47194407 plan de afaceri firma interagro

7/28/2019 47194407 Plan de Afaceri Firma InterAgro

1/27

Academia de Studii Economice BucurestiFacultatea de Economie Agroalimentara si a Mediului

- 2007 -

Student:Anul III, Seria C, grupa 1310


2/27

Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

CUPRINS:

Capitolul 1- Fundamentele teoretice ale planului de afaceri1.1- Necesitatea planului de afaceri1.2-Coninutul planului de afaceri

Capitolul 2- Diagnosticul economico- finaciar al societatii S.C. InterAgro S.A.2.1- Prezentarea Societatii2.2- Analiza potentialului intern2.2.1- Diagnosticul organizarii structurale

2.2.2- Diagnosticul potentialului material2.2.3- Analiza rezultatelor economico- financiare

Capitolul 3- Diagnosticul de piata3.1- Analiza ofertei3.2- Analiza cererii

Capitolul 4- Programul de productie4.1- Prognozarea productiei medii la hectar

Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 13412


3/27


Capitolul 1- Fundamentele teoretice ale planului de afaceri

Planul de afaceri este o lucrare complex care se ntocmete atunci cnd apare oafacere nou, o investiie important, cnd este necesar o restructurare n vedereaconstituirii unei societi mixte, n caz de fuziune, divizare etc..

El trebuie s fie realist, fiabil, credibil, ambiios i s cuprind indicatori tehnici ieconomico-financiari ce pot fi realizai pe termen mediu i lung. Din stabilirea clar aobiectivelor strategice i din fundamentarea indicatorilor trebuie s se contureze soluii i

msuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse.

1.1 Nesitatea planului de afaceri

Planul de afaceri se fundamenteaz pe o concepie strategic, care s asigurentreprinderii (firmei, sau, n cazul nostru, societii agricole) creterea puteriicompetiionale i maximizarea profitului. La elaborarea acestei lucrri trebuie angrenatntreaga echip de conducere.

Planul de afaceri este un instrument util pentru urmrirea activitii pe o perioadmai lung de timp, cuprinznd i implementarea proiectului i rambursarea datoriilor.

Pentru a-i atinge scopul, planul de afaceri trebuie s ndeplineasc o serie de condiii,cum ar fi : concizia prezentrii problemelor; s asigure o informaie bogat i convingtoare; s fie uor de citit; s fie logic i uor de urmrit; s fie transparent, adic s identifice neajunsurile, riscurile posibile i

responsabilitile; s asigure garania succesului i banii necesari investiiei; s asigure fundamentarea produciei pe o bun strategie de marketing; s cuprind previziuni financiare corecte i s accentueze posibilitile de

realizare a unei capaciti beneficiare ridicate; s se bazeze pe o analiz competent a concurenilor poteniali, furnizorilor i

clienilor; s asigure folosirea eficient a capitalului etc..

Calitatea planului de afaceri depinde ns, ntr-o msur destul de mare, decalitatea concepiei i de efortul depus pentru reuita lui. Planul de afaceri permite



4/27


investitorilor de capital, bncilor, altor ageni economici s cunoasc starea actual iperspectivele ntreprinderii n competiie cu ali parteneri.

El trebuie s dea rspunsuri la cteva ntrebri fundamentale care se ivesc : Cinesuntei ? Ce facei ? De unde venii ? Unde vrei s ajungei ?

1.1. Coninutul planului de afaceri

Planul de afaceri cuprinde dou pri : diagnosticul economic i evaluareaactivitii viitoare.

a) Diagnosticul economico-financiar

Pentru realizarea unui bun diagnostic economic-financiar se dezvolt urmtoareleaspecte, concretizate n capitole i subcapitole distincte :

Scurt istoric al ntreprinderii (societii agricole);

Prezentarea general a ntreprinderii (societii agricole), coninnd : date deidentificare, capitalul social, scopul etc.; Organizarea structural (structura organizatoric, structura de producie), msuri deperfecionare (crearea de noi compartimente i sectoare, divizare, fuziune, restructurareaproduciei); Diagnosticul potenialului tehnico-productiv (capaciti de producie i grad deutilizare, resursele de producie, produciile i caracterizarea produselor, caracterizareastrii tehnice, a tehnologiilor i propuneri de mbuntire, consumuri specifice deresurse, cooperarea cu alte firme etc.); noile produse propuse i principalele avantaje; Diagnosticul managementului i al utilizrii resurselor umane (mrimea i structurapersonalului, experiena, competena echipei manageriale, pregtirea profesional, soluii

privind reproiectarea activitii de management etc.); Diagnosticul activitii economice (nivelul, structura i evoluia cheltuielilor deproducie i a productivitii factorilor, evoluia i structura costurilor unitare); Diagnosticul activitii de marketing (evoluia i structura produciei marf, evoluiapreurilor i a rentabilitii pe produse, raporturile ntreprinderii (societii agricole) cupiaa de desfacere i de aprovizionare); Diagnosticul financiar cuprinde : analiza evoluiei veniturilor, cheltuielilor irezultatelor financiare a ultimilor trei ani, evoluia i structura patrimoniului net, structuraactivelor totale, evoluia capitalului permanent i a gradului de asigurare cu disponibilitibneti, situaia blocajului financiar, situaia creditelor i dobnzilor, indicatoriifinanciari;

Concluziile generale ale diagnosticului : puncte slabe i puncte forte.

Din concluziile i soluiile propuse trebuie s rezulte principalele msuri menits creasc profitul i funcionalitatea ntreprinderii (societii agricole), extinderea pepia, creterea disponibilitilor bneti i a credibilitii la bnci n vederea contractriide credite. Printre aceste msuri merit amintite urmtoarele :

n sfera aprovizionrii :



5/27


- aprovizionarea de la surse apropiate cu mijloace adecvate;- clauze contractuale precise, cu termene i fr confuzii;- evidena operativ bun, simpl i uoar;- eliminarea pierderilor de transport-depozitare-gestionare.

n sfera produciei :

- lansarea de noi produse;- creterea calitii produselor;- scurtarea ciclului de producie;- reducerea consumurilor specifice prin retehnologizri i dotri;- utilizarea de maini i utilaje cu productivitate mare;- mecanizarea lucrrilor cu volum mare de munc;- automatizarea proceselor de producie;- organizarea aprovizionrii continue a locurilor de munc;- eliminarea deeurilor, rebuturilor.

n sfera livrrilor :- creterea ritmului de vnzare, accelerarea ritmului de ncasri;- mecanizarea transportului la livrare;- organizarea operativ eficient a formelor de expediere.

b) Evaluarea activitii viitoare

n aceast parte a planului de afaceri se stabilesc principalele direcii strategice ise elaboreaz un plan strategic cu urmtoarele componente :

planul de producie, planul de marketing comercializare,

planul financiar.Planul de afaceri este completat cu anexe i diagrame (desene sau planuri ale

produselor sau obiectului de investiii, contracte, prospecte etc.).Pentru fundamentarea celor trei componente sunt necesare informaii care

se prelucreaz i se sintetizeaz n indicatori tehnici i economico financiari, astfel:

1) Planul de producie cuprinde :

proiectarea capacitilor de producie pe ntregul flux tehnologic; descrierea complet i precis a produselor proiectate i stabilirea

cantitilor ce se vor obine anual (cel puin trei ani);

stabilirea necesarului de personal pe categorii i a fondului de salariianual;

proiectarea consumurilor specifice i totale de resurse, n condiiiletehnologiilor de producie practicate i viitoare;

estimarea implicaiilor ecologice, inclusiv a impactului acestora asupracosturilor;

proiectarea costurilor unitare i a cheltuielilor pe elemente componente,produse i pe ansamblul ntreprinderii (societii agricole).



6/27


2) planul de marketing-comercializare cuprinde : sinteza analizei de pia (populaie, consumul estimat pe fiecare produs,

veniturile medii ale populaiei, numrul i puterea concurenilor,tendinele pieei produselor etc.); analiza de produs (avantaje n comparaie cu ali competitori); strategiile de marketing (preuri ridicate, reclam, promovare etc.); estimarea cantitilor de produse ce se vor vinde, preurile unitare pe

perioade, veniturile previzibile pe fiecare produs; reeaua de distribuie a ntreprinderii i modul de asigurare a

transportului produselor; sistemul de aprovizionare (cantiti de aprovizionat, preuri, furnizori,

transport etc.).Planul de marketing-comercializare trebuie s fie realist i bine documentat, n

vederea relizrii vnzrilor proiectate i ocuparea segmentului de pia stabilit.

a) planul financiar cuprinde : bugetul de venituri i cheltuieli pentru perioada urmtoare, inclusiv

rezultatele financiare i repartizarea lor pe destinaii; proiectarea investiiilor i sursele de finanare previzibile; determinarea fluxului de numerar (cash-flow), fluxurile de numerar

actualizate i calcului ratei interne de rentabilitate n cazul investiiilor; indicatorii financiari practicai, n scopul susinerii avantajelor proiectului

propus sau a viabilitii ntreprinderii (societii agricole) n urma

msurilor de restructurare; riscurile activitii viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea factorilor

de risc i impactul asupra cheltuielilor i veniturilor viitoare).Pentru a funciona normal ntreprinderea (societatea agricol) are nevoie i de

credite. n planul de afaceri trebuie estimat necesarul de credite. Acordarea creditului estecondiionat de situaia economic a ntreprinderii, reflectat de nivelul i evoluiaindicatorilor financiari calculai pe baza datelor din bilan i contul de profit i pierderi, apreviziunilor din planul de afaceri. Pentru sigurana mprumutului, banca analizeaz cumult atenie echipa managerial i perspectivele ntreprinderii (societii agricole).

Piaa de desfacere

Problema esenial i punctul de pornire n elaborarea planului de afaceri esteseciunea Piaa de desfacere. Aceast seciune trebuie s asigure o cunoatere clarsegmentului de pia al ntreprinderii (societii agricole) n vederea stabilirii strategieieconomice. Criteriile ce trebuie avute n vedere pentru determinarea tipului de pia i aperpectivelor de extindere a acesteia sunt subordonate cerinelor consumatorilor iposibilitilor productorilor.

Din punct de vedere al consumatorilor aceste criterii sunt :



7/27


nivelul veniturilor i perspectivele de sporire; zona geografic (regiune, rural i urban etc.); starea demografic (vrst, sex, naionalitate etc.); apecte psiho-sociale (atitudini, stil de via, religie etc.).

Din punct de vedere al productorilor aceste criterii in de : specificul ntreprinderii (industriale sau agricole), de dimensiuneafirmei, amplasare etc.; nivelul tehnic i calitatea tehnologiilor, de cerinele marilor consumatorii a micilor consumatori, posibiliti de export, preuri etc.; cerinele personale (familiale, relaii personale prioritare etc.).

Pentru definirea pieei este necesar aprecierea clienilor poteniali i localizareaacestora, diferenierea cererii pe sezoane pentru produsele ntreprinderii (societiiagricole), stabilirea dimensiunii pieei prin discuii cu potenialii distribuitori, intemediarii clieni. Este necesar, de asemenea, cunoaterea tendinei pieei prin estimarea creterii

sale poteniale, ca i identificarea i analiza concurenei pentru produsele respective.Se remarc faptul c planul de afaceri este o lucrare mai coplex n comparaie cu

un studiu de fezabilitate privind investiiile ntr-un obiectiv dat. Ca atare, attdiagnosticul, ct i evaluarea activitii viitoare abordeaz ansamblul activitiintreprinderii (societii agricole).

Capitolul 2 : Diagnosticul economico-financiar al societii

2.1 Prezentarea societii agricole

S.C. InterAgro S.A. este o companie privata cu capital mixt romano - britanic,infiintata in anul 1994, ce are ca principale domenii de activitate cultura cerealelor si aplantelor tehnice si comertul exterior, indeosebi exportul de ingrasaminte chimice pentruagricultura. Comertul exterior ca obiect de activitate a fost preluat de S.C. InterAgro S.A.de la actionarul majoritar, compania mama S.C. Interaction S.R.L., companie privata cucapital mixt romano-britanic, infiintata n anul 1991.

Performantele inregistrate in perioada 1994 - 1997, ani in care mediul economic sifinanciar din Romania a fost dominat de probleme complexe si dificile, au contribuit larevizuirea politicii de firma si aplicarea la nivelul companiei a unei politici de integrarepe verticala, de transformare a companiei intr-un grup de firme, in care sa se favorizezeactivitatile productive n lant

.

Societatea este inregistrata la Registrul Comertului sub numarul J40/6496/1995,avand atributul fiscal RO R7722930. Sediul central al societatii se afla in Bucuresti, Str.Verii, nr. 1-3, sector 2, cod postal 020723.



8/27


Incepand cu anul 1995 InterAgro S.A. a devenit unul din principalii producatoride cereale si plante tehnice din Romania. In prezent, sectorul de activitate agro-industrialare urmatoarea structura:

Sectorul Productiei vegetale si animale Sectorul Conditionare - Depozitare

Sectorul Industriei alimentare

Avnd n vedere poziia geografic i material societatea dorete ca, n sensulcresterii dimensiunii sale s arendeze teren ,n condiiile legii 65/1998.

Activitatea societii se desfoar potrivit statutului su ,ntocmitul conformreglementrilor legale din care rezult urmtoarele: durata societii este nelimitat cu ncepere de la data nmatriculri n Registrul

Comerului ; obiectul de activitate const n exploatarea agricol a pmntului i a animalelor,precum i n transportul agricol.

Unitatea este situata in zona de campie, in apropiere de Bucuresti, terenurile

aflandu-se in clasa I de fertilitate a solului. Aceasta face parte din unitatileproducatoare,cu potential, participand la aprovizionarea pietei si industriei locale(lamorarit si panificatie, de prelucrare a semintelor oleaginoase, de conserve).

DATE PRIVIND SUPRAFAA SOCIETI

Nr.crt. SPECIFICARE U.M Cantitate

1. Suprafaa iniial Ha 500

2. Nr. Membrii asociai Nr. 600

3. Suprafaa medie Ha. 0.83

4. Suprafaa care va fi arendat Ha. 200

Asociaii sunt persoane fizice, att foti proprietari, ct i motenitori ai celor care nu audeinut pmnt, beneficiari ai legii 18/1991. Cea mai mare parte a arendatorilor detinterenuri mai mici de un hectar. Contractul de arendare se incheie conform legii 16/1994 aarendarii si 65/1998 cu modificari la legea arendarii.

Plata arendei se face in produse sau in bani. La incheierea contractului dearendare, arendatorul opteaza pentru una din cele doua posibilitati.

Plata in produse consta in 25% din productia obtinuta la hectar sau din cantitatea

minima ce se poate obtine daca apar boli sau alte calamitati iar plata in bani consta inechivalentul in lei al arendei in natura.

2.2 Analiza potentialului intern

2.2.1 Diagnosticul organizarii structurale

http://www.interagro.ro/AgroRomana.html#prod_veg_animhttp://www.interagro.ro/AgroRomana.html#cond_dephttp://www.interagro.ro/AgroRomana.html#ind_alimhttp://www.interagro.ro/AgroRomana.html#prod_veg_animhttp://www.interagro.ro/AgroRomana.html#cond_dephttp://www.interagro.ro/AgroRomana.html#ind_alim


9/27


Administrare societii se face de ctre Adunarea General a Asociailor i dectre un manager ales de acesta. Analiza personalului are ca scop analiza situaiei istructurii personalului i a capacitii sale de a contribui la realizarea obiectivelorgenerale ale societii. Societatea ncearc s aplice un management participativ.Societatea isi desfasoara activitatea pe baza unui program de activitate si a unui buget de

venituri si cheltuieli pe perioada de un an si aprobat de Adunarea Generala a Asociatilorconform prevederilor statutului.Administrarea societatii este realizata de managerul general, activitatea

manageriala desfasurandu-se in conditii dificile, datorita perioadelor de reorganizare sitransfer al proprietatii de la fostele cooperative agricole in proprietatea unor asociati si aprocesului ulterior de divizare.

Societatea este divizata in trei compartimente, si anume :

Compartimentul economico-financiar - aflat in subordinea directorului economic ; Compartimentul de marketing - aflat in subordinea directorului comercial ;

Compartimentul productie aflat in subordinea directorului tehnic. Acestcompartiment cuprinde doua ferme vegetale in cadrul carora se realizeazaproductia efectiva.

Managementul societatii isi propune in perspectiva sa diversifice activitatea prinorganizarea unor activitati integrate pe produs. Ferma va organiza legaturi trainice decooperare cu proprietarii de teren, carora li se asigura un nivel ridicat al arendei la hectarsi face eforturi de fundamentare a activitatii pe baze stiintifice.

Managerul operationeaza cu ocazia programarii activitatii , in ceea ce privesteresursele umane, cu :

Disponibilitatile de forta de munca ;

Necesitatile de forta de munca ;Disponibilitatile sunt formate din ansamblul de resurse de forta de munca de care dispunesocietatea agricola la un moment dat si cu ajutorul carora urmareste executarea lucrarilor,de regula, in timpul unui an.

Fora de munc de care dispune este format din muncitori permaneni i dinasociai care doresc s participe la munc. Structura forei de munc este diferit att dinpunct de vedere al nivelului de pregtire profesional, ct i ca vrst i sex.

Nr.crtSpecificare Nr.

1. Total salariai din carecu studii superioare

304

2. Barbai din carevrsta peste 42 ani

204

3. Femei din carevrsta peste 47 ani

101



10/27


Din tabel se remarc proporia sczut a personalului calificat, respectiv 12.2%.Se observ c strucura pe sexe reflecta o usoar apropiere ntre numarul brbaiilor(20) ial femeilor (10). Societatea nu dispune de for de munc nbtrnit, respectiv 20% labrbai i 10% la femei.

Afirmaia este dovedit i de vechimea salariailor n societate, structura

personalului pe categorii de vechime reflectnd faptul c n ultimii 5 ani societatea i-arenoit forele cu un procent important de noi angajati, fr a se afecta semnificativcalitatea muncii. Societatea nu se confrunt cu situaii conflictuale ntre conducere isalariai.

Intre structura organizatorica si structura de productie trebuie sa exite ostransa legatura si relatii de conditionare. Organizarea si dezvoltarea unei structuri de

productie eficiente este o necesiatte pentru competitivitatea societatii pe piata externa.Structura de productie se defineste prin felul si numarul ramurilor vegetale , prin

proportiile dintre ele si prin ponderea fiecareia in activitatile unitatii.Ea are un rol important in ceea ce priveste rezultatele de productie si economice

pe care le obtine, modul in care sunt utilizate resursele, adaptarea ei la mediul ambiant incare functioneaza.


Adunarea Generala aActionarilor(AGA)

Manager general

Directortehnic

Compartimentproductie

Fermavegetala 2

Fermavegetala 1

Directorcomercial

Compartimentmarketing

Directoreconomic

Compartimenteconomico-financiar

10


11/27


Structura culturilor din societatea agricola Agroprod este specifica zonei decampie, societatea cultivand doar culturi de camp. In perioada de analiza cele 500 hateren arabil de care dispune societatea au fost repartizate pe culturi dupa cum urmeaza :

Tabelul 3: Structura iniial de producie

Nr. Crt. CulturaSuprafaa

Ha %

1. Gru 200 402. Mazre 50 103. Porumb 200 404. Floarea-soarelui 50 10

TOTAL 500 100

Decizia privind structura de productie care se practica presupune luarea in

considerare a o serie de elemente, cum sunt : cerintele pietei fata de un produs sau altul,conditiile naturale, disponibilitatile de forta de munca, capitalul fix si circulant de caredispune exploatatia etc.

Totodata, structura de productie urmeaza sa tina seama de o serie de principii :modul in care ea contribuie la utilizarea resurselor de diferite feluri, aportul sau lacombaterea riscului si a incertitudinii, accelerarea vitezei de rotatie a capitalului circulantsi altele.

Problemele referitoare la alegerea structurii de productie cunosc grade diferite decomplexitate, putand sa evolueze de la inlocuirea unei culturi cu alta pana la modificareastructurii in ansamblul sau.

2.2.2 Diagnosticul potentialului material

Mijloacele fixe existente n cadrul societii constau din sediul social i parcul demasini agricole. Acesta din urm cuprinde maini agricole care au fost achiziionate, nceea mai mare parte a lor, dup anul 1995, deci au o durata scurta de utilizare, fapt ceasigura indici calitativi de lucru, contribuind la cresterea productiei.. Avnd n vederedurata scurta de folosire, aceasta asigur indicii calitative de lucru , contribuind lacreterea produciei.

Evolutia ascendenta a tehnicii agricole ofera o gama larga de utilaje care pot fifolosite in scopul realizarii unor lucrari mecanizate necesare in cadrul societatii astfel

incat timpul de munca necesar pe unitatea de produs sa fie cat mai redus. Eficientamecanizarii apare conditionata, pe de o parte, de complexul de factori ce definescconditiile naturale si economice in care are loc utilizarea tractoarelor si a masiniloragricole.

Mijloacele fixe existente in societate constau din: sediul central si parcul demasini si utilaje agricole. Situatia parcului de masini si utilaje este redata in tabelul demai jos :



12/27


Tabelul 4 : Structura parcului de masini

2.2.3 Analiza rezultatelor economico- financiare

Diagnosticul economico-financiar al societatii reprezinta cel mai substantialinstrument de analiza cu impact puternic asupra deciziilor viitoare ale managerilor, elefectuandu-se pe baza informatiilor din contabilitate, in ultimii trei ani.

Tabelul 5: Date financiare

Nr.

Crt. Indicatori

Valoare

Anul 2004 Anul 2005 Anul 20061. Stocuri 939,6 1258,0 5384,5

2. Active circulante 38461,4 55558,0 63944,5

3. Active curente 37521,8 54300,0 58560,0

4. Capitaluri proprii 49603,0 55083,5 68340,5

5. Total datorii 20565,6 52212,7 60128,2

6. Pasive curente 58935,0 52212,7 60128,2

7. Cifra de afaceri 306356,3 326321,9 338940,0

Venituri din producia vndut 306356,3 326321,9 338940,0Venituri din vnzarea mrfurilor 0 0 0

8. Venituri din exploatare 306356,3 326321,9 338940,0


NR.CRT. SPECIFICARE U.M. CANTITATE.

1TRACTOARE DIN CARE: BUC 6

U 650 BUC 4

U 800 BUC 22 PLUG 5 TRUPIE BUC 23 SEMANATOARE SPC 4FS BUC 24 SEMNTOARE SUP15 BUC 35 GRAP BUC 3

12


13/27


9. Venituri financiare 0 0 0

10. Venituri excepionale 0 0 0

TOTAL VENITURI 306356,3 326321,9 338940,0

11. Cheltuieli pentru exploatare 281578,1 297353,5 302562,0

Cheltuieli cu serviciile prestate 4851,2 5562,0 6242,812. Cheltuieli financiare 0 0 0

13. Cheltuieli excepionale 0 0 0

TOTAL CHELTUIELI 281578,1 297353,5 302562,0

14. Profit brut 24778,2 28968,4 36378,0

15. Impozit pe profit 6194,55 4634,94 5820,48

16. Profit net 18583,65 24333,46 30557,52

Datele au fost preluate si prelucrate din bilantul contabil al societatii si anexeleacestuia din ultimii trei ani.

Pe baza informatiilor furnizate de societate se pot calcula indicatorii financiariinregistrati astfel :

Date privind indicatorii financiari i economici calculai pe baza datelor din bilan:

Tabelul 6: Indicatorii financiari i economiciNr.Crt.

IndicatoriValoare

Anul 2004 Anul 2005 Anul 2006

I INDICATORI FINANCIARI

1. Indicatori de lichiditate

- rata lichiditii imediate 0.62 1.02 0.88- rata lichiditii curente 0.65 1.06 0.97

2. Indicatori de solvabilitate

- rata datoriilor 29.30% 40.79% 43.71%- solvabilitate financiar 0.1619 0.1688. 0.2016

3 Indicatori de gestiune

- viteza de rotaie a activelor 8.16 5.87 5.304 Indicatori de rentabilitate

- marja de profit 6.06% 7.45% 9.01%- rata rentabilitii resurselor 8.79% 9.74% 12.02%

II INDICATORI ECONOMICI

1. Venituri totale 306356.3 326321.9 338940.02. Cheltuieli totale 281578.1 297353.5 302562.0



14/27


3. Profit brut 24778.2 28968.4 36378.04. Impozit pe profit 6194.55 4634.94 5820.485. Profit net 18583.65 24333.46 30557.526. Rata rentabilitii financiare 37.46% 44.17% 44.71%

1. Indicatori de lichiditate

Rata lichiditatii imediate=(active curente-stocuri)/pasive curente Rata lichiditatii curente=active circulante/pasive curente

2. Indicatori de solvabilitate

Rata datoriilor=(total datorii/total active)x100 Solvabilitatea financiara=capital propriu/cifra de afaceri

3. Indiactori de gestiune

Viteza de rotatie a activelor=cifra de afaceri/active circulante

4. Indicatori de rentabilitate

Marja de profit=(profit net/cifra de afaceri)x100 Rata rentabilitatii resurselor consumate=(profit/cheltuieli)x100 Rata rentabilitatii financiare=(profit net/capitaluri proprii)x100

Analiza rezultatelor economico-financiare releva urmatoarele :

1. INDICATORII DE LICHIDITATE-reflecta capacitatea intreprinderii de a-sionora obligatiile.

Rata lichiditatii imediate inregistreaza o evolutie oscilanta, avand valori subunitare inanii 2004 si 2006,lucru ce demonstreaz capacitatea redusa de a mobiliza creantele sidisponibilitatile pentru plata la timp a datoriilor. In anul 2005, acest indicator a avut ovaloare supraunitara, lucru favorabil unitatii.

Rata lichiditatii curente inregistreaza valori sub 2, deci lichiditatea nu este bunapentru societate.

2.INDICATORII DE SOLVABILITATE-arata capacitatea unei societati de a-sionora obligatiile fata de terti pe seama activelor sale.

Rata datoriilorreflecta fondurile imprumutate fata de totalul fondurilor utilizate,maximul trebuind sa fie de 50%. Aceasta rata este satisfacatoare cand are valori cuprinseintre 35-40%. In cazul societatii InterAgro, aceasta rata este foarte diferita de la un an la



15/27


altul.Astfel, in anul 2004 nu se inregistreaza o rata prea buna, deoarece valoarea este cumult sub 35% (29.3%) insa in urmatorii doi ani aceasta valoare s-a imbunatatit, ajungandpana la 43.71% in anul 2006

Solvabilitatea financiara-inregistreaza o evolutie crescatoare, valorile fiind insa

cu mult sub cele recomandate(0.35-0.50) Acest lucru indica faptul ca pondereacapitalului propriu in cifra de afaceri este mult inferioara nivelului recomandat, decimanagerii societatii nu au reusit sa-si imbunatateasca cifra de afaceri din capitalul propriuinregistrat in fiecare perioada.

3.INDICATORII DE GESTIUNE-reflecta modul in care s-a realizat gestiuneaactivelor fixe si circulante, a productiei, a marfurilor, a resurselor materiale si financiareetc.

Viteza de rotatie a activelor-inregistreaza o evolutie descrescatoare, semnificando imbunatatire a posibilitatii transformarii in bani sau in alte active.

4.INDICATORI DE RENTABILIATE

Marja de profit-semnifica ponderea profitului net in cifra de afaceri, exprimandcapacitatea cifrei de afaceri de a produce profit net.Aceastam marja este in continuacrestere, lucru ce semnifica o buna evolutie a societatii.

Rata rentabilitatii resurselor consumate- are o evolutie crescatoare, insaactivitatea societatii nu este rentabila, deoarece cheltuielile inregistrate sunt superioareprofitului, care creste dar nu suficient pentru a acoperi aceste cheltuieli.

In concluzie, din aceasta analiza diagnostic a ctivitatii societatii agricole, rezulta

ca societatea are si puncte slabe dar si puncte forte. Astfel, enumeram dintre puncteleslabe : nevalorificarea la maximum a potentialului climatic, nepracticarea unor preturibune si nereusirea incasarii la timp a sumelor cuvenite pe produse. Dintre punctele forte :societatea dispune de o baza tehnica importanta, in stare buna de functionare, conditiilepedoclimatice sunt bune, in special calitatea solului, societatea agricola are piata dedesfacere.

Strategia de dezvoltare a societatii presupune :Cresterea productiei si a eficientei economice pe suprafata de cultura, pri

extinderea suprafetei cultivabile de la 500 la 700 ha, cele 200 ha diferenta fiind obtinuteprin arendare.

Sectorul de prestari servicii se va organiza pentru efectuarea unor lucrari agricolela asociatiile agricole si producatorii individuali.

Societatea isi va dimensiona permanent productia in functie de cerinte si se vabaza pe dezvoltarea unei activitati eficiente.

Capitolul 3- Diagnosticul de piata



16/27


3.1 Studierea pietei de desfacere

Piata resurselor materiale reprezinta locul de intalnire a cererii cu oferta de resursemateriale, locul unde se stabileste pretul, in cele mai dese cazuri prin negocieri.

Cererea este reprezentata de : - producatori agricoli

- industria alimentaraOferta este reprezentata de - producatori- intermediari de resurse umane

Circulatia resurselor materiale in cadrul tipurilor de economii se desfasoaraastfel : - in economia centralizata resursele materiale sunt dirijate prin intermediulbalantelor si repartitiilor materiale

- in economia de piata circulatia resurselor se face liber, preturile suntliberalizate si stabilite prin negocieri

- in economia de tranzitie se impletesc ambele aspecte

Spre deosebire de piata bunurilor de consum final, piata resurselor materiale

comporta urmatoarele particularitati :

1) Piata resurselor materiale este mai concentrata, existant un numar mic atat deproducatori cat si de beneficiari. Societatea agricola studiata face parte din unitatileproducatoare, iar beneficiarii produselor sale sunt diversificati : fabrici de panificatie(grau), fabrici de bere (porumb), fabrici de ulei (floarea soarelui), fabrici de conserve(mazare si porumb).

2) Cererea de resurse materiale este derivata din cererea de consum final astefel ca inaintede a se stabili programul de resurse materiale trebuie sa se studieze cererea pentruprodusul final la obtinerea caruia participa respectiva resursa materiala.

3) Motivatia achizitionarilor resurselor materiale este mai rationala pentru ca trebuie sa setina cont de pretabilitatea acestora la tehnologiile de productie ale beneficiarilor, ceea ceinseamna ca motivatia cumpararii resurselor materiale are caracter tehnico- economic, incazul concret al firmei InterAgro existand aceasta motivatie.

4) Tranzactiile pentru resursele materiale necesita o perioada de timp mai lunga pentu cala negocieri participa o echipa de specialisti, uneori apelandu-se la societati deconsultanta pentru resursele materiale complexe.

Pentru recuperarea costurilor suplimentare efectuate in timpul negocierilor se

realizeaza urmatoarele aspecte economice :- cresterea rendamentelor medii si atingerea parametrilor proiectati int-un timprelativ scurt

- reducerea consumurilor specifice- rationalizarea costurilor de productie- cresterea nivelului calitativ al produsului final- obtinerea unor preturi avantajoase la produsele finale- realizarea de profituri maxime, etc.



17/27


18/27


publice sau mixte, iar obiectivul cercetarii se refera la o gama larga de bunuri materiale siservicii. Metodele interogarii au la baza existenta unor chestionare. Elaborarea planuluide afaceri nu se poate realiza fara ca societatea agricola privata sa cunoasca mediul incare se desfasoara activitatea, intrucat rezumatele sale vor depinde de sesizareamecanismului de functionare a acestuia. Studiile de piata detin locul principal in

demararea activitatilor economice, cunoasterea pietei constituind o premisa a orientariiproductiei societatii agricole.Societatea agricola privata studiata nu dispune in cadrul structurii organizatorice

de un compartiment de marketing, intrucat insasi aceasta tructura este simplificata,cercetarile de piata sunt insa efectuate de un grup de persoane alese in acest sens. Eitrebuie sa se ocupe nu numai de nevoile de piata, ci si de posibilitatile societatii de a ofericonsumatorilor produsele in cantitatea si de calitatea necesara. Cererea reprezintadomeniul central al investigatiilor de piata, informatiile in aceasta directie putand provenide la diferite societati de consultanta care au fost solicitate, acestea putand oferi dateprivind cererea de produse vegetale, pe baza analizei statistice ce sugereaza uneledimensiuni si tructuri ale cererii in perioada trecuta, analiza lor avand in vedere vanzarile

catre piata. Informatiile privitoare la la cerere pot fi obtinuti de la diferiti beneficiari,direct de la consumator, putand fi redate anumite restrictii din care reiese ca cerereapopulatiei fata de produsele vegetale nu se supun normelor, ele referindu-se laposibilitatea economica de satisfacere a nevoilor de consun de catre oferta, la veniturileconsumatorilor care in mod frecvent limiteaza cererea la dimensiuni sub nivelultrebuintelor.

3.1 Analiza ofertei

Fiecare firma este interesata sa cunoasca modul in care piata ca sursa deinspiratie. Obiectul cercetarii ofertei priveste cunoasterea surselor de formare a volumului

si structurii ofertei, a factorilor sai de influenta, evaluarea dinamicii si localizariiteritoriale a tendintelor in raportul dintre componentele sale, stabilirea gradului deinvechire economica.

Evaluarea ofertei poate fi facuta atat din profil static, cercetand situatia acesteia laun moment dat, cat si din profil dnamic, cuprinzand mutatiile care au loc in dimensiunilesi aspectul ofertei in distributia ei spatiala si pe verigi comerciale. Investigatiile ofertei nutrebuie insa separate de studierea cererii, deoarece in multe situatii oferta este formatoarede cerere prin declansarea unor noi trebuinte si deprinderi de consum sau utilizare.

Informatiile destinate cercetarii ofertei se impart, ca si in situatia cererii inprimare sau secundare, cele primare fiind rezultatul contactului direct cu oferta realizatfie selectiv (pe lanturi reprezentative), fie printr-o abordare in totalitate, iar cele

secundare fiind mult mai cuprinzatoare, astfel oferta interna, pana la un anumit grad dedetaliere, putand fi dedusa din date continute in anuarele statistice si din buletinele deinformare. Aceste informatii prezinta insa o serie de inconveniente legate in principal degradul lor redus de detaliere, de lipsa unor elemente de ordin calitativ si de faptul ca suntobtinute anterior momentului la care se refera. Astfel, restransa ca volum si posibilitati deplata, piata societatii romanesti este supraaglomerata de agenti economici.



19/27


Pentru o buna desfasurare a activitatii de productie, unitatea InterAgro apeleaza lacei mai buni (avand raportul calitate/ pret supraunitar) furnizori de produse si servicii inscopul obtinerii celor mai bune produse, cu un minim de resurse materiale.

Tabelul 7 : Furnizori materii prme

NR.CRT. Denumire material Denumire furnizor Structura

1 Seminte S.C. Semrom S.A. 40 %2 Ingrasaminte chimice S.C. Amonil S.A. 20 %3 Combustibil S.C. Petrom S.A. 25%4 Ierbicide S.C. Erbas S.A. 7.5%5 Pesticide S.C. Procera S.A. 7.5%

Materialele reprezentate in tabelul 7 sunt rezultatul unor procese anterioare demunca omeneasca si sunt purtatoare de costuri, ceea ce accentueaza cerintele fata decalitatea lor si fata de modalitatile de utilizare. Ameliorarea calitativa a factorilor si

conditiile de depozitare si de pastrare au rol n conservarea acesteia (a calitatii), cu efectepozitive n ceea ce priveste consumurile specifice si nivelul productiei la hectar. Aparndca rol al unor procese de productie, desfasurate fie n agricultura, fie n industrie, ceea cepresupune n mod, implicit, generarea de cheltuieli (unii dintre ei, cum ar fi pesticidele,fiind foarte scumpi) sunt necesare decizii fundamentate economic, referitoare la structurasortimentala a ceea ce se produce si a nivelului calitativ. Observam din tabelul de mai susca cele mai mari ponderi in realizarea productiei agricole, deci implicit cei mai importantifactori de produtie, ii reprezinta achizitionarea de seminte (materie prima fara de care ocultura nu exista), apoi combustibilul (necesar alimentarii utilajelor agricole pentrudiferite activitati) si nu in ultimul rand imgrasamintele chimice sau ecologice.

3.2 Analiza cererii

In toate actiunile sale, intreprinderea moderna foloseste piata ca sursa deinspiratie. Conducerea stiintifica a activitatii intreprinderii moderne care impune oconducere dinamica prin excelenta, implica un proces decizional neintrerup in careamplasarea si frecventa deciziilor sunt strict dependente de complexitatea activitatii, dedinamismul mediului la care urmeaza sa se racordeze, aceasta insemnand ca la randulei sicercetarea pietei este o operatie continua si nu un proces ocazional, pentru ca

intreprinderea trebuie sa cunoasca in mod permanent pulsul pietei, sa dispuna desuficiente informatii asupra tuturor parametrilor pietei.

Dat fiind calitatea produselor, vnzrile vor fi realizate dup cum urmeaz :

Tabelul 8: ClientiNR. CRT. CLIENTI PRODUSE Pret Vanzare %DIN VANZARI



20/27


1 S.C. Spicul S.A. GRAU 0,59 1003 S.C. AlcoZim S.A. porumb 0,5 1005 S.C. Bunge S.A Fl. soarelui 0,77 1004 S.C. Sofert S.A. Mazare 0,73 100

Diferenele dintre producia fizic total obinut vor reprezenta obligaia societiagricole n calitate de arendai de a plti arendatorului (fie n produse ,fie n bani), arendapotrivit contractului de arendare ncheiat dup cum urmeaz:

500 kg gru la hectar ; 700 kg porumb la hectar; 300 kg floarea soarelui la hectar; 300 kg mazre la hectar;

Din tabelul 8 reiese ca majoritatea clientilor sunt producatori de paine (TritipanS.A.) avand ca materie prima graul, bauturi alcolice (AlcoZim S.A.) ce folosescporumbul si orzul, fabrici de ulei (Bunge S.A.) ce folosesc floarea soarelui si Sofert S.A.care are ca activitate principala productia conservelor de mazare.

Cel mai important cumparator de floarea soarelui al firmei InterAgro este firmaBunge S.A., cea care produce uleiul sub marca Floriol. Bunge se situeaz pe locul nti nlume n vnzarea uleiului vegetal mbuteliat. in Romnia, Bunge a devenit lider princreterea constant a celor dou mrci importante din portofoliu, Floriol i Unisol.

Bunge este:- cel mai mare procesator de semine oleaginoase din lume.- cel mai important productor de fertilizatori din America de Sud.- lider mondial n industria uleiului alimentar i lider pe pia]a uleiului dinRomnia.

Numele societatii comerciale Spicul S.A. Bucuresti reprezinta un simbol altraditiei si al calitatii produselor de morarit, panificatie, produse zaharoase, patiserie sipaste fainoase. In sfera principalelor preocupari ale societatii Spicul se afla, desigur,painea - produs atat de gustos si hranitor, care nu poate lipsi in nici o zi de pe masafiecaruia dintre noi.Structura organizatorica a societatii SPICUL este urmatoarea:

Moara si siloz; Brutarie Bucuresti; Brutarie Bujoreni; Paste fainoase; Zaharoase;

Moara si silozul au fost modernizate in 1997 cu tehnologie germana Buhler.Datorita utilajelor performante fainurile obtinute sunt de calitate superioara si constanta,asigurand in acelasi timp si protectia mediului. Moara are o capacitate de 220 tone degrau/24 h si asigura faina pentru consumul propriu si pentru clienti. Tipurile de fainaobtinute sunt: 480, 550 (grifica), 650, 900, 1250, germeni, gris, tarate, tarate alimentare.In 1998 s-au achizitionat linii complet automatizate pentru producerea painii cu ocapacitate totala de 40 tone/24 ore.

http://www.spicul.ro/Romana/organizare_ro.html#Org1http://www.spicul.ro/Romana/organizare_ro.html#Org2http://www.spicul.ro/Romana/organizare_ro.html#Org3http://www.spicul.ro/Romana/organizare_ro.html#Org4http://www.spicul.ro/Romana/organizare_ro.html#Org5http://www.spicul.ro/Romana/organizare_ro.html#Org1http://www.spicul.ro/Romana/organizare_ro.html#Org2http://www.spicul.ro/Romana/organizare_ro.html#Org3http://www.spicul.ro/Romana/organizare_ro.html#Org4http://www.spicul.ro/Romana/organizare_ro.html#Org5


21/27


Painea obtinuta pe aceste linii are gustul si aromele painii traditionale obtinute pevatra si se mentine proaspata mai mult de 3 zile. Calitatea constanta a painii este data desistemele de dozare automatizate, care permit mentinerea aceleiasi retete pe toataperioada desfasurarii procesului de productie. Tehnologia de preparare a painii in 3 fazeajuta la dezvoltarea aromei, gustului si volumului painii fara adaos de alti aditivi. In felul

acesta painea oferita este "ca la mama acasa" din toate punctele de vedere. Acesteproprietati sunt asigurate prin coacerea in cuptoare cu vatra mobila din placute ceramice,cuptoare de altfel unice in Romania.

Capitolul 4- Programul de productie

4.1- Prognozarea productiei medii

In ultimii trei ani s-au realizat la fiecare dintre culturi aproximativ aceleasi

productii : la grau productii de 3000-3500 kg la hectar, la porumb de 4000-4500 kg lahectar, la floarea soarelui de aproximativ 1750 kg la hectar, iar la mazare 2000 kg lahectar, toate productiile fiind realizate in conditii de cultura neirigata.

In eleborarea planurilor strategice, a plnului de afaceri cu componenta sareferitoare la productia de obtinut, un rol important revine stabilirii nivelului productieimedii. Metodele folosite sunt variate, ele inscriindu-se in randul celor referitoare laextrapolarea tendintei (mecanice sau analitice) si explicative. Lor li se poate adaugametoda intuitiva si metoda bazat pe bonitatea terenurilor.

Metoda intitiva se bazeaza pe elemente cum sunt : exeperienta managerilor,rezultatele din perioada precedenta, conditiile specifice de productie. Se fac diferiteaprecieri ale nivelului productiei cu un anumit grad de aproximare pentru a nu se recurge

la calcule ci la simple aprecieri care pot obtine pornind de la bonitatea terenurilorexprimata in note de bonitate.

Dintre metodele mecanice si analitice se au in vedere :1. media aritmetica- se utilizeaza numai in conditiile in care seria dinamica

a productiilor medii este stationara indiferent de perioada pentru care secalculeaza ;



22/27


2. metoda mediilor mobile se utilizeaza cand seria de timp a productieimedii prezinta o productie oscilanta. In acest caz se calculeaza mediilemobile dintr-un anumit numar de ani.

Programul se fundamenteaz pe cele expuse anterior i are n vedere posibilitile

societii de a-si dezvolta activitatea. Prognozarea productiei medii la hectar se realizeazacu ajutorul metodei mediilor mobile, pe baza datelor din ultimii 5-7 ani din anuarulstatistic, dupa cum urmeaza :

Tabelul 9: Productia medie la hectar 2002-2006

timp 2002 2003 2004 2005 2006

GRAU 3038 1924 1429 3403 2965

PORUMB 3066 2902 2993 4441 3952

FLOAREASOARELUI

1029 1105 1268 1595 1381

MAZARE 1848 1266 1249 2364 1776

Unitatea de masura: kgDate preluate din Anuarul StatisticMetoda presupune calcularea productiei medii la hectar in 2007 astfel :

Prognozarea productiei medii lagrau:

Q1=(3038+1924+1429)/3=6391/3=2130Q2=(1924+1429+3403)/3=6756/3=2252Q3=(1429+3403+2965)/3=7797/3=2599

Q2007= (Q1+Q2+Q3)/3=(2130+2252+2599)/3=6981/3=2327 t/ha

Prognozarea productiei medii laporumb:

Q1= (3066+2902+2993)/3= 2987Q2= (2902+2993+4441)/3= 3445

Q3=(2993+4441+3952)/3= 3795

Q2007= (2987+3445+3795)/3=3409 t/ha

Prognozarea productiei medii lafloarea soarelui:

Q1= (1029+1105+1268)/3= 1134Q2=(1105+1268+1595)/3=1323



23/27


Q3=(1268+1595+1381)/3=1415

Q2007= (1134+1323+1415)/3= 1091 t/ha

Prognozarea productiei medii lamazare:

Q1= (1848+1266+1249)/3=1454Q2=(1266+1249+2364)/3=1627Q3=(1249+2364+1776)/3= 1796

Q2007= (1454+1627+1796)/3= 1625 t/ha

Din aceste calcule observam ca productia anului pentru toate cele grau si porumb estemai mica decat productia ultimilor 2 ani, iar pentru floarea soarelui si mazare este maimica decat in ultimii 3 ani.

4.2 Optimizarea productiei agricole

Determinarea suprafetelor pe care fiecare cultura le a ocupa, se va realiza e baza

rentabilitatii fiecareia dintre ele:- grau- 40%, porumb 30%, floarea soarelui-15%, mazare15%., rentabilitatile fiind aproximative, pana la recoltare putand aparea conditi pentrudepasirea sau scaderea productiei. Optimizarea productiei se realizeaza pe baza unuiasolament, tinandu-se seama de modalitatea de rotatie a culturilor.

Nr.Crt.

CulturaSuprafaa

Ha %

1. Gru 200 402. Mazre 50 103. Porumb 200 404. Floarea-soarelui 50 10

TOTAL 500 100

Tabelul 10: Rotatia culturilor

Nr.crt

Cultura 2005 Cultura 2006 Cultura 2005

anterioara viitoare anterioara viitoare anterioara viitoare



24/27


1 grau grau grau grau grau porumb

2 grau grau grau grau grau Fl. soarelui

3 Grau siporumb

porumb porumb porumb porumb grau

4 Porumb siorz

Porumb siorz

Porumb siorz

Porumb siorz

Porumb siorz

grau

5 orz si fl.soarelui

Floareasoarelui

Floareasoarelui

Floareasoarelui

Floareasoarelui

Grau si orz

Indicator Grau Porumb Floarea-

soarelui

Mazare Orz

Suprafata 200 200 50 50 50Cheltuieli la ha 12 mil 13 mil 13 mil 14 mil 12 mil

Consum de fortade munca

15 25 25 25 25

Profit la ha 1256.85 1691.5 881.62 1010.75 1083

Se observa din tabelul de mai jos ca a fost introdusa o noua cultura, orzul.Venitul la hectar pentru fiecare cultura se calculeaza folosind formula Qmedie 2007*pret

- V ha porumb= 3409 x 0.5 = 1704.5 lei/ ha- V ha grau= 2327x 0.55= 1279.85 lei/ha- Vha fl-soarelui= 1091x 0.82= 894.62 lei/ha- V ha mazare = 1625x 0.63= 1023.75 lei/haSe calculeaza prin metoda mediilor mobile productia medie la ha a orzului:

Tabelul 11 : Productia medie la hectar- orz

Q1= (3335+2202+1966)/3=7503/3=2501Q2=(2202+1966+3603)/3=7771/3=2590Q3=(1966+3603+2621)/3=8190/3=2730

Q2007= (2501+2590+2730)/3=7821/3=2607


ANUL 2002 2003 2004 2005 2006

ORZ 3335 2202 1966 3603 2621

24


25/27


Pretul de vanzare al orzului este de este 0,42 lei/kg

V ha orz= Prod medie*prt=2607x0.42=1095 lei/ha

Se calculeaza profitul la ha pentru fiecare cultura in parte, astfel:

Pr ha pt porumb= V ha pt porumb-Ch ha pt porumb= 1704.5 lei/ha-13 mil=1691.5lei/ha

Pr ha pt grau= V ha pt grau-Ch ha pt grau= 1279.85 lei/ha-13 mil=1256.85 lei/ha Pr ha pt fl-soarelui= V ha pt fl-soarelui-Ch ha pt fl-soarelui=894.62 lei/ha-13

mil=881.62 lei/ha Pr ha pt mazare= V ha pt mazare-Ch ha pt mazare=1023.75 lei/ha-13

mil=1010.75 lei/ha Pr ha pt orz= V ha pt orz-Ch ha pt orz=1095 lei/ha-12 mil=1083 lei/ha

Se calculeaza profitul pe toata suprafata, astfel:

Pr pt porumb= Pr ha pt porumb x S porumbului=1690.5 lei/hax200=338100 lei Pr pt grau= Pr ha pt grau x S grau=1268.85 lei/hax200=253770 lei Pr pt fl-soarelui=Pr ha pt fl-soarelui x S fl-soarelui=880.62 lei/hax50=44031 lei Pr pt mazare=Pr ha pt mazare x S mazare=1010.75 lei/hax50=50537.5 lei Pr pt orz= Pr ha pt orz x S orz= 1083 lei/ha x 50= 54150lei

Tabelul 11 : Nivelul estimativ al productiei

Coeficientul de calitate = 0.95

Capitolul 5- Programul de comercializare

NR. CRT. Produs Beneficiar Cantitate (tone) Pret Vanzare lei/kg Veni1 grau S.C. Spicul S.A. 372.32 0,59 2193 porumb S.C. AlcoZim S.A. 537.44 0,5 2685 Fl. soarelui S.C. Bunge S.A 43.6 0,77 33


Nr.Crt.

Cultura Suprafata Prod. Medie kg./ha Prod. Fizicatotala (tone)

Prod. STAS(tone)

1 Grau 200 2327 465.4 629.09

2 Porumb 200 3409 681.8 563.76

3 Fl. soarelui 50 1091 54.5 83.36

4 Mazare 50 1625 81.2 81.02

5 Orz 50 2607 130.35 130

25


26/27


4 mazare S.C. Sofert S.A. 64.96 0,73 47

Grau: 465.4 20 % arendatorului= 93.08 t

- 80 % S.C. Spicul S.A. = 372.32 t

Porumb: 671.8 20% arendatorului = 134.36 t

- 80% S.C. AlcoZim S.A. = 537.44 t

Floarea Soarelui: 54.5 - arendatorului = 10.9 t

- S.C. Bunge S.A. = 43.6 t

Mazare: 81.2 arendatorilor: 16.24 t

- S.C. Sofert S.A. = 64.96 t



27/27


47194407 plan de afaceri firma interagro

Documents