muncii sunt, deci, stăpâniţi de muncă, la fel ca de un viciu. Ei au dorinţa nestăvilită de a fi mereu ocupaţi şi de aceea se îngroapă în munţi de hârtii. Sunt atraşi de munca de rutină şi care consumă mult timp, fără să se intereseze dacă rezultatul are valoare pentru organizaţie.

Motivele care stau în spatele acestei dependenţe pot fi variate; aceşti oameni se supraîncarcă cu muncă pentru a scăpa de problemele personale, pentru a evita să meargă acasă unde au probleme de căsnicie, pentru a creşte stima faţă de propria persoană sau pentru a-şi spori sentimentul că deţin controlul asupra vieţii lor. Dar oricare ar fi motivaţia subconştientă, rezultatul este acelaşi: programul de lucru excesiv pentru persoana în cauză şi n stres puternic pentru familia acestuia.

În acelaşi timp, atunci când lucrezi după un program prelungit se întâmplă două lucruri: presupui că vei avea suficient timp şă finalizezi o sarcină şi ca urmare încetineşti ritmul; se instalează oboseala şi nu mai poţi lucra cu o minte proaspătă. Rezultatul este scăderea eficienţei şi comiterea de greşeli pentru a căror corectare sunt necesare alte ore de muncă. Nu este o crimă să pleci acasă la sfârşitul programului obişnuit de lucru; oamenii cu simţ organizatoric reuşesc întotdeauna aceast lucru. Este un semn de eficienţă şi productivitate.

3. Productivitate. În activitatea zilnică timpul este echivalent cu productivitatea. Folosind mai bine timpul, automat îţi sporeşti productivitatea.

În zilele noastre se elaborează multe documente planuri de marketing, proiecţii financiare şi mai puţine produse fizice. Dacă cei care elaborează aceste documente ar învăţa să fie mai productivi, să obţină rezultate mai bune în tot ceea ce întreprind, impactul asupra organizaţiei ar fi puternic.

În acest sens sunt multe de făcut. Psihologii susţin că mulţi funcţionari, în medie, lucrează cu o productivitate scăzută cu 70% faţă de posibilităţi. Deşi s-au făcut puţine cercetări în domeniu, există totuşi date care sprijină părerea că funcţionarul mediu are o eficienţă de numai 30%.

De exemplu, unele studii arată că timpul mediu al unei convorbiri telefonice este de 6 minute; cei mai mulţi atunci când îşi revăd înregistrările detaliate despre folosirea timpului ajung la concluzia că ar fi putut trata problemele importante în 2 minute. Chiar dacă ar putea reduce convorbirea telefonică la jumătate, adică la trei minute, rezultatele rămânând comparabile, ar însemna că productivitatea s-a dublat şi o resursă limitată – timpul – a fost economisită.

4. Scopuri. Pentru a progresa spre realizarea scopurilor profesionale şi personale este nevoie de suficient timp. Nimic nu poate fi realizat dacvă nu-ţi ajunge timpul.

Stabilirea unor scopuri precise este primul pas spre buna folosire a timpului. Acest pas este absolut critic şi este adesea trecut cu vederea planul zilnic este acel instrument minunat care face c atimpul să fie partenerul nostru, nu duşmanul nostru. Acesta începe cu fixarea scopurilor. Trebuie reţinută ideea că fiecare zi trebuie organizată astfel încât să se aloce cât mai mult timp posibil activităţilor care ajută la atingerea scopurilor.

Scopurile stabilite determină direcţia de concentrare pentru folosirea timpului.Pentru sarcinile şi activităţile care necesită o atenţie mărită, pentru creşterea productivităţii

se recomandă un interval de timp în care să nu existe perturbaţii ale activităţii: telefoane care sună, musafiri nepoftiţi etc. Această perioadă de linişte zilnică – o oră sau două – solicită o filtrare la cel mai înalt nivel. Pentru o perioadă vom beneficia de luxul unei concentrări neîntrerupte.

Planificarea scopurilor

Planificarea unora dintre scopurile personale implică realizări importante pentru persoana în cauză. Alte scopuri sunt dictate sau legate de de planurile strategice ale organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea, care la rândul lor sunt legate de planurile şi priorităţile şefilor şi a celorlalţi membrii ai echipei.

Într-o lume perfectă scopurile organizaţiei pe termen lung ar fi aduse la cunoştinţa tuturor angajaţilor şi toţi şefii ar folosi scopurile corporative pentru a stabili priorităţile departamentelor comunicându-le în mod clar tuturor.

Procesul de stabilire a scopurilor începe cu fixarea unui scop pe termen lung, o ţintă precisă. Apoi se întocmeşte cu grijă un plan pentru toată această perioadă, stabilind ţinte succesive pentru perioade mai scurte, care se numesc obiective.cu alte cuvinte, se stabileşte un scop important care apoi este „spart” în nişte obiective uşor de atins. Un scop important poate părea copleşitor şi foarte departe de realizare. Un obiectiv pe termen scurt pare mai uşoe de realizat, prin urmare nu mai există acea temere în abordarea lui. Iar aceasta înseamnă că este mult mai probabil să avem succes în realizarea scopuluin pe termen lung.

Mulţe persoane folosesc termenii „scop” şi „obiectiv” unul în locul altuia. Din punct de vedere tehnic, înţelesul lor este uşor diferit. Scopul este pe termen lung. Obiectivele reprezintă nişte ţinte intermediare pe termene mai scurte.

Scopurile eficiente trebuie să aibă următoarele trăsături:1. Un scop trebuie să fie stimulativ. Aceasta este cea mai importantă trăsătură dintre

toate. Un scop stimulativ ne motivează spre a da ce este mai bun din noi. Nu este indicat a se stabili scopuri porea uşoare, cei care stabilesc scopuri uşoare se înşealkă pe ei înşişi.

2. Scopul trebuie să fie realizabil. Pe de altă parte nu trebuie fixate scopuri nerealiste. Scopurile care sunt în mod clar de nerealizat distrg moralul şi ucid motivaţia.

3. Scopul trebuie să fie precis şi măsurabil. Dacă scopul este vag, imprecis, nu se ştie dacă acesta a fost atins. Având scopuri precise există ceva concret de realizat şi se poate şti dacă a fost atins şi dacă am avut succes.

4. Scopul trebuie să aibă termen de realizare. Termenul are o funcţie extrem de importantă în stabilirea scopului: furnizează un simţământ de urgenţă şi o cale de a urmări progresul. Ambele elemente sporesc considerabil probabilitatea ca scopul să fie realizat. Un scop fără un termen de realizare nu este altceva decât un vis.

5. Scopul trebuie acceptat de cei care urmează să-l realizeze dacă cei care sunt responsabili pentru atingerea unei ţinte sunt implicaţi în stabilirea ei, vor simţi entuziasm pentru realuizarea scopului stabilit şi un angajament puternic pentru a-l atinge. Fără această participare, fără acest simţ de apartenenţă tot ceea ce se poate spera este un efort făcut din obligaţie şi nu de un angajament.

6. Scopul trebuie să fie scris. Dacă nu este pus pe hârtie se uită prea uşor. Toate persoanele serioase care îşi fixează scopuri, nu numai că le scriu pe hârtie, dar le pun la loc vizibil ca să şi le poată aminti din timp în timp.

7. Scopul trebuie să fie flexibil. Dacă condiţiile care afectează scopul se schimbă din motive care sunt incontrolabile, atunci trebuie reexaminat scopul. Situaţia poate cere o ajustare a scopului într-o direcţie sau alta.

Pentru a controla procesele de lucru, în condiţiile utilizării neficiente a timpului de muncă, inspectorii de personal trebuie să aibă o agendă de lucru.

Planificarea agendei zilnice

Există 7 motive pentru a utiliza planificarea: controlul proiectelor; reducerea încărcării; automotivarea; concentrarea; verificare; succes; documentaţie.

În agenda de lucru sunt notate zilnic activităţile importante sau mai puţin importante, urgante sau lipsite de urgenţă, ceea ce înseamnă un prim pas spre îmbunătăţirea eficienţei personale.

Pentru fiecare zi trebuie stabilite problemele de rezolvat. Simpla notare a problemelor ne ajută să avem un program zilnic, întocmit cu o zi înainte. Este mai uşor să analizezi problemele, după ce le înşiri pe hârtie.

Programarea zilnică a problemelor de rezolvat trebuie făcută în ordinea importanţei lor. Un program de a începe cu anumite probleme este infinit mai bun decât improvizaţiile de pe parcurs. Rezolvarea problemelor într-o anumită ordine înlătură sentimentul îngrijorător al problemelor nerezolvate.

O planificare săptămânală trebuie să dubleze planificarea zilnică deoarece săptămâna eszte o unitate de lucru mai echilibrată, viaţa noastră „curge” în cicluri săptămânale, fiecare zi a săptămânii are o încărcătură energetică şi afectivă specifică. Nu în ultimul rând, repartizând

sarcinile săptămânal, păstrăm o perspectivă mai bună asupra lor, le putem transfera mai uşor de la o zi la alta.

Există şi opinii potrivit cărora funcţionarii să-şi propună o singură prioritate pe zi, o singură sarcină de îndeplinit pentru acea zi. Mulţi funcţionari greşesc, stabilindu-şi prea multe priorităţi şi direcţii de acţiune, riscând să nu îndeplinească nimic.

Metoda forte în organizarea timpului impune desfăşurarea următoarelor activităţi:

a) formulează lista sarcinilor, activităţilor şi a termenelor limită.- fă o listă a sarcinilor de îndeplinit şi a termenelor limită pentru săptămâna sau luna

respectivă;- enumeră activităţile neterminate din ziua precedentă;- menţionează noile sarcini ale zilei;- evidenţiază termenele limită fixate;- convorbirile telefonice şi corespondenţa care trebuie efectuate;- activităţile obişnuite.

b) observă şi estimează timpul necesar îndeplinirii sarcinilor.- observă timpul alocat fiecărei sarcini;- oamenii îşi propun msai mult decât pot face într-o zi;- planifică mai multe activităţi decât pot fi realizate într-o zi;- stabileşte termenele limită.

c) rezervă timp pentru sarcini neprevăzute.- planifică doar o parte din programul de lucru:

- aproximativ 60%: activităţi planificate (planul zilnic);- aproximativ 20%: activităţi neprevăzute (întreruperi, timp răpit);- aproximativ %: activităţi spontane şi sociale (timp creativ).

d) trasează priorităţile, fii selectiv, deleagă sarcini.- stabileşte priorităţi;- fii mai selectiv;- deleagă sarcini.

e) evaluează gradul de îndeplinire a sarcinilor, la sfârşitul zilei. - amână sarcinile neândeplinite- stabileşte noi termene pentru acestea.

Cele 7 etape ale întocmirii unui plan sunt:1) defineşte-ţi obiectivele;2) pune pe hârtie3) stabileşte-ţi stategia4) stabileşte.ţi un termen limită;5) pune-te pe treabă;6) nu te teme de eşec;7) insistă, insistă, insistă;Planificare pro-activă înseamnă să iei iniţiativa, a acţiona înainte de producerea

evenimentelor şi căutarea ocaziilor în care să se aţioneze.În schimb planificarea reactivă însemnă a acţiona ca răspuns la evenimente, să faci ceea ce-

ţi cer alţii şi să răspunzi la cererile externe. Ordinea la locul de muncă este prima lege a eficienţei. Ordinea pe birou şi în evidenţă şi

realizarea lucrărilor se menţine şi în gândire. Simpla vedere a unui birou dezordonat (plin de acte şi

dosare) este suficientă pentru a determina confuzie, îngrijorare şi sentimwentul că avem o mulţime de probleme de rezolvat.

Nimeni nu oboseşte de prea multă muncă, ci din cauza energiilor şi a îngrijorării că nu mai termină vreodată rezolvarea problemelor ce-i revin.

Schimbarea de atitudine în planificarea activităţii

Mulţi oameni îşi planifică să îşi eficientizeze timpul de lucru, dar odată ce doresc să pună în aplicare, descoperă că în continuare nu au timp suficient şi, mai ales, nu au timp să încerce să pună în practică idei noi sau să-şi exerseze aptitudinile necesare. De fapt, iniţial, „e nevoie să economiseşti timp”, pentru ca buna planificare a activităţii proprii presupune mai multă pregătire şi planificare.â; adeseori este mai uşor să aluneci înapoi spre vechile obiceiuri şi să reacţionezi la crize şi situaţii de urenţă, decât s te gândeşti la ele înainte şi săîncerci să le eviţi.

Pentru a spori eficienţa cu care se gestionează timpul este stabilirea factorilor consumatori de timp cei mai problematici şi luarea măsurilor în această direcţie. O problemă care nu a fost enunţată nu poate fi rezolvată. Aşadar pentru a schimba ceva trebuie pornit de la situaţia existentă.

Dezvoltarea aptitudinilor de planificare a activităţii proprii, înseamnă de obicei schimbarea comportamentului în acest caz se încearcă să se schimbe tipare de comportament care sau repetat de-a lungul timpului şi care aproape că au devenit o a doua natură. Acest comportament nu poate fi schimbat peste noapte, dar din moment ce se începe procesul de schimbare încep să se vadă avantajele, şi va exista un puternic sentiment de a persevera în cntinuarea acestor schimbări.

O etapă fundamentală din procesul planificării activităţii proprii este aceea în care se decide care sunt ţelurile şi priorităţile, după care se alege depunerea de eforturi pentru sarcinile care ajută în îndeplinirea scopurilor. Sarcinile care nu intră în această categorie fie vor fi coborâte mai jos pe lista priorităţilor, fie vor ieşi cu totul de e listă. În tot acest proces trebuie făcută o distincţie între eficienţă şi eficacitate. Prin eficienţă înţelegem că facem lucrurile aşa cum trebuie, prin eficacitate înţelegem să facem lucrurile care trebuie.

Aceste definiţii simple ne ajută să fim tot timpul conştienţi că trebuie ţintit spre a fi eficace, mai degrabă decât eficienţi. Mulţi oameni se mândresc cu faptul că sunt eficienţi, dar aceasta ar putea însemna pur şi simplu că se străduiesc din greu să îndeplinească nişte sarcini, în loc să muncească în direcţia îndeplinirii unor obiectve. Aşadar, s-ar putea de fapt să-şi risipească o mare parte din timp şi probabil că îi văd pe alţi, poate nu la fel de eficienţi (dar în mod sigur mai eficace) cum sunt promovaţi înaintea lor.

O bună planificare a timpului are ca rezultat: O mai mare productivitate; Mai mult control; Mai mult timp liber pentru activităţile preferate; Mai puţin stres; Decizii mai eficace; Succes.

Managementul în situaţii de criză înseamnă a te ocupa de criză după ce ea se produce. Darcel mai bun mod de a te ocupa de o criză este în primul rând de a preveni apariţia ei. Iar cea mai bună cale pentru aceasta este să anticipezi ceea ce se poate întâmpla şi să faci planuri corespunzătoare pentru prevenirea situaţiei anticipate sau, dacă este posibil, pentru reducerea impactului ei.

Dar criza apare imprevizibil – de aceea este criză. Nici la locul de muncă nu se poate prezice când va apărea o criză, dar cu o planificare atentă se pote cel puţin îndulci criza atunci când apare.

Tehnicam de a anticipa problemele şi de a le preveni sa a le minimiza consecinţele lor se numeşte planificarea neprevăzutului. Este cel mai puternic instrument de control al crizelor.

În forma cea mai simplă, planificarea neprevăztului imlică următoarele etape:

1. Identificarea potenţialelor probleme. Trebuie folosit ceea ce s-a învăţat din proiectele anterioare, din experienţa altor oameni, din bunul simţ.gândirea trebuie să conveargă în toate etapele spre următoarera întrebare „ce ar putea să meargă mai rău”

2. Clasificarea problemelor identificate în ordinea priorităţii luând în considerare atât gravitatea lor, cât şi probabilitatea ca ele să apară.

3. Conceperea unor măsuri de prevenire sau limitare a consecinţelor.4. După lista cu potenţialele probleme, se evaluează probabilitatea de apariţie a acestora şi

gravitatea situaţiei dacă aceasta ar apărea.5. Paşii care trebuie făcuţi pentru a praveni sau micşora impactul fiecărei crize.

Vom vedea care sunt cele mai des întâlnite activităţi sau situaţii cronofage pentru inspectorii de resurse umane şi care pot fi tehnicile de management al timpului care pt fi încercate. Unele dintre aceste apleacă de la premisa că există şi responsabilităţi manageriale, deci se pot delega altor persoane unele sarcini. Acolo un de nu ese cazul există şi tehnici alternative.

Activitatea/situaţiacronofagă

Tehici de management al timpului cu care le putem evita

Întreruperi (telefoane, vizitatori neanunţaţi

- aplicarea politicii „uşilor deschise” între nişte limite clare;- găsirea unui alt loc în altă parte pentru a putea lucra fără a fi

deranjat de nimeni;- ridicaţi-vă în picioare cîând răspundeţi la telefon; spuneţi-i

interlocutorului că îl veţi suna dumneavoastră la o oră convenabilă pentru amândoi;

- puneţi pe altcineva să filtreze apelurile şi vizitatorii – un asistent sau un coleg (în acest ultim caz se poate institui un aranjament recipăroc avantajos, prin care să vă protejaţi unul pe celălalt în perioadele de muncă întensă sau contracronometru)

- cădeţi la înţelegere cu şeful dumneavoastră în ceea ce priveşte gradul de disponibilitate şi opriorităţile;

- replanificaţi discuţiile cu vizitatorii apăruţi pe neaşteptate, pentru momentele mai convenabile.

Şedinţe prost conduse - întocmiţi-vă o ordine de zi proprie, cu punctele pe care doriţi să le acoperiţi în timpul şedinţei, şi străduiţi-văî să o puneţi în practică;

- fiţi asertivi şi propuneţi limite de timp pentru fiecare subiect discutat;

- obţineţi susţinere pentru propunerea unor schimbări procedurale de desfăşurare a şedinţelor - de exemplu: durată limitată, frecvenţă mai redusă, mai multă participare, informare.

- întâlniţi-vă în birourile celoralţi deoarece este mai uşor să plecaţi;- dacă sedinţele se ţin în biroul dumneavoastră puneţi două ceasuri:

unul pe care să-l vedeţi dumneavoastră şi celălalt pe care să-l vadă vizitatorii.

Prea multă birocraţie - păstraţi ordinea pe masa de lucru şi apucaţi-vă de un singur lucru odată , nu săriţi de la un lucru la altul;

- citiţi în zig-zag; nu trebuie să ţineţi minte absolut fiecare detaliu al comunicării, ci ideile principale;

- adoptaţi un sistem simplu de îndosariere a documentelor şi ţineţi-vă de el;

- periodic, „epuraţi” fişetul cu dosare, pentru a economisi timp când căutaţi eva;

- ocupaţi-vă de documentele pe care le aveţi de rezolvat o singură dată

Delegare defectuoasă - delegaţi sarcinile de rutină sau precis măsurabile;- cereţi rapoarte regulate privind stadiul de realizare; rezistaţi tentaţiei de-a vă i,plica în detaliile mărunte ale unei sarcini.

Delegare inversă (când subalternii îl încarcă pe şef cu sarcinile lor

- ascultaţi-l pe subaltern când expune problema dar rezistaţi impulsului de-a o prelua dumneavoastră;- insistaţi ca subalternii să prezinte nu numai problemele, ci şi sugestiile de rezolvare a lor;- susţineţi-vă subalternii în a-şi lua prpriile decizii:

Planificarea defectuasă amuncii

- Folosiţi o agendă de tip „organizator”, ca să listaţi „lucrurile de făcut”, şi ţineţi-o la zi;- Stabiliţi-vă proprile termene şi prioritzăţi şi ţineţi-vă de ele, pe cât posibil, nu lăsaţi priorităţile altora să treacă înaintea celor pe care vi le-aţi stabilit;- Rezervaţi-vă întotdeauna un răgaz pe parcursul zilei, în care să nu fiţi deranjat de nimeni şi nimic, şi folosiţi-l ca să reflectaţi sau ca să lucraţi la un proiect major (de preferinţă atunci când nivelul de energie este maxim).

Perfecţionismul - atenţia la detaliu are rostul ei, dar nu trebuie lăsată să treacă înaintea necesităţii de a încheia o sarcină;- daţi-vă voie să realizaţi standardul de performanţă care se potriveşte cu circumstanţele (şi care vă ajută să vă atingeţi scopurile).

Utilizarea deficitară a tehnicii şi a tehnologiei

-familiarizaţi-vă cu tehnologia care economiseşte timp – de exemplu, softurile de editare a textelor, foile de calcul tabelar, bazele de date;

- Folosiţi sistemele de redirecţionarea apelurilor telefonice, de meagerie vocală, de memrie telefonică;

- Ascultaţicărţi audio despre autoperfecţionare în timp ce mergeţi cu maşina.

Lipsa de timp liber - planificaţi-vă în timpul zilei pauze de relaxare, de trataţii cu activităţi preferate;- rezistaţi tentaţiei de a vă folosi timpul rezervat relaxării pentru satisfacerea altor necestăţi;- îngrijiţi-vă condiţia fizică: un trup sănătos vă ajută să aveţi o performanţă mentală mai bună;

DelegareaLista următoare indică acele activităţi care pot sau ar trebui delegate:- O muncă pe care nu este obligatoriu să o faceţi dumneavoastră;- O muncă pe care alţii o pot face mai eficient şi mai eficace;- Sarcini întregi, complete de la un capăt la altul;- Sarcini mai solicitate, care se pot supraveghea, în ideea de a transmite aptitudini sau

cunoştinţe;- Sarcini care nu au fost realizate corect.Următoarea listă cuprinde sarcini care nu ar trebui delegate:- Sarcinile care v-au fost încredinţate dumneavoastră personal;- Propriile lucrări pe care le-aţi greşit – de exemplu din neatenţie;- O muncăde rutină, nu foarte importantă, care nu constituie osarcină completă;- Sarcinile de importanţă critică, în cazul cărora nu pt fi tlerate greşeli;- O muncă pe care nu o înţelegeţi (pentru că nu veţi fi în măsură să-i judecaţi rezultatul);- Rolurile şi responsabilităţile faţă de subordonaţi şi echipă;- Chestiunile confidenţiale.

Birotica în creşterea eficienţei inspectorului de personal

Birotica este un cuvânt intra relativ recent în limbajul cotidian. În prezent, pentru multă lume, birotica reprezintă partea cea mai vizibilă a informaticii sau mai precis a microinformaticii. Tot atât de adevărat este că pentru alţii termenul nu înseamnă decât rechizite de birou.

Într-un comentariu mai amplu referitor la birotică găsim: „ ansamblul de tehnici şi mijloace tinzând la automatizarea activităţilor de birou referitoare, în principal, la prelucrarea şi la comunicarea scrisului, cuvântului şi imaginii. Domeniile biroticii acoperă mai mult sau mai puţin pe cele ale informaticii, telematicii şi teleinformaticii. Dezvoltarea biroticii a început în anii ’70 cu maşinile de prelucrare de text, fotocopierea şi telexul. Atunci existau umai câteva categorii de funcţionari specializaţi. Astăzi birotica îi priveşte pe aproape toţi funcţionarii unei organizaţii. Funcţionarul, gestionarul, cercetătorul, factorul productiv, factorul decizional, secretariatul, toate au legătură cu birotica”.

Într-o altă perspectivă, mai recentă, racordată la coordonatele societăţii informaţionale spre care ne îndreptăm, birotica se conturează ca un proces de automatizare flexibilă aplicat la cel mai important loc de muncă al societăţii de azi şi mai ales de mâine – biroul.

Lucrul informaţional se concentrează în birouri iar sistemele birotice facilitează procesarea, distribuirea şi coordonarea informaţiei. Nu mai există coşmarul birocratic, biroul este unul dintre cele mai importante locuri de muncă. Biroul de astăzi găzduieşte diverşi lucrători din domeniul profesional, managerial, din domeniu vânzărilor şi din domeniul administrativ. Munca de birou este complexă şi cooperativă, dar în acelaşi timp individuală. Se aseamănă ca o orchestră alcătuită din persoane foarte bine pregătite care colaborează mai mult decât muncitorii din fabricile de astăzi.

Birourile au trei roluri organizaţioale importante:1. Coordonează şi conduc munca profesională şi informaţională a

lucrătorilor dintr-o organizaţie.2. Integrează munca realizată pe toate nivelurile cu funcţiile din

organizaţiile respective.3. Cuplează organizaţia cu mediul, integrând informaţional

furnizorii cu clienţii.

Pentru a îndeplini aceste roluri, aproape toate birourile desfăşoară cinci mari activităţi:1. crearea documentelorr;2. introducerea informaţiilor în fişier;3. conducerea proiectelor;4. coordonarea persoanelor individuale şi a grupurilor;5. repartizarea pe sarcini a persoanlor individuale şi a grupurilor.

De obicei managementul documentelor consumă aproximativ 40% din efortul total, pentru celelalte activităţi se pot împărţi celelalte 60% în mod egal. Multe birouri găzduiesc experţi care realizează sarcini creative cum ar fi calcularea, desenarea sau simularea. Primul val al biroticii prijinea numai activităţile funcţionăreşti cum ar fi procesarea textelor şi coordonarea sarcinilor simple, dar în anii 90, noile programensoftware realizează o gamă mai diversă a activităilor de birou.

Tehnologiile managementul documentelor tind să automatizeze procesarea documentelor, tehnoredactarea computerizată, procesarea imaginilor grafice, respectiv coordonarea proceselor de muncă. Sistemele de procesare a imaginilor grafice stochează, regăsesc şi modifică imaginile digitale ale documentelor, iar atunci când este cazul le elimină. În prezent, există otendinţă accentuată de comprimare a ciclului de realizare a produselor, serviciilor, şi, respectiv, documentelor. Aceasta presupune lucrul simultan şi coordonat asupra aceluiaşi document. Sistemele procesează automat transmiterea documentelor în diferite locuri, aprobări, repartizări pe sarcini şi generarea rapoartelor. Această fază este ceea ce unii numesc funcţia de comunicare. Cu

ajuorul indexului, utilizatorii pot regăsi fişiere pe baza coninutului lor, ceea ce este asimilat cu documentarea automată.

Tehnologiile de asistare a lucrului în grup formează o clasă de programe ce caută să îmbunătăţească eficacitatea grupurilor prin legături electronice ce le ajută să-şi stabilească întâlniri, să se întâlnească, să comunice între ele, să dezvolte idei, să-şi pregătească documentele împreună, să-şi îmărtăşească anumite cunoştinţe şi să facă schimb de informaţii despre activitatea membrilor lor. Aceste tehnologii de asistare a lucrului în grup pun la dispoziţie agende de lucru electronice, poştă electronică şi software care permite membrilor de la distanţă mare să aibă video conferinţe. Aceste funcţii se realizează prin intermediul reţelelor de calculatoare şi produse specializate, produse ce permit utilizatorilor să folosească informaţia şi să creeze aplicaţii bazate pe informaţii comune.

Dezvoltarea biroticii poate fi privită ca o alternativă mai democratică de tipul „de sus în jos” în perfecţionarea activităţii folosind mijloace tehnice de calcul. Deja există o tendinţă ca, de acum, aceste staţii personale inteligente să comunice între ele în cadrul unor reţele locale care pot comunica prin reţele ierarhizate cu altele.

Există două tendinţe majore: una de natură tehnologică: de creştere a disponibilităţii puterii de calcul, perspectivă

implicată în procesul economic şi al capacităţii de intercomunicare. Una de natură organizaţională : există o tendinţă de a dezvolta structuri de tip reţea,

orizontale, fără ierarhii.În multe cazuri birotica este asimilată cu munca de scretariat, unde se intersectează cele mai

importante fluxuri informaţionale ale organizaţiei.Biroul electronic reprezintă biroul bazat pe utilizarea calculatoareor, echipamentelor de

comunicaţie şi a altor dispozitive electronice, şi care tinde către eliminarea relativă a cantităţii de hârie utilizată.

Obiectivul central al biroticii este creşterea calităţii, productivităţii şi flexibilităţi muncii de birou.

Biroul şi munca de birou nu mai reprezintă ceva legat stict de activitatea din cadrul organizaţiei. Biroul este din ce în ce mai rezent în munca de acasă. Dar marea majoritate a activităţilor de birou continuă să se desfăşoare în organizaţii. Birotica este o prezenţă cotidiană în acest context şi presupune a se dezvolta pe baza unor principii confirmate de practica şi eforturile de menţinere permanentă. Printre aceste principii se pot enumera:

Principiul secificităţii: munca de tip administratv desfăşurată în birou reprezintă conţinutul tipic al acestei activităţi. Acest conţinut este diferit în funcţie de poziţia ierarhică într-o organizaţie şi de caracteristicile generale ale organizaţiei, care au o trăsătură comună: se lucrează preponderent cu documente şi informaţii.

Principiul frecvenţei de apariţie a diferitelor tipuri de activităţi: din punctul de vedere al mijloacelor şi disponnibilităţii de comunicare, trebuie să ne oprim asupra celor mai frecvent utilizate proceduri şi acţiuni pentru a obţine efectul maxim prin simplificare, automatizare şi integrare.

Principiul simplificării: actvităţile care apar frecvent trebuie, în primul rând, analizate, simplificate şi abia în etapa următoare, automatizate, respectiv integrate.

Principiul automatizării flexibile: în momentul în care există o repetivitate relativă, datorită progresului făcut pe linie de hardware sau software, a devenit posibilă automatizarea flexibilă a unor sarcini, automatizare făcută direct de utilizator.

Principiul integrări atât la nivelul activităţii care se desfăşoară la nivelul unui compartiment, cât mai ales la nivelul aplicaţiilor specializate în vederea realizării unui document complex, precum şi gestionării complexităţii lumii documentelor într-o organizaţie. Integrarea rerezintă etapa finală a procesului birocratic optimizat în care colaborarea dintre utilizatorul mijloacelor birocratice şin informaticieni este strict necesară.

Sistemele birocratice reprezintă echipamente utilizate pentru crearea, arhivarea, procesarea şi comunicarea de informaţii în cadrul unui mediu de afaceri. Această informaţie poate fi produsă, mltiplicată şi transmisă manual, electric sau electronic.

Creşterea rapidă a sectorului de servicii, începută la mijlocul anilor 70 a oferit o nouă piaţă pentru sistemele birotice sofisticate. Odată cu încorpoararea în cadrul echipamentelor de birou a microchipurilor şi a microcircuitelor a fost ştearsă bariera dintre computer şi celelalte echipamente. Cele mai moderne echipamente de birou- inclusiv maşinile de scris, echipamentele de dictare, faxul, copiatoarele, calculatoarele, precum şi sistemele informatice – conţin microprocesoare.

În acelaşi timp, computerele – şi cele de sine stătătoare şi cele legate la reţea – şi programele software sopecializate preiau sarcini cum ar fi transmiterea fax, poşta vocală şi telecomunicaţiile, care altădată erau executate de echipamente disparate. De fapt, computerul a preluat funcţia maşinii de scris, a tehnicilor manuale de contabilitate etc.

BIBLIOGRAFIE

1. Mac Kenzie A.,(2001), Capcana timpului. Editura Teora: Bucureşti.2. Nicolescu, O., coord.,(2003), Abordări moderne în managementul şi economia

organizaţiei. vol.2, Editura Economică: Bucureşti. 3. Burduş,E., (2005), Tratat de management. Editura economică: Bucureşti.

4. Diaconu C., (2007) Management judiciar. Editura C.H. Beck: Bucureşti.

GRILA COMPETENŢA NR. 9 Planificarea activităţi proprii

1. Gestiunea timpului:a) presupune o mulţime de muncă suplimentarăb) este autoconducerec) te lipseşte de spontaneitated) toate variantele sunt corecte

2. Procesul planificării activităţii este:a) stabilirea priorităţilor, stabilirea scopurilor, acţiuneab) stabilirea priorităţilor, stabilirea zilelor ideale, acţiuneac) stabilirea scopurilor, stabilirea priorităţilor, stabilirea zilelor ideale, conceperea unui plan în scrisd) nici una dintre acestea

3. Scopul trebuie să fie:a) realizabilb) maximalc) inflexibild) toate acestea

4. Pe ce perioadă este recomandată întreruperea legăturilor cu ceilalţi pentru o cât mai bună concentrare?a) trei oreb)doua orec)o oră jumătated)o oră

5. Managementul documentelor consumă în general

a) 20% din timpb) 30% din timpc) 40% din timpd) 50% din timp

6. Biroul electronic reprezintă:a) un birou virtualb) biroul bazat pe utilizarea calculatoarelor, echipamentelor de comunicaţiec) biroulpe care nu se mai gaseşte nici o foaie de hârtied) birol robotizat

7. Obiectul de studiu al biroticii este:a) ansamblul activităţilor desfăşurate într-un biroub) repartizarea cât mai judicioasă a echipamentelor în birouc) folosirea celor mai bune articole de papetăried) totalitatea mijloacelor folosite de către functionar în desfăşurarea muncii acestuia

8. Principiul specificităţii în dezvoltarea biroticii se referă la:a) integrarea act ivităţilor care se desfăşoară la nivelul unui compartimentb) munca de tip administrativ desfăşurată în birou reprezintă conţinutul tipic al acestei activităţi c) trebuie să ne oprim asupra elor mai frecvent utilizate proceduri şi acţiuni pentru a obţine efectul maximd) automatizarea directă se realizează direct de utilizator

9. Biroul are următorul rol:a) coordonează şi conduce munca profesională şi informaţională a lucrătorilor dintr-o organizaţieb)integrează munca realizată pe toate nivelurile cu funcţiile din organizaţiile respectivec)cuplează organizaţia cu mediul, integrând informaţional clienţii cu furnzoriid) toate acestea sunt adevărate

10. Beneficiile planului zilnic sunt:a) introduce sindromul reactivb) implică conducera în situaţii de crizăc) reduce foarte mult decizile privind următorul obiectivd) introduce sindromul – veşnic ocupat