7/25/2019 20130427_km (2)

1/47

Abstract

Aceast lucrare investigheaz mai multe probleme n ceea ce prive te natura,

domeniul, funda ii conceptuale i provocri practice de management al cunoa terii i

nv rii organiza ionale. Hrtia identific mai nti i contraste dou orientri filosofice

fundamentale pentru managementul cunoa terii - orientarea cuno tin elor personale i

orientarea cuno tin elor organiza ionale - i ilustreaz tipurile distincte de practici de

management al cuno tin elor care rezult din cele dou orientri. Apoi, rezum cele trei

procese esen iale de organizare n managementul cunoa terii: (i men inerea bucle de

nv are n toate procesele organiza ionale, (ii difuzarea sistematic a cuno tin elor pe

parcursul unei organiza ii, i (iii aplicarea cuno tin elor ori de cte ori acesta poate fi

utilizat ntr-o organiza ie. !n model general al nv rii organiza ionale - modelul cinci

cicluri de nv are - este introdus pentru a reprezenta modul n care indivizii, grupurile i

organizarea general sunt legate ntr-un proces de nv are organiza ional. "rovocri

cheie n gestionarea fiecare dintre cele cinci cicluri de nv are sunt discutate i

e#emple de interven ii manageriale adecvate sunt propuse pentru fiecare ciclu de

nv are. comentarii concludente sugereaz modul n care procesele de management al

cunoa terii reflect o schimbare fundamental n gndirea i practica de management

de la conceptele tradi ionale de comand i control pentru concepte mai contemporane de facilitare i mputernicire.

$ntroducere

%a un accent tot mai mare de ngri&orare n cadrul managementului, managementul

cuno tin elor este un domeniu de cercetare i practic, care este nc n cutarea unui

set stabil de concepte de baz i aplica ii practice. Aceast lucrare se anga&eaz s

contribuie la aceast cutare prin abordarea unor ntrebri fundamentale cu privire la

natura, domeniul, bazele conceptuale, precum i provocrile practice ale

managementului cunoa terii i nv rii organiza ionale.

7/25/2019 20130427_km (2)

2/47

"rima sec iune a lucrrii consider c cele dou orientri filosofice fundamentale pentru

managementul cunoa terii - principiul 'tacite' sau personale orientare cuno tin e versus

'e#plicite' sau organiza ionale orientare de cuno tin e. escriu ipotezele profunde care

stau la baza fiecare orientare, i sublinerile diferite rezultate n conceptele de

management al cuno tin elor i a practicilor pe care fiecare orientare duce la. )#emple

din practica curent n mai multe companii ilustreaz tipuri distincte de practici de

management al cuno tin elor care rezult din cele dou orientri.

%ea de a doua sec iune propune ca, e#ist trei procese organiza ionale esen iale pe

care trebuie s func ioneze bine n orice sistem eficient de gestionare a cuno tin elor: (i

men inerea bucle de nv are n toate procesele organiza ionale, (ii diseminarea n mod

sistematic noi i cuno tin ele e#istente de-a lungul unei organiza ii, i (iii aplicarea

cuno tin elor ori de cte ori acesta poate fi utilizat ntr-o organiza ie. e asemenea,

sus in c o organiza ie care poate efectua aceste procese n mod eficient trebuie s

dezvolte procese pentru transformarea cuno tin elor personale n cuno tin e

organiza ionale, i vice-versa, n mod continuu.

A treia sec iune prezint modelul ciclurilor %inci de nv are a nv rii organiza ionale.

*n acest model general al proceselor de nv are ntr-o organiza ie, cinci tipuri de cicluri

de nv are sunt identificate care se leag de indivizi, grupuri, precum i organizarea

general ntr-un proces de nv are organiza ional. +odelul face clar modul n care

noile cuno tin e dezvoltate de indivizi ntr-o organiza ie trebuie s navigheze n fiecare

dintre ciclurile de nv are %inci pentru a deveni acceptate de ctre alte persoane din

organiza ie, i apoi modul n care noile cuno tin e devine ncorporate n organizarea i

modul su de munc. *ntr-adevr, modelul arat la nivel macro, modul n care

cuno tin ele personale sunt convertite n cuno tin e organiza ionale, i vice-versa, n

procesele de nv are organiza ional activ i continu.

A patra sec iune trateaz cteva provocri-cheie n gestionarea fiecare dintre cele cinci

cicluri de nv are, astfel nct procesele de nv are active sunt men inute la individ, de

grup, sau niveluri de organizare. e asemenea, am sugera cteva moduri n care

7/25/2019 20130427_km (2)

3/47

managerii pot a&uta la prevenirea detalieri i disfunc ionalit i la care apar n fiecare

dintre ciclurile de nv are %inci, i astfel a&ut la sus inerea proceselor globale de

nv are organiza ional. )#emple e#trase din cercetrile recente n practicile de

management al cunoa terii a&ut la ilustrarea naturii acestor interven ii manageriale.

*nchei cu cteva comentarii cu privire la modurile n care procesele de gestionare a

cuno tin elor discutate aici reflect o schimbare fundamental n gndirea i practica de

management de la conceptele tradi ionale de comand i control pentru concepte mai

contemporane de facilitare i mputernicire.

. asic ilosofice /rientations la 0no1ledge +anagement

lu#ul tot mai mare de articole pe i de consultan abordri pentru practica de

management al cuno tin elor astzi relev o gam larg de procese i tehnici

recomandate. in pcate - n special pentru managerii cauta perspective pentru a ghida

practicile de management al cuno tin elor - multe dintre aceste recomandri de multe

ori par a fi deconectate una de alta, iar n cele mai rele cazuri, diverse abordri

recomandate chiar par a fi n contradic ie reciproc. Analiza recomandrilor curente, cu

toate acestea, sugereaz c multe idei de management al cunoa terii care sunt

avansate n prezent pot fi grupate ntr-una din cele dou puncte de vedere fundamental

diferite ale naturii cunoa terii nse i i a posibilit ilor rezultate de gestionare a

cuno tin elor n cadrul organiza iilor. Aceste dou puncte de vedere sunt caracterizate

7/25/2019 20130427_km (2)

4/47

aici, ca abordarea cuno tin elor personale i abordarea cuno tin elor organiza ionale.

"remisele de baz i posibilit ile de practic de gestionare a cuno tin elor pe care le

implic fiecare dintre aceste dou abordri sunt discutate belo1. (igura rezum

diferen ele fundamentale n ipotezele care stau la baza celor dou abordri.

!nele avanta&e importante i dezavanta&e ale celor dou abordri ale managementului

cunoa terii sunt apoi discutate.

7/25/2019 20130427_km (2)

5/47

A se vedea, de asemenea, 2on 3anchez (viitoare, 'cuno tin ele personale versus

%uno tin e organizationala Abordri de a practica managementului bazat pe

cuno tin e', n )conomia +anualul %unoa tere, . 2oone4, 5. Hearn, i A. 6inan,

editori, /#ford: 2outledge.

7

figura

$potezele de baz n

"ersonale versus abordri de management organiza ional %uno tin e

7/25/2019 20130427_km (2)

6/47

"ersonal Abordarea de cuno tin e Abordarea de cuno tin e organiza ional

%unoa terea este de natur personal i de cuno tin e pot fi articulate i

foarte dificil de e#tras de la oameni. codificate pentru a crea organiza ionale

active de cunoa tere.

%uno tin ele trebuie s fie transferate de cuno tin e pot fi diseminate (folosind

deplasarea persoanelor n interiorul sau ntre tehnologiile informa iei sub form

organiza ii. de documente, desene, cele mai bune practici

modele, etc.

*nv area poate fi ncura&at doar prin procese de nv are pot fi proiectate pentru a

aducnd oamenii potrivi i mpreun deficien e de cunoa tere remediu

n condi iile potrivite. prin structurate, gestionate, tiin ifice

procese.

Adaptat de la 2on 3anchez (viitoare, 'cuno tin ele personale versus %uno tin e

organizationala Abordri de a practica managementului bazat pe cuno tin e', n

)conomia +anualul %unoa tere, . 2oone4, 5. Hearn, i A. 6inan, editori, /#ford:

2outledge.

"ersonal Abordarea de cuno tin e

Abordarea cuno tin elor personale a managementului cunoa terii deriv din ipotezele

fundamentale pe care cunoa terea este, n esen de natur personal i, prin urmare,

c cunoa terea este foarte dificil (probabil impracticabil, astfel, pentru a e#trage din

mintea indivizilor. *ntr-adevr, aceast abordare a managementului cunoa terii

presupune, de multe ori n mod implicit, c cuno tin ele n cadrul unei organiza ii const

n principal din 'tacit' cuno tin ele personale n mintea indivizilor n organization.7

e lucru de la premisa c cunoa terea este n mod inerent personal n natur i, prin

urmare, va rmne n mare parte tacit n mintea indivizilor, abordarea cuno tin elor

7/25/2019 20130427_km (2)

7/47

personale, n general, ofer recomandri pentru practica de management al

cuno tin elor care se concentreaz pe gestionarea de oameni ca generatoare

individuale i purttori de cuno tin e. "entru a gestiona cuno tin ele personale ale

indivizilor, managerii sunt, de obicei a cerut s identifice tipurile de cuno tin e de inute

de diferite persoane ntr-o organiza ie i apoi s organizeze interac iuni adecvate ntre

indivizi cunosctori. e e#emplu, abordarea cuno tin elor personale vede difuzarea

cuno tin elor ntr-o organiza ie ca o sarcin care poate fi cel mai bine realizat prin

transferarea oamenilor ca 'purttori de cunoa tere', dintr-un

7 !nii scriitori i consultan i chiar au mers att de departe nct s sus in c toat

cunoa terea este tacit n natur. $ronia inerent n ncercarea de a transmite altora

'cunoa tere', c toate cuno tin ele tacite este, cu toate acestea, ar trebui s fie evident.

8

parte dintr-o organiza ie la alta. *n plus, n aceast abordare, o recomandare uzual

pentru stimularea nv rii organiza ionale este de a aduce indivizi cunosctori

mpreun n condi ii care s le ncura&eze s i mprt easc ideile. Aceste interac iuni

sunt menite s ncura&eze persoanele n cuno tin s aplice cuno tin ele lor n mod

constructiv, mpreun, s mprt easc cuno tin ele lor unele cu altele, n scopul de a

muta cuno tin ele dintr-o parte a organiza iei la alta, i, sperm, prin interac iunile lor de

a crea noi cuno tin e care ar putea fi de folos /rganizatia.

%teva e#emple ilustreaz modul n care se pot aplica abordarea cuno tin elor

personale a managementului bazat pe cuno tin e n practic.

%ei mai mul i manageri ai organiza iilor de astzi nu au o imagine clar a tipurilor

specifice de cuno tin e pe care indivizii n cadrul organiza iei lor au. Aceast stare

7/25/2019 20130427_km (2)

8/47

comun a afacerilor este reflectat n comentariu, de obicei, atribuite directori de

He1lett-"ac9ard n anii ; ? pla4ere i

recordere - i paginile galbene vor prelua o list a oamenilor n cadrul "hilips unit i de

afaceri din ntreaga lume care pretind s aib o astfel de cuno tin e. ate de contact

este, de asemenea, furnizate pentru fiecare persoan nscris pe lista, astfel nct orice

persoan din "hilips care are nevoie de un fel de cuno tin e pe care o persoan sus ine

s aib pot intra n contact cu aceste persoane.

@o4ota ofer un e#emplu de abordare cunoa tere personal a transferului de cuno tin e

n cadrul unei organiza ii la nivel mondial. Atunci cnd @o4ota construie te o nou

fabric i dore te s transfere cuno tin e despre sistemul su de produc ie la noii

anga&a i n fabric, @o4ota selecteaz de obicei un grup de baz de dou pn la trei

sute de anga&a i noi i le trimite pentru mai multe luni de formare i s lucreze pe linia

de asamblare n una dintre fabricile e#istente @o4ota. up cteva luni de studiere a

sistemului de produc ie i s lucreze alturi de @o4ota cu e#perienta muncitori linia de

asamblare, ace ti lucrtori instrui i sunt trimi i napoi la noua site-ul lor din fabric

pentru a deveni nucleul de echipe de produc ie formate cu al i anga&a i noi. *n cazul n

care acestea sunt repatria i, ace ti lucrtori instrui i sunt, de asemenea, nso ite de dou

sute sau cam asa ceva pe termen lung, cu mare e#perien lucrtorilor de produc ie

@o4ota, care apoi lucreaz mpreun cu to i noii anga&a i n noua fabric pentru a se

asigura c cunoa terea modului n care procesul de produc ie @o4ota func ioneaz este

pe deplin transferat ctre to i anga&a ii din noua fabric.

7/25/2019 20130427_km (2)

9/47

utilizarea de ctre @o4ota a cercurilor de calitate, ilustreaz, de asemenea, o abordare

de cuno tin e personale pentru crearea de noi cuno tin e. =a sfr itul fiecrei

sptmni de lucru, grupuri de muncitori de produc ie @o4ota a petrece una la dou ore

analiza performan a stadiului lor n sistemul de produc ie pentru a identifica problemele

actuale sau poten iale n calitate, productivitate, siguran , etc. "rin discu iile lor, fiecare

grup i propune 'contramsuri' pentru a corecta problemele identificate, i discut

rezultatele contramsuri luate n timpul sptmnii precedente pentru a aborda

problemele identificate n anterioare discu iilor de calitate %ircle. "rin astfel de

interac iuni, anga&a ii @o4ota mprt esc ideile de mbunt ire, s elaboreze

pa i pentru a testa idei noi, i s evalueze rezultatele testelor lor. Aceast practic de

gestionare a cuno tin elor, care se repet sptmnal, ca parte integrant a sistemului

de produc ie @o4ota, identific n mod progresiv, elimin, i chiar previne sursele de

erori de proces. *mbunt irile dezvoltate i puse n aplicare prin cercuri de calitate pe

parcursul multor ani, s-au transformat sistemul de produc ie @o4ota ntr-una dintre cele

mai mari procese de produc ie de calitate din lume (3uli a i o1en .

Abordarea organiza ional %unoa tere

3pre deosebire de abordarea cuno tin elor personale, abordarea cuno tin elor

organiza ionale presupune c cunoa terea este ceva care poate fi fcut n mod e#plicit

- adic, pot fi articulate i e#plicate de ctre persoanele care au cuno tin e, chiar dac

unele efort i asisten a uneori poate fi necesar pentru a a&uta persoanele fizice

articuleze ceea ce tiu. %a urmare, abordarea cuno tin elor organiza ionale presupune

n mod fundamental att de mult, dac nu toate, de cunoa terea indivizilor care este

7/25/2019 20130427_km (2)

10/47

util o organiza ie poate fi articulat i puse n mod e#plicit i la dispozi ia altora prin

aceasta.

e lucru de la aceast premis, abordarea cuno tin elor organiza ionale sus ine, n

general, crearea i utilizarea proceselor organiza ionale formale pentru a ncura&a i de

a a&uta indivizii s articuleze importante cuno tin ele pe care le au - i, prin urmare,

pentru a crea active de cuno tin e organiza ionale. Abordarea cunoa terii

organiza ionale abordeaz, de asemenea, moduri active de cuno tin e organiza ionale

pot fi diseminate n cadrul unei organiza ii, de obicei, prin documente, desene, proceduri

standard de operare, manuale de bune practici, i altele asemenea. *n acest sens,

sistemele informa ionale sunt considerate ca oferind un mi&loc important de a disemina

active cuno tin e organiza ionale peste intranetul companiei sau ntre organiza ii prin

intermediul internetului.

e-a lungul cu presupunerea c cunoa terea poate fi fcut n mod e#plicit i gestionat

merge n mod e#plicit credin a c noile cuno tin e pot fi create prin procese care pot fi

definite, de nv are u or de gestionat. Abordarea cuno tin elor organiza ionale n

general, sugereaz c e#perimentele i alte forme de procese de nv are structurate,

orientate pot fi folosite pentru a remedia importante deficien e de cuno tin e

organizatorice, sau c tranzac iile de pia sau de parteneriate strategice pot fi utilizate

pentru a ob ine forme specifice de cuno tin e necesare sau pentru a mbunt i unei

organiza ii e#istente active de cunoa tere.

Avnd n vedere aceste ipoteze, recomandrile pentru practica de management al

cuno tin elor propuse de ctre cercettori i consultan i care lucreaz n cadrul

abordrii cuno tin elor organiza ionale se concentreaz de obicei pe proiectarea

proceselor organiza ionale pentru generarea, articularea, categorisire i sistematic

valorificarea activelor cunoa terii organiza ionale.

%teva e#emple pot a&uta pentru a ilustra abordarea organiza ional de management al

cuno tin elor.

7/25/2019 20130427_km (2)

11/47

$n

7/25/2019 20130427_km (2)

12/47

manual de dezvoltare mbunt it ar fi trecut apoi pe la echipa de dezvoltare viitoare

dat sarcina de a dezvolta urmatoarea generatie pager si fabrica. $n acest fel, +otorola a

ncercat s fac e#plicite i s difuzeze cuno tin ele dezvoltate de inginerii si pe

parcursul fiecrui proiect, i, astfel, s impulsioneze n mod sistematic c cunoa terea

n lansarea activit ii urmtoare echipa de proiect.

*n plus fa de abordarea de gestionare a cuno tin elor personale @o4ota, care i

transfer anga&a ii n &urul valorii de fabricile sale de a transfera cuno tin e despre

sistemul su de produc ie, @o4ota urmeaz de asemenea practici e#trem de disciplinat

de management al cuno tin elor organiza ionale care documenteaz n detaliu sarcinile

pe care fiecare echip de muncitori i pentru fiecare lucrtor n parte sunt ruga i s

efectueze pe liniile sale de asamblare. Aceste documente ofer o descriere detaliat acon inutului, calendarul, secven , i de ie ire a fiecrei sarcini - modul n care fiecare

sarcin trebuie s fie efectuat, ct timp ar trebui s ia fiecare sarcin, succesiunea

etapelor care trebuie urmate n ndeplinirea fiecrei sarcini, iar msurile care trebuie

luate de ctre fiecare lucrtor n verificarea lui sau munca ei (3pear i o1en .

*ntruct problemele apar i sunt analizate pe linia de asamblare sau n edin e de

calitate %ercul sptmnale ale anga&a ilor, sugestii pentru mbunt irea proceselor

@o4ota sunt evaluate de ctre inginerii de produc ie @o4ota i apoi ncorporate n mod

oficial n documentele revizuite descrierea activit ii.

*n plus fa de documentarea descrieri de proces pentru sarcini repetitive cum ar fi

munca n fabric, unele organiza ii au creat, de asemenea, abordri organiza ionale de

management de cuno tin e pentru a spri&ini sarcini mai creative, cum ar fi dezvoltarea

de noi produse. e e#emplu, %hr4sler 'echipe platform' de ingineri de dezvoltare au

responsabilitatea de a crea urmtoarele platforms de genera ie pe care se vor baza

familii de automobile %hr4sler. iecare echip platform este liber s evalueze i s

selecteze propriile solu ii de proiectare pentru multe aspecte tehnice diferite ale

platformei vehiculului. %u toate acestea, fiecare echipa platform este, de asemenea,

necesar pentru a plasa solu iile sale de design ntr-o '%artea cunoa terii' intranet

%hr4sler. @oate echipele platform se pot consulta apoi acest catalog de solu ii de

7/25/2019 20130427_km (2)

13/47

proiectare dezvoltate, astfel cum acestea efectueaz procesele de dezvoltare a

acestora, astfel nct solu iile de proiectare bune dezvoltate de o echipa platforma poate

fi localizat, evaluat, i, eventual, utilizate de ctre alte echipe platform.

Alte firme au luat o abordare organiza ional de management al cunoa terii n

procesele de dezvoltare a produselor, chiar i mai mult. e e#emplu, 5) anuc

Automation, una dintre firmele de automatizare lider industriale din lume, dezvolt

detaliate, specifice societ ii

/ platform include un sistem de tipuri de componente standard i interfe e

standardizate ntre tipurile de componente care permit activarea func iei 'astuparea i

de &oc' varia ii diferite componente ale platformei de proiectare pentru a configura

diferite variante de produs (vezi 3anchez 7

7/25/2019 20130427_km (2)

14/47

7. Avanta&ele i dezavanta&ele personale versus Abordri organiza ionale %uno tin e

Ambele abordri personale i organiza ionale de gestionare a cuno tin elor au unele

avanta&e i dezavanta&e semnificative, a a cum pe scurt rezumate mai &os.

Avanta&ele i dezavanta&ele abordrii cuno tin elor personale

"rincipalul avanta& al abordrii cuno tin elor personale este c ofer ni te pa i relativ

simple pentru a ncepe gestionarea cuno tin elor. !n prim pas de baz este de a

identifica ceea ce fiecare individ n organiza ie consider c este genul specific de

cuno tin e pe care el sau ea are. Astfel de declara ii de e#pertiz revendicate pot a&uta

managerii face o treab mai bun potrivire a cuno tin elor indivizilor cu cerin ele de

cuno tin e ale diferitelor sarcini n organiza ie - de e#emplu, ceea ce face misiuni mai

eficiente ale indivizilor la sarcini specifice pe care acestea vor fi bun la efectuarea sau

care compun echipele cu seturi adecvate de cuno tin e pentru a realiza un proiect. A a

cum "hilips a constatat cu sale bazate pe intranet 'pagini galbene,' relativ putin efort

necesar pentru a crea o baz de date pe list e#pertiza solicitat de persoane din

organiza ie poate facilita n mare msur schimbul de cuno tin e ntre indivizi. Aceste

practici u or de a pune n aplicare de gestionare a cuno tin elor personale pot evita, de

asemenea, unele dintre provocrile practice i motiva ionale care pot aprea atunci

cnd o organiza ie solicit persoanelor s fac n mod e#plicit cuno tin ele lor - o

provocare care este discutat n continuare mai &os.

esi relativ u or de a ncepe, abordarea cuno tin elor personale, n cazul n care sunt

utilizate e#clusiv de o organiza ie, are unele limitri i dezavanta&e pe termen lung

importante. !n dezavanta& este acela c indivizii dintr-o organiza ie poate pretinde s

aib cuno tin e personale pe care ei nu au de fapt (3tein i 2idderstrDle 7

7/25/2019 20130427_km (2)

15/47

rezista mi cri care ar perturba activitatea lor curent sau via a de familie. %hiar i

atunci cnd indivizi cunosctori sunt dispu i s fie mutat, un individ poate fi mutat doar

un singur loc la un moment dat i se poate lucra doar att de multe ore pe zi, limitnd

astfel acoperirea i viteza cu care o organiza ie poate, practic spera s transfere

cuno tin ele unui individ . +ai mult, oamenii din alte pr i ale organiza iei nu poate

accepta cuno tin ele unei persoane nou transferat sau n alt mod poate s nu

stabileasc raport suficient cu persoanele transferate pentru a permite transferul de

cuno tin e dorit s aib loc.

E

"oate c o preocupare chiar mai grav n multe organiza ii este c, lsnd cuno tin e n

form tacit n mintea indivizilor cheie creeaz un risc pe care organiza ia poate pierde

cuno tin e importante n cazul n care un individ devine incapacitate de munc,

prse te organiza ia, sau se altur unei organization.B concurente

Avanta&e i dezavanta&e ale cunoa terii organiza ional

Abordare

*n multe privin e cheie, avanta&ele i dezavanta&ele abordrii cuno tin elor

organiza ionale prezint o 'imagine n oglind' a avanta&elor i dezavanta&elor abordrii

cuno tin elor personale. Abordarea cuno tin elor organiza ionale este de obicei mult

mai dificil pentru a ncepe, dar poate oferi beneficii poten iale semnificativ mai mari pe

termen lung. %onsider c mai nti cteva avanta&e poten iale importante ale abordrii

organiza ionale de management al cunoa terii, i apoi s abordeze unele provocri-

7/25/2019 20130427_km (2)

16/47

cheie n ini ierea i sus inerea de management al cuno tin elor organiza ionale abordri

ntr-o organiza ie.

Avanta&ul cel mai fundamental al cunoa terii organiza ionale abordri este c, odat ce

cunoa terea unui individ este articulat ntr-o form e#plicit (un document, desen,

descriere proces, sau un alt tip de activ cuno tin e organiza ionale, sistemele de

informa ii pot fi, de obicei folosite pentru a disemina rapid aceste cuno tin e n ntreaga

o organizatie. e fapt, transformarea cuno tin elor personale n cunoa tere

organiza ional creeaz un avanta& de cuno tin e care pot fi puse la dispozi ie oricnd i

oriunde este nevoie ntr-o organiza ie - n vigoare, elibernd o organiza ie din limitele de

timp i spa iu care limiteaz difuzarea cuno tin elor personale de ctre persoane fizice

n mi care.

+ai mult dect att, formele importante de cunoa tere odat ce sunt realizate n mod

e#plicit n cadrul unei organiza ii, acestea pot fi codificate i, prin urmare, mai u or de

prghie dect cuno tin ele lsate n form personal tacit. %odificarea cuno tin elor

este de a plasa cuno tin e n categorii care permit interdependen ele importante ntre

diferitele tipuri de cuno tin e n cadrul unei organiza ii care urmeaz s fie identificate.

e e#emplu, formele de cunoa tere ntr-o organiza ie care mprt esc acelea i baze

de cuno tin e teoretice sau practice similare pot fi identificate, astfel nct re elele

pentru schimbul de cuno tin e pot fi organizate n rndul persoanelor care lucreaz cu

tipuri similare de cuno tin e. /dat ce forme importante de cunoa tere a unei

organiza ii sunt articulate i codificate, cuno tin ele create ntr-o parte a unei organiza ii

poate fi, de asemenea, livrate n mod proactiv prin intermediul sistemelor informatice

pentru persoane n alte pr i ale organiza iei, care pot beneficia de a avea o astfel de

cuno tin e. e e#emplu, la sfr itul anilor < A@ F @ a creat o re ea global bazat pe

cuno tin e bazate pe $@ care leag procese comune n fabricile sale din ntreaga lume.

6oi cuno tin e dezvoltat ntr-o fabric care ar fi util n mbunt irea proceselor similare

din alte fabrici ar putea fi introduse n sistemul informatic A@ F @ si proactiv trimis tuturor

celorlalte fabrici A@ F @ care au avut procese similare.

7/25/2019 20130427_km (2)

17/47

!n alt avanta& al abordrii cunoa terii organiza ionale este c, odat ce cunoa terea

organiza ional este fcut n mod e#plicit i diseminate altor persoane care au

e#perien n acela i domeniu de cuno tin e, cuno tin ele organiza ionale ale unei

organiza ii devine 'vizibil' i pot fi discutate, dezbtute, n continuare testate i

mbunt ite , stimulnd astfel procesele de nv are organiza ional. (Astfel de procese

pot a&uta, de asemenea, s identifice care indivizii din organiza ie care pretind a avea

importante

B revete, legile privind drepturile de autor, i secretul comercial poate da o organiza ie

a drepturilor de proprietate intelectual n cuno tin ele personale dezvoltate de ctre

persoanele care lucreaz n organiza ie. Astfel de drepturi poate desigur s descura&eze

- de i nu mpiedic n totalitate - persoane fizice de la schimbul de cuno tin e lor

personale cu alte organiza ii.

;

cuno tin ele sunt de fapt capabile de a face contribu ii semnificative la baza de

cuno tin e a organiza iei, i care nu sunt.

"rin a face sistematic baza sa actual de cuno tin e mai vizibile i analizabile, o

organiza ie poate mbunt i foarte mult capacitatea sa de a identifica deficien ele n

baza sa de cuno tin e. *ntr-adevr, prin ceea ce tie n mod e#plicit, o organiza ie poate

ncepe s vad mai clar ceea ce nu tie, i apoi s ia msuri pentru a dezvolta sau

dobndi forme importante de cuno tin e pe care nu le are sau care nu sunt dezvoltate la

un nivel suficient n cadrul organiza iei.

*n cele din urm, o organiza ie care articuleaz, codifice i disemineaz importante

activelor sale de cuno tin e poate reduce la minimum astfel riscul ca cuno tin ele vitale

7/25/2019 20130427_km (2)

18/47

ale indivizilor cheie pot deveni indisponibile n cazul n care aceste persoane devin

incapabile sau care prsesc organiza ia.

/ serie de provocri organiza ionale semnificative trebuie s fie dep ite, cu toate

acestea, pentru a ob ine aceste beneficii poten iale ale unei abordri organiza ionale de

management al cunoa terii. Aceste provocri apar n primul rnd n gestionarea

proceselor pentru articularea, evaluarea, aplicarea i prote&area cuno tin elor

organiza ionale.

6u mai pu in frecvent, unii indivizi dintr-o organiza ie poate lipsi abilitatea sau motiva ia

de a articula cuno tin ele lor folositoare. $ndivizii pot varia foarte mult n abilit ile lor de

a articula cuno tin ele lor, i pot fi necesare un spri&in organiza ional semnificativ i de

facilitare pentru a a&uta unele persoane cu cuno tin e importante pentru a articula n

mod adecvat cuno tin ele lor i de a contribui la crearea activelor cunoa terii

organiza ionale. Asigurarea suportului organizatoric pentru persoanele care au dificult i

n articularea cuno tin ele lor poate implica timp semnificativ i cost.C financiare

/ provocare chiar mai fundamental apare atunci cnd un individ se opune articulrii

cuno tin ele sale, chiar dac a solicitat de ctre organiza ia lui sau ei s fac acest

lucru. / astfel de rezisten poate s apar de obicei, dac un individ crede c

securitatea lui sau ei de locuri de munc depinde de cuno tin ele personale pe care el

sau ea are, care este important pentru organiza ie. $ndivizii se pot teme c dezvluirea

astfel de cunoa tere ar duce la concedierea sau pierderea de influen ntr-o

organiza ie, de obicei, pentru c ei cred c ar fi, ulterior, mai pu in necesar sau

important pentru organiza ie. ep irea acestor temeri pot solicita o redefinire a

raportului de munc n cadrul unei organiza ii, n special n ceea ce prive te lucrtorii

si cuno tin ele cheie. 6oi rela ii de munc i stimulente pot s fie definite pentru a

ncura&a lucrtorii cheie cuno tin e s se implice n procesul de nv are continu,

pentru a face cuno tin ele e#plicite, i pentru a a&uta la diseminarea cuno tin elor lor

altora n organiza ie.

7/25/2019 20130427_km (2)

19/47

/rganiza iile trebuie s gseasc, de asemenea, modalit i de a evalua n mod

sistematic cuno tin ele pe care a fost fcut n mod e#plicit de ctre diverse persoane

fizice. e e#emplu, persoanele cu medii educa ionale diferite i e#perien a profesional

ar putea fi a&uns la concluzii diferite cu privire la cel mai eficient mod de a face ceva.

Astfel de diferen e vor fi, de obicei, descoperite n procesul de luare a cuno tin elor lor

individuale e#plicite. @rebuie stabilite procese organiza ionale pentru evaluarea

cuno tin elor pe care indivizii s-au fcut n mod e#plicit i pentru rezolvarea credin elor

cuno tin e conflictuale ale indivizilor. /amenii

C mai mare msura n care o organiza ie anga&eaz 'lucrtori de cuno tin e', cu

educa ie avansat i de formare n comunicarea formal ideile lor, cu toate acestea, cu

att mai pu in intelectual dificil articularea cuno tin elor organiza ionale n cadrul

organiza iei ar trebui s fie.

implicate n realizarea unor astfel de evaluri trebuie s fie respectate n cadrul

organiza iei pentru e#pertiza lor, obiectivitate i impar ialitate - i n cele mai multe

organiza ii, astfel de oameni sunt, de obicei, n aprovizionare scurt, iar timpul lor este

dificil de ob inut. $mplicnd astfel de oameni n procesele de evaluare a cuno tin elor

organiza ionale poate impune costuri semnificative asupra unei organiza ii - cu toate c

beneficiile rezultate pot dep esc cu mult costurile. e e#emplu, unele firme de

consultan de astzi au grupuri de e#per i seniori n diverse domenii de practica care

e#amineaz recomandrile post-proiect din partea echipelor de proiect i s defineasc

'cele mai bune practici' a demonstrat modele pentru diverse domenii de practic.

7/25/2019 20130427_km (2)

20/47

in moment ce cunoa terea este util o organiza ie numai n cazul n care se aplic n

ac iune, o alt provocare n implementarea abordrilor organiza ionale de management

al cuno tin elor este asigurarea c cuno tin ele articulate ntr-o parte a organiza iei nu

este respins sau ignorat de ctre alte pr i ale organiza iei din cauza unei pie e intra

-organizational 'nu a inventat aici' sindromul. / abordare de management al cunoa terii

organiza ionale pentru aceast preocupare impune ca 'modele de bun practic' (cum

ar fi cele definite de ctre grupuri de e#per i s fie urmate pe parcursul unei organiza ii.

iverse grupuri din cadrul organiza iei aplic modelele actuale cele mai bune practici, ei

pot dezvolta noi cuno tin e despre modalit ile de mbunt ire a celor mai bune practici

curente, iar apoi raporteaz constatrile lor la un grup de e#per i pentru zona lor de

proces, astfel nct concluziile lor pot fi evaluate i, eventual, conduc la modificarea

modelelor cele mai bune practici curente ale organiza iei. "unerea n aplicare a unui

astfel de proces de organizare de management al cuno tin elor, cu toate acestea,

necesit un grad ridicat de motivare organiza ional i disciplin n care contribuie n

mod sistematic i aplicarea cuno tin elor cele mai bune curente ale unei organiza ii i

modele de bune practici.

%ele cinci cicluri de nv are reprezint nv area organiza ional ca un proces colectiv

sensema9ing care urmeaza o progresie identificabil a activit ilor cognitive. "rogresia

incepe cu indivizii observe evenimente de poten ial importan pentru organiza ie, apoi

caut s n eleag i s deriva semnifica ia acestor evenimente prin aplicarea cadrele

lor actuale interpretative, i n cele din urm s reac ioneze la orice sens e#trase din

evenimente prin formarea de seturi noi sau modificate de convingeri despre mondial i

situa ia organiza iei din lume.

"entru a descrie acest proces mai adecvat, cu toate acestea, avem nevoie de a utiliza

un set de concepte bine definite care se refer la aspecte specifice ale acestui proces

sensema9ing. "rin urmare, definesc urmtorii termeni care reprezint esen iale blocurile

conceptuale ale sensema9ing organiza ionale i a proceselor de nv are: date,

informa ii, cuno tin e, de nv are, sensema9ing i cadre de interpretare.

%oncepte esen iale i termeni Analiza nv rii organiza ionale

7/25/2019 20130427_km (2)

21/47

*n analiza noastr a celor cinci cicluri de nv are ntr-o organiza ie de nv are, datele

sunt reprezentri ale unor evenimente pe care cineva dore te s le aduc n aten ia

altor persoane din organiza ie. ate pot include att descrieri calitative i cantitative ale

evenimentelor. escrieri, datele sunt ntotdeauna reprezentri incomplete ale unor

evenimente. !nele aspecte ale unui eveniment pot fi observate i raportate, n timp ce

alte aspecte nu sunt observate sau raportate. Aspectele evenimentelor reprezentate n

datele unei organiza ii depinde de ce aspecte ale evenimentelor observatorilor, att o

notificare i cred c au o semnifica ie pentru organiza ie. Astfel, toate datele sunt

reprezentri selective ale unor evenimente, implicit n care sunt unele prezum ii de ctre

observatori individuali cu privire la evenimentele i care aspecte ale acestor evenimente

sunt susceptibile de a avea o semnifica ie pentru organiza ie. Astfel, datele culese n

cadrul i luate n considerare de ctre o organiza ie sunt influen ate n mare msur de

cadrele interpretative (definite mai &os ale persoanelor care determina care evenimente

au observat i modul n care indivizii descriu aceste evenimente ntr-o organiza ie.

$nforma ia este semnifica ia - sau mai precis, sensul - care provine din unele date atunci

cnd datele sunt evaluate de ctre un individ cu a&utorul cadrului su personal

interpretativ. /amenii din deriva semnifica ia datelor prin procese de comparare a

datelor cu alte date, precum i cadrul interpretativ pe care un individ l folose te pentru

a e#trage semnifica ii din date va determina tipurile de compara ii pe care individul le

sunt relevante pentru crede interpretarea diferitelor tipuri de date. Atunci cnd

compararea unor date sugereaz o schimbare semnificativ n starea lumii sau a unei

organiza ii, c schimbarea perceput este sensul sau 'con inut informa ional' derivat din

procesul unui individ de interpretare (comparnd date. esigur, compara ii de date care

sugereaz c starea lumii sau de o organiza ie nu a modificat poate furniza informa ii

care tinde s ntreasc credin a n continuare a status Guo-ului.

*n analiza noastr, cunoa terea este un set de credin e pe care indivizii de in despre

rela ii cauz-efect n lume i n cadrul unei organiza ii. Acest concept pragmatic al

cunoa terii - care trateaz cunoa terea ca o variant a credin ei unui individ care 'A

7/25/2019 20130427_km (2)

22/47

cauze ' - este fundamental pentru no iunea de management al cunoa terii. *ntr-

adevr, pentru c obiectivul de baz al managementului este de a a&uta organiza iile

face lucruri mai bune, de gestionare a cuno tin elor ca un proces de management este

n mod inevitabil, preocupat de forme de cunoa tere, care pot fi folosite pentru a

determina ca lucrurile s se ntmple mai eficient i mai eficient ntr-o

B

organizarea i mar9ets.; sale Astfel, concep ia noastr teoretic a cunoa terii este una

care i are originea n lumea orientat spre ac iune a managerilor.

+ai mult, cu toate c cunoa terea e#ist n cele din urm ca un set de credin e n

mintea indivizilor ntr-o organiza ie, voi folosi cuno tin ele organiza ionale termenul

pentru a se referi la un set de credin e cauza-efect, care este suficient de larg

mprt ite ntre indivizi ntr-o organiza ie la s le permit s ac ioneze asupra acelor

credin e i de a lucra mpreun n a face ceva care este util pentru organiza ie.

*nv area este procesul care duce la o schimbare n cunoa tere. *nv nd astfel

conduce la schimbri n convingerile unui individ despre rela ii cauzale n lume i n

cadrul unei organiza ii. *nv are modific con inutul unei credin e despre rela ii cauz-

efect (adugarea sau tergerea de rela ii cauzale specifice din setul unui individ de

credin e, condi ionarea unei credin e (ceva considerat a fi un principiu general este

considerat a avea limite aplicabilitatea , sau vice-versa, sau gradul n care are loc o

credin specific (o convingere puternic a avut loc devine mai pu in sigur, sau vice-

versa. "entru c nv area modificrile ntr-o anumit msur, re elei de rela ii cauzale

interdependente, care constituie baza de cuno tin e a unui individ, nv area modific

7/25/2019 20130427_km (2)

23/47

cadru de interpretare a unui individ (definit mai &os pentru a da sens lumii i luarea de

msuri n ea.

*nv area organiza ional poate spune s apar atunci cnd e#ist o modificare a

con inutului, condi ionalitatea, sau gradul de credin al credin elor mprt ite de ctre

persoane care ac ioneaz n comun asupra acestor credin e n cadrul unei organiza ii.

3ensema9ing este procesul prin care un individ percepe evenimente, caut similitudini

sau diferen e ntre evenimente curente i evenimente din trecut i a teptrile formulare

cu privire la semnifica ia evenimentelor curente bazate pe similitudini sau diferen e fa

de evenimentele din trecut lor. $n acest fel, sensema9ing poate duce la nv are care se

schimb con inutul, condi ionalitatea, sau gradul de credin e ale unui individ.

!n cadru de interpretare este actualul set de convingeri despre rela ii cauz-efect, fa

de care el sau ea n mod continuu evenimentele curente compar n procesul su

sensema9ing unui individ. *n cazul n care evenimentele pe care un individ observ n

prezent apar n contradic ie cu credin ele cauza-efect care cuprind cadrul su curente

interpretativ, aceste neconcordan e pot precipita schimbri n credin ele care alctuiesc

cadrul interpretativ, restabilind astfel coeren a ntre evenimentele curente, precum i

cadru de interpretare individual. *n acest sens, cadrele interpretative sunt att mi&loacele

de sensema9ing individuale i rezultatul sensema9ing. individuale

intr-o perspectiv de management al cunoa terii, procesele sensema9ing ale

indivizilor nu sunt un scop n sine pentru o organiza ie, ci mai degrab un mi&loc de a

atinge obiectivele generale ale organiza iei. "entru a a&uta organiza iile s i ating

obiectivele, managerii trebuie s fie n msur s integreze activit ile sensema9ing ale

participan ilor individuali n cadrul unor procese organiza ionale eficiente de nv are i

de a lua msuri.

7/25/2019 20130427_km (2)

24/47

; Acest concept de cunoa tere, de asemenea, a&ut s fac o distinc ie important ntre

pur i simplu s fie con tient de ceva (ceea ce nseamn a avea date sau informa ii n

cadrul nostru i avnd cuno tin e, ceea ce presupune de fapt s tie cum s fac ceva

sau cum s provoace s se ntmple ceva.

eoarece modificarea unor cadre de interpretare poate necesita un efort cognitiv

semnificativ, uneori, oamenii prefer s ignore evenimentele curente care sunt

incompatibile cu convingerile lor actuale, s se concentreze asupra altor evenimente

care tind s confirme convingerile curente, sau pur i simplu s nu v face i gri&i cu

privire la inconsisten ele evenimentelor curente cu convingerile curente.

C

%inci de nv are %icluri +odelul nv rii organiza ionale

iscu ia noastr a rolului managementului cuno tin elor n nv area organiza ional

ncepe cu presupunerea c nimeni nu poate gestiona un proces care nu este definit n

mod adecvat i analizate. "rimul pas n dezvoltarea unui model util de cuno tin e

organiza ionale i de nv are trebuie, prin urmare, s fie s defineasc i s analizeze

formele de cunoa tere i nv are ntr-o organiza ie i modurile n care ambele pot fi

legate ntre ele i integrate n diverse procese ale unei organiza ii.

"oate c distinc ia cea mai fundamental n forme de cunoa tere implicate n nv area

organiza ional este dac e#ist unele cuno tin e (i numai ca o credin n mintea unui

individ, (ii este mpr it ntre participan ii la un grup de lucru, sau (iii este acceptat i

utilizate la nivelul organiza iei n ansamblu. Aceste trei distinc ii sunt reprezentate de

individual, de grup, i ciclurile de nv are organiza ional n modelul ciclurilor %inci de

nv are prezentate n igura 7. ou alte cicluri de nv are - %iclul individual > 5rupul

de nv are i > /rganiza ie %iclul de nv are de grup - lin9-ul individual , 5rup, i

7/25/2019 20130427_km (2)

25/47

ciclurile de nv are organiza ional. 3 lum n considerare fiecare dintre aceste cicluri

ntr-un proces de nv are organiza ional.

%iclul de nv are individual. %iclul de nv are $ndividuale n partea de &os a figurii 7

indic faptul c sursa ultim a cunoa terii organiza ionale este cunoa terea (convingeri

despre rela iile de cauzalitate, care indivizii dintr-o organiza ie se dezvolta prin propriile

procese sensema9ing personale. esigur, organiza iile s dezvolte i s aplice diferite

tipuri de cadre pentru sensema9ing, cum ar fi cadrele pentru colectarea i interpretarea

datelor cu privire la pie ele i altele asemenea. *n orice organiza ie, cu toate acestea,

cel pu in unele persoane vor avea, de obicei, capacitatea critic i imagina ia pentru a

dezvolta propriile cadre de interpretare care completeaz sau chiar provocare cadrele

organiza ionale e#istente pentru sensema9ing. *n cele din urm, semnifica iile care pot fi

derivate din datele n cadrul unei organiza ii depind de tipurile de interpretri pe care

fiecare individ din organiza ie face, care, la rndul su depinde de puterile deductive i

inferen iale pe care fiecare individ le utilizeaz n interpretarea datelor disponibile pentru

a le n propriul lor cadru de interpretare.

Astfel, izvoarele sensema9ing organiza ionale - i nv are pe care sensema9ing duce

la - sunt capacit ile duale ale indivizilor ntr-o organiza ie att s aplice cadrele

interpretative e#istente i pentru a genera noi cadre de interpretare care mbunt esc

sau e#tind capabilit ile sensema9ing ale cadrelor e#istente. %iclul de nv are

individuala reprezint rezervorul de cadre interpretative individuale pe care indivizii

dintr-o utilizare organiza ie n procesele lor sensema9ing individuale.

%iclul individual de 5rupul de nv are >. e nv are care rezult din procesul de

sensema9ing personal a unui individ poate fi uneori aplicat direct n ndeplinirea

misiunii sale n cadrul organiza iei, dar activitatea de cele mai multe persoane se face

ntr-un anumit grup, echipa, re ea de colegii, sau n alt conte#t pentru a interac iona cu

alte persoane n organiza ie. Astfel, nainte de a nv a un individ poate deveni baza

pentru luarea de msuri ntr-o organiza ie, cuno tin ele individului trebuie s fie

mprt it cu ceilal i indivizi dintr-un grup de lucru, astfel nct acestea s poat lua n

7/25/2019 20130427_km (2)

26/47

considerare dac nv area individului (adic lui sau ei noi credin e ar trebui s fie

acceptate ca fiind valabile i s devin baza pentru ac iune de grup.

!n pas important n procesul de nv are a unei organiza ii este, prin urmare, procesul

prin care indivizii mprt esc cuno tin e cu alte persoane pe care le lucreaz. Aceast

legtur critic ntre indivizi i grupurile care lucreaz este reprezentat de

E

5rupul %iclul individual > *nv are individual > 5rup %iclul de nv are n igura 7.

include repertoriul de interac iuni prin care indivizii din cadrul diferitelor grupuri ale unei

organiza ii n comun (sau pot s nu mprt easc cuno tin ele individuale i de

nv are, cu alte persoane din grupul lor.

5rup ciclului de nv are. "entru persoanele dintr-un grup de lucru pentru a- i ndeplini

sarcinile de grup ntr-o manier coerent, coordonat, ele trebuie s mpart o parte de

baz set de credin e (adic, cuno tin e despre cum s sarcina fcut. $n realizarea

sarcinilor individuale i de grup, oamenii pot nv a prin a face sau de a nv a prin

analiza. e nv are n timp ce faci o sarcina poate duce la practice, hands-on, '9no1-

ho1' cunoa tere (3anchez E a modului de a ndeplini o sarcin dat de bine sau

mai bine - genul de nv are care creeaz 'modele repetabile de ac iune' care sunt

esen a capabilit ilor unei organiza ii (3anchez, Heene, i @homas C. 0no1-ho1 de

cuno tin e dezvoltat de un grup, de obicei, devine ncorporat ntr-un repertoriu de rutine

pe care grupul le poate efectua la cerere (6elson i inter ;7. *nv area prin

analizarea unei sarcini, pe de alt parte, contribuie la dezvoltarea mai teoretice '9no1-

de ce' informa ii despre motivele pentru o anumit sarcin poate fi realizat prin luarea

unor tipuri de ac iuni coordonate (3anchez E. 5rupri care sunt capabile de

7/25/2019 20130427_km (2)

27/47

efectuarea unor analize care duc la 9no1-de ce cuno tin e, cu toate acestea, se pot

stabili 'dublu-bucla' rutine care s le permit nv area s reproiecteze modul n care

acestea fac procesul lor de lucru (Arg4ris i 3choen E;.

"rin urmare, ciclul de nv are 5rupul n igura 7 reprezint att repertoriul de rutine de

9no1-ho1 pe care un grup de lucru a dezvoltat pentru e#ecutarea sarcinilor care i sunt

atribuite, precum i orice 9no1-ho1 i 9no1-de ce capacit ile de nv are un grup a

dezvoltat n vederea mbunt irii rutine curente ale grupului pentru ndeplinirea

sarcinilor sale.

%iclul > /rganiza ie de nv are de grup. $e irile ciclului de nv are 5rupul poate include

trei forme de nv are. 5rupurile pot nv a cum s ndeplineasc propria lor sarcin mai

bine - cum ar fi nv area de imbunatatire a procesului care eman din cercurile de

calitate i alte forme de mbunt ire continu a proceselor. Aceast form de nv are

9no1-ho1 poate fi adesea aplicat n mod direct de ctre grupul propriilor sale procese,

dar poate implica, uneori, mbunt iri ale proceselor care necesit spri&in i resurse din

partea celorlalte grupuri din organiza ie (inclusiv grupuri de manageri care s aloce

resurse. e asemenea, grupurile pot genera 9no1 de ce de nv are, care identific noi

tipuri de capabilit i grupul ar putea dezvolta i aplica pentru sarcina. "unerea n

aplicare a acestei forme de nv are poate necesita noi resurse pentru a construi noi

capacit i i de a dezvolta noi rutine, iar aceste noi cerin e de resurse trebuie s fie

comunicate i acceptate de ctre organiza ie. 5rupurile pot genera, de asemenea, idei

pentru noi tipuri de sarcini care le-ar putea realiza cu capacit ile actuale sau noi.

Aceast form de '9no1-ce' nv are (3anchez E trebuie s fie, de obicei, n

comun cu organiza ia, n scopul de a aduna spri&in pentru grupul de a efectua noi tipuri

de activit i.

"rin urmare, ciclul 5rupul > /rganiza ia de nv are din igura 7 reprezint procesele

prin care grupurile comunic noul 9no1-ho1-ul, 9no1-de ce, sau 9no1-ce cuno tin e a

organiza iei mai mari (de e#emplu, la alte grupuri din organiza ie, n eforturile de a

achizi iona resursele necesare pentru a pune astfel de cuno tin e n ac iune. >

7/25/2019 20130427_km (2)

28/47

/rganiza ie %iclul de nv are 5rupul include repertoriul proceselor pe care grupurile

dintr-o organiza ie poate utiliza n comunicarea cuno tin elor lor ctre alte grupuri din

organiza ie, n eforturile de a aduna resursele organiza ionale necesare pentru a pune

n aplicare noile cuno tin e.

%iclul de nv are de organizare. *n partea de sus a celor cinci cicluri de nv are este

ciclul de nv are /rganizare. *n acest ciclu, grupurile care interac ioneaz ntr-o

organiza ie (inclusiv - dar nu limitat la - grupuri de manageri cuno tin e de grup i de

schimb

;

de nv are ntr-un efort de a avea cuno tin e la fiecare grup acceptate ca fiind valabile

i s devin o baz pentru luarea de msuri n organiza ie. 2e ine i, totu i, c pozi ia

acestui ciclu de nv are la partea de sus a ciclurilor de nv are %inci nu implic faptul

c aceast form de nv are este preocuparea e#clusiv a managerilor de top ntr-o

organiza ie, a a cum am clarifica de mai &os. +ai degrab, %iclul de nv are

/rganiza ia reprezint procesele ntr-o organiza ie prin care grupurile concureaz

pentru a influen a i, dac este posibil, pentru a determina procesele sensema9ing

utilizate ntr-o organiza ie. *n principiu, toate grupurile din cadrul unei organiza ii ar

putea &uca un rol poten ial n acest proces.

2olul managementului n ciclurile de nv are %inci

)ste important s se sublinieze faptul c matricea vertical a celor cinci cicluri de

nv are n igura 7 nu reprezint o ierarhie de autoritate, cu ideile lucrtorilor din prima

linie la partea de &os i ideile de top management n partea de sus. up cum sa

men ionat mai devreme, distinc ia critic fiind fcut n acest model este dac unele

cuno tin e este o credin care este de inut de un individ, care este mprt it de un

7/25/2019 20130427_km (2)

29/47

grup n cadrul unei organiza ii, sau care este acceptat i utilizat pe scar larg de ctre

grupuri n cadrul unei organiza ii. Astfel, n acest model de nv are organiza ional,

credin ele lucrtorului de fabric i de convingerile %)/ al unei organiza ii sunt

fundamental n aceea i pozi ie: ei sunt credin e n mintea unui individ. %u toate c un

%)/ poate avea anumite avanta&e care nu sunt disponibile lucrtorului de fabric, ideile

ambelor persoane trebuie s navigheze n acela i proces de nv are organiza ional i

de a dep i n mod esen ial acelea i provocri n cazul n care oricare persoan

dore te s aib convingerile sale acceptate de grupul lor de lucru i , n cele din urm,

de ctre organiza ia de la mare. e fapt, toate persoanele cu convingeri pe care doresc

s se propage ca baz de ac iune n cadrul unei organiza ii trebuie s gseasc o cale

de a goli obstacole cognitive ale grupului i de organizare, n scopul de a gestiona

aceste credin e 'n moneda bun', n cadrul organiza iei (van de ?en ;C, a a cum se

sugereaz n sus sgeata ')mergen a 6e1 0no1ledge organiza ional' n igura 7.

e fapt, modelul ciclurilor %inci de nv are presupune c managerii nu pot dicta

convingerile c 'lucrtorii din domeniul cunoa terii' vor accepta cu adevrat i care se

anga&eaz s ac ioneze asupra ntr-o organiza ie. %u toate acestea, chiar dac

managerii individuali nu pot impune convingerile lor asupra altora n organiza ie prin fiat

a a cum au fost, ele au o important surs de influen asupra bazei de cuno tin e i

procesele de nv are ale unei organiza ii, deoarece managerii de top poate decide, de

obicei, pe care cadrele interpretative vor s fie institu ionalizate ca sau cadrele 'oficiale'

'stabilit' pentru sensema9ing n diferitele sisteme i procese ale organiza iei. e

e#emplu, managementul de vrf poate decide s adopte un sistem soft1are de

management al clien ilor rela ie (%2+, care va determina, cel pu in n parte, modul n

care sunt descrise clien i, clasificate, comunicate cu, i de altfel gestionate de ctre

grupuri i indivizi din organiza ie. *n acest fel, anumite cadre de interpretare i

cuno tin ele pe care acestea se bazeaz pot fi n cascad n &os din organizatorice la

grup i n cele din urm la nivel individual, n model, astfel cum a sugerat n &os sgeata

'$ntegrarea cuno tin elor noi n organiza ie' n igura 7.

7/25/2019 20130427_km (2)

30/47

%u toate c stabilirea unor cadre interpretative selectate de top management prin nici

un mi&loc asigur c toate grupurile i indivizii din organiza ie vor accepta i de a folosi

aceste cadre, astfel de cadre n vigoare stabile te ortodo#ia mpotriva creia cadrele

interpretative alternative vor fi evaluate i mpotriva crora uneori trebuie s concureze.

*ntr-o organiza ie de nv are, managerii vor n elege dinamica care conduce toate cele

cinci cicluri de nv are i vor adopta practici de management al cuno tin elor care

asigur faptul c cele cinci cicluri de nv are func ioneaz eficient i s sus in global

'bucla de nv are' de nv are organiza ional continu sugerat de cele patru sge i

care ncon&oar cinci cicluri de nv are n igura 7. +anagerii trebuie s spri&ine i s

stimuleze generarea de idei noi de ctre persoane fizice (sgeata orizontal de &os,

progresia de noi idei n sus, la un nivel de grup i organizarea (sgeata n sus din

stnga, adoptarea unor noi idei de ncorporarea lor n sisteme i procese (sgeata

superioar orizontal organiza iei, precum i punerea n aplicare i testarea noilor

cuno tin e n sistemele i procesele care o organiza ie utilizeaz.

3ugerez viitoare o serie de probleme fundamentale i provocri practice pe care

managerii trebuie s n eleag i s gestioneze bine n ordine pentru cinci cicluri de

nv are pentru a func iona bine n conducere dinamica de nv are a unei organiza ii.

B. "robleme i provocri n gestionarea cele cinci cicluri de nv are

Att prin cercetarea academic n dimensiunile psihologice i sociale ale modelului

ciclurilor %inci de nv are i prin aplica ii practice ale modelului de ctre manageri care

doresc s mbunt easc procesele de nv are n organiza iile lor, o serie de

7/25/2019 20130427_km (2)

31/47

probleme i provocri n gestionarea cele cinci cicluri de nv are n nv area

organiza ional importante au fost identificate. %onsider urmatoarea unele dintre cele

mai importante (prin efect i frecven a de apari ie a problemelor i provocrilor care pot

aprea n fiecare dintre cele cinci cicluri.

5estionarea ntregului ciclu de nv are individual

%um de un individ nva - modul n care o persoan reu e te s treac dincolo de

convingerile care formeaz cadrul su actual de interpretare pentru a forma noi credin e

care modific acel cadru de interpretare - este o ntrebare care va fi, fr ndoial, a

studiat timp de decenii. %u toate acestea, astzi, noi n elegem unele lucruri despre

procesele de nv are individuale pe care managerii care doresc s stimuleze i s

sus in procesele de nv are organiza ional ar trebui s participe la.

tim, de e#emplu, c nv area are loc n mod fundamental mintea indivizilor pe masura

ce evolueaza cadrele lor personale de interpretare pentru a da sens lumii. up cum

3tein i 2idderstrDle (7

7/25/2019 20130427_km (2)

32/47

7