tema 2 etica în activitatea unei întreprinderi. cultura organizațională și etica...

7/30/2019 Tema 2 Etica n activitatea unei ntreprinderi. Cultura organizaional i etica managerialetica oriental, eica occi

1/12

Tema 2: Etica n activitatea unei ntreprinderi. Cultura organiza ional i etica managerialetica oriental, eica occidental, etica universal)

1. Etica n interiorul organiza iei, dimensiunile acesteia2. Institu ionalizarea eticii n organiza ie 3. Rolul i importan a culturii organiza ionale 4. Definirea i evolu ia culturii organiza ionale 5. Componentele culturii oganiza ionale6. Modele de investigare a culturii organiza ionale7. Men inerea culturii organiza ionale

=1=ntreprinderea ac ioneaz ntodeauna n serviciul unor persoane. Binele comun al organiza iei este un ansamblu

de obiective pe care membrii si ncearc s le ob in. Organiza ia are o dubl responsabilitate: Economic, din punct de vedere economic scopul principal poate fi ob inerea profitului, a unei cote de pia

ori alte obiective de aceea i natur. Social- responsabilitatea social implic producerea de bunuri i servicii de calitate, cutarea eficien ei

economice pe ci legale i juste, implicarea salaria ilor i dezvoltarea resurselor umane, respectarea mediului nconjurtor, plata obliga iilor fiscale ctre stat i comunit i locale i altele.

Aceste 2 laturi ale responsabilit ii firmei nu se exclud, dar obiectivele ntreprinderii trebuie s ia n vedere ambele aspecte.

Dimensiunile eticii n carul firmei:

1. Etica personal2. Etica persoanelor ca membri ai organiza iei -vizeaz atingerea scopurilor respectnd regulile interne.3. Etica n organiza ie - reguli, obiceiuri, nome n atingerea scopurilor4. Etica ntreprinderii n rela iile sale cu mediul extern (funizori, clien i,concuren i, mass-media, societatea n

ansamblul su, mediul natural)Dimensiunile eticii n ntreprindere au la baz 2 principii:

Suprema ia omului asupra organiza iei

Atingerea scopurilor sau binelui comun respectnd principiile eticii.

Necesitatea eticii n organiza ie.1. Etica este o investi ie mai ales pe termen mediu i lung. 2. Pentru atingerea scopurilor3. Pentru o educa ie social.

Etica personal a managerului este influen at de o serie de factori incluznd: Valorile personale Putere Autocontrol Stadiul de evolu ie moral Cultura organiza ional.

Valorile personale pot fi urmtoarele:1. Valori obiectiv sau finale - o via confortabil, activ, stimulatoare, pace, egalitate etc.2. Valori instrumentale ambi ie, deschidere, competen , bun dispozi ie, curaj, putere de iertare,imagina ie etc.

Pentru a ncuraja etica n domeniul gestiunii resurselor umane menegerii pot sus ine unele ac iuni sau atitudini cum ar fi:

Recrutarea(selec ie, alegere) de personal cu experien n posturi sensibil legate de etic, aceste persoane vor avea no iuni clare despre ce activit i sau ac iuni se afl sub practica normal acceptat din punct de vedere etic.

Recrutarea unor oameni ale cror ambi ii personale sunt temperate de alte obiective. Ambi ia excesiv poate motiva salaria ii s ncalce legea i s ignore constrngerile etice. ncurajarea ncrederii n sine i a loialit ii depline. Cre terea contactelor dintre personal i conductori, ncurajarea comunicrii. Structurarea sarcinilor de serviciu astfel nct angaja ii s fie motiva i i s se simt aprecia i i

respecta i. Stabilirea mecanismelor interne mpotriva comportamentului ilegal i lipsit de etic. Stabilirea unor pedepse moderate dar dese atunci cnd este cazul.

Orce meneger are i o responsabilitate moral,aceasta presupune:1. S dea dovad de un nalt profesionalism.2. S urmreasc ob inerea profitului, s conduc oamenii spre ac iune, spre atingerea acestui scop.


2/12

3. S contribuie la etica n cadrul firmei.Cele mai fragvente teme cu care se confrunt un meneger i care definesc moralitatea n procesul decizional

sunt: Comunicarea onest-evaluarea obiectiv a subordona ilor, onestitatea publicit ii, comunicarea corect

ctre superiori. Tratamentul corect- salarii echitabile, nefavorizarea furnizorilor cu rela ii, drepturi egale angaja ilor,

asumarea rspunderii. Considera ia special - unde este cazul:unui vechi angajat, unei persoane cu nevoi speciale, unui

furnizor loial aflat n impas i altele.

Competi ia onest - a se evita mituirea sau n elegerile la pre cu competitorii. Responsabilitatea fa de organiza ie -trebuie urmrit binele ntregii organiza iinu doar cel personal,

evitarea risipei i a ineficien ei. Responsabilitatea social a companiei-evitarea polurii, a nchiderii firmei, preocupri pentru

siguran a i sntatea angaja ilor. Respectarea legii-contabilitate corect, plata obliga iilor fiscale etc.

Menegerii sunt nevoi i s ia decizii n vederea solu ionrii unor conflicte ce pot aprea ntre etica individului i cerin ele impuse de organiza ia n care i desf oar activitatea. Nu sunt pu ine cazurile cnd este nevoie de un compromis la nivelul conducerii organiza iei pentru a solu iona unele dintre conflicte.

Menegerii de resurse umane au responsabilitatea de a lua decizii echitabile care s fvorizeze un climat etic nntreprindere.

Echitateaface referire la dreptatea, cinstea cu care sunt trata i indivizii n cadrul ntreprinderilor. Echitatea este un concept hotrtor pentru plicarea practic a responsabilit ii sociale att n interiorl ct i n afara organiza iilor.

Discriminarease refer la tratarea mai pu in favorabil a unor indivizi n compara ie cu al ii, datorit sexului, rasei, religiei lor.

Discriminrile ce pot aprea n domeniul resurselor umane apar n general n cazuri ca: Recrutarea personalului Selec ie Promovare Sanc iuni Evaluarea performan elor Perfec ionare Salarizare

Etica organiza iei este stns legat de cultura organiza iei, reprezentnd un set de presupuneri, credin e, valori dezvoltate n cadrul firmei pentru a nvinge mediul intern i extern i pentru a ajuta noii membi s i ghideze ac iunile n acest mediu.

O organiza ie etic poate fi cea care:1. Produce bunuri i servicii de calitate2. Caut eficien a economic.3. favorizeaz dezvoltarea resurselor umane.4. respect mediul nconjurtor.

5. respect comunitatea prin plata impozitelor etc.Putem spune c etica in organiza ie, calitatea ei n ntreprindere i a personalului depinde de calit ile i capacitatea de conducere a menegerilor si.

=2=Comportamentul etic n afaceripoate fi att o problem de suprave uire a organiza iei ct i una de trai

responsabil al indivizilor. Pentru a ridica nivelul etic al ntreprinderii, etica trebuie institu ionalizat, mpletit cu obiectul de activitatea al firmei, acest lucru poate fi realizat prin una din cile principale:

1. O politic specific a companiei sau un cod etic.2. Un comitet de etic format din membrii consiliului director.3. Un program de dezvoltare managerial n care este inclus etica.

Codurile companiei sunt cele mai simple mijloace de insitu ionalizare a eticii i ele se regsesc n foarte multe

cazuri. Organiza iile cele mai responsabile mbin defpt aceste metode, ncurajnd i sprijinind astfel comportamentul etic n interiorul lor i n rela iile cu exteriorul.

Existen aunui cod de etic nu reprezint o garan ie c anagaja ii unei firme vor adopta un comportament etic, dar poate reflecta un cult al acesteia pentru pre uirea i recompensarea conduitei etice.

Implimentarea efectiv a eticii n organiza ie prin codul de etic implic patru mari procese:


3/12

Pregtirea anagaja ilor pentru a recunoa te situa iile dificile din punct de vedere etic i pentru a interpreta codul n consecin .

Supravegherea periodic a comportamentului angaja ilor. Evaluarea proceselor de decizie i al rezultatelorsub aspectul etic. Folosirea unui sistem de msuri care rspltesc comportamentul corect il pedepsesc pe cel ce nu corespunde

normelor.Unele firme se mul umesc cu semnarea de ctre menegeri a unei declara ii anuale c au citit codel, lau n eles

il vor respecta. Dar aceasta nu este suficient pentru implimentarea standartelor eticii.Indiferent de modalitatea de organizarea intern n vederea respectrii principiilor eticii fiecare ntreprindere va

trebui s in cont de specificul domeniului su de activitate, de experien a sa, de cultura intern i de propria strategie precum i de personalitatea conductorilor si.

=3=Cultura organiza ional este un subiect al menegementului cruia n prezent i se acord o mare aten ie. La

nivel mondial interesul pentru cultura organiza ional sa declan at n deceniul al 7 al secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentato performan ele firmelor Nipone explicat ntr-o msur preciabil prin cultura lor specific. Pentru RM aceasta ns constituie un domeniu al managemntului nou i pu in studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone iau n considera ie cultura organiza ional neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motiva ional, de control. ns managementul este profund interesat de cuano terea acestui fenomen pentru ca sl utilizeze efecient n vederea formulrii i sus inerii strategiilor i politicilor sale , deciziilor, antrenrii resurselor

umane i altele.Organiza ia la rndul su are o cultur care include cel pu in acele n elegeri mprt ite care permite membrilor

si s conlucreze.n sensul mai larg culturadefine te att atitudinile ct i comportamentul. Ea este o modalitate de existen

evaluare i ac iune mport it de un colectiv i transmis din genera ie n genera ie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare organiza ie ce este corect i nva

indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite sarcinile. Toate procesele de firm indiferent de natura lormanagerial, economic, tehnic, juridic etc, sunt influen ate sensibil sub raportul con inutului i modalit ilor de desf urare de cultura organiza ional.

-4- Definirea i evoluia culturii organizaionaleAtunci cnd se ncearc a se defini cu un singur cuvnt un ansamblu de comportamente individuale ce se sprijin

pe reguli, norme i instituii recunoscute i acceptate, precum i pe un patrimoniu comun, este obligatoriu s sevorbeasc despre cultura organizaiei.

Cultura organizaiei este un concept dificil de definit i n literatura de specialitate, nu are o definiie unanim acceptat.

Orice ncercare de a defini cultura unei organizaii nu poate reui dect plecnd de la om, de la existena

istoric a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte i, nu n ultimul rnd, de la cultura lui naional. Fiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin structura i tehnologiile folosite, dar i printr-o cultur.Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care activeaz la moment n

companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile celor care lucreaz n organizaie.Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate mai sus, fiecare va avea ocultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi determinat prin mai multe expresii: culturaorganizaional, cultura corporativ, cultur managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntreprindere etc.

Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toilucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei.

Aceste concepte i valori determin normele care apar i modelele de comportament care reies din aceste norme.Ajuni n organizaie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunstare i fericire, despre relaiile dintre efi

i subalterni personalul i propag convingerile sale asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existenten cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente i limbaje se nate cultura fiecreiorganizaii.

Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur organizaional deja format ease abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o component al ei, care are un impact puternic asupramembrilor colectivului, transformnd comportamentul lor n corespundere cu normele i valorile, ce constituie temeliaei.

ncercrile de identificare a culturii organizaiei, a locului i rolului ei n succesul sau eecul ce marcheazevoluia firmei sunt relativ recente.

O dat cu abordarea firmei ca un organism social de ctre specialistul american Th. Szelnic (1957), au debutat ipreocuprile pentru identificarea i definirea culturii unei organizaii. Studiile ulterioare asupra unor companii


4/12

americane de succes ca Hewlett Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman Kodak iDigital Equipement au relevat importana, din perspectiva practicii manageriale, a invizibilei fore culturaorganizaiei care le-a transformat n corporaii de succes.

Aprut n limba englez n anii 60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultur a organizaiei, s-a dezvoltat ia cptat valene noi ncepnd cu anii 70.

n 1967, n lucrarea Management and Machiavelli, Anthony Jay vorbea despre corporaii ca despre instituiisociale cu obiceiuri i tabuuri, instituii pe care le considera a fi, de asemenea, instituii politice, autoritare idemocratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste. Lucrul la care fcea referire A. Jay, era culturaorganizaiei.

La nceputul anilor 1980, au aprut cteva cri privind cultura corporaiei, ntre care: In Search of Excellence,autori Thomas J. Peters i Robert H. Waterman; Theory Z: How American Business Can Meet the JapaneseChallenge William G. Ouchi; Corporate Culture Terrence E. Deal i Allen A. Kennedy.

Termenul de cultur a firmei sau cultur organizaional a fcut o carier foarte rapid att n SUA, ct i nEuropa Occidental i, mai recent, dup 1990, i n rile Europei de Est. Sugestiv pentru rspndirea conceptului estec, n 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul su curs privind cultura corporaiei.

Se poate spune c, n orice context, climatul organizaieiare o sfer mult mai ngust dect cultura organizaiei,fiind rezultatul acesteia.

Definirea i nelegerea culturii organizaiei, din perspectiva managementului transcultural, vom studia-odup urmtorii savan i:

1. Edgar Schein, cultura organizaional vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament,normele care se dezvolt n cadrul grupelor de munc, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele,filosofia care cluzete politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentrufuncionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediulnconjurator.

2. P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele teorieisistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat.

3. PentruH. Laroche cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale,care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului.

4. T. J. Peters si R. H. Watermann consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit culturaorganizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere existndo corelaie direct i evident.

5. H. Simon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un rspuns la demersurileorganizaiei n scopul reducerii insuficientei capacitii cognitive a indivizilor, teorie care garanteaz ntreprinderii oanumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificarile din mediul intern i extern.

Sistematizm urmtoarele trsturile eseniale ale culturii:- cultura este rezultatul comportamentului i activitii sociale i economice;- ea are un caracter istoric;- este format dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori;- este selectiv, se nva, se bazeaz pe simboluri i este superorganic, n sensul c transmiterea elementelor

de cultur a organizaiei este asigurat de un mecanism diferit de cel al ereditii biologice.Orientri n definirea culturii organizaie. Cultura organizaiei poate fi definit n funcie de urmtoarele

sensuri diferite:

1.- Sensul etnologic, care scoate n eviden modurile de via distincte ale membrilor organizaiei, respectivobiceiurile i credinele lor. Din acest punct de vedere pot fi considerate mai multe subculturi n cadrul respectiveiorganizaii n funcie de diferitele grupuri, cu modurilor lor de via, credine, atitudini i obiceiuri;

2.- Sensul intelectual, care consider cunotinele i experiena acumulat de membrii organizaiei drept punctde plecare n definirea culturii organizaiei. i n acest caz pot fi considerate mai multe subculturi conform diferitelornivele de cunotine i grade de experien;

3.- Sensul psihologic, dup care cultura organizaiei ar cuprinde toate elementele psihice din organizaiarespectiv, n contrast cu elementele pur materiale ale aceleiai organizaii. n acest sens, cultura organizaionalreprezint o construcie mental.

4.- sens de finalitatepermite determinarea implicaiilor pe care aceasta le are asupra activitii desfurate derespectiva organizaie. n acest sens se consider c, n principal, cultura unei organizaii este determinat de: gradul de

dezvoltare al forelor de producie; gradul de dezvoltare al tiinei domeniului n care i desfoar organizaiarespectiv activitatea; gradul de dezvoltare al tehnici; gradul de dezvoltare a mijloacelor comunicaionale.

5.- n sens de relaie, definirea bogatului coninut al culturii nu trebuie s se reduc la cteva relaii, ea trebuie scuprind analize asupra tuturor relaiilor n care cultura organizaiei apare drept termen de raportare, spre a determinaacel prag al cunoaterii premergtor elaborrii definiiei care, la rndul su, s permit structurarea sistemului completal culturii organizaiei.


5/12

6.- n sens de fenomen, ce se manifest la nivelul sistemului socio cultural care este organizaia, culturaorganizaiei trebuie definit ca reprezentnd ansamblul comportamental al organizaiei. n acest sens, culturaorganizaiei este considerat a fi personalitatea organizaiei, personalitate care se dezvolt n timp.

7- n sens procesual, cultura organizaiei este considerat un proces, datorit faptului c activitatea sau muncadesfurat pentru atingerea obiectivelor organizaiei de ctre membrii organizaiei, purttori de cultur, nu este oaciune solitar n timp, ci o serie de aciuni (activiti) strns interdependente. Aceste activiti, toate i fiecare nparte, sunt eseniale pentru succesul organizaiei i sunt considerate a fi funciile culturii organizaiei. Astfel, abordareaprocesual a culturii organizaiei consider funciile acesteia ca dependente, intercondiionate.1

Concluzie: Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta prindiversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia specificul su i a se opune

altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurene i a evolua pozitiv. 5. Componentele culturii organizaionale

Majoritatea elementelor ce caracterizeaz firma, presupun anumite forme de manifestare care sunt vizibile, iarsesizarea i nelegerea lor nu constituie probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceastcategorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n consideraie. 2

Dup opinia lui M. Thevenet cultura ia natere la dou nivele:1. cultura exterioar (cuprinznd cultura naional, cultura regional, cultura local)2. cultura interioar (cultura profesional, cultura grupului, cultura organizaional).Conform acestei ipoteze, cultura firmei este format din:

1. fondatori(date personale, originea social, principii fundamentale);

2. istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului);3. ocupaii(aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuie);4. valori(declarate, aparente, operaionale, atitudini);5. semne, credine i simboluri, ipoteze (fa de: exterior, comportamente, spaii, utilizarea timpului,

ritualuri, limbaj etc.).n concepia lui G. Hofstede, manifestrile culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele mai superficiale, la cele

mai profunde sunt formate din:1. simboluri(cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaie mprtit numai de indivizii care aparin

unei anumite culturi);2. eroi(persoane care servesc drept modele de comportament);3. ritualuri(de exemplu, ceremoniile religioase i sociale, edinele i ntlnirile de afaceri etc.);

4. valori(esena culturii care creeaz norme).n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale: (Sursa Covali)

Figura 1.2Nivelurile culturii organizaionale

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituieprodusele artificiale, care au menirea de atransmite mesaje culturale.

Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i promovarea culturii concreteconst din urmtoarele dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz i valorile promovate de grupul caredeine puterea n cadrul organizaiei.

Cultura organizaional este mai mult dect suma prilor sale componente. Adic, cultura unei organizaiireprezint mai mult dect ipotezele, credinele, valorile, normele etc mprtite de membrii organizaiei.

Deci, dezvoltat dintr-o diversitate de surse, cultura organizaiei se manifest prin intermediul simbolurilor,miturilor, ritualurilor, ceremoniilor i eroilor (practici), precum i prin comportamentul organizaiei pe pia in societate.

Produsele artificiale sunt prima component a culturii organizaionale cu care noul venit ntr n relaie direct ii creeaz prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de

Concepiile de baz

Valori, credite, norme

Produse artificiale


6/12

produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecrei organizaii, indicnd asupra faptului c ele se formeazpe parcursul activitii ntreprinderii, nefiind scopul funcionrii, ci pentru a o completa.

Produsele artificiale se refer la produse (bunuri) fizice, tradiii, obinuine, limbaje, sloganuri, simboluri,povestiri, mituri, legende. Acestea sunt create de ctre iniiatorii (fondatorii) unei organizaii, de ctre membriiorganizaiei sau de ctre anumii actori ai organizaiei.Din produse artificiale fac parte urmtoarele elemente:

1. produsele artificiale fizice,2. produsele de comportament,3. produsele verbale,4. actorii i eroii

Produsele artificiale fizice, ofer semnificaii sau nelesuri comune asupra unor elemente organizaionale de interesde grup. n ele se cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaiile, aparatele, mijloacele fixe,vestimentaia, amenajrile spaiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciunile ntreprinderii,culoarele de acces, circulaia n cadrul ntreprinderii), figuri i obiecte care reprezint anumite semne (organigramafirmei, semne de difereniere statutar: biroul efului, mainile efilor, parcrile etc.), simboluri, limbaje scrise (mesajepublicitare constante) etc.Produsele artificiale transmit i consolideaz unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relev filosofia ivalorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei.

De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre i mobilier metalic i de sticl,vestimentaie n care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic orientarea spre munc i poate fi des ntlnit n

organizaiile cu profil industrial, agricol, de construcii, dar i n unele firme ce presteaz servicii. La polul opus,birourile spaioase cu mobil pretenioas, cu draperii i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci,firme de succes reflect accentul pus pe prestigiu.

Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii unei poziii privilegiate managerilor este reflectat nunumai prin situarea cldirilor administrative la distane deseori apreciabile fa de halele de producie, ci i prin faptulc biroul directorului general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat plasate la etajul patru al unei cldirilipsite de ascensor.

O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite n organizaie.Dotarea slii de edin cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune n grup. Folosirea de ctredirectorul general a unui birou imens i/sau a unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocraticasupra managementului. La fel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular,

creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n culturile bazate pe autoritate. Dimpotriv, unbirou plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i exprim o cultur caracterizat prin munca n echipi egalitate3.

Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i metale strlucitoare de tipul argintuluivorbesc despre independen, transparen, dorina de a face schimbri.

Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen psihologic asupra persoanelor, ce se afl mai multtimp n ele. Culorile pot:

- s nclzeasc - rou, oranj, galben;- s rceasc - albastru, verde, violet;- s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz tensiunea arterial i ritmicitatea respiraiei);- s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i pulsul; albastru-violet calmeaz, reduce

nelinitea;- s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul foarte aprins accelereaz btile pulsului);- s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz apstor asupra psihicii)4.Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de

natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele nsoit de sigle, devin simboluri deidentificare pentru care firmele sunt dispuse s cheltui sume importante. Literatura citeaz, spre exemplu, cazulcompaniei Bell System care, n anul 1980, i-a propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroaselemodificri a fost inclus i schimbarea denumirii n AT&T American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate deschimbarea numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentrunscrierea noii denumiri i a siglei pe vagoanele, camioanele i mainile companiei s-au cheltuit peste un milion dedolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre n anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte dincheltuielile fcute de firm pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaionale5.

4


7/12

Exist un ir de abordri i principii, care permit de a alege corect denumirea organizaiei, cu toate c trebuie deremarcat c fiecare din ele are anumite avantaje i dezavantaje. Se cunosc cteva modaliti de a gsi denumireacompaniei:

- funcional (Constructorul, Stomatolog);- abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox);- n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du Pont);- abrivierea denumirii complete (IBM, CNN).n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte, denumiri geografice etc.6.Denumirea firmei formeaz la consumatori o atitudine special fa de ea, de aceea nu se recomand fr un

motiv serios de a o schimba.Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori

i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii i aciunilor salariailor, la conturarea anumitorcomportamente organizaionale, tipice, predominate la nivelul firmei.Produsele artificiale de comportamentProdusele artificiale de comportament Sunt componentele culturale care provoac evenimente i manifestri

organizate de grupuri n interiorul i n afara organizaiei.Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei.

Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament (stilulrelaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice), modul comportamental de prezentare al ntreprinderii n raport cuexteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor i clienilor, comportamentul secretariatului), obiceiuricomportamentale (mese, srbtori, modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere dinorganizaie, de integrare i socializare a membrilor organizaionali), tabuuri (comportamente de evitat), gesturi cusemnificaie mprtit de ctre membrii organizaiei i limbajele corporale.

n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualurii ceremonii. Acestea conin evenimente care se repet ntr-o perioad mai ndelungat de timp. Ele permit n acelaitimp, manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Prin intermediul ritualurilor iceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se astfel valori icomportamente majore din cadrul organizaiei, fiind n acelai timp purttoare de simboluri prin a cror decodificare secomunic anumite mesaje

Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu unconinut prin care se d expresie anumitor valoriorganizaionale.

De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a angajatului etc.

Fiecare din ritualuri servesc atingerii anumitor scopuriimportante pentru organizaie. Astfel ritualul derecunoatere a performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performane) n propune sncurajeze eforturile i performaneleindividuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i cacestea vor fi rspltite.

O mare parte din ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai multsau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-

a conturat ntimp i care i propune s sublinieze i s promoveze anumite valoriorganizaionale. De exemplu,celebrarea unor evenimente socialeimportante (Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinareafirmei),srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie,pensionare, etc.).

Nu toi membrii organizaiei ader automat lacomportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuzparticipareala asemenea manifestri pe care le consider ca fiind bazate pemimetizm, un fel de frnicie. Acetea iasum ns riscul de a fineglijai de membrii colectivului, care consider c regulileorganizaiei sunt obligatorii pentrutoi.

Produse artificiale verbaleProduse artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile ntreprinderii, povestiri i mituri.Limbajul - reprezint comunicare, iar aceasta se reduce n ultimainstan la un schimb de mesaje cu o anumit

semnificaie. ntr-oorganizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i expresiile tipice folosite de oameni pentrua se referi la ei, la alii, laevenimente sau la organizaie, n ansamblu. Spre exemplu, laDisneyland salariaii suntgazde, iar vizitatorii sunt oaspei.

Sloganul - reprezint o fraz care exprim, n mod succint,valoarea cheie a organizaiei. Adesea firmele cu ocultur puternici elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocaziaunor ceremonii.

Miturile i povestirile transmit de la o generaie la alta n cadrul unei organizaii, mai mult sau mai puin la fel,fapte, ntmplri, evenimente, istorioare, situaii de excepie.Ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de

urmat n situaii similare sau ambigue pentru salariaii si.

6


8/12

Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un anumit moment dat, ceare un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un impact major pentru salariai i/sauorganizaie.

Povestirile se descriu n mod repetat, ultima versiune adugnd uneori detalii noi mai mult sa mai puin corecte,contribuind astfel la ntiprirea sau n memoria salariailor. Tipic, povestirea organizaional prezint o situaieorganizaional, iar rezolvarea descris constituie o modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumitecomportamente organizaionale.

Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de nivel superiorai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariaieste foarte mare.

Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson jn. acionar al IBM care, dorind s viziteze ofilial a organizaiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La baza acestui mit st principiulpotrivit cruia regula este una pentru toi, indiferent de statut7.

Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia organizaiei n:- versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas, responsabil. Evenimentele negative sunt

atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eec;- versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb rolurile. Organizaia este rea, plin de

deficiene, generatoare de suferine, responsabil a eecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permissuccesul.

Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n cadrul firmei la un moment dat. Toi membrii uneiorganizaii sunt considerai a fi actorii acesteia, scena lor fiind organizaia. Ei se manifest conform rolurilor primite invate, iar dac nu i cunosc rolul sau l uit, sunt sancionai conform regulilor organizaiei. Actorii organizaiei audiferite statute i roluri prin care se difereniaz unii de alii. Rolul reprezint un set de comportamente ateptate pentruo anumit poziie dintr-o organizaie, n timp ce, statutele se refer la poziia i la prestigiul pe care un salariat le are ncadrul organizaiei, aa cum sunt percepute de ceilali.

Eroii -sunt indivizii, care au darul de a personaliza organizaia oferindu-i o anumit identitate i intr n memoriacolectiv a organizaiei. Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, HarleyProcter la Procter & Gamble, WaltDisney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unororganizaii aflate n situaii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care dein charisma i promoveazspiritul de lider, indivizi de excepie care demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun.

Perspectivele reprezint att idei i aciuni mprtite n comun de membrii unei organizaii, care-i ajut s

acioneze n anumite situaii, ct i definiii i interpretri ale unor situaii particulare, precum i prescripii pentru ceeace se consider comportament acceptabil n cadrul organizaiei.Ipotezeleorganizaiei nu sunt altceva dect exprimri formale a relaiei ateptate ntre dou variabile. Variabilele

sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai multe valori.De exemplu, o ipotez ar fi: cu ct oamenii vor ctiga mai mult cu att se vor implica mai mult n rezolvarea

sarcinilor de serviciu. Aceast ipotez prezint ca variabil recompensarea muncii care poate lua mai multe valori.Odat perceput faptul c sunt pltii pentru ceea ce fac, oamenii vor alege fie s se implice mai mult n rezolvarea unorprobleme ale organizaiei, fie s nu se implice sau chiar s-i reduc aceast implicare.

Credine, valori i norme de comportament

Valorileesena culturii, sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei.Valorile pot proveni fie din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional, spre exemplu, fa de

munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor i, mai ales, a managerilor.Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i autoritatea fiind percepute att n

interiorul ct i n afar ca idealuri generale, standarde sau pcate ale organizaiei.

Atitudinile sunt n funcie de ceea ce gndim i de ceea ce simim. De fapt, atitudinile sunt un produs al uneicredine sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credine i valori.

Credinele sunt convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueazorganizaia sau grupul, adic privind relaiile ce se stabilesc ntre obiecte, concepte i evenimente.

Spre exemplu, mi place eful meu este o atitudine; profesia mea nu mi asigur un trai decent este oconvingere (descrie relaia dintre slujb i alte aspecte legate de ea).

Personalitatea, simetric cu individualitatea, este un concept care cuprinde ntreg sistemul atributelor,

structurilor i valorilor de care dispune o persoan. Ea se bazeaz pe trsturi care parial sunt motenite (geneleindividuale) i parial sunt nvate.Din ce n ce mai muli autori sunt de prere c existo strns legtur ntre personalitatea indivizilor i cultura

organizaie din care acetia fac parte. Cultura se manifest mai nti n spiritul indivizilor care alctuiesc o organizaie

7


9/12

i de la care i extrage toate caracteristicile, att din personalitile lor, ct i din interaciunea dintre acestepersonaliti. Nucleul acestor personaliti poart numele generic de personalitatea organizaiei.

Opinia colectivitii (organizaiei). Colectivitatea cultural a organizaiei este o expresie a manifestrii opinieicolectivitii n raport cu diversele activiti desfurate de ctre organizaiei.

Ca noiune generic, opinia organizaieidesemneaz, n sens sociologic, vocea i spiritul unei organizaii, princaracteristicile sale generale i comune n gndirea, n atitudinile i n aciunile sale fa de problemele sociale,economice i politice ale organizaiei.

Norma organizaional presupune reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilororganizaiei. Aceste norme rezult din valori i convingeri mprtite (credin e). Funcia lor cea mai important este aceea c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate.

Dup J. Gary exist mai multe clase de norme care apar n toate organizaiile:1. norme de loialitate,2. norme privind inuta,3. norme de performan,4. norme privind alocarea recompenselor.De asemenea, trebuie s precizm c, toate aceste clase de norme, n orice firm, sunt grupate n dou categorii

de norme, care se mpletesc:1. normele formale, ce sunt implementate prin reglementri oficiale (regulamente de organizare i funcionare)2. normele informale, care, fr a fi impuse prin reglementri oficiale, stabilesc modul de comportare al

salariailor n anumite situaii (promovare, pensionare etc.).

Concepiile de baz nu reprezint altceva dect principii promovate de conducerea de nivel superior din

cadrul unei organizaii.

Ele sunt exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii idespre firm, ca entitate i despre lume n general. Deoarece aceste concepii sunt considerate ca date, ele sunt rareoripuse la ndoial atta timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan. Concepiile debaz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i ameninerii lor.Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, este edificator din punct de vedere al roluluiconcepiilor de baz asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt creatori, ei trebuie informai iimplicai n afacerile firmei. Una din concepiile de baz referitoare la personal este de a-i ajuta s participe lasuccesul companiei pe care ei l-au fcut posibil Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazulschimbrii concepiilor de baz. Cnd, ns, ele rmn neschimbate, modificrile celorlalte componente sunt doar

superficiale.Nici una din componentele prezentate, individual, nu reprezint cultura organizaiei.Luate mpreun, ele reflect i dau sens i semnificaie conceptului de cultur a organizaiei.Deci, toate aceste elemente ale culturii organizaionale dau natere la ceva mai mult dectsuma lor, la personalitatea organizaiei. Astfel, cultura nu este doar ceva pe care o areorganizaia, ci i ceva care este organizaia.Trebuie precizat ns c, manifestrile culturiiorganizaiei se afl n raporturi strnse de intercondiionare, iar n practic, identificarea iexaminarea lor este un proces complex i dificil.

- 6 -Modele de investigare a culturii organizaionale- 6 -Modele de investigare a culturii organizaionale

Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile care caracterizeazmodul de via n organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare a culturii. nsele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare complet sunt necesare abordri specifice.

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, se propune ca aceste culturis fie analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici:

Iniiativa individului, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucurindivizii.

Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativii riscani.

Direcia, gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat.

Integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, s acioneze ntr-o

manier coordonat. Sprijinul managementului, gradul n care managerii furnizeaz o comunicare clar, asisten i

sprijin pentru subordonaii lui.

Controlul, numrul regulilor i al reglementrilor i mrimea sferei supravegherii directe, care suntapoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului.


10/12

Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cupropriul lor grup de munc sau cu domeniul experienei profesionale.

Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (sporirea salariilor sau aciunide promovare) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul etc.

Tolerana conflictului, msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fiedeschii la critic.

Modelele de comunicare, msura n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate laautoritatea ierarhiei formale.

O alt metod, care permite de a investiga cultura organizaional i de a contura componentele ei presupuneanaliza a patru concepte de baz:

- Implicarea

- Consecvena

- Adaptabilitatea

- Misiunea.

Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite de a crea o baz informaional pentru analizacantitativ a culturii organizaionale i pentru conturarea anumitor nivele al eficienei activitii ntreprinderii nurmtorii ani.

Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului poate fi neformal i spontan sau formal i

planificat. Ambele forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra eficienei.ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate aceste forme. n perioada de creare a

organizaiei, cnd proporiile ei ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de implicare neformal. Organizaiilemari accept sisteme nalt formalizate de implicare neformal. Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu un naltnivel de implicare ntr-un context de birocraie ierarhic.

Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va influena asupra eficienei organizaiei numai ncazul cnd este corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai bun rezultat este obinut, dac structurileformale sunt combinate cu echipe de lucru, cercuri de calitate, unde se manifest relaii neformale de implicare.

Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva forme de manifestare, bazate pe integrareanormativ sau pe puterea sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre aceste forme este consecvena dintre

ideologie i practicile curente realizate de ctre colectiv. Ea indic asupra faptului, dac organizaia pe parcursuldezvoltrii sale i pstreaz ideologia iniial sau i-o modific parial sau total. n multe cazuri, obinerea unorperformane nalte a fost posibil, numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei i practicilor, prinintermediul schimbrilor att n cadrul practicilor ct i a reinterpretrilor n ideologie.

O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor ce predomin n colectiv, permite de a deosebi ocultur puternic de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au fost identificate cteva reguli sau principii, ceau generat anumite valori partajate de membrii colectivului i aceste valori nu au suferit modificri pe parcursuldezvoltrii ntreprinderii, dar invers au provocat schimbri n factorii interni ai organizaiei i-au contribuit lamodificarea cursului dup care s-a dezvoltat ntreprinderea, se poate de afirmat c organizaia posed o culturputernic. Aceasta i va permite de simplifica procesul de control din cadrul ntreprinderii i se va rezulta cu

performane sporite.Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumat la dou subiecte largi. Primul const n capacitateaintern a organizaiei de a se transforma, reorganiza, de a-i schimba direcia opus unei birocraii rigide. Al doileasubiect se reduce la abilitatea organizaiei de a rspunde factorilor externi att de influen direct, ct i de influenindirect. n ideal, aceste dou subiecte trebuie s fie privite n cuplu forele care provoac schimbrile interne suntde origine extern, iar schimbrile n politica extern au la baza sa obiectivele interne. n cadrul analizei adaptabilitiintreprinderii, rolul obiceiurilor, tradiiilor, ritualurilor trebuie cercetat n mod deosebit. Deoarece, n unele cazuri elepot servi nu drept o surs de ndreptare, dar un obstacol n procesul de adaptare. E necesar de meninut, c valorile isistemele care sunt create n baza acestor valori, sunt mult mai complicat de modificat.

Misiunea. Importana misiunii asupra eficienei organizaiei este demonstrat n multe cazuri. Misiunea,reprezint o definiie abstract al esenei i sensurilor organizaiei, ce denot anumite direcii de activitate. Aceast

legtur poate fi privit ca un argument principal n favoarea diagnosticrii prin intermediul culturii organizaionale aeficienei ntreprinderii: valorile creeaz sisteme care determin anumite direcii n activitatea organizaiei. Aceastatrebuie s fie studiat ntr-un set integrat pentru a putea nelege schimbrile i procesul de adaptare. Esenantreprinderii devine un punct critic, atunci cnd misiunea este pus la ndoial. Pentru a redresa situaia e necesar de aactualiza misiunea pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii. Sarcina persoanei care studiaz cultura organizaional estede a depista decalajul ntre misiunea existent i circumstanele create nainte ca s se influeneze asupra


11/12

performanelor ntreprinderii. n felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiz ampl a culturiiorganizaionale a unei ntreprinderi, de a contura principalele componente ale ei i de a prevedea cum va evoluaeficiena ntreprinderii ntr-o perioad scurt i medie.

-7-Meninerea culturii organizaionale-7-Meninerea culturii organizaionale

n scopul meninerii culturii organizaionale se poate aciona prin mai multe modaliti, cum sunt: angajareapersoanelor care se potrivesc cu cultura organizaional, concedierea angajailor care se abat de la cultura acesteia,folosirea unor metode specifice de meninere a culturii Organizaia i poate menine cultura prin angajarea unorsalariai care se potrivesc cu cultura acesteia. De exemplu, dac un element al culturii l reprezint asumarea deriscuri i spiritul ntreprinztor, atunci se vor angaja indivizi care au aceste caliti.

Modaliti de meninere a culturii organizaionale

Procesul de selecie nu este pe deplin edificator asupra cunotinelor, calitilor aptitudinilor i comportamentuluiindivizilor, ceea ce impune un proces de socializare a noilor angajai. Socializarea este procesul de familiarizare anoilor angajai cu valorile, crezurile, normele, obiceiurile i ceremoniile promovate i apreciate n cadrul organizaiei.De regul, socializarea unui nou angajat se face sub ndrumarea unui mentor, care este o persoan cu experien i

vechime n cadrul firmei, care l iniiaz i familiarizeaz pe noul angajat cu cultura organizaiei.O alt modalitate de meninere a culturii organizaiei este concedierea angajailor care sa abat de la cultura

acesteia. n firmele n care angajarea personalului se face pe baze empirice i nu se organizeaz un proces desocializare a noilor angajai, unele persoane nu se pot acomoda cu cultura organizaiei, comportndu-se ntr-o maniercontrar culturii, ceea ce impune concedierea acestora. Totodat, concedierea unor angajai apare i n situaiaschimbrii culturii, cnd unele persoane nu se por adapta noii culturi.

Concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii orienteaz colaboratoriispre acele elemente. De exemplu, dac managerii apreciaz cu prioritate conformismul, respectarea strict andrumrilor primite i respectarea programului, executanii vor manifesta un comportament axat pe aceste elementeale culturii. Probabil c indivizii nonconformiti, care nu respect deplin indicaiile conductorului i programul

administrativ al firmei devin indezirabili i vor fi concediai.Reacia managerilor n anumite crize aprute n viaa organizaiei reprezint o alt modalitate de a menine i

ntri cultura acesteia. De exemplu, o firm care trece prin dificulti economice temporare i nu i concediaz o partedin muncitori, ci reduce sptmna de lucru, ntrete convingerea angajailor c organizaia are grij de salariaii si.Astfel, firma Hewlett-Packard cnd s-a confruntat cu unele dificulti economice a trecut la un program de lucru de 9zile din 10 zile lucrtoare (o reducere cu 10% a timpului de lucru), cu reducerea corespunztoare a salariilor, dar nu aconcediat muncitorii. Aceast orientare a confirmat i ntrit elementul de cultur a firmei privind grija fa de salariai.

Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu tematic orientat spre cultura organizaiei. Totodat,instruirea teoretic se poate mpleti cu unele lecii practice, de exemplu, invitarea cursanilor la unele negocieri cuclienii, care evideniaz atenia acordat acestora. Prin aceast form de instruire se poate menine o cultur privindorientarea organizaiei spre satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Criteriile de acordare a recompenselor evideniaz valorile i comportamentele apreciate n cadrulorganizaiei. De exemplu, dac recompensele se acord n funcie de rezultate, angajaii sunt orientai spre obinereaunor performane ct mai nalte.

Criteriile de recrutare, selecie, promovare i concediere de asemenea, evideniaz valorile icomportamentele apreciate n cadrul firmei. De exemplu, sunt promovai angajaii care sunt creativi, ntreprinztori i

Metode de meninere a culturii organizaionale:

concentrarea ateniei managerilor asupra unor elementefundamentale ale culturii;reacia managerilor la anumite crize aprute n viaa organizaiei;instruirea personalului;criteriile de acordare a recompenselor;criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului;organizarea unor ritualuri i ceremonii.

Recrutareaangajailor care sepotrivesc cu culturaorganizaiei

Concediereaangajailor care seabat de la cultura

organizaiei

Cultura organizaional


12/12

i asum riscuri sau promovarea se face n funcie de vechimea n munc.O folosire consecvent a unor criterii deacordare a recompenselor, de selecie, promovare i concediere menine i ntrete cultura organizaiei.

Organizarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt anumite comportamente ale culturiiorganizaionale. De exemplu, petrecerile organizate cu anumite prilejuri ntresc relaiile dintre membrii organizaiei idezvolt legturile de camaradirie, iar acordarea de premii i distincii pentru angajaii deosebit de performani ncadrul unor ceremonii ntrete convingerea salariailor c firma apreciaz angajaii performani.

tema 2 etica în activitatea unei întreprinderi. cultura organizațională și etica...

Documents