tema8: Pregtirea profesional i dezvoltarea cariereiPregtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care ii ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc. Pregtirea are attea implicaii actuale ct i viitoare pentru succesul organizaiei. O problem important este pregtirea personalului actual ale crui cunotine i ndemnri au devenit nvechite sau depite. Pregtirea profesional poate contribui la creterea productivitii muncii, la mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i reducerea fluctuaiei.De asemenea o bun pregtire profesional ajut angajaii s fac mai bine fa unor dificulti organizaionale, sociale, i schimbrilor tehnologice. Pregtirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restrns sau limitat i ntr-un sens mai larg. n sens limitat pregtirea asigur angajailor cunotine i deprinderi specifice necesare ndeplinirii funciilor lor actuale. Se face distincie ntre pregtire i dezvoltare, acesta din urma avnd o accepiune mai larg n sensul obinerii de ctre individ a unor cunotine i deprinderi noi folositoare att pentru actuala funcie , cit i pentru funcii viitoare. Componentele procesului de pregtire profesionala snt: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz. Formarea i perfecionarea profesional se interptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite activiti snt de formare sau de perfecionare. (Tabelul nr. 10.1)

Tabelul nr. 10.1 Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesionalFormarea profesionalPerfecionarea profesional

1. Calificarea iniial1. nsuirea unei noi meserii1. nsuirea de ctre lucrtorii deja calificai ntr-un anumit domeniu, a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei1. Policalificare1. Recalificare

Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de munc.Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri.Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:- precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale, i pe fiecare salariat;1. stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n mod eficient;1. stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea resurselor disponibile;1. elaborarea programului de pregtire profesional.

10.2 Un model al sistemului de pregtire

Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i nivelul de cunotine i deprinderi nsuit i care se aplic n ndeplinirea funciei.Adesea eforturile de pregtire neplanificate, necoordonate reduc semnificativ nvarea. Vom arta un model al sistemului de pregtire (Fig.10.1). Acest sistem este compus din 3 faze componente:1. Stabilirea nevoilor de pregtire;1. Implimentarea sistemului;1. Evaluarea rezultatelor. Stabilirea nevoilorImplimentareDeterminarea nevoilor de pregatireIdentificarea obiectivelor pregtiriiDezvoltarea criteriilorPregtirea actualSelecia metodelor de pregatireAranjarea pentru pregtireConducerea pregtiriiSuprave-gherea pregtiriiCompararea rezult. preg. cu criteriile

Evaluare Fig. 10.1. Un model al sistemului de pregtiren prima faz se determin nevoile de pregtire, se stabilesc obiectivele efortului de pregtire i se stabilesc criteriile. n cea de a doua faz se implementeaz sistemul de pregtire. Iar n cea de a treia faz se evalueaz rezultatele n raport cu criteriile i obiectivele stabilite. n prima faz se determin nevoile de pregtire a personalului, avnd la baz ideea c o bun pregtire profesional contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Aceasta este o faz de diagnostic i de stabilire a obiectivelor pregtirii. Managerii pot identifica nevoile de pregtire prin trei tipuri de analize:1. Analiza organizaional;1. Analiza sarcinilor;1. Analizele individuale.1. Analiza organizaional. mbuntirea pregtirii profesionale are ca scop principal prevenirea nvechirii tehnice a angajailor existeni, nainte ca nevoia de pregtire s devin critic. Analizele organizaionale pot fi fcute pe baza unor msurri pariale ale performanelor organizaiei. Pe aceast baz se pot identifica punctele slabe n domeniul pregtirii personalului, cum ar fi: circulaia i fluctuaia mare a personalului; absene la lucru; performane individuale i de grup, slabe etc. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor i obiectivelor pregtirii profesionale la nivel organizaional pot fi: nemulumirile angajailor; accidentele de munc; observaii directe i interviurile de plecare; reclamaii de la clieni .a.2. Analiza sarcinilor (de munc).

Este o alt modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire profesionala. Prin aceasta se poate stabili care snt cerinele funciilor existente n organizaie. Descrierea i specificaia funciei ofer informaiile necesare despre performanele ateptate i calificarea necesar pentru ca angajaii s ndeplineasc munca cerut. Identificarea nevoilor de pregtire se realizeaz prin compararea cerinelor i exigentelor funciei cu ndemnarea, obligaiile i cunotinele angajailor.3. Analiza individual. A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire snt analizele individuale respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat i ndeplinete sarcinile funciei pe care o ocupa. (Fig.10.2) O alt modalitate de a stabili nevoile de pregtire individual este i discutarea direct cu angajaii, superiorii lor i cu managerii, pentru a identifica ceea ce ei consider c este necesar. Scopul unor asemenea aciuni este de a culege informaii asupra problemelor percepute de persoanele implicate. Ca surse de informare pot fi chestionare, cunotine despre instrumentele funciei, teste de ndemnare, studii de atitudine, nregistrarea incidentelor critice i alte surse i date. n afara analizelor organizaionale, i individuale, pentru determinarea nevoilor de pregtire se poate face apel i la examinarea unor factori demografici cum sunt: vrsta, sex, nivelul de educaie .a. Avnd n vedere bugetul limitat i nevoile multiple de pregtire n cadrul organizaiei, este necesar a se stabili anumite prioriti.10.3 Metode de pregtire a personalului.

10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie.1. Meditaia.Este cea mai veche metod de pregtire a personalului i const n instruirea zilnic fcut angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de nvare prin activitate. Planificat sau nu, angajaii nva prin experiena n cadrul ndeplinirii funciei. Pentru o meditaie eficient, trebuie s existe relaii deschise ntre angajat i superiorul su sau manager. De asemenea, managerii i superiorii trebuie s aib o anumit pregtire pentru a fi eficieni ca meditatori. Dezavantaj: dac cineva a fost bun ntr-o funcie sau latur particular a funciei, aceasta nu este o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a ndeplini funcia bine. Exist i posibilitatea ca cei ce mediteaz s nu o fac n mod sistematic sau chiar s nu doreasc s participe la procesul de pregtire. De asemenea multe ndemnri profesionale au o componen intelectual, care poate i trebuie nvat dintr-o carte nainte de meditare.1. Rotaia personalului. Japonia firmele Europene.Rotaia n funcie a personalului, nseamn trecerea angajatului de pe o funcie pe alta i este larg folosit ca tehnic de pregtire i dezvoltare a personalului. De exemplu, un tnr cu perspective de realizare n profesie, poate trece pentru o anumit perioad limitat prin diferite compartimente (secie, birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunotinelor i a deprinderilor sale profesionale. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie ncurajeaz o viziune mai profund i mai general asupra organizaiei.1. Repartizarea / asocierea la un comitet.Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care promite sub aspect profesional, pe lng un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienei. Angajaii care lucreaz n cadrul unui organism care elaboreaz planuri i decizii importante poate ctiga o cretere reala a personalitii, a rezultatelor i a proceselor lor care guverneaz organizaia. Repartizarea unui angajat pe lng organul de protecie i securitate din organizaie i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar. De asemenea, el capt experien n problemele implicate de meninerea contient a proteciei i a siguranei angajatului. 4. Asistena pe post Este o poziie de consultant imediat subordonat unui manager. Prin aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili / excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni. Unele organizaii pot avea Comitete ale tinerilor directori sau Cabinete de management, n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei pe care o efectueaz.1. Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un duplicat al activitii reale de munc. n acest fel cursantul se poate pregti, poate nva n condiii similare, apropiate de cele reale, dar fr presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. Pregtirea prin simulare uureaz pregtirea pentru funcie, fr elemente stresante ale condiiilor reale de munc, cu un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli sczute. Pregtirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcii/ profesii cum snt: piloi, astronaui, oferi, mecanici de locomotiv, operatori de maini i instalaii complexe O problem de care trebuie s se in seama este ca simularea s fie realist,iar echipamentul utilizat s fie similar celor existente n activitatea practic. 0. Metode indirect legate de funcie.Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s plece de la locul de munca i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de nvat. ntlnirea cu ali oameni care snt ocupai de aceleai probleme i din diferite organizaii poate furniza angajailor perspective noi n probleme vechi. Pot fi folosite metode variate. 1. Cursuri n sala de clasa, constituie o form de instruire larg folosita i acceptabil, avnd avantajul c muli oameni snt familiarizai cu ea. Specialitii din cadrul sau din afara organizaiei, pot efectua o asemenea pregtire. Un dezavantaj al instruirii n sala de clasa este sistemul de prelegeri, care ncurajeaz ascultarea pasiv i absena participanilor. Uneori participanii au puine ocazii s ntrebe, s clarifice i s discute materialul prezentat. Eficiena cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea subiectului.Patronii pot s trimit angajaii la sesiuni tiinifice, seminarii sau cursuri pe scurt durat. Unele organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru angajaii proprii. Multe universiti i coli de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor organizaii. Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care de multe ori un procentaj ridicat din participani nu snt interesai pentru cursurile pe care le urmeaz, unele persoane pot fi aproape de pensionare, muli participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management. Aceste probleme pot fi depite cu o anumit planificare i atenie.1. Pregtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregti personalul de conducere pentru problemele oamenilor legndu-i de angajaii lor. Acest tip de pregtire se concentreaz asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul relaiilor umane snt adresate superiorilor de la primul nivel i a managerilor de la nivelele medii care snt noi sau relativ fr experien. Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de munca. Dezvoltarea iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiect pe termen lung, iar rezultatele snt vizibile dup civa ani.1. Studii de caz. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile conceptelor de management sau comportament. O dificultate este aceea c studiile de caz nu pot fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine informaii nepotrivite feluritelor decizii care se pot ntlni n situaii reale.1. Jocul unui rol cere participantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un comportament conform acestui rol. 1. Simularea. Unele jocuri de afaceri sau simulri snt aplicaii pe computer n care individul sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de factori ca volumul / cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului i vnzrii .a. participanii iau o decizie i apoi computerul le spune ct de competitivi snt. 1. Mijloacele audio-vizuale (nregistrri audio-video, filme, video-telecomunicaii .a.) 10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale.Evaluarea rezultatelor pregtirii const n compararea rezultatelor dup pregtire cu obiectivele i standardele stabilite. Deoarece pregtirea este consumatoare de timp i de mijloace financiare este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor de pregtire a personalului. O modalitate de evaluare este de a stabili i de a examina costurile asociate cu pregtirea i beneficiile obinute respectiv. Costuri / beneficii (efecte favorabile). Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. Trebuie avut n vedere c unele rezultate superioare determin mbuntirea pregtirii profesionale, dar uneori msurarea costurilor i a efectelor este dificil:Vom prezenta unele costuri i rezultate care se pot obine (Tabelul nr. 10.2)

Tabelul nr.10.2 Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionaleCosturiRezultate

1. Salariul instructorilor,1. Materiale pentru pregtire,1. Cheltuieli de ntreinere pentru instructori i cursani,1. Echipament,1. Transport,1. Salariul cursanilor,1. Pierderile de producie,1. Timp de pregtire.1. Creterea produciei,1. Reducerea costurilor,1. Reducerea fluctuaiei,1. Supravegherea mai mic necesar,1. Abilitatea de avansare a angajailor,1. Noile ndemnri conduc la abilitatea de a ndeplini mai multe funcii,1. Schimbri de atitudine fa de sarcini.

Dei aceste elemente snt greu de evaluat, comparaia cost / rezultate este modalitatea cea mai bun de a determina eficiena pregtirii. Este indicat, a lua in consideraie modul n care pregtirea va fi evaluat, nainte ca aceasta s nceap. Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele la care se poate face evaluarea i c pregtirea devine mai riguroasa i specifica pe msur ce nivelele avanseaz.Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii snt:1. Reacia;2. nvarea;3. Comportamentul;4. Rezultatele.Reacia presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea. Evaluarea nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc. nvarea nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat /nsuit fapte, idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire snt utilizate pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va realiza corectarea cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient. Comportamentul exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. Evaluarea nivelului comportamentului const n a determina efectele pregtirii reflectante n performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea.Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar. Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii obiectivelor organizaiei. n acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea, circulaia i fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc etc., nainte i dup pregtire. Exist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire. Prezentm 3 dintre acestea:1 Post msurarea este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin msurarea n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt. 2 Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup pregtire i a constata progresele. 3 Pre i post msurarea cu grup de control nseamn c, n afar de compararea rezultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtire, se msoar i se compar cu performanele unui grup de control, care nu au urmat vreo form de pregtire profesional.10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i individual. Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli sau colegii de nivel superior, ct i n cadrul organizaiilor economice.Unele preocupri privind cariera exprimate de angajai, n orice organizaie se regsesc n ntrebri cum snt:1. Ce doresc eu n mod real s fac ?;1. Ce tiu eu cum s fac ?;1. Ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?;1. Unde vreau eu s merg ?;1. Ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo ?;1. Cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu?De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organizaie inu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei, centrate organizaional sau individual.Planificarea carierei centrat organizaional se concentreaz pe funcii i pe construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe anumite funcii. Aceste ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit organizaie. De exemplu, persoana poate intra la departamentul de vnzri n funcia de consilier pentru vnzri, apoi este promovat ca manager la vnzri i n final vicepreedinte pentru vnzri.Planificarea carierei individuale, pe de alt parte, se concentreaz asupra individului mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor snt concentrate asupra analizelor. Asemenea analize trebuie s considere att situaia din cadrul ct i din afara organizaiei care pot extinde capacitile unui angajat. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei (Fig. 10.3)

MANAGEMENTUL CARIEREI

MANAGEMENTUL CARIEREI Planificarea carierei organizaionale

1. Integrarea necesitilor de resurse umane pe termen scurt i lung1. Dezvoltarea unui plan al carierei individuale Planificarea carierei individuale 1. Evaluarea capacitilor i intereselor personale1. nregistrarea datelor privind oportunitile organizaionale1. Stabilirea scopurilor carierei1. Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor cariereiIntegrarea nevoilor organizaionale i a planurilor carierei individuale1. Consilierea carierei1. Proiectarea cilor carierei individuale1. Crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia

Dezvoltarea carierei1. Implementarea planurilor carierei1. Publicarea posturilor vacante1. Evaluarea performanei angajatului1. Dezvoltarea complet a angajatului dincolo de experienele postului1. Evaluarea progresului carierei

Fig. 10.3 Modelul managementului carierei (dup L.A. Klatt)

Snt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care oamenii aleg cariera:1. Interesele: oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur mplinirea intereselor lor personale;1. Identitatea proprie: o carier este o suprapunere i o extensie a identitii imaginii proprii a persoanei;1. Personalitatea: include o orientare personal a angajatului (dac angajatul este realist, ntreprinztor etc.) i nevoi personale (incluznd puteri i nevoi de mplinire);1. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaie i de ocupaie a prinilor unei persoane snt civa factori inclui n aceast categorie. Printre factorii care determin o persoan s aleag o organizaie anume snt: oportunitatea i disponibilitatea pentru o funcie; cantitatea de informaii disponibile despre alternative, oamenii caut organizaii pe baza concordanei ntre climatul unei organizaii aa cum o percep ei i propriile caracteristici personale.

10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei

Stadiile carierei, reprezint secvene ale poziiilor n legtur cu munca, ocupate pe parcursul vieii unei persoane. De obicei cariera include mai multe poziii, stadii i tranziii pe care n timpul vieii le ocup o persoan.Din cercetri rezult c progresul n via difer de la o persoan la alta. De asemenea, nevoile psihologice ale oamenilor, performanele i atitudinile lor pot varia n funcie de stadiul carierei.1. Explorarea. De la aproximativ sfritul adolescenei pn la vrsta de 25 ani, individul simte nevoia de a se desprinde de prini i a se stabili singur. Cutarea carierei n acest timp trece printr-o perioad de testare i un proces educaional, iar autoestimarea individual joac un rol major. 1. ncercare i autonomie.(25-40) Dac o persoan i stabilete autonomia, preocuparea principal devine asigurarea competenei. Creterea n carier este rapid. 1. ntrebrile. Pe la nceputul anilor 40 ntrebrile individului devin mult mai intense. Este o contiin crescnd a constrngerilor timpului. Oamenii pot s se ntrebe dac au fcut o bun alegere profesional i dac este timp pentru a schimba ceva. Apare aa zisa criza de la mijlocul vieii i individul trebuie s rezolve probleme dificile.1. Maturitatea.( 45-55) Aceasta este o perioad de siguran. Individul tipic este confortabil ntr-o carier, banii snt mai prejos dect un rezultat, iar necazurile anilor 40 au fost rezolvate. Viaa a devenit mai lin.1. Sfritul carierei. n aceast perioad atenia unei persoane se poate ndreptaspre sntatea personal. Managerii se pot preocupa ei nsi de generaia urmtoare de manageri. Atenia individului este orientat mult mai mult spre aspectele personale dect spre cele organizaionale.1. Cretere continu;1. Meninere,1. Declin,1. Dezangajare.1. Pensionarea. Stabilirea cilor cariereiPlanificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare.Potrivit literaturii de specialitate n interiorul unei organizaii se pot distinge mai multe direcii de micare ca, de ex:1. Micarea vertical1. Micarea orizontal1. Micarea diagonal1. Micarea centripet Micarea vertical presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale, n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare.Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate.Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale.Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic.Micarea centripet presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz.Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. Planificarea eficient a carierei individualeA dezvolta cile carierei nseamn a stabili treptele pe care angajatul trebuie s le urmeze de-a lungul timpului pentru progresul n carier.O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funciile potrivite sau familiile de funcii de la cel mai sczut nivel pn la cel superior. O asemenea analiz va accentua mai ales mobilitatea n cadrul unui singur domeniu sau ocupaie.