Teoria şi practica constituirii echipei

La încheierea acestui curs, masteranzii vor fi capabili:

1. Să înţeleagă importanţa echipei şi a constituirii de echipe.

2. Să înţeleagă etapele tipice construirii echipei (formarea, antrenarea, normarea şi

funcţionarea) precum şi efectele diferitelor etape asupra performanţei echipei.

3. Să înţeleagă şi să dezvolte echipe eficiente.

4. Să utilizeze strategii practice de dezvoltare a echipei cum ar fi consultarea de grup şi

stabilirea de obiective de echipă.

Cuprins1. Ce este o echipă?

2. Etapele de dezvoltare a echipei

3. “Dezvoltarea echipei” versus “Construirea echipei” . Efectele pozitive ale

consultării de grup

4. Structura studiului de caz

Consideraţii generaleA face parte dintr-o echipă sau grup care oferă siguranţă, acceptare şi un sentiment de apartenenţă este o necesitate fundamentală pentru majoritatea oamenilor

H. James HARRINGTON

• Deşi tehnologia de constituire a unei echipe nu este nouă, ea este deosebit de

importantă în zilele noastre. Organizaţiile din ziua de astăzi au un caracter mult mai

puţin ierarhic şi mult mai participativ ca înainte, atât în ceea ce priveşte structura, cât

şi filozofia de lucru.

• Organizaţiile sunt de mult timp conştiente de fenomenul de sinergie, de faptul că

echipa poate realiza mult mai mult decât fiecare din membrii săi, lucrând separat. În

organizaţiile care promovează inovarea, factorul principal de interes nu mai este de

fapt individul ci echipa.

• Accentul pus pe echipă este însoţit de realizarea faptului că echipa are o viaţă a sa

proprie, că trebuie făcute eforturi constante de cultivare şi menţinere a acesteia, exact

ca şi în cazul angajaţilor.

I. Ce este o echipă?Anii ’80 au arătat cât de importante erau echipele pentru succesul general al procesului

de evoluţie. S-a demonstrat că echipele au multe lucruri de oferit, în afară de capacitatea lor de a rezolva problemele, cum ar fi: autoritatea de a lua decizii şi de a-şi gestiona activităţile, atmosfera de lucru performantă, satisfacţia deplină a membrilor ei, cu alte cuvinte un leadership eficace.

Kaoru Ishikowa, „părintele“ modelului japonez al calităţii şi al cercurilor calităţii, nu mai este printre noi, dar a lăsat moştenire o abordare mai umanistă a problemei calităţii.

Nu mai este nevoie să ne punem întrebarea: „Sunt echipele potrivite pentru organizaţia noastră?“ Desigur că sunt. Trebuie să ne aşteptăm ca ele să rezolve toate problemele organizaţiei? Desigur că nu.

Lucrul în echipă este îndeobşte acceptat şi inclus în abordările unui leadership performant. Dar, oare, acest fenomen este la îndemâna oricui? Ce ar trebui să întreprindem pentru ca echipele să existe şi să funcţioneze? Iată întrebări cărora ne propunem să oferim posibile răspunsuri. Acestea, cu siguranţă, nu vor fi valabile pentru toate situaţiile posibile, dar vor încerca să aibă un grad de generalitate care să le facă acceptate în cât mai multe dintre acestea. Încercăm să prezentăm nişte repere care să stea la baza analizelor viitoare.

Deseori ne întrebăm ce să facem pentru ca managementul organizaţiei noastre să aibă succes sau ce să facem pentru a obţine implicarea deplină a angajaţilor la problemele manageriale. Cel mai adesea ne mulţumim să umblăm la recompense şi sancţiuni. Uităm însă celelalte nevoi din Piramida lui Maslow. Multe dintre ele pot fi rezolvate prin dezvoltarea lucrului în echipă.

Se cuvine, deci, să încercăm să pătrundem mai adânc în acest fenomen. Ştim că, pentru a-şi îndeplini scopurile, organizaţiile sunt divizate pe grupuri. Pentru a

aborda grupurile, în mod adecvat, este nevoie să cunoaştem în mod amănunţit natura grupurilor dintr-o organizaţie.

Aşa cum se specifică în tratatele de management, grupul nu reprezintă o simplă reunire de oameni. Mai degrabă el reprezintă „un număr de oameni care interacţionează între ei, sunt conştienţi din punct de vedere psihologic de existenţa celorlalţi membri ai grupului şi se percep ca reprezentând un grup“

Grupurile se caracterizează prin comunicări frecvente între membrii lor, de-a lungul timpului şi printr-o dimensiune suficient de mică pentru a permite fiecărui membru al grupului să comunice faţă în faţă cu toţi ceilalţi membri ai grupului. Drept rezultat al acestei comunicări – fiecare membru al grupului influenţează şi este influenţat de toţi ceilalţi membri ai grupului.

Grupurile din organizaţie se împart în mod specific în două categorii de bază: grupuri formale şi grupuri informale.

Un grup formal este un grup care există în interiorul unei organizaţii în virtutea dorinţei managementului pentru executarea sarcinilor care duc la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Organizaţiile sunt constituite dintr-o serie de grupuri formale care există la diverse niveluri ale organizaţiei. Coordonarea şi comunicarea între aceste grupuri cade în responsabilitatea managerilor care sunt cunoscuţi sub denumirea de „verigi de legătură“.

Grupurile formale sunt clar definite şi structurate. Ele se clasifică, în mod obişnuit, în grupuri de comandă şi grupuri operative.

Grupurile de comandă sunt grupuri formale care sunt prezente în lanţul de comandă al organigramei. Ele gestionează activităţile de rutină ale organizaţiei.

Grupurile operative sunt grupuri formale, constituite din membrii organizaţiei care interacţionează între ei pentru a îndeplini majoritatea sarcinilor din organizaţie, care nu sunt de rutină. Deşi grupurile operative sunt constituite, de regulă, din membri aparţinând aceluiaşi nivel ierarhic al organizaţiei, ele pot fi formate şi din membri care aparţin unor niveluri ierarhice diferite ale organizaţiei.

Două grupuri formale care există adesea în organizaţie sunt comitetele şi echipele de lucru

Echipa de lucru este un grup operativ, folosit în cadrul organizaţiilor pentru obţinerea unei flexibilităţi organizatorice mai mari sau pentru a face faţă unei creşteri rapide.

Pentru conducerea cu succes a grupurilor formale este imperios necesară cunoaşterea etapelor de evoluţie a grupurilor formale.

Bernard Bass a sugerat că evoluţia grupului este un proces în patru etape, pe parcursul căruia grupul învaţă cum să-şi folosească rezervele :

– etapa de acceptare. Este ceva obişnuit ca membrii unui grup nou să aibă iniţial o oarecare neîncredere unii în alţii. Etapa de acceptare are loc numai după ce dispare această neîncredere iniţială, iar grupul s-a transformat într-unul caracterizat prin încredere şi acceptare mutuală;

– etapa de comunicare şi de luare a deciziilor. După ce au trecut de etapa de acceptare, membrii grupului sunt mai capabili să comunice deschis unii cu alţii. Această comunicare deschisă asigură baza pentru stabilirea şi folosirea unui mecanism eficient de luare a deciziilor în grup;

– etapa de solidaritate a grupului. Solidaritatea grupului apare în mod natural, pe măsură ce sporeşte acceptarea mutuală şi continuă comunicarea şi luarea deciziilor în cadrul grupului. În această etapă, membrii grupului devin mai implicaţi în activităţile grupului, ei ajungând să coopereze şi nicidecum să concureze unul cu altul. Membrii sunt extrem de satisfăcuţi de apartenenţa la grup, ei fiind angajaţi să sporească succesul de ansamblu al grupului;

– etapa de control al grupului. Membrii grupului încearcă să maximizeze succesul grupului prin punerea de acord a capacităţilor individuale cu activităţile grupului şi prin sprijin reciproc. Această etapă este caracterizată, de obicei, prin flexibilitate şi printr-un caracter informal.

Pe măsură ce grupul parcurge fiecare din aceste patru etape, el devine, în general, mai matur şi mai eficient şi, prin urmare, mai productiv.

Grupul care ajunge la un nivel maxim de maturitate şi eficienţă dispune de membri care au următoarele trăsături :

– membrii operează în mod unitar – grupul lucrează ca o echipă. Membrii nu se stânjenesc unul pe altul într-o măsură care să afecteze colaborarea lor;

– membrii participă eficient la efortul grupului – membrii grupului lucrează pentru un scop comun; ei nu irosesc resursele grupului, deplasându-se în direcţii diferite;

– membrii dispun de echipamentul, instrumentele şi aptitudinile necesare pentru a îndeplini obiectivele grupului – membrii au învăţat de la experţi cum să presteze diversele sarcini impuse de posturile lor şi se străduiesc să obţină toate resursele de care au nevoie pentru a îndeplini obiectivele grupului;

– membrii solicită şi primesc sugestii, opinii şi informaţii unii de la alţii – un membru care este nesigur în legătură cu un anumit lucru opreşte munca şi îi solicită informaţii unui alt membru. Membrii grupului vorbesc, în general, unii cu alţii deschis şi cinstit.

Grupurile informale, cea de-a doua categorie importantă de grupuri care pot exista în cadrul unei organizaţii, sunt grupuri care evoluează în mod natural pe măsură ce oamenii interacţionează unii cu alţii.

Grupul informal reprezintă o grupare de persoane ale căror experienţe comune de muncă dau naştere unui sistem de relaţii interpersonale care se extinde dincolo de limitele relaţiilor stabilite de către management .

Structurile grupurilor informale pot să devieze semnificativ de la structurile grupurilor formale. Ele nu sunt foarte structurate din punct de vedere al procedurii şi nu sunt recunoscute formal de către management.

Grupurile informale se împart în două categorii generale: grupuri de interese şi grupurile de prietenie.

Grupurile de interese sunt grupuri informale care atrag şi îşi păstrează membrii în special datorită unei preocupări comune a membrilor privind o anumită problemă. Când dispare interesul sau preocuparea care a dus la constituirea grupului, probabil grupul se va desfiinţa şi el.

Grupurile de prietenie sunt grupuri informale care se formează în organizaţie datorită unei asocieri pe plan personal a membrilor grupului. Astfel de factori personali, cum ar fi interesele pentru petrecerea timpului liber, rasa, sexul şi religia constituie elemente de bază pentru grupurile de prietenie. Calitatea de membru al grupurilor de prietenie tinde să se modifice o dată cu trecerea timpului. Totuşi, această calitate se modifică atunci când dispare sentimentul de prietenie sau când se formează noi prieteni.

Pentru a conduce eficient grupurile de lucru, liderii trebuie să ia simultan în consideraţie atât efectele factorilor formali, cât şi pe cele ale factorilor informali asupra productivităţii din organizaţie.

Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. Aşa cum am observat, un grup constă dintr-o serie de oameni care interacţionează între ei, sunt conştienţi din punct de vedere psihologic de existenţa celorlalţi membri ai grupului şi se percep ca un grup. O echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unor obiective ale organizaţiei.

Nu toate grupurile din organizaţii sunt echipe, dar toate echipele sunt grupuri. Un grup poate fi considerat o echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei.

Leadership-ul înseamnă preocuparea constantă a managerilor de succes de a ajuta grupurile pentru a deveni echipe.

Echipele din organizaţii îmbracă diferite forme. În mod obişnuit, în organizaţii se întâlnesc: echipele orientate pe rezolvarea problemelor, echipele autoconduse şi echipele interfuncţionale .

Echipele orientate pe rezolvarea problemelor sunt acele echipe înfiinţate pentru a ajuta la eliminarea unei probleme specifice din cadrul organizaţiei. Are între 5 şi 12 membri şi este constituită pentru a analiza modalităţile de îmbunătăţire a calităţii în toate etapele din organizaţie, a face mai eficiente procesele din organizaţie sau a îmbunătăţi mediul general de muncă [8]. În organizaţia militară sunt numeroase motivele pentru care sunt constituite echipe. Şi aici ele urmăresc rezolvarea unei probleme de top, care contribuie în mod decisiv la succesul structurii sau organizaţiei în ansamblu.

După ce echipa orientată pe rezolvarea problemei ajunge la consens, ea face recomandări managementului, legate de modul în care poate să abordeze o problemă specifică. Managementul poate răspunde recomandărilor echipei prin implementarea lor completă, prin modificarea, şi apoi implementarea lor, sau prin solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea recomandărilor. După ce problema a fost rezolvată, echipa este, în general, desfiinţată.

Echipa autocondusă este o echipă care îşi planifică, organizează, influenţează şi controlează activitatea, în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului. Această echipă creativă cuprinde un grup foarte integrat de persoane calificate care au o pregătire interfuncţională şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice.

Activităţile care erau întreprinse, de regulă, de către management, în condiţiile unui mediu tradiţional de muncă, dintr-o unitate militară – conceperea programelor unor aplicaţii, stabilirea etapelor diferitelor acţiuni de luptă, stabilirea elementelor de cooperare, stabilirea elementelor de logistică ale aplicaţiei sunt acum transferate către membrii echipei autoconduse, comandamentul aplicaţiei.

Fiind, în general, responsabile de întreaga sarcină, şi nu doar de părţi ale ei, echipele autoconduse constituie o modalitate nouă şi importantă de structurare, conducere şi recompensare a muncii

Echipa interfuncţională este o echipă de lucru alcătuită din oameni aparţinând diverselor domenii funcţionale ale organizaţiei care se localizează asupra unui obiectiv specific. Întrucât membrii echipei interfuncţioanale aparţin unor compartimente diferite ale organizaţiei, echipa dispune de cunoştinţele necesare pentru a coordona toate activităţile compartimentelor din organizaţie care au impact asupra activităţii depuse de ea.

Echipa este definită ca “un grup restrâns de persoane cu abilităţi complementare,

dedicate unui scop comun, aceloraşi standarde de performanţă şi unor metode comune pentru

care se consideră reciproc responsabile.” (Adaptare după Katzenbach şi Smith, 1993)

• Pentru ca un grup de lucru să funcţioneze împreună ca echipă, este esenţial să

identificăm sarcinile pe care membrii grupului să le realizeze împreună.

• Termenul “echipă” se referă la un grup de lucru unitar, relativ permanent, alcătuit din

egali şi supervizorul lor imediat.

• Un grup de lucru nu este automat o echipă. Grupul îşi câştigă dreptul de a se numi

echipă numai dacă membrii acestuia şi supervizorul se tratează unii pe alţii cu respect

şi dacă funcţionează foarte productiv.

Care sunt elementele definitorii penru o echipă:• Obiective comune

– Membrii echipei trebuie să aibă obiective comune sau un motiv de lucru

împreună. În cazul în care membrii grupului lucrează în cea mai mare parte

separat cu familiile, supervizorul trebuie să identifice nişte proiecte în care

aceştia să fie implicaţi împreună, altfel grupul neputând deveni echipă.

• Interdependenţă

– Membrii grupului trebuie să depindă unii de alţii – ei trebuie să perceapă că au

nevoie unii de experienţa, abilităţile şi angajarea celorlalţi pentru a atinge nişte

obiective comune. O echipă nu se poate construi în lipsa încrederii, care nu se

poate dobândi decât prin realizarea împreună a sarcinilor. Atunci “Eu ştiu că

mă pot baza pe tine şi tu ştii că te poţi baza pe mine.”

• Angajare

– Membrii grupului trebuie să fie devotaţi ideii că împreună se iau decizii mult

mai eficiente decât izolat; ei trebuie să fie convinşi că “Două capete gândesc

mai bine decât unul, trei mai bine decât două etc.”

• Responsabilitate

– Pentru obţinerea unor rezultate semnificative pentru toţi membrii grupului,

aceştia trebuie să fie responsabili unii faţă de alţii. Grupul însuşi trebuie să fie

responsabil ca unitate funcţională în cadrul unui context organizaţional mai

larg.

Reilly şi Jones (1974)

Transformarea unui grup în echipăConstruirea echipei nu e doar o activitate care are loc la începerea unui nou program

sau o dată pe an: ea este un proces continuu.

Înseamnă mai mult decât să te asiguri că există cele patru elemente - obiective

comune, interdependenţă, angajare şi responsabilitate.

Când creăm o echipă, scopul nostru este să ajutăm un grup să se transforme într-o unitate

caracterizată de coeziune, ai cărei membri nu numai că împărtăşesc aceleaşi standarde înalte

de realizare a sarcinilor de grup dar au şi încredere unii în alţii, se sprijină reciproc şi îşi

respectă unii altora trăsăturile individuale care îi caracterizează ca persoane.

• De regulă se acordă mai multă atenţie conducerii deoarece există presupunerea că

eficienţa echipei se bazează mai întâi de toate pe calitatea conducerii acesteia.

• Modului în care membrii echipei urmează conducerea i s-a acordat mult mai puţin

interes. Kormanski şi Mozenter (1987)

• Dacă acest lucru este adevărat, atunci supervizorul trebuie

– să identifice sarcini şi proiecte permanente de grup care să-i ajute pe membrii

să se simtă şi să funcţioneze ca o echipă.

– să promoveze o dezvoltare pozitivă a grupului, ceea ce se poate realiza prin

proiectarea permanentă de activităţi şi iniţiative de construire a echipei.

– să urmărească auto – formarea în ceea ce priveşte dinamica de grup şi

strategiile de construire cele mai adecvate grupurilor de lucru aflate în diferite

stadii de dezvoltare.

Cele mai importante trăsături ale unui membru al unei echipe funcţionale:

• Înţelege obiectivele echipei şi le este devotat;

• Este prietenos, atent şi interesat de ceilalţi;

• Recunoaşte deschis conflictele şi le confruntă direct;

• Îi ascultă pe ceilalţi cu înţelegere;

• Îi atrage şi pe alţii în procesul de luare a deciziei;

• Recunoaşte şi respectă diferenţele dintre persoane;

• Contribuie cu idei şi soluţii;

• Preţuieşte ideile şi contribuţiile celorlalţi;

• Recunoaşte eforturile echipei şi le răsplăteşte;

• Încurajează şi apreciază feedback-ul referitor la performanţa echipei.

Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente:• Toţi membrii grupului urmăresc standarde înalte de calitate.

• Atmosfera din grup este neformală, comfortabilă şi relaxată. Când apar critici, acestea

sunt constructive şi nu creează disconfort; nu se fac atacuri la persoană.

• Membrii discută mult şi toată lumea participă. Oamenii se ascultă unii pe alţii; toate

punctele de vedere sunt ascultate; există o atmosferă suportivă.

• Membrii au mare încredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi.

• Membrii, inclusiv conducătorul, sunt loiali unii altora.

• Membrii grupului înţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi sarcinile

echipei.

• Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea e

dispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută.

• Când se trece la acţiune, se dau şi se acceptă sarcini clare.

• Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost.

• Se oferă liber ajutor reciproc.

După cum se vede din scopul în care se constituie echipa şi din trăsăturile unui membru:

• munca în echipă impune obligaţii fiecărui membru în parte

• oricine lucrează cu echipe trebuie să ţină cont de acest lucru şi să aprecieze efortul pe

care trebuie să-l depună membrii grupului când se străduie să se transforme într-o

echipă eficientă.

Cele mai des întâlnite obstacole cu care se confruntă o echipă sunt: • câteva răspunsuri posibile:

– Cheltuirea energiei în activităţi ascunse

– Conflicte interne

– Ambiguitate de roluri

– Confuzii referitoare la valorile sau misiunea echipei

– Asigurarea de feedback esenţial

• Din partea membrilor

– Temeri evidente cu privire la viitor

– Dorinţa de a nu ieşi în evidenţă

– Reafirmări ale carierei profesionale

– Bucuria/Suferinţa provocată de schimbarea liderului

– Confuzie temporară

– Sabotaj

– Lipsă de încredere/Blamare

– Testarea noului lider

– Panica

– Lupta pentru funcţie

– Reacţii de stress

• Din partea conducătorului de echipă

– Încercări de preluare a controlului

– Schimbări aparent la întâmplare

– Evaluări incorecte ale personalului

– Prejudecăţi negative

– Nepotism

– Speranţe/Frustrări intense

– Reacţii de stress

• Din partea echipei ca întreg

– Pierderea/Câştigul de stimă

– Comportament competitiv

– Redistribuirea “terenului”

– Scăderi ale nivelului de deschidere

– Confuzii legate de scopul/priorităţile echipei

– Discontinuitatea în lucru

– Întâlniri/Expuneri excesive

– Formarea de noi coaliţii

– Ignorarea proiectelor inovante

– Modificarea sistemului de recompense

O echipă eficientă este cea care îşi poate rezolva propriile probleme, identificând şi

îndepărtând obstacolele care abat energia de la problemele respective.

II. Etapele de dezvoltare a echipeiLeadership-ul modern nu poate fi interpretat în afara echipelor, dar simpla înfiinţare a

unei astfel de echipe nu garantează că ea va fi productivă. Leadership-ul trebuie să transforme aceste echipe, să le facă productive. Acest fapt se realizează prin parcurgerea următoarelor etape, facilitate de lideri:

• Un grup obtine sinergie (rezultate mai bune decat suma partilor componente) daca

membrii lui devin o echipa.

• O echipa este la inceput doar o colectie de indivizi care au fost grupati pentru a realiza

o sarcina comuna.

• Procesul unificarii grupului pentru a deveni o echipa eficienta implica parcurgerea cu

succes a patru etape de dezvoltare (modelul lui Tuckman).

1. FormareaFiecare persoană, în procesul de cunoaştere a celorlalţi membri, îşi caută locul în cadrul

grupului. Oamenii încearcă să facă o impresie bună celorlalţi. Membrii trebuie să ajungă la o

înţelegere comună privind scopurile, identitatea, componenţa, durata de existenţă, conducerea

şi procedurile de lucru ale grupului. În această fază avem de-a face cu un grup de lucru,

nicidecum cu o echipă.

• În această etapă, membrii grupului descoperă ce comportamente sunt acceptabile

pentru grup.

– În cazul grupurilor nou create, este etapa trecerii de la statutul de „individual”

la cel de „membru”.

– În cazul echipelor care şi-au schimbat conducerea, misiunea sau membrii, este

o perioadă de testare a comportamentului şi dependenţei de conducerea

formală sau neformală în probleme de orientare într-un mediu nou,

nestructurat.

• Această etapă mai este caracterizată şi de următoarele:

– Încercarea de a identifica sarcini cu privire la parametrii semnificativi şi de a

decide cum se vor realiza aceste sarcini de către grup;

– Decizii referitoare la tipul şi modul de utilizare a informaţiei necesare;

– Participare ezitantă;

– Testarea comportamentelor dorite şi a modalităţilor de management al

comportamentelor problematice;

– Început de ataşament faţă de echipă;

– Intelectualizare;

– Discutarea simptomelor sau a problemelor periferice sarcinii;

– Nemulţumire faţă de mediul organizaţional;

– Suspiciune, teamă şi anxietate faţă de noua situaţie;

– Realizarea unui volum minim de lucru.

Constituirea – membrii echipei nou formate încep să se orienteze asupra echipei şi să se familiarizeze unii cu alţii. Această perioadă se caracterizează prin explorarea unor probleme legate de noua situaţie de lucru cu care se confruntă membrii, cum ar fi:

– ce se aşteaptă de la ei; – ce tip de autoritate există; – ce fel de oameni sunt membrii echipei; – ce calificări au membrii echipei; – ce relaţii se pot stabili între membrii echipei; – cine este liderul formal şi informal [10]. Etapa de constituire a unei echipe se caracterizează prin incertitudine şi stres. De regulă,

membrii echipei se străduiesc să se adapteze atât la noua lor situaţie de lucru, cât şi unii cu alţii. De aceea, liderii trebuie să fie toleranţi faţă de discuţiile informale lungi, în care se explorează elementele specifice ale echipei şi să nu le privească pe acestea ca pe o pierdere de timp. Echipei nou formate trebuie să i se permită o perioadă de explorare în cazul în care se doreşte ca aceasta să devină pe deplin productivă.

2. Antrenarea (Răbufnirea echipei) Cea de a doua fază a formării grupului se caracterizează prin conflictele interpersonale.

– Interesele divergente ies la suprafaţă de îndată ce membrii încep să îşi expună

ideile şi punctele de vedere, precum şi sentimentele pentru ceilalţi membri.

– Grupul trebuie să stabilească modul în care puterea şi autoritatea vor fi

împărţite între membri.

• În această fază, membrii echipei

– devin ostili sau fac exces de zel din dorinţa de a-şi afirma propria

individualitate şi de a opune rezistenţă la formarea grupului.

– recunosc amploarea cerinţelor impuse de sarcină şi reacţionează emoţional la

obligaţia de a se schimba şi auto-nega.

• Alte caracteristici ale acestei etape:

– Luptele interioare, atitudinea defensivă şi competiţia;

– Stabilirea de obiective imposibile;

– Lipsa de unitate, tensiunea crescută şi invidia;

– Rezistenţa la cerinţele impuse de sarcină pentru că acestea se percep ca

interferenţe cu nevoile personale;

– Polarizarea membrilor de grup;

– Fluctuaţii mari în relaţii şi răsturnări de sentimente;

– Preocuparea faţă de muncă în exces;

– Stabilirea ordinelor de rutină;

– Realizarea unui volum minim de lucru.

Această etapă este importantă pentru formarea încrederii reciproce şi, dacă este

coordonată cu succes, poate duce la formularea unor obiective şi proceduri mai realiste. De

abia după parcutgerea acestei etape putem vorbi de „existenţa unei echipe”.

Furtuna – se caracterizează prin conflicte şi neînţelegeri pe măsură ce membrii echipei devin mai insistenţi în clarificarea rolurilor lor individuale. De regulă, în această perioadă, echipa este lipsită de unitate, întrucât membrii contestă în mod continuu modul în care funcţionează echipa.

Pentru a ajuta echipa să treacă de etapa de furtună, liderii trebuie să-i încurajeze pe membrii echipei să se simtă liberi să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi prezinte punctele lor de vedere complet şi corect. Liderii trebuie să-i îndemne pe membrii echipei să ajungă la înţelegeri care vor permite echipei să-şi îndeplinească obiectivul (obiectivele).

3. NormareaÎn această fază grupul devine mai coeziv.

– Incepe să se dezvolte spiritul de echipă.

– Indivizii devin mai sensibili la nevoile celorlalţi şi sunt mai dispuşi să

împărtăşească idei, informaţii şi opinii.

– Cerintele sarcinii devin mai importante decât scopurile şi grijile personale.

Aflaţi în această etapă,

• membrii acceptă echipă, normele ei, propriile roluri şi particularităţile

colegilor.

• conflictul emoţional se reduce prin restabilirea relaţiilor anterior

conflictuale.

• Alte caracteristici ale etapei:

– Încercarea de a realiza maximum de armonie prin evitarea conflictelor;

– Un grad mare de intimitate caracterizat de încredere mutuală, împărtăşirea

problemelor personale şi discutarea dinamicii echipei;

– O nouă capacitate de exprimare constructivă a emoţiilor;

– Un sentiment al coeziunii grupului, caracterizat de unitate de spirit şi obiective

comune;

– Stabilirea şi menţinerea limitelor echipei;

– Realizare unui volum mediu de lucru.

Normarea – se caracterizează prin înţelegeri între membrii echipei privind rolurile, regulile şi comportamentele adecvate pe care trebuie să le îmbrăţişeze atunci când lucrează în echipă. În această etapă se rezolvă conflictele apărute în etapa de furtună.

Liderii trebuie să influenţeze echipele care au pătruns în etapa de normare să conceapă norme şi valori ale echipelor care vor fi importante pentru succesul organizaţiei. Procesul de stabilire a comportamentelor adecvate şi neadecvate în cadrul echipei este esenţial pentru productivitatea viitoare a echipei de lucru.

4. FuncţionareaEste o fază de interdependenţă între membrii echipei.

• Grupul devine o adevărată echipă.

– Odată depăşite problemele structurale şi interpersonale, membrii lucrează bine

împreună şi ajung la un nivel înalt de rezolvare a problemelor.

– Se caracterizează prin creativitate şi loialitate a membrilor unul faţă de altul.

Printre caracteristicile acestei etape regăsim:

– Membrii încep să înţeleagă procesele personale şi interpersonale;

– Se trece la auto-schimbarea constructivă;

– Se realizează un volum destul de mare de lucru.

Acţiunea – echipa se focalizează pe deplin asupra rezolvării problemelor din organizaţie şi pe soluţionarea provocărilor cu care se confruntă.

În această etapă, echipa este productivă: după ce a trecut cu succes prin primele etape ale evoluţiei echipelor, membrii echipei au ajuns să se cunoască între ei şi să-şi stabilească rolurile, aşteptările şi normele.

Acţiunea leadership-ului trebuie să se îndrepte către realizarea comportamentului productiv al echipei, întărit, pentru a spori posibilitatea manifestării lui şi în viitor.

În momentul în care echipa şi-a stabilit normele interpersonale, aceasta devine o entitate

capabilă să diagnosticheze şi să rezolve probleme, în stare să ia decizii.

Echipele de management nu ating întotdeauna acest nivel.

Desfiinţarea echipei are loc după ce grupul si-a indeplinit sarcina pentru care a fost

infiintat.

Suspendarea – echipa şi-a terminat activitatea şi se pregăteşte să se desfiinţeze. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, în general, dezamăgiţi că echipa lor se destramă, întrucât desfiinţarea echipei înseamnă pierderea unor relaţii satisfăcătoare pe plan personal şi/sau a unor situaţii plăcute în muncă.

Leadership-ul va trebui să ofere alternative incitante şi să se asigure că membrii echipei vor parcurge şi alte oportunităţi stimulante şi atractive şi să acţioneze pentru a-i integra în noi echipe sau în noi domenii ale organizaţiei.

Deşi o serie de echipe de lucru nu parcurg toate etapele de evoluţie descrise, cunoaşterea etapelor de constituire – furtună, normare, acţiune şi suspendare – va oferi liderilor multe informaţii utile despre modul în care pot să se formeze echipe de lucru productive.

Scopul suprem al leadership-ului este de a face echipele eficiente, esenţiale pentru succesul organizaţiei.

Echipele eficiente sunt acele echipe care vin cu idei novatoare, îşi îndeplinesc obiectivele şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar. Membrii lor sunt foarte angajaţi atât faţă de echipă, cât şi faţă de obiectivele organizaţiei.

Putem afirma că lucrul în echipă reprezintă un important instrument ce se poate afla la îndemâna liderilor pentru a realiza un leadership eficace. Depinde de acţiunea acestora pentru ca grupurile să se transforme în echipe funcţionale şi productive.

Modelul lui Tuckman are două implicaţii esenţiale:

• în orice grup, ori de cate ori apar schimbări de compozitie se înregistrează conflicte,

dezacorduri sau lupte pentru ocuparea unei poziţii mai înalte.

• un grup are nevoie de timp pentru a se dezvolta

In concluzie:

• Deoarece fazele de formare, antrenare şi normare au rezultate minime, suntem tentaţi

să le parcurgem în viteză sau să le scurt-circuităm, sperând că astfel grupul va atinge

productivitatea maximă.

• Deşi tentantă, ideea aceasta nu este funcţională. La fel cum indivizii trec prin stadii

previzibile de evoluţie în funcţie de vârstă, experienţă, maturitate şi alţi factori,

echipele trec şi ele prin etape previzibile, a căror durată depinde de factori precum

maturitatea indivizilor şi a echipei, complexitatea sarcinilor, conducerea, climatul

organizaţional şi cel extern.

• Grupurile se pot opri la diferite etape. Unele (la fel ca şi unii oameni) nu sunt niciodată

pe deplin funcţionale.

• Datorită faptului că etapele sunt inevitabile, o modalitate de reducere a timpului

necesar ca echipa nou constituită sau cea schimbată să devină pe deplin productivă,

minimalizând în acelaşi timp tensiunea, teama sau anxietatea tipice etapelor de

formare şi antrenare, este împărtăşirea zvonurilor, preocupărilor şi aşteptărilor legate

de grup. Membrii grupului se pot înţelege între ei pentru evitarea “surprizelor” şi astfel

se poate accelera realizarea unei atmosfere de încredere (faza de normare), care

permite renunţarea la aspectele interpersonale în favoarea celor legate de sarcinile

profesionale iar echipa poate să meargă înainte şi să funcţioneze.

III. “Dezvoltarea echipei” versus “Construirea echipei” . Efectele pozitive ale consultării de grup

Procesul de dezvoltare a echipei : Pe măsură ce organizaţiile apelează din ce în ce mai

mult la echipe pentru realizarea sarcinilor, rezolvarea problemelor şi luarea de decizii, este din

ce în ce mai mare nevoie ca echipele să răspundă şi să fie orientate spre acţiune, bazându-se

cât se poate de mult pe resursele propriilor membri.

Obiectivul dezvoltării echipei este acelaşi ca şi cel al construirii echipei: creşterea

capacităţii de rezolvare a problemelor prin înlăturarea obstacolelor.

Cel care facilitează dezvoltarea echipei nu este un specialist ci chiar liderul formal al

echipei, un membru desemnat al acesteia sau altcineva din organizaţie căruia i s-a solicitat să

îndeplinească această funcţie. Este preferabil ca persoana care facilitează activitatea de

dezvoltare a echipei să şi participe pe deplin la aceasta. Totuşi, în activităţile mai complexe,

este necesar ca facilitatorul să-şi reducă sau să-şi înceteze participarea.

Unul din cele mai naturale moduri de conlucrare prin care supervizorul “construieşte”

echipa, este consultarea grupului.

Efecte pozitive ale consultării de grup.

– Sprijin

– Afirmare

– Câştigarea încrederii

– Centrarea pe o misiune comună

– Mai multe capete gândesc mai bine decât unul singur

– Idei împărtăşite

– Responsabilitate împărtăşită

– Educaţie

– Reducerea stress-ului

• Factori care pot inhiba consultarea de grup sau participarea la aceasta:

Ce cred despre

supervizor

Ce cred despre ceilalţi

angajaţi

Ce cred despre mine

Nu vreau să-l deranjez Au problemele lor De ce nu mă pot descurca singur?

Ar trebui să mă descurc singur

N-o să înţeleagă Mă tem să pun în discuţie problemele personale

O să creadă că nu sunt calificat

O să mă creadă incompetent O să par incompetent

N-o să mă asculte Ştiu ce o să spună S-ar putea să am şi mai mult de lucru

O să mă compare cu ceilalţi

IV. Structura studiului de cazStudiul de caz trebuie să fie compus din 3 părţi:

1. Prezentarea situaţiei concrete (aprox. 60% din întinderea lucrării);

2. Identificarea problemei /problemelor (aprox. 10-15% din întinderea lucrării);

3. Prezentarea unei/mai multor soluţii de rezolvare a problemei /problemelor (aprox. 25-30%

din întinderea lucrării).

Ponderile propuse pentru fiecare parte a studiului de caz sunt orientative, reflectând o

structură echilibrată dar care nu trebuie respectată în mod rigid.

Conţinutul studiului de caz

Întrucât studiul de caz urmăreşte să prezinte sintetic dar şi în detaliu (atunci când e

cazul), comportamente observate într-o situaţie concretă şi specifică unui colectiv sau a unui

anumit domeniu de activitate, în legătură cu care să surprindă o problemă sau un set limitat de

aspecte vizând dezvoltarea echipei el trebuie să conţină:

• informaţii legate de context (diverse elemente caracteristice contextului local), dacă este

cazul;

• informaţii despre organizaţia în cauză (tip, structură, cultură, climat etc.), dacă este cazul;

• informaţii despre principalele personaje implicate în problemă;

• informaţii despre alte persoane care pot interfera cu problema, dacă este cazul;

• informaţii despre problema în sine (la ce se referă, cine a generat-o, pe cine implică, pe

cine afectează, cum e percepută de persoanele în cauză etc.).

Condiţii referitoare la informaţii:

• setul de informaţii furnizate trebuie să fie minimal dar şi suficient pentru identificarea unei

probleme şi soluţionarea acesteia;

• analiza informaţiilor furnizate poate fi explicită sau implicită, în funcţie de modul de

concepere a studiului de caz (în funcţia de forma pe care o ia acesta).

Forma de concepere a studiului de caz

Vă recomandăm una dintre următoarele forme:

a. Forma simplă: Descriere narativă a problemei / problemelor / situaţiei / incidentului etc.

b. Forma mixtă: Descriere narativă combinată cu dialog între persoanele implicate.

Avantajul formei mixte este că dialogul poate furniza mai direct, mai condensat şi mai

ilustrativ, chiar dacă uneori doar în mod implicit, o bună parte din informaţiile referitoare

la problemă. Ceea ce descrierea poate spune într-un paragraf, dialogul poate sugera în 2-

3 rânduri.