UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONAL! DIN

REPUBLICA MOLDOVA

Cu titlu de manuscris C. Z. U.

658.012.4:343.82(498) (043.2)=135.1 N.15

NĂDRAG DUMITRU

TEZA DE DOCTORAT

STRATEGII DE CRE$TERE A EFICIENŢEI

MANAGEMENTULUI ÎN PENITENCIARE

SPECIALITATEA 08.00.05 Economie

§i management ( în instituţii publice)

Conducător ^tiinţific:

Dr. Conf. univ. Svetlana GOROBIEVSCHI

Chi^inău - 2007

CUPRINS

Introducere 2

Cap. 1 Suportul metodologic al managementului penitenciar în viziunea doctrinelor economice şi teoriilor contemporane manageriale

1.1 Managementul ca neofactor în dezvoltarea economiei.1.2 Concepţia managerial în administratia publică. Analiză comparative Tntre managementul public şi privat.................'........................................................1.3 Managementul strategic - probleme metodologice.......................................1.4 Sistemul penitenciar în România. Managementul penitenciar şi analizăSWOT................................................................................................................

8 8

2132

41

Cap. 2

Cap. 3

conditiile tranziţiei şi globalizării2.1 Sc'enariile dezvoltării economice a României pentru perioada 2005-2014.

Cerinţele către serviciile publice la etapa aderării României la U.E.2.2. Sistemul indicatorilor de evaluare a performantelor managementului penitenciar...............................................................'.........................................2.3. Analiza personalului din cadrul penitenciarelor şi rolul acestuia în prestarea serviciilor respective.......................................................................

2.4. Suportul financiar al activitatilor penitenciare în România

2.5. Asigurarea tehnico-materială ca factor important de detenţie2.6. Siguranţa deţinerii, aplicării regimului şi tratamentului penitenciar

Căile de eficientizarea managementului penitenciar în România

3.1 Prezentarea proiectului strategiei de reformă a sistemului penitenciar din România pentru perioada 2006- 2014………………………………………..3.2. Politica managerială a Administraţiei Naţionale a Penitenciarelorreferitoare la materializarea strategiei pentru 2006-2010……………………...3.3. Direcţii de eficientizare a posibilităţilor de reintegrare a deţinuţilor însocietate prin utilizarea metodelor economico-matematice:…………………

a) model matematic de evaluare a eficienţei proceselor manageriale din sistemul penitenciar prin intermediul consideraţiilor probabilistice….

b) model matematic de evaluare a factorilor ce contribuie la resocializarea deţinuţilor…………………………………………….

58

58

70

808797103

113

113

126

129

129

134

Analiza

142 145 149 159 162 163

Foaia de sintezăConcluziiBibliografieAdnotareaCuvinte cheie §i abrevieriAnexe

1

Introducere

Actualitatea temei cercetate. Dezvoltarea socio-economică a României în etapa actuală

este marcată printr-un şir de realizări şi probleme, caracteristice economiei de tranziţie.

România este pe primul loc în Europa la reforme favorabile mediului de afaceri, iar la

nivel mondial a urcat 51 de locuri în ultimii doi ani, arată Raportul Băncii Mondiale „Afacerile

în 2007. Cum se face reforma”, făcut public recent la Bucureşti.

Economia românească se găseşte Tntr-un ciclu dinamic de creştere de aproximativ 5,5%

Tncepând cu anul 2000 şi ajungând la 7% în anul 2006. intr-un Comunicat de presă recent,

Călin Popescu-Tăriceanu a arătat că previziunile economice depasesc ritmul de creştere de 6%

pentru anul 2007. Premierul a mai subliniat că în viitor una dintre prioritatile Guvernului va fi

domeniul cercetare/dezvoltare ca factor dominant în asigurarea creşterii economice. Premierul

a propus realizarea de parteneriate public-private pentru inovare, cercetare şi dezvoltare.

Jnvestiţia majoră în inteligenţa umană, în cercetare şi dezvoltare este cheia pentru accelerarea

dezvoltării economice".

Indiferent de realizable socio-economice obţinute, unele aspecte sociale ale României

rămân în continuare nerezolvate. Sub impactul schimbărilor, în principal al “aculturaţiei”,

există pericolul creşterii fenomenelor antisociale. Din perspectiva arătată se deschide o nouă

abordare, aceea a penitenciarelor. Pentru penitenciarele româneşti - aflate Tntr-o perioadă

intensă de restructurare şi reformă de la vechile structuri Tnchise, supercentralizate şi

birocratice la cele descentralizate, deschise, în care orientarea şi conducerea Tntregii activitati se

face prin noi metode juridice, economice şi financiare - este extrem de necesară adoptarea

unor noi reguli de executare a pedepsei privative de libertate. Această problemă capătă o

nouă pondere în contextul integrării României în Uniunea Europeană. Perspective^ integrării

avansează necesitatea armonizării legislaţiei persoanelor aflate în executarea pedepselor privative

de libertate cu jurisdicţia Curţii Europene a Drepturilor Omului.

Penitenciarele din România nu s-au integrat în Uniunea Europeana, deoarece, spun

specialişts, nici unul nu Tndeplineşte condiţiile impuse. La fel ca şi în anii trecuţi, şi în 2007,

cele 45 de Tnchisori se confruntă cu suprapopularea, lipsa de igienă şi personalul insuficient.

Chiar dacă în fiecare an se fac investiţii pentru Tmbunătatirea condiţiilor de detenţie, puşcăriile

din România nu se ridică Tncă la standardele europene.

"Exista un număr de penitenciare care sunt aproape de respectarea standardelor, există

penitenciare modernizate, există şi penitenciare care nu arată foarte bine", - a declarat directorul

ANP.

2

Având în vedere statutul special al acestor instituţii publice, care asigură societatii servicii

cu destinaţie specială, este necesar de elaborat conceptul actualizat al managementului

organizaţiei date în condiţiile unei societati democratice şi instrumentele respective (indicatorii)

manageriale pentru evaluarea performanţelor acesteia. Impactul trecerii la reforma sistemului

penitenciar, care este mai puţin susţinută de o bază materială şi financial din partea statului, este

resimţit în mod direct atât în planul execuţional, cât şi în eel managerial.

Capacitatea de a se adapta noilor realitati a instituţiilor menţionate este dependents de

gradul de pregătire profesională al conducătorilor şi funcţionarilor publici, şi anume, de

Tnsuşirea atributelor profesionale, posedarea iniţiativei şi dinamismului suficient Tntr-un cadru

juridic şi economic dinamic. Şansele reformei, Tndeosebi în sfera socială, depind în măsură

hotărâtoare, de starea penitenciarelor din România, de capacitatea şi performanţa acestora de a

dobândi valenţe certe de legalitate, echitate, vitalitate, modernitate şi europenitate.

Pe fondul acestor idei generate, se pot evidenţia principalele raţiuni care au determinat

elaborarea actualei lucrări. in primul rând, dorinţa de a contribui la com-pletarea unui gol

puternic resimţit în literatura penitenciară, determinat de conducerea pe principii exclusiv

militare a acestei instituţii. in al doilea rând, subliniem cerinţa puternic resimţită de societate la

etapa democratizării de a dispune de informaţii care să ofere o imagine integrală, transparent şi

reală, şi în acelaşi timp, suficient de detaliată a registrului larg al problemelor cu care se

confruntă managements penitenciarelor, a modalitatilor de abordare şi soluţionare a acestora.

Scopul §i sarcinile cercetării. Conducerea unui penitenciar prezintă un specific aparte fata

de oricare institute sau organizaţie, datorită faptului că ea se exercită asupra a două categorii

distincte de oameni cu interese aparent divergente: în primul caz, asupra personalului angajat, care

are ca principal misiune păstrarea în custodie şi resocializarea persoanelor condamnate la

executarea unei pedepse şi, în al doilea caz, asupra deţinuţilor care trebuie să-şi execute pedeapsa.

De cele mai multe ori, Tntre scopurile urmărite de aceste categorii de persoane există o

neconcordanta, care are tendinţa de a Tngreuna bunul mers al activitatilor pe care penitenciarul este

obligat să le desfasoare De aceea, scopul cercetării constă în elaborarea mecanismului de

eficientizare a managementului sistemului penitenciar prin prisma strategiilor manageriale,

care ar permite racordarea acestuia la nivelul european.

Scopul cercetării este concretizat prin următoarele sarcini:

• specificarea esenţei şi conţinutului managementului penitenciar;

• determinarea punctelor forte şi slabe în activitatea penitenciarelor, oportunitatilor şi

3

constrângerilor în domeniul abordat prin tehnica SWOT;

• identificarea elementelor descrise mai sus şi cuantificarea situaţiei actuale, prin prisma

indicatorilor economici cantitativi şi calitativi a performanţelor penitenciarelor româneşti şi

determinarea poziţiei acestora în context european şi mondial;

• optimizarea cheltuielilor guvernamentale pentru asigurarea detenţiei prin modelare

economico-matematică;

• evaluarea impactului managementului penitenciarelor în asigurarea resocializării şi

integrării în societate prin muncă a persoanelor private de libertate prin intermediul teoriilor

probabilistice;

• determinarea misiunii, scopurilor şi strategiilor de activitate ale penitenciarelor prin

prisma reformelor, în contextul evaluărilor efectuate anterior de autor.

Ca obiect de cercetare au servit sistemul penitenciar din România, Republica Moldova, al

altor tari foste totalitare precum şi al tarilor dezvoltate din lumea occidental! Pe parcursul

Tntregii lucrări a fost utilizată analiza comparative a acestor sisteme în spaţiul european şi

mondial, care a permis autorului să determine locul sistemului penitenciar românesc, direcţiile şi

posibilitatile de adaptare a acestuia la cerinţele europene.

Structura §i volumul tezei constau din introducere, trei capitole, concluzii şi

recomandări, foaie de sinteză, bibliografie, lista abrevierilor cu un volum de 162 pagini.

În capitolul 1 al tezei “Strategii de creştere a eficienţei managementului în

penitenciare”, autorul analizează conceptele contemporane existente în domeniul

managementului penitenciar, caracteristicile managementului serviciilor publice din tarile

dezvoltate, cu accent pe prezentarea modelului european şi a modalitatilor de cuantificare ale

acestuia, concepţia managementului public comparativ cu eel privat. in finalul acestui capitol se

prezintă elementele managementului penitenciar cu particularitatile sale în domeniul cercetat.

În capitolul 2 al tezei, „ Analiza diagnostic a managementului penitenciarelor din

România în condiţiile tranziţieV', autorul analizează dezvoltarea şi evoluţia sistemului

penitenciarelor din România, impactul integrării în Uniunea Europeană asupra mediului

legislativ naţional şi internaţional ca variabile exogene care influenţează procesele manageriale

din cadrul penitenciarelor.

Ca variabilă endogenă deosebit de importantă, cu impact asupra eficienţei

managementului penitenciar, autorul identifică şi analizează funcţia managementului resurselor

umane. Una din prioritatile sistemului penitenciar o constituie necesitatea raţionalizării

structurilor organizatorice în acord cu obiectivele dezirabile. Din această perspective, s-au

analizat elementele principale ale managementului penitenciar: funcţiile

4

principale de siguranta a detenţiei şi cele de caracter logistic şi secundar la un număr

reprezentativ de penitenciare din România în comparaţie cu cele din Uniunea Europeană.

Corolarul cercetării se regăseşte în capitolul 3, intitulat „Eficientizarea managementului

penitenciar în România”, unde pe baza unor analize ale mediului intern §i extern ale

penitenciarelor din România se identified punctele vulnerable din sistem. Pe baza diagnosticului

se elaborează unele direcţii strategice de eficientizare a managementului penitenciar. Implicit, se

scot în evidenta şi soluţii de realizare a acestui obiectiv. Tot în acest capitol, se realizează o

modelare economico-matematică a eficienţei cheltuielilor publice utilizate în cadrul

managementului penitenciar.

in încheierea lucrării este prezentată sinteza rezultatelor obţinute, sunt expuse concluziile şi

recomandările derivate din cercetările efectuate de autor, în vederea realizării performanţelor

managementului penitenciar în condiţiile economiei deschise şi integrării României în UE.

Baza metodologică §i teoretico-§tiinţifică a lucrării se fundamentează atât pe teoriile

doctrinelor economice clasice (F. Hayek, G. Becker, M. Keynes etc.), referitoare la rolul,

funcţiile statului în condiţiile economiei de piata şi esenţa managementului clasic ( F.Taylor,

H.Fayol, H. Ford, M.Weber etc.); cât şi pe teoriile manageriale contemporane regăsite în

lucrările specialiştilor străini (R.Aron; P.Drucker; R.Mathis; J.Maxwell; H.Mintzberg etc.) şi

autohtoni din domeniul economiei şi managementului contemporan: A.Androniceanu; E.

Burduş; N.Burlacu; S.Certan; A.Cotelnic; E.Hrişev; V.Ionita; P.Golea; S.Gorobievschi;

O.Nicolescu; C.Russu; D.Vaculovschi; I.Verboncu; S.Zlate şi alţii.

Ca urmare a aspectului special instituţional al penitenciarelor, juridice ale lucrării au fost

consultate din sursele teoriei de drept administrativ şi penal, expuse în lucrările savanţilor:

D.Clocotici; A.Iorgovan, F.Gherghe ş.a. Cercetările şi concluziile lucrării s-au bazat atât pe

legislaţia autohtonă, cât şi pe cea internaţională referitoare la Drepturile Omului în societatea

contemporană.

Baza informaţională. in lucrare au fost utilizate actele normative şi datele statistice

publicate de Administraţia Naţională a Penitenciarelor din România, Consiliul Europei în cadrul

statisticilor penale, Anuarele Statistice ale Ministerului Justiţiei din România. in procesul

elaborării strategiilor manageriale în penitenciare, autorul se raportează la prognozele de

dezvoltare macroeconomică elaborate de Institutul Naţional de Cercetări şi Studii în domeniul

Muncii şi Protecţiei Sociale.

Metodele de cercetare. Printre metodele principale de cercetare utilizate în lucrare pot fi

menţionate următoarele: analiza clasică cantitativă şi calitativă a proceselor socio-economice;

analizele comparative şi statistice; utilizarea managementului prin obiective în elaborarea

5

strategiilor penitenciare; utilizarea metodelor matematice şi probabilistice în optimizarea

cheltuielilor de detenţie, intuiţia ştiinţifică, metodele de sinteză ş.a.

Noutatea ştiinţifică este exprimată în următoarele direcţii:

S elaborarea conceptului managementului penitenciar;

• determinarea indicatorilor economici de evaluare a performanţelor managementului

penitenciar;

S diagnosticarea sistemului penitenciar românesc şi stabilirea locului, rolului şi funcţiilor

acestuia în ierarhia mondială;

S stabilirea indicatorilor de evaluare a eficienţei managementului penitenciar;

• determinarea gradului de integrabilitate al persoanelor private de libertate prin modelare

matematică, în scopul creşterii eficienţei managementului penitenciar şi asigurării reeducării şi

resocializării acestora;

• eficientizarea managementului penitenciar prin optimizarea cheltuielilor guvernamentale

pentru Tntreţinerea penitenciarelor;

S elaborarea ansamblului de strategii managerial şi politici guvernamentale în direcţia

eficientizării managementului penitenciar, în condiţiile aderării României la U.E.

Semnificaţia teoretică §i valoarea aplicativă a lucrării. Sinteza conceptelor teoretico-

practice existente în domeniu şi utilizarea metodei managementului prin obiective i-au permis

autorului elaborarea conceptul managementului penitenciarelor.

Prezintă valoare practică modul în care top-managerii vor asigura funcţionarea

managementului contemporan a penitenciarelor şi conectarea acestuia la viaţa socială exterioară

în condiţiile integrării României în UE. Prezintă interes ştiinţifico-practic metoda evaluării

indicatorilor de performanţe a managementului penitenciar, propusă de autor.

in lucrare se determină în măsură dominantă indicatorii de evaluare a eficienţei activitatii

penitenciarelor şi, implicit, contribuţia lor la reducerea fenomenelor de infracţionalitate ale

persoanelor condamnate la executarea unei pedepse cu Tnchisoarea.

in acest context, un deosebit aport practic Tl are indicatorul propus de autor ce determină

gradul de integrabilitate a persoanelor private de libertate.

Rezultatele cercetării şi propunerile efectuate pe tema tezei de doctorat au fost analizate şi

implementate la nivel naţional în cadrul Serviciului penitenciar, în ideea consolidării şi

perfecţionării continue a aspectelor economico-manageriale, cadrului juridic, socio-economic,

care în perspectivă vor stimula activitatea execuţional-penală de recuperare şi integrare socială a

deţinuţilor.

6

Aprobarea rezultatelor obţinute. Cercetările efectuate pe marginea tezei şi rezultatele

obţinute folosesc drept bază de plecare în elaborarea strategiilor actuale şi de viitor ale

sistemului penitenciar românesc, precum şi ale altor tari. Principalele teze şi rezultate ale

cercetării şi-au găsit expresia în cele 21 publicaţii, care au fost prezentate la diverse foruri

ştiinţifice: conferinţe naţionale şi internaţionale, sesiuni şi simpozioane ştiinţifice internaţionale

sau reviste de specialitate.

Pe lângă cercetările teoretice, o parte din propunerile şi strategiile elaborate au fost sau

sunt în stadiul de implementare în cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor din

România.

Conţinutul lucrării a găsit oglindire în monografia, care a fost discutată în cadrul Senatului

Universitatii „Spiru Haret”, din România şi Senatului Universitatii Libere Internaţionale din

Republica Moldova, fund recomandată pentru editare.

Ca rezultat direct al studiului făcut pe marginea temei „ Strategii de creştere a eficienţei

managementului penitenciar”, în anul 2006 autorul a fost cooptat Tntr-un grant la nivelul

Ministerului Justiţiei al României în calitate de expert naţional, fmanţat de Banca Mondială,

care şi-a propus ca obiective prioritare rezolvarea problemelor în activitatea sistemului

penitenciar.

Publicaţii. Conţinutul de bază al tezei a fost reflectat în 21 publicaţii ştiinţifice şi o

monografie “Management^ strategic în penitenciare“, cu un volum total de 15,46 coli de autor.

7

CAPITOLUL I

SUPORTUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI

PENITENCIAR ÎN VIZIUNEA DOCTRINELOR ECONOMICE §1A TEORIILOR

CONTEMPORANE MANAGERIALE

1.1 Managementul ca neofactor în dezvoltarea economiei

Managementul conceput ca unul din neofactorii de producţie, Tntr-o perioadă destul de

mică, s-a transformat Tntr-o ştiinta a activitatii umane, care numai în ultimele decenii s-a

ramificat în mai multe discipline. Deşi este un domeniu nou, ştiinţa managementului se

constituie tot mai intens ca domeniu al teoriei economice, ocupând un loc prioritar printre alte

ştiinţe socio-umane. Elementele principale ale acestei discipline multidimensionale le constituie

teoria (metodologia) şi practica managerială, elemente care se află Tntr-o unitate şi

interdependent indisolubilă, completându-se permanent şi sub influenţa teoriei economice

generate.

Managementul ca neofactor şi conceput de către practicienii şi savanţii americani In

secolul XX, dezvoltat pe parcurs, a devenit considerabil în fundamentarea căilor de

eficientizare, de dezvoltare economics Teoria ştiinţei managementului Tncorporează ideile,

noţiunile ştiinţifice, conceptele fundamental, legile şi principiile care s-au constituit în evoluţia

sa ca ştiinta sistemică, preponderent aplicativă.

Concomitent cu abordarea sistemică, ştiinţa managerială dispune de un caracter

interdisciplinar, promovând abordarea dintr-un punct de vedere unitar, integrarea fenomenelor şi

proceselor Tntr-un ansamblu unic, Tnsă realizarea interdisciplinary a managementului Tnseamnă

nu o simplă contopire sau suprapunere a disciplined, o Tnsumare de părţi echivalente şi

omogene, din simpla necesitate a conexiunii. Mai mult se are în vedere complementaritatea

acestora, astfel constituindu-se o nouă disciplină, capabilă prin metodele şi tehnicile de cercetare

să abordeze în mod complex şi veridic, multilateral, fenomenele neordinare privind conducerea

de personal.

Aspectele interdisciplinare constituie pilonul de bază al ştiinţei managerial şi deci, toate

cunoştinţele, care provin din alte ramuri ale ştiinţei ( filozofie, economie, psihologie, sociologie,

demografie, statistică etc.) sunt sintetizate prin intermediul acesteia, promovându-se noi

concepte, opinii şi ramificaţii ale acestei ştiinţe.

De menţionat că teoriile şi conceptele situaţionale, elaborate în anii 60 ai sec. XX şi

8

dezvoltate pe parcurs, reprezintă contribuţia considerabilă în consolidarea ştiinţei manageriale şi

a teoriei managementului schimbării, reformării mediului social la diverse nivele, micro sau

macroeconomice, a activitatii umane contemporane.

Referindu-ne la conceptul privind conţinutul iniţial al managementului, unii autori exprimă

opinia că este necesară o interpretare unitară a conţinutului său [121, p.13]. Conţinutul teoriei şi

practicii manageriale depinde de caracterul legăturii, pe de o parte, dintre aceste două

componente, iar pe de alta, de abordările propriu-zise ale managementului. Structural,

interdependenţa teoriei şi practicii managementului poate fi redată prin intermediul figurii

(fig.l), care include câteva aspecte sau elemente de bază ca un tot unitar.

Teorie Metodologie

n

Tehnica

Tehnologia

Practica

t+ Competitivitate ^J

Sursa : elaborate de autorFigura 1. Schema interdependence! teoriei şi practicii managementului

Menţionăm că evoluţia ştiinţei managementului include mai multe perioade şi concomitent

concepte privind apariţia, conţinutul şi divizarea lor. Dacă ne referim în sensul Tngust al acestei

ştiinţe, putem nominaliza câteva perioade şi respectiv concepte ale constituirii managementului

ca ştiinta, artă şi proces, şi anume :

> teoria managementului clasic ( F. Taylor, G. Ford, H. Fayol );

> teoria organizării ierarhice, birocratice ( M. Weber, R. Barre );

> teoria resurselor şi relaţiilor umane ( Post I., E. Mayo);

> teoria dezvoltării organizaţional ( Vlăsceanu M., A. Page ) ;

> teoria managementului postindustrial ( J. Golbraith, Bell D. ).

Clasificarea şi parţial personificarea teoriei managementului, în abordarea autorului, nu

pretind a fi cele mai reuşite, Tnsă reprezintă o Tncercare retro de a clarifica unele cauze şi factorii

care le-au influenţat în direcţia maturizării şi aprecierii accentelor în Tntreaga perioadă de

constituire.

Fără a aprofunda istoria teoriei managementului, susţinem opinia majoritară, că prin

management se Tnţelege procesul sau arta de direcţionare, control şi dirijare a resurselor

9

implicate în activitatea unei Tntreprinderi [80, p. 37]. Mai aproape de opinia expusă şi de schema

prezentată anterior este conceptul managementului elaborat de prof. univ. dr. O. Nicolescu,

I.Verbancu [108, p.17], perceput ca noi sisteme, metode, tehnici şi modalitati de conducere, de

natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivitatii.

Metodologia ca element al managementului Tndeplineşte un rol esenţial în Tnfăptuirea

conducerii competitive şi vizează sistemul de metode utilizate, reieşind din teorie şi practică,

cum sunt cele social-pedagogice, organizatorice, administrative, statistico-economice.

Metodologia, în opinia autorului, orientează activitatea umană prin stabilirea căilor, metodelor,

mijloacelor, formelor de organizare în vederea obţinerii rezultatelor scontate Tntr-un cadru optim

de eficienta. Metodele folosite în activitatile manageriale au evoluat progresiv şi reprezintă

elementul de bază în realizarea managementului performant participativ.

Tehnicile şi tehnologia, fiind componente indispensabile ale ştiinţei manageriale, indică

cum, cu ce instrumente şi ce tehnici se aplică Tntr-o situaţie concretă a activitatii manageriale.

Tehnologia managerială poate fi efectivă doar în strânsă corelaţie cu teoria şi metodologia

conducerii.

Practica managerială reprezintă câmpul de acţiune, pilonul de bază pentru care sunt create

teoria, metodologia şi tehnologia. Managements ca activitate practică verifică ideile, conceptele,

metodele, proiectele, tehnicile şi instrumentele promovate de teorie, metodologie realizate prin

intermediul procesului tehnologic.

Revenind la teoriile managementului, menţionăm că acestea până acum sunt, în general,

clasificate în „teorii ale trăsăturilor de caracter”, „teoriile stilului”, „teoriile leadershipului”,

„teoriile motivaţionale” etc.

Eficienţa managementului este integral determinate de caracterul legăturii dintre aceste

componente - teoria şi practica managerială. Managementul, precum şi alte ştiinţe umanitare,

dispune de legi, metode şi tehnici, menite să direcţioneze practica managerială. Literatura de

specialitate evidenţiază legi structural-funcţionale, legi referitoare la subiectul de conducere,

legi ale obiectului condus, legi-scop şi legi globale privind funcţionarea lor în ansamblu.

Aşteptările dorite în practica managerială depind de folosirea eficientă a conceptului teoretic,

normele călăuzitoare, ansamblul de teze ce stau la baza fenomenelor proceselor şi sistemelor

sociale. Oportunitatea acestora pentru activitatea managerială, consemnată de H. Fayol, pe

parcurs, a cunoscut o evoluţie în schimbare, adecvată mediului şi timpului [67, p. 31-37].

Evoluţia acestor schimbări este redată prin figura 2.

10

Teoriile personologice

- Teoria conducerii carismatice

- Teoria trăsăturilor Teoriile situaţionale primare

- Teoria supunerii fata de legea

situaţiei

Teoriile comportamentiste

- Teoria celor două dimensiuni \

comportamentale >

- Teoriile conţinutului comportamental

Teoriile contingenţei

- Teoria favorabilitatii situaţiei de conducere

- Teoria maturitatii subordonaţilor

iTeoriile cognitive

- Teoria normativă a luării deciziei

- Teoria „cale - scop”

- Teoria atribuirii

1Teoriile interacţiunii sociale

- Teoria legăturilor didactice verticale

- Teoria conducerii tranzacţionale

Sursa : Mielu Zlate, Management şi Leadership, Bucure§ti, Ed. Polirom, 2004, p. 33 Figura 2. Complexitatea teoriei managementului

in viziunea autorului, actualmente pentru a asigura o conducere competitive trebuie să ne

călăuzim după cele zece principii formulate de John Maxwell, după cum urmează [131, p. 48-

49] :

■ influenţa - implică nevoia de a avea adepţi, susţinători, discipoli în acţiunile de

conducere, ceea ce duce la sporirea forţei, intensificarea pătrunderii şi, ca urmare, la

creşterea potenţialului de conducere;

■ prioritatile - desemnează succesul conducerii datorită capacitatii managerului de a

/

11

depista în activitatea sa prioritatile şi modalitatile - foarte important , foarte urgent; foarte

important, mai puţin urgent ; mai puţin important, foarte urgent ; mai puţin important,

mai puţin urgent;

■ rezolvarea problemelor - succesul în conducere se obţine prin realizări succesive,

prin soluţionarea problemelor, fapt ce Tncurajează, sporeşte Tncrederea;

■atitudinea - determină responsabilitatea în măsura în care ceilalţi Tl urmează pe

conductor;

■oamenii - cea mai de preţ avere;

■viziunea - imaginea referitoare la aşteptările dorite ;

■autodisciplina - preţul conducerii ;

■formarea personalului - chezasia succesului

Există şi alte principii în funcţie de domeniul de activitate, cum sunt cele în accepţiunea lui

S. Cristea, în domeniul educaţiei [143, p.67-69], managementului public [143, p.13] etc. in

condiţiile schimbărilor radicale socio-economice care au ca scop, în primul rând, dezvoltarea

unei activitati competitive la nivel micro şi macroeconomic, pot fi conturate următoarele

principii :

■principiul eficienţei - activitatii managerial, realizat în baza metodelor de informare şi

de elaborare a deciziilor, de angajare a persoanelor în elaborarea deciziilor, de

activitate a personalului în subordine, de stimulare a iniţiativei şi a metodelor operative

de conducere, prin obiective precise, de Tndrumare şi control, administrative şi

bugetare ;

■principiul caracterului democratic §i al conducerii participative - care promovează

unitatea de acţiune a tuturor factorilor ce cooperează în realizarea obiectivelor şi a

sarcinilor prestabilite;

■principiul organizării §i programării raţionale - a tuturor activitatilor manageriale în

raport cu obiectivele stabilite;

■principiul conducerii dinamice - în baza unui stil eficient şi a respectării unor norme

de conduită, promovării responsabilitatii, prestigiului, autoritatii, ordinii, disciplinei,

meditaţiei, stimulentelor morale şi materiale, de satisfacţie profesională etc. ;

■principiul inovării permanente - a metodelor şi tehnologiilor materiale, a metodelor şi

tehnologiilor de producţie. Dacă ne referim la funcţiile managementului, atunci şi

principiile diferă nu numai în spaţiu şi timp, ci şi de la un autor la altul. Management^

12

se promovează în practică prin funcţiile sale, activitati menite să realizeze scopurile,

obiectivele prestabilite ale organizaţilor, prin metodele şi tehnicile sale specifice în

concepţia lui §. Iosifescu [86, p.32], care defineşte funcţiile manageriale la nivelul

şcolii ca organizaţie pe două dimensiuni : dimensiunea-sarcină şi dimensiunea

umană. Dimensiunea - sarcină include proiectarea, organizarea, monitorizarea,

evaluarea.

Dimensiunea - umană se referă la individ şi grup, echipă, cuprinzând motivarea,

implicarea, participarea, negocierea şi soluţionarea conflictelor, dezvoltarea individual şi

profesională, formarea şi dezvoltarea grupelor, echipelor. Funcţiile, comunicarea şi decizia sunt

comune ambelor dimensiuni. Funcţiile managementului vizează toate acţiunile manageriale

(informarea, evaluarea, comunicarea, monitorizarea, coordonarea) şi toate operaţiile de control,

pentru măsurarea cantitativă şi aprecierea calitativă a sistemului, în termeni de diagnoză şi

prognoză, finalitati la nivelul unei decizii deschise în direcţia autoperfecţionării activitatii

personalitatii şi instituţiei respective [25, p. 225]. Aceleaşi acţiuni în activitatea managerială

sunt abordate şi de alţi autori [140, p.12].

După cum se poate observa din informaţia expusă în tabelul 1, actualmente, Tntre

savanţi, există diferite opinii referitoare la clasificarea funcţiilor manageriale şi cantitatea lor.

Tabelul 1

Funcţiile managementului în viziunea savanţilor contemporani

Autorii Denumirea funcţiilor Numărul funcţiilor

H. Fayol Previziune; organizare; coordonare; comandă; control 5L. Kazmier Planificare; organizare; dirijare; control 4

M. Carlson Previziune; organizare; îndrumare şi comandă; coordonare; control

5

Ross Weber Formularea planurilor şi exercitarea controalelor; structurarea sarcinilor şi adoptarea deciziilor; comunicarea informaţiilor critice; alocarea resurselor; soluţionarea conflictelor; dirijarea schimbărilor.

6

0. Nicolescu Previziune; organizare; coordonare; antrenare - declanşare acţiuni; control-reglare

5

Sursa: elaborată de autor

Însă, în opinia lui A. Tomson, conducerea implică mai întâi de toate crearea unui sistem

unitar de informare şi analiză, care să devină instrumentul de bază al actului de conducere

[145, p.77]. Iar actul de conducere este prezentat de A.Tomson dintre următoarele elemente,

legate ciclic: informare-analiză; motivare-scop; planificare-prognozare; control-diagnosticare;

13

organizare-executare şi reglare-corectare.

in viziunea autorului, actualmente, când în societate se schimbă vertiginos baza

informaţională şi oricare element managerial este posibil de realizat numai în cadrul dezvoltării

gradului de informatizare, informatizarea organizaţiei este o funcţie de logistică a ciclului

managerial organizaţional.

Autorul cade de acord cu opinia lui A.Tomson, că studierea informaţiei privind desfasura-

rea procesului managerial şi a rezultatelor implică trei etape de bază : determinarea obiectului, a

componentelor şi conţinutului analizei; descrierea structural funcţională a obiectului supus

analizei; analiza legăturilor cauzale şi a fenomenelor din structura logică: fenomene - cauze -

condiţii - consecinţe. Dar autorul nu este de acord că analiza ca element managerial are loc la

etapele numai iniţiate ale ciclului managerial. in opinia sa, sintetizarea informaţiilor obţinute se

finalizează cu diagnosticarea situaţiei (problemelor) create în organizaţie şi cu elaborarea

propunerilor privind scopurile, sarcinile ce urmează a fi realizate de organizaţie, analiza ca

element managerial persistând pe parcursul Tntregului ciclu managerial.

Funcţia motivare-scop prevede atingerea rezultatului scontat în baza dorinţei şi

necesitatii motivate. Alegerea scopului este punctul de pornire în management şi semnifică

partea creatoare a acestui scop - atingerea unui rezultat dorit - aceste acţiuni fiind de natură

strategic^ tactică şi operativă. Aplicarea funcţiei se face de către Tntreg colectivul organizaţiei.

Funcţia planificare-prognozare are menirea de a contribui la prognozarea direcţiei de

dezvoltare, la selectarea scopurilor şi transpunerea acestora în activitati practice prin programe

complexe, aşa - numitele sarcini.

Funcţia organizare-realizare este una din cele mai importantă în asigurarea calitatii

funcţionării şi dezvoltării. Ea este proprie ciclului Tntreg managerial şi devine funcţională în

cazul existenţei unei restructurări funcţionale şi al organizării în concordanta cu asigurarea unei

parcurgeri pe orizontală a membrilor organizaţiei, orientării personale în activitate, stabilirii

responsabilitatilor prin crearea unui sistem autonom managerial.

Funcţia control-evaluare are scopul de a verifica în permanenta corectitudinea celor

planificate şi de a le pune în practică, fiind succedate de o prognoză amplă şi corectă,

prezentând un element al managementului când rezultatele obţinute se compară cu scopul

determinat anterior.

Funcţia analiză-reglare, în viziunea autorului, constituie epicentrul al tuturor

elementelor manageriale, care contribuie la asigurarea corelaţiei în activitatea managerială şi la

corectarea, în caz de nevoie, a activitatilor în conformitate cu scopurile prognozate ( vezi fig.3).

14

Informare

Diagnostic*

Motivare

scop

Planificarere I I Prognozare

▲

IV

Analiză

Reglare

<4------------------------------^

■4---------------------------►T

T

IControl Organizare

Evaluare Executare

Sursa: elaborată de autor în baza opiniei A. Tomson

Figura 3. Structura ciclului managerial

Un rol deosebit în realizarea elementelor manageriale revine managerului. Managementul

trebuie să asigure eficacitatea, eficienţa şi efectivitatea acţiunilor Tntreprinse şi a activitatilor

efectuate. Eficacitatea reflectă gradul de realizare a finalitatilor propuse. Eficienţa defineşte

raportul dintre gradul de atingere al obiectivelor, finalitatilor prevăzute şi consumul optim de

resurse (costurile) sau economicitatea acţiunilor Tntreprinse. Efectivitatea reprezintă măsura în

care activitatile realizate satisfac cerinţele, aşteptările, nevoile reale.

in etapa actuală, activitatile manageriale se desfasoară sub cele trei tendinţe nu numai în

mediul de afaceri, ci şi în cadrul oricărei organizaţii, instituţii, paralel impunându-se

desfasurarea unor activitati performante de marketing. De aceea, în obţinerea eficienţei şi a

avantajului concurenţial, managementul organizaţiei trebuie să anticipeze, să identifice şi să

satisfacă nevoile consumatorilor din ce în ce mai exigenţi: în acest sens integrarea activitatilor

de management şi marketing are sorţi de izbândă.

Activitatile şi rolul managementului sunt analizate şi sub alte aspecte, preponderent sub

forme organizaţionale [101, p.67], în care foarte important este contactul managerului cu

ceilalţi, rolul lui de reprezentare, lider sau liant (fig.4).

Sursa: H. Mintzberg , , p.21 Figura 4. Rolurile managerului după H.Mintzberg

15

Ca lider, managerul Tncearcă să-şi motiveze subalternii, devenindu-le mentor, ajutându-i în

rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor obiectivelor organizaţiei în aşa fel, meat

să le asigure satisfacţie. Managerul acţionează, în primul rând, ca o resursă aflată la dispoziţia

grupului pe care Tl conduce, dar poate utiliza, de asemenea, şi puterea pe care i-o conferă

funcţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa să lucreze Tmpreună în folosul

companiei. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu

oameni şi structuri din afara unitatii organizatorice pe care o conduce. Reprezentarea este o

activitate centrată pe calitatea de simbol al managementului în cadrul şedinţelor, prin ţinerea

unui discurs etc. , care este necesară pentru crearea uni climat favorabil. Monitorizarea este o

acţiune de selectare a informaţiilor necesare din multitudinea de date, pentru luarea deciziilor.

Determinarea este o activitate în care managerul trebuie să fie ca o placă turnantă a

comunicaţiilor din cadrul organizaţiilor, el transmite informaţii - fapte, opinii, valori (speranţe,

idealuri, aspiraţii ) - din interiorul sau din afara organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală.

Dacă managerul nu-şi Tndeplineşte acest rol, subordonaţii nu Tnţeleg către ce se Tndreaptă

organizaţia, iar superiorii săi nu află care le sunt preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor. Ca

purtător de cuvânt, managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei sau în mediul acesteia.

Mai mulţi autori [84, p.47; 107, p.36] consideră că cea mai importantă activitate

managerială este luarea deciziilor sub cele două forme : act decizional ; proces decizional. Actul

decizional se referă la procese de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un

caracter repetitiv, iar variabilele implicate sunt de acum cunoscute de decidenţi, fapt care nu

necesită o culegere de informaţii în plus. Procesul decizional implică un consum de timp mai

mare, pe parcursul căruia se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii ajutătoare,

care pot influenţa radical decizia. in calitate de manager , acesta ia decizii care presupun

asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. Dacă în cadrul unitatii apar dereglări sau

chiar crize, managerul trebuie să acţioneze printre primii, stabilind o anumită direcţie de urmat

pentru ieşirea din criză, prin alocarea de resurse suplimentare sau prin negocierea cu alţi

parteneri. Este de menţionat că acţiunile manageriale Tsi pierd orice sens dacă ele nu sunt

realizate în cadrul unei planificări chibzuite. Planificarea este un proces prin care managerul

Tncearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel, meat să realizeze atingerea

obiectivelor organizaţionale. Majoritatea teoreticienilor consideră că planificarea reprezintă cea

mai importantă sarcină managerială şi această opinie se suprapune cu cea a autorului.

16

Planificarea este o activitate prin care managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut,

cum trebuie făcut şi cine trebuie să facă, deci, este o activitate orientată spre viitor.

Planificarea este un proces prin care organizaţiile Tncearcă să anticipeze schimbările şi să

se adapteze în aşa fel Tncât să se asigure atingerea obiectivelor organizaţional. Mulţi teoreticieni

ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor

[110, p. 45]. Planificarea există la toate nivelele manageriale de la managerii de producţie, care

necesită să stabilească planurile de muncă eficient şi până la managerii de marketing, care

trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribute.

Planificarea ca funcţie este la fel de importantă în toate domeniile economiei, necesară şi

în administraţia publică (selectată de doctorand ca domeniu de studiu), care trebuie să

stabilească cererea la serviciile publice pe piata, tipurile de servicii, formele de prezentare,

documentele, fluxurile informaţional necesare pentru prestarea lor.

in domeniul administraţiei publice, planificarea ca element managerial este o activitate

apropiată mai mult de artă care, în fond, se caracterizează ca o competent deosebită.

Managementul competenţelor, centrat pe om, pe valorizarea şi valorificarea acestora, se

promovează de mai multe decenii, ele impunând schimbarea cuplului de pe individ pe individ-

post, situând individul în prim plan, cu prioritate fata de post. Democratizarea şi umanizarea

societatii în condiţiile economiei deschise presupun luarea în considerate a particularitatilor

individuate ale fiecărui participant la procesul de conducere şi crearea condiţiilor pentru

promovarea şi dezvoltarea capacitatilor individuate ale subalternilor.

Analizând totalitatea opiniilor existente, se poate menţiona că în cadrul fiecărui ciclu

managerial, subiectul managerial efectuează în succesiune activitati relativ independente asupra

obiectului condus denumite în literatura de specialitate funcţii manageriale.

Identificarea şi delimitarea funcţiilor manageriale prezintă o mare importanta teoretică şi

practică pentru Tnţelegerea aprofundată a procesului managerial, deoarece ansamblul integrat al

funcţiilor defineşte conţinutul procesului de management. Sistemul de management prin

subsistemele (elementele) care-1 compun este văzut în strânsă legătură cu funcţiile

managementului. Pornind de la premisele expuse anterior, autorul exprimă un punct de vedere

referitor la denumirea şi conţinutul funcţiilor managementului ( tab. 2).

17

Tabelul 2

Funcţiile managementului şi conţinutul lor

Funcţiile managementului

Conţinutul funcţiilor manageriale

PREVIZIUNEA - determind obiectivele firmei §i sarcinile (prognoze max. 10 ani; strategii 1-5 ani; programe zi - an) .

ORGANIZAREA - determind structura resurselor (structure organizatorică; structure funcţional*; sistem informaţional) precum şi interdependenţele dintre ele

COORDONAREA - determind armonizarea deciziilor şi acţiunilor la nivelul firmei şi activitdtilor ei (organizare dinamică; comunicare formal* şi informal*; comunicare bilateral* şi multilateral*)

ANTRENAREA (MOTIVAREA)

- determind implicarea operaţionald şi efectivd a resurselor firmei în realizarea obiectivelor (motivarea este fundamental*; motivarea este pozitivă sau negativă; scara motivaţional ă: necesitati-satisfacerea lor)

CONTROL -EVALUARE -

REGLARE

- determind evaluarea rezultatelor (control preventiv; analiză cauză-efect) şi stabilirea abaterilor în vederea realizării corecţiilor pentru aducerea sistemului la limitele obiectivelor vizate

Sursa: elaborată de autor

După cum s-a demonstrat, în rândul specialiştilor din ţar* şi din străinătate exist* concepţii

diferite asupra funcţiilor managementului. Autorul nu exprimă rezerve asupra acestor puncte de

vedere, dar doreşte să exprime unele puncte de vedere asupra cerinţelor ce trebuie avute în

vedere la formularea şi delimitarea funcţiilor:

♦ funcţiile managementului sunt acţiuni universale, tipice care sunt efectuate în mod

obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercită o influent* raţional* asupra obiectului

condus;

♦ acţiunile componente ale funcţiilor managerial urmeaz* una dup* alta Tntr-o anumit*

succesiune logic* şi de timp;

♦ fiecare funcţie, ca de altfel fiecare ciclu managerial, are un Tnceput şi un sfârşit şi, în

consecint*, funcţiile sunt relativ independente, îns* fiecare funcţie exercită o influent* asupra

celorlalte, fiind influenţat* la rândul ei de celelalte funcţii;

♦ trecerea de la funcţia „control, evaluare” la funcţia „previziune” sau la oricare alta în

ciclul managerial are loc continuu, prin leg*turile feed-back, în m*sura necesit*tilor

organizaţional;

♦ acţiunile componente ale funcţiilor sunt dinamice, ele se schimb* în timp sub

influenţa unor factori ai mediului intern şi extern, cum sunt: progresul tehnico-ştiinţific;

dezvoltarea ştiinţei managementului, obiectivele organizaţional Tntr-o anumit* etap* de

dezvoltare, jocul cererii şi ofertei pe piat* etc.

18

in viziunea autorului ar fi simplistă concepţia de a vorbi despre funcţiile managementului

separat una de alta. Autorul recunoaşte faptul că funcţiile sunt interdependente şi este extrem de

greu de estimat rolul uneia în detrimental alteia.

Managementul, ca o component esenţială a ştiinţelor organizaţiei, se concretizează mtr-un

ansamblu de demersuri creative, având ca fmalitate realizarea unei gestiuni eficiente, utilitare şi

clar operaţional. Ambiţia sa este de a defini clar regulile, normele, perceptele care permit

organizaţiilor să atingă obiectivele pe care şi le-au propus cu maximum de eficacitate.

Se distinge Tnsă de simplele practici empirice şi de primele formulări ale ştiinţei

organizaţiilor printr-o formalizare mai accentuată: dimensiunea teoretică şi conceptual* este

esenţială în management, având tendinţa de a combina practica cu o reprezentare a realitatii

care se vrea ştiinţifică. Este vorba de un ansamblu de practici unde se combină pragmatismul şi

rigoarea ştiinţifică. Procesul de management are un caracter ciclic şi se desfasoară în etape.

Acest proces Tncepe cu stabilirea obiectivelor pentru o anumită etapă şi se Tncheie cu evaluarea

rezultatelor finale. Pe baza informaţiilor asupra realizării obiectivelor se stabilesc sarcini noi, se

lansează noi obiective şi ciclul se reia.

Autorul n-ar dori să fie simplist, reducţionist, dar consideră necesară menţionarea faptului

că orice gestiune se finalizează printr-un ansamblu de decizii care sunt folosite de-a lungul

procedurii de aplicare. Această viziune va deveni tot mai complexă prin asimilarea "contextelor

organizaţionale": managementul nu este de fapt decât un ansamblu de reguli generate care sunt

susceptibile a urma variante diferite, în funcţie de organizaţia în cauză.

Contextele organizaţionale constituie, în opinia autorului, determinant majori ai formelor

specifice de management care variază aşadar după configuraţia mediului, natura organizaţiei şi

strategiile urmate. Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli formale şi

o centralizare puternică va fi [25 p.136] mai bine adaptat unui mediu stabil, în timp ce un sistem

"organic", în care regulile formale au o importanta mai mică, iar descentralizarea este mai

accentuată, corespunde mai bine unui mediu instabil.

Modificările frecvente şi bruşte ale variabilelor mediului extern şi intern conduc

permanent la reconfigurări ale funcţiilor. Indiferent de maniera de abordare a funcţiilor

managementului, în opinia autorului, managementul este deci un ansamblu de acţiuni care au în

vedere conducerea, într-un context dat, a unui grup de oameni cu scopul de a atinge în comun

obiective în conformitate cu finalitatile organizaţiei de apartenenta.

Deci managementul şi organizaţia sunt elemente care pot exista numai Tmpreună. Din

definiţia pe care am formulat-o mai sus se pot desprinde următoarele concluzii:

19

1. Managementul este o artă a armonizării: deci o activitate practică ce regrupează un

ansamblu de experienţe, cunoştinţe tehnice şi relaţional. Nu este vorba aici nici de un proces

abstract, nici de teorie. Această meserie are, în raport cu alte meserii, două caracteristici proprii:

• se exercită cu şi asupra altor persoane (colaboratori, angajaţi, superiori ierarhici,

colegi), nefiind deci o meserie solitară;

• datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de "teren".

2. Această meserie constă în a conduce. "A conduce" trebuie perceput ca un termen

generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica "a

dirija", "a comanda", "a coordona", "a face să participe", "a anima". Termenul reţinut nu este

important pentru moment; ceea ce contează este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe

care trebuie să atingă în comun anumite obiective.

3. Meseria în cauză se exercită Tntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic,

politic, social, tipul de cultură dominant, mentalitatile, tradiţiile ce determină apariţia unor

constrângeri/oportunitati specifice. Acest context este dat. Se poate acţiona în ideea de a-1 face

să evolueze, să se modifice, dar trebuie ţinut Tntotdeauna cont de existenta lui, iar practica

managerial* trebuie să se adapteze în funcţie de realitatea existentă.

4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni. Nu trebuie deci

confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.

5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalitatile

organizaţiei. Pornind de la această observaţie, în acord cu tematica lucrării, se impune şi

prezentarea unor elemente esenţiale ale managementului public: pentru a atinge un obiectiv

trebuie, în primul rând, să Tl ai. Parafrazând filosoful chinez Sun-Tzu, se poate spune că: "Cel

ce nu are obiective nu riscă să le atingă". Ori, Tntr-o organizaţie, obiectivele nu sunt Tntotdeauna

clar definite; chiar dacă ele există uneori la nivelul organizaţiei în ansamblu, nu sunt disponibile

la nivelul fiecărui subansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza această "transcriere".

Un alt element deosebit de important se referă la stimularea ansamblului membrilor

echipei fata de obiectivul stabilit, chiar dacă aceştia au iniţial obiective personale divergente,

chiar opuse.

in toate cele trei ipostaze, managementul ca ştiinta, concept şi neofactor al dezvoltării

economice este estimat nu numai ca proces sau ca sistem de relaţii în afara căruia este

imposibilă dezvoltarea oricărei organizaţii, dar este şi o artă, determinată de rolul factorului

uman în realizarea elementelor manageriale.

20

1.2. Concepţia managerială în administraţia publică. Analiza comparative între

managementul public şi eel privat

Din multiplele semnificaţii atribuite termenului de administrate, preocupările

teoreticienilor secolelor al XIX- lea şi al XX-lea s-au axat, în principal, pe clarificarea noţiunii

de administrare publică.

Pentru a defini administraţia publică, este necesar, în primul rând, să se stabilească care

sunt graniţele generate ale acesteia şi să se enunţe principalele concepte ale disciplinei şi

practicii administraţiei. in al doilea rând, defmirea administraţiei publice trebuie să-i releve locul

şi rolul acesteia în contextul public, economic şi social al statului, plecând de la acceptarea

principiului separaţiei puterilor în stat.

Reieşind din aceste constante, autorul tezei prezintă o succintă trecere în revistă a

eforturilor făcute în doctrina de specialitate pentru defmirea noţiunii sus-citate. Astfel, în

lucrarea sa „ Public administration: concepts and cases”(Boston, Houghton Mifflin, 1078)

autorul Richard Stillman prezintă, în sinteză , definiţiile formulate de diferiţi autori americani,

[131, p 65-66 ] astfel:

1.John J. Corson şi J.P.Harris definesc administraţia publică drept „ activitatea prin care se

realizează scopurile şi obiectivele guvernului”;

2. John Pfiffner şi Robert Presthus consideră ca „administraţia publică, ca domeniu de

activitate, este în principal preocupată de mijloacele pentru implementarea valorilor politice”;

3. James W., Davis apreciază că „administraţia publică poate fi eel mai bine identificată ca

ramură executivă a guvernării”;

4. Nicolas Henrz formulează în mod complex defmiţia administraţiei publice, „aceasta

diferind de tendinţele politice atât prin accentuarea comportamentului birocratic, cât mai ales,

prin sistemul structurilor proprii şi metodologiilor aplicate pentru realizarea scopurilor

guvernamentale”.

Citând aceste enunţuri şi fără a Tncerca deocamdată a defini administraţia publică, autorul

constată doar faptul că diversitatea lor relevă un element de complexitate a acesteia.

A administra Tnseamnă a acţiona neîntrerupt. Nu se obţine nimic fără acţiune şi nimic nu

se păstrează ca atare din momentul în care efortul a Tncetat, filozofia administraţiei constatând

în activitatea ei.

Profesorul francez Andre de Laubadere defineşte administraţia ca fiind „ ansamblul de

autoritati, agenţi şi organisme, Tnsărcinate, sub impulsul puterii politice, de a asigura intervenţii

ale statului modern”. [26, pll;]

intr-o altă opinie, cea a prof. Jean Rivero, conceptul de administrate are în limbajul curent

21

două sensuri, şi anume: cuvântul administraţia desemnează o activitate - aceea de a administra,

altfel spus, de a ghida o afacere, iar pe de altă parte, desemnează organele care exercită această

activitate, primul fund sensul material, iar eel de-al doilea, sensul organic [128, pll-14;]

Pentru a delimita conţinutul şi sfera administraţiei publice, autorul tezei delimitează

administraţia atât fata de alte forme de activitate publică (activitatea legislative şi activitatea de

exercitare a justiţiei), precum conţinutul şi cea a particularilor, persoanelor fizice şi/sau juridice.

in ceea ce priveşte scopul administraţiei, autorul relevă că acesta Tl reprezintă satisfacerea

interesului public.

Opiniile autorilor germani, ce recunosc influenţele Franţei în evoluţia administraţiei

publice germane [68,p53], s-au Tncadrat şi ele în curentul de gândire care a promovat separaţia

puterilor statale în: legislative, judecătorească şi executivă.

in România, perioada care a urmat adoptării Constituţiei din 1923 a fost cea mai fertilă în

fundamentarea teoriilor şi conceptelor statului de drept. Varietatea opiniilor manifestate în

doctrina europeană, în privinţa separaţiei sau respingerii teoriei separaţiei puterilor de stat, şi-a

pus amprenta asupra autorilor români, majoritatea dintre ei acceptând teza separaţiei celor trei

puteri, subliniind în acelaşi timp, şi necesitatea colaborării dintre ele.

Unul dintre reprezentanţii de seamă ai acestei perioade a fost profesorul Paul Negulescu,

care considera statul ca fiind o colectivitate aşezată pe un anumit teritoriu, organizat sub formă

de guvernanţi şi guvernaţi, care are o activitate continuă prin care caută să-şi Tndeplinească

scopurile sale, activitate organizată prin lege, denumită „ administraţiune”.[104, p38-42, 44-72]

Acceptând punctul de vedere exprimat în doctrina germană, prof. Paul Negulescu

consideră că administraţia cuprinde Tntreaga activitate a statului, care Tnsă nu este nici legiferare

şi nici justiţie. in privinţa criteriului de referinta care delimitează sfera administraţiei, consideră

că „administraţia cuprinde activitatea statului reglementată prin lege” [104, p38-42, 44-72]. Cu

referire la activitatea administraţiei, autorul citat menţionează că aceasta cuprinde activitatea

tuturor serviciilor publice destinate să asigure satisfacerea intereselor generate. Ea este organul

care, prin continua aplicare a legilor, asigură principalele nevoi ale societatii ( servicii de poliţie,

serviciul apărării naţionale, serviciul educaţiei naţionale, serviciul de comunicare, serviciul

finanţelor publice etc.).

Plecând de la aceste consideraţii, prof. Paul Negulescu defmeşte administraţia publică ca

fiind o instituţie complexă care reuneşte toate serviciile publice destinate să satisfacă anumite

interese generate, regionale sau comunale. Autorul citat mai relevă, de asemenea, faptul că

22

administraţia publică (statul, judeţul, comuna) „sunt personificate”, adică sunt persoane juridice

„ politico-teritoriale”, ceea ce Tnseamnă că au iniţiativă, răspundere şi capacitatea juridică de a

face acte de putere publică, care, la nevoie, pot fi puse în executare prin forţa de constrângere a

statului.

in literatura de specialitate contemporană, noţiunea de administrate publică este definite

Tntr-un dublu sens, respectiv [105, pp.51]:

a) o accepţiune formal organică - prin care sunt evocate organele (autoritatile) publice

prin care se realizează (Preşedintele României, Guvernul; organe centrale de

specialitate autonome, ministerele, organele autonomiei locale: consiliile judeţene;

consiliile locale; primăriile şi instituţiile publice subordonate acestora);

b) o accepţiune material-funcţională - corespunde unei activitati care constă în emiterea

de acte juridice şi efectuarea operaţiunilor tehnico-materiale prin care se execută legea,

fie prin emiterea de norme subsecvente, fie prin organizarea sau, după caz, prestarea

de servicii publice.

Plecând de la aceste constatări, prof. A. Iorgovan defmeşte administraţia publică drept

„ansamblul activitatilor Preşedintelui României, Guvernului, autoritatilor administrative

autonome centrale, administrative autonome locale şi, după caz, structurilor subordonate

acestora, prin care, în regim de putere publică, se aduc la Tndeplinire legile sau, în limitele legii,

se prestează servicii publice”[ 84. p.340-342]. Din definiţia clară se pot desprinde următoarele

note dominante ale administraţiei publice:

a) este o activitate care se realizează numai de autoritati executive şi administrative,

Tntitulate autoritati ale administraţiei publice;

b) este o activitate de aducere la Tndeplinire a legii, ceea ce Tnseamnă şi adoptarea de acte

normative cu forta juridică interioară legii sau, după caz, de organizarea sau realizarea efectivă a

serviciilor publice;

c) este o activitate care se realizează In regim de putere publică, adică prin intermediul

prerogativelor acordate de Constituţie sau legi, care fac să prevaleze interesul public (general),

atunci când acesta vine în conflict cu interesul particular.

Aşa cum am relevat, unii autori consideră că termenul „administraţie” desemnează

activitatea unei (unor) persoane şi care este orientată spre realizarea unui obiectiv.

Utilizând noţiunea de „administrare de stat”, autorii menţionaţi desemnează fie un sistem

de organe ale statului, fie o formă fundamental de activitate statală, respectiv activitatea

executivă. După cum am văzut, există şi specialişt care fac o departajare netă Tntre administraţia

23

de stat şi activitatea executivă. Ei defmesc administraţia de stat ca fund activitatea care se

desfasoară pentru Tndeplinirea în mod practic şi concret a funcţiilor statului şi a sarcinilor

organismelor administraţiei de stat, iar activitatea executivă, ca fund o parte a sistemului

administrativ. Această poziţie ne justifică recunoaşterea managementului public ca sistem

administrativ cu dublu aspect, formal-organic şi material-funcţional. Gestiunea publică prezintă

un ansamblu de particularitati care o diferenţiază de cea privată:

■ Managementul presupune o gândire strategică, vizând atingerea anumitor obiective. Ori,

dacă Tntreprinderea privată are un scop clar (maximizarea profitului) în funcţie de care ea Tsi

poate organiza acţiunile şi modela organizarea, situaţia nu este identică în cazul administraţiei

publice; misiunea ei de a urmări realizarea "interesului general" este echivocă. "Interesul

general" este susceptibil a cunoaşte interpreted diferite şi de multe ori contradictorii. in opinia

autorului se manifestă o dublă egalitate a scopurilor [ 176, p.283]:

firma privată = maximizarea profitului

organizaţia publică = interes general

Egalitatile arătate mai sus implică formularea următoarelor nuantari: fmalitatile firmei

private sunt diverse (maximizarea profitului, dar şi căutarea unor informaţii satisfăcătoare,

nevoia de realizare a conducătorilor, obţinerea adeziunii membrilor, etc.).

Scopul managementului public în cadrul sistemului de autoritati ce aparţin administraţiei

publice nu poate fi altul decât satisfacerea nevoilor generate ale societatii, altfel spus,

satisfacerea interesului general, public, spre deosebire de eel al organizaţiei private care

urmăreşte realizarea profitului. Se impune Tnsă precizarea că nu orice activitate, deşi utilă, este

de interes public. Acreditarea unei nevoi sociale la „categoria” de interes public implică în mod

obligatoriu şi o constrângere pentru acţiunea administraţiei.

Atâta vreme cât nu există o minimă reglementare legală, nu ne vom găsi în prezenţa

interesului public şi, în consecinta, autoritatilor administraţiei publice nu se impune nici o

obligaţie juridică.

in opinia unor autori (H. Ford, O.Nicolescu ş.a.) managementul presupune deţinerea de

către organizaţie a unei capacitati de acţiune strategică, care Ti permite să atingă obiectivele de

lungă durată pe care şi le-a fixat. La nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o

tendinta accentuată de depasire a cadrului "gestiunii operaţionale", fondată pe o logică a

optimizării de-a lungul activitatii cotidiene, pentru a se implica în ambiţia de a atinge un

24

"management strategic" ce integrează Tntr-o strategie globală un ansamblu de variabile:

proiectele conducerii, mediul economic, posibilitatile şi resursele Tntreprinderii, obligaţiile şi

presiunile sociale interne şi externe.

Această capacitate de acţiune este redusă la organizaţiile publice care se caracterizează

prin interdependenţa acţiunilor lor, dependenţa de puterea politică (de care depinde fixarea

marilor obiective, a pachetelor de activitati, nivelul tehnologic, resursele, relaţiile sociale) şi

supunerea fata de drept.

Pe de altă parte, "interesul general" este un termen la fel de incert. Deci finalitatea

Tntreprinderii private este introvertită (ea găseşte în ea Tnsasi raţionalitatea proprie de a

funcţiona), în timp ce organizaţia publică este constituită pentru satisfacerea unor interese care o

depasesc: finalitatea ei este extravertită.

Aceste elemente le privează de flexibilitatea necesară, interzicând posibilitatile de

reorganizare şi de reorientare în funcţie de dificultatile Tntâlnite. Pentru administraţia publică,

primul criteriu de organizare nu este eel de eficacitate socială, ci acela de conformitate politică:

alegeri ce par "iraţionale" în termeni de management se pot dovedi necesare datorită dorinţei şi

acţiunii exprimate de către aleşii politici.

Managementul privat este construit în funcţie de o lege: cea a pieţei - Tntreprinderea

privată este inserată Tntr-un sistem concurenţial, care o obligă la un efort permanent de

raţionalizare şi modernizare; administraţia publică se află însă parţial sustrasă disciplinei pieţei.

Deşi administraţia publică are la baza funcţionării şi criterii economice, este dotată cu

privilegii care Ti permit să elimine eventuala presiune a concurenţei (alocarea specifică a

resurselor elimină practic toate relaţiile directe Tntre preţ şi serviciile puse la dispoziţie). Când

nu beneficiază de dreptul de monopol, ea oricum dispune de o poziţie care Ti asigură o "piata

captivă" şi Ti garantează competitivitatea. De fapt, firma privată este, In ultimă instanta, reglată

"în aval", de către clienţii săi, care Ti determină rezultatele. Organizaţia publică este reglată "In

amonte", In funcţie de constrângerile statului.

Managementul în administraţia publică este prerogativa instituţiilor publice, fiind

important de precizat că obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public. Există

Tnsă cerinţe pe care iniţiativa particulară nu le-ar putea satisface şi care sunt esenţiale pentru

societate, în general, şi pentru fiecare membru în parte. Asemenea cerinţe, care alcătuiesc

interesul public, constituie domeniul propriu al managementului în administraţia publică.

Conţinutul interesului public variază în raport de perioadele istorice ale societatii, formele

sociale, tehnice folosite în fiecare perioadă. Concluzionăm prin a releva faptul că interesul

25

public variază prin conţinutul său în raport de vointa politică la un anumit moment. Deşi

conţinutul variază, obiectivul managementului public rămâne acelaşi.

Există o multitudine de defmiţii ale serviciului public, dar în opinia autorului tezei cea mai

recunoscută şi-a găsit oglindire în cadrul legislativ al României şi este cea formulată de A.

Iorgovan şi A. Androniceanu. Prin serviciu public ei defmesc „activitatea organizată sau

autorizată de o autoritate a administraţiei publice pentru a satisface nevoi sociale de interes

public”[ 84, vol. II, p.91] sau „un ansamblu de activitati organizate şi autorizate de administraţia

publică pentru a satisface nevoi sociale de interes public” [ 25, p53-54 ]. in viziunea autorului,

defmiţiile formulate sunt identice.

Nevoile sociale din oricare societate cunosc o Tntindere nelimitată şi diferă în funcţie de

cele mai variate criterii: culturale, geografice, economice, vârstă, sex etc. Managementul public

Tşi propune satisfacerea la un nivel cât mai ridicat a acestor nevoi, care particularizează la un

moment dat interesul public.

Pentru satisfacerea diferitelor cerinţe ale membrilor unei colectivitati umane (hrană,

locuinta, transport, cultură, sănătate, pază şi ordine publică, asistenta socială etc.), statul sau

colectivitatea locală Tnfiinţează anumite activitati, denumite servicii publice.

Semnificaţia noţiunii de serviciu public, modul de organizare şi funcţionare, sfera

serviciilor publice, instrumentarul de conducere al acestora sunt mult dependente de tipul de

servicii şi de gradul de intervenţie a statului în economie.

Analizând evoluţia economiilor moderne, reiese în mod indubitabil la iveală faptul că

serviciile constituie un sector distinct al acestora, caracterizat printr-o mare diversitate şi un

dinamism ridicat, care Tsi pune amprenta asupra celorlalte sectoare economice, influenţează în

mod direct valorificarea resurselor umane şi materiale, având o contribuţie majoră la progresul

economic şi social.

Potrivit teoriilor contemporane, economia se Tmparte în trei sectoare, care se deosebesc

Tntre ele printr-un comportament economic diferit, respectiv sectorul primar, sectorul secundar

şi sectorul terţiar, ultimul incluzând sfera serviciilor.

Se consideră că în sectorul primar (agricultură, vânătoare, pescuit şi industria extractivă)

nivelul de creştere a productivitatii muncii şi dinamica acesteia se situează la cote medii,

sectorul secundar în care sunt incluse industriile prelucrătoare fiind eel în care productivitatea

muncii cunoaşte cele mai ridicate cote, spre deosebire de sectorul terţiar, în care acest indicator

Tnregistrează cea mai modestă evoluţie. De asemenea, sectorul secundar este apreciat ca

Tnregistrând eel mai Tnalt grad de pătrundere a progresului tehnic, spre deosebire de sectorul

26

terţiar, care se apreciază ca fund puţin receptiv fata de acesta.

in mod evident, acest criteriu este infirmat astăzi de realitatea care demonstrează

pătrunderea progresului ştiinţifico-tehnic în toate domeniile vieţii economico-sociale, inclusiv în

sfera serviciilor. Mai mult chiar, anume diversitatea şi expansiunea serviciilor pot fi apreciate ca

fund consecinţe directe ale progresului tehnic, iar pe de altă parte, acesta este intercondiţionat şi

impulsionat la rândul său de o serie de servicii (unele dintre ele denumite „ servicii publice”).

Explozia serviciilor, creşterea rolului pe care Tl au acestea în viaţa societatii au determinat

economişts să denumească etapa actuală ca fund „societate a serviciilor”, importanţa crescândă

a serviciilor în economie, ascensiunea rapidă şi evoluţia spectaculoasă din ultimele decenii

intensificând preocupările pentru cunoaşterea acestui sector.

Pentru servicii, liniile directoare ale unui sistem al calitatii sunt stabilite în Standardul

internaţional ISO 9004-2. Standardul menţionat Tmparte caracteristicile serviciului în două

categorii:

• observabile;

• susceptibile de a fi evaluate de către client.

in standardul internaţional SR-ISO-9004-2, care actualmente se află la etapa de

implementare în România şi este destinat standardizării serviciilor publice, se menţionează că "o

caracteristică a unui serviciu poate fi cantitativă (măsurabilă) sau calitativă (comparabilă) în

funcţie de modul în care aceasta este evaluată şi după cum evaluarea este efectuată de către

organizaţia prestatoare de servicii sau de către client.

Referitor la gradul de intervenţie a statului în economie, inclusiv în sectorul terţiar, autorul

tezei consideră că se impune apelul la doctrinele economice despre intervenţia statului în

activitatea economico-socială. Unii autori vorbesc despre “managements guvernamental” care

în opinia lor constituie sfera mai largă a managementului public [38]. Problematica intervened

sau nonintervenţiei statului în activitatea economico-socială se pune cu acuitate după primul

război mondial 1.

1 Este cunoscută politica dirijismului practicată sub o formă liberală în SUA sub numele de New-Deal (noul curs) de esenta keynesistă. Rămân de asemenea cunoscute în istorie ca forme anacronice de dirijism, naţional-socialismul german'(pe timpul lui Hitler) sj eel de tip corporatist practicat de Musolini. Autorul face apel la istorie §i arată că sub impactul marilor probleme generate de criza din 1929-1933 mitul “mâinii invizibile” a lui A Smith s-a prăbu§it ca §i de altfel teoria debu§eelor pieţelor a lui J. B. Say. in mediul academic continua să domine economia neoclasică ostilă amestecului statului în diferite afaceri ale agenţilor particulari, în politica economică internă §i externă efectiv practicată de tarile dezvoltate de tarile dezvoltate. Totu§i în paralel, încep să se manifeste alături de politicile protecţioniste practicate de toate marile puteri îndeosebi de Marea Britanie §i politica externă protecţionistă (practicată de SUA); încep să apară noi forme de intervenţionism din partea statului în probleme economice interne. Autoritatea statului §i pârghiile de politică economică pe care le are acesta (bugetul de stat,

27

Coroborând inovaţiile parţiale şi izolate ale unor economişt eterodocşi de la Tnceputul

secolului XX (Wicksell, Schumpeter, Bernacer etc.), cu schimbarea rapidă şi masivă a

problematicii gândirii economice, sub presiunea desfasurării crizei economice din anii 1929-

1933, se poate afirma că la mijlocul deceniului 4 al acestui secol au fost create condiţii pentru o

prezentare Tnchegată a noului punct de vedere privind cheia Tnţelegerii şi rezolvării problemelor

actuate acute propulsate în atenţia specialiştilor (economişt şi oameni politici) de această

puternică criză.

Dintre toate Tncercările de sinteză s-au impus cele Tntreprinse de economistul britanic John

Maynard Keynes2.Curentul dirijist de inspiraţie keynesistă a dominat politica economică a

Europei Occidentale (excepţie făcând R.F.Germania) timp de două decenii de la cea de-a doua

conflagrate mondială.

impotriva teoriilor de origine keynesistă s-a ridicat un grup de reprezentanţi ai şcolii

neoliberale dintre care se desprind F. A Hayek şi M Friedman, amândoi laureaţi ai premiului

Nobel pentru economie. Adept al ideilor formate la §coala Vieneză de sorginte neoliberală,

Hayek, este un adept convins al ideii că în atenţia cercetătorilor trebuie să stea individul activ în

cadrul unui stat de drept care are rolul de a asigura o serie de servicii publice. El este adeptul

unui stat activ în limite strict determinate de lege. Care sunt aceste domenii? in concepţia sa

acestea sunt: crearea cadrului juridic pentru desfasurarea concurenţei dintre agenţii economici;

furnizarea de servicii necesare societatii, dar pentru care agenţii economici nu obţin nici un

profit corespunzător, serviciile din care fac parte ordinea publică, respectiv apărarea naţională.

in acest sens el afirmă: „Un sistem concurenţial real are nevoie ca oricare alt sistem de un cadru

legal conceput în mod inteligent şi adaptat în mod continuu. Chiar şi cele mai esenţiale condiţii

politica fiscală etc.) sunt solicitate tot mai mult atât în legătură cu atenuarea §omajului cronic de masă, cât §i în legătură cu reducerea dezechilibrelor economice §i a dificultatilor în desfacerea mărfurilor.

Apelul la intervenţia statului în funcţionarea economiilor în perioada interbelică s-a făcut în forme foarte diverse, de la o ţară la alta, în funcţie de tradiţiile social-politice din ţara respectivă, dar §i sub influenţa unor experienţe din alte tari, chiar din tari cu o organizare social-economică diametral opusă.

2 Dintre trăsăturile paradigmei keynesiste, autorul enumeră: respinge ideea ordinii naturale §i a unor legi naturale (obiective) capabile să realizeze spontan echilibrele economice generale §i parţiale; teoria economică “pura" este nesatisfăcătoare deoarece urmăre§te procesele economice numai în expresie naturală sau materials §i insistă asupra necesitatii unei mai temeinice studieri a rolului banilor în funcţionarea economiei de piata, deci asupra necesitatii studierii'proceselor economice în dublă expresie naturală §i bănească; deplasează central de greutate al cercetării economice în domeniul macroanalizei §i operează cu indicatori macroeconomici; sustine inevitabilitatea şomajului involuntar în cadrul economiei de piata; este preocupată de trei manifestări ale' dezechilibrelor în economia contemporană: §omajul involuntar, dificultatile în desfacerea mărfurilor, dezechilibrele în balanţa platilor externe ale tarilor lumii; este orientată către analizele pe termen scurt §i în consecinta face o analiză statistică; consideră că pentru a supravieţui §i a funcţiona eficient, economia trebuie sprijinită de stat; admite o politică economică de intervenţie limitată a statului în economie.

28

ale funcţionării lui corecte, prevenirea fraudei şi amăgirii (inclusiv exploatarea ignoranţei) oferă

un obiect Tnsemnat şi Tncă nici pe departe pe deplin realizat al activitatii legislative” [38].

Deoarece statul recurge la comandă şi la reglementări care impun folosirea aparatului

represiv, autorul Tsi pune în opinia sa legitim Tntrebarea: care este raportul dintre libertatea pe

care o propovăduieşte Hayek şi existenţa statului?

Autorul tezei afirmă că există deplină compatibilitate Tntre libertate şi statul de drept. in

opinia autorului, nu este nici o incompatibilitate Tntre libertate, ordinea în societate şi aplicarea

legii. Oamenii - consideră Hayek - sunt liberi să-şi determine comportamentul, dar prin regulile

de comportament care se formează treptat, ei ajung la consens datorită faptului că prin motivaţie

intrinsecă se ajunge la generalizarea acestora sub formă de valori. Iată că în acest mod nu se

Tncalcă libertatea individual* a persoanelor.

Doctrinarii au acceptat ideea impusă de practică a prestării unor servicii de interes general

şi prin intermediul unor firme private, dar sub controlul administraţiei, Tntrucât se aprecia că

persoana privată exercită în astfel de situaţii prerogativele puterii publice. Astfel, în literatura de

specialitate a fost formulată teza conform căreia statul poate organiza două categorii de servicii

publice:

a) cu titlu de monopol, situaţii în care statul nu permite particularilor, persoane fizice şi

persoane juridice, să presteze astfel de servicii, ele putând fi doar beneficiarii acestora ( stare

civilă, protecţie civilă, eliberarea certificatelor de identitate etc.);

b)fără titlu de monopol , situaţii în care este admisă iniţiativa privată ( universitati; teatre,

asigurări, asistenta socială etc.), autorizările pentru prestarea serviciilor fund tot mai frecvent

Tntâlnite în legislaţie.

Aprofundând problema, autorul tezei ajunge la concluzia că eficienţa managementului

public se va cuantifica prin modul în care oamenii consimt să adere la un sistem de valori.

Trecerea la această etapă implică Tnsă, în primul rând, o etapă de transformări profunde în

mentalul oamenilor, în al doilea, crearea unui management performant care ar asigura nivelul de

calitate al serviciilor publice oferite societatii conform cerinţelor standardizate.

Sistemele, metodele, tehnicile, procedurile şi regulile folosite în exercitarea elementelor

de management în cadrul instituţiilor publice alcătuiesc instrumentarul managerial. Cele mai

complexe şi mai răspândite sisteme de management, abordate ca instrumente, citate în literatura

de profil sunt: managementul prin obiective; managementul prin bugete; managementul prin

excepţii; managementul prin interese etc.

G. Moldoveanu apreciază că managementul prin obiective (MBO), care poate susţine

29

strategia oricărei organizaţii publice, îi corespunde sectorului public, inclusiv serviciilor publice,

deoarece este mult mai flexibil la schimbări decât oricare alt sistem managerial [101, p.51].

Tabelul 3 Analiza comparativă a M.B.O. şi M.B.I.

Nr.

Crt.

M.B.O.Managementul prin obiective

M.B.I.

Managementul prin interese

1 Luarea deciziilor într-o structură ierarhizată de autoritate şi responsabilitate

Luarea deciziilor într-o reţea flexibilă de conexium personale şi interorgamzaţionale

2 Integrare prin linii verticale de comunicare şi/centralizare în procesul de luare a deciziilor chele

Integrare prin comunicare intensivă în cadrul reţelei , în sensuri multiple

3 Se aplică în cazul problemelor clar definite, pentru care se presupune că există soluţii

Se aplică pentru problemele parţial definite, pentru care se inventează soluţii

4 Politici derivate dintr-o analiză comprehensivă şi dirijate către o soluţie optimă

Politici derivate dintr-o analiză parţială şi dirijate către o soluţie eficientă acceptabilă pentru interesele celor implicaţi

5 Relaţii de muncă determinate de poziţia în ierarhia birocratică

Relaţii de muncă determinate de interesul pentru a rezolva problema

6 Comunicare şi evaluare după proceduri normative şi mijloace finite de realizare

Comunicare şi evaluare în cadrul unui sistem deschis, evolutiv, cu puţine mijloace definite de realizare

Sursa: G. Moldoveanu , Analiza organizaţional^ Bucure§ti, Editura Economică, 1998, p. 51

Analizând cele două metode din punctul de vedere al subsistemului decizional, integrării,

aplicării, politicilor şi soluţiilor, relaţiilor de muncă, comunicării şi evaluării, rezultă în mod

evident flexibilitatea superioară a managementului prin interese, neexaminând Tnsă diferenţe de

fond Tntre cele două metode.

in opinia I. Verboncu , se consideră că managementul prin obiective (M.B.O.), conceput şi

testat în SUA în perioada anilor 1960, utilizat în combinaţie cu alte instrumente ale

managementului, este eel mai recomandat a fi aplicat în organizaţiile publice, având menirea să

asigure ordine, disciplină şi rigurozitate în domeniul selectat pentru studiu [ 147, pl77-178].

Autorul citat apreciază că M.B.O. ”constă în defalcarea obiectivelor până la nivelul

executanţilor şi corelarea recompenselor/ sancţiunilor cu rezultatele obţinute din realizarea

obiectivelor” [ 147, pi77-178].

Autorul tezei cade de acord, în principiu, cu opiniile expuse mai sus, dorind să mai

concretizeze că importanţa M.B.O. ca metodă managerială, aplicată în studiul subiectului

selectat, rezultă din valenţele sale pragmatice, din nefericire ignorate la noi în ţară, care se

manifestă prin următoarele particularitati:

■ dimensiunea managerială, în sensul descentralizării deciziei în interiorul organizaţiei

publice prin diferite metode(delegare, prin acordarea autonomiei juridice, autonomiei financiare

etc.);

30

■dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument

managerial, cu implicaţii asupra tuturor pârghiilor economice ale organizaţiei publice( salarii,

cheltuieli, costuri, eficienta etc.);

■dimensiunea motivaţional, care asigură corelaţia recompense şi/sau sancţiuni cu gradul

de realizare a obiectivelor, cu eficienta şi/sau eficacitatea muncii fiecărui angajat;

■dimensiunea participative, în sensul că această metodă permite antrenarea în procesul

decizional a mai multor „actori”( şefi de departamente, servicii, birouri, consultarea ONG-urilor,

a cetatenilor etc.), ceea ce este foarte solicitat în domeniul serviciilor publice la etapa

democratizării societatii umane.

Operaţionalizarea şi aplicarea M.B.O. sunt argumentate şi din punctul de vedere al

perspectivelor integrării României în UE, care trasează un şir de obiective importante, cu grad

de responsabilitate Tnalt şi de lungă durată.

Din aceste puncte de vedere, instituţia penitenciară este chemată să readucă în limitele

entropiei comportamentele deviante de la sistemul axiologic al societatii, la Tnceput prin

coerciţie, iar apoi prin managementul realizat la formarea în aceştia a convingerilor interioare.

Deşi libertatea este chiar mai important decât prosperitatea economică, asigurarea acesteia

impune existenţa ordinii legale.

Sistemul penitenciar al României, propus ca subiect de studiu al tezei date, prezintă un

element material-funcţional al administraţiei publice din România ce acordă servicii cu

destinaţie specială: menţinerea în custodie a persoanelor private de libertate [166, p. 208-213].

BineTnţeles, tema este generoasă şi vastă, permite dezvoltarea teoriei managementului

cunoscut în literatura de specialitate ca parte componentă a managementului public.

Gradul de specificitate al managementului public este contestat: pentru unii lucrurile sunt

fundamental identice, doar alegerile strategice diferă în funcţie de finalitati. in viziunea

autorului, managementul public trebuie să dezvolte propriile modele şi propriile mijloace de

gestiune, să se ferească a imita Tntreprinderea privată. Problema principală se referă la conceptul

de "eficacitate" care, pentru administraţie, este ireductibil la simpla "eficienta".

Desigur, precum Tntreprinderile private, administraţia publică trebuie să folosească cât mai

bine mijloacele ce Ti sunt afectate; dar eficacitatea sa se apreciază, în primul rând, prin

raportarea la gradul de realizare al obiectivelor fixate de către aleşi şi nu în funcţie de simpla

"rehabilitate" financiară. in practică, managementul public vizează să amelioreze calitatea

serviciilor prin exploatarea a noi mijloace de gestiune, să atenueze anumite rigiditati de

organizare, să utilizeze anumite metode şi tehnici manageriale şi să Tmbunătatească sistemul de

comunicare cu exteriorul.

31

Realizând o analiză comparative a eficienţei şi eficacitatii din orice organizaţie, inclusiv a

serviciilor penitenciare, autorul tezei a ajuns la concluzia că eficienţa se măsoară prin

compararea (raportarea) rezultatelor (ieşirilor) cu eforturile la intrări (costurile), iar eficacitatea

presupune atingerea standardelor, a obiectivelor organizaţiei şi se măsoară prin compararea

rezultatelor obţinute cu cele planificate.

Având în vedere faptul că raţiunea de a fi a serviciilor publice este satisfacerea interesului

general (naţional sau local), o lungă perioadă de timp s-a considerat că organizaţiile care

prestează servicii publice realizează activitati non-profit. in acest context, organizaţiile publice

erau apreciate ca fund eficiente în măsura în care asigurau servirea publicului, spre deosebire de

organizaţiile private, care Tsi probau eficienţa prin mărirea profitului.

Sectorul public a fost unul al non-pieţei, care excludea competiţia prin crearea unor situaţii

monopol, fără a permite concurenţa agenţilor privaţi care puteau oferi aceleaşi servicii, dar la un

nivel superior calitativ şi la preţuri mai scăzute.

Finanţarea serviciilor publice în penitenciare se asigură din Bugetul de Stat şi sursele

extrabugetare, care suportă tot mai greu diversitatea serviciilor publice cu destinaţie specială

oferite persoanelor în detenţie.

Având în vedere faptul că principalele surse de venituri constituie impozitele şi taxele

Bugetului de Stat percepute de la populaţie, care au tendinţa de micşorare, administraţiile

penitenciarelor sunt puse în situaţii să găsească eel mai bun raport Tntre costul şi cantitatea/

calitatea serviciilor „prestate” persoanelor private de libertate.

Reieşind din conceptul managementului ca neofactor propus de autorul tezei, pentru

organizaţiile publice, eficienţa poate fi măsurată nu numai prin gradul deservire a deţinutului, ci

şi prin plasarea acestuia în centrul atenţiei în ipostază de client.

Responsabilitatea penitenciarelor în ceea ce priveşte modul de gestionare a fondurilor

publice şi extrabugetare este esenţială atât sub aspect legal, cât şi pentru stabilirea nivelului de

eficienta (optimizare) a cheltuielilor publice. Pe de altă parte, eficacitatea obligă administraţiile

penitenciare să realizeze satisfacerea nevoilor sociale Tntr-un grad cât mai ridicat, prin

asigurarea unor servicii publice diversificate, astfel că în cele mai multe situaţii cheltuielile

bugetare sunt insuficiente. Această realitate impune studierea problemei în cauză şi determină

necesitatea elaborării managementului penitenciar adecvat cerinţelor contemporane.

1.3 Managementul strategic - probleme metodologice

in ultimul deceniu, managementul strategic a devenit modelul predilect în care se Tnscriu

actele decizionale care determină evoluţia unei bune guvernări din tarile dezvoltate şi se extinde

în ritm alert şi în tarile aflate în tranziţie. Marcând o etapă suficient de bine conturată în evoluţia

32

ştiinţei şi practicii mondiale a managementului, managementul strategic a apărut ca o reacţie

firească la una dintre tendinţele cele mai manifeste ale lumii în a doua jumătate a secolului XX.

Managementul strategic semnifică practicarea consecventă, la nivelul unei organizaţii şi al

diviziunilor acesteia, a conducerii previzionale. El este o formă de conducere axată pe

anticiparea schimbărilor şi modificărilor ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în

interacţiunile acesteia cu mediul ei de existenta pentru a împiedica producerea situaţiilor în

care bunurile şi serviciile oferite de organizaţie, întreaga activitate să devină total depasită,

neconcordantă cronic cu schimbările produse. Strategia unei organizaţii conturează căile prin

care aceasta Tsi urmăreşte scopurile în condiţiile date de oportunitatile şi amenintarile prezentate

de mediul ei de acţiune, de resursele şi capacitatile sale. Prin prisma acestei defmiţii, factorii

determinant ai strategiei sunt, deci, scopurile urmărite de organizaţie, mediul extern al acesteia

şi situaţia ei reală internă.

Managementul strategic, în cvasiunanimitatea lucrărilor de specialitate, este definit ca

procesul prin care conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi

performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evoluţia

continuă a strategiei stabilite. Managementul strategic desemnează acea componentă a activitatii

unui manager public care constă în a lărgi orizontul imediat pentru a "gândi în perspectivă"

acţiunea entitatii pe care o conduce.

Astfel, în opinia lui Russu C. strategia „reprezintă un produs al procesului

managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune

managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi

condusă firma şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei

îndeplinirea misiunii asumat. [129, p.51].

0. Nicolescu , examinând lucrările ştiinţifice existente la nivel mondial, în special

lucrările unuia dintre cei mai iluştri specialişti în management, Henry Mintzberg, care a studiat

în jur de 1500 de lucrări în acest domeniu şi a identificat 10 şcoli de gândire managerială

strategică, a formulat strategia „ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen

lung principalele modalitati de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii

avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţier [ 110, p37].

1. Ansoff tratează strategia „ca axul comun al activitatilor organizaţiilor şi

produselor/pieţelor, ce defineşte natura esenţială a activitatii economice, pe care organizaţia o

realizează sau prevede să o facă în viitor”[2\, p.214].

Din galeria contribuţiilor majore la defmirea strategiei nu poate, fireşte, să lipsească M.

Porter, după toate probabilitatile, specialistul de performanta în strategii în perioada actuală.

33

Porter arată că aceasta constă în „specifwarea abordării fundamental pentru obţinerea

avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în

fiecare domeniu funcţional. În practică - continuă autorul - totuşi, multe planuri strategice sunt

liste ale fazelor de acţiune, făr ă o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a se

realiza şi a modalitatilor de utilized". [ 123, p.25]

Fireşte, am putea continua şi cu prezentarea altor defmiţii semnificative ale strategiei, dar

considerăm că acestea nu ar aduce elemente suplimentare notabile. in viziunea autorului,

defmiţiile expuse se completează una pe alta, caracterizând diferite laturi ale conţinutului

strategiei manageriale ca atare.

Chiar dacă cuvântul "strategic" ne sugerează ceva stabil, pe o perioadă lungă de timp,

conceptul de strategie, care oferă o cale de a Tnfrunta schimbarea, s-a dezvoltat pe un tărâm

militar, Tntrucât modificările incerte, rapide şi complexe, se produc cu frecventa maximă în acest

domeniu şi Tmbogatesc în măsură apreciabilă experienţa omenească.

in continuarea celor expuse, autorul tezei percepe planul strategic al organizaţiei ca

document care exprimă, într-o concepţie unitară, misiunea strategică a organizaţiei, obiectivele

acesteia şi strategia adoptată ca linie majoră de evoluţie viitoare. Formularea strategiei este

procesul prin care managementul organizaţional defmeşte misiunea ei strategică, deduce

obiectivele strategice necesare misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi

precizează modalitatile punerii în operă a acesteia.

Managementul strategic este o formă şi un sistem de conducere care asigură unitatea de

concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei. Strategia este

reperul esenţial în funcţie de care se defmesc toate celelalte elemente care asigură funcţionarea

în continuare a organizaţiei - strategii parţiale, politici, planuri, programe, responsabilitati etc.

Chiar dacă unitatile şi subunitatile componente ale organizaţiei au un grad ridicat de autonomie

funcţională, strategia de ansamblu a ei este numitorul comun la care se raportează permanent

conducerea şi funcţionarea acestora. Prin elementele pe care le conţine, strategia organizaţiei -

stabilită de managementul de vârf al acesteia - oferă bază pentru detalierea elementelor

corespondente la nivelul fiecărei unitati şi subunitati, la toate nivelele de conducere.

Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru

anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaţia, a oportunitatilor şi

amenintarilor cu care se va confrunta, în condiţiile în care în numeroase domenii de afaceri,

viteza schimbărilor se accelerează continuu. Organizaţiile care operează în domeniile cu

turbulenţa accentuată adoptă managementul strategic sub presiunea acestor schimbări şi a

nevoilor de a le răspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea

34

riscurilor şi a celor inovative, pentru fructificarea oportunitatilor ivite şi obţinerea avantajului

competitiv.

Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor

conducătorilor din cadrul organizaţiei, Tncepând de la nivelul eel mai jos până la eel al

managerului top, în acţiunile de conducere, stabilire, aplicare şi evaluare a strategiei de

ansamblu şi a celorlalte elemente care derivă din aceasta. Implicarea fiecărui cadru de conducere

se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic, autoritatii ce i-a

fost delegată şi responsabilitatii asumate.

Avantajul eel mai manifest al managementului strategic rezidă în faptul că, atunci când

este practicat corespunzător, el asigură îmbunătatirea semnifwativă a rezultatelor economico-

financiare ale organizaţiei, dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piata,

creşterea apreciabilă a competitivitatii ei. Studiile de amploare, efectuate pe această temă, au

evidenţiat că organizaţiile care aplică managementul strategic sunt sensibil mai performante

decât cele pentru care această formă de conducere nu prezintă interes, şi că salariaţii acestora din

prima categorie sunt superior motivaţi comparativ cu ceilalţi. Dintre cele mai relevante cercetări,

cităm studiul efectuat de I. Ansoff şi al asociaţilor săi pe 93 de firme care au adoptat decizii

strategice majore privind orientarea cursului afacerilor desfasurate. El a demonstrat

superioritatea firmelor care au aplicat managementul strategic asupra celor care nu 1-au

practicat, în ceea ce priveşte nivelul unor indicatori relevanţi ca, prin exemplu, volumul

vânzărilor, volumul activelor, profitul, cotaţia la bursă etc. [21, p.17-20].

Reieşind din cele expuse mai sus, autorul face o sinteză, care Ti permite de a conchide că

managementul strategic este anume acel sistem managerial care orientează şi asigură activitatea

eficienta de lungă durată a oricărei organizaţii, mizată pe trasarea obiectivelor şi acţiunilor

organizaţionale, spre realizarea acestora.

Anume aceste motive au determinat punctul de plecare în formularea titlului temei de

cercetare ştiinţifică propusă.

Aplicarea managementului strategic în dezvoltarea organizaţională presupune parcurgerea

de către organizaţiile respective a unui lanţ tehnologic conţinut din evenimente, logic strâns

legate Tntre ele.

Pentru a nu fi banal, autorul o să recurgă nemijlocit la descrierea tehnologiei planificării

strategice aplicate la subiectul de cercetare - Administraţia Naţională a Penitenciarelor ( A.N.P.)

din România si unitatile subordonate acesteia [165, 312-317].

Stabilirea strategiei de activitati a penitenciarelor pe anumite perioade de timp este

evident dependent de unele variabile; ea suferă modificări în funcţie de situaţia infracţională

35

din ţară dintr-o anumită perioadă a anului care, la rândul său, are influenţe directe asupra

efectivelor de deţinuţi, asupra asigurării resurselor financiare necesare desfasurării activitatilor

planificate. Pot apărea fluctuaţii imprevizibile în rândul personalului etc. Conducerea ANP şi

respectiv a penitenciarelor din componenţa acesteia trebuie să elaboreze politici funcţionate şi

organizatorice care să permită efectuarea modificărilor în conţinutul strategiei în funcţie de

dinamismul variabilelor mediului dat.

Avantajele practicării managementului strategic în cadrul A.N.P. şi al unitatilor

subordonate, în opinia autorului, sunt următoarele:

- oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile de conducere ale sistemului

penitenciar şi Tndeosebi la cele cu rol determinant în orientarea activitatii acestuia;

- produce revoluţii conceptuale, atitudinate şi acţionate în rândurile cadrelor de

conducere ale sistemului;

- acest proces implied, în mod responsabil, diferitete niveluri de conducere din sistem;

- se dovedeşte necesară şi profitabilă chiar şi pentru micile unitati de penitenciare sau

cele nouTnfiinţate;

- conducerea previzională, concretizată în managementul strategic, constitute o

premisă favorizantă a dezvoltării şi evoluţiei acestora.

in acelaşi timp, trebuie făcută precizarea că managementul strategic nu constituie un

panaceu, mai ales pentru cadrele de conducere incompetente sau cu alte preocupări decât cele

pentru care au fost numite. Uneori necesită o perioadă lungă şi plină de dificultati pentru a

ajunge la Tmbunătatirea semnificativă a performanţelor de perspectivă ale unitatilor şi ale

managerilor care Tl practică.

Metodologia practicării managementului strategic presupune parcurgerea de către

conducerile penitenciarelor şi Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor a următoarelor etape

(răspunzând la Tntrebările: Cine suntem? Ce facem? Încotro mergem?):

a) Identificarea strategiei prezente, evaluarea alternativelor de strategie generală ce se

aplică. in dependents de situaţii concrete pot fi prezente următoarele tipuri de strategii:

- Strategia de creştere, care implică identificarea şi diversificarea volumului de activitati

desfasurate de penitenciar (investiţii, achiziţii de mijloace şi tehnică moderne, Tmbunătatirea

condiţiilor de salarizare şi muncă ale personalului, crearea de condiţii mai bune de executare a

procesului de prestare a serviciilor etc.);

- Strategia de stabilitate se aplică atunci când organizaţia doreşte să-şi menţină situaţia.

Această strategie se caracterizează prin creşterea cantitativă a Tndeplinirii sarcinilor ce revin

organizaţiei (mărirea cotei-părţi a serviciilor în societate);

36

- Strategia defensivă se aplică atunci când organizaţia, din anumite motive, este obligată

să-şi reducă activitatea;

- Strategia de combinaţie se aplică prin adoptarea de strategii diferite pentru diviziile din

subordinea organizaţiei, pentru unele de creştere, pentru altele de stabilitate, iar acolo unde este

cazul - defensive.

b) Diagnosticarea performanţelor actuale, constând în analiza rezultatelor obţinute de

către penitenciarul respectiv până la momentul prezent. Diagnosticarea performanţelor se face în

funcţie de rezultatele financiare şi modificarea unor indicatori de calitate reprezentativi pentru

specificul activitatilor organizaţional;

c)Identificarea misiunii. Misiunea permite să se Tnţeleagă de ce există şi funcţionează

organizaţia respectivă şi ce trebuie să facă aceasta pentru a-şi Tndeplini rolul său în societate;

d) Stabilirea obiectivelor pe termen lung. Deoarece planificarea strategică este un

proces care are o direcţie de dezvoltare, o etapă foarte important în cadrul acestuia prevede

ierarhizarea obiectivelor ce trebuie Tndeplinite în perspective sau unde trebuie să se ajungă.

Ca o consecinta a misiunii, obiectivele sunt influenţate de aceasta şi se determină în

următoarea ordine: formularea misiunii organizaţiei; determinarea obiectivelor direcţiilor;

determinarea obiectivelor serviciilor; determinarea obiectivelor unitatilor subordonate;

determinarea obiectivelor individuate ale salariaţilor.

Stabilirea obiectivelor se exercită în patru etape:

■ identificarea ariilor de rezultate-cheie ale organizaţiei şi unitatilor subordonate ce trebuie

acoperite cu obiective: resurse umane, formarea profesională, asigurarea siguranţei

deţinerii, aplicarea tratamentului şi regimului penitenciar, creşterea eficienţei

economice a activitatilor productive desfasurate, intensificarea activitatilor educative

cu deţinuţii, Tmbunătatirea dotării materiale a unitatilor de detenţie etc.;

■determinarea perioadei acoperite prin obiectivele lunare, trimestriale, semestriale,

anuale;

■determinarea mărimii (cantitativă şi calitativă) obiectivelor;

■formularea în scris a obiectivelor.

e) Analiza mediului intern - urmăreşte scopul de evidenţiere a capacitatii de acţiune

a penitenciarului. Determinarea capacitatii de acţiune a acestuia cuprinde următoarele:

- stabilirea standardelor de funcţionalitate a potenţialului acţional pe sectoare (siguranţa

deţinerii, regimul penitenciar, logistica, asistenţa medicală, gradul financiar de acoperire a

serviciilor, resursele umane etc.);

37

- evidenţa punctelor forte (ex. siguranţa deţinerii exprimată în cercetarea noastră prin

numărul de evadări) şi a slăbiciunilor unitatii ( gradul de recidivă sau dotarea cu mijloace de

transport şi tehnică medicală).

f) Analiza mediului extern - presupune stabilirea ariei de extindere a

managementului strategic (local, regional, naţional), pentru realizarea obiectivelor

propuse. in analiza mediului se va ţine cont de situaţia economică, socială, culturală, a zonei în

care este dispus penitenciarul.

Capacitatea de acţiune a unui penitenciar depinde în măsură importantă de gradul de

pregătire profesională a personalului ce Tl deserveşte, baza materială de care dispune, definite

ca ansamblul caracteristicilor ce Tl disting de orice alt penitenciar şi anume, gradul de autonomie

individuals a personalului care depinde foarte mult de stilul de conducere al managerului top;

- modul cum repartizează personalul pe funcţii şi misiuni, reglementările şi regulile stabilite

în relaţiile dintre aceştia;

- sprijinul acordat de managerul top subordonaţilor:

- gradul în care personalul este dispus să facă sacrificii pentru Tndeplinirea sarcinilor ce Ti

revin;

- modul de recompensare a performanţelor obţinute de personalul în funcţie;

- măsura în care este tolerată asumarea riscului de către personalul în funcţie.

Rezultatele acestor analize găsesc oglindire în analiza SWOT, care Tnglobează în sine

ambele etape sus-menţionate: analiza mediului intern şi analiza mediului extern cu toate

oportunităţile şi riscurile acestora.

g) Alternativele organizaţional - ele se pot contura cu privire la evoluţia viitoare şi

depind în măsură importantă de disponibilitatea conducerii acesteia de a-şi asuma riscuri. De

exemplu, alternativele strategice ce pot fi adoptate în legătură cu folosirea deţinuţilor la muncă,

renunţarea la anumiţi membri ai personalului, promovarea persoanelor tinere în funcţii de

răspundere etc.

h) Alternativele de afaceri - stabilirea acestora reclamă analiza evoluţiei rezultatelor

obţinute de penitenciar în colaborările avute cu diverşi agenţi economici, produse şi avantaje ce

se prevăd în viitor, în cazul colaborării cu sectorul privat sau cu societatea civilă.

i) Compararea alternativelor strategice - presupune în esenta analiza avantajelor oferite

de fiecare alternative strategică pe baza comparării rezultatelor;

j) Strategiile funcţional - sunt cele stabilite pentru domeniile funcţionale ale

penitenciarului, defmirea lor permitand stabilirea strategiei de ansamblu a acesteia:

38

- funcţia de siguranta a deţinerii şi tratamentul penitenciar, incluzând măsurile ce vor

fi luate în funcţie de evoluţia efectivelor de deţinuţi, gradul de periculozitate al acestora,

numărul celor folosiţi la muncă în exteriorul locului de deţinere, posibilitatile materiale de

organizare a unor noi activitati educative etc.;

- funcţia administrativă: luarea unor astfel de măsuri de Tmbunătatire a condiţiilor de

deţinere, achiziţionarea unor noi articole de cazarmament, echipament etc.;

- funcţia de personal: nevoile de perfecţionare profesională cerute de noua strategie,

contribuţia politicii salariale la aplicarea noii strategii;

k) Factorii organizării - privesc sistemul organizatoric destinat aplicării strategiei

stabilite şi se referă la:

- sistemul de comunicare din cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor si al

unitatilor subordonate, prin care noua strategie poate fi rapid şi larg cunoscută de către toţi

membrii personalului;

- eventualele conflicte existente Tntre domeniile funcţional menţionate şi modalitatile de

combatere a acestora (nedirijarea corectă a fondurilor financiare destinate realizării reformei);

1) Evaluarea strategics şi controlul - controlul strategiei include:

- controlul financiar, care se referă la costuri, venituri, etc. Instrumental eel mai frecvent

utilizat pentru evaluarea performanţelor este bugetul de venituri şi cheltuieli.

- controlul nefinanciar, care priveşte celelalte activitati desfasurate Tntr-un penitenciar

prevede alte instrumente: folosirea efectivelor de muncă şi castigurile realizate; evidenţa calitatii

produselor realizate; prevenirea evenimentelor deosebite; relaţiile cu beneficiarii; situaţia

personalului etc. in ceea ce priveşte evaluarea strategiei ca rezultat al managementului

practical aceasta se referă la următoarele aspecte majore:

- claritatea şi consistent scopurilor activitatilor ce vor fi desfasurate de Administraţia

Naţională a Penitenciarelor şi de unitatile subordonate, în cadrul politicii execuţional-

penale stabilite pentru următoarea perioadă de timp;

- concordanţa strategiei cu schimbările produse în mediul de acţiune al

penitenciarului;

- avantajul competitiv pe care îl oferă aplicarea strategiei analizate.

in cadrul demersului temeinic pe care Tl presupune evaluarea strategică a activităţii

trebuie ţinut seama de erorile care se pot face în aplicarea managementului strategic (practica a

demonstrat acest lucru), determinate de: inabilitatea unor conducători de a gdndi în termeni

strategiei, dificultati ale unor conducători în a se adapta rapid schimbărilor imprevizibile

produse de noile reglementări şi de aplicarea reformei sistemului penitenciar în

39

contextul integrării în UE. Prin intermediul comparării sistematice a punctelor forte şi slabe, a

oportunitatilor şi amenintarilor identificate în urma analizei diagnostic, se poate determina

situaţia în care se află organizaţia şi se pot alege modalitatile strategice de acţiune. Acestea se

referă la lansarea de noi servicii, modernizarea serviciilor existente, introducerea de noi

tehnologii, diversificarea producţiei, specializarea, integrarea pe verticală sau orizontală, lărgirea

relaţiilor de cooperare, creşterea gradului de concentrare a firmei, constituirea de societati mixte,

fuziunea cu alte organizaţii etc. in urma comparării pot rezulta patru situaţii şi ca urmare, patru

modalitati strategice de acţiune reprezentate în cele patru cadrane din fig.5.

Oportunitatile medjului

Cadranul 2 Cadranul 1

Strategii de redresare Strategic agresivă

Puncte ^ slabe Cadranul 3 Cadranul 4

Puncte forte

Strategic defensivă Strategic de diversificare

Ameninţările mediului

Sursa: Mihai Păun ,4naliza sistemelor economice”, Bucure§ti, All Educaţional SA, 1997, p.235-236 Figura 5. Graficul analizei-diagnostic

Cadranul 1 reprezintă cea mai favorabilă situaţie, când organizaţiei i se ivesc mai multe

oportunitati şi are puncte forte care o Tndreptatesc să valorifice oportunitatile respective. in

această situaţie se recomandă de utilizat o strategic de dezvoltare agresivă.

Cadranul 2 prezintă o firmă căreia i se ivesc oportunitati Tnsemnate, pe care nu le poate

valorifica din cauza slăbiciunii interne. in acest caz se va aborda o strategic de redresare în

vederea eliminării punctelor slabe.

Cadranul 3 reprezintă situaţia cea mai puţin favorabilă, în care organizaţia este relativ

slabă şi trebuie să facă fata unor amenintari majore din partea mediului. in acest caz se impune

examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitatilor de reducere a volumului său de

redirecţionare a activitatii sau serviciilor pe o anumită piata. in acest caz se recomandă o

strategie defensivă.

40

Cadranul 4 reprezintă situaţia în care organizaţia cu numeroase puncte forte întâlneşte un

mediu nefavorabil. in această situaţie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-şi crea

oportunitati în alte domenii de activitate sau pe alte pieţe şi se recomandă utilizarea unei

strategii de diversificare.

Deoarece oricare institute publică de caracter central participă la elaborarea politicilor

guvernului Tntr-un domeniu sau altul, bineînţeles că trebuie determinate legăturile dintre aceste

două instrumente manageriale: strategii şi politici.

Reieşind din aspectele metodologice expuse mai sus, autorul tezei menţionează politicile

adoptate de o institute ca declaraţii generate sau Tnţelegeri care ghidează gândirea şi acţiunea în

luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activitatii ei.

Politicile limitează aria în care poate fi luată o decizie şi asigură concordanţa deciziei cu

obiectivele instituţiei, dacă se ia la nivelul ansamblului acesteia. Ele nu impun, deci, acţiunile

care trebuie Tntreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar defmesc limitele în cadrul cărora

se urmăresc obiectivele rezolvării problemei prin deciziile care se iau. Politicile reprezintă

răspunsuri prestabilite la problemele cu caracter repetitiv. Ele constituie, în consecinta,

instrumente manageriale de ghidare a acţiunilor de aplicare a strategiilor.

Concluzia ce se impune este una, că sistemul penitenciar din România, în contextul

aderării la Uniunea Europeană, necesită schimbări, care sunt posibile de efectuat în contextul

elaborării strategiilor de eficientizare a managementului acestuia şi racordării lui la cerinţele

europene.

1.4. Sistemul penitenciar în România. Managementul penitenciar şi analiză SWOT

Integrarea europeană şi euroatlantică - obiective prioritare ale României pe termen mediu

şi scurt - sunt în legătură directă nu numai cu intrarea în marea familie a statelor cu aceleaşi

comunitatii de valori, de securitate şi civilizaţie, dar şi cu dezvoltarea unei Românii

democratice, stabile şi prospere. Realizarea acestora depinde de reforme legislative,

instituţionale, administrative care să asigure o democraţie stabilă şi condiţii decente pentru

Tntreaga populaţie atarii.

Justiţia - cea de-a treia putere în stat - are un rol deosebit de important atât în realizarea

armonizării legislative cu normele europene, cât şi în “crearea climatului de siguranta atât de

necesar pentru menţinerea ordinii de drept şi a climatului de exercitare neîngrădită a drepturilor,

libertatilor şi Tndatoririlor fundamental ale cetatenilor, potrivit principiilor şi normelor

democratice statornicite în Constituţie” (art. 1, Legea siguranţei naţionale).

Strategia de securitate naţională a României menţionează printre interesele naţionale de

41

securitate “garantarea drepturilor şi libertatilor democratice fundamentale, asigurarea bunăstării,

siguranţei şi protecţiei cetatenilor României”, iar printre obiectivele politicii de securitate, pe

locul al doilea în ordinea enumerării sunt “garantarea ordinii constituţionale, consolidarea

statului de drept şi a mecanismelor democratice de funcţionare a societatii româneşti prin:

• asigurarea libertatilor democratice ale cetatenilor, a drepturilor şi Tndatoririlor

constituţionale, a egalitatii şanselor;

• perfecţionarea sistemului politic şi dezvoltarea modalitatilor de realizare a solidaritatii

sociale;

• aprofundarea reformelor în justiţie;

• Tntărirea autoritatii instituţiilor statului;

• consolidarea mecanismelor de respectare a legii”.

Informaţiile scrise privind sistemul penitenciar în România apar la sfârşitul secolului al

XVIII-lea şi Tnceputul secolului al XlX-lea când, la cererea nobililor maghiari, au fost construite

Tnchisori în toate judeţele transilvănene. in prezent, activitatea Direcţiei Generate a

Penitenciarelor este bazată pe Legea nr. 23/1969 privind executarea pedepselor, o lege

restrictive care, în opinia unor specialişt, nu mai corespunde schimbărilor petrecute în societatea

românească după anul 1989 şi nu este armonizată cu reglementările europene. Avându-se în

vedere prevederile art. 20 din Constituţia României, conform cărora “Dacă există neconcordanţe

Tntre pactele şi tratatele privitoare la drepturile fundamentale ale omului, la care România este

parte şi legile interne au prioritate în faţa reglementărilor internaţionale, multe din prevederile din

Legea de executare a pedepselor au fost modificate prin ordine şi instrucţiuni ale ministrului

justiţiei. Prin Legea nr. 293/2004 privind statutul funcţionarilor publici din Administraţia

Naţională a Penitenciarelor, Direcţia Generală a Penitenciarelor s-a reorganizat în Administraţia

Naţională a Penitenciarelor, iar personalul a fost demilitarizat, primind calitatea de funcţionar

public cu statut special.

Conform Anexei nr. 3 a H.G. nr. 65/1997, Direcţia Generală a Penitenciarelor este

prezentată ca "unitate finanţată parţial de la bugetul de stat, conform Decretului nr. 127/1980 şi

parţial din venituri extrabugetare", având prevăzute, în total, 10.443 de posturi, în urma

modificărilor aduse prin HG nr. 952/1998, numărul total de posturi al D.G.P. este redus la

9.511, ca urmare a evidenţierii distincte a personalului celor 5 spitale-penitenciar (900 de

posturi). Prin aceeaşi hotărâre de modificare, Direcţia Medicală a D.G.P. se reorganizează în

serviciu medical, iar 20 de posturi din structura acesteia se preiau în nou-creata Direcţie medicală

a Ministerului Justiţiei.

42

Structura actuală a Direcţiei Generale a Penitenciarelor din România, rezultată din Anexa

3 a H.G. nr.65/1997 modificată, este următoarea:

■ 7 penitenciare de maximă siguranţa,

■ 24 de penitenciare,

■ 1 penitenciar pentru minori,

■ 2 centre de reeducare pentru minori;

■ Şcoala Naţională Postliceală de Administrate Penitenciară,

■ Unitatea Centrală de Logistică;

■ Baza de reparaţii auto;

■ Subunitatea de pază, escortare, vagoane penitenciar;

■ 5 spitale-penitenciar.

Direcţia Generală a Penitenciarelor este subordonată Ministerului Justiţiei, are

personalitate juridică şi este finanţată de la bugetul de stat şi din venituri extrabugetare. Prin

activitatile desfasurate, Direcţia Generală a Penitenciarelor asigură executarea pedepselor

privative de libertate pronunţate de instanţele judecătoreşti, a măsurii arestării preventive şi a

măsurii educative de internare a delicvenţilor minori în centre de reeducare. in subordinea

instituţiei se află direcţii, servicii independente, servicii şi compartimente. in subordinea

instituţiei se află 35 de penitenciare, 6 penitenciare-spital şi 3 centre de reeducare pentru minori.

Obiectivele urmărite de penitenciare în activitatile pe care le desfasoară sunt:

• asigurarea detenţiei - respectiv custodia persoanelor condamnate la o pedeapsă

privativă de libertate în condiţii morale şi materiale care să respecte demnitatea umană;

• asistenţa şi sprijinirea deţinuţilor în vederea reeducării şi facilitării reintegrării în

societate după executarea pedepsei.

Structura administraţiei penitenciare este centralizată, cu o delegare destul de redusă a

competenţelor către penitenciare.

Impactul trecerii la reforma sistemului penitenciar, care din păcate nu este susţinută de o

puternică bază materială şi financiară, este resimţit în mod direct atât în planul operaţional, cât şi

în eel al conducerii. De capacitatea conducătorilor de a se adapta noilor realitati, de a-şi Tnsuşi

atributele indispensabile de profesionalism, iniţiativă, perspicacitate şi de a se dovedi capabili să

opereze eficient Tntr-un cadru juridic şi economic dinamic, depind în măsură hotărâtoare şansele

reformei penitenciarelor din România, dorinţa acestora de a dobândi valenţe certe de legalitate,

vitalitate, modernitate şi europenitate.

43

Pe fondul acestor idei generale se pot evidenţia principalele raţiuni ce conduc la studierea

acestei teme, în primul rând, dorinţa de a contribui la completarea unui gol puternic resimţit în

literatura penitenciară, determinat de conducerea până de curând pe principii exclusiv militare a

acestei instituţii, renuntandu-se la numeroasele concepte, tendinţe şi orientări ale

managementului modern, aşa cum este practicat în tarile dezvoltate.

in al doilea rând, se resimte puternic cerinţa majoritatii cadrelor de conducere, de a

dispune de informaţii şi lucrări care să ofere o imagine cuprinzătoare şi în acelaşi timp suficient

de detaliată a registrului larg al problemelor cu care se confruntă managementul penitenciarelor

din România, a modalitatilor de abordare şi soluţionare a acestora, a responsabilitatilor sociale

ample şi profunde pe care le implică actul conducerii.

Reieşind din Managementul orientat spre obiective ca una din cele mai veritabile metode

managerial utilizate în instituţiile publice, penitenciarul în activitatea sa trebuie să asigure

Tndeplinirea principalului obiectiv al tranziţiei din acest domeniu: schimbarea modului de

executare a pedepsei privative de libertate. Realizarea acestui obiectiv presupune o serie de alte

schimbări de natură economică, instituţională, legislative, doctrinară şi culturală (de

mentalitate).

"Pentru Tnchisorile româneşti aflate Tntr-o perioadă intensă de restructurare şi reformă de la

vechile structuri Tnchise, supercentralizate şi birocratice la cele descentralizate, deschise, în care

orientarea şi conducerea Tntregii activitati se face prin noi pârghii juridice, economice şi

fmanciare”[115, p.19]. in vederea realizării acestora, autorul şi-a selectat ca punct de pornire

metodologia contemporană a managementului ca neofactor. Utilizând metoda managementului

bazat pe obiective, autorul propune direcţii de dezvoltare a sistemul penitenciar din România

prin elaborarea strategiilor de eficientizare a prestărilor de servicii cu destinaţie special!

Astfel determinat, managementul strategic priveşte deosebit funcţionarii publici situaţi în

posturi de răspundere, funcţionari ce nu trebuie doar să Tndeplinească mecanic munca de zi cu

zi, ci să o raporteze la obiectivele generale ale organizaţiei. BineTnţeles că managementul

operaţional care se desfasoară zi de zi în cadrul subdiviziunilor penitenciarelor este direct legat

de calitatea prestării serviciilor respective de către funcţionarii publici aflaţi la nivele superioare,

acolo unde se elaborează deciziile de ordin strategic ( şi viceversa).

Din cele arătate până în prezent, se poate trage concluzia că strategiile manageriale

reprezintd formele de conducere, specifice Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor

(A.N.P.), prin care se stabilesc direcţiile de evoluţie pe termen lung a sistemului penitenciar.

Principalul instrument managerial prin care această instituţie conturează acest deziderat

44

este strategia de reformd. Pe baza strategiei de ansamblu oferită de A.N.P., fiecare unitate

subordonată, la rândul său, isi stabileşte strategia proprie încorporate evident în cea generală.

Vorbim, aşadar, de strategii sectoriale.

Managementul penitenciar prezintă un specific aparte fata de oricare altă institute sau

organizaţie, datorită faptului că el se exercită asupra a două categorii distincte de oameni în

aparenta cu interese divergente: în primul rând, asupra personalului angajat, care are ca

principal misiune păstrarea în custodie a persoanelor condamnate la executarea unei pedepse şi,

în al doilea rând, asupra deţinuţilor care trebuie să-si execute pedeapsa la care au fost

condamnaţi. De cele mai multe ori, Tntre scopurile urmărite de cele două categorii de persoane

arătate mai sus, există o neconcordanta, care are tendinţa de a Tngreuna bunul mers al

activitatilor pe care penitenciarul trebuie să le desfasoare. De aceea, acţiunile ce dau conţinutul

funcţiilor conducătorilor de penitenciare sunt specifice, în principiu, numai acestora,

diferenţiindu-le de conţinutul funcţiilor altor conducători sau celor din funcţiile de execuţie.

in viziunea autorului, principalele caracteristici ale funcţiilor managementului penitenciar

sunt următoarele:

■ se exercită asupra tuturor persoanelor din mediul respectiv, indiferent de poziţia

ocupată;

■ au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în raport cu persoanele şi nivelul la care

se exercită;

■ au important şi ponderi diferite în ansamblul procesului managerial, în raport cu

persoanele asupra cărora se desfăşoară (la nivelul personalului sunt mai importante

funcţiile de organizare şi control, la nivelul deţinuţilor cea de coordonare, iar funcţiile

de antrenare şi previziune vizează atât membrii personalului, cât şi deţinuţii).

Elementele componente ale managementului operaţional penitenciar sunt descrise mai

jos.

Misiunea penitenciarului caracterizează destinaţia socială a acestei instituţii publice şi

permite Tndeplinirea acesteia prin aplicarea regimului de deţinere şi a tratamentului penitenciar,

determinând desfasurarea unor activitati productive etc.;

Scopul determină finalitatile în activitatea penitenciarului şi constă în asigurarea

executării pedepsei cu închisoarea persoanelor condamnate în baza unei hotărâri judecătoreşti

definitive.

45

Sursa: întocmită de autor Figura 8. Elementele managementului penitenciar

Obiectivele sunt sarcinile către care este orientată Tntreaga activitate a penitenciarului în

procesul de realizarea a scopului final şi constă din mai multe componente:

■reeducarea socială a persoanelor private de libertate;

■educarea atracţiei fata de muncă;

■asigurarea resocializării §i reintegrării acestora în societate §.a.

Strategia reprezintă un program general de acţiune şi de alocare a resurselor de lungă

durată a unui penitenciar pentru asigurarea unor obiective cuprinzătoare.

Raţiunea strategiei unui penitenciar este de a contura imaginea sa viitoare, de a evidenţia

linia de evoluţie a acestuia şi accentele ce vor fi puse în viitor, de a oferi un cadru general pentru

ghidarea gândirii şi acţiunii acestuia. in general, strategia dezvoltării unui penitenciar trebuie să

se refere la realizarea următoarelor obiective: Tmbunătatirea condiţiilor de detenţie(de muncă) a

personalului ce realizează managementul penitenciar; Tmbunătatirea condiţiilor şi a spaţiilor de

cazare pentru deţinuţi; perfecţionarea mijloacelor şi metodelor de acordare a asistenţei medicale

personalului şi deţinuţilor; Tmbunătatirea tehnicii

46

de lucru a personalului; Tmbunătatirea dotărilor generale ale penitenciarului etc.

Politicile, după cum s-a menţionat, sunt declaraţii generale sau Tnţelegeri care ghidează

gândirea şi acţiunea în luarea deciziilor. Acestea defmesc stilul de muncă ce urmează a fi

adoptat Tntr-o activitate ce va fi desfasurată Tntr-o anume perioadă de timp (exemplu: după

schimbarea conducătorului unui penitenciar, eel nou expune în faţa personalului ceea ce doreşte

să facă în viitor; modul său de a gândi; munca de penitenciare; măsurile pe care le va lua etc.)

există la toate nivelurile penitenciarului şi se extind de la cele majore, valabile pentru ansamblul

acestuia până la cele derivate, aplicabile acţiunilor minore din cadrul său.

Procedurile reprezintă ghiduri de acţiuni concrete care detaliază modalitatea exactă în care

se desfasoară o activitate sau se Tndeplineşte o acţiune. Ele pot fi cuprinse în instrucţiuni şi

regulamente de „Practici-standard ale penitenciarului" şi se referă la activitati care se

desfasoară cu ocazia primirii deţinuţilor în penitenciar, selecţionarea şi folosirea deţinuţilor la

muncă, activitati socio-educative ce se pot desfasura cu deţinuţii din penitenciare etc.

Regulile sunt enunţurile care stipulează că o acţiune specifică şi definită va fi sau nu

Tntreprinsă Tntr-o situaţie dată. Esenţa regulii este că reflectă o decizie managerială privind

iniţierea sau menţinerea unei acţiuni. Acestea sunt folosite, de regulă, de conducătorul

penitenciarului, prin intermediul „Deciziei pe imitate", în care se stabilesc anumite reguli

generale de urmat, obligatoriu de respectat pentru toţi membrii personalului.

Programele sunt complexe de obiective, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini,

activitati de desfasurat şi oricare alte elemente necesare Tndeplinirii activitatilor unitatii pe o

perioadă de timp determinate (lunar, trimestrial, semestrial, anual).

Bugetul este declaraţia financiară a rezultatelor obţinute de penitenciar din activitatile sale

semestriale şi anuale.

Aspectele generale şi metodologice ale managementului penitenciar prezentate ne permit

să abordăm esenţa penitenciarului ca instituţie publică în modul următor.

Penitenciarul - instituţie publică de importanta deosebită în cadrul sistemului

execuţional-penal, de protecţie a societatii împotriva celor care au lezat relaţiile sociale

apărate de lege, constituie entitatea organizatorică care, deocamdată, isi aduce contribuţia cea

mai importantă la educarea persoanelor condamnate la executarea unor pedepse privative de

libertate, în vederea resocializării.

Funcţionarea penitenciarului ca instituţie publică în cadrul mecanismului amplu şi

complex al sistemului execuţional-penal, naţional şi internaţional, se realizează sub acţiunea

concomitentă a conducerii sale locale şi de la nivel central, care acţionează asupra mediului său

intern şi extern în care există şi Tsi desfasoară activitatea.

47

Modul în care politica guvernului asigură funcţionarea penitenciarului şi conectarea

acestuia la viaţa socială exterioară, cât şi performanţele personalului din cadrul acestor instituţii

determină în măsură hotărâtoare eficienţa activitatii lui şi implicit contribuţia sa la reducerea

fenomenului infracţionalitatii în zona de responsabilitate pe ansamblul tarii.

Penitenciarul are, deci, un rol important în resocializarea şi integrarea în societate a

persoanelor care au fast condamnate la executarea unei pedepse cu închisoarea, în

determinarea coeficientului de integrabilitate a acestora, ceea ce va ajuta celelalte instituţii

publice la punerea în practică a activitatilor legate de ajutarea acestor persoane pentru revenirea

la normele sociale.

Legătura dintre rezultatele Tnregistrate la nivelul managementului operaţional şi efectele

acestuia la nivelul societatii este potenţate apreciabil de măsura în care strategia recuperării şi

resocializării acestor persoane este influenţată de ansamblul politicilor guvernamentale în

domeniile juridic, Tnvatamântului, economic, protecţiei sociale, etc. Ambele stabilite la eel de-al

doilea nivel, se conjugă cu măsurile pe care, la primul nivel, unitatile penitenciare le stabilesc

pentru propria lor activitate, urmărind fiecare, obiective specifice de maximizare a rezultatelor

acestei activitati.

Concluziile fireşti pe care le formulăm din prezentarea ideilor anterioare sunt următoarele:

• la nivel naţional trebuie creat, consolidat şi perfecţionat continuu cadrul juridic, eco-

nomic, socio-educativ şi cultural, care să stimuleze intens activitatea execuţional-penală, de

recuperare şi reintegrare socială a persoanelor private de libertate;

• la nivelul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor şi al unitatilor ei, trebuie conturate

clar, prin strategii şi o politică propice, jaloanele acestei activitati ce trebuie urmate de fiecare

penitenciar, exprimate în termeni de resurse, obiective, căi şi acţiuni subordonate imperativ

obţinerii unui grad cât mai Tnalt de reintegrare a persoanelor sancţionate penal.

Aceste cerinţe sunt determinate de modul în care este condus penitenciarul şi sunt folosite

instrumentele specifice managerial, modul respectiv fiind, la rândul său, influenţat de categoria

de regim în care este repartizat deţinutul şi profilul penitenciarului.

Privarea de libertate se face în condiţii morale şi materiale care să asigure respectul

demnitatii umane, în conformitate cu prevederile codului penal şi codului de procedură penală, a

Legii şi normelor Regulamentului privind executarea pedepselor.

Pedepsele şi măsurile privative de libertate se execută în sistemul penitenciar românesc,

după caz, în mai multe categorii de aşezăminte: 4 centre de reeducare din care 2 de minori; 35

penitenciare din care 9 de maximă siguranta, 1 de minori şi 1 de femei; 6 penitenciare-spital .

48

Acestea sunt conduse de către directori, având în subordine personal calificat pentru

desfasurarea normală a activitatii operaţional.

Penitenciarele ca instituţii publice au statutul de persoane juridice. Acestea se

organizează şi se gestionează astfel meat să asigure condiţiile necesare aplicării regimului de

executare a pedepselor, folosirii deţinuţilor la activitati social-educative, muncă sau alte

activitati lucrative, cazare, hrănire, asigurarea asistenţei medicale, igienei individuate şi

colective, precum şi realizării tuturor măsurilor de siguranta, potrivit categoriilor de deţinuţi.

Diversitatea profilului, mărimii, condiţiilor specifice existente în fiecare penitenciar, face

dificilă degajarea unor trăsături defmitorii ale conducerii acestora, influenţată în măsură

apreciabilă, de elementele de diferenţiere menţionate. intotdeauna, penitenciare ca Mărgined,

Gherla, Aiud, Poarta Albă, nu se vor conduce şi se vor confrunta cu alte probleme în ceea ce

priveşte conducerea lor decât penitenciare ca Târgu Mureş, Botoşani, Turnu Severin.

Necesitatea grupării penitenciarelor, potrivit anumitor criterii, este determinate, în opinia

autorului, de următoarele raţiuni:

• clasificarea oferă suportul static al determinării structurii sistemului execuţional penal pe

categorii de penitenciare care acţionează în cadrul acestuia, grupate în raport cu anumite criterii

de clasificare; pe această bază se pot efectua analize complexe şi aprofundate privind greutatile

cu care acestea se confruntă la un moment dat, modificările ce trebuie făcute, organizarea sau

reorganizarea activitatii lor, stabilite prin prisma aceloraşi criterii;

• gruparea penitenciarelor după anumite criterii constituie un prim pas spre identificarea

caracteristicilor §i modalitatilor de exercitare a managementului în penitenciare Tncadrate în

diferite grupe, al doilea pas constând în degajarea trăsăturilor generate şi a celor specifice în

practicarea acestuia.

O abordare modernă a managementului ca neofactor impune, în opinia autorului,

identificarea unei alte tipologii a penitenciarelor, după alte criterii decât cele cu care am fost

obişnuiţi până în prezent, acest demers având influenţe directe asupra stilului de conducere şi

regimului de muncă, utilizate în penitenciare.

După aria în care Tsi desfasoară activitatea, penitenciarele din România pot fi clasificate:

• penitenciare judeţene care deservesc, prin activitatile specifice ce le desfasoară, un sin-

gur judeţ, spre exemplu: Oradea, Tulcea, Târgu-Mureş, Bistriţa;

Aflându-se, de regulă situate în localitatile reşedinta de judeţ, activitatea de conducere a

acestora, în ceea ce priveşte legăturile cu exteriorul, este mult uşurată. De asemenea, misiunile

exterioare ce se Tndeplinesc sunt pe o rază mai mică de acţiune, facilitând organizarea, coor-

donarea şi controlul acestora în mod operativ şi Tntr-un timp mai scurt.

49

• penitenciarele interjudeţene, care deservesc, prin activitatile specifice pe care le

desfasoară, mai multe judeţe, spre exemplu: Timişoara, Aiud, Bucureşti, Botoşani, Baia-Mare.

Activitatea de conducere a acestora cunoaşte alte dimensiuni fata de penitenciarele din prima

categorie, datorate atât ariei mai extinse de desfasurare a activitatilor, numărului mai mare al

deţinuţilor şi personalului, cât şi relaţiilor cu organizaţiile din exterior, care se dublează;

• Centrul Naţional de Observare constituie un aşezământ penitenciar specializat să asigure

cunoaşterea şi evaluarea posibilitatilor de adaptare la regimul penitenciar al deţinuţilor care,

potrivit legii executării pedepselor, fac obiectul intrării în acest aşezământ. Centrul Naţional de

Observare elaborează programe şi metode specifice de tratament penitenciar pentru diferitele

categorii de deţinuţi.

Activitatea de conducere a acestui Centru va fi total diferită de aceea a conducerii unui

penitenciar. in primul rând, aici vor fi depuşi deţinuţi din toată ţara, deţinuţi greu educabili, care

nu vor fi folosiţi la muncă sau alte activitati care să le permită o legătură mai mare cu exteriorul.

in al doilea rând, personalul acestui Centru va fi format, în marea sa majoritate, din

specialişt (profesori, psihologi, asistenţi sociali, medici), fata de care stilul de conducere al con-

ducătorului va trebui să fie diferit în raport cu eel al personalului care asigură paza şi

supravegherea deţinuţilor.

Conducerea acestui Centru Naţional de Observare va impune luarea unor măsuri şi

adoptarea unui stil de conducere diferit de eel al unui penitenciar obişnuit.

Dimensiunea penitenciarului conceput destul de arbitrar, abordat în literatura de

specialitate, poate fi apreciată prin prisma suprafeţei pe care se Tntinde, a numărului de personal

angajat şi a numărului de deţinuţi pe care Tl poate caza. Criteriile prezentate mai sus

argumentează necesitatea clasificării penitenciarelor în funcţie de mărimea lor astfel:

• penitenciare cu o capacitate de deţinere până la 1.000 de deţinuţi;

• penitenciare cu o capacitate de deţinere cuprinsă Tntre 1.000 şi 2.000 de deţinuţi;

• penitenciare cu o capacitate de deţinere de peste 2.000 de deţinuţi.

Capacitatea de deţinere reprezintă raportul dintre numărul de deţinuţi ce pot fi cazaţi Tntr-

un penitenciar şi posibilitatile acestuia de a asigura respectarea drepturilor omului cu privire la

volumul de aer şi spaţiu, necesare unei persoane, normele igienico-sanitare, de hrănire şi

echipare, de odihnă si plimbare, precum şi de folosire la muncă. Capacitatea de cazare a fiecărui

loc de deţinere va fi stabilită de directorul general al Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor,

pe baza unor documente de analiză a locului de dispunere a penitenciarului şi studii de

rezistenta a clădirilor ce Tl compun.

50

Profilul de activitate. in raport cu regimul de detenţie ce se aplică în penitenciar şi

activitatile ce se desfasoară cu deţinuţii, acestea se pot clasifica în:

• penitenciare de maximă siguranta, al căror profil de activitate sunt condamnaţii la

pedeapsa cu detenţiunea pe viata, cei condamnaţi la pedeapsa Tnchisorii mai mare de 10 ani,

precum şi deţinuţii clasificaţi, greu adaptabili şi sancţionaţi disciplinar cu executarea unei părţi

de pedeapsă Tntr-un penitenciar de maximă siguranta;

• penitenciarele închise, al căror profil de activitate sunt toate categoriile de deţinuţi

sancţionaţi cu pedeapsa Tnchisorii până la 10 ani;

• penitenciare semideschise, al căror profil de activitate sunt deţinuţii care execută

pedeapsa Tnchisorii până la 10 ani şi sunt clasificaţi ca fund uşori adaptabili, de regulă după

executarea a 1/5 din pedeapsă. De asemenea, mai fac obiectul de activitate al acestor

penitenciare, deţinuţii condamnaţi la pedepse de până la 1 an, cei pentru care s-a stabilit un nou

termen pentru liberare condiţionată şi au o comportare bună, deţinuţii In perioada de probă care

se pregătesc pentru liberare;

• penitenciare deschise, al căror profil de activitate sunt persoanele fata de care până la

sfârşitul procesului penal nu s-a luat măsura arestării preventive, iar instanţa a dispus executarea

pedepsei Tntr-un asemenea aşezământ, condamnaţii aflaţi In programe de pregătire pentru

liberare condiţionată, cei condamnaţi pentru infracţiuni din culpă, precum şi cei care mai au de

executat un rest de pedeapsă de până la 1 an şi au fost clasificaţi pentru acest tip de regim;

• penitenciare sau secţii organizate ale acestora pentru a asigura protecţia şi asistenţa pe

plan social, şcolar, educativ, profesional, psihologic şi fizic, care le sunt necesare potrivit

vârstei, sexului şi personality fiecărui minor In interesul dezvoltării lui armonioase;

• penitenciare sau secţii anume organizate ale acestora, profilate pe deţinerea femeilor;

• penitenciare-spital sau sanatorii, al căror profil de activitate Tl constituie deţinuţii

bolnavi, care trebuie să urmeze un tratament specializat, potrivit normelor prevăzute de

Ministerul Sănătatii.

Profilarea penitenciarelor oferă posibilitatea managerilor acestora de a Tmbunătatii

performanţele managementului penitenciar şi concentrarea activitatii personalului asupra unui

grup mai restrâns de probleme, vizând în principal aplicarea regimului de deţinere şi a

tratamentului penitenciar la standardele europene actuate.

Rolul oricărui penitenciar, în cadrul sistemului execuţional penal, este indiferent de

profilul său, raţiunea Tnsasi a existenţei sale, motivul esenţial pentru care a fost Tnfiinţat şi se

desfasoară un ansamblu de activitati. Acest rol prezintă două laturi: una de siguranta, ce

corespunde scopului penitenciarului, adică izolarea de societate a persoanelor care au Tncălcat

51

legea penală şi una socială, care constă în activitatile desfasurate cu aceste persoane în interiorul

şi exteriorul penitenciarului, pentru recuperarea si reintegrarea în societate.

Pentru Tndeplinirea rolului său, penitenciarul desfasoară un ansamblu complex de

activitati al căror mecanism de funcţionare este în permanent studiat, perfecţionat şi aplicat în

munca zilnică ce se desfasoară cu persoanele private de libertate. Necesitatea studierii şi

examinării ansamblului de activitati ale penitenciarului şi ale mecanismului desfasurării

acestora a determinat găsirea unor modalitati de investigare care să rămână operante chiar în

condiţiile creşterii apreciabile a complexitatii, diversitatii şi sarcinilor penitenciarului, ale

modului lui de existenta şi acţiune în perioada aderării la Uniunea European!

Conceptul de funcţiune a penitenciarului desemnează, în viziunea autorului, o grupare de

activitati făcute pe baza anumitor criterii. Adoptarea acestei denumiri a fost realizată de autor,

pornind de la ideea că penitenciarul, ca orice alia institute publică, este o organizaţie

complexă, aflată în continuă transformare şi evoluţie, /apt ce permite compararea ei cu un

organism viu, biologic, a cărui existenta este dependents de îndeplinirea unor funcţiuni

biologice.

Gruparea activitatilor pe funcţiuni se poate efectua potrivit următoarelor criterii:

• de identitate - se grupează activitati identice ca factură (paza şi escortarea deţinuţilor,

supravegherea acestora);

• de complementaritate - se grupează activitatile care se completează reciproc sau în care

una este auxiliară celeilalte (de exemplu: selecţionarea şi folosirea deţinuţilor la muncă;

şcolarizarea şi calificarea deţinuţilor);

• de convergent* - se grupează activitati diferite ca natură, care reclamă tehnici

specializate foarte diferite, dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate (de

exemplu: activitatile de informare-documentare; resurse umane - formare profesională).

Aşa cum reiese din definiţia de mai sus, conceptul de funcţiune a penitenciarului este în

relaţie strânsă cu eel de obiective ale acestuia, care exprimă, Tntr-o formă concretă şi

măsurabilă, scopurile stabilite a fi realizate prin activitatea desfasurată în cursul unei perioade;

în această accepţie, obiectivele constituie, concomitent, jaloane pentru activitatea viitoare şi

criterii pentru evaluarea acesteia.

in funcţie de nivelul pentru care sunt fixate, obiectivele pot fi:

• generale - cele care corespund rolului penitenciarului, realizarea lor revenind

ansamblului funcţiunilor acestuia (asigurarea executării pedepsei cu Tnchisoarea de către per-

soanele condamnate în baza unei hotărâri judecătoreşti);

• derivate - eşalonate astfel meât realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea

52

obiectivelor generale (asigurarea resurselor umane, financiare, tehnice, materiale, necesare

executării pedepsei); realizarea acestor obiective constituie obiectul diferitelor funcţiuni şi oferă

suportul pe baza căruia se grupează în aceste funcţiuni activitatile ce concură la realizarea

obiectivelor respective;

• specifice - care condiţionează, la rândul lor, realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate

unei activitati, unui ansamblu de compartimente sau unui compartiment (cazarea, hrănirea,

echiparea şi asistenţa medicală a deţinuţilor).

Integrarea armonioasă a funcţiunilor şi activitatilor penitenciarului se realizează prin suita

de obiective menţionate, prin modul în care sunt definite şi fixate, astfel meat să asigure aces-

tuia capacitatea de a desfasura o activitate eficientă, de a-şi Tndeplini corespunzător rolul.

in practică este dificil să se precizeze şi să se delimiteze conţinutul diferitelor funcţiuni,

Tntrucât, în activitatea de ansamblu a penitenciarului, acestea se Tmpletesc strâns, au legături de

condiţionare reciprocă multiple şi variate, astfel meat, privită din diferite unghiuri, una şi aceiaşi

activitate poate fi inclusă Tntr-o funcţiune sau alta. Fără a pierde din vedere acest aspect,

conţinutul fiecărei funcţiuni formează un ansamblu suficient de unitar pentru a oferi suportul

primului pas de Tnţelegere şi detaliere a mecanismului de funcţionare a managementului

penitenciar.

in acest sens, autorul susţine ideea existenţei în penitenciare, indiferent de profil, a urmă-

toavelov funcţiuni care grupează activitatile specificate în continuare:

- de siguranta a deţinerii §i tratament penitenciar - siguranţa deţinuţilor aflaţi în custodie,

a personalului şi bunurilor din dotare; aplicabilă tratamentului penitenciar şi regimului de

deţinere a persoanelor condamnate la executarea pedepsei cu Tnchisoarea;

- socio-educativă - recuperarea şi reintegrarea în societate a deţinuţilor;

- de personal - analiza şi evaluarea posturilor; strategia şi resursele umane; integrarea

psihosocioprofesională; aprecierea personalului; promovarea personalului; salarizarea; formarea

şi perfecţionarea personalului;

- financiar-contabilă - planificarea financiară; execuţia financiară; controlul financiar

intern; analiza economico-financiară a rezultatelor;

- administrativă - asigurarea condiţiilor materiale pentru executarea pedepsei şi Tnde-

plinirea sarcinilor de către personalul penitenciarului;

- medicală - asigurarea stării de sănătate a deţinuţilor şi a personalului penitenciarelor. Este de

evidenţiat faptul că, din gama activitatilor enumerate mai sus lipsesc patru: relatii interne şi

Internaţionale, juridică, informatică şi tehnică de calcul, control penitenciar, a căror implicare

echilibrată în toate funcţiunile, Tmpiedică adoptarea unei poziţii tranşante cu privire la

53

apartenenţa lor la una sau alta dintre funcţiuni. Conceptul de funcţiune serveşte ca instrument în

analiza sistematică a mecanismului complex a managementului penitenciar, fund elementul

cheie în studierea şi proiectarea strategiilor acestuia.

Instituţie publică complexă şi dinamică, penitenciarul are un caracter deschis, acest fapt

devenind o realitate numai din 1990. Integrarea penitenciarelor în viaţa economică şi socială a

României, în mediul în care Tsi desfasoară activitatea, se realizează prin multiple legături care

reflectă că această relaţie permite manifestarea rolului său deosebit de important în societate,

constituind un factor esenţialmente condiţionat al valabilitatii sale. in calitate de instituţie

deschisă, penitenciarul se dovedeşte a fi organic adaptiv, în sensul că modificările propuse în

activitatea sa sunt un rezultat al transformărilor propuse de mediu.

Noţiunea de mediu exterior al penitenciarului este deosebit de complexă Tntrucât include

un ansamblu de elemente de natură foarte diferită - politică, socială, economică, juridică,

culturală, psihologică, ecologică etc., manifestată pe plan naţional şi internaţional, care

acţionează asupra penitenciarelor nu în mod izolat, ci în strânsa lor interdependent!

Relaţiile penitenciarului cu mediul său de acţiune pot fi puse în evidenta şi analizate în

câteva moduri: tratând penitenciarul ca un sistem integrat în mediu prin intrările (persoanele

condamnate la executarea unor pedepse, bunuri materiale, materii prime etc.) şi ie§irile sale

(persoanele care au executat pedeapsa Tnchisorii, produse realizate de aceiaşi persoană, forta de

muncă etc.); considerând penitenciarul ca operând în cadrul unui ansamblu de oportunitati şi

situaţii politice, sociale, economice, etc., căruia trebuie să i se adapteze în permanenta.

Caracteristica principals a mediului exterior penitenciarului este dinamismul său tot mai

accentuat, concretizat în creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor produse în cadrul lui,

Tndeosebi în perioada aderării României la U.E.

Influenţele dintre penitenciar şi mediul exterior sunt reciproce. Pe de altă parte,

penitenciarul influenţează mediul prin: persoanele care şi-au executat pedeapsa la care au fost

condamnate şi sunt puse în libertate; produsele şi serviciile sale pe care le difuzează în cadrul

acestuia; nucleul de salariaţi specializaţi pe care Ti cuprinde şi care contribuie la formarea unei

culturi profesionale şi la difuzarea acesteia în mediu; faptul că asigurând locuri de muncă

propriilor salariaţi, Tsi extinde efectele benefice şi asupra familiilor acestora; informaţiile pe care

le furnizează privitoare la propria activitate; fondurile băneşti care i se percep sub formă de taxe,

achitarea cheltuielilor de Tntreţinere, etc.

in altă ordine de idei, mediul exterior influenţează penitenciarul care acţionează în cadrul

acestuia, prin informaţiile pe care i le furnizează, resursele pe care i le pune la dispoziţie, com-

plexitatea şi amplitudinea schimbărilor, necesitatea multiplicării punctelor de contact Tntre

54

compartimentele şi salariaţii penitenciarului şi celelalte instituţii care formează mediul respectiv

Odată conturate obiectul de studiu şi necesitatea elaborării strategiilor managementului

penitenciar, se impune continuarea cercetării prin utilizarea tehnicii SWOT, pentru efectuarea

analizei preliminare de identificare a factorilor de influenta a mediului intern §i extern în

activitatea penitenciarelor, care vor constitui baza de plecare în cercetările următoare.

Utilizând tehnica managerial de analiză S.W.O.T, a fost identificată situaţia actuală a

managementului penitenciar determinate de factorii mediului exterior şi interior ai acestuia.

Mediul intern

S- “strenghts” (puncte forte):1. structura organizatiei bine formalizată;2. cultura , tradiţiiie româneşti , toleranţa

lucrătorilor de penitenciare;3. cadrul legislativ adaptat la cerinţele U.E.4. gradul de organizare;5. dăruirea de sine a personalului;6. politica de personal;

W- “weaknesses” ( puncte slabe):1. resursele insuficiente alocate;2. organizarea slabă a procesului logistic;3. lipsa de personal calificat;4. insuficientă dotare tehnică;5. cultură organizaţională slabă;

Mediul externO- “opportunities” (oportunitati):1. asimilarea filozofiei drepturilor omului la

nivelul societatii;2. relaţiile cu structurile de profil din Uniunea

Europeană;3. asistenta tehnică din partea tarilor membre

UE în vederea parcurgerii cât mai rapide aetapelor tranziţiei;

4. racordarea sistemului juridic la sistemul dedrept european;

5. Creşterea economică resimţită în ultimaperioadă

T- “threats” (amenintari):1. impactul globali'zării şi influenţa

negativă asupra valorii şi culturiinaţionale;

2. deosebirile economico-culturale şi dedrept ale altortari;

3. nivelul scăzut de educaţie managerialăşi civică;

4. trecerea la valuta europeană;5. pericolul discriminării pozitive;6. resocializarea dificilă determinată de

mentalitatile comunitatii;

Sursa: elaborată de autor în baza sondajului deţinuţilor Figura 9. Analiza-diagnostic SWOT a managementului penitenciarelor din România

Din informaţia figurii 9, resursele financiare insuficient alocate constituie eel mai

important factor în evoluţia sau involuţia sistemului penitenciar. Resursele financiare sunt

dependente, în principal, de gradul de colectare a taxelor şi impozitelor de la populaţie şi agenţii

economici. Aici intervin o serie de paradoxuri: din motive electorate sau de stimulare a agenţilor

economici, asigurării la nivel microeconomic a unei valori adăugate cât mai mari a produsului,

autoritatile publice, bazându-se pe reacţia pozitivă a economiei reale, pot reduce o

55

serie de taxe şi impozite cum ar fi: taxa pe valoarea adăugată, rata impozitului pe venit ş.a..

Dacă reacţia economiei este pozitivă, atunci gradul de colectare a resurselor atrase de

organizaţia publică va create; dacă, dimpotrivă, reacţia economiei este negativă, atunci gradul

de colectare a acestor resurse este redus.

Din această perspective, în acest moment, prin realizarea unui demers de acest tip (de

scădere a impozitului pe profit la 16%), a coborât gradul de colectare a resurselor fmanciare şi

în acest mod s-a ajuns la realizarea unui deficit bugetar. Aceste evoluţii negative sunt accentuate

şi de imperativele scăderii treptate a accizelor pentru bunurile importate din Uniunea European!

Fondul Monetar Internaţional, în ideea de a ne determina menţinerea în limitele ţintelor de

inflaţie propuse, ne recomandă un deficit bugetar extrem de mic (sub 1%), fapt care obligă în

circumstanţele respective la constrângeri fmanciare în ceea ce priveşte alocarea resurselor.

Factorii de natură managerial* cum sunt: structura organizaţiei bine formată, cultura,

tradiţiile româneşti, toleranţa lucrătorilor de penitenciare, cadrul legislativ adaptat la cerinţele

U.E., gradul de organizare; dăruirea de sine a personalului, politica de personal, se pot constitui

în puncte forte ale organizaţiei publice. Alţii, precum resursele alocate insuficiente, organizarea

slabă a procesului logistic, performanţele echipei, lipsa de personal calificat, insuficienta dotare

tehnică, cultura organizaţională slabă se constituie în factori care frânează evoluţia instituţiei, în

amenintari în evoluţiile dezirabile ale sistemului penitenciar şi, implicit, ale managementului

acestuia deci, în puncte slabe. Studiile realizate de Institutul European din România arată o serie

de consecinţe pozitive şi negative pe termen scurt ale integrării, pentru care se impune un

adevărat proces de “aculturaţie”. Autorul, studiind aceste evoluţii, atenţionează asupra faptului

că frustrările generate de schimbările organizaţionale profunde conduc la posibilitatea adaptării,

dar frustrarea după frustrare poate conduce la destructurare organizaţională, deci un factor

negativ derivat din cei de ordin managerial.

La tarile ce parcurg procesul de tranziţie se constată, de asemenea, ca factor ce ameninta

reintegrarea în societate a celor care au săvârşit fapte antisociale, apariţia unui fenomen de

respingere din partea societatii civile.

in capitolul 2 al cercetării vor fi supuse analizei resursele alocate (umane, fmanciare,

tehnico-materiale) în vederea eficientizării managementului penitenciar.

Ca oportunitati, autorul scoate în evidenta o serie de factori externi cum sunt: structurile şi

organismele internaţionale care monitorizează aceste schimbări organizaţionale, asistenţa

tehnică din partea tarilor membre ale U.E., racordarea sistemului juridic la sistemul de drept

european, nu în ultimul rând asimilarea filozofiei drepturilor omului la nivelul societatii. O

56

menţiune aparte face autorul la acest ultim factor enumerat; acest demers trebuie să conducă la

“umanizarea” activitatilor în penitenciarele româneşti, concept care este diferit eel de

“umanitarism”. Sigur că aceşti factori ce se constituie în oportunitati ale sistemului pot fi

“slăbiţi” de o serie de variabile mondoeconomice şi sociale care acţionează independent, de cele

mai multe ori, de voinţa autoritatilor publice naţionale şi internaţionale.

De exemplu, o serie de probleme de natură economico-socială apărute în cadrul Uniunii

Europene după primul val al aderării a declanşat o serie de confuzii în rândul factorilor de

decizie ai organismelor Uniunii Europene referitoare la extinderile ulterioare.

Ca amenintari, se pot distinge impactul globalizării şi influenţele sale asupra culturii

naţionale. In opinia autorului, care este şi în concordanta cu cea a cvasiunanimitatii

specialiştilor care s-au ocupat de problemele globalizării, trecerea la această etapă va fi marcată

de una de tranziţie denumită “globalism”, în care Tndeosebi problemele de management cultural

se pot constitui în amenintari la adresa sistemului socio-economic naţional şi, implicit, asupra

organizaţiilor publice. Prin elaborarea acelor strategii şi politici adecvate situaţiei create se

poate redresa această situaţie.

Se constată că trecerea de la un sistem socio-economic la altul este Tnsoţită de o serie de

elemente de turbulenta de ordin sociopsihologic care se reflectă în comportamente atipice în

raport cu cele dezirabile. Din acest motiv, valorile manageriale şi cele civice se asimilează mai

greu datorită acestui proces denumit de autor “aculturaţie”.

Un alt factor ce se poate constitui Tntr-o ameninţare la adresa instituţiei este trecerea la

valuta europeană, fenomen ce presupune nu doar avantaje, ci şi unele eforturi din partea

societatii. Procesul integrării în U.E., în opinia autorului, poate fi delimitat în eel puţin două

etape: o primă etapă în care are loc admiterea în Uniunea Europeană, proces care s-a Tncheiat în

ianuarie 2007; a doua, mai dură, este trecerea la zona euro, proces care se va Tncheia în 2012-

2014. Pentru realizarea acestui obiectiv, România trebuie să Tndeplinească o serie de criterii

precum: un deficit bugetar care să nu depasească 3% din PIB; datoria publică să nu depasească

60% din PIB; rata inflaţiei să nu depasească maximum 2,4%; rata dobânzii pe termen lung circa

5,2%.

Toate aceste “criterii de convergenta" presupun o serie de sacrificii în zona publică, fapt

care se poate constitui Tntr-o ameninţare dacă managementul public aplicat nu va fi unul

eficient. Hotărârea aprobată de Guvern completează cadrul normativ referitor la organizarea şi

funcţionarea Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, prin care se urmăreşte atât

eficientizarea activitatii serviciilor asigurate, cât şi alinierea sistemului penitenciar din România

la standardele impuse de Uniunea Europeană.

57

C A P I T O L U L II

ANALIZA DIAGNOSTIC A MANAGEMENTULUI

PENITENCIARELOR ÎN ROMÂNIA ÎN CONDIŢIILE TRANZIŢIEI ŞI

GLOBALIZĂRII

2.1. Scenariile dezvoltării economice a României pentru perioada 2005-2014.

Cerinţele către serviciile publice la etapa aderării României la U.E.

Analizând scenariile alternativelor de prognoză privind dezvoltarea României efectuate de

Institutului Naţional de Cercetări şi Studii în domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale (2005-2014)

(Anexa 3) variabilele din cadrul fiecărui scenariu sunt analizate mai jos.

Ritmul de creştere economică eel mai mare este asigurat de scenariul de tip FMI - 4,23%

urmat de scenariul IV -1,81%, scenariul I - 1,7% respectiv scenariul II - 0,6%.

Din punctul de vedere al salariilor Tnsă, situaţia este următoarea: eel mai mare ritm de

creştere este asigurat de scenariul II: 7,92% salariu minim, respectiv 14,82% salariu mediu;

urmează scenariul I cu 7,77% salariu minim, respectiv 14,6% salariu mediu; pe locul III se

situează scenariul de tip FMI cu un ritm de creştere al salariului minim de 5,96%, respectiv

salariu mediu de 11,77%; pe ultimul loc, la valori absolute foarte joase, se situează scenariul IV.

Pensiile medii se situează în zone aproximativ constante ca ritmuri, dar la cote joase în

valori absolute; iar ocuparea şi rata şomajului au ritmuri descrescătoare cu excepţia scenariului

FMI(Anexa 3).

in toate scenariile, salariile sunt legate de productivitate; în ultimul scenariu chiar sunt

menţinute la cote joase în raport cu productivitatea marginală, aceste măsuri având ca scop

creşterea productivitatilor marginale şi asigurarea, pe această cale, de randamente de scară

crescătoare Tntr-o economie restructurată. Pensiile medii sunt evident legate de salariul mediu şi

implicit de productivitate, cu excepţia ultimului scenariu. Rata şomajului descreşte peste tot,

mai puţin în cazul scenariului de tip FMI; de asemenea, ritmul de ocupare este descrescător cu

excepţia celui al FMI (Anexa 3).

Autorul exprimă opinia că eel mai echilibrat scenariu este eel al FMI (Anexa 3). Pentru a-

şi produce efectele, se impune un efort substanţial pentru restructurarea economică şi crearea de

locuri de muncă generatoare de productivitate şi cu efect multiplicator în economie. Scenariul

de tip FMI ar asigura pe termen scurt (doi ani) efecte pozitive prin creşterea veniturilor şi a

ocupării cu implicaţii asupra stării sociale (de care autorul se ocupă în această lucrare). El ar

trebui să atenueze şi şocurile integrării de care ne vom ocupa în continuare.

58

Analiza histogramelor anterioare coroborată cu judecatile de valoare emise permite

autorului formularea următoarelor observaţii (fig. 6):

• scenariile prezentate permit restabilirea unor macroechilibre economice;

• aceste mutaţii pot genera o serie de efecte sociale cum ar fi fenomenul de “aculturaţie”

care va conduce la alienarea unei părţi a populaţiei cu posibile explozii ale

fenomenelor antisociale.

Datele statistice oferite de Institutul European din România (IER) scot în evidenta faptul

că, în vederea implementării unor strategii şi politici structurale, se impune un efort bugetar

propriu de circa 5,6 miliarde fata de 8,9 miliarde plati ale UE fata de România, ceea ce

înseamnă că România va fi în poziţia de beneficiar net în primii trei ani de după integrare

(numai pentru această perioadă s-au făcut alocări de către Comisie).

PIB-% Sal

med-%

Pens med -% Sal min-%

Rata somaj -% Rata pop ocup

18 -

16

14

12

10

8

6

4

2

0

-

2

-

4

Sursa: Elaborată de autor în baza datelor IER

Figura 6. Reprezentarea ritmurilor de evoluţie ale cre§terii economice, pensiei medii, salariului minim şi mediu, ratei §omajului şi ratei ocupării

Despre raportul beneficii/costuri, Ambasadorul Jonathan Scheele, şeful Delegaţiei

Comisiei Europene la Bucureşti, a declarat: "Chiar dacă intr-o primă instanta costurile pot părea

mari (restructurare economică, investiţii imense în infrastructura de transport şi mediu,

reorganizarea aparatului administrativ pentru a deveni mai eficient, reorganizarea sistemului

judiciar, etc.), România trebuie să parcurgă aceasta importantă transformare economică şi

59

politică, nu doar pentru a putea face fata calitatilor de membru al UE, ci mai ales pentru ea

Tnsasi şi pentru modernizarea statului şi structurilor sale, Tntr-o eră a globalizării. Aderarea la

Uniunea Europeană poate aduce în prim plan şi uneori exacerbează pe termen scurt costurile

aferente acestei modernizări, Tnsă ele reprezintă costuri pe care România ar trebui să le suporte

în orice caz" [www.ier.ro].

Lucrările au fost realizate în cadrul proiectului european Pre-Accession Impact Studies II

şi au un dublu rol: să măsoare progresele făcute şi să arate punctele slabe unde se pot aduce

Tmbunătatiri.

Gabriela Drăgan, directorul Departamentului de Studii Europene în cadrul IER, sublinia,

Tntr-un interviu acordat Euroactiv.ro, importanţa studiilor: "Studiile, fără excepţie, insistă

asupra faptului că problema esenţială o reprezintă de acum implementarea acquis-ului. Din

acest punct de vedere, este esenţială continuarea lor, pentru a urmări nu doar armonizarea

legislaţiei, ci şi implementarea acesteia, care este crucială".[www.ier.ro]

Jonathan Scheele, şeful Delegaţiei Comisiei Europene la Bucureşti, apreciază că realizarea

de studii de impact reprezintă un instrument deosebit de important şi o resursă de informare

pentru toţi cei care sunt interesaţi şi implicaţi in procesul de aderare. Ajustările în plan

instituţional, economic şi social pe care le presupune adoptarea normelor şi politicilor

comunitare sunt generatoare de costuri, dar cea mai mare parte a acestora se va concentra

Tncepând cu anul 2007, în etapa aderare, avertizează IER.

Analiza cost/beneficiu realizată de institut este salutară, în condiţiile în care sondajele de

opinie arată că majoritatea firmelor nu conştientizează efortul financiar pe care trebuie să-1 facă

pentru implementarea legislaţiei europene şi pentru a rezista competiţiei puternice de pe piaţa

comună. Acestea pot deveni perdanţii procesului de integrare, fapt semnalat şi de IER. Firme

sau Tntregi sectoare cu un nivel redus de dezvoltare comparativ cu eel al UE, care nu pot susţine

financiar transpunerea acquis-ului comunitar, pot dispărea.

Sectoarele de activitate economico-socială ce pot fi afectate in viitor, eel puţin pe termen

scurt şi media, de costuri superioare beneficiilor vor fi cele relaţionate cu necesitatea

restructurdrii pe linia protecţiei mediului înconjurdtor şi sectoarele de utilitdti publice

(chimic, petrochimic, siderurgic, transporturi, energetic - n.a.^.

Evoluţia negativă a unui sector nu Tnseamnă că orice individ sau firmă din acel sector este

perdant şi că un sector perdant poate elibera resurse pentru altele, Tmbunătatind eficienţa alocării

resurselor din economie. O poziţie mai bună o au sectoarele care au fost deja expuse competiţiei

internaţionale şi care au supravieţuit impactului concurenţial şi diminuării cererii interne în

primii ani de tranziţie.

60

Piaţa forţei de muncă poate experimenta fenomene distorsionante în anii următori Tnainte

de a resimţi favorabil efectele dezvoltării generatoare de locuri noi de muncă. Un factor esenţial

în asigurarea creşterii economiei româneşti pe termen lung va fi reprezentat de programele de

dezvoltare a capitalului uman, implicând costuri în sfera sectorului educaţional, cercetare-

dezvoltare, sănătate şi al infrastructurii. in privinţa cercetării-dezvoltării, raportul semnalează

dificultatea şi costurile mari necesare pentru a impulsiona sectorul privat să crească investiţiile

în domeniu, dar avertizează că nerealizarea acestui obiectiv implică pierderi incomparabil mai

mari pe termen lung.

Beneficiile se vor vedea global, mai ales după momentul integrării, prin suplimentarea şi

diversificarea resurselor financiare şi prin statutul de membru al UE. Studiul legat de

mecanismele fenomenului de migraţie arată că, pentru prima dată, se poate vorbi de imigraţie în

România ulterior anului 1990. Problema imigraţiei având ca destinaţie finală România va deveni

una foarte acută în scurt timp.

Reducerea decalajelor economice va transforma România Tntr-o ţară-ţintă pentru

imigranţi, în special pentru cei din Asia, iar în anii de după aderare la noi în ţară ar putea intra

până la 60.000 de persoane anual, ceea ce va pune probleme complexe şi va necesita punerea la

punct a unui sistem de gestionare a imigraţiei, care va costa statul român, Tntr-o estimare medie,

în jur de 6.000.000 de euro anual.

Specialişts IER apreciază că politica de securitate şi apărare a tarii noastre ar trebui să se

bazeze pe certitudini, cum ar fi calitatea de membru al NATO şi Parteneriatul Strategic

Intensificat cu Statele Unite, dar fără să adopte o atitudine ostentativă sau exclusivă de raliere la

punctele de vedere ale Alianţei Nord-Atlantice sau ale Washingtonului. Studiul realizat de IER

analizează noul mediu internaţional de securitate din perspectiva europeană şi românească,

estimează o serie de posibile scenarii în ceea ce priveşte politica europeană de securitate şi

apărare, relaţiile transatlantice şi raportarea României la acestea şi oferă câteva concluzii şi

recomandări pentru o posibilă abordare pe termen scurt a situaţiei.

Un studiu al sistemelor de pensii din România a scos în evidenta principalele deficienţe

ale acestuia. Conform celor prezentate, tranziţia din aceşti ani a dus la afectarea gravă a

sistemului. Neregulile merg de la inechitatea calculării pensiei pentru beneficiari pensionaţi în

perioade diferite, instabilitatea legislaţiei şi amânarea reformelor, micşorarea numărului de

contribuabili (de la peste 8 milioane în 1990 la aproximativ 4,5 milioane în prezent, ceea ce a

cauzat o criză importantă a finantarii fondurilor de pensii), creşterea numărului de pensionari

până la 6,11 milioane în ianuarie 2005, includerea în sistem a peste 1.500.000 de pensionari din

agricultură până la numeroasele pensionări anticipate aprobate de guvernele din ultimii 14 ani

61

şi, nu în ultimul rând, amânarea introducerii pensiilor complementare şi administrate privat.

Studiul arată că, din cauza creşterii populaţiei vârstnice şi a diversificării nevoilor

specifice acesteia, se impun o serie de măsuri urgente, printre care elaborarea unei strategii pe

termen mediu şi lung, informatizarea sistemului de pensii, creşterea numărului de contribuabili

la sistem, politici de creştere a natalitatii, creşterea vârstei medii reale de pensionare (acum de

doar 52 de ani), introducerea pensiilor administrate privat, acoperirea muncitorilor cu asigurări

de pensie şi adoptarea reglementărilor Uniunii privind transferul beneficiilor.

Cu toate că, de peste patru ani, UE a alocat României o serie de fonduri structural, prin

Programele SAPARD, PHARE şi ISPA, nu au fost absorbite nici jumătate din ele. Numeroasele

scandaluri şi procesele din instanta în care erau implicaţi funcţionarii din instituţiile abilitate cu

implementarea fondurilor au adus o bilă neagră tarii noastre.

Conform studiului, gestiunea fondurilor structurale va fi o mare provocare a anilor imediat

următori datei aderării României la Uniunea European! Costurile implementării planului de

acţiune privind depozitarea deşeurilor industrial, în vederea conformării cu legislaţia europeană,

sunt foarte greu, dacă nu imposibil de estimat în acest moment. in ciuda faptului că în ultimii ani

s-a reuşit transpunerea în totalitate a acquis-ului comunitar privind gestiunea deşeurilor,

implementarea legislative mai are de aşteptat.

Şi asta din cauză că transpunerea legislative s-a realizat cu o viteză foarte mare, chiar

nerealistă, ceea ce a dus la un decalaj important Tntre prevederile legale şi capacitatea reală de

implementare efectivă a legislaţiei. De asemenea, transpunerea cu viteză mare a documentelor

comunitare a făcut ca unele acte normative să necesite, chiar după publicare, o serie de revizuiri

şi completări, pentru a fi armonizate cât de cât cu realitatile existente în ţara noastră.

Conform ultimelor date ale IER, numai 73% din legislaţia românească este compatibilă cu

acquis-ul comunitar. Potrivit aceloraşi date, gradul de concordanta Tntre legislaţia română şi

legislaţia Uniunii Europene este de 73,4%. Autorii studiului au constatat că gradul de

concordanta dintre legislaţia română şi acquis-ul comunitar este mai mare la capitolele Tnchise

provizoriu în comparaţie cu cele deschise, în curs de negociere.

Studiul IER arată că gradul de transpunere a acquis-ului comunitar în legislaţia

românească este de 82,60%, iar gradul de concordanta dintre legislaţia română şi acquis-ul

comunitar este de 78,60%. in ceea ce priveşte capitolele aflate în curs de negociere, gradul de

transpunere este de 68,33%, iar gradul de compatibilitate este de 71,32%.

Studiul detaliat pe fiecare capitol cu privire la concordanţa dintre legislaţia românească şi

acquis-ul comunitar arată că libera circulate a mărfurilor, politicile industrial, ştiinţa şi

cercetarea, cultura, audiovizualul şi controlul fmanciar sunt capitolele care au 100% grad de

62

transpunere, în timp ce gradul de compatibilitate variază la acestea Tntre 50 şi 90%. Cele mai

mici grade de transpunere au fost constatate de experţii IER la capitolele PESC (57%), Politica

în domeniul transporturilor (70,80%) şi Protecţia consumatorilor şi a sănătatii (72%). Cu toate

acestea, în ceea ce priveşte gradul de compatibilitate, cele trei capitole au fost cotate peste

medie. La protecţia consumatorilor şi a sănătatii, compatibilitatea este de 100%, iar la politica în

domeniul transporturilor este de 84,4%.

Studiul a avut în vedere acquis-ul comunitar şi legislaţia română la nivelul anului 2006,

cercetătorii menţionând că au analizat peste 90.000 de pagini conţinând legislate europeană.

Numeroasele restructured şi privatizări de care am avut parte în ultimii ani şi companiile

care au beneficiat de ajutoare de stat şi scutiri de taxe către bugetul statului scot în evidenta

riscul unui faliment în bloc în anumite sectoare economice. Mai mult, s-a constatat că ponderea

ajutoarelor pentru scutiri, reduceri şi reeşalonări ale datoriilor şi penalitatilor este în creştere,

ceea ce arată o cronicizare a incapacitatii de plată pentru datoriile trecute cu mult de scadenta.

Iar trecerea de la ajutorul prin subvenţii directe la sprijin prin scutiri şi reeşalonări duce la o

transparent scăzută şi la faptul că statul nu poate planifica în avans volumul ajutorului de stat.

Acest lucru este în evidentă contradicţie cu acquis-ul comunitar.

Banca Naţională a României ar trebui să se concentreze doar asupra inflaţiei şi, mai întâi

de toate, să Tsi stabilească nivelul-ţintă, arată studiul, care precizează că ţintirea inflaţiei este

condiţional de corectitudinea previziunilor. in practică, băncile centrale care adoptă ţintirea

inflaţiei au nevoie de unul sau mai multe modele macroeconometrice stabile cu ajutorul cărora

să poată previziona inflaţia şi care să le permită să simuleze impactul asupra traiectoriei inflaţiei

a oricărei schimbări intervenite în setul de instrumente economice. Autorii studiului consideră

că o asemenea metodă nu există Tncă.

Deşi admite că pentru nici o ţară din lume nu se pot concepe modele econometrice corecte,

studiul arată că există diferenţe mari Tntre un model pentru o economie relativ stabilă (de

exemplu, Marea Britanie sau Suedia) şi o economie a cărei structură şi politici se schimbă

permanent. Modelarea econometrică devine aproape imposibilă atunci când structura economiei

se schimbă, ceea ce se Tntâmplă în mod evident în cazul tarilor în tranziţie. Această dificultate

i-a determinat pe oficialii Băncii Centrale Europene să nu ia în considerare la modul serios

posibilitatea creării unui model macroeconometric pentru zona euro.

Până în momentul de fata, Banca Naţională a României (BNR) nu a avut la Tndemână nici

măcar un mijloc elementar de previzionare, de pildă o curbă a randamentului obligaţiunilor,

astfel meat trasarea unei traiectorii a inflaţiei devine foarte dificilă, arată studiul. Ca substitut,

Tnainte ca o bază largă de obligaţiuni cu scadenţe diferite să fie disponibilă, BNR poate

63

implementa o formă de studiu de piata al analiştilor pentru previzionarea inflaţiei. Trebuie ţinut

cont de faptul că în România este dificil de previzionat nu numai cererea monetară, dată fund

ponderea sectorului economic "neoficial".

Comisia Europeană consideră un adevărat test aplicarea criteriilor europene privind

controlul ajutoarelor de stat şi, totodată, o grea misiune pentru Consiliul Concurenţei. Acordarea

ajutoarelor de stat în industria neprofitabilă a fost de multe ori criticată de reprezentanţii

europeni. Una dintre acuzaţiile aduse în acest sens a fost făcută chiar de un oficial al Băncii

Mondiale, care preciza: "Aţi alocat mai mulţi bani în industria neprofitabilă decât în educaţia

copiilor voştri".

Un exemplu în acest sens Tl reprezintă industria siderurgică, unde în ultimii zece ani,

ajutoarele de stat s-au ţinut lanţ, fiind acordate pentru a evita falimentul, cu speranţa de a se găsi

un investitor, respectiv ajutoare acordate la momentul privatizării.

in procesul de pregătire a aderării României la Uniunea Europeană, subiectul agricol a fost

Tntotdeauna considerat unul sensibil. Principala cauză ce a dus la starea actuală în care se află

agricultura se datorează în cea mai mare parte nenumăratelor schimbări ale politicilor agricole şi

implementării lor. Factorii cu cea mai mare influenta negativă asupra agriculturii româneşti sunt

subutilizarea factorilor de producţie existenţi şi slaba complementaritate.

Ca principale măsuri pentru recuperarea handicapului, studiul scoate în evidenta unele

obiective ce trebuie sa rămână în atenţia Guvernului, pentru ca România să poată fi un

beneficiar net al politicii agricole comunitare, nu un contribuitor.

Toate aspectele prezentate anterior ne permit să formulăm următoarele concluzii:

> schimbările structural ce vor urma în perioada următoare pot declanşa o serie de

procese de alienare socială din partea anumitor segmente ale populaţiei rezidente din

România, motiv pentru care se impune organizarea aparatului de prevenire a unor

aspecte de natură antisocială;

> din perspectiva arătată, este necesară abordarea unor coordonate considerate de noi ca

fiind semnificative pentru managementul serviciilor publice;

> scenariul FMI, care prevede creşterea şomajului determinate de restructurările masive

ale economiei, respectiv de restricţia menţinerii indicilor de inflaţie la cote acceptabile,

va influenţa negativ păturile „vulnerabile” ale societatii, le va provoca spre un

comportament infracţional.

Caracteristicile managementului serviciilor publice din tarile dezvoltate. "Intrarea în

Europa " pentru administraţia publică o percepem ca pe o aliniere la standardele europene, fără

să se facă Tnsă abstracţie de tradiţiile şi succesele remarcabile româneşti .

64

in viziunea autorului, recunoaşterea managementului ca neofactor, ne permite să

concluzionăm că reforma în economie trebuie să Tnceapă cu administraţia publică, ca fiind

dominantă şi responsabilă pentru efectuarea schimbărilor respective în societate, urmărindu-se

scopul ca acest domeniu să fie pus în slujba cetateanului. Această poziţie revine şi din celebra

maximă a savantului american Peter Drucker, care menţiona că „ nu sunt popoare bogate şi

popoare sărace...ci sunt state bine conduse şi state prost conduse”.

Utilizând metoda managementului prin obiective (M.B.O.), demonstrate în subcapitolul

1.2 al acestei teze ca fiind optimală pentru realizarea managementului performant în domeniul

serviciilor publice, la baza procesului de reformă în administraţia publică trebuie să se afle

următoarele obiective:

■ definirea precisă a relaţiei dintre decizia politică şi cea administrative ;

■ Tntărirea autonomiei şi descentralizarea sistemului administrativ prin deplasarea

treptată a centrului de greutate al activitatii guvernului şi instituţiilor administraţiei

centrale de stat dinspre gestionarea vieţii economice şi sociale spre elaborarea

strategiilor de dezvoltare şi protejare a intereselor naţionale;

■ optimizarea managementului în administraţia centrală prin dezvoltarea economiei de

piata şi implicarea structurilor reprezentative ale societatii civile în domenii până nu

de mult “interzise,, sau mai puţin cercetate, cum este studiul pe care-1 facem asupra

sistemului penitenciar.

Dintr-o observare atentă, rezultă că nu există un model european de administrate publică

anume pentru România sau oricare altă ţară aflată în procesul de tranziţie. in concepţia

autorului, integrarea europeană a administraţiei publice româneşti, concepută ca o aspiraţie către

perfecţiune, ar urma să identifice un pachet de caracteristici comune diferitelor administraţii

europene, stabilite ştiinţific şi care să reprezinte, în final, nucleul unui model propriu, compatibil

cu “modelul european” [176, p. 285].

Sub aspectul structurilor, mecanismelor de acţiune şi sistemelor de control, administraţia

de tip" european" ar putea viza următoarele obiective şi modalitati de acţiune:

• considerarea relansării autonomiei ca factor important al evoluţiei instituţiilor

administrative contemporane;

• conceperea democraţic administraţiei (autonomiei) ca un corolar al democraţic politice;

• problemele tehnice privitoare la nivelurile administraţiei publice, resursele financiare şi

umane, controlul puterii centrale vor fi concepute în conformitate cu interesele şi aspiraţiile

poporului;

65

• funcţia ministerelor sub aspectul coordonării fund peste tot aceeaşi, multiplicarea

structurilor de decizie trebuie să reprezinte un alt punct comun al autoritatilor administraţiei

publice din statele europene;

• relaţiile generate de progresul informaticii, pe baza asemănării mecanismelor de

acţiune prin mijloace umane şi cele juridice implică o formă de administrate mai puţin autoritară

şi mai puţin rigidă;

• deşi diverse şi cu sarcini variate, sistemele de control sunt necesare, iar rolul eel mai

important revine controlului jurisdicţional.

Schimbările care au loc în sistemul de nevoi al clienţilor determină mutaţii importante în

strategiile organizaţiilor prestatoare de servicii. O analiză atentă a evoluţiei fenomenelor ne

poate permite identificarea unei anumite tendinţe în evoluţia serviciilor: diversificarea acestora.

Analiza SWOT a activitatilor penitenciare efectuată de autor în subcap. 1.4 a demonstrat

prezenţa aproximativ egală a avantajelor şi dezavantajelor mediului intern, la fel egalitatea

dintre oportunitatile şi riscurile mediului extern în asigurarea serviciilor penitenciare în

România. Reieşind din conceptul managementului strategic, referitor la strategiile manageriale

utilizate în combinaţia factorilor depistaţi ai mediului intern şi extern, expuşi în analiza SWOT,

autorul determină eficienţa utilizării strategiilor de diversificare a serviciilor în penitenciarele

româneşti.

Din perspectiva diversificării cu referire concretă la serviciile organizaţiilor penitenciare,

autorul va fundamenta pe parcursul cercetării ideea că reforma sistemului penitenciar trebuie

orientatd într-o asemenea direcţie, încdt penitenciarul să îndeplinească pe lângă funcţia de

deţinere şi pe cea de prestator de servicii pentru diverşi beneficiari [111. p98-101]

Fundamentul conceptului de diversificare a serviciilor penitenciare argumentate de

metodologia managementului strategic este totodată argumentată şi de efectul sinergic, care

lămure§te faptul cum s-ar putea obţine un plus de valoare în condiţiile folosirii aceloraşi

resurse de care dispune penitenciarul.

Cea mai frecventă modalitate de diversificare este determinate de schimbările apărute în

sistemele de nevoi ale clienţilor, în preferinţele acestora şi/sau în relaţiile cu organizaţiile de

servicii. Alegerea momentului pentru obţinerea diversificării, modalitatile de acţiune şi

cuantificare a resurselor necesare aplicării depind de abilitatea, competenţa managerial şi

profesională a managerilor din aceste organizaţii prestatoare de servicii.

Sistemul indicatorilor de performanţă utilizaţi în organizaţiile serviciilor publice din

tarile dezvoltate. Sistemul de indicatori de performanta face posibilă

66

evaluarea consumului de resurse în raport cu rezultatele obţinute după Tncheierea proceselor

de realizare şi furnizare a serviciilor şi compararea acestora cu nivelurile stabilite ca obiective.

Rezultatele obţinute de managerii organizaţiilor de servicii au condus la Tntărirea Tncrederii

acestora în noul sistem, pe care 1-au apreciat ca având o Militate practică deosebită, eel puţin

din următoarele considerente:

• Contribuie la cunoaşterea situaţiei reale a fiecărui tip de serviciu public;

• Permite identificarea disfuncţionalitatilor în procesul de realizare şi de furnizare a

serviciilor;

• Oferă informaţii despre reacţiile clienţilor fata de serviciile oferite;

• Creează posibilitatea reorientării parţiale a unor servicii sau chiar renunţarea la cele

care nu sunt cerute pe piaţa serviciilor;

• Permite identificarea gradului de eficacitate a managerilor §i executanţilor implicaţi

în procesul de executare şi furnizare de servicii;

• Sprijină managerii organizaţiilor de servicii să descopere care este eel mai eficient

sistem de realizare şi furnizare a acestora;

• Permite o corelare a efortului personalului cu rezultatul obţinut şi cu nivelul de

performanta realizat.

De altfel, evaluarea performanţelor în organizaţiile de servicii reprezintă o condiţie

prealabilă oricărui efort de Tmbunătatire a gestionării serviciilor publice. Aceasta permite

Tntărirea controlului autoritatilor centrale asupra gestionării serviciilor publice şi, ceea ce este

foarte important în orice sistem normal, asumarea răspunderii managerilor şi executanţilor

pentru calitatea deciziilor şi pentru modul de implementare a acestora, favorizând transparenţa

activitatilor de interes public şi colaborarea cu beneficiarii serviciilor oferite.

Desigur, în toate tarile procesul de introducere a indicatorilor de performanta pentru serviciile

publice a fost unul coordonat , pentru care s-a creat în timp util cadrul legislativ care să permită

aplicarea lui şi, pe de altă parte, capacitatea managerială a organizaţiilor de servicii pentru

implementarea şi Tmbunătatirea mecanismelor interne de perfecţionare continuă a acestuia. De

exemplu, în Franţa se utilizează tablouri de bord care conţin peste 40 de indicatori pentru

aprecierea calitatii şi eficienţei serviciilor publice oferite de instituţiile publice dintr-o unitate

administrativă. in Norvegia, Guvernul prezintă în Parlament anual un raport în care sunt analizaţi

indicatorii de performanta referitori la serviciile publice oferite de diferite organizaţii publice. in

Marea Britanie există o Comisie de Verificare la nivel naţional care urmăreşte, compară şi

analizează permanent, din punct de vedere economic şi calitativ, diferite tipuri de servicii publice

oferite de organizaţiile care Tsi desfasoară activitatea în acest domeniu.

67

in toate aceste tari, indicatorii de performanta sunt utilizaţi pentru a evalua rezultatele

unei activitati desfasurate şi, în acelaşi timp, pentru a exprima acest rezultat sub diverse forme:

• Volum şi calitate a prestaţiei;

• Eficienta economică;

• Rentabilitate economică;

• Eficacitate;

Procesul de determinare a indicatorilor de performanta este unul complex tocmai datorită

faptului că serviciile publice, din care face parte sj serviciul penitenciar, se situează undeva la

graniţa dintre logica concurenţiald şi logica sociald, Tntre care este necesară obţinerea unui

echilibru. Evaluarea eficienţei serviciilor publice trebuie să se bazeze pe următoarele elemente:

■ Identificarea corectă a nevoilor clienţilor;

■ Determinarea obiectivelor şi programelor corelate cu nevoile constatate;

■ Realizarea unei calitati a prestaţiilor apropiată de nevoile cetatenilor;

■ Asigurarea celei mai bune productivitati şi a celui mai mic preţ al serviciilor. Aplicarea

unui sistem de indicatori de performanta în sfera serviciilor publice este

posibilă în orice context naţional, dacă sunt respectate eel puţin următoarele condiţii:

• Existenţa unui cadru legal care să stabilească limitele legale pentru defmirea unor astfel

de indicatori;

• Exprimarea unitară şi transmiterea aceloraşi concepte, defmiţii, abordări referitoare la

indicatorii de performanta;

• Adaptarea instrumentului managerial de analiză la diversitatea serviciilor publice;

• Continuitatea şi Tmbunătatirea continuă a sistemului indicatorilor de performanta

pentru serviciile publice;

• Monitorizarea permanent a sistemului şi acordarea de consultants pentru aplicarea,

analiza, şi evaluarea indicatorilor de performanta.

Sistemul indicatorilor de performanta aplicabil pentru serviciile publice cuprinde

două categorii de indicatori de performanta:

- indicatori economici ( cantitativi);

- indicatori de calitate.

Categoria indicatorilor economici ( cantitativi) autorul Ti prezintă mai jos. Costul serviciului -

ca indicator de performanta, constituie punctul de plecare în studiile de productivitate, unde este

comparat în timp şi ponderat cu un indice, pentru a

68

elimina influenţa inflaţiei. Frecvent, indicatorul se foloseşte pentru a compara şi analiza evoluţia

productivitatii pentru un serviciu public şi pe baza acestor informaţii se poate face o analiză

atentă a cauzelor care determină nivelul serviciului public oferit.

Tariful serviciului reprezintă preţul de vânzare al serviciilor publice, ţinând seama de

costul investiţiilor şi de eel al cheltuielilor (exemplu: costul unul metru cub de apă potabilă,

costul unui KWT energie, costul forţei de muncă în cadrul serviciilor publice etc. ).

Eficienţa serviciilor publice de monopol, cum ar fi randamentul unei reţele de apă

măsurată şi facturată şi cantitatea totală de apă produsă.

Pentru cea de-a doua categorie, cea a indicatorilor de calitate, sunt necesare menţiuni

speciale. Calitatea serviciului public este apreciată, în cele mai multe situaţii, de măsura în care

acesta şi-a îndeplinit obiectivele sau cum răspunde aşteptărilor clienţilor. Importante în acest

sens sunt următoarele aspecte:

• Oportunitatea serviciului public;

• Accesibilitatea serviciului public;

• Continuitatea în furnizarea serviciului public;

• Gradul de contort şi interes manifestat de furnizorii de servicii fata de clienţi. Deoarece

calitatea este mai greu de măsurat şi cuantificat, în instituţiile publice din

tarile dezvoltate au fost elaborate şi implementate sisteme de control al calitatii serviciilor, care

urmăresc realizarea calitatii în fiecare din fazele procesului prin care se realizează serviciul

public, potrivit unor reguli şi proceduri specifice. Indicatorii de calitate sunt de mai multe feluri:

• Indicatori tehnici, care se referă în principal la volumul serviciilor, cum ar fi: numărul de

persoane care frecventează bibliotecile publice, numărul de cereri primite pentru acordarea de

ajutoare sociale, presiunea apei calde etc.;

• Indicatorii de mediu: gradul de poluare fonică; gradul de poluare chimică; gradul de

Tncărcare cu noxe a mediului ambiant etc.;

• Indicatori specifici de calitate: calitatea apei potabile; gradul de puritate al apei potabile;

temperatura la client a apei calde furnizate; gradul de confort în mijloacele de transport în

comun;

• Indicatori de servire a consumatorului:

- gradul de satisfacere a beneficiarului serviciului: nivelul de pregătire

profesională a absolvenţilor de liceu;

69

- eficacitatea managerilor organizaţiei de servicii: capacitatea managerilor de a

realiza obiectivele stabilite ale organizaţiei de servicii;

- eficienţa economică şi managerial a organizaţiei de servicii: valoarea resurselor cu

care au fost obţinute rezultatele şi calitatea deciziilor managerial.

Indicatorii de performanta prezentaţi demonstrează că există suficiente forme de determinare

a gradului în care serviciile publice oferite satisfac nevoile sociale de Meres general [178,

p.165] şi, în acelaşi timp, permit determinarea contribuţiei fiecărui angajat, manager şi executant

dintr-o institute publică la realizarea şi furnizarea serviciilor oferite.

2.2. Sistemul indicatorilor de evaluare a performanţelor managementului penitenciar

În opinia autorului, sistemul indicatorilor de performanta reprezintă în acelaşi timp o

bază concretd şi obiectivd de motivare diferenţiatd a resurselor umane din organizaţiile de

servicii, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor stabilite şi nivelul performanţelor

obţinute. Conform conceptului eficienţei managementului penitenciar elaborat de autor în cap.l

şi reieşind din necesitatea elaborării ulterioare a strategiilor în realizarea managementului

penitenciar, autorul propune un punct de plecare - sistemul de indicator! de evaluare a

performanţelor penitenciare, cum ar fi: numărul de evadări; raportul cadru-deţinu; recidiva;

gradul de suprapopulare; rata de supraaglomerare a penitenciarelor etc., din care s-ar putea

argumenta indicatorii de evaluare a eficienţei managementului penitenciar.

Autorul consideră că este oportună prezentarea principalilor indicatori din sistemul

penitenciar românesc comparativ cu sistemele penitenciare din tarile europene. Indicatorii

privind persoanele care au comis fapte penale nu sunt de regulă cunoscuţi de opinia publică şi

chiar de către persoanele care adoptă legile (politicienii) sau practicienii care le aplică

(judecători, procurori).

Consiliul Europei, în cadrul Statisticilor penale anuale (SPACE I - care se referă la

populaţia penitenciară, respectiv SPACE II - care se referă la măsuri şi sancţiuni executate în

comunitate), scoate în evidenta o serie de indicatori care sunt relevanţi pentru abordările

aspectelor manageriale din penitenciare.

Autorul Tnaintează o metodă de analiză a managementului penitenciar din punct de vedere

calitativ şi cantitativ pe baza unor indicatori de performanta cuantificabili, specifici

penitenciarelor. Pentru a realiza acest demers, el foloseşte un set de indicatori dintre care Ti

enumără pe cei prezentaţi mai jos.

1. Rata persoanelor private de libertate la 100.000 locuitori. Prin “populate privată de

libertate” Tnţelegem, în literatura de specialitate, categoriile de persoane - arestate preventiv,

condamnate în prima instanta sau condamnate definitiv - care au fost deţinute Tntr-un

70

penitenciar în cursul anului calendaristic menţionat.

Indicatorul prezentat reprezintă numărul persoanelor private de libertate raportat la

numărul locuitorilor din ţară:

nr. pers. private de libertateRata pop/100.000 loc

nr. loc.

Pentru a vedea dinamica acestui indicator avem la dispoziţie următoarele date statistice

din 2003-2005, tab 4.

Tabelul 4

Rata creşterii nr. persoanelor private de libertate, % (2003/2005)

Ţara Anii % de credere

2003 2005

România 197 225 114,2

Portugalia 145 132 91,03

Marea Britanie 120 126 105

Spania 113 117 103,5

Franţa 90 77 85,55

Germania 90 96 106,6

Olanda 87 95 109,2

Italia 86 95 110,47

Austria 86 85 98,83

Belgia 82 85 103,7

Luxemburg 80 81 101,3

Irlanda 68 80 117,65

Danemarca 62 59 95,16

Suedia 59 68 115,3

Finlanda 56 59 105,35

Grecia 54 79 146,3

Sursa: SPACE I -2005 §i calculele autorului

Datele prezentate scot în evidenta faptul că în 2003 -2005 România deţinea primul loc

după rata creşterii persoanelor private de libertate Tntre tarile europene. Singurele tari care au

Tnregistrat scăderi în acest interval de timp sunt Franţa şi Portugalia. in general, conform

statisticilor mondiale se păstrează tendinţa de creştere a numărului de deţinuţi.

(1)

71

2. Rata de supraaglomerare a penitenciarelor. Indicele de supraaglomerare reprezintă

raportul dintre numărul de persoane private de libertate şi capacitatea legală de deţinere a unui

penitenciar (care se calculează, ca fiind raportul dintre numărul de deţinuţi şi numărul de paturi

instalate).

Regulile europene în materie nu prevăd în mod expres mărimea spaţiului destinat unui

deţinut, în afară de menţiunea ca acesta “să fie rezonabil”. in practică, variaţiile sunt

considerabile, unele tari prevăzând, în legislaţia naţional, 2 mc, 5 mc. sau chiar mai mult. in

România, prevederile legale menţionează un volum de aer de 6 mc. pentru fiecare deţinut. in

conformitate cu legea României 23/1969 acest raport se calculează prin relaţia:

efectiv de detinuti

nr. paturi la 6 mc de aer

Dinamica numărului de pături la 6 m.c. de aer (2003-2005)

2003 2004 2005

La 6 m.c. de aer – necesar nr. paturi 33277 34687 37363

Număr de paturi instalate 47151 47145 46512

Devierea de la norme +13874 +12458 +9149

Sursa: Anuare statistice 2003, 2004, 2005 ale Ministerului Justiţiei

Cum vedem din datele tabelului 5, se menţionează o tendinta pozitivă în penitenciare de

micşorare a devierii de la norme a numărului de paturi instalate. Această schimbare influenţează

pozitiv indicele de supraaglomerare a penitenciarelor, care se micşorează.

Indicele de supraaglomerare-%

00, \

Q 50>

»-

139,

20

114,

60Ii xlOO (2

)

Tabelul 5

2003 2004 2005

Sursa: calculele autorului conform Anuarelor statistice 2003, 2004, 2005 ale Ministerului Justiţiei Figura 7. Valorile indicelui de supraaglomerare a penitenciarelor (2003-2005)

72

Cu toate că valoarea acestui indicator cunoaşte o tendinta de scădere, supraaglomerarea

penitenciarelor în România rămâne în continuare una din cele mai mari din Europa.

O analiză comparative scoate în evidenta că acest indicator în alte tari ale Europei era în

2005 după cum urmează:

200

150

100

50

0

□ Nr. Det/100 loc

Sursa: SPACE 1-2005Figura 8. Analiza comparative a indicelui de supraaglomerare

Cu excepţia Greciei care, în perioada 2003-2005 s-a situat pe primul loc în Europa §i a

României care în aceea§i perioadă a ocupat locul doi după rata medie de supraaglomerare, în

majoritatea tarilor Uniunii Europene nu s-au Tnregistrat variaţii Tnsemnate.

Conform statisticilor cantitative, principalele caracteristici ale populaţiei penitenciare sunt

următoarele:

• După sex:

□ Barbati

□ Femei

96%

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stănişor ş.a., Universul carceral, Bucureşti, Editura „Oscar Print”, 2005.

Figura 9. Structura populaţiei penitenciare după sex

Din figura 10 se constată că reprezentanţii sexului masculin reprezintă 96%, iar cei ai

sexului feminin numai 4% din populaţia penitenciară.

73

• După vârstă:

1%n 43%

26%

■ 14-18 ani ■ 18-21 ani D 21-30 ani D

31-40 ani ■ 41-60 ani D peste 60 ani

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stănişor ş.a., Universul carceral, Bucureşti, Editura „Oscar Print”, 2005

Figura 10. Structura populaţiei penitenciare după vârstă

Din analiza figurii 10 se constată că segmentele majoritare ale deţinuţilor sunt reprezentate

de cei cu vârsta cuprinsă Tntre 21-30 ani aproape jumătate, urmaţi de cei cuprinşi Tntre 31- 40 de

ani.

După tipul de detenţie:

1% 11%

77%arest preventiv condamnati de finitiv

condamnati prima inst co ntra v e nie nti

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stănişor ş.a. , Universul carceral, Bucureşti, Editura „Oscar Print”, 2005

Figura 11. Structura populaţiei penitenciare după tipul de detenţie

Cel mai mare procent de persoane este reprezentat de cei condamnaţi definitiv, în timp ce

persoanele care sunt în arest preventiv se află pe locul secund. • După antecedente penale:

74

■ nerecedivisti cu antecedente penale

□ nerecedivisti fara antecedente penale

40%recidivisti42%

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stăni§or §.a. ,Universul carceral, Bucure§ti, Editura „Oscar Print”, 2005

Figura 12. Structura populaţiei penitenciare după antecedente penale

in segmente relativ egale, recidivi§tii §i nerecidivi§tii fără antecedente penale, formează peste

80% din totalul deţinuţilor. • După studii:

□ analfabeti

■ studii primare D

studii gimnaziale

□ studiiprofesionale

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stănişor ş.a. , Universul carceral, Bucureşti, Editura „Oscar Print”, 2005

Figura 13. Structura populaţiei penitenciare după antecedente penale

Se constată că există o corelaţie indirectă Tntre nivelul studiilor §i procentul de deţinuţi. •

După tipul de infracţiuni:

1% 8%12%

17%15%

47%

6%

24%

infractiuni contra persoaneiinfractiuni contra proprietatiialte infractiuni

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stănişor ş.a. , Universul carceral, Bucureşti, Editura „Oscar Print”, 2005.

Figura 14. Structura populaţiei penitenciare după tipul de infracţiuni

75

Este important de menţionat că în totalul infracţiunilor contra persoanei - 16% sunt omucideri;

din totalul infracţiunilor contra proprietatii jumătate sunt furturi şi tâlhării. • După durata

pedepsei aplicate:

21%

6%

7% 10% 8%

36%

sub 1 an inchisoare

1-3 ani inchisoare

3-5 ani inchisoare

5-10 ani inchisoare

10-15 ani

inchisoare 15-20

ani inchisoare peste

20 de ani

inchisoare pe viata

21%

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stăni§or §a. ,Universul carceral, Bucure§ti, Editura „Oscar Print”, 2005

Figura 15. Structura populaţiei penitenciare după durata pedepsei aplicate

Se constată că procentele cele mai mari sunt reprezentate de durata de pedeapsă cuprinsă

Tntre 3-5 ani (36%) respectiv 5-10 ani (21%).

• Rata dintre numărul total al persoanelor care lucrează în penitenciare şi numărul

persoanelor private de libertate:

Numărul total al persoanelor care lucrează în penitenciare prezintă relevanta când este

raportat la numărul deţinuţilor. Prezentăm în tabelul următor date statistice referitoare la

numărul de personal şi numărul de deţinuţi în penitenciarele româneşti:

Tabelul 63

Raportul deţinuţi/personal în penitenciarele din România

Indicator! 2003 2004 2005

Total salariaţi 10043 10943 12448Total deţinuţi 49778 48296 42815Rata deţinuţi/personal 4,95 4,41 3,43

Sursa: calculele autorului conform Anuarelor statistice 2003, 2004, 2005 ale Ministerului Justiţiei.

După cum reiese din datele existente, în România raportul dintre numărul total de personal

şi numărul persoanelor private de libertate era de 1/6 comparativ cu tarile Uniunii Europene

unde media era de V2.4 (vezi tabelul 14).

in cadrul lucrării va fi extinsă analiza dinamicii personalului §i structurii acestuia.

76

Pentru România, situaţia prezentată a impus declanşarea unei reforme profunde a

Tntregului sistem penitenciar, vizând toate sectoarele de activitate şi a fost concretizată în

"Programul de urgenta privind construirea §i modernizarea unor penitenciare", aprobat

de Guvernul României în august 1991. Acesta prevedea suplimentarea, în 5-10 ani, a spaţiilor de

cazare, până la o capacitate maximă de 45.000 de locuri şi a numărului personalului până la

20.000, ajungându-se la un raport deţinuţi-cadre ce s-ar fi apropiat de media europeană. Din

păcate, situaţia economică dificilă şi costul general al tranziţiei au impus restrângerea

cheltuielilor guvernamentale, în consecinta, sistemul penitenciar a fost nevoit să Tncerce

realizarea transformărilor dorite în contextul unor resurse financiare care, ani la rând, nu au

permis decât supravieţuirea.

in ideea adaptării la regulile internaţional în materie execuţional-penală şi de respectare a

drepturilor omului, în conformitate cu recomandările adoptate de Comitetul Consiliului Europei

privind Regulile penitenciare, considerăm ca o sarcină importantă, în această direcţie,

informarea permanent a opiniei publice cu privire la rolul sistemului penitenciar şi importanţa

muncii desfasurate de personal pentru educarea deţinuţilor şi reintegrarea lor în cadrul societatii

democratice.

Administraţia Generală a Penitenciarelor, cu toate unitatile subordonate, se constituie

Tntr-un serviciu public destinat să ţină în custodie pe toţi cei care au comis infracţiuni şi au fost

condamnaţi de o instanta să execute pedepse privative de libertate, pentru a proteja societatea.

Scopul principal ale sistemului penitenciar derivă din datoria statului democratic de a-i

trata pe cei lipsiţi temporar de libertate cu umanitate şi de a-i ajuta să se reintegreze în societate.

Realizarea acestui obiectiv fundamental impune următoarele sarcini:

• custodia deţinuţilor;

• menţinerea ordinii, controlului, disciplinei şi siguranţei locului de deţinere;

• acordarea unor condiţii decente pentru deţinuţi, inclusiv de asigurare a sănătatii;

• aplicarea unor programe care să contribuie la recuperarea deţinuţilor ca cetateni ai

statului democratic.

4 Este de menţionat faptul că în unele tari ale Uniunii Europene pe lângă personalul care lucrează cu norma întreagă există §i persoane care lucrează'cu jumătate de normă. Astfel în Olanda lucrau 1985 de persoane cu jumătate de normă, în Belgia 336, în Spania 260, în Italia 87 §i în Irlanda 25 (după datele statistice din septembrie 2005). Aceste persoane i§i desfa§urau activitatea în sectoarele supraveghere, tratament §i administraţie.

77

Tabelul 7

Date statistice privind personalul din penitenciare şi raportul deţinuţi/personalla nivel mondial(2005)

Ţările lumii a b (c) = (a) / (b)

AlbaniaAndoraArmeniaAustria

Belgia Bosnia-HerţegovinaSerbiaBulgariaCroaţiaCinru

DanemarcEstonia

FranţGeorgiaGermania

ngaria IslandIrlandaLetonia

Luxemburg MaltaMoldova

OlsnH,

an Marino

Turds

Anglia şi ŢaraIrlanda de Nord

1785 55

56247511

jam9253

1293

81696072584

345IfiSfiT

343946401466

534637343

78506

55118054

10730288517

11345

11

JU5J21242.

J^23J7.667.

80610

iS106819

^JQ29J

6506J2S260091

7^47

713241076

1011,037,0

1341,02896,0

366 05903,8

864,0

305,03184,01409,0208,0

505102448,01375,01761019523, 2435,0281231976 03225,0

74,02929

1767,0____4J11290.0

jim164 0

JM2J1JUJJM6-

…12737,4799 06552,0

…5,0

J2iJ2£J

its…

20631 22739,295581287,0

1,81,54,22,6…1,6

1,5

2,73,01,81 1,7

JL2143,4

JJL2,73,02.8

H5,61,41.04,8

JJJL8JJLJJ_ JJLJJ2J

_^

JJJJL…0,24J

JJ

it_2,9

JL72,40.8

Indicatori:

a - Număr total de deţinuţi;

b - Numărul total al personalului de pază;

c - rata deţinut/personal.

Sursa: Date statistice ale Consiliului Europei (2004) referitoare la personalul din penitenciare şi raportul deţinuţi/personal

Valori ale raportului „c”

Valoarea medie 3,1

Valoarea minimă

0,2

Valoarea maximă

8,8

Se poate observa din analiza cifrelor

boldate că fostele tari din zona sovietică

au cea mai mare valoare a raportului

deţinuţi/personal.

Principalele cauze pot fi puse pe seama

resurselor financiare.

Se constată că cele mai mari valori ale

raportului deţinuţi/personal deţin

Lituania 8,8, urmată de România 7,9 şi

Ungaria 5,6.

Scoţia 6513 2515,0 2,6

78

• atenuarea la maximum a influenţei privării de libertate asupra personality şi

comportamentului social al deţinuţilor;

• formarea unor atitudini şi competenţe, fie ele chiar şi rudimentare, care să le permită să

ducă o viata normală după eliberare.

in anul 2002, după reevaluarea posibilitatilor existente, au fost elaborate unele direcţii de

acţiune, pe termen scurt şi mediu, care cuprind măsuri pentru introducerea şi derularea a trei

tipuri de programe educaţionale - obligatorii, opţionale, facultative.

• Atragerea deţinuţilor şi implicarea tot mai semnificativă a acestora în organizarea şi

desfasurarea unor activitati;

• Folosirea mai eficientă a bazei materiale existente;

• indrumarea şi sprijinirea parteneriatului social, deschiderea activitatilor cultural-

educative spre exterior;

• Adaptarea la viaţa instituţionalizată a persoanelor aflate în custodie, măsură care

impune cunoaşterea deţinuţilor din momentul depunerii în penitenciar, continuată pe tot

parcursul executării pedepsei;

• Continuarea şcolarizării, completarea studiilor şi alfabetizarea deţinuţilor tineri, dar şi a

celor mai în vârstă, care doresc acest lucru, când durata pedepsei le permite să absolve eel puţin

un an şcolar;

• Pregătirea profesională, menţinută Tncă mult sub solicitări, cauzele obiective fiind în

continuare aceleaşi - reducerea folosirii la muncă a deţinuţilor, lipsa de cooperare a

beneficiarilor forţei de muncă în organizarea unor cursuri de pregătire sau iniţiere profesională,

neconcordanţa dintre paleta de meserii ce se poate oferi şi aspiraţiile deţinuţilor;

• Programe de asistenta socio-educativă subordonate aceluiaşi scop - asigurarea unui nivel

de cultură şi educaţie care să permită deţinuţilor accesul la viaţa normală;

• Programe de educaţie fizică şi sport desfasurate în limita spaţiilor de care dispune fiecare

unitate, fiind organizate concursuri de fotbal, volei, baschet, tenis de câmp şi de masă.

Activitatile de tip „liber” şi „hobby” reprezintă o noutate în programele educaţionale şi au

ca scop identificarea şi cultivarea Tnclinaţiilor deosebite ale deţinuţilor în domeniile tehnico-

aplicativ, artistic şi literar. in acest sens, s-a sprijinit şi Tncurajat organizarea unor cercuri de

pictură, sculptură, formaţii artistice. Administraţia Naţională a Penitenciarelor din România este

preocupată să dezvolte implicarea societatii civile în procesul de reintegrare a deţinuţilor din

penitenciare, în acest sens, contribuind, teoretic şi practic, la definirea „probaţiunii” şi oferirea

unei imagini coerente asupra evoluţiei acestei instituţii.

Ca variabile exogene, reglementările interne şi internaţionale, au o mare importanta în

realizarea unor procese managerial eficiente (vezi Anexa 1).

79

2.3. Analiza personalului din cadrul penitenciarelor şi rolul acestuia în prestarea

serviciilor respective

Reiese din capitolul I, unde s-a efectuat analiza SWOT a managementului penitenciar şi s-

a constatat că managementul penitenciar este mult dependent de performanţele personalului de

deservire. Activitatile acestui personal, profunzimea lor şi calitatea sunt o derivată a cheltuielilor

guvernamentale din acest domeniu.

Analiza efectuată a cheltuielilor guvernamentale şi ponderea lor în structura PIB-ului

României şi altor tari, a constatat că sunt destul de mici comparativ cu alte tari. in viziunea

autorului, nu ar fi corect din punctul de vedere al eficienţei economice să luăm în calcul numai

cheltuielile guvernamentale. Autorul e de părere că acea parte a cheltuielilor neguvernamentale

care asigură redresarea deţinuţilor şi reintegrarea lor prin muncă utilă pentru societate pot fi

prezentate ca investiţii în capitalul uman. Investiţia în capitalul uman este o problemă deosebit

de important care se tratează în literatura de specialitate. Din această perspective, dintre

resursele de care dispune penitenciarul în desfasurarea activitatii pentru atingerea obiectivelor

sale este logic să se acorde o atenţie cu totul deosebită gestionării resurselor umane.

Analiza evoluţiei civilizaţiei ne permite să formulăm observaţia că utilizarea resurselor

umane în procesele de muncă generatoare de bunuri şi servicii s-a dovedit a fi factorul de

producţie care în combinaţie cu alţi factori de producţie formează aparatul de producţie

generator de creştere şi dezvoltare economică.

incă de la apariţia economiei ca ştiinta, problematica resurselor umane a constituit un

obiect de reflecţie pentru gânditorii epocii. Fondatorul economiei clasice, Adam Smith [ 146], în

lucrarea sa de căpătâi “Avuţia Naţiunilor” (1987), a ajuns la concluzia că munca omului

constituie elementul central al procesului de creare a bogatiei unei naţiuni. Mergând pe aceeaşi

filieră, William Petty în lucrarea sa “Aritmetica Politica" (1994), ajunge la concluzii

asemănătoare. Deşi revoluţia tehnologică a provocat dezvoltarea fără precedent a capitalului

fizic, generând la un moment dat concepţia că factorul uman nu mai este primordial, unii autori

şi-au exprimat Tndoiala asupra primatului capitalului fizic asupra creşterii şi dezvoltării

economice. Este grăitoare în acest sens opinia lui potrivit căreia “capitalul nu reprezintă cea mai

presantă nevoie a tarilor subdezvoltate, adevărata prioritate în acest sens fund competenţa

administratorilor şi tehnicienilor” [ 141, p256 ]. Aşadar, el prefigurează acea abordare a lui

Richard Farmer potrivit căreia managementul explică de ce o ţară este săracă sau, bogată.

Mergând pe aceeaşi filieră, la răscrucea dintre anii 50 şi 60, T. H. V. Schultz, G. Becker şi J.

Moncer dezvoltă teoria capitalului uman care a atins apogeul său potrivit lui Mark Blaug în

lucrarea sa, “Economic Theory in Retrospect”, în anii 70. Teoria capitalului uman reprezintă

stocul de experienta acumulată de lucrător. El nu mai este privit doar prin prisma costurilor,

80

ci şi prin potenţialitatea de a genera efecte pozitive în viitor. Deci o investiţie specifică în

capitalul uman se impune ca factor generator de eficienta marginală. Potrivit lui Becker, laureat

al premiului Nobel, ale cărui consideraţii sunt sintetizate în cartea sa “Capitalul uman” apărută

în 1964, capitalul uman este diferit de ceea ce se Tnţelege prin capital. “Şcolarizarea, un curs

practic de computere, evaluări asupra îngrijirii medicale şi cursuri asupra virtuţilor punctualitatii

şi cinstei reprezintă de asemenea un capital în sensul că ele Tmbunătatesc sănătatea, măresc

castigurile sau Tmbunătatesc capacitatea de apreciere a persoanei asupra problemelor de

soluţionat în cursul vieţii. in consecinta, este o concordanta totală Tntre conceptul de capital, aşa

cum a fost el definit în mod tradiţional, putându-se spune că evaluările asupra educaţiei,

şcolarizării, Tngrijirii medicale etc. sunt “investiţii de capital”.

Deşi există un ecart mare în timp, ideile lui Becker asupra investiţiei în capitalul uman pot

fi coroborate cu cele ale profesorului contemporan român, Petre Burloiu (2000), care scoate în

evidenta necesitatea investiţiei în factorul uman. El ia în discuţie teza potrivit căreia se consideră

de către unii autori că o dată cu progresul automatizării, sarcina fizică ce revine operatorului

uman se reduce şi prin urmare nu ar mai fi nevoie de costuri mari cu acesta. Se arată că, “în

realitate se poate să fie mult mai puţini operatori Tntr-o uzină cu grad Tnalt de automatizare, este

cert faptul că eficacitatea lor trebuie să fie excepţional! O eroare sau o Tntârziere Tntr-o reacţie

dintr-o situaţie nouă poate să coste foarte scump, să antreneze sistarea funcţionării maşinilor sau

instalaţiilor respective, cu consecinţe economice negative In lanţ. Costul erorii în acest caz este

enorm" [39. pl43].

Pornind de la aceste constatări, se apreciază că “nivelul de calificare al oamenilor care

servesc ma§ini §i instalaţii complexe sau automatizate trebuie să fie determinat de volumul de

investiţii ce revine în medie pe loc de muncă în schimbul eel mai încărcat” [39,p. 236]. Rezultă

din cele arătate de autor că investiţia în capitalul uman aflat în situaţii complexe devine un factor

determinat de creştere al eficienţei economice. Şi, Tntr-adevăr, personalul Tncadrat în

penitenciare se află în situaţii complexe.

Din cele arătate, rezultă importanţa deosebită pe care o are conducerea activitatilor de

personal în cadrul penitenciarului [167, p321-326]. Ea are rolul principal de a asigura ocuparea

posturilor din structura formală a acestuia cu personal potrivit, calificat, capabil să facă fata

cerinţelor deosebite ale acestor activitati deosebite.

in esenta, atribuţiile care permit Tndeplinirea acestui scop constau în identificarea,

recrutarea, selecţia şi Tncadrarea persoanelor care corespund eel mai bine nevoilor specifice

diferitelor posturi, aprecierea, retribuirea, promovarea, formarea şi perfecţionarea salariaţilor,

precum şi alte activitati specifice cu caracter social. Asigurarea corespondenţei dintre cerinţele

posturilor din statul de organizare şi caracteristicile persoanelor care sunt Tncadrate pe aceste

81

posturi revine, în esenta, directorului penitenciarului. Personalul a fost supus unor transformări

cantitative şi calitative care au ca scop eficientizarea activitatilor. Să urmărim dinamica

structurii personalului pe categorii, anii 2003-2005 ( tab. 8).

Tabelul 8

Completarea statelor de personal în penitenciarele României (2002-2004)Categoria de personal

2003 2004 2005Prevăzut Încadrat % Prevăzut Încadrat % Prevăzut Încadrat %

Ofiţeri 1088 906 83,3 1471 1140 77,5 1838 1555 84,6Subofiţeri 8434 7844 93,0 9362 8620 92,1 10407 9810 94,3

Maiştri militari

235 195 83,0 198 178 89,9 164 150 91,5

Salariaţi civili

1292 1098 85,0 1141 1005 92,5 1025 933 91,0

Total 11049 10043 90,9 12172 10943 89,9 13434 12448 92,7

100

80

60

40

20

0

Ofiteri-% Subof-% Maistri milit -% Sal civili-%

2003 2004 2005

Sursa: elaborată de autor Figura 16. Gradul de încadrare cu personal pe categorii pentru anii 2003, 2004, 2005

93

92

91

90

89

88

TOTAL PERS -%

2003 2004 2005

Sursa: elaborată de autor Figura 17. Gradul de

încadrare cu personal a penitenciarelor ( 2003-2005)

82

Sursa: Datele statistice ale sistemului penitenciar 2003, 2004, 2005 şi calculele autorului

Pentru a urmări mai uşor dinamica se pot construi următoarele histograme:— — o> -

i

93

91 90

Analiza tabelului 8 şi a histogramelor din fig. 20 şi 21 ne permite să constatăm

următoarele:

• Procentul de Tncadrare rămâne în continuare subunitar;

• Cele mai mari deficite se constată la categoria ofiţeri;

• Pe ansamblu, în anul 2003, se constată eel mai mare deficit de personal, urmare şi a

proceselor de restructurare din domeniul penitenciarelor, urmat de o uşoară revigorare în 2005.

Pe baza anexelor 3-8 construim pentru analiză graficele privind personalul Tncadrat pe diferite

sectoare de activitate ale managementului penitenciar. • În funcţii de conducere:

Ofiteri-% Sal civili-%

Se constată o creştere siste-

matică a personalului de con-

reducere a personalului civil,M L*2__

L= .........relativă stabilitate.

2003 2004 2005

Sursa: elaborată de autor în baza Anexelor 4-8 Figura 18. Personal încadrat în funcţii de conducere

Aceeaşi informaţie prezentată Tn sectorul care se ocupă cu aplicarea regimului penitenciar

şi siguranţa deţinerii este oglindită mai jos.

Ofiteri-% Subofiteri-% Sal civili-%

800

0

600

0

400

0

200

0 0

20032004

j=L

2005Evoluţiile scot Tn

evidenta o tendinta de

creştere a numărului

personalului din acest

sector care este implicat

direct In aplicarea

regimului de penitenciar

şi care asigură siguranţa

deţinerii.

Figura 19. Personalul încadrat în sectorul regimului penitenciar şi siguranţei deţinerii

83

Celelalte categorii de personal (cultural educativ, medical, financiar contabil, logistică,

resurse umane şi formare profesională, secretariat, informatică, corp didactic ş.a.) sunt

prezentate în continuare:

Ofiteri-% Subofiteri-% Maistri militari -% Sal civili-%

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

-

Sursa: elaborate de autor în baza anexelor 4-8 Figura 20. Personal din alte categorii de personal

Se constată o tendinta de cre§tere a numărului de ofiţeri §i subofiţeri din această categorie

eterogenă, în timp ce numărul mai§trilor militari, §i salariaţilor civili cunoa§te o u§oară

descre§tere. Pe ansamblu, în anul 2005 personalul Tncadrat în penitenciarele din România avea

următoarea pregătire:

6,00%~~\

1,80%1,10%

1,10%

0,5%

6,50%48,70%

5,20%

12,80%

□ licenţiaţi□ absolvenţi fara diălomă de licenta■ ,c„al«mili,ar«

■ §coală generală

■ studii superioare de scurtă duratăD urmează o facultate□ scoală postliceală■ liceu cu bacalaureat■ §coală profesională

Sursa: Sursa: elaborate de autor pe baza Anexelor 4-8 şi calculele autoruluiFigura 21. Structura personalului din penitenciare după gradul de studii

84

Pentru pregătirea de specialitate a personalului cu studii superioare, în concordanta cu

cerinţele regulilor internaţional acceptate în materie de filozofie penitenciară, a fost Tnfiinţat

Centrul de pregătire a personalului de penitenciare de la Arad, o staţie-pilot a viitorului Institut

Naţional de Administrate Penitenciară.

Perfecţionarea continuă este axată pe cunoaşterea şi transpunerea în practică a Regulilor

Penitenciare Europene (realizate cu ajutorul Comitetului Olandez Helsinki) precum şi a

prevederilor Convenţiei Europene pentru Drepturile Omului.

Despre condiţiile de muncă ale personalului putem afirma, fără teama de a exagera, că

sunt similare celor de detenţie, cu deosebirea că, în timp ce persoanele condamnate au o

perioadă determinate de executare a pedepsei, personalul de pază şi supraveghere "este

condamnat pe viata" sau, altfel spus, până la ieşirea la pensie.

Deşi se manifestă o creştere a Tncadrării cu personal, după cum s-a văzut din analizele

statistice anterioare, numdrul de personal rămâne insuficient; din acest motiv cei care vin în

contact direct cu deţinuţii prestează un volum de muncă aproape dublu fata de eel prevăzut în

reglementările în vigoare, fără a beneficia de plata orelor suplimentare sau acordarea timpului

liber în compensate.

După cum ne arată literatura din domeniul ergonomiei, munca personalului trebuie să se

realizeze în limitele balanţei energetice a organismului. Enunţarea acestui concept ne deschide

posibilitatea unei abordări ergonomice în domeniu. in procesul de muncă, organismul omenesc

se integrează cu mijloacele de muncă pe care le foloseşte şi în acest mod alcătuieşte un sistem

organic.

in condiţiile proceselor de muncă în care se folosesc mijloace de muncă rudimentare,

această integrare prezintă mai puţin interes. Din acest motiv, sistemul creat spontan Tntre om şi

factorii solicitanţi nu a constituit obiectul unor studii cât de cât sistematice. in condiţiile

proceselor complexe Tnsă, caracteristice producţiei moderne, mijloacele de muncă au devenit

foarte complexe, preluând asupra lor o mare parte sau chiar integral efortul fizic, lucrătorului

revenindu-i numai rolul de a supraveghea funcţionarea şi de a le conduce. Apariţia maşinii a pus

în evidenta, în aceste condiţii, existenţa unui sistem format din om şi maşină care a fost denumit

chiar sistemul om-maşină, făcându-se abstracţie de faptul că, în afară de maşină mai existau şi

alţi factori solicitanţi. Acest sistem se caracterizează printr-un flux de informaţii pe care maşina

Tl transmite apoi maşinii sub formă de comenzi. Cu timpul, sistemul “om-maşina" s-a dovedit

incomplet deoarece nu ţinea seama de toţi factorii care solicitau organismul omenesc. A apărut

concepţia sistemului “om-solicitări”, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă

solicitărilor tuturor factorilor:

85

Literatura ergonomică ( Burloiu, 2000; P.Golea, 2001 ) scoate în evidenta faptul că Tntre

acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie să se realizeze

un echilibru permanent. Acest echilibru permanent se reflectă în balanţa energetică a fiecărui

om.

Condiţiile tehnice Mediul de muncă

Motivaţia intrinsecă

Preocupări personale

Relaţiile de muncă în cadrul echipei

Alţi factori motivaţional!

Sursa: întocmită de autor Schema 3. Factorii motivaţionali ai personalului implicat în diverse procese de muncă

Prin noţiunea de balanta energetică, înţelegem capacitatea persoanei încadrate de a

riposta la factorii agresivi de media, păstrându-§i capacitatea de muncă în limite normale

pentru reproducerea ei zilnică.

Realizarea unui randament optim impune găsirea unui punct de echilibru Tntre utilitatea şi

neutilitatea muncii. Prin urmare, se impune maximizarea satisfacţiei personalului, dar şi

păstrarea unei rezerve biotice de energie în vederea prestării unor activitati eficiente.

Din cauza inexistenţei mijloacelor electronice de supraveghere, circa 40% din personalul

sectorului operativ Tsi desfasoară activitatea în aer liber, fund supus intemperiilor, iar numărul

insuficient de cadre accentuează fragilitatea sistemului de securitate după ora 1500 şi în zilele de

sărbători legale. Lipsa echipamentului este la fel de acută ca şi în rândul deţinuţilor. in unitatile

care funcţionează în afara localitatilor, mijloacele auto necesare pentru transportul la şi de la

unitate nu sunt asigurate, iar repartizarea unei locuinţe de serviciu rămâne un deziderat, căci de

cumpărare nici nu poate fi vorba. Toate acestea, coroborate cu "specializarea" infractorilor,

apariţia filierelor crimei organizate, ai căror membri ajung uneori în penitenciare, unde exercită

puternice presiuni de natură morală şi materială asupra personalului, creează condiţii sporite de

rise în executarea atribuţiilor de serviciu.

Pentru apropierea de normele din tarile europene, administraţia penitenciară a considerat

necesară apariţia statutului personalului de penitenciare, în care sunt prevăzute drepturile şi

obligaţiile, rolul, locul şi importanţa activitatii desfasurate, măsurile reale de protecţie în

86

interiorul locului de detenţie şi în afara acestuia.

Apariţia Buletinului informativ de penologie pe anul 2004, editat de Consiliul Europei,

menţiunile cuprinse în Raportul de ţară referitoare la sistemul penitenciar, aplicarea în practică a

legislaţiei privind executarea pedepselor privative de libertate, precum şi statutul personalului

din penitenciare, fac necesară o evaluare, fie şi sumară, a situaţiei instituţionale a sistemului

penitenciar românesc pe principalele criterii de performantă, prezentate în Buletinul statistic al

Consiliului Europei, ce vizează sistemele penitenciare europene. Abordarea comparative a

acestei evaluări are în vedere, pe de o parte, stabilirea felului în care sistemul penitenciar

românesc răspunde criteriilor de performanta din perspectiva integrării europene şi, pe de altă

parte, identificarea obiectivelor şi măsurilor strategice de dezvoltare instituţională.

Pentru a avea relevanta şi a fi pertinentă, evaluarea trebuie să ţină seamă de contextul real

şi condiţiile concrete economico-financiare, sociale şi instituţionale proprii sistemului

penitenciar românesc, precum şi de dinamica schimbărilor ce au loc în cadrul acestuia. De

asemenea, trebuie avută în vedere complexitatea problematicii sistemelor penitenciare, fapt

afirmat în documentele Consiliului Europei, care recomandă o cercetare atentă a acesteia, bazată

pe studii prealabile şi formularea unor principii clare, explicate şi Tnsoţite permanent de

informaţii utile şi soluţii practice.

2.4. Suportul financiar al activitatilor penitenciare în România

Asigurarea demersurilor strategice implică şi concentrarea surselor financiare în direcţia

realizării acestora. Principalele surse financiare sunt cele de natură bugetară. Să urmărim

dinamica acestora. Sursele financiare în valoare absolută totalizează, pe ani, următoarele sume

TnregistrateTn figura 22:

□ Surse

5000000

4000000

3000000

2000000

1000000

0

2001 2002 2003 2004 2005

Sursa: Datele statistice A.N.P. Figura 22. Sursele financiare din bugetul public şi ponderea lor în cheltuielile

guvernamentale (mil. lei ron)

87

Aşa, sursele fmanciare din bugetul de stat alocate în activitatile penitenciare au cunoscut o

creştere care a Tnregistrat următoarele tempouri (în raport cu 2001): 119,3 % - în 2002, 151,4

%- în 2002; 171,9 % - în 2003; 175,2 % - în 2004. Datele din fig. 22 scot în evidenta faptul că

sumele destinate finantarii în valoare absolute au cunoscut evoluţii pozitive. in valoare relativă,

comparativ cu rata inflaţiei, ele au cunoscut următoarea evoluţie:

3

0

2

5

2

0

1

5

1

0

5

0

19,35

15

DR-% DRi-%

26

11,213,5

* rata inflaţiei estimate pentru 2005

8 7

2002 2003 2004 2005*

Sursa: Datele statistice ANP sj calculele autorului Figura 23. Rata cre§terii anuale a cheltuielilor guvernamentale §i rata inflaţiei

Tabelul următor redă evoluţia cheltuielilor în valoare absolute pentru aceeaşi perioadă:

Tabelul 9

Structura bugetului Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor (2001-2005), mii. lei

Anii Cheltuieli de personal

Cheltuieli materiale

Cheltuielide

Capital

Transferuri neconsolida-bile

Transferuri consolidate

Total cheltuieli

2001 903.000 1.144.991 360.000 92.388 69.873 2570252

2002 1.204.000 1.257.569 400.000 66.278 139.854 30677012003 1.406.000 1.884.436 344.000 65.206 182.655 38822972004 1.977.000 1.853.975 277.200 85.000 220.000 44131752005 2.491.000 1.430.314 181.000 146.000 252.672 4500986

Sursa: Datele statistice Administraţia Naţională a Penitenciarelor sj calculele autorului

88

Din perspectiva resurselor fmanciare, pe care le considerăm principalele restricţii ale

acestui moment, vom comenta prin reprezentări grafice detaliate, datele din tabelul de mai sus.

Cheltuielile de personal, materiale şi de capital, au cunoscut următoarele ritmuri de creştere:

Rch pers-% Rch mat -% Rch cap -%

50

40

30.

20

10 0

-10. -

20. -

30. -

40

a

Sursa: calculele autorului în baza datelor tabelului 8 Figura 24. Ritmul de creştere al cheltuielilor de personal, materiale şi de capital

in valoare relativă, transferurile neconsolidabile şi consolidabile au cunoscut următoarele

evoluţii:

D R-%- neconsolidabile D Ri-%- consolidabile

10

0

80

60

40

20

0

-20

-40

Sursa: calculele autorului Figura 25. Ritmul de creştere a cheltuielilor neconsolidabile şi consolidabile

Să analizăm datele procesate din fig. 29, respectiv 30. Cheltuielile de personal au cunoscut

următoarele ritmuri de creştere : 33% în 2002; 16% în 2003; 40% în 2004; 25% în 2005. in

comparaţie cu acestea, cheltuielile materiale au cunoscut următoarele ritmuri: 9,8% în 2002;

49% în 2003; - 2%, în 2004; -14% în 2005. Cheltuielile de capital ( preponderent de investiţii)

au cunoscut următoarele evoluţii: 11% în 2002; -14% în 2003; -20% în 2004; -35% în 2005.

Din cifrele prezentate se desprinde concluzia că s-a acordat prioritate cheltuielilor cu

89

personalul, unde ritmurile se menţin pozitive chiar dacă sunt şi unele ritmuri mai mici în raport

cu celelalte, în timp ce evoluţiile cheltuielilor materiale şi de capital sunt în reducere.

Cheltuielile neconsolidabile au cunoscut următoarele evoluţii -28,26 % în 2002; 1,6% în

2003, 30% în 2004, 71% în 2005; ele reprezintă de fapt alocaţii bugetare pentru finanţarea

parţială a spitalelor penitenciar, precum şi asigurarea cotei de cofinanţare pentru programele cu

finanţare nerambursabilă. Cheltuielile consolidate au cunoscut, de asemenea, următoarele

evoluţii: 100% în 2002; 30,6% în 2003; -12,9% în 2004; 1,14% în 2005. Ele reprezintă creditele

bugetare pentru plata asigurărilor sociale de sănătate aferente persoanelor private de libertate. Se

constată, de asemenea, scăderea debitelor către furnizori în 2005 fata de perioada 2004 cu circa

6%.

Evoluţiile prezentate sunt influenţate şi de politicile guvernamentale la nivel macrosocial

şi au influenţat evident şi demersurile strategice din sistemul penitenciar. O parte din sursele

financiare provin şi din rezultatele muncii deţinuţilor apţi de muncă, desfasurate în diverse

activitati cu caracter economic [170, p.45-49].

Pentru a analiza aportul acestora, vom face apel la datele statistice oferite de Administraţia

Naţională a Penitenciarelor din România.

Tabelul 10

Ponderea deţinuţilor care activează în câmpul muncii (regim detenţie)

2003 2004 2005

Număr % Număr % Număr %

Efectiv mediu lunar 52.470 100 49.857 100 46.224 100Efectiv mediu apt de muncă*

39.384 75,06 37.963 76,14 35.592 77,00

Efectiv mediu lunar folosit la muncă**

15.255 38,73 14.425 38,00 13.525 38,00

Folosiţi la muncă plătită***

9.141 59,92 8.315 57,64 7.710 57,01

În interesul locului de deţinere****

6.114 40,08 6.110 42,36 5.815 56,01

Total nefolosiţi la muncă*****

37.215 70,92 35.432 71,67 32.699 70,74

Total venituri –mil. lei 90.235 X 121.922 X 164.737 X

Sursa: Datele statistice Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor din România

se raportează la efectivul mediu lunar;se raportează la efectivul mediu apt de muncă;se raportează la efectivul mediu lunar folosit la muncă;se raportează la efectivul mediu lunar folosit la muncă;se raportează la efectivul mediu lunar.

90

Tabelul ne permite formularea următoarelor aprecieri:

• efectivul mediu de deţinuţi cunoaşte o tendinta uşoară de reducere;

• se constată o creştere a ponderii efectivelor de deţinuţi apţi de muncă, dar ponderea

deţinuţilor folosiţi la muncă plătită, are o uşoară tendinta de reducere în perioada 2003-2004 şi

de stabilizare în perioada 2004-2005; concomitent create ponderea deţinuţilor folosiţi în

interesul locului de deţinere. Explicaţia reducerii numărului de deţinuţi folosiţi la munca plătită

este dependents de cererea de forta de muncă din acest sector de către agenţii economici;

• există, în acelaşi timp, şi un număr mare de deţinuţi nefolosiţi la muncă care se menţine

în limita a 70%.

• veniturile obţinute de pe urma activitatilor deţinuţilor de către agenţi economici, în

valoare nominală, cunoaşte un ritm mediu anual de creştere de circa 16%, dar el trebuie raportat

la valoarea inflaţiei pentru a avea mai multă veridicitate.

O concluzie preliminary pe care o putem formula este aceea că trebuie evaluat potenţialul

de deţinuţi ce poate fi folosit la muncă şi stimulat să participe la activitati economice. Acest

obiectiv implică organele publice respective în accentuarea demersurilor de sensibilizare a

agenţilor economici în a solicita efective de deţinuţi pentru diferite prestări.

Datele pe care le-am prezentat şi analizat critic constituie sfera de preocupare a structurilor

corespunzătoare funcţiei financiar - contabile din sistemul penitenciar care, din perspective

sistemică, poate fi denumită cu sintagma “managementul activitatilor financiar-contabile din

penitenciare”

Reforma economică Tncepută imediat după decembrie 1989, desfasurată cu o viteză şi

perseverenta demne de invidiat, Tndeosebi sub aspect practic, aplicativ şi-a pus o amprentă

hotărâtoare asupra activitatii unitatilor subordonate Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor,

cu toate gradele sale de libertate necesare dintre care enumerăm: organizarea conducerii,

autonomiei, drepturi în mdnuirea resurselor, toate Tnsă sporindu-le deopotrivă şi respons-

abilitatile. in perimetrul economiei de piata, aceste aspecte se reflectă financiar-contabil în

rentabilitatea eficienţei utilizării resurselor, protecţia socială a salariaţilor, folosirea la muncă

a unui efectiv cât mai mare de deţinuţi etc. in faţa acestor cerinţe, managerilor penitenciarelor le

revin sarcini exprese de mare importanta, cu privire la gestionarea conturilor, finalizarea

bilanţurilor, a controlului de gestiune.

Dacă vom “cupla” toate acestea cu autonomia, cu liberalizarea preţurilor, a angaja-

mentelor şi relaţiilor comerciale, în general cu Tnscrierea fiecărei unitati în „concertul"

economiei de piata, ne dăm seama că acum, cu adevărat, gestionarea financiar-contabild atinge

complexitatea sa maximă la nivelul locurilor de deţinere ca suport material şi instrument

managerial.

91

De altfel, exigenţele deosebite pe care le-a satisfăcut până acum contabilitatea în epoca

calculatoarelor, Tntr-o economie în creştere accelerată, confirmă că izvoarele contabilitatii mo-

derne provin din practica gestiunii (management) şi nu din practica financiar-contabilă însasi.

Aceasta reflectă ideea contabilitatii drept un instrument (deocamdată inegalabil) prin care

trebuie să se realizeze un obiectiv bine definit, teoriile şi tehnicile contabile fiind subordonate

acestuia.

Experienţa contabilă de până acum pe de o parte, şi realizable de excepţie sub forma

„contabilitatii computerizate" sau a modelelor complexe de mare fineţe pe de altă parte, vin să

reliefeze cu pregnanta că toate perfecţionările introduse în timp în domeniul contabilitatii sunt

destinate să servească, în primul rând, intereselor financiar-fiscale şi managerial. Studiile de

prognoză „sponsorizate" de contabilitate, elaborarea de modele Gocuri de Tntreprindere), studiile

de analiză secvenţială postoperativă „in extenso" prin intermediul contabilitatii analitice,

conturile de exploatare, conturile de profit şi pierderi, studiile comparate în dinamică etc., sunt

numai câteva din posibilitatile pe care contabilitatea le oferă specialistului economic, dar şi

cenzorilor sau consiliului de administrate.

Dacă pentru contabilitatea clasică era suficientă prezentarea în sinteză a situaţiei

patrimoniale şi a rezultatului global al activitatii interne, în organizarea unei contabilitati

moderne, care să răspundă sarcinilor noii etape cu privire la realizarea simbiozei „evidentd-

management-eficienta", şi totul în deplină ordine economică şi fiscală, trebuie să se aibă în

vedere conceptele noi cu privire la realizarea aşa-numitei ^contabilitati manageriale", ceea ce

avansează ideea de a nu accepta un management „oarecare", ci un management eficient.

Conform prevederilor „legii contabilitatii", agenţii economici şi oricare alte organisme cu

personalitate juridică au obligaţia să conducă contabilitatea în partidă dublă şi să Tntocmească

bilanţul contabil Tmpreună cu componentele sale după „modelele" elaborate de Ministerul

Finanţelor. in mod concret, obligaţia organizării şi conducerii contabilitatii proprii revine Admi-

nistraţiei Naţionale a Penitenciarelor în general şi aşezămintelor de deţinere (penitenciarelor) în

particular.

Desigur, multe unitati penitenciare, dar mai ales contabilii cu vechi state de serviciu din

acestea, au experienţa lor în organizarea şi funcţionarea contabilitatii (chiar manageriale), dar

sunt numeroase reguli de contabilitate publică pentru care nu-i suficientă doar „acroşarea" lor, ci

este vorba de a le cunoaşte, de a le rezolva concret, integral şi mai ales respectându-se cerinţele

fiscalitatii şi concurenţei actuate. Dintre acestea trebuie menţionate [172, p.245]:

1. Sistemele de organizare a contabilitatii sunt numeroase, relevând astfel oferta pe care

ştiinţa contabilă o pune la dispoziţie, dar şi posibilitatea de a acoperi cele mai diverse „câmpuri"

de complexitate, mărime, obiect, cerinţe etc. din partea agenţilor economici.

92

2. Obiectul contabilitdtii patrimoniului Tl constituie reflectarea în expresie bănească a

bunurilor materiale şi imobiliare, inclusiv solul, alte bunuri cu potenţial economic, dispo-

nibilitatile băneşti, drepturile şi obligaţiile unitatilor, precum şi mişcările şi modificările

intervenite în urma operaţiilor patrimoniale efectuate, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatele

obţinute de acestea.

Deţinerea de valori materiale şi băneşti sub orice formă şi cu orice titlu a oricăror drepturi

şi obligaţii patrimoniale, precum şi efectuarea de operaţii patrimoniale fără Tnregistrarea lor în

contabilitate sunt interzise, Tntrucât ocolesc circuitul normal fmanciar prevăzut de legislaţia în

vigoare.

in realizarea acestor cerinţe, toate unitatile penitenciare au obligaţia să asigure:

• Tnregistrarea cronologică, prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la

situaţia patrimoniului atât pentru necesitatile proprii ale unitatii, cât şi în relaţiile acesteia cu

asociaţii şi acţionarii, clienţii, furnizorii, băncile, organele fiscale şi alte persoane juridice sau

fizice;

• controlul operaţiilor patrimoniale efectuate şi exactitatea datelor contabile, precum şi a

proceselor de prelucrare a acestora;

• furnizarea informaţiilor necesare stabilirii patrimoniului naţional, execuţiei bugetului

public naţional, precum şi Tntocmirii balanţelor financiare şi a bilanţului general anual.

inregistrările în contabilitate se fac cronologic şi sistematic, potrivit cadrului general

(unic) de conturi şi normelor emise de Ministerul Finanţelor. Orice operaţie patrimonială se

consemnează în momentul ei Tntr-un Tnscris ce stă la baza Tnregistrărilor contabile, dobândind

prin aceasta calitatea de document justificativ. Ansamblul acestor documente angajează

deopotrivă răspunderea persoanelor care le-au Tntocmit, vizat şi aprobat ori Tnregistrat în

contabilitate, după caz.

3. Principalele „registre" ce se folosesc în contabilitate au drept scop oglindirea

mijloacelor şi a capitalului la capetele diverselor segmente de timp, dar şi în mişcarea lor,

desfasurarea cronologică a fenomenelor, dar şi fmalizarea activitatii desfasurate, dintre cele mai

semnificative menţionând:

• „registrul jurnal unic" care evidenţiază cronologic, zi de zi, cu trimitere la documentele

justificative, dar şi la corespondentul în „cartea mare", toate operaţiile economice şi financiare

aşa cum se derulează ele în viaţa fiecărui agent economic. El are rolul de a le "Tncolona" şi

„alinia" pentru a nu fi omis (sau scăpat) ceva;

• Jurnalul inventar" este un pachet de jurnale analitice în care se Tnregistrează cronologic

intrările şi ieşirile de valori materiale stabilind în final şi stocul final şi dând posibilitatea

controlului existenţei lui faptice;

93

• „cartea mare" care asigură sistematizarea pe conturi sintetice şi analitice a mijloacelor,

proceselor şi surselor de capital ale fiecărui agent economic.

Indiferent de natura şi gradul lor de detaliere, registrele de contabilitate se utilizează în

strânsă concordanta cu destinaţia lor şi se prezintă în mod ordonat şi completate, astfel meat să

permită în orice moment identificarea şi controlul operaţiilor patrimoniale efectuate.

Registrul jurnal, registrul inventar şi cartea mare, Tmpreună cu documentele justificative,

precum şi bilanţul contabil, Tntocmite potrivit normelor stabilite, constituie documente contabile

oficiale pentru exercitarea controlului asupra operaţiilor patrimoniale efectuate şi pot fi admise

ca probă în justice.

Controlul asupra operaţiilor patrimoniale Tnregistrate în contabilitate se efectuează de

către managerul penitenciarului, managerii de nivel mediu care conduc contabilitatea şi care

exercită controlul financiar preventiv şi controlul financiar de gestiune sau alte persoane

Tmputernicite de directorul locului de deţinere. De asemenea, controlul asupra operaţiilor

patrimoniale Tnregistrate în contabilitate se efectuează de către organele de control financiar şi

fiscal ale Ministerului Justiţiei şi alte organe cu atribuţii de control, potrivit legii.

4.Documentele contabile oficiale, respectiv bilanţul contabil, cartea mare, registrul jurnal şi

registrul inventar, potrivit legii, se ţin în limba oficială şi în moneda naţională. Disponibilitatile

şi alte mijloace băneşti în devize, lunar, se convertesc în lei la cursul de schimb în vigoare din

ultima zi a lunii. Diferenţele rezultate în raport de cursul de schimb din ultima zi a lunii se

Tnregistrează în contabilitate ca venituri sau cheltuieli financiare, după caz.

5.Evaluarea curentd a migcărilor patrimoniale consemnate în documente §i constatate

prin inventarierea la anumite termene (obligatoriu la bilanţ), în condiţiile liberalizării, dar şi

facturării preţurilor are drept obiectiv „stabilirea adevărului", adică aducerea valorii activelor cât

mai aproape de valoarea lor reală, iar a pasivelor în stare să conţină şi coeficienţii asiguratorii

necesari preîntâmpinării riscului.

Având în vedere una din regulile principale ale generalizării bilanţiere conform căreia

evaluarea patrimoniului, sub dublul său aspect, trebuie să se facă la preţul real, se consideră că

rezolvarea corectă a problemei evaluării operaţionale şi de inventar s-ar putea asigura

respectând următoarele reguli:

a. La data intrării în patrimoniu, bunurile se evaluează şi se Tnregistrează In contabili-

tate la valoarea de intrare, denumită valoare contabilă, care se stabileşte astfel:

• bunurile aduse ca aport, obţinute cu titlu gratuit sau prin donaţie, la valoarea de utilitate,

în funcţie de preţul pieţei, utilitatea, starea şi amplasarea acestora;

• bunurile procurate cu titlu oneros la valoarea de achiziţie, denumită cost de achiziţie;

• bunurile produse în unitatea patrimonială la costul de producţie.

94

Costul de achiziţie al unui bun este egal cu preţul de cumpărare, taxele nerecuperate,

cheltuielile de transport-aprovizionare şi alte cheltuieli accesorii necesare pentru punerea în stare

de utilitate sau intrarea în gestiune a bunului respectiv.

Costul de producţie al unui bun cuprinde costul de achiziţie al materiilor prime şi

materialelor consumate, celelalte cheltuieli directe de producţie, precum şi cota cheltuielilor

indirecte repartizate raţional asupra bunului produs în unitatea patrimonială. Creanţele şi

datoriile se Tnregistrează în contabilitate la valoarea lor nominală.

b. Evaluarea elementelor patrimoniale cu ocazia inventarierii se face la valoarea actuală

sau de utilitate a fiecărui element, denumită şi valoarea de inventar, stabilită în funcţie de

utilitatea bunului în unitate si preţul pieţei. Valoarea de utilitate a creanţelor şi datoriilor se

stabileşte în funcţie de valoarea lor probabilă de Tncasat, respectiv de plată.

c. La încheierea exerciţiului, elementele patrimoniale se evaluează şi se reflectă în

bilanţul contabil la valoarea de intrare în patrimoniu, pusă de acord cu rezultatele inventarierii.

Valoarea de intrare astfel determinate se compară cu valoarea de utilitate stabilită pe baza

inventarierii:

• pentru elementele de activ, diferenţele constatate în plus Tntre valoarea actuală sau de

utilitate şi valoarea de intrare nu se Tnregistrează în contabilitate, aceste elemente menţinându-se

la valoarea lor de intrare.

Diferenţele constatate în minus Tntre valoarea actuală sau de utilitate stabilită la

inventariere şi valoarea de intrare a elementelor de activ se Tnregistrează In contabilitate pe

seama amortizării, In cazul când deprecierea este ireversibilă. Atunci când deprecierea este

reversibilă, valoarea acestor elemente se menţine, de asemenea, la valoarea lor de intrare;

• pentru elementele de pasiv, diferenţele constatate In minus Tntre valoarea actuală sau

de utilitate şi valoarea de intrare nu se Tnregistrează In contabilitate, aceste elemente

menţinându-se la valoarea lor de intrare.

Diferenţele constatate In plus Tntre valoarea stabilită la inventariere şi valoarea de intrare a

elementelor se Tnregistrează In contabilitate prin constituirea unui provizion, valoarea acestor

elemente menţinându-se, de asemenea, la valoarea lor de intrare;

d. La data ie§irii din patrimoniu sau la darea în consum, bunurile se evaluează şi se scad

din gestiune la valoarea lor de intrare.

Metodele de evaluare adoptate de unitatea patrimonială trebuie să fie aceleaşi In tot cursul

exerciţiului, precum şi de la un exerciţiu la altul. in cazuri justificate, unitatea patrimonială poate

schimba metodele de evaluare, făcând In acest sens menţiuni In anexa la bilanţ, inclusiv

influenţa asupra situaţiei patrimoniale şi financiare, precum şi a rezultatului exerciţiului.

95

Reevaluarea activelor şi pasivelor unitatii patrimoniale se efectuează numai în baza unor

dispoziţii legale prevăzute în acest scop.

6. Pentru a oferi o imagine fidelă a patrimoniului penitenciarelor, a situaţiei fmanciare şi a

rezultatelor obţinute de acestea, trebuie respectate, cu bună credinta, regulile privind evaluarea

patrimoniului şi a celorlalte norme şi principii contabile, cum sunt:

a. principiul prudenţei, potrivit căruia nu este admisă supraevaluarea elementelor de activ

şi a veniturilor, respectiv subevaluarea elementelor de pasiv şi a cheltuielilor, ţinând cont de

deprecierile, riscurile şi pierderile posibile generate de desfasurarea activitatii exerciţiului curent

sau anterior;

b. principiul permanenţei metodelor, care conduce la continuitatea aplicării regulilor şi

normelor privind evaluarea, Tnregistrarea în contabilitate şi prezentarea elementelor patrimoniale

şi a rezultatelor, asigurând compatibilitatea în timp a informaţiilor contabile;

c principiul comunitatii activitatii, potrivit căruia se presupune că unitatea patrimonial*

Tsi continuă în mod normal funcţionarea Tntr-un viitor previzibil, fără a intra în stare de lichidare

sau de reducere sensibilă a activitatii;

d. principiul independents exerciţiului, care presupune delimitarea în timp a veniturilor

şi cheltuielilor aferente activitatii unitatii patrimoniale pe măsura angajării acestora şi trecerea

lor la rezultatul exerciţiului la care se referă;

e. principiul intangibilitatii bilanţului de deschidere a unui exerciţiu care trebuie să

corespundă cu bilanţul de Tnchidere a exerciţiului precedent;

/ principiul necompensării, potrivit căruia elementele de activ şi de pasiv trebuie să fie

evaluate şi Tnregistrate în contabilitate separat, nefiind admisă compensarea Tntre posturile de

activ şi cele de pasiv ale bilanţului, precum şi Tntre veniturile şi cheltuielile din contul de

rezultate.

7. Ca ansamblu informaţional general, contabilitatea cuprinde două secţiuni distincte şi

anume: contabilitatea generală (sau sintetică) şi contabilitatea analitică (a exploatării, a

stocurilor, a relaţiilor de decontare etc.). Contabilitatea sintetică asigură cadrul general al

„stăpânirii patrimoniului" în multitudinea inflexiunilor lui, iar contabilitatea analitică rămâne, în

primul rând, la dispoziţia organizatorică a fiecărui agent economic, Tnscriindu-se totuşi în limita

anumitor restricţii:

a. contabilitatea mijloacelor fixe se ţine pe categorii şi pe fiecare obiect de evidenta în

parte;

b. obiectele de inventar de mică valoare sau scurtă durată se Tnregistrează pe cheltuieli

integral sau eşalonat pe o perioadă de eel mult trei ani de la darea lor în folosinta;

96

c. contabilitatea valorilor materiale se ţine cantitativ şi valoric sau numai valoric (şi

implicit pe gestiuni);

d. contabilitatea cheltuielilor se ţine pe feluri de cheltuieli după natura lor (fără obli-

gativitatea postcalculaţiei periodice pe produs);

e. contabilitatea clienţilor, furnizorilor, a celorlalte creanţe şi obligaţii se ţine pe categorii

precum şi pe fiecare persoană fizică sau juridică;

f. contabilitatea veniturilor se ţine pe feluri de venituri, după natura lor, compatibile cu

cheltuielile care le-au generat, de aşa manieră Tncât rezultatele fmanciare şi profiturile/pierderea

să se poată determina lunar.

8. În conformitate cu prevederile legii, contabilitatea unitatilor penitenciare trebuie

organizată, de regulă, în compartimente distincte, conduse de către directorul economic,

contabilul şef sau altă persoană Tmputernicită să Tndeplinească această funcţie. Directorul

economic, contabilul şef sau altă persoană Tmputernicită să Tndeplinească această funcţie trebuie

să aibă studii economice superioare, atestate prin diplome sau certificate eliberate de instituţiile

de Invatamânt, potrivit legii. Răspunderea pentru organizarea şi ţinerea contabilitatii în

conformitate cu prevederile legii revin directorului general al A.N.P. şi directorilor

penitenciarelor, ordonatorului de credite sau altor persoane care au obligaţia gestionării

patrimoniului.

in acest scop, persoanele menţionate mai sus trebuie să asigure condiţiile necesare pentru:

Tntocmirea documentelor justificative privind operaţiunile patrimoniale; organizarea şi ţinerea

corectă şi la zi a contabilitatii; organizarea şi efectuarea inventarierii patrimoniului, precum şi

valorificarea rezultatelor acestora; respectarea regulilor de Tntocmire a bilanţului contabil,

publicarea şi depunerea la termen la organele în drept; păstrarea documentelor justificative, a

registrelor şi bilanţurilor contabile, potrivit legii.

Atribuţiile directorului economic, contabilului şef sau altei persoane Tmputernicite să

Tndeplinească această funcţie, precum şi a personalului din subordinea acestuia, In domeniul

contabilitatii, se stabilesc de către administratori, ordonatorul de credite sau alte persoane care

au obligaţia gestionării patrimoniului, potrivit legii.

2.5. Asigurarea tehnico-materială ca factor important de detenţie

Problemele de asigurare tehnico - materială trebuie să se regăsească şi ele In centrul

atenţiei directorului aşezământului de deţinere [173, p.196-199], deoarece de rezolvarea lor

judicioasă depinde, în mare măsură, desfasurarea celorlalte activitati dintr-un aşezământ

penitenciar. Din punct de vedere operaţional, asigurarea tehnico-materială devine, în actualele

97

condiţii, o funcţie tot atât de important alături de celelalte: precum cea de personal, financiar -

contabilă, a asigurării

aplicării regimului de deţinere, a tratamentului penitenciar sau a realizării siguranţei deţinuţilor şi

personalului.

Distribuţia fizică, cunoscută sub numele de management logistic, include stabilirea

echipamentului de inventar necesar fiecărui aşezământ penitenciar şi distribuirea acestuia,

precizarea tipului de depozite ce vor fi folosite, alegerea celor mai potrivite moduri şi mijloace

de transport, stabilirea unui sistem operativ de recepţionare, prelucrare şi onorare la termene

rezonabile a cererilor de materiale făcute de fiecare penitenciar, organizarea unui sistem de

control continuu al modului cum decurge aprovizionarea locurilor de deţinere la un cost minim.

Această activitate este specifică Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor.

Conceptual, funcţia de asigurare tehnico-material ă, Tntr-un aşezământ de deţinere

indiferent de forma de organizare sau mărimea acestuia, poate fi operaţionalizată, în opinia

noastră, prin desfasurarea următoarelor activitati:

• asigurarea hrănirii şi echipării deţinuţilor şi a personalului;

• asigurarea cazării deţinuţilor în spaţiile special destinate acestora;

• asigurarea spaţiilor necesare de muncă pentru membrii personalului;

• asigurarea Tntreţinerii, reparării şi construcţiei clădirilor ce compun aşezământul

penitenciar;

• asigurarea funcţionării mijloacelor de transport destinate Tndeplinirii activitatilor locu-lui

de deţinere;

• asigurarea mijloacelor de transmisiuni cu fir şi mobile necesare funcţionării şi coo-

perării penitenciarului cu celelalte instituţii;

• producerea unor alimente necesare hrănirii deţinuţilor şi cadrelor (carne, legume, lapte,

ouă etc.) prin gospodăriile agrozootehnice ce funcţionează pe lângă fiecare loc de deţinere;

• asigurarea desfasurării unor activitati lucrative cu deţinuţii în interiorul locului de

deţinere;

Se observă că activitatea de asigurare tehnico-material ă presupune, în cea mai mare parte

a sa, aprovizionarea penitenciarului cu cele necesare realizării funcţiilor sale. Astfel, acţiunea de

aprovizionare capătă caracterul de aprovizionare tehnico-material ă care cuprinde:

a)determinarea necesarului de mijloace tehnice şi materiale sub aspect cantitativ, calitativ

şi sortimental pentru asigurarea derulării normale a activitatilor locului de deţinere;

b) Tncheierea unor contracte cu diferiţi furnizori sau cu beneficiarii muncii deţinuţilor

pentru obţinerea unor produse contracost sau în compensaţie cu munca prestată;

98

c) stabilirea măsurilor de folosire raţională şi eficientă a produselor aprovizionate, prin

aplicarea normelor progresive de consum;

d) organizarea activitatii de recepţie cantitativă şi calitativă a tuturor bunurilor achi-

ziţionate;

e) organizarea depozitării mijloacelor şi materialelor din dotare în condiţii şi după metode

moderne;

f) organizarea controlului gospodăririi raţionale şi eficiente a bunurilor din dotare;

g) asigurarea sistemului informaţional al aprovizionării şi gestionării bunurilor.

Managementul aprovizionării tehnico-materiale este atributul directorului adjunct, care

conduce această activitate, şi include abordarea sistemică, sarcinile şi funcţiile acestui proces.

Sarcinile pe care le are de rezolvat directorul adjunct Tmpreună cu colaboratorii săi, în vederea

aprovizionării penitenciarului, se divid în:

a) sarcini de ansamblu, care se referă la aprovizionarea cu bunuri şi servicii de natura şi

calitatea corespunzătoare nevoilor, în cantitatile necesare, de la furnizorul eel mai bun, în

momentul eel mai potrivit şi la preţul eel mai favorabil; elaborarea documentaţiei de

aprovizionare. in concordanta cu sarcinile de ansamblu ale penitenciarului şi informaţiile primite

de la directorul adjunct, managerul locului de deţinere defineşte politica de achiziţie,

competenţele şi Tmputernicirile, precum şi modul de comportare a personalului de achiziţie fata

de furnizori. Această procedură se foloseşte de regulă atunci când se achiziţionează produse

pentru hrana efectivelor de oameni şi animale: pâine, pastă de tomate, cartofi, fasole, orez, paste

făinoase, zahăr, grâu, porumb, legume etc.

b) sarcinile de proces izvorăsc din sarcinile de ansamblu şi cuprind: cercetarea şi

prospectarea pieţei; planificarea aprovizionării tehnico-materiale; evidenţa cantitativ-valorică;

legătura cu compartimentul financiar-contabil; analiza valorii; cheltuielile de achiziţie;

negocierile preliminare cu furnizorii; organizarea licitaţiilor; gospodărirea stocurilor; inventarul

stocurilor; controlul cheltuielilor de depozitare.

Perioada anilor 1990-2000 a pus în faţa managerilor penitenciarelor destule probleme

pentru Tndeplinirea sarcinilor de aprovizionare, datorate în primul rând lipsei fondurilor băneşti

în momentele oportune, descentralizării greoaie a sistemului de aprovizionare, aprobării cu

Tntârziere a bugetelor ( ceea ce poate constitui un motiv al autonomiei penitenciarelor). De

aceea, factorul subiectiv în derularea procesului de aprovizionare tehnico-material ă a avut şi are

o importanta deosebită. Compartimentul de asigurare tehnico-materială şi managerul său în

cadrul penitenciarului trebuie să constituie o echipă de specialişti, iar rezultatele activitatii lor

99

sunt determinate de modul în care reuşesc să conştientizeze relaţia dintre statutul, rolul şi

eficienţa lor comportamentală.

Organizarea managementului asigurării tehnico-materiale5. Asigurarea tehnico-

materială a penitenciarului constă în procurarea şi gestionarea bunurilor (echipament,

cazarmament, mijloace de transport, armament, mijloace de legătură, produse alimentare,

birotică etc.) necesare desfasurării de ansamblu a activitatilor sale. in penitenciare, Tntreaga

problematic^ a planificării, organizării şi desfasurării activitatii de Tntreţinere, producţie

interioară şi aprovizionare tehnico-materială revine personalului auxiliar, pe care Tl găsim

organizat sub forma unui serviciu sau a unui compartiment. in structura actuală, serviciul

logistică funcţionează la nivelul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, iar câte un

compartiment în cadrul fiecărui penitenciar.

Organizarea managementului serviciului logistică şi a compartimentului asigurării

tehnico-materiale include: determinarea obiectului de activitate în fiecare loc de deţinere, având

în vedere „specializarea" acestuia; stabilirea domeniului de responsabilitate la nivelul A.N.P. şi

a fiecărui aşezământ penitenciar; precizarea modalitatilor de asigurare cu materii prime şi

materiale; conceperea structurii organizatorice, a fişelor posturilor şi a relaţiilor reciproce dintre

diferitele birouri subordonate managerului pentru asigurarea tehnico-materială; stabilirea

activitatilor ce vor fi coordonate direct de şeful biroului asigurare tehnico-materială.

in aşezământul de deţinere, aprovizionarea tehnico-materială se desfasoară după sistemul

de organizare pe grupe sau nuclee de aprovizionare - depozitare, potrivit căruia fiecare din

grupul sau nucleul de aprovizionare şi depozitare (echipament, auto, alimente, cazarmare,

transmisiuni, Gospodării Agro Ajutătoare(G.A.Z.), se ocupă de materialele pe care le

coordonează, cu realizarea tuturor operaţiilor de aprovizionare şi depozitare.

Conducerea activitatii de aprovizionare a penitenciarului. Aprovizionarea

penitenciarului cuprinde procurarea şi aducerea la timp a mijloacelor şi materialelor necesare

pentru desfasurarea activitatii acestuia, organizarea depozitării corespunzătoare şi distribuirea

lor în cadrul locului de deţinere şi la personalul interesat, gestionarea raţională a stocurilor de

materii, materiale, combustibili, echipament etc. Aprovizionarea tehnico-materială,

indispensabilă în orice aşezământ penitenciar trebuie făcută având în vedere parcurgerea

următoarelor etape:

5 Managementul ca sistem poate fi delimitat în mai multe subsisteme care la rândul lor pot deveni sisteme pentru alte subsisteme. Din această perspectivă am folosit sintagma de “management al asigurării tehnico –materiale”.

100

a) Previziunea aproviziondrii. Constă în planificarea cantitatilor de bunuri care vor trebui

achiziţionate, a preţurilor de cumpărare, a termenelor de achiziţionare, precum şi în alegerea

furnizorilor şi a formelor de aprovizionare, toate acestea integrându-se în politica de asigurare

tehnico-materială a fiecărui loc de deţinere. in prevederea bunurilor materiale, alimentelor,

combustibililor, echipamentului, cazarmamentului ce trebuie cumpărate sau aprovizionate

centralizat prin intermediul serviciului logistică din A.N.P, se au în vedere necesitatile unitatii

pe o anumită perioadă de timp (trimestru, semestru, an), cuprinderea acestora în „Planul de

aprovizionare tehnico-materială " şi stabilirea următoarelor date:

• planificarea cantitatilor de aprovizionare pe fiecare sortiment în parte în funcţie de

cererile tuturor birourilor din compartiment, având în vedere fluctuaţia preţurilor pe piata, rata

inflaţiei, costul mobilizărilor determinate de stocarea materialelor, disponibilitatea materialelor

pe piata, reglementările A.N.P;

• termenele de achiziţionare care trebuie corelate cu necesitatile penitenciarului în anu-

mite perioade de timp;

• alegerea furnizorilor se face în funcţie de nivelul de preţ şi de condiţiile de livrare oferite

de aceştia, criterii completate şi cu alte considerente: necesitatea unei aprovizionări sigure

(pâine, carne, orez, tomate, fasole etc.); apelarea la furnizori cu reputaţie consolidate mai ales în

cazul materialelor sau bunurilor de calitate deosebită (cazarmament, echipament, combustibili)

ce trebuie achiziţionate sau obţinerea unor produse prin compensare de la beneficiarii forţei de

muncă.

• formele de achiziţionare uzitate depind de evoluţia „vietii în penitenciar" şi sunt stabilite

prin politica managerială a consiliului de administraţie. Distingem:

- aprovizionarea pentru o perioadă determinate, aplicabilă pentru bunurile de consum

relativ constant (făină, orez, fasole, zahăr, pastă de tomate, brânzeturi, semipreparate din carne);

- aprovizionarea în ritmul apariţiei cerinţelor, aplicabilă pentru bunurile de consum

intermitent (materiale de construcţii, igienico-sanitare, piese auto);

- aprovizionarea frecventă, în cantitati mici, în perioadele de instabilitate a preţurilor,

aplicabilă pentru materialele la care nevoile penitenciarului sunt inerente, iar preţurile fluctuează

în limite largi (unele produse alimentare, materiale de construcţii);

- aprovizionarea în scopuri speculative; când se achiziţionează cantitati mai mari de

materiale decât cele necesare în perioadele când se consideră că preţurile sunt la nivel scăzut, în

scopul realizării unor economii; această formă de aprovizionare implică un rise sporit fata de eel

normal şi ca atare managerul trebuie să o aplice cu prudenta.

101

Achiziţionarea materialelor necesare se poate face în mai multe moduri, urmând ca

managerul asigurării tehnico-materiale să stabilească Tmpreună cu colaboratorii forma de

adoptat. Acestea pot fi:

1. pe bază de contract, care oferă aprovizionarea continuă şi cu avantaje de preţ;

2. prin asigurarea achiziţiilor în cazul materialelor ce se cumpără în cantitati mici;

3. prin programarea achiziţiilor care se comunică furnizorului.

in toate situaţiile prezentate este obligatorie organizarea licitaţiilor şi obţinerea mai multor

oferte de preţ de la diferiţi furnizori pentru a putea achiziţiona produsele cele mai bune şi la

preţurile cele mai mici.

b) Organizarea activitatii de aprovizionare. În cadrul a§ezămintelor penitenciare,

activitatea de aprovizionare nu este Tncredinţată unui compartiment de sine stătător, ea făcându-

se de fiecare compartiment în parte pentru bunurile pe care le foloseşte şi le gestionează.

Având în vedere perioada de tranziţie pe care o parcurgem, în viziunea autorului, tendinţa

de descentralizare a aproviziondrii tehnico-materiale, creşterea independenţei în activitate a

fiecdrui aşezdmânt de deţinere, este necesar ca în fiecare penitenciar să se constituie un birou

care să aibd numai atribuţii de aprovizionare constdnd în:

• culegerea, prelucrarea şi analiza informaţiilor privind situaţia activitatii economice în

general;

• determinarea celor mai indicate game de materiale ce trebuie achiziţionate, surse de

aprovizionare, preţuri de cumpărare, planificare în funcţie de nevoile penitenciarului a

cantitatilor de aprovizionat şi a celorlalte elemente conexe (termene, furnizori, forme etc.);

• stabilirea procedurilor de lucru folosite în domeniul aprovizionării;

• procurarea propriu-zisă a tuturor materialelor necesare potrivit planurilor şi programelor

stabilite;

• urmărirea aprovizionărilor efectuate şi ţinerea evidenţei materialelor aprovizionate.

Forma structurală care ar putea fi adoptată pentru aprovizionarea biroului cuprinde:

• achiziţii - recepţie, eventual Tmpărţite în grupe de specialitate pe echipament, alimente,

materiale de construcţii, combustibili, piese de schimb etc.;

• transporturi, cuprinzând: tarife şi documente de transport, de expedite (când este cazul),

ambalaje etc.;

• lucrări de birou, cuprinzând grupele de evidenta, oferte, preţuri şi facturi, licitaţii,

urmărirea aprovizionării;

Sistemul informaţional şi procedurile de lucru specifice activitatii de aprovizionare se

bazează pe câteva documente esenţiale şi anume:

102

• specificaţiile de materiale, în care se face descrierea riguroasă a celor ce urmează a fi

achiziţionate, standarde de calitate tolerante admise, utilizarea materialelor respective;

• cererile de materiale, Tntocmite de celelalte birouri ale penitenciarului în care se speci-

fică toate elementele necesare achiziţionării corecte de către biroul de aprovizionare a bunurilor

solicitate;

• specificaţiile furnizorilor, păstrate în arhiva biroului şi care se analizează în raport cu

cererea de materiale;

• cererile pentru trimiterea de oferte, pentru anumiţi furnizori, în care se specifică felul

materialului, cantitatea şi termenul de organizare a licitaţiilor;

• ofertele furnizorilor trimise penitenciarului;

• comenzile de aprovizionare trimise furnizorilor selectaţi în urma licitaţiilor organizate

sau a ofertelor făcute.

c) Controlul §i evidenţa aproviziondrilor. Se analizează de către directorul adjunct §i şeful

biroului asigurare tehnico-material ă, precum şi de către membrii biroului de aprovizionare în

părţile ce Ti privesc. Controlul cantitativ şi calitativ al materialelor primite se face de către

comisiile stabilite sau beneficiarii produselor cumpărate sau primite.

in actuala etapă de trecere la economia de piata şi de reformă a sistemului penitenciar,

accentuarea rolului factorului uman în procesul de asigurare tehnico-materială este o necesitate

imperativă. Directorul adjunct, Tmpreună cu colaboratorii săi adoptă decizii, fixează scopuri,

acţionează pe multiple planuri. După opinia autorului, compartimentul de asigurare tehnico-

materială a unui penitenciar trebuie să constituie o echipă de specialişt, iar rezultatele muncii pe

care o desfasoară sunt determinate de modul cum reuşesc să conştientizeze relaţia dintre

statutul, rolul şi eficienţa lor comportamentală.

2.6 Siguranţa deţinerii, aplicării regimului şi tratamentului penitenciar

O funcţie importantă a managementului penitenciar, care poate constitui un subsistem de

management, este cea care se referă la problematica enunţată în titlul subcapitolului de mai sus.

Din perspectiva problematicii pe care dorim să o abordăm în acest capitol, vom face o

analiză diagnostic la fel ca şi în subcapitolele anterioare a sistemului penitenciar românesc.

in ultimii patru ani, recomandările Consiliului Europei sunt modalitatile concrete de

rezolvare a problemelor inerente aplicării reformei sistemului. Criteriul principal de

performanta, analizat în statistica Consiliului Europei, se referă la ţinerea în custodie sigură a

persoanelor private de libertate, prin indicatorul ”evadări ale deţinuţilor”, cu care suntem de

acord. Datele statistice din ultimii ani scot în evidenta faptul că penitenciarele româneşti au

devenit unele dintre cele mai sigure penitenciare din Europa.

103

in datele prezentate în anexa 4, sunt evaluate evadările de tip a) a deţinuţilor evadaţi

(arestaţi preventiv, condamnaţi aflaţi în custodia administraţiei penitenciare) dintr-un penitenciar

cu regim Tnchis sau de sub escortă; de tip b) - alte forme de evadare (de exemplu dintr-un

penitenciar cu regim deschis - colonie agricolă - în regim semideschis, pe perioada unei Tnvoiri

etc.).

Din datele prezentate rezultă că în anul 2005, din penitenciarele româneşti a evadat un

singur deţinut, în timp ce din sistemele penitenciare din tarile europene comparabile ca număr de

deţinuţi cu tara noastră au evadat, spre exemplu: 38 de deţinuţi din penitenciarele franceze, 22

din Anglia, 8 din Spania, ca să nu mai vorbim de situaţia unor tari care au în custodie până la

5.000 de deţinuţi: Danemarca - 65 de evadări, Finlanda - 28, Norvegia - 27, Suedia - 34,

Macedonia - 29, Austria - 34. La fel s-a prezentat situaţia evadărilor şi în anii 2003 şi 2004, când

Administraţia Penitenciarelor din România s-a Tnregistrat cu o singură evadare pe an.

Diferenţele sunt de-a dreptul spectaculoase, dacă ne referim la cifrele menţionate în

Raportul statistic al Consiliului Europei sub titlul „alte forme de evadare". in practica

penitenciară românească, acestea sunt de fapt „părăsirea locurilor de muncă" din exteriorul

unitatilor de detenţie. Astfel, chiar dacă în perioada 2002-2005, Tnsumăm părăsirile Tnregistrate

în penitenciarele din România (2002-7 părăsiri, 2003-6, 2004-6, 2005-8), numărul acestora (27)

este nesemnificativ în raport cu situaţia din 2005 a tarilor de referinta: Franţa-172, Anglia-1044,

Spania-34, Danemarca-625, Finlanda-395, Norvegia-197, Macedonia-121 (Anexa 4).

Dacă vom compara numărul de evadări în penitenciarele româneşti şi ale altor tari ale

lumii, cu rata deţinut/personal vom constata o relaţie negativă. in tarile cu rată Tnaltă

deţinut/personal numărul de evadări este mai mic. Acest fapt confirmă faptul că prin creşterea

cheltuielilor guvernamentale pentru Tntreţinerea penitenciarelor nu se asigură siguranţa detenţiei.

Deci trebuie căutate problemele critice: asigurarea detenţiei; siguranţa deţinerii; reducerea

costurilor guvernamentale; reeducarea deţinuţilor şi integrarea lor în muncă; reducerea

evadărilor; rolul statului în asigurarea soluţionării problemelor.

Se impune găsirea criteriilor de apreciere a eficienţei managementului penitenciar. Odată

stabilite, aceste criterii de performanta pot fi valorificate corespunzător şi percepute cu deplina

lor Tnsemnătate, dacă avem în vedere faptul că zilnic se desfasoară activitati cu deţinuţii în afara

penitenciarelor, ceea ce implică creşterea vulnerabilitatii şi a riscului de evadare. Astfel, în

fiecare zi, un număr mediu de 5.600 deţinuţi desfasoară activitati la puncte de lucru exterioare,

iar 1.000 deţinuţi sunt prezentaţi la instanţele de judecată, care se află, de multe ori, la distanţe

mari fata de penitenciare şi asigură, Tntr-o măsură insuficientă, condiţii de siguranta.

De asemenea, indicatorii statistici prezentaţi anterior trebuie corelaţi cu cei referitori la alte

sisteme penitenciare europene. Nu este lipsită de interes şi luarea în considerare a datelor

104

statistice referitoare la gradul de ocupare a penitenciarelor din Europa.

După cum se vede din anexa 5, tarile mai sus menţionate, care au evadări frecvent Tnalte,

nu au eel mai Tnalt procent de supraaglomerare. Dimpotrivă, acesta este sub 100% (Danemarca

94,3%, Norvegia 90,9%, Austria 93,5%, Macedonia 56,1%), iar România 139,5%.

Autorul consideră că în analizele de management penitenciar vor trebui introduse şi studii

de impact ale culturii naţionale asupra unor fenomene de acest gen. Penitenciarele din România

asigură o custodie sigură persoanelor private de libertate şi, prin aceasta, un grad Tnalt de

siguranta publică comunitatilor în slujba cărora se află, cu toate că numărul deţinuţilor care, prin

natura infracţiunii, reprezintă un pericol permanent de rise, este ridicat. Potrivit statisticii

Consiliului Europei, din acest punct de vedere, în anul 2005 penitenciarele româneşti aveau în

custodie 13.232 de astfel de deţinuţi, în timp ce în tarile folosite ca termen de comparaţie în

cazul evadărilor, situaţia era următoarea: Franţa - 7096 deţinuţi, Anglia - 10676, Danemarca -

596, Finlanda - 709, Norvegia - 229, Suedia - 746, Macedonia-251.

Aceste comparaţii capătă o mai mare relevanta în contextul în care analiza are în vedere

arhitectura şi uzura fizică a clădirilor ce adăpostesc penitenciare (multe dintre ele inadecvate),

mijloacele şi dotările materiale necesare asigurării unei custodii sigure (puţine la număr,

depasite moral, şi multe dintre ele, nefuncţionale), resursele financiare şi de personal

insuficiente. Deşi statistica Consiliului Europei nu conţine date referitoare la aspectele amintite

anterior, situaţia tarilor de referinta (Franţa, Anglia, Danemarca, Norvegia, Suedia, Austria) este,

evident, cu mult mai bună decât cea din România.

Faptul că, exprimat în procente, numărul anual al deţinuţilor ce au evadat din

penitenciarele româneşti, în perioada 2002-2005, este 0,2 la 10.000 deţinuţi, este cu atât mai

meritoriu cu cât statistica Consiliului Europei privind numărul personalului de pază şi

supraveghere raportat la numărul deţinuţilor pentru România este de 1/7,9. Astfel, pentru tarile

de referinta situaţia se prezintă astfel: Franţa - 1/2,7, Anglia - 1/2,4, Danemarca - 1/1,4, Finlanda

- 1/2, Suedia - 1/1,4, Austria - 1/2,6. Chiar dacă, fata de statistica Consiliului Europei, care se

referă la anul 2002, raportul personal/deţinuţi pentru ţara noastră s-a micşorat, în anul 2005

ajungând la 1/7 deţinuţi, acesta continuă să fie foarte mare(Anexa 6).

Un alt criteriu de eficienta, prezent în raportul statistic al Consiliului Europei, se referă la

numărul persoanelor private de libertate ce au decedat în timpul detenţiei, menţionându-se şi

numărul persoanelor care s-au sinucis.

105

Tabelul 11Decese (inclusiv sinucideri) în penitenciare la nivel mondial (2005

Numărul total de decese

Numărul de sinucideri

Procentul de sinucideri

Numărulmediu dedeţinuţi în

2005

Procentul de mortalitate la 10.000 deţin.

Procentul desinucideri la10.000 dedeţinuţi

Albania 1 0 0,0 1.635 6,1 0Andora 0 0 36 0 0Armenia 27 0 0,0 4.213 64,1 0Austria 38 15 39,5 7.070 53,7 21,2Azerbaijan 236 0 0,0Belgia 32 21 65,6 8.974 35,7 23,4Bulgaria 32 3 9,4 9.283 34,5 3,2Croaţia 12 1 8,3 2.623 45,7 3,8Cipru 0 0 323 0 0Republica Cehă 20 5 25,0 21.253 9,4 2,4

Danemarca 14 10 71,4 3.236 43,3 30,9Estonia 4 0 0,0 4.789 8,4 0Finlanda 14 6 42,9 3.135 44,7 19,1Franţa 236 104 44,1 48.450 48,7 21,5Georgia 22 7 31,8Germania 171 98 57,3 78.707 21,7 12,5Grecia 34 5 14,7 8.343 40,8 6,0Ungaria 55 11 20,0 2.318 237,3 47,5Islanda 0 0 124 0 0Irlanda 5 1 20,0 3.112 16,1 3,2Italia 177 69 39,0 55.136 32,1 12,5Letonia 10 3 30,0 8.617 11,6 3,5Liechtenstein 0 0 11 0 0Lituania 27 13 48,1 10.750 25,1 12,1Luxemburg 0 0 373 0 0Malta 0 0 257 0 0Moldova 87 10 11,5 10.679 81,5 9,4Olanda 18 11 61,1 12.009 15,0 9,2Norvegia 15 4 26,7 2.627 57,1 15,2Polonia 142 47 33,1 78.716 18,0 6,0Portugalia 106 19 17,9 13.500 78,5 14,1România 116 6 5,2 50.370 23,0 1,2Rusia 5722 8 0,1 971.496 58,9 0,1San Marino 0 0 1 0 0Slovacia 5 5 1000,0 7.348 6,8 6,8Slovenia 7 4 57,1 1.203 58,2 33,3Spania 143 20 14,0 46.594 30,7 4,3Suedia 12 4 33,3 5.399 22,2 7,4Elveţia 4.927 ...Macedonia 5 0 0,0 1.242 40,3 0Turcia 101 25 24,8 64.720 15,6 3,9Ucraina 5404 29 0,5 198.885 271,7 1,5Anglia §i Tara Galilor

132 71 53,8 67.056 19,7 10,6

Irlanda de Nord 0 0 877 0 0Scoţia 20 11 55,0 6.137 32,6 17,9

Sursa: elaborată de autor în baza Rapoartelor statistice ale penitenciarelor din România, 2005

106

Această raportare statistică, dincolo de semnificaţiile umane, poate să aducă informaţii, fie ele

şi parţiale, despre modul de aplicare a regimului penitenciar, cu trimitere directă spre calitatea

asistenţei medicale şi de deservire, în penitenciare, precum şi a stării de spirit a persoanelor aflate în

custodie. Poate părea paradoxal faptul că, deşi sistemul penitenciar românesc se confruntă cu

probleme de suprapopulare şi subfinanţare, statistica deceselor şi sinuciderilor arată că numărul

acestora este cu mult mai mic decât în alte sisteme penitenciare europene. Astfel, în anul 2005

(menţionat în raportul Consiliului Europei) în penitenciarele din România au decedat un număr

de 116 deţinuţi, dintre care 6 prin sinucidere. Exprimat procentual, numărul persoanelor decedate

reprezintă 23 la 10.000 de deţinuţi, iar numărul persoanelor care s-au sinucis reprezintă

1,2/10.000 deţinuţi. Situaţia din această perspective a tarilor de referinta, este următoarea:

Franţa-236 decese, din care 104 sinucideri, ceea ce reprezintă la 10.000 deţinuţi 48,7, respectiv

21,5 sinucideri, Anglia-132 decese, din care 71 sinucideri, reprezentând 19,7, respectiv 10,6

sinucideri. Diferenţele sunt şi mai mari, dacă facem comparaţia cu tari care, datorită numărului

mic al efectivelor de deţinuţi (până în 5.000), numărul deceselor şi al sinuciderilor ar trebui să fie

mai mic decât eel Tnregistrat în penitenciarele româneşti. Astfel, Danemarca are un procent de

mortalitate la 10.000 deţinuţi de 43,3 şi un procent de sinucideri de 30,9; Finlanda un procent de

decese de 44,7, respectiv 21,5 sinucideri; Norvegia - 57,1 decese şi 15,2 sinucideri; Austria - 53,7

decese şi 21,2 sinucideri. Dacă Tnsumăm numărul sinuciderilor din sistemul penitenciar

românesc până în prezent, constatăm că acesta este de 26 şi reprezintă un sfert din numărul

sinuciderilor din sistemul penitenciar francez pe un singur an, (2005), şi mai puţin de jumătate din

numărul sinuciderilor din penitenciarele britanice din acelaşi an.

Ar fi fost util să putem evalua comparativ şi situaţia autoagresiunilor sau a altercaţiilor

între deţinuţi, dar statistica Consiliului Europei evidenţiază numai numărul sinuciderilor şi al

deceselor, considerând, pe bună dreptate, că autoagresiunile şi altercaţiile fără urmări grave nu

constituie situaţii ieşite din comun, nefiind valorizate ca şi criterii de performanta. In lipsa unor

termeni de comparaţie în această privinta, numărul de 69 de altercaţii şi 1857 de autoagresiuni

(de diferite feluri) trebuie circumscris, fără a dramatiza excesiv, în contextul particularitatilor

psihoindividuale ale persoanelor private de libertate, stresului de instituţionalizare pe care

acestea Tl suportă, al comportamentelor, uneori aberante, dobândite în cariera infracţională a

persoanelor condamnate, precum şi în cadrul mai larg al relaţionării interumane din

colectivitatile Tnchise. Deşi din această abordare comparative rezultă cu claritate că sistemul

penitenciar românesc nu se Tnregistrează în acest moment cu situaţii grave în privinţa ţinerii sub

control a efectivelor de deţinuţi, Administraţia Naţională a Penitenciarelor este preocupată în cea

mai mare măsură de prevenirea apariţiei unor disfuncţionalitati majore în asigurarea unei

custodii sigure şi aplicării regimului penitenciar în conformitate cu normele europene, dar şi de

107

identificarea soluţiilor pentru asigurarea necesarului de resurse fmanciare, materiale şi de

personal atât din perspectiva funcţionalitatii imediate a sistemului, cât şi a aplicării legii privind

executarea pedepselor şi a legii privind statutul funcţionarilor publici din sistemul penitenciar.

Persoanele aflate în executarea unei sancţiuni privative de libertate constituie, prin Tnsasi

existenţa lor, un factor de rise ridicat pentru aşezământul penitenciar, pentru personalul care Tl

deserveşte, pentru ordinea publică şi liniştea cetatenilor. Concentrarea în locurile de deţinere a

unui număr mare de indivizi cu diferite comportamente antisociale, unele dintre ele grave, creş-

terea numărului de condamnaţi care fac parte din grupuri infracţionale ale crimei organizate,

precum şi a celor care dispun de sume mari de bani, la care se adaugă fenomenul de supra-

aglomerare a penitenciarelor, sunt elemente cu implicaţii negative pentru siguranţa deţinerii.

Având în vedere importanţa lor, conducerea acestor activitati este Tncredinţată directorului

adjunct pentru siguranţa deţinerii şi tratament penitenciar, care trebuie să-şi formeze o echipă

competentă şi dinamică alcătuită din: un specialist pentru problemele referitoare la siguranţa

deţinerii, unul pentru aplicarea regimului şi tratamentului penitenciar; un şef de birou care să

vegheze la respectarea legalitatii deţinerii şi colaborarea cu reprezentanţii instanţelor de judecată

şi ai Parchetului; un şef al compartimentului ce vizează legăturile deţinuţilor cu mediul exterior.

Schematic, echipa managerială ce răspunde se poate prezenta, în viziunea autorului, astfel:

Sursa: elaborată de autor Schema 4. Echipa managerială responsabilă de desfăşurarea managementului penitenciar

108

După cum se poate observa din schema mai sus prezentată, compartimentul siguranţa

deţinerii şi tratament penitenciar nu este condus în exclusivitate de directorul adjunct. Datorită

volumului foarte mare de probleme ce trebuie rezolvate Tntr-o zi de muncă, săptămână, lună sau

trimestru, o singură persoană nu poate face fata. De aceea, este necesară formarea unei echipe,

care prin manageri de nivel operaţional, să conducă diferitele segmente ale acestei activitati.

Echipa managerială constituită la nivelul acestui sector trebuie să fie selecţionată cu mare

grijă, din profesionişti adevăraţi, devotaţi acestei meserii. Ei trebuie să fie de acţiune, capabili să

influenţeze pozitiv şi mobilizator pe colaboratori, să posede capacitatea de a se orienta cu

uşurinta în probleme dificile (răzvrătiri, evadări, bătăi Tntre deţinuţi, refuzuri de hrană,

automutilări), să fie echilibraţi pe plan emoţional, să dovedească maturitate în analiza şi tratarea

vieţii din detenţie.

După stabilirea componenţilor echipei pe care o va conduce, directorul adjunct pentru

siguranţa deţinerii şi tratament penitenciar trebuie să stabilească atribuţiile concrete ale fiecărui

membru, materializate în fişa postului. Acestea pot şi trebuie să fie analizate de Tntreaga echipă,

ceea ce se constituie ca o component de natură motivaţională favorabilă pentru participarea la

acţiuni comune echipei.

Siguranţa deţinerii, aplicarea regimului de deţinere şi a tratamentului penitenciar trebuie să

beneficieze, în condiţiile actuate, de o schimbare a sistemului de conducere în conformitate cu

regulile managerial valabile şi pentru celelalte compartimente de activitate din locurile de

deţinere. Astfel, sistemele moderne de conducere trebuie privite ca ansambluri coerente de prin-

cipii, metode şi tehnici de conducere, proceduri informaţionale, organizatorice, decizionale,

reguli prin care se exercită în moduri specifice procesul conducerii la nivelul penitenciarului şi

al compartimentelor sale.

Pentru compartimentul siguranţa deţinerii, conducerea prin obiective [115. pi20-123 ]

poate reprezenta o variantă managerială care să ofere soluţii optime pentru asigurarea legalitatii

deţinerii, a respectării legilor şi documentelor internaţionale referitoare la privarea de libertate a

persoanelor care au Tncălcat legea. Conducerea prin obiective reprezintă un sistem de conducere

cuprinzător, care integrează Tntr-un mod sistematic principalele activitati manageriale orientate

consecvent spre Tndeplinirea în condiţii de eficacitate şi eficienta a obiectivelor penitenciarului

şi a compartimentului siguranţa deţinerii, riguros stabilite.

Conducerea prin obiective a compartimentului siguranţa deţinerii şi tratament penitenciar

presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Stabilirea preliminard a obiectivelor la nivelul consiliului de administrate al

aşezământului penitenciar. Aceasta presupune definitivarea la acest nivel a scopului, misiunilor

şi altor obiective mai apropiate sau Tndepărtate pentru domeniile cheie ale acestui compartment.

109

Putem identifica opt asemenea domenii, după prioritate, repartizate în felul următor:

• siguranţa deţinerii;

• legalitatea deţinerii;

• folosirea efectivelor de deţinuţi la muncă

• aplicarea regimului legal de deţinere;

• aplicarea tratamentului penitenciar;

• evaluarea lucrătorilor după performanţe;

• reciclarea managerilor (director adjunct, şefi birou);

• relaţiile cu publicul (public relations).

Obiectivele fixate la acest nivel pot fi stabilite pentru perioade variabile în funcţie de

domeniul de referinta, de situaţia operativă - generală a sistemului penitenciar şi a locului de

deţinere, în special. Aceste obiective sunt generate, rezultând din analiza şi judecarea globală a

ceea ce poate realiza penitenciarul Tntr-o anumită perioadă. in concluzie, aceste obiective

trebuie privite ca un punct de plecare în stabilirea Tntregului lanţ de obiective din cadrul

compartimentului, fund modificabile pe măsură ce acest lanţ este elaborat de subordonaţi. După

stabilirea obiectivelor se precizează şi măsurile care vor duce la Tndeplinirea lor.

2. Clasificarea responsabilitatilor în cadrul compartimentului siguranţa deţinerii(schema

nr.5).

CONDUCEREA STRATEGICĂDirector adjunct pentru siguranţa deţinerii şi tratament penitenciar

Obiective de conducere şi previziune a activitatii compartimentului

Obiective de asigurare a executării misiunii

Executarea misiunilor operative

Obiective de planificare ■> şi asigurare a executării misiunilor

Sursa: întocmită de autor Schema 5. Clasificarea responsabilităţilor în activităţile de siguranţa a deţinerii

Rezultatele aşteptate trebuie corelate strâns cu responsabilitatile pe care le incumbă

110

obţinerea lor. De aceea, directorial adjunct al acestui compartiment va trebui să stabilească

responsabilitati concrete cu atribuţii de manageriat la nivel operaţional şi de execuţie la nivel

inferior. in acest fel, se creează un sistem autoreglabil adaptabil, care comportă blocuri

nepropuse, cu bucle de autoreglare, ierarhizate în funcţie de natura obiectivelor vizate, potrivit

schemei 5 prezentate mai sus . Delimitarea responsabilitatilor se face în funcţie de specificul

penitenciarului prin fişele posturilor, consemnele generate şi particulare ale acestora.

3. Stabilirea obiectivelor subordonaţilor. Etapa Tncepe prin informarea conducătorilor

subordonaţi de la un nivel ierarhic la eel imediat inferior cu privire la obiectivele generate ale

compartimentului (siguranţa deţinerii în interior şi exterior, aplicarea regimului de deţinere şi a

tratamentului penitenciar etc.), strategia Tndeplinirii acestora, planificarea lor pe săptămâni, luni,

trimestre, semestre şi anuală. Directorul adjunct va solicita apoi conducerii tactice şi operative a

compartimentului opinii şi propuneri concrete cu privire la obiectivele pe care aceştia cred că le

pot Tndeplini, perioada şi resursele necesare. in cursul dialogului superior-subordonaţi, primul

trebuie să urmărească stabilirea pentru subordonaţi a unor obiective realiste, consistente,

coerente şi care să sprijine efectiv realizarea obiectivelor generate ale compartimentului şi

unitatii. in urma dialogului, directorul adjunct va avea responsabilitatea selectării finale şi

aprobării obiectivelor propuse de subordonaţi, materializate în planurile de muncă.

4. Aprecierea activitdtii subordonaţilor pe baza rezultatelor obţinute §i luarea măsurilor

corective. Parcurgerea acestei etape constă în:

• angajarea subordonaţilor la Tndeplinirea obiectivelor stabilite şi Tnregistrarea unor

performanţe;

• revizuirea periodică de către conducător a modului cum subordonaţii Tsi Tndeplinesc

serviciul şi performanţele realizate:

• cercetarea de către conducător a eventualelor greşeli şi Tndrumarea permanentă a

subordonaţilor;

• controlarea modului în care subordonaţii şi-au Tndeplinit sarcinile şi obiectivele;

• controlul şi aprecierea finală a realizărilor fiecăruia (notarea de serviciu anuală);

• acordarea de recompense celor cu o conduită corectă şi performanţe realizate.

Pentru reuşita conducerii prin acest sistem a compartimentului siguranţa deţinerii şi

tratament penitenciar (de altfel în parte este aplicat şi în prezent în activitatea practică), este

obligatoriu ca marea majoritate a obiectivelor stabilite să fie cuantificate, riguros verificabile şi

aplicate în activitatea practică de zi cu zi.

Aplicarea Managementului prin obiective oferă directorului adjunct o serie de avantaje

certe sj anume:

• creşterea simţitoare a gradului de motivare a personalului din subordine;

ill

• Tntărirea responsabilitatii conducerii tactice pentru managerii operaţionali ( precum şi a

personalului de execuţie pentru realizarea obiectivelor);

• dezvoltarea unui climat de creativitate, interes şi emulaţie în cadrul compartimentului;

• Tmbunătatirea utilizării timpului de muncă al directorului adjunct prin degrevarea

acestuia de o parte din sarcinile de control ale subordonaţilor şi ca§tigarea timpului pentru

managerii-top ai compartimentului;

• antrenarea Tntregului personal ce Tl compune la stabilirea obiectivelor şi, implicit,

sporirea semnificativă a eficienţei managementului penitenciar în Tntregime.

112

C A P I T O L U L IH.

CĂILE DE EFICIENTIZARE A MANAGEMENTULUI

PENITENCIAR ÎN ROMÂNIA

3.1 Prezentarea proiectului strategiei de reformă a sistemului penitenciar din

România pentru perioada 2006- 2014

Conform informaţiei prezentate în capitolele precedente, sistemul penitenciar din România

nu a avut o strategie definite, fapt reflectat în analiza indicatorilor de performanta în activitatea

acestuia. Au existat modalitati de planificare anuale, care au provocat lipsa de coerenta a

diferitor activitati în cadrul managementului penitenciar, o dezvoltare în condiţiile unor

oportunitati şi amenintari ai mediului exterior (vezi analiza SWOT). Chiar dacă pe termen scurt

instituţia publică aflată în această situaţie Tnregistrează eventuale succese, pe termen lung lipsa

unei strategii care să-i guverneze evoluţia anulează, practic, şansele realizării în continuare a

unor performanţe Tmbunătatite.

Ca exemplu, am putea aduce schimbările efectuate în cadrul sistemului penitenciar din

România în anul 2006, perioada preaderării României la U.E. care Tnregistrează unele activitati

fragmentare. Astfel, în anul 2006, Guvernul a alocat 11,327 milioane lei noi pentru

confecţionarea noului echipament al angajaţilor din sistemul penitenciar, precum şi a celui

destinat persoanelor private de libertate.

Hotărârea aprobată de Guvern completează cadrul normativ referitor la organizarea şi

funcţionarea Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, prin care se urmăreşte atât

eficientizarea activitatii serviciilor asigurate, cât şi alinierea sistemului penitenciar din România

la standardele impuse de Uniunea European!

Guvernul României a instituit, printr-o ordonanta de urgenta ale cărei efecte se vor

produce Tncepând cu 1 ianuarie 2007, noi reguli de salarizare a funcţionarilor publici cu statut

special din sistemul penitenciar, pe baza criteriilor de performanta şi merit, dorindu-se a fi atât

un mijloc de motivare, cât şi un factor de eficientizare a serviciilor asigurate. Scopul actelor

normative este şi acela de a atrage noi cadre, în condiţiile în care în ultimii trei ani au părăsit

sistemul penitenciar circa 1.200 de persoane.

Precum vedem, acţiunile efectuate sunt orientate spre lichidarea punctelor slabe ale

sistemului penitenciar ca atare, pe când riscurile mediului exterior rămân neschimbare, fiindcă

acestea sunt dependente de factorii macroeconomici, au gradul Tnalt de incertitudine şi pot fi

lichidaţi numai cu ajutorul structurilor internaţionale. Reieşind din conceptul teoretic al

savanţilor M.Păun [ 124, p235-236], C.Russu [129, p51], după analiza diagnostic, se poate

113

aprecia situaţia curentă a sistemului penitenciar din România ca aflată în cadranul IV, care

soluţionează aceasta prin dezvoltarea strategiilor de diversificare a serviciilor publice

(subcap.1.3, pag .39-40)

Această soluţie reiese şi din opinia savantului L.Ansoff [21, p54]. El a fost primul care a

oferit un cadru unitar de analiză şi evaluare a pieţei în funcţie de capacitatea inovatoare a

organizaţiei. Din corelaţia Tntre produsele vechi/noi şi pieţele existente sau potenţiate noi, el

dezvoltă o matrice din patru câmpuri, fiecare dintre ele desemnând o alternative strategică a

organizaţiei în funcţie de doi parametri: clienţi (consumatori) şi servicii (produse), vezi schema

nr.6.

C O

N S

uM

A

T

O

R

I

P R O D U S E /S E R V I C I I O F E R I T E

Schema 6. Alternative^ strategice ale organizaţiei în funcţie de clienţi si servicii ( matricea lui L.Ansoff)

Cadranul I: prevede în caz de livrare a serviciilor vechi pentru clientela veche să se

utilizeze strategii de penetrare a pieţei;

Cadranul II: prevede în cazul prestării de servicii noi pentru clientela veche să se utilizeze

strategiile de dezvoltare a pieţelor noi;

Cadranul III: dacă şi clientela, şi serviciile sunt noi, în acest caz organizaţia utilizează

strategii de diversificare a serviciilor pentru diferite segmente de consumatori / clienţi;

Cadranul IV: dacă diagnosticul situaţiei organizaţional arată că are loc prestare de servicii

noi pentru clientela veche, este justificată strategia de extindere a serviciilor.

in baza conceptelor teoretice descrise şi abordărilor sectoriale menţionate de autor în

VECHINOI

II III

IVI

NOIVECHI

subcapitolele 1.3 şi 1.4, putem concluziona că sistemul penitenciar din România până nu demult

după gradul de dezvoltare se afla în cadranul I, oferind servicii vechi pentru clientela veche.

114

Cum s-a menţionat în capitolul 1 al actualei cercetări, penitenciarele Tntr-adevăr prestează

an de an unele şi aceleaşi servicii cu caracter de monopol şi unui segment(clienţi) de piata stabil.

Aderând la Uniunea Europeană, apare necesitatea de perfecţionare şi readucere a serviciilor

penitenciare la standardele europene, şi anume la Standardul SR.ISO-9004-2, care prevede

diversificarea serviciilor penitenciare în societatea democratic^ şi asigurarea calitatii acestora.

Pentru asigurarea acestora devine extrem de important* elaborarea strategiilor de eficientizare a

managementului penitenciar.

Elaborarea strategiilor de eficientizare a managementului penitenciar[175, p.224] pentru

perioada 2006-2014 va avea loc în funcţie de consecutivitatea tehnologiei planificării strategice,

descrise în subcapitolul 1.3, şi anume:

a) formularea misiunii Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor;

a) prezentarea în sinteză a sistemului penitenciar pornind de la analizele sectoriale din eel

de-al doilea capitol al lucrării;

b) formularea sistemului de obiective ce stau în faţa sistemului penitenciar şi a

modalitatilor de realizare a acestora;

b) identificarea resurselor necesare pentru realizarea acestora;

c) elaborarea strategiilor de diversificare a serviciilor penitenciare.

I. Formularea misiunii Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. in viziunea

autorului, misiunea sistemului penitenciar constă în asigurarea custodiei sigure a deţinuţilor,

menţinerea ordinii, disciplinei şi controlului, a unui mediu sigur în locurile de deţinere şi

aplicarea normelor regimului de deţinere în condiţii care să respecte demnitatea umană şi să

uşureze reintegrarea în societate, în strânsă concordanta cu normele internaţionale în materie

execuţional penală.

II. Analiza diagnostic - sinteză a sistemului penitenciar. Direcţia Siguranţa Deţinerii şi

Regim Penitenciar contribuie la apărarea ordinii publice, a siguranţei naţionale şi la realizarea

(Tndeplinirea) obiectivelor ce revin sistemului penitenciar prin asigurarea pazei, escortării şi

supravegherii deţinuţilor precum şi aplicarea regimurilor de deţinere prevăzute de lege, potrivit

prevederilor Hotărârii guvernului României nr. 1849 din 16.11.2004 privind organizarea,

funcţionarea şi atribuţiile Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor.

in prezent, în subordinea Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor se află 48 de unitati,

după cum urmează:

• 25 de penitenciare cu regim de maximă siguranta: Aiud, Arad, Bacău, Baia Mare, Bârcea

Mare, Botoşani, Brăila, Bucureşti Jilava, Bucureşti Rahova, Codlea, Colibaşi, Craiova,

115

Drobeta-Turnu Severin, Focşani, Galaţi, Gherla, Giurgiu, Iaşi, Mărgined, Oradea, Poarta Albă,

Slobozia, Târgu Jiu, Timişoara şi Tulcea;

• 6 penitenciare cu regim Tnchis: Bistriţa, Miercurea Ciuc, Ploieşti, Satu Mare, Târgu

Mureş şi Vaslui;

• un penitenciar cu regim semideschis - Pelendava;

• două penitenciare de minori şi tineri (P.M.T.): Craiova şi P.M.T. Tichileşti;

• 6 penitenciare - spital: Penitenciarul Spital Bucureşti, Penitenciarul Spital Colibaşi,

Penitenciarul Spital Dej, Penitenciarul Spital Poarta-Albă, Penitenciarul Spital Rahova şi

Penitenciarul Spital Târgu-Ocna;

• 3 centre de reeducare a minorilor: C.R. Găeşti, C.R. Târgu-Ocna şi C.R. Buziaş;

• un penitenciar pentru femei cu circuit Tnchis: Penitenciarul Târguşor;

• Şcoală de Formare şi Perfecţionare a pregătirii agenţilor din Administraţia Naţională a

Penitenciarelor - Târgu-Ocna;

• un Centru de Formare şi Specializare a Ofiţerilor din Administraţia Naţională a

Penitenciarelor - Arad;

• Bază de Aprovizionare, Gospodărire şi Reparaţii;

• Subunitate de Pază şi Escortare Deţinuţi Transferaţi.

Sistemul penitenciar dispune de o capacitate de deţinere a persoanelor private estimată în

2005 la 37.363 locuri în continuă Tmbunătatire fata de 2001 (tabelul 5).

Indicele de ocupare la 6 m3 de aer/deţinut în penitenciare a cunoscut evoluţii de la 149,6%

(2003) la 139,2 % (2004) respectiv la 114,6 %(2005) aşa cum scoate în evidenta fig. 7. Aceste

evoluţii arată o Tmbunătatire a acestui indicator care, In 2005, ne situa pe locul 2 în Europa (fig.

8). Totuşi, trebuie să facem următoarea remarcă: prin aplicarea prevederilor legale din Uniunea

Europeană, gradul de ocupare al penitenciarelor se calculează la 4,5 m3/deţinut; dacă acesta s-ar

aplica în sistemul nostru penitenciar, atunci indicele de supraaglomerare ar creşte considerabil.

Din totalul efectivului de deţinuţi, 30, 87% au săvârşit infracţiuni contra persoanei, 59,

86% infracţiuni contra patrimoniului, 0,51% infracţiuni contra autoritatii, 0,63% infracţiuni care

aduc atingere unor activitati de interes public sau altor activitati reglementate prin lege, 0,36%

infracţiuni de fals şi economice, 1,97% infracţiuni care aduc atingere unor relaţii privind

convieţuirea socială şi 5,80% infracţiuni prevăzute prin legi speciale.

Din punctul de vedere al situaţiei juridice, 2.991 erau arestate preventiv, 3.033 erau

condamnate definitiv, 1231 execută pedepse cu Tnchisoarea până la un an, 2.267 execută

pedepse Tntre 1-2 ani, 13.937 execută pedepse Tntre 2-5 ani, 9.354 execută pedepse Tntre 5-10

ani, 2.654 execută pedepse Tntre 15-20 ani, 797 execută pedepse peste 20 ani şi 120 execută

pedepse cu detenţiunea pe viata. Menţionăm că alţi 6 deţinuţi sunt condamnaţi la detenţiune pe

116

viata prin hotărârea primei instanţe. După starea de recidivă,17.710 sunt recidivişti,7.660 sunt cu

antecedente penale şil3.661 sunt fără antecedente penale.

Personalul destinat asigurării pazei, escortării şi supravegherii deţinuţilor este insuficient,

în raport cu volumul misiunilor Tncredinţate şi necesitatea de a se acorda posibilitatea refacerii

capacitatii de muncă în condiţiile reglementărilor actuale. Datorită numărului insuficient de

cadre (subcapitalele 2.1-2.2), cea mai mare parte a acestora efectuează, după aprecierile

conducătorilor instituţiilor penitenciare, peste 200 de ore lunar, fără a li se acorda timp liber

pentru refacere şi odihnă. Ca urmare a programului de lucru prelungit în condiţii de pericol,

vulnerabilitate şi stres ridicat, multe misiuni se realizează în condiţii de rise, ceea ce generează,

în acelaşi timp, o lipsă de siguranta atât pentru personal, cât şi pentru deţinuţi.

Raportul cadre/deţinuţi din România în continuare este ridicat în comparaţie cu tarile

Uniunii Europene (Anexa 6). O analiză aprofundată asupra acestei probleme scoate Tnsă în

evidenta faptul că, în realitate, acest raport este mult mai mare. Spre deosebire de tarile de

referinta, cadrele ANP execută paza pe perimetrele unitatilor şi misiuni în exteriorul

penitenciarelor. Dintre misiunile executate în exteriorul penitenciarelor se pot enumera:

prezentarea la instanţele de judecată şi la organele de urmărire penală a unui număr Tnsemnat de

deţinuţi, transferurile de deţinuţi Tntre unitati, escortarea la Institutul Medico Legal (I.M.L.), iar

zilnic au fost folosiţi un număr Tnsemnat de deţinuţi în activitati productive ( Anexa 9).

Creşterea numărului deţinuţilor cu grad sporit de periculozitate, cu intenţii de compere,

intimidare şi ameninţare a cadrelor sau membrilor de familie ai acestora reprezintă una din

problemele cu care se confruntă sistemul penitenciar. in prezent, conform surselor interne din

ANP, în unitati se regăsesc 1691 deţinuţi clasificaţi în categoria celor cu grad sporit de pericol şi

126 condamnaţi la detenţiune pe viata.

Se constată existenţa unui grad ridicat de uzură al unor spaţii de detenţie, precum şi

insuficienţa şi precaritatea mijloacelor de pază, intervenţie, supraveghere, legătură, alarmare,

avertizare şi transport care reprezintă elemente de rise pentru misiunile desfasurate şi condiţii

favorizante pentru producerea evenimentelor negative. Deşi în ultimii ani s-au făcut eforturi

Tnsemnate pentru modernizarea spaţiilor de cazare pentru deţinuţi, după cum ne arată şi datele

analizate în capitolul anterior, sunt Tncă multe unitati care au nevoie de astfel de reparaţii

(Vaslui, Baia-Mare, Bucureşti-Jilava, Deva, Poarta-Albă etc.). Totodată, sistemul nostru

penitenciar nu are construcţii care să facă posibilă cazarea unicelulară a deţinuţilor.

Deşi dotarea tehnico-material ă a penitenciarelor este precară, în marea lor majoritate find

rămasă la nivelul anilor 80, s-a reuşit totuşi achiziţionarea şi distribuirea a şapte aparate de

control şi 12 porţi detectoare de metale, iar Penitenciarul Bucureşti Rahova dispune de

supraveghere electronică pe secţiile de deţinere, curţi interioare, acces şi perimetru.

117

in multe dintre unitatile sistemului, gardurile perimetrelor de deţinere sunt uzate fizic, nu

au fundaţie, iar supraînăltarile, amenajările genistice, sistemele de Tnchidere şi iluminat nu

prezintă suficientă siguranta în exploatarea lor. Starea tehnică şi gradul de dotare cu mijloace

auto pentru transportul deţinuţilor este deficitar, astfel:

• fata de un necesar de 277 mijloace auto, prevăzute în tabelele de Tnzestrare, pentru

transportul deţinuţilor, unitatile de penitenciare dispun de 213 asemenea autovehicule;

• 84 dintre acestea au o uzură fizică mai mare de 60%, Tndeplinind astfel condiţiile de a fi

declasate şi casate, 24 au un grad de uzură cuprins Tntre 50-60%, iar 105 au un grad de uzură

mai mic de 50%;

• practic, pentru desfasurarea în condiţii de siguranta a misiunilor care implică transportul

deţinuţilor, unitatile penitenciare pot utiliza fără riscuri majore doar 122 de autovehicule din

existentul de asemenea mijloace (44% din necesar).

Analiza mediului intern al penitenciarelor din România ne-a permis să identificăm o serie

de probleme care necesită o rezolvare urgentă:

■ moştenirea unui sistem penitenciar Tnchis fata de societate;

■ ierarhie accentuat verticală, cu multe verigi intermediare;

■ trecere dificilă de la comanda militară la comanda civilă;.

■ trecerea de la o conducere autoritară la una participativă;.

■ nevoia adaptării regulamentelor militare la noile exigenţe ale societatii;

■ cultură organizaţional cu mentalitati specifice mediului penitenciar:

o odată cu vârsta creşte şi competenţa profesională;

o cei care ies la pensie trebuie să iasă cu pensie cât mai mare;

o oamenii spun „am Tnţeles" când, de fapt, nu au Tnţeles nimic;

o vocabularul inadecvat în unitatile penitenciare;

o „secretomanie cultivata";

o comunicarea către alte persoane a propriilor păred ca fiind ale conducerii;

o crearea unor curente de opinie distinctive datorită existenţei grupurilor

informale; o existenţa unei culturi negative de tip castă; o lipsa

spiritului de echipă creativ la nivelul unitatii penitenciare; o

adaptarea culturală greoaie a cadrelor la imperativele schimbării

organizaţionale; o existenţa unor conflicte mocnite la nivelul

compartimentelor şi al oamenilor; o existenţa unor tehnici abile de destructurare a

unor demersuri; o existenţa suprapopulării în unitatile penitenciare:

118

> pericol de agresiuni şi revolte;

> apariţia autoflagelărilor;

> posibilitatea de a se lua ostatici;

> posibilitatea „contaminării" deţinuţilor;

> dificultati mari de a păstra disciplina;

> Tncălcarea normelor de igienă a detenţiei;

> posibilitatea educării în sens invers a cadrelor;

> accentuarea influenţei comunicării informale în unitatea penitenciară;

o dificultati în a găsi o piata a muncii disponibilă pentru deţinuţi din cauza lipsei

de interes a unor comandanţi, legislaţiei şi calculului greşit al normei pe

deţinut. El trebuind să constituie forţa de muncă cea mai ieftină, ne propunem

ca rezultat al muncii acestuia să-1 pregătim pentru viaţa în libertate , eventual

să-şi acopere cheltuielile de Tntreţinere, de preferat munca în folosul societatii);

o paradoxul scoaterii la muncă a deţinuţilor (“dreptul la nemunca") ;

o existenţa unor pedepse slab corelate cu gravitatea faptelor deţinutului

(stimulează recidiva, considerând că merită riscul). Fata de problemele menţionate anterior

mai pot fi identificate următoarele:

■ societatea nu este suficient informată cu privire la rolul sistemului penitenciar şi la

modul cum sunt cheltuiţi banii contribuabilului;

■ criza financiară din economie se reflectă direct asupra sistemului penitenciar;

■ unele drepturi ale deţinuţilor sunt disproporţionate în raport cu situaţia economică din

ţară (unii deţinuţi o due mai bine în penitenciar);

■ există puţini psiho-sociologi în unitatile penitenciare;.

■ lipsa unui studiu aprofundat asupra materialului uman din penitenciare;

■ comunicarea sporadică a unitatilor penitenciare prin reprezentanţii lor cu A.N.P.-ul

(”frica de telefon”, ” păstrarea scaunului ”):

o A.N.P.-ul ia decizii şi directorii unitatilor penitenciare suportă consecinţele

sau în unele cazuri nu-i interesează; o dificultati pentru directori de a-şi

Tmprospăta personalul; o stabilirea schimburilor de informaţii Tntre unitatile

penitenciare şi ANP; o lipsa de transparent^ a actului de decizie; o

funcţionarea perfectă a circuitului informaţiilor informale; o contradicţie Tntre

descentralizarea responsabilitatilor manageriale şi

centralizarea excesivă a resurselor financiare;

119

o nevoia defmirii precise a relaţiilor unitatilor penitenciare cu A.N.P.-ul în

condiţiile demilitarizării în eventualitatea unei rezonabile „autonomii”.

■ nevoia permanent* a controlului exercitat de directorul unitatii penitenciare şi

delegării de competenţe;

■ nevoia stringentă de a se stabili norme unitare de evaluare a eficienţei unitatilor

penitenciare;

■ neînţelegerea faptului că deţinutul nu aparţine sistemului penitenciar, ci societatii;

■ lipsa de preocupare a societatii cu privire la soarta deţinutului după eliberare;

III. Formularea principalelor obiective strategice

Judecatile şi raţionamentele din analizele efectuate până în prezent ne permit să formulăm

principalele obiective strategice, urmărite de penitenciare prin activitatile pe care le desfasoară

(subcap. 1.4):

• asigurarea detenţiei - respectiv custodiei persoanelor condamnate la o pedeapsă privativă

de libertate în condiţii morale şi materiale care să respecte demnitatea umană;

• asistenţa şi sprijinirea deţinuţilor în vederea reeducării §i facilitării reintegrării în

societate după executarea pedepsei.

in opinia autorului, aceste scopuri cu caracter complex pot fi descompuse în următoarele

scopuri- sarcini care prevăd următoarelor procese managerial în cadrul penitenciarelor :

1. Participarea la realizarea unui cadru juridic adecvat, armonizat cu legislaţia

Uniunii Europene, care să asigure un echilibru Tntre nevoile, drepturile, responsabilitatile

deţinuţilor, victimelor şi nu în ultimul rând ale societatii.

2. Stabilirea măsurilor impuse de demilitarizarea sistemului penitenciar

3. Continuarea acţiunilor vizând îmbunătatirea condiţiilor de detenţie la nivelul

normelor europene prin construirea, pe măsura alocării fondurilor necesare, a unor

penitenciare noi şi modernizarea celor existente.

4. Elaborarea unui nou sistem de evaluare şi individualizare a regimului penitenciar,

în conformitate cu prevederile Legii executării pedepselor.

5. Perfecţionarea activitatii de asistenta medicală şi socială pentru persoanele private

de libertate.

6. Eliminarea cauzelor care favorizează producerea unor evenimente negative în

rândul persoanelor private de libertate prin stăpânirea stării de spirit în rândul acestora,

adoptarea de dispozitive de pază, escortare, supraveghere şi asigurarea în toate penitenciarele a

unui climat de normalitate.

7. Adoptarea unei noi strategii de management al resurselor umane în sistemul

penitenciar, care să asigure realizarea corespunzătoare a activitatilor de recrutare, selecţie,

120

Tncadrare şi promovare a personalului.

8. Reproiectarea concepţiei şi a curriculumului de pregătire profesională din

instituţiile de învatamânt ale administraţiei penitenciare, în scopul alinierii acestora la

cerinţele statutului funcţionarului public.

9. Creşterea efectivelor de deţinuţi folosiţi la activitati productive în cadrul

atelierelor proprii, la diferiţi agenţi economici şi obţinerea de venituri suplimentare care să

completeze alocaţia bugetară.

10. Perfecţionarea activitatilor de prevenire şi combatere a corupţiei în sistemul

penitenciar, sens în care se va acţiona pentru Tmbunătatirea sistemului de salarizare, motivare

profesională şi de protecţie a personalului.

11. Creşterea gradului de informatizare a activitatilor specifice desfasurate prin

realizarea unei infrastructuri de comunicaţii, care să permită conectarea tuturor penitenciarelor

Tntr-o reţea naţională şi dezvoltarea de noi aplicaţii.

12. Dezvoltarea parteneriatului cu organizaţiile internaţional, autoritatile publice şi

comunitatile locale, urmărindu-se continuarea colaborării cu Delegaţia Comisiei Europene

pentru derularea programului PHARE, Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă şi

Autoritatea Naţională pentru Protecţia Copilului şi Adopţii.

13. Se va urmări implicarea comunitatilor locale în activitatile derulate cu deţinuţii şi

asigurarea accesului mass-media la informaţiile de interes public.

IV. Modalitati de realizare a obiectivelor

Realizarea obiectivelor strategice formulate anterior poate fi făcută, în opinia noastră, prin

activitati specifice. Am identificat în acest sens următoarele activitati: 1. Activitatea de Relaţii

Publice şi relaţiile cu publicul.

Spre deosebire de propagandă, Relaţiile Publice (Public Relations) nu apelează în primul

rând la noţiuni şi raţionamente, ci la reprezentări. Ele sunt o inginerie a reprezentărilor

sociale. Metodele folosite în activitatea educaţională nu vor fi preponderent logice

(demonstrative, raţional-discursive), ci preponderent psihologice. Ele nu vor apela în primul

rând la raţiune, ci la mecanismele de construire a identitatii (proiectare, identificare, imagine-de-

sine etc.).

Relaţiile cu publicul reprezintă doar un segment din vastul domeniu al Relaţiilor Publice.

Conţinutul lor este comunicarea cât mai eficientă Tntre o organizaţie şi publicul său în scopul

promovării unei imagini cât mai credibile şi al obţinerii unui capital de simpatie cât mai mare.

Penitenciarul reprezintă un tip aparte de organizaţie: pe lângă publicul intern (personalul

propriu) şi publicul extern (comunitatea, alte organizaţii similare, organisme de stat şi civile,

parteneri şi colaboratori, clienţi etc.), el deţine şi un public intermediar (deţinuţii), care se

121

caracterizează prin următoarele:

• este intern, §i extern (şi pacient al stabilimentului, dar şi interfata în relaţiile externe

cu publicul);

• este un puternic purtător de imagine pentru organizaţie;

• este fluctuant, unii pleacă, alţii vin, iar alţii se Tntorc;

• este neomogen din punct de vedere socio-cultural;

• este supus unui proces de aculturaţie §i resocializare.

După criteriile enunţate, penitenciarul se aseamănă cu unitatile sanitare (spitale, sanatorii

etc.) şi cu unitatile de învatamânt (şcoli, licee, facultati şi institute). Relaţiile cu publicul vor

include, astfel, atât relaţiile cu publicul extern, cât şi pe cele cu publicul intermediar (cu

deţinuţii). in primul caz, obiectivul principal este formarea §i promovarea unei imagini

publice cât mai bune a penitenciarului (cât mai adecvate obiectivelor sale). In al doilea caz,

principalul obiectiv este recuperarea §i reintegrarea socială a deţinuţilor.

2. Activitati §i exigenţe în sprijinul recuperării deţinuţilor

• Relaţiile cu publicul extern

- fundaţii şi organizaţii umanitare;

- aparţinătorii (rudele şi prietenii deţinutului);

- mass-media;

- Tntreprinderi (inclusiv personalul acestora);

- comunitatea în ansamblu.

• Activitati de contact (deţinuţi - mediu extern)

- munca;

- evenimente locale;

- vizite în scop educativ;

- permisia acasă (evenimente în familie sau recompense).

• Activitati formative

- calificarea profesională;

- creaţia artistică;

- ritualul religios;

- relaţia cu biblioteca;

- relaţia cu dispensarul.

3. Activitati de optimizare a proceselor de muncă ale personalului implicat direct în

relaţiile cu deţinuţii - se referă la factorii interni de realizare a strategiilor penitenciare:

• elaborarea unor structuri organizatorice adaptate la noile evoluţii ale sistemelor

penitenciare în acord cu evoluţiile din Uniunea Europeană;

122

• evaluarea factorilor de solicitare a personalului Tncadrat în penitenciare şi aducerea lor

în limitele homeostaziei organismului uman;

• elaborarea unor documente formalizate (organigrame, fişe de post, diagrame de relaţii);

• asigurarea unui subsistem informaţional adecvat subsistemului organizatoric.

• elaborarea unui model matematic prin care să se poată stabili concret numărul minim de

cerinţe în scopul reeducării deţinuţilor.

4. Activitati logistice

Din analiza efectuată în capitolul 2, se poate reţine că activitatea logistică are multe

neajunsuri; în vederea eliminării sau eel puţin a minimizării acestora, autorul enumeră

următoarele activitati:

• asigurarea unor fluxuri de aprovizionare optime cu diverse materiale, prin selectarea pe

bază de licitaţii a unor agenţi economici viabili;

• externalizarea unor servicii logistice pe bază de contracte ferme;

• rezolvarea contradicţiilor dintre descentralizarea responsabilitatilor managerilor

diferitelor penitenciare şi centralizarea excesivă a surselor de finanţare.

in ceea ce priveşte alocarea resurselor materiale şi fmanciare, autorul a efectuat în

capitolul 2 o analiză care permite dimensionarea corespunzătoare a resurselor şi, concomitent

identificarea posibilitatilor de obţinere a acestora prin eforturi proprii. Autorul se referă aici în

primul rând la resursele fmanciare care pot fi obţinute în anumite condiţii prin prestarea de

activitati economice către diferiţi agenţi economici din partea deţinuţilor.

Prin efortul sinergic al tuturor factorilor competenţi considerăm că se impune elaborarea

unui model de funcţionare eficientd a unui penitenciar bazat pe două componente distincte,

care se Tntrepătrund la nivel managerial [179. p.62]:

(1) unitate de detenţie, de utilitate sociald §i

(2) unitate economicd care oferă produse §i servicii clienţilor săi( pe bază de contract).

În primul caz, eficienţa managerială se poate evalua pe baza numărului de zile-deţinut

prestate societatii de fiecare unitate penitenciară, având în vedere normele comune de detenţie,

iar în al doilea caz, pe un alt plan conceptual, unitatea penitenciară poate şi trebuie să fie văzută

ca o unitate economicd prestatoare de servicii şi producătoare de bunuri, care intră în relaţii de

colaborare cu ceilalţi agenţi economici, dar şi cu celelalte unitati penitenciare.

Conform acestui model conceptual de funcţionare a unitatilor penitenciare, acestea pot fi

dezvoltate prin pregătirea unui cadru juridic corespunzător, fiind necesar ca echipele managerial

ale unitatilor penitenciare să Tnţeleagă necesitatea acestui lucru şi să Tnceapă o colaborare în

acest sens cu Administraţia Naţională a Penitenciarelor.

123

in viziunea autorului, atât sistemul penitenciar românesc, cât şi eel al altor tari este

“continuu reformabil”, condiţiile din penitenciare fund ele Tnsele dependente de evoluţia

societatii în diverse planuri: economic, politic, social, etc.

3.1.1. Sugestii privind implementarea strategiei de reformă în Republica Moldova

Demersurile autorului realizate în cadrul acestei lucrări au vizat aspecte din România,

eventual, în comparaţie cu statele din Uniunea Europeană sau cu fostele state totalitariste.

La sugestia specialiştilor care au Tndrumat această lucrare, autorul a Tncercat să surprindă

şi o serie de coordonate privind aplicarea strategiilor de reformă în acest sector în Republica

Moldova. Autorul este conştient de dificultatea unui asemenea act, deoarece realitatile culturale

şi sociale din cele două tari au şi aspecte diferite.

in Republica Moldova a fost elaborată o strategie de reformă a sistemului penitenciar care

a fost concretizată prin Hotărârea de Guvern nr. 1624 din 31.12.2003. Aceasta are ca orizont de

aplicabilitate 2004 - 2013 (Anexa 13).

Cercetarea atentă a evoluţiilor Republicii Moldova Ti permite autorului să formuleze

observaţia că această ţară se găseşte Tntr-o situaţie prin care România a trecut Tntr-o fază

anterioară, dominată mai ales de probleme economice. Acestea generează, cum este şi firesc, o

serie de bariere în calea aplicării unor reforme structurale cum este şi cea a sistemului

penitenciar.

Având în vedere experienţa României, autorul consideră că pentru a nu se repeta o serie de

disfuncţionalitati în desfasurarea reformei, se impune dimensionarea corectă a efortului financiar

pe care sistemul penitenciar din Republica Moldova Tl poate face, în scopul Tmbunătatirii

condiţiilor de detenţie şi implementării rapide a cerinţelor drepturilor omului.

Poate apărea un paradox: asigurarea unor condiţii mai bune de viata persoanelor private de

libertate, în raport cu cele de care beneficiază alte categorii de oameni din care unele sunt

defavorizate, declansand ceea ce autorul denumeşte “discriminare pozitiva". Prin aceasta,

autorul Tnţelege crearea de condiţii de existenta chiar confortabilă în raport cu cele ale

componenţilor societatii care due o viata onestă şi care spre deosebire de deţinuţi sunt obligaţi să

muncească uneori chiar din greu pentru a se Tntreţine.

Având în vedere problemele economice obiective, se impune, în concepţia autorului,

realizarea unor alternative la privarea de libertate până la momentul în care economia

republicii va fi capabilă să suporte, fără efort, un număr mai mare de deţinuţi în interiorul

spaţiilor de detenţie.

Pentru a sintetiza clar avantajele acestor alternative care ar putea rezolva rezonabil

problemele de buget ale sistemului penitenciar, cu eficienta clar superioară , vom enumera în

continuare detaliat principalele criterii care pledează pentru implementarea alternativelor.

124

1. Disproporţionalitatea existentă Tntre infracţiunea săvârşită şi pedeapsa aplicată;

2. Ineficienţa alternativelor existente;

3. Detenţia nu resocializează şi reeducă infractorii;

4.Condiţiile dificile de detenţie: suprapopulare, boli grave, lipsa resurselor financiare;

5. Impactul social benefic al alternativelor (compensarea victimei, menţinerea legăturilor

cu comunitatea, cu familia, menţinerea locului de muncă, etc.);

6. Beneficiul financiar al măsurilor alternative;

7. Rolul activ al persoanei condamnate la măsuri alternative de detenţie;

8. Prevederile standardelor Internaţionale (Regulile de la Tokzo, Regulile europene, etc.).

in circumstanţele economice de care am amintit, considerăm că prin analiza criteriilor

enunţate de autor mai Tnainte, munca în folosul comunitdtii se poate dovedi a fi o alternativd

viabild.

in vederea asistenţei procesului de implementare a muncii comunitare, autorul consideră

că se impune o activitate de informare şi motivare permanent a persoanelor implicate în

aplicarea şi executarea acesteia. in acest sens, se impun o serie de acţiuni precum desfasurarea

de seminarii cu reprezentanţi ai instanţelor de judecată, procuraturii, organelor ministerului

public, ai administraţiei publice locale în municipiul Chişinău şi principalele oraşe ale republicii.

in sectoarele menţionate se impune crearea unor structuri unitare de coordonare a factorilor

implicaţi la nivel local în vederea optimizdrii aplicdrii muncii comunitare.

Autorul consideră că se impune concertarea eforturilor structurilor specializate pentru

defmitivarea cadrului legal în vederea implementării muncii neremunerate în folosul

comunitatii. Autorul propune organizarea unui grup de lucru pe problematica arătată anterior,

care să se ocupe de racordarea legislaţiei republicii la cerinţele exprimate anterior.

Eficienţa aplicdrii muncii neremunerate în folosul comunitdtii este dependentd de o

serie de variabile:

■la adoptarea sentinţei să se ţină cont de personalitatea condamnatului, starea familială,

locul de trai etc., cât şi de atitudinea acestuia vis-a-vis de pedeapsa emisă.

■pentru executarea eficientă este necesară o campanie de informare atât pentru personalul

instituţiilor care sunt implicate nemijlocit în mecanismul de aplicare a muncii neremunerate în

folosul comunitatii: judecători, executori, procurori, poliţişti, reprezentanţii APL etc., cât şi al

Tntregii comunitati prin mass-media, plasarea posterelor etc.

■lucrul cu condamnatul să nu fie limitat la supraveghere, ci să fie efectuate convorbiri

prin care condamnatului să i se explice care este esenţa pedepsei, care-i sunt drepturile şi

obligaţiile etc.

125

■ desfasurarea unor seminarii pentru reprezentanţii administraţiei publice locale, prin care

acestora să li se aducă la cunoştinta modul de lucru cu condamnaţii şi care ar fi drepturile şi

obligaţiile acestora.

Din analiza efectuată, s-a desprins concluzia că marea majoritate a persoanelor

condamnate la muncă neremunerată provin din familii socialmente vulnerable care, în general,

prestează pentru societate munci necalificate. in rezolvarea acestei probleme se face trimitere la

art.67 al. 5 în care se menţionează că perioada maximă de ispasire a pedepsei cu muncă

neremunerată în folosul comunitatii este de 18 luni.

Astfel, putem conchide că la etapa extinderii aplicării muncii comunitare au fost depistate

unele lacune în mecanismul implementării de care trebuie să ţinem cont pentru eficacitatea

extinderii aplicării pedepsei cu munca neremunerată în folosul comunitatii.

3.2. Proiect de strategii manageriale pentru Administraţia Naţionals a

Penitenciarelor la etapa postaderării României la U.E.

Prezentăm în continuare un proiect de strategii care includ atât componenta funcţional, cât şi pe

cea organizatorică pentru optimizarea proceselor manageriale în penitenciare pentru perioada

2006-2007.

1 Obiectiv: Realizarea cadrului normativ necesar punerii în aplicare a Statutului

funcţionarilor publici din Administraţia Naţionals a Penitenciarelor [168, p 35-38].

Modalitati de realizare a obiectivului:

a) Elaborarea cadrului normativ necesar punerii în aplicare a Statutului funcţionarilor

publici din Administraţia Naţională a Penitenciarelor:

• Legea privind salarizarea şi alte drepturi ale funcţionarilor publici din sistemul

administraţiei penitenciare;

• Hotărârea de Guvern privind nomenclatorul funcţiilor publice de conducere şi de

execuţie specifice sistemului administraţiei penitenciare;

• Legea privind pensiile de stat şi alte drepturi de asigurări sociale ale funcţionarilor

publici din administraţia penitenciară;

• Hotărârea de Guvern privind condiţiile de asigurare de viata, sănătate şi bunuri;

b) Lichidarea influenţelor fmanciare ce decurg din pierderea calitatii de militar;

b) Realizarea unui program susţinut privind Tmbunătatirea protecţiei sociale şi securitatii

profesionale ale personalului administraţiei penitenciare:

- uniforme de serviciu şi protecţie;

- sporuri de pericol şi condiţii vătămătoare etc.

d) Elaborarea legislaţiei secundare pentru punerea în aplicare a legii privind executarea

pedepselor:

126

- Regulamentul de aplicare a Legii nr. 294/2005 privind executarea pedepselor;

- Regulamentul de executare a pazei, supravegherii şi escortării deţinuţilor.

2 Obiectiv : Îmbunătatirea condiţiilor de detenţie la nivelul normelor europene.

Modalitati de realizare a obiectivului:

a) Elaborarea documentaţiei necesare demarării lucrărilor pentru construirea a 4 noi

penitenciare cu o capacitate de 1.000 locuri fiecare, în parteneriat public-privat:

- elaborarea studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate şi obţinerea aprobărilor

necesare.

b) Modernizarea spaţiilor de detenţie la 2 penitenciare (Brăila şi Focşani):

- elaborarea studiilor de fezabilitate, a proiectelor tehnice;

- contractarea lucrărilor de execuţie.

c) Asigurarea materialelor necesare deţinuţilor în vederea exercitării dreptului la

corespondenta;

d) Responsabilizarea personalului din penitenciare pentru menţinerea unei relaţii corecte

cu persoanele private de libertate (aplicarea principiului siguranţei dinamice);

3. Obiectiv: Integrarea europeană. Modalitati de realizare a obiectivului:

a) Colaborarea cu Administraţia penitenciară spaniolă în cadrul “programului Phare de

Asistenta pentru consolidarea sistemului penitenciar românesc” care prevede:

- formarea personalului în vederea combaterii problemelor legate de droguri;

- elaborarea strategiei şi politicilor manageriale pentru combaterea traficului şi

consumului de droguri;

- pregătirea personalului în cele două domenii de activitate;

- susţinerea unor seminarii de pregătire adresate şefilor serviciilor de reintegrare,

instructorilor-educatori, psihologilor şi asistenţilor sociali;

b) Organizarea unor workshop-uri pe tema: “Specificul reformei penitenciare în Europa

centrală şi de răsărit”;

c)Colaborarea cu Administraţia penitenciară olandeză în vederea formării de personal

necesar resocializării deţinuţilor prin folosirea acestora la activitati productive şi de calificare;

4. Obiectiv: Reintegrarea socială a deţinuţilor. Modalitati de realizare a obiectivului:

a)Defmirea tipurilor de programe în funcţie de regimurile de executare a pedepselor

prevăzute în Legea nr. 294/2004;

b) Dezvoltarea colaborării cu serviciile de probaţiune în vederea derulării unor activitati de

reinserţie socială a persoanelor private de libertate şi a celor eliberate condiţionat, conform

noului Cod Penal;

c)Elaborarea unei metodologii unitare de desfasurare a activitatilor de reintegrare şi

127

stabilirea criteriilor de evaluare a acestora;

d) Elaborarea criteriilor care stau la baza stabilirii gradului de periculozitate al deţinuţilor;

d) Elaborarea planului de evaluare şi intervenţie socio-educativă, în vederea personalizării

regimului de executare a pedepsei;

e) Dotarea atelierelor destinate activitatilor productive, în cadrul programului PHARE “

Sprijin pentru îmbunătatirea sistemului penitenciar”;

5. Obiectiv: Eficientizarea domeniului medical. Modalitati de realizare a obiectivului:

a)infiinţarea Unitatii de Supraveghere şi Control al Tuberculozei în penitenciare;

b) Implementarea activitatilor destinate deţinuţilor din Memorandumul de Tnţelegere

dintre Ministerul Sănătatii din România şi Organizaţia “Doctors of the World in Romania”

(DOW);

c)Acreditarea potrivit standardelor ISO (Organizaţia Internaţional ă a Sănătatii) a

laboratoarelor de diagnostic bacteriologic al tuberculozei din două spitale penitenciar şi

demararea demersurilor pentru eel de-al treilea;

d) Integrarea sistemului penitenciar în circuitul electronic al bazei naţionale de date -

Registrul Nominal de Tuberculoză.

6. Obiectiv: Prevenirea §i combaterea consumului de droguri în penitenciare.

Modalitati de realizare a obiectivului:

a) Implementarea strategiilor de luptă Tmpotriva consumului de droguri în penitenciare;

b) Dotarea penitenciarelor cu echipamente pentru detectarea consumului de droguri de

către deţinuţi;

c) Sesiuni de pregătire a personalului de reintegrare, supraveghere şi medical cu privire la

aplicarea strategiei de luptă Tmpotriva drogurilor.

7. Obiectiv : Prevenirea faptelor de corupţie. Modalitati de realizare a obiectivului:

a) Monitorizarea achiziţiilor în cadrul LOGMAN şi a procedurilor;

b) Continuarea controalelor în unitatile penitenciare;

c) Implementarea noii strategii din domeniul resurselor umane;

8. Obiectiv: Cre§terea gradului de informatizare a activitatilor desfa§urate în sistemul

penitenciar. Modalitati de realizare a obiectivului:

a) Achiziţionarea de soft-uri pentru gestionarea diverselor activitati din sistemul

penitenciar;

b) Modificarea aplicaţiei “Evidenta deţinuţi” în conformitate cu prevederile Legii nr.

294/2004 şi noul Cod Penal;

c) Extinderea sistemului de evidenta fmanciar - contabilă la toate unitatile sistemului

penitenciar;

128

d) Implementarea unui nou sistem de management al resurselor umane în concordanta cu

prevederile Legii nr. 293/2004.

9. Obiectiv: Rentabilizarea gospodăriilor agrozootehnice în vederea obţinerii unor

productivity crescute. Modalitati de realizare a obiectivului:

a) Punerea în aplicare a Planului de măsuri nr. 89698 din 01.10.2005 Tntocmit la nivelul

Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, privind reevaluarea gospodăriilor agrozootehnice din

unitatile penitenciare în scopul perfecţionării activitatii acestora;

10. Obiectiv: Asigurarea unor condiţii de muncă sigure pentru personalul din

penitenciar. Modalitati de realizare o obiectivelor:

a) Lichidarea influenţelor ce decurg din pierderea calitatii de militar;

b) Realizarea unui program susţinut pentru Tmbunătatirea protecţiei sociale şi a siguranţei

profesionale ale personalului administraţiei penitenciare:

- asigurarea uniformelor de serviciu şi de protecţie;

- acordarea de sporuri de pericol şi condiţii vătămătoare etc.

c) Prevenirea acţiunilor din partea persoanelor private de libertate, de natură a pune în

pericol viaţa personalului şi a familiilor acestuia.

3.3. Direcţii de eficientizare a posibilitatilor de reintegrare a deţinuţilor în societate

prin utilizarea metodelor economico-matematice

Modelarea economico-matematică se dovedeşte a fi un instrument util în analiza eficienţei

proceselor manageriale atât la nivel global, cât şi sectorial. Din această perspective, autorul şi-a

propus elaborarea a două modele matematice care să permită cuantificarea variabilelor ce

intervin în respectivele procese:

a) Model matematic de evaluare a eficienţei proceselor manageriale din sistemul

penitenciar prin intermediul consideraţiilor probabilistice;

b) Model matematic de evaluare a factorilor ce contribuie la resocializarea deţinuţilor.

Ele vor fi prezentate în continuare:

a) Model matematic de evaluare a eficienţei proceselor manageriale din sistemul

penitenciar prin intermediul consideraţiilor probabilistice.

Axiologic, conceptul de "eficacitate" în administraţia Penitenciarelor, nu poate fi redus la

simpla "eficienta". Cerută în spaţiul economiei de piata, o component a serviciilor publice este

cea din penitenciare unde, la fel ca în alte domenii, trebuie prestate servicii eficiente. Un

domeniu specific al serviciilor publice este sistemul penitenciar, care are misiunea de a presta

servicii în mod eficient. După cum se ştie, activitatile penitenciarelor sunt finanţate preponderent

de la bugetul de stat şi nu aduc beneficii, fapt ce ar putea inspira un paradox. Totuşi,

administraţia penitenciară trebuie să folosească cât mai bine mijloacele ce Ti sunt

129

acordate, dar eficacitatea şi eficienţa simpld se apreciazd, prioritar, prin raportarea la gradul

de realizare a obiectivelor fixate prin lege, la calitatea serviciilor prin determinarea exactd a

indicatorilor de calitate, nu funcţie de simpla "rentabilitate" financial. Procesul de determinare a

indicatorilor de performanta, precum a dovedit autorul în cap.2, este unul complex tocmai

datorită faptului că serviciile publice se situează undeva la graniţa dintre logica concurenţială şi

logica socială, Tntre care este necesară obţinerea unui echilibru.

Aplicarea unui sistem de indicatori de performanta în sfera serviciilor publice se practică

cu succes în tarile dezvoltate, dar este posibilă folosirea acestora în orice context naţional, dacă

sunt respectate eel puţin următoarele condiţii:

• Existenţa unui cadru legal care să stabilească limitele legale pentru defmirea unor astfel

de indicatori;

• Exprimarea unitară şi transmiterea aceloraşi concepte, definiţii, abordări referitoare la

indicatorii de performanta;

• Adaptarea instrumentului managerial de analiză la diversitatea serviciilor publice;

• Continuitatea şi Tmbunătatirea continuă a sistemului indicatorilor de performanta

pentru serviciile publice;

• Monitorizarea permanent a sistemului şi acordarea de consultants pentru aplicarea,

analiza, şi evaluarea indicatorilor de performanta.

Acest sistem cuprinde două categorii de indicatori de performanta: indicatori

economici şi indicatori de calitate.

Pornind de la principalele obiective ale penitenciarului, deţinere sigurd §i reintegrare în

societate, s-au analizat în lucrare o serie de indicatori de calitate cuantificabili (măsurabili)

acceptaţi pe plan internaţional, de care depind cele două obiective, care prin dimensional pot

exprima, în definitiv, calitatea serviciilor şi a managementului integral. Ca urmare a analizei

efectuată în cap.2, autorul propune ca:

> realizarea deţinerii sigure să fie cuantificatd prin numdrul de evaddri raportate

atdt la numdrul total de deţinuţi, cât §i la numdrul de cadre implicate în proces;

> reintegrarea în societate să fie cuantificatd prin numdrul recidivdrilor.

Indicatorii de calitate prezentaţi demonstrează că există suficiente forme de determinare a

gradului în care serviciile publice oferite de către sistemul penitenciar satisfac nevoile sociale

de interes general. in acelaşi timp, permit determinarea contribuţiei fiecărui manager şi

executant din instituţia penitenciară la realizarea şi furnizarea serviciilor oferite, eventual la

creşterea calitatii acestora.

Pentru sistemul penitenciar, folosind consideraţiile probabilistice asupra indicatorilor de

performanta, reusjm să evaluăm eficienţa proceselor manageriale în penitenciare. În

130

condiţiile în care complexul indicatorilor de performanta determină şi eficienţa managementului

penitenciar, este cuantificabil (măsurabil) şi stă la baza strategiilor elaborate pentru acest

domeniu. Se poate spune că gradul de realizare a obiectivelor de deţinere şi reintegrare a

deţinuţilor în viaţa socială stabileşte nivelul de eficienta a managementului penitenciar.

Posibilitatea realizării unor astfel de obiective implică, în acest caz, generarea unei

modelări nedeterministe [180, p.367-372] cu rezultat predictibil bazat pe un anumit tip de

consideraţii (observaţii), necesare specificării repartiţiei probabilistice.

Factorii luaţi în considerate au nivele de responsabilitate diferite în declararea eficienţei

procesului managerial, anume reiese din metoda Managementului orientat spre obiective. Astfel,

în ecuaţia generală a gradului de eficienta în managementul penitenciar pot fi cuprinse cele mai

importante aspecte:

Emp=f(x,y,z) (1)

unde:

x - este un parametru ce reflectă raportul cadru/deţinut;

y - este un parametru ce reflectă numărul de evadări;

z - este un parametru ce reflectă numărul de reveniri, cu pedepse similare sau altele

(reflectă recidiva şi indirect, gradul de integrabilitate în societate).

Astfel, f(x, y, z) admite soluţiile: x > 0 ;

z>0 ;

Se menţionează că :

- creşterea parametrului x determină max f(x,y,z)

- creşterea parametrilor y şi z determină min f(x,y,z).

in variantă nedeterministă, gradul de eficienta managerială Emp se exprimă prin

probabilitatea P(Emp), ca procesul managerial să fie eficient descris prin relaţia:

p(EJ = P(n) + a, (2)

in care: n reprezintă numărul de deţinuţi supuşi procesului de reeducare şi socializare; P(n)

probabilitatea ca, pentru un raport cadru/deţinut dat, numărul de evadări să fie minim pentru a se

realiza siguranţa deţinerii;

a - factor de succes sau insucces al procesului de reeducare în vederea resocializării,

(probabilitatea ca planul managerial să aibă succes şi revenirile în spaţiul de detenţie (recidiva)

să aibă loc Tntr-o proporţie acceptată px). Explicitând relaţia (2) se poate scrie:

131

Eficienţa managementului penitenciar (Emp ) = deţinere sigurd [P(n)] (număr de evadări

pentru un raport cadre/deţinut dat) + succesul sau insuccesul procesului de resocializare

(gradul de recidivă). Urmează detalierea elementelor implicate în relaţie.

Succesul sau insuccesul procesului de resocializare este reflectat de probabilitatea

revenirii subiecţilor în spaţiul de detenţie. Dacă planul managerial, respectiv regula de decizie s-

au dovedit eficiente, atunci poate fi declarat procesul satisfăcător şi invers.

Aşadar, modelarea matematică se realizează pe baza unui număr mare de fenomene

observaţionale, făcând apoi interferenta statistică cu ajutorul consideraţiilor probabilistice.

Prin enunţ, procesul de reeducare (reintegrare) implică:

- existenţa unui număr de deţinuţi supuşi acţiunii educaţionale în vederea resocializării;

- existenţa unui număr de deţinuţi presupus a fi integraţi în societate;

- existenţa unui număr de deţinuţi ce nu au răspuns pozitiv acţiunii de reeducare, adică

au recidivat.

Procesul se declară satisfăcător dacă în baza unor obiective managerial prestabilite,

proporţia celor ce revin este < px şi nesatisfăcător dacă proporţia celor ce revin este > p2.

Intervalul dintre p, şi p2 descrie o zonă intermediară de acceptare.

Mai departe, se fac notaţiile:

- n - numărul de deţinuţi supuşi procesului de reeducare;

- b - numărul maxim admisibil de deţinuţi nesocializaţi, în selecţia de volum n, astfel ca

procesul să fie considerat satisfăcător (n şi b determină planul managerial care permite accep-

tarea sau respingerea procesului);

- a - probabilitatea ca planul managerial şi regula de decizie să declare procesul satisfăcator

(cu proporţia revenirilor Pl);

- P - probabilitatea ca planul managerial şi regula de decizie să declare procesul

nesatisfăcător (cu proporţia revenirilor p2).

Prin urmare problema se pune ca: pentru px, p2, n %\ b daţi, să se determine a şi jB .

Fie spaţiul ^{0,1} cu 2 evenimente elementare, şi anume:

fl - subiectul se integreaza [0

- subiectul revine.

pentru care p, ({l}) = p , p, ({o}) = 1 - p , unde p reprezintă un număr aleator în intervalul [0,l].

Astfel produsul cartezian

X = X,xX,x.............xl, (3)

132

iar pe mulţimea X sunt definite elemente de forma (i„i2,.............., /„) unde ij =1 sau ij = 0 cu

j = \,2,....,n

Se poate spune că spaţiul X conţine 2" evenimente.

Definim pe X probabilitatea P prin:

P = PlxPlx.........xi> (4)

iar Ak cu k = 0,l,....,w evenimentul ce admite faptul că (i l,i2,....,in) conţine k elemente 1.

Se cunoaşte că evenimentul 1 al spaţiului X, = {o,l} poartă numele de succes.

Prin urmare4 reprezintă evenimentul care cumulează k succese având probabilitatea

p(Ak) = Cknpk{\-p)"-k (5)

Evenimentele A0,A,,.........,A„ find incompatibile

^u^u.............v A „ = X (6)

De unde rezultă că

P(4,) + PU)+.....+ P(A„) = 1.

iar probabilitatile P(4), k = 0,1,...., w ajută la definirea unei repartiţii Tntr-un spaţiu elementar cu

(w + l) puncte §i anume 0,1,....,n în care evenimentului k Ti corespunde Ak. Familia de repartiţii

binominale se poate scrie astfel

' 0 1 2 .... £ .... n ^

\(I-P)H c\p{i-p )"-1 cip\i-pY2....cknpk{i-pYk.... p%

şi este determinată de alegerile lui p şi n (exceptând cazul p = 0, lipsit de succes).

Drept urmare, în condiţiile enunţate mai Tnainte, dacă selecţia de mărime n (reprezentând

deţinuţi supuşi resocializării prin reeducare pe parcursul detenţiei) constituie n probe

Bernoulliene,:

n

Zk k (-, \n-k

Cnp1 [ l - p l )n-k (8) §1 (9)

p = YJcknpk

2i}- P2)k=0

Pentru alcătuirea bazei de date statistice obţinute prin observaţii şi interpolări ale

acestora, se poate apela probabilitatea primară exprimată prin:

P{A)=HZJ1 = I - P { A ) = I - E (10)

unde: m - (reprezintă numărul deţinuţilor care nu au răspuns pozitiv procesului de resocializare,

iar b valoarea particular^ a lui m şi care, aşa cum am subliniat anterior, arată numărul admisibil

X (7)

k=b+\

133

a lui m, astfel meat procesul să fie considerat în concordanta cu obiectivele manageriale

propuse).

Evident problema se poate rezolva şi invers, plecând de la probabilitatea a şi fi

cunoscute din propunerile manageriale coerente cu nivelul maxim de eficienta asumat, se

determină A,/V

Siguranţa deţinerii. Pe baza observaţiilor cuantificate statistic se poate determina

probabilitatea P(n) pentru raportul cadru/deţinut dat, astfel:

n n

unde e - reprezintă numărul evadaţilor.

Pe parcursul cercetării au fost folosite în mod deosebit un sistem de indicatori de

performanta cum ar fi: numărul de evadări, raportul cadru-deţinut, recidiva, gradul de

suprapopulare etc. prin care s-a putut aprecia eficienţa managementului în funcţie de

îndeplinirea obiectivelor fixate.

Contribuţiile cercetărilor efectuate de autor în teză constau în:

- metoda de analiză §i diagnosticare probabilistică permite determinarea

performanţelor manageriale din sistemul penitenciar;

- modelul economico-matematic elaborat confirmă conceptul autorului că indicatorul

deţinerii sigure $i reintegrării în societate a persoanelor private de libertate poate fi considerat

ca indicator de evaluare a eficienţei managementului penitenciar ;

- modelul economico-matematic elaborat confirmă conceptul autorului că gradul de

integrabilitate al deţinuţilor determină eficienţa managementului penitenciar §i este realizabil

prin sprijinul celorlalte instituţii publice implicate în ajutorarea persoanelor puse în libertate în

scopul reintegrării acestora în societate.

Folosirea consideraţiilor probabilistice asupra indicatorilor de performanta calitativi, Tntr-o

abordare pragmatică, reprezintă atât o bază concretă şi obiectivă de motivare diferenţiată a

managerilor din penitenciare în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor, cât şi nivelul

performanţelor obţinute ca urmare a utilizării Managementului orientat spre obiective.

b) Model matematic de evaluare a factorilor ce contribuie la resocializarea

deţinuţilor.

in continuare, subiectul studiului dat va fi concentrat pe activitatea de reeducare, iar atunci

când evaluarea activitatilor educative nu oferă motive de optimism în privinţa reducerii gradului

de recidivă generate de aplicarea greşită a unor măsuri de stimulare sau de exagerarea

nejustificată a măsurilor de securitate, se caută acele soluţii purtătoare de valori umane ce pot

ameliora scara de valori a deţinuţilor [179. p. 55-62]

134

Sistemele penitenciare din orice ţară urmăresc să Tmbunătatească condiţia umană a

deţinuţilor, oferind cunoştinţe şi dezvoltându-le competenţe utile pentru o viata cinstită după

eliberare, prin intermediul educatorilor specializaţi din penitenciare care trebuie să se constituie

în adevăraţi modelatori de conştiinţe.

in vederea cunoaşterii mecanismului complex prin care poate fi cultivat la deţinuţi

interesul pentru reintegrarea lor în societate, a factorilor care frdnează sau stimuleazd acest

proces şi Tntre ce limite aceştia trebuie stimulaţi, s-a modelat matematic posibilitatea evaludrii

eficienţei economice[\79, p. 55-62.].

Deţinuţii reacţionează la stimulentele externe materiale şi morale Tntr-un mod particular.

Multe dintre problemele reeducării pot fi soluţionate cantitativ cu ajutorul metodelor

matematice, preluate din teoria managerial* (teoria reglării) .

Fie: S- subiectul (deţinutul) supus educaţiei; E- educatorul din penitenciar, care este un

vector E = (E l,E2,....,E i,...,Em);E l - educatorul exterior constructiv; E2 - educatorul exterior

distructiv; E3- educatorul intern constructiv;£4- educator intern distructiv etc. Mulţimea

educatorilor constructivi o constituie educatorul R .

Observaţie: Subiectul S se va considera educat pozitiv dacd atitudinea acestuia atdt în

prezenţa educatorului R, cât §i în lipsa lui este aceeaşi şi acceptatd de societate.

Trebuie menţionat că subiectul S poate primi şi o educaţie negativă, distructivă de la

educatorul R. Pentru realizarea obiectivului, educatorul R dispune de un complex de metode

stimulatorii şi antistimulatorii.

Stimulatorii se consideră acele măsuri, acţiuni, condiţii, recompense etc., care contribuie la

realizarea scopului propus de educatorul R. Antistimulatorii sunt considerate acele măsuri,

acţiuni, condiţii, recompense etc., care contribuie la obţinerea unor rezultate contrare celor

preconizate de către educatorul R .

După (w + l) influenţe ale educatorului R asupra subiectului S, comportamentul

deţinutului cu probabilitatea pn+l poate să evolueze pozitiv. Astfel, deţinutul devine mai

“educat” în sens pozitiv.

Succesul educatorului R se datorează şi eforturilor precedente, altfel spus, probabilitatea

“ameliorării” educaţiei deţinutului (reeducării) este în funcţie de probabilitatile precedente pn.

Matematic, cele expuse mai Tnainte se exprimă astfel:

Pn+l=f(Pn ) (12)

Funcţia dependents de comportamentul deţinutului şi capacitatile educatorului de a-1

influenţa în sens pozitiv sau negativ, poate avea cele mai diverse forme. in scopul elaborării

135

conceptului de reeducare a deţinutului se admite o formă liniară a acestei funcţii adică :

p n+l = a + (\-a-b)p n 13,

§i care exprimă desfasurarea procesului de reeducare a subiectului printr-un complex de

stimulente şi antistimulente aplicate subiectului S de către educatorul R . De aceea, ecuaţia este

denumită ecuaţia procesului de instruire.

in ecuaţia (13) parametrii a şi b, obţinuţi cu ajutorul metodelor econometrice, sunt

restricţionaţi : (a> 0 ; b>0).

Dacă pn+l> 0 rezultă că (l - a - b)> 0 .

Ecuaţia (13) poate fi pusă şi sub altă formă:

Pn,-pn=a(l-Pn)-bPn (14)

Unde partea stângă a ecuaţiei (2) (pn+l-p„) reprezintă creşterea probabilitatii Tmbunătatirii

educaţiei (reeducării) deţinutului. Această ameliorare este notată

Apn+l=pn+l-pn>0 (15)

Creşterea probabilitatii (Apn+1) poate fi:

> 0 (a)

4P„+, =o (b)

< 0 (c)

in cazul (a), educatorul R are rezultate pozitive, deţinutul face progrese, devine mai

sociabil, Tsi schimbă mentalitatea, felul său de a fi, Tncepe să accepte ideea reintegrării sale în

societate. Utilizarea de către educatorul R a complexului de stimulente şi antistimulente este

binevenită.

in cazul (b), influenţa educatorului R în educaţia deţinutului, cu toate eforturile, este nulă;

rezultă că educatorul R trebuie să-şi revadă complexul de stimulente şi antistimulente aplicate

deţinutului.

in cazul (c) educatorul R foloseşte metode şi măsuri managerial-educative care Tl

influenţează negativ, devenind mai agresiv, duşmănos etc. Educatorul R, în acest caz, are nevoie

să fie perfecţionat prin cursuri de specialitate, trebuie exclus din sistem.

Influenţa parametrilor a şi b în procesul de reeducare al deţinutului este prezentată în

continuare:

136

Probabilitatea Apn+1 create odată cu creşterea lui a(se ştie că a>0); descreşte, dacă b create

(b>0); (l-pj>0; pn> 0.

in expresia (14), parametrul a contribuie la creşterea eficienţei; b contribuie la descreşterea

eficienţei.

De fapt (2) a şi b din (14) sunt ponderi; şi contribuie prima - la succesul reeducării

deţinutului de către educatorul R; a doua - la insuccesul reeducării deţinutului. Cre§terea

ponderii lui a este generată de măsurile stimulatorii ale educatorului R asupra deţinutului;

cre§terea ponderii lui b de cele antistimulatorii. Prin urmare, educatorul tftrebuie să-§i grupeze

stimulentele §i antistimulentele.

Se notează cu pn+l = p n = p probabilitatea la care educatorul R cu complexul de

stimulente §i antistimulente de care dispune, nu mai poate reeduca deţinutul, deci probabilitatea

de echilibru în acest caz este:

p = a + (l-a-b)p (16)

de unde p =?— , a + b * 0 . (17)a + b

După cum se constată cuantumul p depinde de valorile parametrilor a şi b .

Fie funcţia f(a) =p =— = 1-----------h— reprezentată grafic în figura 26. a+b a+b

137

Sursa: elaborată de autor Figura 26. Reprezentarea grafică a funcţiei care exprimă potenţialul educatorului

p create.

Sursa: elaborată de autorFigura 27. Reprezentarea grafică a potenţialului educatorului în reeducarea deţinutului

Din figura 27 reiese că: parametrul a >0 determină potenţialul educaţional al educatorului

R în reeducarea deţinutului; cu creşterea valoni parametrului a probabilitatea marginală.

De asemenea pentru valoarea maximă a parametrului a (a = \) probabilitatea de echilibru

devine marginală p = —; pentru a = 0,5 probabilitatea devine p l

-----------------------------------------------------------------------------

\ + b \ + 2b

În funcţie de pregătirea profesională, abilitatile §i expenenţa educatorului R curba OA

poate avea o pantă mai mare sau mai mică, ceea ce reiese din figura 28.

Sursa: elaborată de autorFigura 28. Reprezentarea grafică a funcţiei ce exprimă legătura dintre pregătirea

profesională şi succesul acestuia în reeducarea deţinutului

138

Fie acumf(b) n

aa +b

dependentă de b (fig.29) (19)

Sursa: elaborată de autor Figura 29. Reprezentarea grafică a insuccesului educatorului

Creşterea valorilor parametrului b contribuie la micşorarea succesului educatorului R .

Cu şi prin măsuri antistimulatorii (antistimulente) deţinutul nu poate fi reeducat, acestea

făcându-i şi mai rău. Aceiaşi concluzie reiese şi din examinarea unor cazuri particular:

(20)

a+b a+b 1. Când a = 0, iar b * 0 atunci deci, dacă educatorul foloseşte în exclusivitate

antistimulente (pedepse de tot felul, recompense în exces) succesul educatorului în reeducarea

deţinutului are probabilitatea zero.

a 00,

= 1, deci şi

cu stimulente şi în lipsa

a+b a+0 antistimulentelor se

oferă o educaţie sigură a deţinutului, cu probabilitatea 1.

În cazul 2 trebuie ţinut cont de următoarele: deţinutul nu se află la odihnă, unde pot fi

excluse antistimulentele; penitenciarul constituie deja un antistimulent; existenţa unor

antistimulente decretate (regimurile de detenţie) pe care educatorul R nu are dreptul să le

încalce; b = 0 poate fi admis doar imaginar; dacă parametrul b ar fi zero există riscul ca multor

deţinuţi să le placă să trăiască în închisoare pe cheltuiala statului;

a a ------ -----2. Când a*0, iar b = 0 atunci p

; deţinutul, supus educaţiei devine imprevizibil,

a+b 2 derutant, (în anumite situaţii poate avea

comportament bun în altele unul aberant).

a 13. Când a = b*0, atunci p

Probabilitatea marginală p aa+b a + b^0 poate fi simplificată prin b,

adică

139

De unde rezultă -:

__ab

a

b

+ 1

a

aP^~b + b --P- = i;

b b 1

b \-p

(22)a

a

Admitand că succesul educatorului R o probabilitate ridicată respectiv de p = 0,95 .

Atunci apare o problemă

= 19

b \ - p 1-0,95 0,05

Aşadar, din punct de vedere cantitativ, în acest caz măsurile stimulatorii (stimulentele)

trebuie să le depa§ească pe cele antistimulatorii (antistimulentele) de 19 ori.

Atunci apare o problemă - în penitenciar fund cunoscute antistimulentele b , educatorului

R i se pot stabili obiective concrete manageriale: să educe deţinutul cu probabilitatea dorităp*.

a 1 1 1(23)

__ __ __

de unde

b" \-p \-p"

Cum valorile b* sunt rigide, ele nu pot (şi nu trebuie) micşorate din start regimul de

detenţie este o pedeapsă, iar pedeapsa nu poate constitui o satisfacţie. Privind probabilitatea

^"Tn care educatorul va transforma deţinutul Tntr-un "Tnger” este null Prin urmare Tntotdeauna

probabilitatea - scop p'>\.

Vom examina funcţia

a 11a = xb* (24)Atunci __

f(p*) a = 1

\-p*xb* (25

)

Odată cu creşterea probabilitatii de echilibru solicitată fata de educator expresia (l-£*)-

descreşte, iar expresia a b"

\-pcreate.

140

Sursa: elaborată de autor Figura 30. Reprezentarea grafică a succesului educatorului

Creşterea probabilitatii de echilibru p de la zero spre punctul B(l;0) presupune creşterea

stimulentelor reprezentate prin coordonatele punctelor A\>B\> Ci. Pentru p ~ ° punctele §i

Ci au coordonatele :

(0;b) ; (0;b;) ; (0;b3*) Valorile b* < b^< b^ determină regimul de

detenţie. În urma analizei probabiliste rezultă unele concluzii:

■penitenciarului îi este impus prin legislate numărul minim de antistimulente (pedepse,

recompense în exces);

■acordarea de stimulente (recompense) în scopul creşterii probabilitatii succesului în

reeducare poate conduce (paradoxal) la transformarea pedepsei în plăcere;

■deci, educatorului de penitenciare i se poate stabili un minim de cerinţe în scopul

reeducării deţinutului;

■majorarea cheltuielilor guvernamentale pentru întreţinerea sistemului penitenciar, ca

sursă de asigurare a stimulentelor, nu va contribui neapărat §i la eficientizarea managementului

penitenciar;

■posibilitatile educatorului de la penitenciar sunt mult reduse din cauza prezenţei

antistimulentelor §i imposibilitatii utilizării în mai mare măsură a stimulentelor;

■pedeapsa penală nu face decât să legalizeze deţinerea infractorilor în penitenciare pe o

perioadă limitată de timp, interval în care educatorii nu reu§esc să facă ceva folositor decât

pentru puţini deţinuţi. Autorul se referă aici la completarea cunoştinţelor, cre§terea abilitatilor,

descoperirea altor aptitudini §i nu în cele din urmă, la voinţa deţinutului de a reveni în societate

ca un tată bun, soţ bun, cetatean bun.

Aceste probleme ar trebui să preocupe întreaga societate §i nu numai pe educatorii din

penitenciare, educaţia deţinutului putând fi definitivată numai într-un cadru social complex.

141

FOAIE DE SINTEZĂ

Unele din problemele actuale nesoluţionate din România sunt acelea ce ţin de

managementul penitenciarelor. Din acest motiv, se impune prevenirea şi gestionarea unor

asemenea situaţii printr-un set de măsuri de ordin educaţional dintre care nu lipseşte detenţia.

Printre problemele nesoluţionate se numără şi acelea care ţin de managementul penitenciarelor.

Prin managementul penitenciar autorul înţelege acel concept prin care se asigurd

conducerea tuturor proceselor din unitdtile penitenciare şi din unitdtile de reguld economice

cu care acestea vin în contact, în toate funcţiile acestora, avdnd în atenţie în principal

participarea motivatd a personalului angajat şi a deţinuţilor, iar ca obiective principale

deţinerea sigurd şi recuperarea sociald a persoanelor private de libertate în contextul creşterii

eficienţei economico-sociale.

Managementul penitenciar capătă o nouă pondere şi în contextul integrării în Uniunea

European! Perspectivele integrării avansează necesitatea armonizării legislaţiei persoanelor

aflate în executarea pedepselor privative de libertate cu jurisdicţia Curţii Europene a Drepturilor

Omului.

Autorul scoate în evidenta faptul că managementul unui penitenciar prezintă un specific

aparte fata de orice institute sau organizaţie datorită faptului că el se exercită asupra a două

categorii distincte de persoane: asupra personalului angajat care are ca principal* misiune

păstrarea în custodie şi resocializarea persoanelor condamnate la executarea unei pedepse, şi în

al doilea rând asupra deţinuţilor care trebuie să-şi execute pedeapsa.

Un management penitenciar, în opinia autorului, trebuie să armonizeze obiectivele celor

două categorii de persoane asupra cărora se exercită.

Pornind de la această observaţie care se constituie Tntr-o temă, autorul realizează o

cercetare al cărei scop constă în eficientizarea managementului sistemului penitenciar prin

prisma elaborării strategiilor fundamental, care poate permite racordarea acestuia la nivelul

european. Penitenciarul are aşadar un rol important în resocializarea şi integrarea în societate a

persoanelor care au fost condamnate la executarea unei pedepse cu Tnchisoarea în determinarea a

ceea ce autorul denume§te gradul de integrabilitate, un concept prin care se deschide

posibilitatea evaluării eficienţei managementului penitenciar, acesta fiind invers proporţional

cu gradul de recidivă. Evaluarea eficienţei managementului penitenciar poate fi de asemenea

determinate şi prin modelul matematic prezentat pe larg în ultimul capitol.

Analiza de tip SWOT realizată de autor a permis identificarea variabilelor exogene

respectiv endogene care acţionează asupra sistemului penitenciar. Raţionamentele autorului sunt

continuate Tntr-o incursiune firească şi logică spre afirmaţia că managementul strategic trebuie

142

abordat ca un proces organizaţional pe termen lung.

Autorul a ajuns la unele concluzii în aparenta contradictorii: în penitenciarele din Uniunea

Europeană deşi resursele alocate sunt mai mari, rata evadărilor este mai mare decât în tarile

fostului bloc comunist. Aşadar, în acestea din urmă siguranţa detenţiei este mai bine realizată.

Astfel, dintr-o perspective strict managerială, sistemul penitenciar din tarile foste totalitariste se

poate constitui Tntr-un model de eficienta dacă aceasta ar fi măsurată prin indicatori moderni,

deoarece practic nu existau evadări, cei ce Tncercau erau condamnaţi la moarte, nu existau

agresiuni asupra personalului, represaliile fund foarte aspre iar prioritatea penitenciarelor era să

obţină o producţie cât mai mare.

in concluzie, nu este suficient să se măsoare eficienţa simplist, doar prin termeni

manageriali sau coeficienţi strict tehnici, luaţi separat, fără să se ţină cont de efectul pe care

asemenea abordări Tl au asupra deţinuţilor şi a personalului angajat. Ipotetic, problema aceasta se

poate rezolva repede şi simplu printr-o amnistie generală, dar numai pentru moment şi fără a se

acţiona cumva asupra reeducării persoanelor private de libertate. Rezultă aşadar că în baza

analizelor-diagnostic se impune elaborarea unor strategii globale şi sectoriale care trebuie în

mod firesc Tnsoţite de politici funcţional.

Noutatea §tiinţificd a cercetării noastre este exprimată în lucrarea de fata prin: elaborarea

conceptului de management penitenciar; elaborarea metodei de analiză sistemică a

performanţelor managerial; diagnosticarea sistemului penitenciar românesc şi stabilirea locului

acestuia în ierarhia mondială; elaborarea modelului economico-matematic de evaluare a

eficienţei economice cu care are loc reintegrarea în societate, recuperarea şi resocializarea

persoanelor private de libertate; propuneri privind politicile guvernamentale în domeniile juridic,

învatamânt, economie, protecţie socială, etc., în condiţiile recuperării şi resocializării deţinuţilor;

determinarea gradului de integrabilitate al deţinuţilor, ceea ce va ajuta celelalte instituţii publice

la punerea în practică a activitatilor legate de ajutorarea acestor persoane pentru revenirea la

normele sociale; elaborarea strategiilor activitatilor din penitenciare în condiţiile reformei.

Consider că se impune elaborarea unui model de funcţionare eficientă a unui

penitenciar bazat pe două componente distincte, care se Tntrepătrund la nivel managerial:

(1) unitate de detenţie, de utilitate socială şi

(2) unitate economică care oferă produse şi servicii clienţilor săi pe bază de contract.

in primul caz, activitatea managerială se poate evalua pe baza numărului de zile-deţinut

prestate societatii de fiecare unitate penitenciară, având în vedere normele comune de detenţie,

iar în al doilea caz, pe un alt plan conceptual, unitatea penitenciară poate şi trebuie să fie văzută

ca o unitate economică prestatoare de servicii şi producătoare de bunuri, care intră în relaţii de

colaborare cu ceilalţi agenţi economici, dar şi cu celelalte unitati penitenciare.

143

CONCLUZII §1 RECOMANDĂRI

Pe parcursul celor trei capitole, autorul a prezentat Tntr-o viziune personală problematica

managementului penitenciar, pornind la dezvoltarea subiectului, de la problemele generate la

cele specifice temei abordate.

Coroborând informaţiile oferite de acest studiu cu cercetările efectuate de Institutul

European din România, autorul semnalează faptul că ne aflăm Tntr-o situaţie de tip “break even”

(punct critic), când toate evoluţiile anterioare pot să conducă la o relansare a activitatii

economico-sociale sau, dimpotrivă, la o “cddere”, situaţie care poate să genereze o serie de

aspecte negative.

Ca rezultat al investigaţiilor managementului din penitenciare şi al căutării căilor de

eficientizare a acestuia, autorul trage următoarele concluzii:

1. Societatea românească se afld într-o situaţie de provocare, care impune parcurgerea

unui proces de “aculturaţie” la noile realitati social-economice care pot să declanşeze o serie de

tensiuni antisociale: se impune deci prevenirea şi gestionarea unor asemenea situaţii printr-un

set de măsuri de ordin educaţional, dintre care nu lipseşte detenţia pentru cei care se abat de la

normele de comportament instituţionalizate şi legiferate în societate.

2. Obiectul managementului penitenciar este în mod firesc penitenciarul cu toate

funcţiile lui. Considerăm, că pentru penitenciarele româneşti - aflate Tntr-o perioadă de intensă

restructurare şi reformă de la vechile structuri Inchise, supercentralizate şi birocratice la cele

descentralizate, deschise în care orientarea şi conducerea Tntregii activitati se fac prin noi pârghii

juridice, economice sj fmanciare - este extrem de necesară adoptarea unor noi paradigme ale

executării pedepsei privative de libertate. Problemele existente capătă o nouă pondere în

contextul integrării în Uniunea Europeană.

3. Elaborând conceptul managementului penitenciar şi utilizând Managementul orientat

spre obiective ca cea mai potrivită metodă pentru dezvoltarea sectorului public, autorul reuşeşte

să-i dea caracteristicile respective comparativ cu organizaţiile orientate spre profit.

4. Misiunea sistemului penitenciar constă în asigurarea custodiei sigure a deţinuţilor,

menţinerea ordinii, disciplinei şi controlului, a unui mediu sigur în locurile de deţinere şi

aplicarea normelor regimului de deţinere în condiţii care să respecte demnitatea umană şi să

uşureze reintegrarea în societate, în strânsă concordanta cu normele internaţionale în materie

execuţional penală.

5. Printre problemele stringente nesoluţionate, le identificăm pe acelea care ţin de

managementul penitenciarelor: în termeni manageriali, este necesar ca activitatile §i rezultatele

din penitenciare să fie la nivelul aşteptărilor guvernului şi societatii, iar managerii din sistemul

144

penitenciar să privească dincolo de considerable tehnice şi manageriale.

6. Perspectivele integrării avansează necesitatea armonizării legislaţiei persoanelor aflate

în executarea pedepselor privative de libertate cu jurisdicţia Curţii Europene a Drepturilor

Omului.

7. Dintr-o observare mai atentă, rezultă Tnsă că nu există un model european de

administrate publică anume pentru România sau oricare altă ţară aflată în procesul de

tranziţie. in concepţia autorului, integrarea europeană a administraţiei publice româneşti,

concepută ca o aspiraţie către perfecţiune, ar urma să identifice un pachet de caracteristici

comune diferitelor administraţii europene, stabilite ştiinţific şi care să reprezinte, în final,

nucleul unui model propriu, compatibil cu modelul european.

8. Este evident faptul, că managementul unui penitenciar prezintă un specific aparte fata

de orice institute sau organizaţie, datorită faptului că el se exercită asupra a două categorii

distincte de persoane cu interese aparent divergente: asupra personalului angajat care are ca

principal misiune păstrarea în custodie şi resocializarea persoanelor condamnate la executarea

unei pedepse şi, în al doilea rând, asupra deţinuţilor care trebuie să-şi execute pedeapsa.

9. Managementul penitenciar trebuie să armonizeze obiectivele celor două categorii de

persoane asupra cdrora se exercită. Pornind de la această observaţie care se constituie Tntr-o

lemă, autorul constată că eficientizarea managementului sistemului penitenciar, prin prisma

elaborării strategiilor fundamentale, permite racordarea acestuia la nivel european, astfel meat

resocializarea şi reintegrarea în societate a persoanelor private de libertate să se desfasoare în

mod civilizat, dar cu grad diferit de integrabilitate.

10. Analiza SWOT a permis doar identificarea preliminară a variabilelor exogene,

respectiv endogene care acţionează asupra sistemului penitenciar. Demersul autorului este

continuat prin aprofundarea analizei diagnostic a lucrării, unde se analizează cadrul legislativ şi

gradul de corespondenta cu legislaţia europeană în domeniu, personalul Tncadrat în

penitenciare ca resursă fundamentală a managementului penitenciar, resursele financiare şi

tehnico-materiale din cadrul penitenciarelor care se constituie în factori restrictivi de natură

economică pentru realizarea obiectivelor propuse.

Sigur, puteau fi utilizate şi alte tehnici de analiză, unele din ele chiar mai simple cum ar fi

chestionarul, dar ne adresăm unui sistem relativ Tnchis şi mai mult, putem veni în contradicţie

cu drepturile omului.

11. Pentru evaluarea performanţelor, autorul propune utilizarea următorilor indicatori:

■ rata persoanelor private de libertate la 100.000 locuitori;■ indicele de supraaglomerarea a penitenciarelor;■ raportul cadru /deţinut;■ evaluarea structurii populaţiei penitenciare pe diverse criterii;

145

■ evadările la 10.000 de deţinuţi;■ recidiva ş.a.

12. Utilizând indicatorii de evaluare a performanţelor, autorul efectuează analiza

sistemului penitenciar din România, determinându-i rolul şi locul acestuia pe scară mondial!

Autorul ajunge la concluzia că sistemul penitenciar are, aşadar, un rol important în resocializarea

şi integrarea în societate a persoanelor care au fost condamnate la executarea unei pedepse cu

Tnchisoarea, în determinarea a ceea ce autorul denumeşte gradul de integrabilitate, un concept

prin care se deschide posibilitatea evaluării eficienţei economico-socială a managementului

penitenciar.

13. Indicatorii de performanta prezentaţi în detaliu pe parcursul lucrării demonstrează că

există suficiente forme de determinare a gradului în care serviciile publice cu destinaţie specială

permit determinarea contribuţiei fiecărui angajat, manager şi executant dintr-o institute publică

la realizarea şi furnizarea serviciilor oferite.

14. Indicatorii de performanta a managementului penitenciar din diferite tari oricum vor

diferenţia după valoare, deoarece se resimte impactul culturilor naţionale în cadrul

managementului penitenciar.

15. Derivă din conceptul autorului, că indicatorii de evaluare a eficienţei managementului

penitenciar nu pot fi calculaţi în variantă cantitativă deoarece sunt greu de cuantificat serviciile

publice, se propune de a fi evaluate în variantă calitativă, şi anume:

■in funcţie de realizarea obiectivelor acestuia;

■De corespunderea standardelor internaţionale;

■De implementarea strategiilor şi politicilor guvernului adecvate în acest domeniu de

activitate cu funcţie de monopol al statului.

16. Eficienţa penitenciarelor reiese, prioritar, din gradul de realizare a obiectivelor acestora,

şi anume din procesul de asigurare a deţinerii şi reeducării/resocializării a persoanelor private de

libertate. Astfel, pentru evaluarea eficienţei managementului penitenciar este propus gradul de

integrabilitate a persoanelor private de libertate cuantificat prin numărul de evadări raportate

atdt la numărul total de deţinuţi, cât şi la numărul de cadre implicate în proces.

Reintegrarea în societate, de asemenea ca factor de evaluare a eficienţei, rezultă din

numărul recidivărilor.

17. Reiesjnd din conceptul propus, autorul constată că în eficientizarea managementului

sistemului penitenciar, prin prisma elaborării strategiilor fundamental care pot permite

racordarea acestuia la nivelul european, ca resocializarea şi integrarea în societate a persoanelor

private de libertate să parcurgă în mod diferit educaţia cdtre integrabilitate.

18. Evaluarea eficienţei managementului penitenciar poate fi determinate şi prin

modelarea matematică a proceselor educaţionale care decurg în penitenciare. Folosirea

146

consideraţiilor probabilistice asupra indicatorilor de performanta calitativi, Tntr-o abordare

pragmatică, reprezintă atât o bază concretă şi obiectivă de motivare diferenţiată a managerilor

din penitenciare în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor, cât şi nivelul performanţelor

obţinute ca urmare a managementului practicat. Ipoteza de la care pleacă primul model este

aceea că deţinutul va fi considerat educat pozitiv, dacd atitudinea acestuia în prezenţa, cât şi

în absenţa educatorului, va fi acceptată de societate.

19. Modelul matematic propus de autor pentru evaluarea factorilor ce contribuie la

resocializarea deţinuţilor a demonstrat că majorarea cheltuielilor guvernamentale pentru

Tntreţinerea sistemului penitenciar, ca sursă de asigurare a stimulentelor, nu contribuie implicit

şi la eficientizarea managementului penitenciar, ceea ce confirmă necesitatea optimizării

cheltuielilor guvernamentale în dependents de situaţie.

20. Procesul de reeducare este complex şi implică Tncadrarea cu personal calificat în

domeniu. in acest mod nu apare nici o contradicţie Tntre libertatea individului invocată de Hayek

şi acţiunea statului pentru realizarea obiectivelor de asigurare a libertatii acestuia în cadrul

statului de drept. Din contră, apare necesitatea elaborării strategiilor cu caracter complex, care ar

prevede acţiuni concrete şi adresabile autoritatilor publice de diferit nivel pentru asigurarea

reintegrării în societate.

21. in condiţiile posibilei „aculturaţii” la etapa postaderării la U.E., se impune, în viziunea

autorului, elaborarea unor strategii de identificare a prioritatilor sistemului penitenciar unde

managementul strategic trebuie abordat ca un proces organizaţional pe termen lung. Se impune,

aşadar, necesitatea utilizării strategiilor de creştere/diversificare a serviciilor penitenciare, ceea

ce necesită crearea unui cadru organizatoric adecvat implementării strategiilor.

22. Autorul a ajuns §i la unele concluzii în aparentd contradictorii. în penitenciarele din

Uniunea Europeană, deşi resursele alocate sunt mai mari, rata evadărilor este mai mare decât în

tarile fostului bloc comunist. Aşadar, în acestea din urmă, siguranţa detenţiei este mai bine

realizată. Astfel, dintr-o perspectivă strict managerială, sistemul penitenciar din tarile foste

totalitariste se poate constitui Tntr-un „model de eficienta,\ dacă aceasta ar fi măsurată prin

indicatori moderni, deoarece practic nu existau evadări. Cei ce Tncercau erau pedepsiţi la

moarte, nu existau agresiuni asupra personalului, represaliile fund foarte aspre, iar prioritatea

majoră a penitenciarelor era să obţină o producţie cât mai mare; la ispasirea pedepsei persoana

deţinută este mai bine integrată în societate; gradul de integrabilitate este mai mare sau mai

mic?

23. Nu este suficient să se măsoare eficienţa simplist, doar prin termeni manageriali sau

coeficienţi economici, luaţi separat, fără să se ţină cont de efectul pe care asemenea abordări Tl

147

au asupra deţinuţilor şi personalului angajat. Ipotetic, problema aceasta se poate rezolva repede

şi simplu printr-o amnistie generală, dar numai pentru timp scurt şi fără efecte asupra reeducării

persoanelor private de libertate.

24. in final, prin management penitenciar, se înţelege acel concept prin care se asigură

conducerea tuturor proceselor din unitatile penitenciare şi din unitatile, de regulă economice,

cu care acestea vin în contact, în toate funcţiile acestora, avdnd în atenţie, în principal,

participarea motivată a personalului angajat şi a deţinuţilor, iar ca obiective principale

deţinerea sigură şi recuperarea socială a persoanelor private de libertate în contextul creşterii

eficienţei economico-sociale.

Propuneri.

1. in baza analizelor-diagnostic, propunem elaborarea unor strategii globale §i

sectoriale Tnsoţite de politici funcţional, demers realizat în capitolul trei, managementul

penitenciar ca ramură a managementului public care, prin eficienţa combinării resurselor avute

la dispoziţie, în condiţii de mediu extern ce se constituie în restricţii ale acţiunii sale, realizează

obiective derivate din cele ale societatii care trebuie să meargă pe calea progresului economic şi

social.

2. Analizele efectuate în prezenta lucrare ne-au permis să formulăm şi să propunem

principalele obiective strategice şi modalitdtile lor de realizare care, în opinia autorului, vor

permite optimizarea proceselor managerial în cadrul penitenciarelor (p. 128 -130).

3. Se propune eficientizarea activitdtilor penitenciare să fie orientatd pe doud

componente distincte, care se întrepdtrund la nivel managerial. - unitate de detenţie, de

utilitate socială şi - unitate economicd care oferă produse şi servicii clienţilor sdi, pe bază de

contract. in primul caz, activitatea managerială se poate evalua pe baza numărului de zile-

deţinut prestate societatii de fiecare unitate penitenciară, având în vedere normele comune de

detenţie, iar în al doilea caz, pe un alt plan conceptual, unitatea penitenciară poate şi trebuie să

fie văzută ca o unitate economicdprestatoare de servicii şi producătoare de bunuri, care intră în

relaţii de colaborare cu ceilalţi agenţi economici, dar şi cu celelalte unitati penitenciare.

4. in vederea adoptării acestui concept de funcţionare a unitatilor penitenciare, propunem

pregdtirea unui cadru juridic corespunzdtor, fiind necesar ca echipele manageriale ale

unitatilor penitenciare să Tnţeleagă necesitatea acestui lucru şi să Tnceapă o colaborare curajoasă

în acest sens cu Administraţia Naţională a Penitenciarelor.

5. Propunem modificarea normelor de muncd în scopul cre§terii motivaţiei persoanelor

private de libertate în vederea ieşirii la muncă dar şi atractivitatii fata de această categorie, ca

fiind „forţa de muncă cea mai ieftina" , pentru agenţilor economici. in viziunea autorului, atât

sistemul penitenciar românesc, cât şi eel al altor tari este “continuu reformabil”.

148

BIBLIOGRAFIE I. Acte legislativ-normative, hotărâri

ale Parlamentului, Guvernului României, decretele Preşedintelui si reguli Europene

1. Ansamblul de reguli minime ale Naţiunilor Unite cu privire la administrarea justiţiei

pentru minori ("Regulile de le Beijing"), Rezoluţia Adunării Generale a ONU nr.

40/33 din 29.11.1985.

2. "Ansamblul de reguli minime privind tratamentul deţinuţilor ", Rezoluţia Consiliului

Economic şi Social a Guvernului României, Nr.663 c (XXIV) din 31.07.1997 ,

publicată în Monitorul Oficial, nr.205/15.08.1997

3. Anuarul statistic al României, Institutul Naţional de Statistics, Bucureşti, 2000-2005.

4. Constituţia României, adoptată de Adunarea Constituantă şi aprobată prin

referendumul naţional desfăşurat la 08,12.1991.

5. Codul de procedură penală - adoptat în 1968 şi modificat ulterior prin Legea nr.

141/05.11.1996, publicat in Monitorul Oficial, nr.289/14.11.1996

6. Convenţia privind transferul persoanelor condamnate, ratificată de România la

23.08.1996, publicată în Monitorul Oficial, nr. 268/05.09.1996

7. "Convenţia europeană pentru apărarea drepturilor omului şi libertatilor

fundamentale" (CEDO), adoptată la 4.11.1950, intrată în vigoare din 03.09.1953.

8. "Declaraţia universal a drepturilor omului", adoptată de Adunarea Generală a ONU

la 10.12.1949.

9. Hotărdrea Guvernului nr. 65/10.03.1997 privind organizarea şi funcţionarea

Ministerului Justiţiei(modificată ulterior) nr. 487 din 14.08.1998 şi nr. 631 din

05.08.1999, publicată în Monitorul Oficial, nr.379/09.08.1999

10. Legea nr. 23 privind executarea pedepselor - adoptată la 18.11.1969, Buletinul

Oficial nr. 132/18.11.1969.

11. Legea privind executarea pedepselor, HOTĂRÂREA Guvernului RM Nr. 1052 din 4

septembrie 2003, Monitorul Oficial Nr. 13-15 din 16.01.2004.

12. Ordonanţa Guvernului nr. 68/26.08.1999 privind finanţarea Direcţiei Generale a

Penitenciarelor din subordinea Ministerului Justiţiei din România.

13. Regulile europene pentru penitenciare, adoptate de Comitetul Miniştrilor al

Consiliului Europei la 12 02.1987[ Recomandarea nr. R(87) .

14. Recomandarea nr. R(82)17 privind deţinerea şi tratamentul deţinuţilor periculoşi,

adoptată de Comitetul Miniştrilor al Consiliului Europei la 24.09.1982.

15. Recomandarea nr. R(84)12 privind deţinuţii străini, adoptată de Comitetul de

Miniştri al Consiliului Europei la 21.06.1984.

149

16. Recomandarea 1326/1997 şi Rezoluţia 1123/1997 ale Adundrii Parlamentare ale

Consiliului Europei (APCE), adoptate în aprilie 1997.

17. Regulile europene pentru penitenciare, adoptate de Comitetul Miniştrilor al

Consiliului Europei la 12 02.1987[Recomandarea nr. R(87) 3].

18. Strategia naţională de dezvoltare economică a Romdniei pe termen mediu, Guvernul

României, Bucureşti, Ziarul Adevărul din 12.05.2000.

19. Proiecţiile Institutului Naţional de Cercetări şi Studii în domeniul Muncii şi

Protecţiei Sociale (INCSMPS ), 2005 -2014.

20. inchisorile noastre - Grupul pentru dialog social. Bucureşti: Editura Pitagora, 1998. II.

Monografii, manuale, teze de doctor, bro§uri

21. Ansoff, L. Corporate Strategy. McGraw Hill Company. New York, 1965. 590 p.

22. Alexandru, I. Administraţia publică. Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999.178 p.

23. Alexandru, I. Criza administraţiei. Bucureşti: Editura All Beck, 2001. p.163.

24. Alexandru, I. Ştiinţa administraţiei. Bucureşti : Editura Economică, 2001. p.164.

25. Androniceanu, A. Management public. Bucureşti: Editura Economică, 1999. 240 p.

26. Andre de Laubadere, Traite de droit administrati/, 6-e edition, I.G.D.J., Paris, 1973,

vol.1, p.11

27. Aner, A. La fonction publique dans I'Europe de 15. Realties et Perspectives.

Maastricht : Ed. IEAP, 2000. p.67-88.

28. Aner, A., Demmke, Ch., Roler, R. La fonction publique dans I Europe de 15. Realites

et Perspectives. Maastricht : Ed.IEAP, 1996. p.76-78.

29. Baird, L., Post, 1, Mahon, J. Management - Functions and Responsabbilities.

London: Ed. Harper and Row, 1990. p.39.

30. Becker, G. Capitalul uman. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la

educaţieftraducere. Bucureşti: Editura All, 1997. p.65.

31. Becker, G. Comportamentul uman - o abordare economică. Bucureşti:Editura ALL,

1994. p.74.

32. Bowen, H. Investment in Human Capital and Economic Growth. Perspectives of

Economic Growth. New-York, 1968. 23 lp.

33. Bowen, H. Investment in Learning. San Francisco, 1978. 196p.

34. Braibant, L. Existe-t-il un systeme europeene de fonction publique. Paris,1996. 611 p.

35. Bryson, J. Planificarea strategică pentru organizaţiile publice şi nonprofit

(traducere). Chişinău : Editura ARC, 2004. 353 p.

36. Burduş E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti :

Editura Economică, 1999. p.480-482.

150

37. Burlacu, N., Cojocaru, V., Ionita, V. OCHOBW rocyflapcTBeHHoro npaBa. Chişinău :

Editura ASEM,1999. 207p.

38. Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinary

Bucureşti: Lumina Lex,2000. p.143-236.

39. Carlisle, H. Management. Concepts, Methods and Applications. Chicago: Science

Research Associates, 1982. p.16-28.

40. Caude, J. Gestion des ressources humaines. Paris : Ed.Berger-Levrault, 1998. 289 p.

41. Cenzo, D., Robbins, A., Stephen, P. Human Resourse Management: Concepts and

Practice. New-York: John Wiles & Sons Inc, 1995. p. 27-45.

42. Certan, S. Politici Agricole Comune ale Comunitatii Economice Europene.

Chişinău : TACIS, 2001. 226 p.

43. Certo Samuel. Managementul modern: Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global.

Bucureşti : Editura Teora, 2005. 784 p.

44. Claisse, A., Meininger, M. Fonction publiques en Europe. Paris, 1998. p.17-87.

45. Claisse, A. Fonctions publiques en Europe. Paris, 2003. p.39.

46. Clarche, L. Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea

şi controlul schimbărilor într-o organizaţie. Bucureşti: Teora, 2002. 192 p.

47. Cojuhari,A., Grunzu, T., Manole,T. Teoria economică. Chişinău: UTM, 2004. 204 p.

48. Cojuhari, A., Pogolşa, A., Pogolşa, N. Doctrine economice moderne şi

contemporane/Curs de prelegeri. Chişinău : UTM, 2001. 304 p.

49. Constantinescu, N. Învataminte ale tranziţiei economice în România. Bucureşti:

Editura Eficient, 1997. 646 p.

50. Constantinescu, P., Ciucur, D. Tranziţia prin criză. Bucureşti: Editura Eficient, 1995.

446 p.

51. Cojocaru, S. Managementul resurselor umane. Chişinău : AAP, 1997. 124 p.

52. Cole, G. Managementul personalului. Bucureşti Editura: Codecs, 2001. p.100.

53. Cotelnic, A. Managementul întreprinderii. Chişinău: Editura ASEM,1998. p. 56.

54. Cotelnic, A., Nicolaescu, M., Cojocaru, V. Management. Chişinău: ASEM, 1998.

339 p.

55. Debbasch, C. La fonction publique en Europe. Paris, 1996. p.93.

56. Denison, E. Trends in American Economic Growth, 1992-1982. Washington: The

Brookings Institution, 1985. p.35-68.

57. Dicţionar de psihologie socială. Bucureşti: Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1985. 350

p.

151

58. Dijmărescu, I. Managementul intelegenţiei economice. Bucureşti: Editura Lumina

Tipo, 1998. 368 p.

59. Duncan, J., Ginter, P., Swayne, L. Strategic Management of Healt Care

Organizations. Second Edition. Oxford: Basil Blackwell LTD, 1995.1164 p.

60. Effective Texation for Recipients of Social Assistance in Germany and the

consequences of the 1996.Tax Reform: International Monetary Fund, November,

1995.

61. Elemente de management pentru autoritatile locale (traducere). Bucureşti : Editura

Codecs, 1997. 197 p.

62. Emilian, R. Managementul serviciilor - motivaţii, principii, metode, organizare.

Bucureşti: Editura Expert, 2000. p.35-60.

63. Florian, A. România şi capcanele tranziţiei. Bucureşti: Editura Diogene, 1999. 183 p.

64. Florian, G. Fenomenologie penitenciară. Bucureşti: Editura Oscar Print, 2002. 89 p.

65. Florian, G. Dinamica penitenciară. Bucureşti: Editura Oscar Print, 1998. p. 47

66. Fayoli, H. Adminstration industrielle et generale. Paris: Dunod, 1964.

67. Forsthoff E., Traite de droit allemande, Etablissement Emile Broylant; Bruxelles,

1969

68. Gary, J. Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în

procesul muncii. Bucureşti : Editura Economică, 1998. p.26.

69. Golea, P. Management - abordare procesuală. Constanţa: Editura Muntenia & Leda,

2000.129 p.

70. Glueck, W. Business Policy and Strategic Management. 3rd edition. Series în

Management. New York: McGraw-Hill Company,1980. p.17-20.

71. Greffe, X., devolution des activites publiques, în: Recherches economiques et

sociales, Nr.l3-14, 1985.

72. Gorobievschi, S. Managementul personalului. Tehnici de recrutare şi selectare.

Chişinău: Ed.UTM, 2004. 75 p.

73. Gorobievschi, S., Ciloci R., CTslari E., Coban, M. Organizarea şi gestionarea

businessului propriu. Chişinău:Editura “Tehno-Info”, UTM, 2004. 219 p.

74. Guslicova, N. Piaţa muncii: formarea, managementul în mediu instabil Chişinău: Ed.

Economică, 1998. p.21.

75. Hayek, F. Tehe Road to Serfdom, Ark Paperbaks, Routledge and Kegan Paul, Tehe

Mac - Milian. London: Press Ltd, 1989. p. 153-191.

76. Hintea C, Ghioltan C. Management Strategic în Administraţia Publică, Ed. Gewalt,

Cluj, 2000, -pp. 18-34.

152

77. Hintea, C, Mora, C. Management Operaţional în Administraţia Publicd. Cluj : Ed.

Gewalt, 2000. p. 264

78. Hofstede, G. Managementul structurilor multiculturale. Bucureşti: Editura

Economică, 1996. 304 p.

79. Hold, D. Management: Principles and Practices, Prentice. New Jersey: Hall, Inc.,

Englewood Cliffs, 1987. p.31.

80. Hrişcev, E. Managementul firmei. Chişinău: Ed. ASEM, 1998. 398 p.

81. Hutira, N. Clasificarea forţei de muncă industriale: concept, nivel, tendinta. Cluj-

Napoca: Ed. Dacia, 1993. p.12.

82. Iorgovan, A Drept administrativ. Tratat elementar. Vol.1. Bucureşti: Ed.Hercules,

1993. p. 163-198.

83. Iorgovan, A. Tratat de drept administrativ. Vol.11 Bucureşti : Editura Nemira, 1996.

220 p.

84. Iorgovan, A.,Ghilescu,V. Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei. Bucureşti:

Ed.Hercules, 1998. p.123-131

85. Iosifescu §erban, Manual pentru management educaţional pentru directorii de

unitati şcolare, Bucureşti, Ed. PRO Grosis, 2000, 367p.

86. Keynes, J.M. Teoria generală a folosirii mdinii de lucru, a dobdnzii şi a banilor.

Bucureşti: Editura §tiinţifică, 1970. p. 24.

87. Jivan, A. Economia sectorului terţiar. Timişoara: Ed. Sedona,1998. 240 p.

88. Laufer, R., Burlaud, A. Management public. Gestion et legitimit. Paris: Ed. Dalloz,

1980. p.11-67.

89. Lazăr, I. Management general. Bucureşti: Ed. Economică,1997. p.71-78.

90. Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura

Didactică şi Pedagogică, 1995. 278 p.

91. Laubadere de Andre. Traite de droit administrati. 6-e edition. Paris: I.G.D.J., 1973,

vol.1.

92. Lutrin, C, Allen, K. American Public Administration. Concepts and cases. - New

Jersy, 1995. 245 p.

93. Minţberg, H Structure et dinamique des organizations, Les editions d ’organizations.

Paris, 1982.

94. Manole, T. Finanţele publice locale. Chişinău : Ed. Epigraf SRL, 2003. 240 p.

95. Matei, A. ş.a. Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcţiei

publice. Bucureşti : Ed. Economică, 2001. 236 p.

153

96. Mathis, R., Nica, R., Rusu, C. ş.a. Managementul resurselor umane (traducere).

Bucureşti: Editura Economică,1997. 408 p.

97. Meny, Y. Politiques publiques en Europe. Paris, 1997.p.72- 90.

98. Metcalfe, L. Impoving Public Management. Second Edition. London, 1997. p.56.

99. Mill, J. Despre libertate (traducere). Bucureşti : Editura Humanitas, 1994. 485 p.

100. Moldovan-Scholz, M. Managementul resurselor umane. Bucureşti:Editura

Economică, 2000. p.70-120.

101. Moldoveanu,G. Analiza organizaţională. Bucureşti: Editura Economică, 1998. 235 p.

102. Moore, M. Creating public value. Strategic Management in Governement. London:

Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1995. p.56.

103. Moore, M. Public Personnel Management a Contingency Approach. London:

Lexington Books, 2003. p.56-89.

104. Negulescu, P. Tratat de drept administrative. Vol.1, Principii generale. Ediţia a IV-a.

Bucureşti: Editura Marvan, 1934. 189 p.

105. Nicola I. Managementul serviciilor publice. Bucureşti: Editura ALL BECK, 2003.

247 p.

106. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management. Iaşi: SANVIALY, 1996. p. 73-167.

107. Nicolescu, E., Verboncu, I. Management. Bucureşti: Ed. Economică, 1997. 588 p.

108. Nicolescu, O.Verboncu, I. Management şi eficienta. Bucureşti: Ed.Nora, 1994. 252p.

109. Nicolescu, O. Sisteme, metode şi tehnici managerial ale organizaţiei. Bucureşti : Ed.

Economică, 2000. 247 p.

110. Nicolescu, O. Strategii managerial de firmă. Bucureşti: Ed.Economică, 1996. 575p.

111. Nicolescu, O., Management comparat. Ediţia a Il-a. Bucureşti : Ed. Economică, 2001.

446 p.

112. Nomden, R., Polet-Koen. Employment in the Public Administrations of the EU

member States. EIPA, 2003. p.75-105.

113. Nădrag, D., S. Strategii de creştere a eficienţei managementului în penitenciare.

Bucureşti : Ed. Cartea Universitară, 2007. 172 p.

114. Olaru, M. Managementul calitatii. Ediţia a Il-a. Bucureşti: Ed. Economică, 1999.

p.34-37.

115. Ormenişan G., Management, Ed. Codlea, Bucureşti, 1998, -167 p.

116. Petrescu, I., Domocos, E. Management general Bucureşti : Ed. Economică, 1993. 416

p.

117. Pinchot, G., Pinchot, E. The intelligent organization: Engaging the talent and

initiative of Everyone in the Workplace. New-York, 1997. p.38.

154

118. Platon, M. Serviciul public în Republica Moldova. Chişinău: Ed. AAP, 1997. p.28-

48.

119. Pollitt, Ch., Bouckacrt, G. Reforma managementului public(traducere). Chişinău: Ed.

Epigraf, 2004. 336 p.

120. Popper K.R. Societatea deschisă şi duşmanii ei. Bucureşti: Ed. Humanitas, 1993.

121. Popescu, C, Ciucur, D. Tranziţia prin criză, Bucureşti: Ed. Eficient,1995.

122. Porter, M. Choix strategique et concurrence. Paris : Economica, 1982.

123. Porter, M. Competitive Advantage of Nations. London: The Mac Millan Press Ltd.,

1990. 455 p.

124. Păun M. Analiza sistemelor economice. Bucureşti: All Educaţional SA,1997. 353 p.

125. Rapoartele statistice ale penitenciarelor din România, 2000, 2004, 2005.

126. Rainey, H. Understanding and Managing Public Organizations. San Francisco:

Jossey Bass Publishers, 1997. p.57.

127. Rivero, J. Droit administrative. 2.e edition. Dalloz, 1967.

128. Rosenbloom, D. Public Administration. Understanding Management. New-York,

1989. p.3-181.

129. Russu, C. Management strategic. Bucureşti: Editura ALL BECK, 1999. 402 p.

130. Shafritz, J. Dictionary of American Government and Politics. Chicago: The Dorsey

Press, 1988. 447 p.

131. Stillman, R. and John Maxwell. Public Administration: concepts and cases. Boston,

1988. p.65-66 ;72.

132. Toffler, A. Puterea în mişcare. Bucureşti: Editura Antet, 1995.

133. Toffler, A. Corporaţia adaptabilă. Bucureşti : Editura Antet, 1996.

134. UNCTAD, World Investment Report 2004. New York : United Nations, 2005.

135. Forsthoff, E. Traite de droit allemande. Bruxelles: Etablissement Emile Broylant,

1969.

136. Vida, I. Puterea executivă şi administraţia publică. Bucureşti: Ed. Hercules, 1999.

187 p.

137. Walras, L. Element of Pure Economics.- Holewood, 1954, - p.48.

138. White, L. Introduction to the stadez of Public Administration. New York, 1987. p.3.

139. Wilson, W. The study of administration. Londra, 1987. p.131.

140. William Petty “Aritmetica Politica" Londra, 1994, p476

141. Zlate, M. Management şi Leadership. Bucureşti: Ed. Polirom, 2004. 233 p.

142. Starr, M.K. Comparative investment Strategies in Training and Tehnology.

International Journal of Technology Management.V.8, 1993. p.89.

155

143. Sorin Cristea. Dicţionar de pedagogic Ed. Liberă Internaţional ă, Chişinău-Bucureşti,

1998, 276p.

144. Tipişcă, M. Demnitate §i performanta în serviciul public. Caietul Ştiinţific nr.4,

Sibiu: IŞAR, Editura Burg, 2002. p.216.

145. Tomson A. Management Strategic. Moscova, 1998, 258p.

146. Smith, Adam. Avuţia Naţiunilor. Chişinău: Ed.Universitas,1992. Vol.1, 332 p.; vol.11,

404 p.

147. Verboncu I., Ghid metodologic pentru managed, Bucureşti, Editura Tehnică, 1999,

p.177-178

148. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. Managements organizaţiei. Bucureşti:

Editura Holding Reporter,1997. Vol.1, 401p. vol.11, 450 p.

149. XpumeB, E. PecmpytcmypusaifUfi npednpunmuu fyaKmop-cmpamezunecKOZo

MenedotCMeHma. C6OPHHK: 3K0H0MHHecKaa CTpaTerua Majiwx CTpaH B ycjiOBHax

rjio6ajni3auHH. Chi§inău : ASEM, 2002. p. 281-310.

150. http://www.gov.ro/presa/afis-doc .

151. http://www.ana.gov.ro/rom/standarde.pdf

152. http://www.iust.ro/files/probatiune

153. http://www.hotnews.ro/articol

154. http://www.mie.ro

III. Articole §tiinţifice, rezumate ale prezentărilor la conferinţe, simpozioane

155. S. Certan. Tendinţe şi politici agroalimentare în perspective^ integrării Republicii

Moldova. Volumul “România şi Moldova un deceniu de colaborare în cercetarea

ştiinţifică economica", Bucureşti, Academia Română, 2001, p.470- 487.

156. S. Cojocaru. Strategia managementului resurselor umane în administraţia publică în

Republica Moldova. Conferinţa internaţională „ Problemele integrării României în

Uniunea Europeana", Sibiu, Institutul de Ştiinţe Administrative al Româno-German

“Paul Negulescu”, 2004, p.67-74.

154. A. Cotelnic. Strategiile de management adaptiv în activitatea firmelor la etapa

actuală.

Economie şi finanţe, nr. 10-11, Chişinău, ASEM, 2001, p. 49-52.

155. A. Cotelnic. Planificarea strategica - element component al managementului

strategic. Analele Academiei de Studii Economice din Moldova,v. I, Chişinău,

ASEM, 2001, p.145-148.

156. S. Gorobievschi. Cultura managerială internaţională în contextul teoriei lui G.

Hofstede. Conferinţa Internaţională „Un deceniu de colaborare în cercetarea

156

ştiinţifică economica": Academia Română, Institutul Naţional de Cercetări

Economice, Centrul de Informare şi Documentare Economică , Sibiu, Universitatea

„Lucian Blaga”, 6-7 noiembrie 2001.

157. S. Gorobievschi. Reciclarea cadrelor - cheltuieli sau factor de concurenta. Revista

“Administrarea Publica", Nr.3, Chişinău, AAP, 1998, p. 20-24

158. A.Gribincea, I. Pârţachi. Luarea deciziilor în diverse situaţii economice. Conferinţa

ştiinţifico-didactică anuală «Symposia Professorum », Chişinău, ULIM, 1997, p.185-

190.

159. H. Holzer. The determinants of employee productivity and earnings. Industrial

Relations Nr.2, London, 1990. p.61.

160. M.Marc-Lipiansky. Crises et bureaucratic L’etat en gestion. L’Europe en formation,

Nr.293, Paris, 2002, p.123.

164. D. Nădrag. Ipoteze de lucru privind elaborarea de propuneri privind reforma

sistemului penitenciar. a-XI-a sesiune ştiinţifică “Aspecte juridice şi practice ale

aderării la Uniunea Europeană “, Constanţa, Editura Univ. “Spiru Haret”, 2004,

p.214-218.

165. D. Nădrag. Managementul strategic al penitenciarelor. a-X-a sesiune de comunicări

ştiinţifice „Dezvoltarea economică în perspectiva integrării în Uniunea Europeana",

Constanţa, Editura Univ. “Spiru Haret”, 2004 , p.312-317.

166. D. Nădrag. Activitatile Penitenciare în România devin obiectul exercitării

managementului. Materialele conferinţei teoretico-practice din 20 mai 2004

„Problemele actuate ale teoriei şi practicii Administraţiei Publice prin prisma

cercetărilor colaboratorilor Academiei”, Chişinău, AAP, 2004, - p. 208-213.

167. D. Nădrag. Managementul activitatilor de personal în sistemul penitenciar. a-X-a

Sesiune de comunicări ştiinţifice „Dezvoltarea economică în perspectiva integrării în

Uniunea Europeana", Constanţa, Editura Univ. “Spiru Haret”, 2004, p.-321-326.

168. D. Nădrag. Cadrul legislativ intern şi internaţional privind sistemul penitenciar. a-

Xl-a sesiune ştiinţifică “Aspecte juridice şi practice ale aderării la Uniunea

Europeana", Constanţa,Editura Univ. “Spiru Haret”, 2004, p.35-38.

169. D. Nădrag. Metode şi tehnici managerial de optimizarea transporturilor. Revista

tehnico-militară, Constanţa, Editura Militară „România”, Nr. 3, 2004, p.35-37.

170. D. Nădrag. ,Modalitati de integrare prin muncă a persoanelor private de libertate.

Revista „Administrarea Publica", Chişinău, AAP, Nr. 4, 2004, p.45-49.

171. D. Nădrag. Studiu privind tratamentul deţinuţilor cu pedepse de lungă durată şi a

celor condamnaţi la detenţiunea pe viata în penitenciarele europene. a-XII-a sesiune

157

ştiinţifică din 13-14 mai 2005 “Aspecte juridice şi practice ale aderării la Uniunea

Europeană “, Constanţa, Editura Univ. “Spiru Haret, 2005, p. 412-418.

172. D. Nădrag. Consideraţii de ordin juridic privind încheierea contractelor economice şi

comerciale în sistemul penitenciar. a-XI-a sesiune de comunicări ştiinţifice,,

Dezvoltarea economică în perspectiva integrării în Uniunea Europeana", Constanţa,

Editura Univ.“Spiru Haret”, 2005, p. 243-248.

173. D. Nădrag. Conducerea activitatilor de producţie într-un penitenciar. Conferinţa

Ştiinţifică Internaţional ă „Tehnologii Moderne, Calitate,Restructurare”, Vol.5,

Chişinău, UTM, 2005, p. 196-199.

174. D. Nădrag. Prioritatile strategice de reformă ale sistemului penitenciar romdnesc şi

dimensiunea lor economică în contextul actual. a-XI-a sesiune de comunicări

ştiinţifice „Dezvoltarea economică în perspectiva integrării în Uniunea Europeana",

Constanţa, Editura Univ.“Spiru Haret”, 2005, p. 249-252.

175. D. Nădrag. Strategii de reformare ale sistemului penitenciar şi dimensiunea lor

economică. Conferinţa internaţională ştiinţifico-practică „Academia de Administrare

Publică pentru o guvernare transparent*, responsabilă şi democratica", Chişinău,

AAP, 2005, - p. 223-226

176. D. Nădrag., S.Gorobievschi. Analiza comparativă între managementul public şi eel

privat. Materialele Conferinţei ştiinţifice ”Symposia ULIM”, Chişinău, ULIM, 2006,

- p.283-288

177. D. Nădrag. Problemele prioritare manageriale ale penitenciarelor Romdniei şi

Moldovei: direcţii de soluţionare. Materialele Conferinţei ştiinţifice ”Symposia

ULIM”, Chişinău, ULIM, 2006, p.98-101.

178. D. Nădrag. Tratarea sistemică a proceselor de educaţie al deţinuţilor. Revista

„Economica”, Nr.l, Chişinău, ASEM, 2006, p.164-169.

179. D. Nădrag. Evaluarea eficienţei managementului penitenciar prin intermediul

consideraţiilor probabilistice. Revista „Economie şi sociologie”, Chişinău, AŞM,

2006, Nr.2, p. 55-62.

180. D. Nădrag. Evaluarea matematică a eficienţei managementului penitenciar prin

intermediul consideraţiilor probabilistice, a-XII-Sesiune de comunicări ştiinţifice al

studenţilor şi a cadrelor didactice ”Dezvoltarea economică a României în perspectiva

integrării în Uniunea Europeana", Constanţa, Editura Univ. “Spiru Haret”, 2006,

p.367-372.

158

ADNOTARE

la autoreferatul tezei de doctor în §tiinţe economice cu tema „Strategii de credere a

eficienţei managementului în penitenciare”

Printre problemele nesoluţionate şi nestudiate la etapa aderării României la Uniunea

Europeană se numără şi aceea care ţine de managementul penitenciarelor. Efectuând un studiu

metodologic, autorul a elaborat conceptul managementului penitenciar.. Autorul scoate în

evidenta faptul că managementul unui penitenciar prezintă un specific aparte datorită faptului că

el se exercită asupra a două categorii distincte de persoane: asupra personalului angajat şi asupra

deţinuţilor care trebuie să-şi execute pedeapsa. Un management penitenciar eficient, în opinia

autorului, trebuie să armonizeze obiectivele celor două categorii de persoane asupra cărora se

exercită. Pornind de la acest concept, autorul realizează o cercetare al cărei scop constă în

eficientizarea managementului sistemului penitenciar prin prisma elaborării strategiilor

manageriale, care pot permite racordarea acestuia la cerinţele standardelor europene. Autorul,

utilizând tehnici manageriale, efectuează analiza sistemică a penitenciarelor din România şi

stabileşte locul acestora în ierarhia mondială. Prin Managementul orientat spre obiective şi

reieşind din conceptul managementului strategic, autorul elaborează strategiile de eficientizare a

activitatii penitenciarelor în prestarea serviciilor cu destinaţie specială. Autorul argumentează

indicatorii de evaluare a performanţelor penitenciare, propunând şi modalitatile de calcul al

acestora. Deoarece în domeniul serviciilor publice nu este posibil de a evalua eficienţa prin

raportul efect/costuri şi obiectivele finale penitenciare sunt orientate spre resocializarea

persoanelor private de libertate, autorul propune următorii indicatori de evaluare a eficienţei

managementului penitenciar: gradul de integrabilitate în societate a persoanelor private de

libertate, evadările şi recidiva. Autorul elaborează modelul economico-matematic de

eficientizare a cheltuielilor publice destinate reintegrării în societate, recuperării şi resocializării

persoanelor private de libertate. in concluzie, autorul menţionează că nu ar fi suficient să se

măsoare eficienţa doar prin coeficienţi economici propuşi, luaţi separat, fără să se ţină cont de

efectul pe care asemenea abordări Tl au asupra deţinuţilor şi a personalului angajat în activitatile

penitenciare. Se impune elaborarea unor strategii globale şi sectoriale care trebuie în mod firesc

Tnsoţite de politici funcţionale complexe guvernamentale în domeniile juridic, Tnvatamântului,

economiei, protecţiei sociale, etc., care ar permite o conlucrare comună în eficientizarea

managementului penitenciar. Propunerile efectuate de autor vor ajuta la punerea în practică a

activitatilor legate de ajutorarea persoanelor private de libertate Se impune adoptarea unui model

de funcţional eficientă a penitenciarelor bazat pe două componente distincte, care se

Tntrepătrund la nivel managerial: unitate de detenţie de utilitate socială şi unitate economică,

care oferă produse şi servicii clienţilor săi pe bază de contract.

159

AHHOTAIJH5I K flHCcepTaijHH Ha concKaHHe yneHOH

CTeneHH aoicropa SKOHOMHHCCKHX HayK Ha TeMy: «CTpaTerHH noBbmjemm

3^)^)CKTHBHOCTH MeHeaacivieHTa neHHTeHHHapHbix

yHpeacfleHHii»

CpeAH Hepa3peuieHHbix H MajiOH3yHeHHbix BonpocoB B03HHicaiomHx B nponecce

HHTerpannn PyMbmnn B EBpocoK)3 BbiCTynaiOT npo6jieMbi neHHTeHnnapHbix ynpe^eHHH.

OcymecTBHB MeTOflonorHHecKoe nccjieflOBaHne B oGjiacra rocyAapcTBeHHoro MeHeflJKMeHTa,

aBTop pacKpbin cymHOCTb MeHefl}KMeHTa neHnreHnnapHbix ynpe^KfleHnn Ha KOHnemyajibHOM

ypoBHe. 3(J)(J)eKTHBHbiH neHHTeHiiHapHbiH MeHeflJKMeHT, no MHeHnio aBTopa, B03Mo:sceH npn

nojiHofi rapMOHH3ai(HH npon3BOflCTBeHHbix oTHOineHHH Meac^y AByMa rpynnaMH ynacTHHKOB:

3aKJIK)HeHHbIMH H o6cjiy:>KHBaiOIIfflM nepcoHanoM.

Hcxoflfl H3 TaKofi KOHueniraH, aBTop npoBen cooTBeTCTByroiuHe HccneflOBaffira, KOTopwe

noMorjiH pa3pa6oTaTb cooTBeTCTByioiiffle npeAJioaceHna no noBbinieHHK) 3(J)(J)eKTHBHOCTH

MeHeA>KMeHTa neHHTeHiraapHbix ynpe^eHnn n oGecneneHHe ero cooTBeTCTBHH eBponencKHM

CTaHAapTaM. Hcnonb3ya pa3JinHHbie MeTOflbi cpaBHHTejibHoro aHajin3a, npoBen cncTeMHbin

aHajiH3 n ocymecTBHji flHarHOCTHKy neHHTeHiraapHbix ynpeacfleHnn PyMbmnn, KOTopwe

no3BOJinjin eMy oxapaKTepn30BaTb nx ponb n MecTO B oGmecTBe, a Taxace nx no3HHHio B

MHPOBOM MacniTa6e.

Hcnonb3ya TexHHKy MeHefl^KMeHra opneHTnpoBaHHyK) Ha KOHenHbin pe3yjibTaT H

npHHiinnbi CTpaTernnecKoro MeHefl^KMeHra, aBTop pa3pa6oTaji CTpaTernn noBbinieHna

3(|)4)eKTHBHOCTH neHHTeHiraapHbix ynpe>KAeHHH. ABTOP MiepBwe o6ocHOBaji rpynny

SKOHOMHHeCKHX nOKa3aTejieH, XapaKTepH3yK)IIfflX SKOHOMHHeCKyiO 3(|)c[)eKTHBHOCTb

neHHTeHiinapHoro MeHefl^KMeHra, npeAJioacnB n BapnaHTbi HX pacneTOB, cpeflH KOTopwx:

noKa3aTejib BO3MO>KHOH HHTerpairaH 3aKjiK>HeHHbix B oGmecrBO nocne OTGbiBaHna cpoxa

HaKa3aHna; noKa3aTejin peiraflHBa; noKa3aTejin noGeroB; ypoBeHb rocyAapcTBeHHbix 3aTpaT Ha

coAepacaHne neHHTeHiraapHbix ynpeacfleHnn H np.

ABTOP npefljiaraeT ncnojib30BaTb SKOHOMHKO-MaTeMaTHHecKne MOflejiH Rim

onTHMH3aiiHH 3aTpaT Ha coAepacaHne 3aKjiK>HeHHbix. ABTopy yflanocb £OKa3aTb HTO

yBejinneHHe rocyAapcTBeHHbix 3aTpaT Ha coAepacaHne neffirreHnnapHbix ynpeacfleHnn

HeoGocHOBaHHO 3KOHOMHHecKH, Tax Kax c yBejinneHHeM nocneAHHx npeAJiaraeMbie noKa3aTejin

oiieHKH 3(J)(J)eKTHBHOCTH MeHefl:scMeHTa neHHTeHiinapHbix yHpeacfleHHii ocraiOTCfl 6e3

H3MeHeHHH. ABTOP pa3pa6oTaji crparerHH AajibHefimero pasBHTH* neHHTeHiraapHOH CHCTeMbi

PyMbmnn, £Hc[)c[)epeHHHpy5i noaneflHHe no MHHHcrepcTBaM H BeflOMCTBaM rocyAapcTBeHHoro

ynpaBjieHHH.

160

ANNOTATION to the resume of the doctoral thesis

in economic studies under the title ‘Strategies for the

increase of managerial efficiency in prisons’

Among the unsolved and unstudied problems at the time when Romania joined the

European Union, there was one which reffered to the management of prisons. By carrying out a

methodological study, the author has defined the concept of management of prisons. The author

underlines the idea that the management of a prison / penitentiary has certain characteristics

due to the fact that it influences two distinct categories of people: hired staff / personnel and the

convicts who serve their sentence.

An efficient management of prisons, in the author’s opinion, must harmonize the objectives

of these two categories of people on which it has an impact. Starting from this concept,

the author is doing a research which aims at increasing the efficiency of management of the

penitentiary system by elaborating managerial strategies that allow its connection to the

requirements of the European standards. The author, by using managerial techniques, performs

the systemic analysis of the Romanian penitentiaries and states their place in the world

hierarchy. Through the Management oriented to objectives and using the concept of strategic

management, the author has conceived the strategies for the increase of efficiency of activities in

penitentiaries by performing services with special destination. The author explains the indicators

used for the assessment of performance in penitentiaries, proposing certain ways of calculation.

As in the field of public services it is not possible to evaluate efficiency through the rate

between effect and costs and the final objectives of penitentiaries are oriented towards the

resocialization of ex-convicts, the author proposes the next indicators of assessment of

efficiency of the management of penitentiaries: the rate of integrability into society of the ex-

convicts, escapes and repetition of the offence.

The author has elaborated the economico-mathematical model for the increase of the

efficiency of public expenditure for the reintegration into society, rehabilitation and

resocialization of convicts. In conclusion, the author mentions that it is not sufficient to measure

efficiency only through certain economic ratios taken separately, without taking into account the

effect that such approaches might have on convicts and the penitentiary personnel. Global and

sectorial strategies must be elaborated and accompanied by complex, functional governmental

policies in the judicial, educational, economic, welfare fields, i.e. allowing a mutual

collaboration in increasing the efficiency of management in penitentiaries.

The proposals made by the author will assist in the applying into practice of the activities

meant to assist convicts to go back to social norms and the elaboration of strategies to develop

161

the Romanian penitentiary system under the circumstances of current reform. It is necessary to

adopt a model of efficient functioning of penitentiaries based on two distinct components which

are interwoven at the managerial level: prison as an establishment of social utility and economic

establishment which offers products and services to its clients on contractual terms.

Cuvinte-cheie: managementul ca neofactor; elemente managerial; servicii publice;

management penitenciar; misiune organizaţional^ obiective managerial; metode managerial;

tehnici managerial; indicatori de performanta; strategii de creştere; strategii de diversificare;

reformă; evoluţie; resocializarea deţinuţilor; eficienta; grad de integrabilitate; aderare la Uniunea

Europeană.

Key-words: management as a new factor; managerial elements; public services;

management of penitentiaries; organizational mission; managerial objectives; managerial

methods; managerial techniques; performance indicators; strategies for growth; strategies for

diversification; reform; evolution; resocialization of convicts; efficiency; integrability ratio; to

join the European Union.

KjnoneBwe cjiOBa: MeHeA>KMeHT xax Heo<|)aKTop, (^HKUHH MeHeA>KMeHTa,

neHHTeHuuapHbiH MeHefl}KMeHT, couuajibHbie ycnyru, opraHH3auuoHHa5i MHCCHA, rjejiH,

MeTOflM ynpaneHHH, HHcrpyMeHTbi ynpajieHira, noKasaTejiu oiieHKH 3(J)(J)eKTHBHOCTH

ynpaneHua, CTpaTeruu ynpaneHua, pecbopMa, ypoBeHb HHTerpai(HH 3aKjiiOHeHHbrx B oGmecTBe,

HHTerpauua B EBpocoios.

Abrevieri

A.N.P. - Administraţia Naţională a PenitenciarelorINCSMPS - Institutul Naţional de Cercetări şi Studii în domeniul Muncii şi

Protecţiei Sociale

BNR - Banca Naţională Română

UE - Uniunea Europeană

USD - dolari SUA

FMI - Fondul Monetar Internaţional

IER - Institutul Europeano-Român

DSE - Departamentul de Studii Europene

O S - Ofiţer de serviciu

Sal. Med. - Salariul mediu

Pens. Med - Pensia medie

Seen - Scenariu

162

ANEXA 1

Principalele reglementări juridice din cadrul penitenciarelor în plan internaţional (sistemul ONU)

• "Declaraţia universald a drepturilor omului" - adoptată de Adunarea Generală a ONU la 10.12.1918, ia care România a aderat, eel puţin formal, o dată cu dobândirea calitatii de membru al organizaţiei la 15.12.1955.

• "Pactul internaţional cu privire la drepturile civile şi politice", adoptat de Adunarea Generală a ONU la 16.12:1966 şi intrat în vigoare la 22.03.1976, România a semnat acest tratat la 27.06.1968 Şi 1-a ratificat prin Decretul nr. 212 din 31.10.1974. De asemenea, prin Legea nr. 7/25.01.1991, statul român a ratificat eel de al doilea Protocol facultativ la Pact, vizând abolirea pedepsei cu moartea;

• "Ansamblul de reguli minime privind tratamentul deţinuţilor", adoptat de ConsiliulEconomic şi Social prin Rezoluţia 663 c (XXIV)/31.07.1957;

• "Recomanddrile privind aşezdmintele corecţionale deschise", adoptate la primul Congres ONU pentru prevenirea crimei şi tratamentul delincvenţilor,- Geneva, 25.08:1955;

• "Recomanddrile privind recrutarea şt pregdtirea personalului de penitenciare", adoptate în cadrul aceluiaşi Congres ONU de la Geneva, la 01.09.1955.

• "Declaraţia asupra protectiei tuturor persoanelor contra torturii sau altor pedepsesau tratamente crude, inumane sail degradante", adoptată, de Adunarea Generală a ONU la09.12.1975, prin Rezoluţia 3452 (XXX);

• "Codul de conduitd pentru responsabilii' cu aplicarea legilor”, adoptat de Adunarea, Generală a ONU în şedinţa plenară din 17.12.1979 (Rezoluţia 34/169);

• Ansamblul de reguli minime ale Naţiunilor Unite cu privire la administrarea justitiei pentru minori ("Regulile de le Beijing"), elaborat în cadrul Reuniunii inter-regionale preg'atitoare de li Beijing (14-18.05.1984) şi adoptat de Adunarea Generală a ONU prin Rezoluţia nr. 40/33 din 29.11.1985;

• "Convenţia împotriva torturii şi altor pedepse ori tratamente crude, inumane oridegradante", adoptată la New York, la 10.12.1984. România a aderat la acest tratat prin Legeanr. 19/09.10.1990;

• Dispoziţiile privind asigurarea aplicdrii efective a "Ansamblului de reguli minimepentru tratamentul deţinuţilor", aprobate de Adunarea Generală a ONU la 2505.1984(Rezoluţia 39/118);

• "Ansamblul de principii privind protejarea tuturor persoanelor supuse unei formeoarecare de detenţie sau de încarcerare", adoptat de Adunarea Generală a ONU la09.12.1988;

În plan regional - sistemul Consiliului Europei• "Statutul Consiliului Europei" semnat la Londra, la 05.5.1949, §i intrat în vigoare la

03,08.1949. Aderarea României s~a realizat prin Legea nr. 64/04,10.1993.• "Convenţia europeand pentru apdrarea drepturilor omului şi libertdtilor

fundamentale" (CEDO), adoptată la Roma la 4.11.1950, intrata în vigoare la 03,09.1953, amendată prin Protocoalele nr. 3 din 06.05.1963, nr. 5 din 20,01.1985 şi completată cu Protocolul nr. 2 din 06.05.1963. A fost ratificată de România prin Legea nr. 30/18.05.1994

• "Convenţia europeand pentru prevenirea torturii şi a tratamentelor sau pedepselor inumane ori degradante", adoptată în 1987 şi intrată în vigoare în anul 1989 România a semnat convenţia la 04.11.1993 şi a ratificat-o la 04.11.1984, prin Legea nr. 80. Au fost ratificate, concomitent, şi Protocoalele nr.l şi 2 la Convenţie, adoptate la Strasbourg la 04.11.1993,

• Recomandarea 1326/1997 şi Rezoluţia 1123/1997 ale Adundrii Parlamentare ale Consiliului Europei (APCE), adoptate în aprilie 1997, când APCE a luat hotărârea de a Tnceta, condiţional monitorizarea României în ceea ce priveşte angajamentele asumate la admiterea ca membru (07.10,1993).

163

• Regulile europene pentru penitenciare, adoptate de Comitetul Mini§trilor al Consiliului Europei la 12 02.1987[ Recomandarea nr. R(87) 3].

• Conventia privind transferal persoanelor condamnate. A fost ratificată de România la 23.08'.1996.

• Recomandarea nr. R(82)17 privind deţinerea şi tratamentul deţinuţilorpericuloşi, adoptată de Comitetul Miniştrilor al Consiliului Europei la 24.09.1982.

• Recomandarea nr. R(84)12 privind deţinuţii strdini, adoptată de Comitetul deMiniştri al Consiliului Europei la 21.06.1984.

Ca reglementări interne distingem: Cu incidents asupra condiţiilor şi regimului de detenţie

• Constituţia României, adoptată de Adunarea Constituantă care şi-a desfăşurat activitatea în intervalul 1990-1991 şi aprobată prin referendumul naţional desfăşurat la 08,12.1991. Poate fi apreciată ca singurul act normativ cu incidenţă asupra regimului persoanelor private de libertate şi care răspunde, în aspectele esenţiale, cerinţelor unei societati democratice.

• Codul de procedurd penald - adoptat în 1968 şi modificat de mai multe ori, ultima oară prin Legea nr. 141/05.11.1996. Reglementează, în Titlul IV al Părţii generate, masurile preventive (reţinerea, arestarea preventivă), modalitatile de liberare provizorie sub control judiciar şi pe cauţiune, în Titlul III al Părţii speciale - executarea hotărârilor penale (ex.: amânarea executării pedepsei cu Tnchisoarea, Tntreruperea executării) precum şi proceduri speciale referitoare la infractorii minori (Titlul IV- partea specială).

• Legea nr. 23 privind executarea pedepselor - adoptată la 18.11.1969 §i publicata în Buletinul Oficial nr. 132/18.11.1969.

• Hotărârea Consiliului de Miniştri nr. 2282 din 15 decembrie 1969 pentruaprobarea Regulamentului privind executarea unor pedepse şi a măsurii arestării preventive.Acest act normativ nu a fost publicat, nici anterior anului 1989, nici după aceea.

Actele normative care reprezintd cadrul instituţional al executării pedepselor privative de libertate sunt:

• Legea nr. 21 din 15 11.1990 privind trecerea Direcţiei Generate a Penitenciarelor dincadru! Ministerului de Interne în subordinea Ministerului Justiţiei Prin articolele 2 şi 3,această lege stabileşte menţinerea organizării militare a personalului D.G P. aPenitenciarelor, iar ofiţerii, maiştrii militari şi subofiţerii Tsi păstrează toate drepturile caredecurg din calitatea de militar.

164

ANEXA 2

Principalele acte normative referitoare la resursele alocate sistemuluiPenitenciar în România

• Decretul-lege nr. 58/14.01,1990 privind desfiinţarea Penitenciarului Bucureşti-Jilava pe motiv că dispune de condiţii improprii executării pedepselor privative de libertate;

• Hotdrârile de Guvern nr. 256/10.04.1996, 220/10.05.1997, 79/16.02.19S8, 827/19,11.1998, 347/30.04.1999, prin care au fost preluate mai multe imobile (clădiri, spaţii de producţie, terenuri agricole) ;

• Hotdrârile de Guvern nr. 257/08.06.1993 şi nr. 263/25.06.1995 prin care se suplimentează numărul de posturi al D.G.P. cu 1795 şi, respectiv, 1051;

• Ordonanţa Guvernului nr. 68/26.08.1999 privind finanţarea Direcţiei Generale a Penitenciarelor din subordinea Ministerului Justiţiei.

in vederea armonizării legislaţiei cu prevederile Convenţiei europene a drepturilor omului au fost modificate următoarele documente:

• Modificarea Codului de procedurd penaldPrin modificarea adusă recent Codului de procedură penală au fost sporite garanţiile

procesual penale, îndeosebi cele privind măsurile privative sau restrictive de libertate. Astfel, s-au adus Codului de procedură penală modificări şi completări substanţiate cu privire la următoarele instituţii:

- Măsurile privative şi restrictive de libertateCea mai important modificare în această materie o constituie atribuirea dispunerii

arestdrii preventive în cursul urmdririi penale în competenţa procurorului, pe o perioadd de maximum 3 zile, iar după acest termen, în competenţa exclusivă a instanţei de judecată, spre deosebire de reglementarea actuală care conferă această competenta numai procurorului. Această soluţie legislative este în concordanta cu jurisprudenţa Curţii Europene a Drepturilor Omului;

- Sporirea garanţiilor acordate învinuiţilor sau inculpaţilor minoriLa capitolul destinat măsurilor preventive a fost inclusă o nouă secţiune care cuprinde

reglementări privind: drepturi proprii şi un regim special de detenţie preventivă în raport cu particularitatile vârstei lor, termene speciale pentru durata măsurii reţinerii sau arestării preventive, precum şi un termen maxim în care minorii pot fi menţinuţi în arest preventiv.

- Extinderea dreptului la repararea pagubei a fost realizată, pe de o parte, prin Tnlăturarea limitărilor prevăzute în textele în vigoare, iar pe de altă parte, prin vizarea nu numai a persoanelor private de libertate, ci şi a celor cărora li s-a restrâns libertatea.

- Trebuie menţionat că proiectul Legii de revizuire a Constitutiei reprezintă un progres fata de aceste ultime modificări ale Codul de Procedură Penală în se'nsul că măsura arestării preventive va putea fi dispusă numai de instanţa de judecată, fiind limitată ca durată.

• Reglementarea drepturilor persoanelor aflate în executarea pedepselor privativede libertate

Condamnarea statului român de către Curtea Europeană a Drepturilor Omului a impus adoptarea Ordonanţei de urgenta a Guvernului nr. 56/2003 privind unele drepturi ale persoanelor aflate în executarea pedepselor privative de libertate.

165

ANEXA 3

Scenariile alternativelor de prognoză privind dezvoltarea României efectuate deInstitutului Naţional de Cercetări şi Studii în domeniul Muncii şi

Protecţiei Sociale(2005-2014)

I. Scenariul având drept punct de plecare momentul atingerii masei criticeAcest scenariu porneşte de la premisa că toate evoluţiile anterioare acestui moment au de-a

face exclusiv cu procesul tranziţiei, de la economia de comandă către economia deschisă. Ele sunt, în consecinta, “irepetabile” şi nu pot fi luate în analiză pentru prognoză. Rata inflaţiei este fixată normativ, dar ia în consideraţie menţinerea unei expectaţii de variaţie anuală a preţurilor ceva mai ridicată decât cea prevăzută de BNR, dorindu-se astfel menţinerea unui stimul puternic pentru creşterea economică.

Majorările de salarii nu sunt fundamentate doar pe creşterea preţurilor de consum, din ce în ce mai mici de la un an la altul, ci şi pe castigurile de productivitate care trebuie să apară în anii următori.

Creşterea pensiilor ia în considerare impactul recalculării lor, dar şi le indexează apoi progresiv folosind un mecanism în care se regăsesc ca variabile atât rata inflaţiei, cât şi creşterile salariului mediu.

Salariul minim ia în considerare inflaţia, dar este legat Tntr-o oarecare măsură şi de creşterile salariului mediu, preluând o parte din variaţiile crescătoare ale acestuia, Tnsă cu o tendinta descendentă a raportului dintre cele două “praguri” ale pieţei muncii. Aşa după cum ne sugerează caracteristicile expuse mai sus, este un scenariu prin definire “expansiune”.

II. Scenariul de prognoză ce foloseşte evoluţiile pe ultimii zece ani ai economieiromâneşti (2005-2014)

Scenariul foloseşte evoluţiile pe ultimii zece ani pentru a realiza prognoza pe următorii zece ani. Fata de scenariul prezentat anterior, ritmul de creştere al economiei este sensibil "Tncetinit” fata de scenariul precedent, dar el capătă o anumită “stabilitate”, creşterile fiind doar implementate de la un an la altul, ceea ce adaugă valoare “predictibilitatii mediului economic şi de afaceri”. Conform acestui scenariu, rata inflaţiei fixată normativ şi mai aproape de ţintele Băncii Naţionale a României rămâne ancoră a Tntregului scenariu. Creşterile salariale şi ale pensiilor respectă acelaşi mecanism din scenariul precedent: variaţiile preţurilor de consum Tntr-o marjă descrescătoare şiproductivitatile marginale ( plusurile de productivitate pe unitatea de efort), respectiv variabilele inflaţiei şi ale salariului mediu. Spre deosebire de celălalt scenariu, prezentat anterior, atât ocuparea cât şi şomajul sfârşesc intervalul de prognoză la valori ceva mai scăzute, fiind complet “dependente” şi în acest scenariu de ritmul creşterii economice.

Cursul valutar şi în acest caz este un trend de apreciere iniţială şi în final de depreciere uşoară. in primul caz, se urmăreşte ţintirea inflaţiei, iar în faza următoare, când aceasta va atinge valori rezonabile, creşterea competivitatii unei economii care se presupune că va fi restructurată Tntr-o manieră care să permită o combinare optimală a factorilor de producţie existenţi.

III. Scenariul tip FMI sau eel luând în considerare evoluţiile economiei româneşti peîntreaga perioadă a tranziţiei .Se porneşte de la ipoteza că se va realiza un ritm de creştereeconomică susţinută. Conform acestui scenariu, se pleacă de la necesitatea “răcirii” economieiromâneşti spre a atinge cu orice preţ ţintele inflaţioniste şi a Tntări astfel senzaţia de“predictibilitate” chiar cu preţul sacrificării, Tntr-o oarecare măsură, a dezvoltării cererii şi,implicit, a pieţei muncii.

Pentru prognoza creşterii economice sunt luate In considerare evoluţiile pe întreaga perioadă a tranziţiei, ceea ce conduce la o Tncetinire a creşterii economice până la intrarea în UE. Apoi, economia va reveni la un ritm mediu anual de creştere în jurul a 5%. Maximul se mută în anii 2011-2012. Rata şomajului se apropie de valorile celorlalte tari din centrul Europei, fără a atinge extremele din Polonia, Slovacia şi Bulgaria. Veniturile salariale sunt ţinute sub control, astfel meat să existe un ecart rezonabil Tntre ritmul de creştere al salariilor şi eel al

166

productivitatii muncii în scopul micşorării costurilor salariale pe unitatea de efect util. Totuşi, către sfârşitul intervalului, creşterile devin semnificative, nemaifiind decât diferenţe minore fata de celelalte scenarii.

IV. Varianta "incetinita" a scenariului ce porneşte de la momentul “masei critice”.Acest scenariu are aceleaşi premise ca şi eel prezentat în deschidere, cu diferenţa că în

proiectarea evoluţiilor salariale nu se ţine seama deloc de creşterile de productivitate. Acest scenariu mai este numit şi “chinezesc”, deoarece combină un ritm rapid de dezvoltare a economiei, poate chiar prea rapid cu o creştere mai mult decât moderate a veniturilor salariale. Se porneşte astfel de la premisa conform căreia, productivitatea poate creşte fără a fi influenţate foarte mult veniturile salariale, deoarece există o abundenta a “ ofertei de munca" pe piaţa românească. Se poate constata că acest scenariu ignoră efectele migraţiei pentru munca în străinătate, ca debuşeu alternativ al “ofertei de munca". in principiu, acest scenariu are în vedere menţinerea stabilitatii doar prin controlul creşterilor salariale care devin principalul canal de “răcire” a economiei.

Cele patru scenarii pornesc de la proiectarea ratei inflaţii pentru cinci cazuri:• cazul de bază (base case);• cazul favorabil (best case);• cazul nefavorabil (worst case);• cazul eel mai nefavorabil (the extremely worst case);• cazul eel mai favorabil (the best ever case).

Continuare ANEXA 3

Evoluţiile proiectate normativ ale variabilei ancora (rata inflaţiei, 2005-2014)

10

8 6

4 2

V\K^#

^f^l^^^^ - —_A■'>—y v-

0 2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 2014

—4— Base case scenario 7 5 4 3,8 3,6 3,1 3 2,8 2,7

^^ Best case scenario 7 4 3 2,5 2,3 2,1 2,1 2 2

-Worst case scenario 7,5 6,6 5,7 5,7 6 3 2,8 2,8 2,5

^^The extremely worst case

8,2 7,8 8 7,7 6 5 4 3,8 4

HI^The best ever case 6,9 3,8 2,5 2 1,8 1,9 2 2,1 2

Sursa: Proiecţiile Institutului Naţional de Cercetări §i Studii în domeniul Muncii §i Protecţiei Sociale(INCSMPS,2005-2014)

167

Comentariul autorului:

Toate scenariile prevăd o scădere considerable a ratei inflaţiei pentru perioada 2005-2006, urmată ulterior de o aproximativă stabilizare a acesteia pentru perioada 2008 -2014.

Prima perioadă, 2005-2006, este poate cea mai dramatică perioadă pentru sistemul socio-economic din România, ca de altfel pentru orice ţară aflată în tranziţie, care va fi caracterizată, de o serie de conflicte sociale şi efecte adverse, deoarece economia va trece printr-un veritabil “purgatoriu”. Perioadele următoare vor permite o serie de ajustări ale variabilelor economice care vor determina o serie de mutaţii pozitive în economia românească.

Continuare ANEXA 3

Cre§terea economică (variaţia % anuală a PIB) în cele patru scenarii

14 -

12 -

10 -

8 -6

-4 -2

0 -i

scenarii de prognoză

^- —♦

^ft— —*•

**£

B^^^^^™ ™^^^

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

—*—"Critical mass" scenario 9,7 10,4 10,8 11 11,1 11,2 11,3 11,4 11,4 11,5

^^^ 10 years scenario 6,37 6,49 6,56 6,61 6,66 6,7 6,73 6,76 6,78 6,8

IMF like scenario 3,7 4,28 3,97 4,9 5,5 5,3 5,2 6,3 6,1 5,6

Slow "critical mass"scen. 9,77 9,5 9,7 11 11,8 11,8 11,1 11,1 11,2 11,3

Sursa: Proiecţiile INCSMPS, 2005-2014

Comentariul autorului:

in varianta atingerii masei critice, creşterea economică este implementată anual de la circa 9,7% (2005) la 11,5% (2014), deci Tntr-un ritm de 1,7% . Aşa cum am arătat, este un scenariu de “expansiune”, caracterizat printr-o creştere economică extensivă care, în opinia autorului, are puţine şanse de reuşită datorită evoluţiilor interne nefavorabile determinate de catastrofele naturale prin care a trecut România în 2005 şi evoluţiilor variabilelor mondoeconomice care determină o serie de fenomene de Tncetinire a creşterii.

in varianta scenariului ce foloseşte evoluţiile pe ultimii zece ani ai economiei româneşti în scopul prognozării evoluţiilor pe următorii zece ani, creşterile economice sunt mai mici 6,37% (2005) respectiv 6,8% ( 2014), de circa 0,6% anual.

Este, după cum se vede, un ritm mai reţinut, având în vedere grija permanent pentru o “supraîncălzire” a economiei. Ritmurile de creştere sunt mici, deoarece se ia în calcul o perioadă lungă de recesiune din anii 1996-2000, când au fost restabilite unele echilibre economice, chiar dacă ritmul de creştere economică a Tnregistrat valori negative.

168

Scenariul de tip FMI este mai reţinut şi susţine created anuale ce pornesc de la 3,7% (2005) la 5,6% (2014), deci increments de circa 4,23%. Realitatea economică a anului 2005 1-a depart, dar după evoluţiile estimate viitoare, se pare că România se poate Tncadra în acest scenariu de creştere economică.

Scenariul în varianta "incetinita", ce porneşte de la momentul “masei critice”, porneşte de la 9,77% (2005) şi ajunge la 11,3% (2014), deci ritmuri de creştere de 1,46%. Se porneşte de la un ritm prea rapid, în opinia autorului, 9,7% fapt confirmat şi de realitate, chiar dacă ritmurile de creştere sunt mici.

Continuare ANEXA 3

Evoluţia pensiei medii în USD, în cele patru scenarii de prognoză

500 -

r350 -

300 ---■*'"""

JC|-|

$— ._

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

—♦— "Critical mass" scenario 119 132 152 176 206 236 270 302 290 423

—■— 10 years scenario 157 164 163 229 240 240 251 276 289 302

— IMF like scenario 119 121 129 140 153 163 171 173 254 432

— Slow "critical mass"scen. 110 133 161 195 232 274 280 281 313 452

Sursa: Proiecţiile INCSMPS

Comentariul autorului:

in varianta scenariului având drept punct de plecare momentul atingerii masei critice, pensia medie exprimată în dolari creşte de la 119 USD (2005) la 423 USD (2014). Deci o creştere anuală medie de circa 13,5%

in varianta scenariului ce foloseşte evoluţiile pe ultimii zece ani ai economiei româneşti în scopul prognozării evoluţiilor pe următorii zece ani, pensia medie exprimată în aceiaşi unitate monetară, creşte de la 157 USD (2005) la 302 USD (2014). Aceasta Tnseamnă un ritm de creştere de circa 6,7%.

in varianta scenariului de tip FMI, pensia medie exprimată în dolari creşte de la 119 USD (2005) la 432 USD (2014) Tntr-un ritm de creştere de 13,7%.

in varianta "Tncetinita" a scenariului ce porneşte de la momentul “masei critice”, pensia medie porneşte de la 110 USD (2005) şi ajunge la 452 USD (2014) Tntr-un ritm mediu anual de 13,7%.

Se constată că In varianta scenariilor I, II şi III se pleacă de la valori absolute relativ apropiate şi se ajunge la valori la fel de apropiate. Excepţie face scenariul FMI care deşi porneşte de la o valoare mai Tnaltă, ajunge la o pensie medie sub valoarea celorlalte. Pensia porneşte în mod firesc de la evoluţia preţurilor de consum, care se estimează că prin măsurile

169

luate vor scădea, precum şi a salariului mediu, care la rândul său, ca de altfel şi salariul minim este determinat de productivitate.

Continuare ANEXA 3

Evoluţia salariului minim pe economie pentru cele patru scenarii alternativede prognoză(în USD)

350 -.

250 m^*^

*—

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

—♦— "Critical mass" scenario 139 143 151 160 171 181 193 205 257 294

—■—10 years scenario 139 153 169 185 202 202 220 258 277 298

IMF like scenario 139 131 134 138 143 147 150 151 181 248

Slow "critical mass"scen. 137 119 131 146 154 161 155 159 161 164

Sursa: Proiecţiile INCSMPS

Comentariul autorului:

Conform primului scenariu având drept punct de plecare momentul atingerii masei critice, salariul minim ar trebui să crească de la 139 USD (2005) la 294 USD (2014), deci un ritm de creştere de 7,77%.

Conform celui de-al doilea scenariu care foloseşte datele pentru zece ani de evoluţie a economiei pentru a prognoza evoluţiile pentru următorii zece ani, salariul minim va creşte de la 139 USD (2005) la 298 USD (2015), deci un ritm de creştere anual de circa 7,92%.

Conform celui de-al treilea scenariu de tip FMI salariul minim are o evoluţie de la 139 USD (2005) la 248 USD (2014), deci un ritm de 5,96%.

in fine, al patrulea scenariu, eel al variantei Tncetinite a scenariului ce porneşte de la momentul masei critice, se pleacă de la 137 USD (2005) şi se ajunge la 164 USD (2014), cu o creştere anuală de 1,81%.

170

Continuare ANEXA 3

Evoluţia estimată a salariului mediu pentru cele patru scenarii alternativede prognoză(USD)

Sursa: INCSMPS

Comentariul autorului:

in primul scenariu, salariul mediu create de la 355 USD (2005) Tntr-un ritm mediu de 14,6 % anual până în 2014, când ajunge la valoarea de 1389 USD; în al doilea scenariu salariul mediu creşte de la 355 USD (2005) Tntr-un ritm mediu, până la valoarea de 1415 USD; în al treilea scenariu creşte de la valoarea de 366 USD (2005) Tntr-un ritm mediu anual de 11,77% până la valoarea de 1081 USD (20014); In varianta a patra creşte de la 250 USD (2005) la 469 USD (2014), ritmul anual fiind de 1,87%.

Veniturile salariale sunt determinate în principal de creşterea productivitatii, dar scenariul IV face o notă discordant în sensul că prin măsurile luate acestea trebuie să fie menţinute în limite joase în raport cu productivitatea, absorbind astfel efectele inflaţiei.

171

Continuare ANEXA 3

Evolutia ratei somajului (%) pentru cele scenarii alternative deprognoza

14

10 ^"^ —n—V ■—1 J

V T

^^ ^f— ———-V

-----V

^f--------- —♦—'

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

—♦— "Critcal mass" scenaro 10,3 10 9,87 9,78 8,17 8,38 6,6 6,6 7,5 7,7

10 y ear s s c enar io 10,3 10,4 10,4 10,5 9,91 9,83 7,02 7,59 7,88 8,1

IIVF like scenario 10,3 10,5 10,7 10,9 12,3 12 12,9 12,9 11,8 11,4

Sow "crtcal mass"scen. 10,3 10 9,94 9,87 8,2 8,5 6,9 6,9 7,6 7,8

Sursa: Proiecţii INCSMPS

Comentariul autorului:

in primul scenariu, rata şomajului cunoaşte evoluţii de la 10,3% (2005) la 7,7% (2014) Tntr-un ritm mediu anual de descreştere de 2,8%; în varianta a doua, rata şomajului descreşte de la 10,3% ( 2005) la 8,1% (2014), deci Tntr-un ritm asemănător; în al treilea scenariu, rata şomajului creşte cu 1% anual de la 10,3% (2005) la 11,4% (2014); în ultimul scenariu asistăm la o descreştere de la 10,3% (2005) la 7,8% (2014) Tntr-un ritm de 2,8%.

Se constată din nou că scenariul de tip FMI are o notă discordant In raport cu celelalte trei: este singurul care are în vedere creşterea şomajului determinată de restructurările masive ale economiei, respectiv de restricţia menţinerii indicilor de inflaţie la cote acceptabile.

172

Continuare ANEXA 3

Evoluţia ocupării forţei de muncă pentru cele patru scenarii alternativede prognoză (mil. pers.)

1

2

1

0

8

6

4

2

02005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2

• "Critical mass" scenari

10,4 10,3 10,2 9,8 9,8 9,1 9,33 8,8 9 9,2

10 years scenario

10,4 10,4 10,4 10,5 10,4 9,14 9,37 8,95 9,12 10,2

IMF like scenario 10,4 10,4 10,5 11,1 11,2 11,2 11,2 11,3 10,9 11,2

■ Slow "critical mass"scen.10,4

10,3 10,2 9,88 9,92 9,17 9,47 8,96 9,1 9,46

Sursa: Proiecţii INCSMPS

Comentariul autorului:

in cazul primului scenariu, se evidenţiază faptul că populaţia ocupată va scădea de la 10,4 mil. pers (2005) la 9,2 mil. pers (2014) Tntr-un ritm mediu anual de 1,2%; în al doilea scenariu se apreciază faptul că populaţia ocupată va scădea de la 10,4 mil. pers (2005) la 10,2 mil. pers (2014), deci Tntr-un ritm de 1,92%; în al treilea scenariu a crescut de la 10,4 mil. pers (2005) la 11,2 mil. pers (2014) deci cu un ritm mediu anual de 0,7%; în fine, ultimul scenariu scoate în evidenta faptul că populaţia ocupată a scăzut de la 10,4 mil. pers la 9,46 mil. pers, deci cu circa 0,95% anual. Se constată că singurul scenariu care estimează o creştere a ocupării este eel de tip FMI. Explicaţia dată de autor este aceea că deşi pare o contradicţie Tntre creşterea şomajului şi creşterea ocupării, datorită restructurării va creşte ponderea sectoarelor generatoare de productivitate marginal!

173

ANEXA 4Numărul evadărilor deţinuţilor în lume (2005

Ţara Numărulevadărilor

deţinuţilor(a)

Numărul mediu de deţinuţi în 2005

Procentul deevadări la 10.000

de deţinuţi

Alte forme de evadare(b)

Albania 0 1.635 0 0Andorra 0 36 0 0Armenia 0 4.213Austria 34 7.070 48,1 22,8

Azerbaijan 3 9Belgia 37 8.974 41,2 95

Bosnia Herţegovina: Federaţia

4 1.273 31,4 38

Bulgaria 20 9.283 21,5 31Croaţia 1 2.623 3,8 52Cipru 0 323 0 0

Republica Cehă 3 21.253 1,4 22Danemarca 65 3.236 200,9 625

Estonia 5 4.789 10,4 5Finlanda 28 3.135 89,3 395Franţa 38 48.450 7,8 172

Georgia 0 0 14Germania 18 78.707 2,3 683

Grecia 0 8.343 0 47Ungaria 4 2.318 17,3 5Islanda 1 124 80,6 0Irlanda 13 3.112 41,8 95Italia 13 55.136 2,4 205

Letonia 0 8.617 0 31Liechtenstein 0 11 0 0

Lituania 1 10.750 0,9 8Luxemburg 0 373 0 9

Malta 0 257 0 0Moldova 12 10.679 11,2 125Olanda 15 12.009 12,5 715

Norvegia 27 2.627 102,8 197Polonia 48 78.716 6,1 432

Portugalia 93 13.500 68,9 206România 1 50.370 0,2 7

Rusia 78 971.496 0,8 445San Marino 0 1 0 0

Slovacia 0 7.348 0 6Slovenia 9 1.203 74,8 92Spania 8 46.594 1,7 34Suedia 34 5.399 63,0 423Elveţia 0 4.927 0 0

Iugoslavia (Macedonia) 29 1.242 233,5 121Turcia 9 64.720 1,4 109

Ucraina 10 198.885 0,5 19Anglia §i Tara Galilor 22 67.056 3,3 1044

Irlanda de Nord 4 877 45,6 1Scoţia 3 6.137 4,9 55

Sursa: Datele statistice Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor din România pag 70-75

174

ANEXA 5

Unii indicatori de evaluare a managementului penitenciarelor din Europa (2005Ţara Populaţia

tarii (în mii)Numărul total

de deţinuţi(inclusiv

preventivi)

Procentul dedeţinuţi 'la100.000 delocuitori

Numărul delocuri în penitenciare

Procentul de supraaglomerare (la 100 de locuri)

Albania 3.401,2 1.785 52,5 1.863 95,8Andora 66,3 55 82,9 85 64,7Armenia 3.800,1 5.624 148,0 7.020 80,1Austria 8.139,3 7.511 92,3 8.030 93,5

Azerbaijan 8.141,4 18.321 225,0 24.670 74,3Belgia 10.263,4 9.253 90,2 8.169 113,3

Bosnia Herţegovina : 2.600,0 1.293 49,7 1.481 87,3Bulgaria 7.891,1 9.607 121,7 10.556 91,0Croaţia 4.437,5 2.584 58,2 3.219 80,3Cipru 765,5 345 45,1 290 119,0

Republica Cehă 10.269,7 16.861 164,2 17.634 95,6Danemarca 5.368,4 3.439 64,1 3.647 94,3

Estonia 1.361,2 4.640 340,9 5.220 88,9Finlanda 5.194,9 3.466 66,7 3.245 106,8Franţa 61.042,7 53.463 87,6 47.933 111,5

Georgia 3.947,6 7.343 186,0Germania 82.431,0 78.506 95,2 77.887 100.8

Grecia 10.564,7 8.284 78,4 5.284 156,8Ungaria 10.174,9 18.054 177,4 11.314 159,6Islanda 286,6 107 37,3 138 77,5Irlanda 3.880,5 3.028 78,0 3.489 86,8Italia 56.305,6 56.200 99,8 41.798 134,5

Letonia 2.345,8 8.517 363,1 9.922 85,8Liechtenstein 33,5 17 - 22 77,3

Lituania 3.475,6 11.345 326,4 9.941 114,1Luxemburg 444,1 380 85,6 782 48,6

Malta 394,6 283 71,7 300 94,3Moldova 3.627,2 10.532 290,4 12.710 82,9Olanda 16.105,3 16.239 100,8 16.686 97,3

Norvegia 4.524,1 2.662 58,8 2.928 90,9Polonia 38.632,5 80.610 208,7 69.079 116,7

Portugalia 10.335,6 13.730 132,8 11.371 120,7România 22.430,5 51.476 229,5 37.004 139,1

Rusia 143.954,4 919.330 638,6 953.979 96,4San Marino 28,2 1 - 15 6,7

Slovacia 5.379,0 7.849 145,9 9.435 83,2Slovenia 1.994,0 1.120 56,2 1.058 105,9Spania 40.409,3 50.994 126,2 45.320 112,5Suedia 8.909,1 6.506 73,0 6.051 107,5Elveţia 7.258,5 4.987 68,7 6.547 76,2

Iugoslavă(Macedonia) 2.038,7 1.248 61,2 2.225 56,1Turcia 69.297,4 60.091 86,7 71.979 83,5

Ucraina 49.036,5 198.946 405,7 223.140 89,2Anglia §i Tara Galilor 52.041,9 71.324 137,1 64.187 111,1

Irlanda de Nord 1.685,3 1.076 63,8 1.649 65,3Scoţia 5.062,0 6.513 128,7 6.318 103,1

Sursa: calculele autorului conform Rapoartelor statistice ale penitenciarelor din România, 2005

175

ANEXA 6

Raportul cadre/deţinuţi la nivel mondial (2005)

Ţara Numărul total de deţinuţi

Numărul total de supraveghetori

Raportul cadru/deţinut

Albania 1.785 1.011,0 1,8Andora 55 37,0 1,5Armenia 5.624 1.341,0 4,2Austria 7.511 2.896,0 2,6Azerbaijan 18.321 366,0 ...Belgia 9.253 5.903,8 1,6Bosnia Herţegovina: Federaţia

1.293 864,0 1,5

Bulgaria 9.607 3.184,0 3,0Croaţia 2.584 1.409,0 1,8Cipru 345 208,0 1,7Republica Cehă 16.861 5.351,0 3,2Danemarca_____________ 3.439 2.448,8 1,4Estonia 4.640 1.375,0 3,4Finlanda 3.466 1.761,0 2,0Franţa 53.463 19.523,9 2,7Georgia 7.343 2.435,0 3,0Germania 78.506 28.123,0 2,8Grecia 8.284 1.976,0 4,2Ungaria 18.054 3.225,0 5,6Islanda 107 74,0 1,4Irlanda 3.028 2.929,0 1,0Italia 56.200 42.681,0 1,3Letonia 8.517 1.767,0 4,8Liechtenstein 17 4,0 4,3Lituania 11.345 1.290,0 8,8Luxemburg 380 210,0 1,8Malta 283 164,0 1,7Moldova 10.532 2.647,0 4,0Olanda 16.239 7.646,0 2,1Norvegia 2.662 Lipsesc datelePolonia 80.610 12.737,0 6,3Portugalia 13.730 4.299,0 3,2România 51.476 6.552,0 7,9Rusia 1.068.197 Lipsesc dateleSan Marino 1 5,0 0,2Slovacia 7.849 1.694,0 4,6Slovenia 1.120 426,0 2,6Spania 50.994 14.439,0 3,5Suedia 6.506 4.600,0 1,4Elveţia 4.987 Lipsesc dateleIugoslavă (Macedonia) 1.248 253,0 4,9Turcia 60.091 20.631,0 2,9Ucraina 198.946 22.739,0 8,7Anglia şi Ţara Galilor 71.324 29.558,0 2,4Irlanda de Nord 1.076 1.287,0 0,8Scoţia 6.513 2.515,0 2,6

Sursa: calculele autorului conform Rapoartelor statistice ale penitenciarelor din România, 2005

176

Încadrarea personalului pe sectoare de activitate ANEXA 7

Sectorul de activitate Ofiţeri Subol iţeri Maiştri militari Salariaţi civili TotaBărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţ Femei Bărbaţi Femei Nr. %5

Nr. o/o1 Nr. o/o1 Nr. %2 Nr. %2 Nr %3_ Nr. %3 Nr. %4 Nr. %4

Conducere 280 30,9 47 5,2 30 2,7 21 1,9 378 3,8

Supraveghere 86 9,5 1368 17,4 260 3,3 1 0,1 1715 17,1

Pază perimetru 62 6,8 1610 20,5 100 1,3 1772 17,6

Escortare 27 3,0 1 0,1 2342 29,9 63 0,8 2433 24,2

Evidenţa deţinuţilor

1 0,1 2 0,2 90 1,1 94 1,2 3 0,3 13 1,2 203 2,0

Organiz. muncii 1 0,1 1 0,1 43 0,5 34 0,4 4 0,4 6 0,5 89 0,9

Cultural-educativ 68 7,5 23 2,5 52 0,7 13 0,2 3 1,5 76 6,9 37 3,4 272 2,7

Medical 45 5,0 82 9,1 139 1,8 230 27 2,4 89 8,1 612 6,1Financiar-contabil 3 0,3 10 1,1 19 0,2 131 6 0,5 53 4,8 222 2,2

Logistică 47 5,2 6 0,7 775 9,9 189 17 90,3 8 4,1 211 19,2 175 15,9 1587 15,8

Resurse umane şiformareprofesională

66 7,3 2 0,2 55 0,7 15 138 1,4

Secretariat ' 3 0,3 6 0,7 23 0,3 118 1 0,5 25 2,3 176 1,8T P . • W

5 06 1 01 11 01 27 44 0,4Corp didactic 8 0,9 4 0,4 9 0,1 3 2 1,0 175 15,9 39 3,6 240 2,4Alte sectoare de activitate 9 1,0 10 1,1 23 0,3 8 5 2,6 68 6,2 39 3,6 162 1,6TOTAL 711 78,5 195 21,5 6559 83,6 1285 16,4 18 95,4 9 4,6 599, 54,6 498 45,4 10043 100

Legendă : 1- Procent calculat din numărul total al ofiţerilor încadraţi; 2 Procent calculat din numărul total al subofiţerilor încadraţi; 3- Procent calculat din numărul total al mai§trilor militari încadraţi; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil încadrat; 5- Procent calculat din numărul total al personalului încadrat.

Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală a Penitenciarelor, 2003

177

Încadrarea personalului după profesie ANEXA 8

Profesia/specialitatea Ofiţeri Subofiţeri Maiştri militari Salariaţi civili TotalBărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Nr. %5

Nr. Vo1 Nr. Vo1 Nr. %2 Nr. %2 N r. %3 Nr. %3 Nr. %4 Nr. %4

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Juri§ti 312 34,4 13 1,4 22 0,3 10 0,1 15 1,4 7 0,6 379 3,8

Sociologi 3 0,3 2 0,2 1 0,1 5 0,5 11 0,1

Psihologi 12 0,7 5 0,6 2 0,03 6 0,5 12 1,1 41 0,4

Asistenţi sociali 6 0,7 5 0,6 3 0,3 3 0,3 17 0,2

Profesori cu studii 23 2,5 4 0,4 44 4,0 10 0,9 81 0,8

cu IP 3 12 1,3 1 0,01 18 1,6 7 0,6 38 0,4

învăţători 1 0,1 8 0,1 7 0,1 7 0,6 2 0,2 25 0,2

Preoţi 34 3,1 34 0,3

Medici primari 14 1,5 15 1,7 12 1,1 41 0,4

medicină 27 3,0 31 3,4 1 0,1 4 0,4 63 0,6

specialist 25 2,8 24 2,6 2 0,2 5 0,5 56 0,6

stomatologi 15 1,7 16 1,8 2,5 0,2 3 0,3 37 0,4

alte speciality 1 0,1 17 1,9 18 0,2

TOTAL 82 9,0 103 11,4 5,5 0,5 24 2,2 215 2,1

Ingineri Construcţii 16 1,8 4 0,4 1 0,01 1 0,5 1 0,5 2 0,2 2 0,2 27 0,3Auto 8 0,9 1 0,01 1 0,1 10 0,1Zootehnist! 8 0,9 3 0,04 1 0,01 4 0,4 3 0,3 19 0,2

Agronomi 9 1,0 2 0,2 1 0,01 4 0,05 6 0,5 3 0,3 25 0,2

Alte snecialitati 51 5,6 17 1,9 6 0,08 7 0,1 1 0,5 14 1,3 6 0,5 102 1,0TOTAL 92 10,2 23 2,5 10 0,1 14 0,2 2 1,0 1 0,5 27 2,5 14 1,3 183 1,8

Medici veterinari 10 11,0 1 0,1 1 0,01 10 0,9 22 0,2

Continuare:

178

0EconomiştiAnalişti nrogramatoriAlte spec. (studii superioare) Subingineri, Auto absolvenţi colegii

AlieTOTAL

rceoWi

Constructori

erinari

Autoam.

Altă specialitateTOTAL

watori

ilitariMuncitori

TOTAL GENERAL

140415

16

240,40,41,7

JL2

it1,8

331

43,40,10,3 6

17

iLiL

10

I32

74305

¥_LiL

S655

60,08

0,08

^0,2

zi1L4HA

0,1

ZHA

JLQdILQ60,93,9

ZJ!LL

3£83,6

LH11

ZI_L2

6486

ZIit^1285

80,1

0,01 0,04

Z0,1

IZJL2

ZI0,06

^Hill

ZI0,8

1,1

It

itft16,4

9

H3

zZ1626

^454

186

10

12,1

ZI1,5

ZI8,213,3

Z27,7

95,4

11

z1

z

Z5

9

12

IZ0,5

ZI

H

ft

1313

3

^2_

_66__2£_

6

z

17

242

560

141,2

0,3

10,7

IZJLiAfiJL20,5

ZI

IZ0,5

1,5

IZftft54,6

161,7

0,2

ft0,5

ZIJL3J1AUL

ftZI0,51,0

ZIitft

498 45,4

17118

632

I63

ZIJil

_L10£!24

Z3J_

2H166445

z_LMD_

^t10.043

JZ6

52_

Tehnicieni

alificaţi

15

19

2

11

S

Legendă:1 - Procent calculat din numărul total al ofiterilor Tncadraţi; 2- Procent calculat din numărul total al subofiţerilor Tncadraţi; 3- Procent calculat din numărul total al maiştrilor militari Tncadraţi"; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil Tncadrat; 5-- Procent calculat din numărul total al personalului Tncadrat

Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală a Penitenciarelor, 2003

179

Încadrarea personalului pe sectoare de activitate ANEXA 9

Sectorul de activitate Ofiţeri Subol iţeri Maiştri militari Salariaţi civili TotaBărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Nr. %5

Nr. o/o1 Nr. o/o1 Nr. %2 Nr. %2 Nr %3_ Nr. %3 Nr. %4 Nr. %4

Conducere 360 31,6 60 5,3 21 2,1 12 1,2 453 4,1

Supraveghere 106 9,3 1 0,09 1735 20,1 261 3,0 2103 19,2

Pază perimetru 45 3,9 1611 18,7 81 0,9 1737 15,9

Escortare 33 2,9 2326 27,0 84 1,0 2443 22,3

Evidenţa deţinuţilor

2 0,2 1 0,09 96 1,1 108 1,3 4 0,4 8 0,8 219 2,0

Organiz. muncii 1 0,09 1 0,09 55 0,6 38 0,4 5 0,5 6 0,6 106 1,0

Cultural-educativ 69 6,1 59 5,2 60 0,7 18 0,2 3 3,4 73 72,7 21 2,1 303 2,8

Medical 53 4,6 95 8,3 146 1,7 295 3,4 16 1,5 55 5,5 659,5 6,0

Financiar-contabil 6 0,5 20 1,8 24 0,3 178 2,1 8 0,8 51 5,1 287 2,6

Logistică 79 6,9 20 1,8 991 11,5 207 2,4 16 90,4 6 3,4 221 22,0 182 18,1 1867 17,1

Resurse umane şiformareprofesională

54 4,7 6 0,5 58 0,7 16 0,2 2 0,2 136 1,2

Secretariat ' 1 0,09 7 0,6 17 0,2 119 1,4 17 1,7 161 1,5

Informatică 17 1 5 9 08 23 03 50 06 99 0,9Corp didactic 11 1,0 7 0,6 10 0,1 4 0,05 2 1,1 164 16,3 39 3,9 237 2,2Alte sectoare de activitate 11 1,0 6 0,5 6 0,1 3 0,03 6 3,4 63 6,3 37 3,7 132 1,2TOTAL 848 74,4 292 25,6 7158 83,0 1462 17,0 17 96,6 577 57,4 428 42,6 10943 100

Legendă: 1- Procent calculat din numărul total al ofiţerilor încadraţi; 2 Procent calculat din numărul total al subofiţerilor încadraţi; 3- Procent calculat din numărul total al mai§trilor militari încadraţi; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil încadrat; 5- Procent calculat din numărul total al personalului încadrat.

Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală a Penitenciarelor, 2004

180

Încadrarea personalului după profesie ANEXA 10

Profesia/specialitatea Ofiţeri Subofiţeri Maiştri militari Salariaţi civili TotalBărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Nr. %5

Nr. %* Nr. %* Nr. %2 Nr. %2 N r. %3 Nr. %3 Nr. %4 Nr. %4

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Juri§ti 373 32,7 33 2,9 27 0,3 17 0,2 13 1,3 7 0,7 470 4,3

Sociologi 6 0,5 9 0,8 1 0,01 1 0,1 1 0,1 18 0,2

Psihologi 19 1,7 23 2,0 4 0,4 5 0,5 51 0,5

Asistenţi sociali 9 0,8 8 0,7 1 0,01 1 0,1 19 0,2

Profesori cu studii 26 2,3 6 0,5 3 0,03 2 0,02 1 0,6 38 3,8 8 0,8 84 0,8

cu IP 3 10 0,9 1 0,01 1 0,6 20 2,0 5 0,5 37 0,3

învăţători 8 0,09 5 0,06 7 0,7 1 0,1 21 0,2

Preoţi 36 3,6 36 0,3

Medici primari 20 1,8 19 1,7 14 1,4 53 0,5

medicină 25 2,2 32 2,8 2 0,2 59 0,5

specialist 23 2,0 28 2,5 3 0,3 3 0,3 57 0,5

stomatologi 17 1,5 18 1,6 2,5 0,2 2 0,2 40 0,4

alte speciality 2 0,2 15 1,3 17 0,2

TOTAL 87 7,6 112 9,8 5,5 0,5 21 2,0 226 2,1

Ingineri Construcţii 20 1,8 6 0,5 1 0,01 1 0,6 1 0,1 29 0,3Auto 10 0,9 1 0,09 1 0,01 1 0,1 13 0,1Zootehnist! 12 1,1 2 0,2 2 0,02 1 0,01 4 0,4 2 0,2 23 0,2

Agronomi 14 1,2 6 0,5 1 0,01 2 0,02 5 0,5 1 0,1 29 0,3

Alte snecialitati 57 5,0 18 1,6 9 0,1 8 0,09 18 1,8 6 0,6 116 1,1TOTAL 113 9,9 33 2,9 14 0,2 11 0,1 1 0,6 28 2,8 10 1,0 210 1,9

Medici veterinari 22 1,9 2 0,2 7 0,7 31 0,3

181

Continuare:

0Economişts Analişti nroeramatori

Alte spec. (studii superioare) Subingineri, Auto absolvenţi colegii

AlleTOTAL

rceoWi

Constructori

erinari

Autoam.

Altă specialitateTOTAL

watori

ilitari

Muncitori

TOTAL GENERAL

1551032

12

z

z:

848

24,80,92,8

JLD9

ii10,5

zz

zi

74,4

345813

292

43,90,71,1

25,6

511

4

2_L24

¥ii25

zz_LD6J826

114397

ZIjy__Q£

s715

60,1

0,05

ZZH20,3

ziitJL2

0,3

ZaUL

iiJIM

1,34,6

IZJ1A15JL^83,0

721

12

ZI

3863

Zz9J_

^1462

80,2

0010,06

nn2

ss0,1

HIZ0,03

IZ

Sffi^0,4

0,7

ZI_L_LDJ)9

ii17,0

9

z:4

Z

3044

H^4

172

10

IZii2,8

zi2,2

n116,924,7

ZIliLl

96,6

11

z

Z6

12

ZI

ZI3,4

1312

3

6533_

z

12

zz

2 ML

5775

141,2

0,3

S0,6

HiiJL3

0,4

ZI

H0,21,2

Hn

ft57,4

nm

zTehnicieni

15

21

1

63

46

45

^

1716519

58 i£62

^

3£36

H 3£J5

21L188522

ZI_L43

147JL^10943

181,50,2

0,5JLQA ii

0,6S ii

0,3ft ii

JL2

1,74,8

Legendă: Procent calculat din numărul total al ofiţerilor încadraţi; 2- Procent calculat din numărul total al subofiţerilor încadraţi; 3- Procent calculat din numărul total al mai§trilor militari încadraţi; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil încadrat; 5- Procent calculat din numărul total al personalului încadrat

Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală a Penitenciarelor, 2004

182

Încadrarea personalului pe sectoare de activitate ANEXA 11

Sectorul de activitate Ofiţeri Subol iţeri Maiştri militari Salariaţi civili TotaBărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Nr. %5

Nr. •/o1 Nr. o/o1 Nr. %2 Nr. %2 Nr %3_ Nr. %3 Nr. %4 Nr. %4

Conducere 462 29,7 77 4,9 - - - - - - - - 19 2,0 14 1,5 572 4,6

Supraveghere 156 1 0,0 8 0,5 2095 21,4 321 3,3 - - - - - - - - 2580 20,7

Pază perimetru 101 6,5 7 0,5 1743 17, S 125 1,3 - - - - - - - - 1976 15,9

Escortare 49 3,2 - - 2603 26,5 89 0,9 - - - - - - - - 2741 22,0

Evidenţa deţinuţilor

10 0,6 6 0,4 100 1,0 119 1.2 - - - - 2 0,2 6 0,6 243 2,0

Organiz. Muncii 4 0,2 3 0,2 52 0,5 47 0,5 - - - - 2 0,2 4 0,4 112 0,9

Cultural-educativ 57 3,7 98 6,3 70 0,7 20 0,2 1 0,7 - - 93 10,0 22 1,4 361 2,9

Medical 65 4,2 127 8,2 157 L6 399 4J - - - - 17 1,8 43 4,6 808 6,5Financiar-contabil 11 0,7 25 1,6 22 0,2 191 1,9 - - - - 3 0,3 46 4,9 298 2,4Logistică 86 5,5 32 2 J 1039 10,6 241 2,5 13 92,0 6 4,0 235 25,2 182 19,5 1959 15,7

Resurse umane şiformareprofesională

49 3,2 24 1,5 60 0,6 18 0,2 - - - - - - - - 151 1,2

Secretariat ' 1 0,1 7 0,4 23 0,2 114 1,1 - - - - - - 13 1,4 158 1,3T P . • W

31 7,0 16 10 29 03 38 04 - - - - - - - - 114 0,9Corp didactic 5 03 3 02 - - - - - - - - 75 8,1 20 2,2 103 0,8Alte sectoare de activitate 21 1,4 14 0,9 65 0,7 30 0,3 5 3,3 - - 74 7,9 63 6,8 272 2,2

TOTAL 1108 71,3 447 28,7 8058 82,li 1752 17,9 14 96,0 6 4,0 520 55,7 413 44,3 12448 100

Legend la: 1- Procent calcuk t din n jmărul total a l ofiţe rilor înca

draţi; 2 Procent calculat din numărul total al subofi

ţerilor înc

adraţ 3- Procent calculat din număr

total al mai§trilor militari încadraţi; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil încadrat;

Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală

5- Procent calculat din numărul total al personalului încadrat.a Penitenciarelor, 2005

183

Încadrarea personalului după profesie ANEXA 12

Profesia/specialitatea O Fiţeri Subofiţeri Maiştri militari Salariaţi civili TotalBărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Nr. %5

Nr. %* Nr. %* Nr. %2 Nr. %2 N r. %3 Nr. %3 Nr. %4 Nr. %4

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Juri§ti 497 32,0 88 5,7 78 0,8 46 0,5 - - - - 11 1,2 5 0,5 725 5,8

Sociologi 11 0,7 5 0,3 1 0,01 - - - - - - - - 1 OJ 18 0,1

Psihologi 22 1,4 43 2,8 2 0,02 3 0,03 - - - - 3 0.3 5 0,5 78 0,6

Asistenţi sociali 10 0,6 11 0,7 1 0,01 - - - - - - - - 4 0,4 26 0,2

Profesori cu studii 30 1,9 10 0,6 12 0,1 6 0,06 - - - - 29 3,1 9 1,0 96 0,8

cu IP 3 5 0,3 1 0,1 1 0,01 - - - - - - 7 0,8 3 0,3 17 0,1

Învăţători - - - - 9 0,1 4 0,04 - - - - 9 1,0 1 0,1 23 0,2

Preoţi 1 0,1 - - - - - - - - - - 40 4,3 - j 41 0,3

Medici primari 19 1,2 28 1,8 - - - - - - - - 2 0,2 12 1,3 61 0,5

medicină 27 1,7 30 1,9 - - - - - - - - - - - - 57 0,5

speciali§ti 30 1,9 46 2,9 - - - - - - - - 6 0,6 2 0,2 84 0,7

stomatologi 18 1,2 21 1,4 - - - - - - - - 1 0,1 1 0,1 41 0,3

alte speciality 1 0,1 20 1,3 - - - - - - - - - - - - 21 0,2

TOTAL 95 6,1 145 9,3 - - - - - - - - 9 1,0 15 1,6 264 2,1

Ingineri Construcţii 25 1,6 6 0,4 2 0,02 2 0,02 1 0,7 - - 4 0,4 3 0,3 43 0,3Auto 16 1,02 1 0,1 L 0,01 - - - - - - 2 0,2 - - 20 0,2Zootehnist! 17 U 2 0,1 2 0,02 1 0,01 - - - - 3 0,3 1 0.1 26 0,2

Agronomi 15 1,0 10 0,6 11 0,1 5 0,05 - - - - 4 0,4 3 0,3 48 0,4

Alte snecialitati 94 6,0 23 1,5 30 0,3 16 0,2 - - - - 10 1,1 5 0,5 178 1,4TOTAL 167 10,7 42 2,7 46 0,5 24 0,2 1 0,7 - - 23 2,5 12 1,3 315 2,5

Medici veterinari 26 1,7 4 0,2 - - 1 0,01 - - - - 4 0,4 - - 35 0,3

184

Continuare:

0EconomiştiAnalişti nrogramatoriAlte spec. (studii superioare) Subingineri, Autoabsolvent!

de colegii ^TOTAL

rceoloOT

Constructor!

1922432

25,91,52,1

if0,4

374168

44,81,02 0,5

524

19

2JLL25

jfli2641

24

60,2

0,2 DHL^0,3

JJT

itDi)3

0,2

744210

3527

3K

80,40,02 0,1

X1110,3

12JLi

JH0,04

61

10

ia3,3

42J1

1,3

11 12 13

4224

140,5

0,3

It0,8

Zii!JL&

1516

Ji2

161,7

0,3

1JLI0,4

33.

ilJL9

172554275

ilIsiit

AZ

prinari

TehnicieniAuto

asiAltă specialitate

TOTAL

watoriilitari

Muncitori

TOTAL GENERAL

39

1108

JLI0,1

71,3 447 28,7

32&

162419

153

nil^8058

IitJLi.1,74,3

ZZ

siis82,1

3666

Hi8H

^1752

^

inn

0,40,7

Is

17,9

16

JLI36

144

EJL2JLI

4,010,7

5_J24,0

96,0

40

A0

11

265

520

JLi0,41,2

JL3

28,4

5155.7

7

J4

174

ia413

JL2

0,40,8

2LKJL2

if44.3

3A3i2JL8212519

1_L651

^£12448

alificaţi

Legendd:1 - Procent calculat din numărul total al ofiţerilor încadraţi; 2- Procent calculat din numărul total al subofiţerilor încadraţi; 3- Procent calculat din numărul total al mai§trilor militari încadraţi; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil încadrat; 5- Procent calculat din numărul total al personalului încadrat

Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală a Penitenciarelor, 2005

185

Anexa 13

Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la reforma sistemului penitenciar (HGRM nr. 1624/31.12.2003 pubhcată în Monitorul Oficial al R. Moldova N 13-15 din 16.01.2004) - prezentare selectivă

1. Dispoziţii generaleConcepţia reformării sistemului penitenciar reprezintă un complex de idei,

obiective, direcţii, principii, sarcini şi mecanisme de perfecţionare a activitatii în acest domeniu pe parcursul anilor 2004-2013.

Activitatea organelor sistemului penitenciar constă în realizarea unui ansamblu de măsun social-politice, economice şi ideologice de influenţare a condamnaţilor şi persoanelor arestate preventiv, în condithle reducern libertatn acestora, lzolărn lor de societate, precum şi ale aplicărn altor restncth la dreptun. in procesul desfasurărh reformelor sistemului penitenciar Departamentul Institutnlor Penitenciare a preluat funcţiile de pază şi escortare a detinuţilor, de asistenta medicală, construcţie capitală, de asigurare matenală şi tehnică S'I de pregătire a cadrelor etc., care anterior erau de competenţa altor instituţii de slat acţiunile întreprinse având ca scop schimbarea opiniei publice despre sistemul penitenciar, acesta devenind deschis către societate şi mai accesibil pentru multe organizatu naţionale şi Internaţionale.

2. Scopurile reformei sistemului penitenciar moldovenesc sunt:- asigurarea cadrului juridic de funcţionare a sistemului penitenciar în conditu noi,

ce prevede executarea pedepsei sub formă de închisoare;- elaborarea şi realizarea unui program în domeniul sistemului penitenciar, care

va include mecamsmele de aplicare a Legu cu privire la sistemul penitenciar, a Codului de executare, etapele stabilizărn şi perspective^ dezvoltani, acţiunile concrete ce urmează a fi întreprinse;

- reducerea fluxului de încarcerare prin aplicarea pedepselor alternativeprivaţiunn de libertate;

- reprofilarea treptată a coloniilor de corecţie în penitenciare de tip deschis,semiînchis şi închis;

- crearea condiţiilor decente de detenţie prin respectarea normelorInternaţionale;

- reformarea procesului de educare a condamnaţilor şi resocializarea lor;- perfecţionarea resurselor umane prin cursun de specialitate pentru a activa în nolle

conditn;- îmbunătatirea condiţiilor de muncă şi de trai pentru personalul sistemului

penitenciar;- studierea posibilitatii şi raţionalitatii demilitarizării parţiale a unor servicn ale

sistemului penitenciar, cu menţinerea remuneraţiei, asiguranlor obligatorn de stat şi a înlesmnlor;

3. Căile de reformare a sistemului penitenciar moldovenesca. Perfecţionarea cadrului normativ

in scopul reformării sistemului penitenciar prin aplicarea standardelor europene minime de detenţie, se va perfecţiona cadrul legislativ pnvind:

- executarea pedepsei cu închisoarea, conform noului Cod penal şi Codului deprocedură penală, în penitenciare de tip deschis, semiînchis şi închis, stabihtă prinsentinţa mstanţei judecătoreşti, şi trecerea treptată la detenţia în celule separate;

186

- crearea condiţiilor salubre de ispasire a pedepsei, respectând normelelgienico - sanitare, de iluminare şi climatence in locunle de detenţie;

- reducerea fluxului de încarcerare prin aplicarea măsurii arestuluipreventiv,

4. Perfecţionarea activitatii serviciului de pază, supraveghere, escortă şisecuritate în institute penitenciare moldoveneştiAcest deziderat se va realiza concret prin: - Evaluarea rolului fiecărui colaborator al serviciului de pază, supraveghere, escortă şi secuntate, stabilirea obiectivelor comune ale elementelor sistemului de justiţie penală (poliţie, instanţele judiciare, penitenciare) şi intensificarea colaborării dintre personalul sistemului penitenciar şi instituţiile de supraveghere statale, organismele Internaţionale şi non-guvernamentale.

- Asigurarea Departamentului Instituţiilor Penitenciare cu un imobil şi cu tehnică specială pentru crearea unui centru paramilitar.

- Reformarea activitatii serviciului de pază şi supraveghere, prin orgamzarea sistemului intensiv de exercitare a acesteia, compus din gărzi (echipe) ale serviciului operativ.

- Implementarea aparaturii radioelectronice şi video - moderne, pentru ţinerea evidenţei,controlul şi supravegherea deţinuţilor.

- Asigurarea securitatii colaboratorilor sistemului penitenciar prin dotareaacestora cudispozitive de detectare a armelor, explozivilor, drogunlor, telefoanelor mobile şi a altor aparate radioelectronice.

5. imbunătatirea conditiilor de detenţieConform pre'vedenlor r'egulilor minime standard Internaţionale de tratament al

deţinuţilor, sunt necesare:- crearea condiţiilor decente de detenţie a condamnatilor şi persoanelor aflate

sub anchetă, respectând normele de cazare, satisfacere a 'necesitatilor de hrană şi îmbrăcăminte;

- executarea măsurilor de ordin tehnico-genistic, modernizarea sistemului de încălzire, iluminare, aerisire, aprovizionare cu apă şi canalizare, igienizarea celulelor.

6. Asistenţa medicală- Conlucrarea în permanenta cu Ministerul Sănătatii pentru ndicarea mvelului

de asistenta curativ-profilactică a personalului şi condamnaţilor prin implementareastandardelor medicale şi metodelor moderne de diagnosticare şi tratament.

- Ameliorarea situaţiei epidemiologice a tuberculozei in penitenciare prin implementarea unor programe speciale.

- Introducerea măsurilor moderne de profilaxie a contaminărh personalului şi deţinuţilor cu tuberculoză, alte maladii infecţioase, respectarea cermtelor sanitaro-igiemce.

- imbunătatirea condiţiilor de întreţinere şi tratament al bolnavilor detuberculoză şi a altor sufermzi în instituţiile curativ-profilactice ale sistemuluipenitenciar.

187

- Implementarea sistemului de informare a instituţiilor medicale teritorialedespre eliberarea deţinuţilor la care s-au înregistrat maladii infecţioase pe parcursul aflani lor în detenţie.

- Crearea unui sistem medical individual de protecţie a sănătatiipersonalului. Asigurarea realizărn programelor naţionale.

7. Reorganizarea activitatii educative cu condamnaţii din Republică- Continuarea activitatii educative cu condamnatii în vederea eficientizării

proceselor de corectare şi adaptare socială după eliberare şi'pentru prevenirea s&vârşim de noi crime.

- Asigurarea prioritatii valorilor social-umane în cadrul tuturor directnlor de activitate educativă desfasurată cu condamnaţii.

- Asigurarea unui tratament individual diferenţiat (pe regimun de detenţie), ţinându-se cont de gradul de pencol pe care îl prezintă condamnaţii pentru societate şi de rebutul pedagogic.

- Implementarea metodelor de reeducare şi psihologice moderne în procesul educaţional, orientate spre coryarea condamnaţilor.

- Crearea condiţiilor şi posibilitatilor pentru realizarea necesitatilorcondamnaţilor de reeducare şi autoperfecţionare prin conştientizarea vinovatiei şidaunei aduse altor persoane în vederea corectani propnului comportament.

- Păstrarea, consolidarea şi menţinerea legăturilor sociale ale condamnaţilor§1 satisfacerea cermtelor lor spintuale.

- Organizarea orientării şi pregătirii profesionale a condamnaţilor fără pregătire profesională §1 a învatamântului mediu de cultură generală, diryarea lucrului educativ spre formarea si dezvoltarea aptitudimlor pentru activitatile social-utile.

- Direcţionarea întregului potenţial al colaboratonlor instituţiei spre utilizarea permanentă a metodelor psiho-pedagogice de influenţare a condamnaţilor prin diferite activitati: muncă, instruire, odihnă, creaţie (pictură, sculptura...).

- Îmbunktatirea lucrului bibliotecilor din cadrul institutiilor penitenciare prin asigurarea lor cu literatură jundică, artistică şi religioasă, care 'contribute la ndicarea nivelului de cunoştinţe jundice, la dezvoltarea intelectuală şi cultural-artistică a deţinuţilor.

8. Perfecţionarea formelor de reeducare prin muncă a condamnaţilor.Organizarea activitatii de producţie în sistemul pemtenciar se va întemeia pe

respectarea cermtelor legislatiei nationale şi a regulilor mimme standard Internaţionale detratament al deţinuţilor. ' '

- Munca în detenţie va fi considerată un element pozitiv în tratamentuldeţinuţilor şi pregătirea lor pentru reintegrare socială, ţinându-se cont de calificareaşi aptitudimle fiecăruia.

- Susţinerea programelor de muncă destinate formării profesionale adeţinuţilor pentru a devem utili social după liberare.

- Organizarea muncii în detenţie la fel ca în comunitate, pentru a pregăti deţinutu să respecte regimul de muncă în libertate.

- Asigurarea reabilitării şi reintegrării profesionale a persoanelor eliberate din instituţiile de detenţie prin intermediul agentnlor teritoriale pentru ocuparea forţei de muncă

- Crearea centrelor zonale de reabilitare şi reintegrare profesională.

188

9. Informatizarea sistemului penitenciar- Crearea sistemului automatizat informaţional integrat pentru instituţiile

penitenciare.- Organizarea schimbului de informatii între Departamentul Institutnlor

Penitenciare al Ministerului Justiţiei, Ministerial' Afacenlor Interne, Departamentul Tehnologn Informaţional şi alte organe publice abilitate.

10. Resursele umane şi pregătirea cadrelor pentru penitenciareObiectivele principale:

- perfecţionarea activitatii de recrutare şi încadrare în sistemul penitenciar a personalului;

- crearea unei imagini veridice privind activitatea sistemului penitenciar şi a unei opinii publice favorabile;

- formarea personalului calificat pnn implementarea unor noi metodologn în pregătirea miţială, perfecţionarea, schimbul de expenenta şi instruirea în diverse instituţii de învatamânt din tară şi de peste hotare în special în România care a trecut prmtr-o expenenta similar*;"

- educarea spirituals şi crearea condiţiilor de muncă şi de trai pentru personal;

- crearea cabinetelor specializate pentru asistenta psihologică şi tratament recuperatonu pentru personalul sistemului penitenciar.