1. Introducere în conceptul de lanţ logistic

Logistica reprezintă un domeniu evolutiv, care a cunoscut şi cunoaşte numeroase transformări determinate de caracteristicile mediului economic în care se inserează. Prin urmare, asistăm la trecerea logisticii de la o activitate operaţională la una tactică şi chiar strategică. În acest mod, s-a ajuns să se extindă logistica în afara întreprinderii şi să se contureze concepţia de lanţ logistic (supply chain).

Un lanţ logistic este un sistem coordonat de organizaţii, oameni, activităţi, informaţii şi resurse implicate în mişcarea unui produs într-o manieră fizică sau virtuală de la furnizor la client. Într-un sens general un lanţ logistic constă din două sau mai multe organizaţii separate din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare şi de informaţii. Aceste firme pot produce părţi componente şi produse, firme ce asigură logistica şi chiar clientul final însuşi. Într-un sens restrâns termenul de lanţ logistic este aplicabil şi unor mari companii multinaţionale, cu activităţi desfăşurate în ţări diferite, ceea ce pune problema coordonării eficiente a fluxurilor fizice, financiare şi de informaţii. În acest din urmă caz lanţul logistic este intra-organizaţional, în timp ce lanţul logistic care cuprinde firme diferite este inter-organizaţional.

Activităţile din lanţul logistic (numite şi lanţuri de valoare sau procesele ciclului de viaţă) transformă materiile prime şi componentele într-un produs care este livrat către consumator sau utilizator. Prin urmare, un lanţ logistic leagă diversele lanţuri de valoare din interiorul său.

Analiza valorii reprezintă o tehnică care studiază posibilitatea de a înlocui componentele unui produs cu altele mai puţin costisitoare sau mai puţin rare. Ca urmare, analiza valorii a devenit o tehnică clasică de reducere a costurilor, care constă în studierea în detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau

fabricate cu cheltuieli mai mici. Recurgând la această tehnică un cumpărător care a achiziţionat un produs are posibilitatea de a:

- determina care sunt funcţiile acestui produs;

- căuta dacă anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile;

- se întreba dacă specificaţiile reţinute ale produsului nu sunt prea scumpe;

- căuta substituenţi mai ieftini;

- vedea dacă acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi într-un număr mai mare de cazuri şi, prin aceasta să se reducă costul său complet de achiziţie şi de utilizare;

- îl înlocui, pur şi simplu, cu altul care va îndeplini aceleaşi funcţii cu un cost mai mic.

Analiza valorii trebuie aplicată întregului lanţ logistic. Orice operaţiune din lanţul logistic trebuie să aducă valoare şi ca atare, trebuie căutată în permanenţă obţinerea aceleiaşi valori la un cost mai redus. În realitate, cel mai adesea nu este dificil să se determine

1

costurile fiecărei operaţiuni din lanţul logistic, ci valoarea sa adăugată. Prin urmare, determinarea valorii adăugate reprezintă o preocupare indispensabilă, mai ales că o economie într-o verigă a lanţului poate antrena o creştere în alta, fără ca acest lucru să fie în sine ceva rău (nefavorabil). Un exemplu îl reprezintă marea suprafaţă de vânzare în care preţurile bunurilor de larg consum sunt mai convenabile datorită costului complet al acestora mai mic, însă consumatorul trebuie să facă un efort pentru a-şi procura aceste bunuri prin deplasarea mai lungă de la domiciliul său până la punctele de consum. Pe acest principiu au apărut forme de parteneriat între producători şi distribuitori, de tipul Efficient Consumer Response (ECR), care presupun o strânsă colaborare între toţi participanţii dintr-un lanţ de distribuţie pentru a identifica îmbunătăţirile posibile şi cine va suporta noile costuri, dar şi cine va beneficia şi în ce măsură din câştigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arată că o creştere a valorii se împarte între diferiţii participanţi şi consumatori, însă mecanismele acestor repartiţii nu sunt clare.

În zilele noastre, chiar creşterea complexităţii tehnice a distribuţiei bunurilor de consum standard, combinată cu sporirea mărimii şi profunzimii pieţei globale a făcut ca legătura între consumator şi vânzător să fie, de obicei, doar legătura finală într-un lanţ sau într-o reţea complexă de schimburi. Prin urmare, lanţul logistic începe cu extragerea materiei prime şi include mai multe legături de producţie până ajunge la consumator.

Un lanţ logistic reprezintă o reţea de furnizori, întreprinderi producătoare, depozite şi canele de distribuţie organizată pentru a achiziţiona materii prime, a le transforma în produse şi a le distribui către clienţi. Proiectarea şi operarea eficientă a unui lanţ logistic reprezintă o componentă a activităţii de planificare desfăşurată atât la nivel strategic, cât şi tactic. Planificarea la nivel strategic a lanţului logistic implică decizii de configurare a reţelei, numărul, amplasarea, capacitatea, tehnologia facilităţilor etc. Planificarea la nivel tactic a operaţiilor din lanţul logistic implică decizii referitoare la achiziţia, procesarea şi distribuţia produselor.

Configurarea strategică a lanţului logistic este un factor cheie care influenţează eficienţa operaţiunilor tactice şi astfel, are un impact de lungă durată asupra unei firme.

Factori care justifică existenţa lanţului logistic

Trecerea de la abordarea logisticii ca o componentă internă a întreprinderii la extinderea ei în exterior, culminând cu concepţia lanţului logistic s-a produs prin acţiunea a numeroşi factori de influenţă, care afectează modul de derulare a afacerilor. Printre aceşti factori se pot menţiona următorii:

evoluţia raporturilor dintre industrie şi comerţ;

dezvoltarea noilor tehnologii ale informaţiei şi de comunicare;

intensificarea concurenţei prin oferta excedentară;

dezvoltarea unor funcţii de ordin strategic în întreprinderi: urmărire, planificare, previziune etc.;

extinderea procesului de globalizare;

recurgerea din ce în ce mai mult la externalizare şi subcontractare.

2

Ne găsim într-o perioadă în care comerţul domină industria, mai ales prin marile suprafeţe de vânzare. Acestea impun numeroase condiţii întreprinderilor producătoare în privinţa modalităţilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, în privinţa preţurilor şi a modalităţilor şi termenelor de plată. Toate acestea lasă întreprinderilor producătoare o libertate decizională redusă, cu impact asupra performanţelor lor generale.

Progresele din domeniul tehnologiilor informaţiei şi cel al mijloacelor de comunicare fac posibilă apariţia a noi moduri de concepere a relaţiilor între firme. Tot mai mult se utilizează sistemele de schimb electronic de date (EDI), care permit comunicarea în timp real a unor informaţii relevante pentru părţile implicate. În acest mod, se pot elimina consecinţele negative ale „efectului de bici” şi se îmbunătăţeşte competitivitatea prin preţ a produselor, graţie reducerii costurilor.

Concurenţa puternică de pe pieţe, care în marea lor majoritate sunt ale consumatorului, pune problema găsirii unor noi forme prin care produsele să ajungă la clienţi. Apar formule parteneriale care leagă părţile implicate în noi formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu câştiguri mai mari pentru firme decât dacă ar fi acţionat independent. Între aceste formule de parteneriat un loc însemnat revine şi constituirii lanţurilor logistice.

Managementul strategic adoptat de întreprinderi nu mai poate fi limitat doar la interiorul acesteia. Oricât de bine ar fi realizat acest demers în interior, întreprinderea nu este izolată în mediul economic şi ca atare, interdependenţele care o leagă de alţi participanţi la acesta o fac să sufere influenţa lor. Ca atare, funcţiile specifice managementului strategic trebuie concepute într-o manieră extinsă, excedând

întreprinderea ceea ce conduce la o abordare prin intermediul lanţurilor logistice pentru a realiza sincronizarea activităţilor proprii cu cele ale firmelor cu care interacţionează. De fapt, acest lucru este cu atât mai necesar cu cât deciziile se fundamentează pe baza unei abordări multicriteriale, care de multe ori depăşesc graniţa întreprinderii.

Globalizarea din ce în ce mai intensă face ca firmele mari, din economiile dezvoltate, să-şi delocalizeze activităţile aferente diverselor funcţii ale întreprinderii (şi în special cea de producţie) în zone în care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Această delocalizare pune, însă problema livrării diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare (adesea situate la distanţe mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre constituirea lanţurilor logistice.

Externalizarea şi subcontractarea sunt consecinţe ale procesului anterior, strâns corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activităţi ale întreprinderii (inclusiv cea logistică) permite acesteia:

- să se concentreze pe domeniul lor de competenţă;

- să realizeze câştiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe în cheltuieli variabile;

- să se elibereze de o serie de imobilizări financiare;

- să transfere o parte din riscurile proprii asociate activităţilor externalizate;

3

- să aibă mai multă flexibilitate asupra prestaţiei logistice şi mai ales, să o controleze.

Interesant este faptul că activităţile externalizate cu incidenţă în domeniul logistic sunt dintre cele mai variabile şi anume:

operaţiuni de transport şi auxiliare transportului;

depozitarea, stocarea, pregătirea comenzilor, închirierea depozitelor;

prelucrarea mărfurilor şi operaţiunile de finalizare a producţiei;

operaţiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);

operaţiuni informatice;

consultanţă logistică etc.

Cu toate acestea funcţia cea mai externalizată rămâne transportul, care după unele statistici ar atinge o pondere de 72 % din activităţile externalizate de către întreprinderi (în sectorul distribuţiei acest procent este chiar mai mare, trecând de 90 %).

Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii şi exploatării lanţurilor logistice, ca posibilitate de a realiza activităţile într-o manieră eficientă şi eficace.

Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un lanţ logistic este creşterea competitivităţii prin asigurarea unor servicii acceptate de către clienţi la un cost minim. Îmbunătăţirea serviciilor se poate realiza pe două căi:

- dezvoltarea integrării organizaţiilor şi eliminarea activităţilor inutile sau costisitoare;

- coordonarea mai bună a fluxurilor.

Ca atare, managementului lanţului logistic îi revine sarcina de a integra unităţile organizaţionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare îndeplinirii cererii clienţilor, cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului ca un tot unitar.

Ţinând seama de functiunile prezentate în capitolul precedent, în perspectiva unei posibile proiectări obiectuale viitoare a unei aplicații de tip SCM pentru o firmă, noi am identificat cel puțin următorii actori generici:

clientul: cumpără bunuri și servicii furnizorul: vinde bunuri și servicii sistemul de aprovizionare: achiziționează bunuri și servicii de la furnizori pentru firma

din care face parte sistemul de desfacere: vinde bunuri și servicii clienților în numele firmei din care face

parte sistemul de producție: produce bunuri și servicii sistemul de transport: transportă bunuri. magazia (gestiunea): depoziteaza bunuri produse și/sau achizitionate.

4

Modele de lanţ logistic

Există o diversitate de modele de lanţ logistic care se adresează atât participanţilor din amonte, cât şi din avalul acestuia. Modelul SCOR (Supply Chain Operations Reference – într-o traducere aproximativă Referinţa Operaţiunilor din Lanţul Logistic), elaborat de Consiliul Supply Chain măsoară performanţa totală a lanţului logistic. Acesta este un model de referinţă pentru managementul lanţului logistic, construindu-se de la furnizorul furnizorului până la clientul clientului. El include performanţa în realizarea livrării şi comenzii, flexibilitatea producţiei, costurile de onorare a clauzelor şi a refuzurilor, stocul şi activele, precum şi alţi factori în evaluarea performanţei generale a eficienţei lanţului logistic.

Fiecare din verigile lanţului logistic reprezintă o activitate sau un ansamblu de activităţi pe care le putem regrupa sub una din cele 4 expresii ale metodei SCOR:

- source: adică aprovizionarea, în cadrul acesteia fiind incluse toate activităţile pe care le găsim asociate acestui concept, cumpărarea, stabilirea referinţelor etc.;

- make: adică fabricarea în diferitele sale variante industriale: producţie de masă, producţie la comandă etc.;

- deliver: adică distribuţia sub toate formele sale: vânzări către alte întreprinderi, vânzarea către clienţi finali cu diversele lor varinate;

- plan: sunt operaţiunile transversale din 2 verigi care permit conducerea relaţiilor dintre două verigi.

Fiecare din verigi este legată, cu excepţia extremităţilor, la o verigă din amonte şi una din aval. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver pentru cel care aprovizionează şi conduce la Make pentru cel care utilizează produsele aprovizionate (sourced). Pentru un logistician contează mai puţin conţinutul, procedurile şi tehnicile care se utilizează într-o anumită verigă, cât mai ales conducerea sa şi deci partea de planificare (plan). De exemplu, într-o uzină de asamblare tehnicile de producţie nu interesează decât indirect lanţul logistic, în schimb planificarea activităţii maşinilor şi aprovizionarea cu componente ţin de conducerea lanţului logistic (SCM).

Forumul Global al Lanţului Logistic a introdus alt model de lanţ logistic. Acest cadru este construit din 8 procese cheie de afaceri, care sunt atât inter-funcţionale, cât şi transversale firmei. Fiecare proces este condus de către o echipă inter-funcţională, care include reprezentanţi din domeniile: logistică, producţie, achiziţie, finanţe, marketing, cercetare-dezvoltare etc. Procesele din cadrul unui lanţ logistic sunt:

- managementul relaţiei cu clientul;

- managementul serviciilor oferite clienţilor;

- satisfacerea cererii;

- onorarea comenzii;

- managementul fluxului de fabricaţie;

- managementul relaţiei cu furnizorul;

5

- dezvoltarea şi comercializarea produsului;

- logistica inversă.

2. Managementul lanţului de aprovizionare

Managementul lantului de aprovizionare (SCM – Supply chain management) a fost definit ca “un proces orientat pe procurarea, producerea şi furnizarea de produse şi servicii clientilor”. SCM are un domeniu de aplicare larg, care include sub-furnizori, furnizori, operații interne, comertul clientilor cu amanuntul (comertul) si utilizatorii finali. Are deschidere la toate mișcările și depozitările materiilor prime, inventarului și produselor finite din punctul de origine la punctul de consum. Termenul managementul lanțului de aprovizionare a fost inventat de către firma de consultanta și strategie Booz Allen Hamilton în 1980. Lanțurile de aprovizionare sunt dinamice și complexe ajungând în număr mare la mulți client și înapoi la mulți furnizori din întreaga lume. Există în ambele servicii și organizații de fabricație, deși complexitatea lanțului poate varia foarte mult de la industrie la industrie și de la firmă la firmă.

În mod tradițional, marketingul, distribuția, planificarea, fabricarea și puterea de cumpărare a organizației de-a lungul lanțului de aprovizionare funcționeaza independent. Aceasta organizație are propriile obiceiuri și acestea sunt adesea contradictorii. Obiectivul marketingului de furnizare - servicii înalte pentru clienți si maximum de vânzări în conflict cu ținta de fabricare și distribuție. Multe operații de fabricație sunt proiectate pentru a maximiza rezultatul și costurile mici cu puțină considerație pentru impactul asupra nivelului inventarului și capacității de distribuție.

Contractele de achiziție sunt deseori negociate cu foarte puține informații dincolo de modelele istorice de cumpărare. Rezultatul acestor factorii este ca nu exista un singur plan integrat pentru organizație și acolo au fost la fel ca multe planuri de afacere. În mod clar, exista o nevoie pentru un mecanism prin intermediul căruia funcții diferite pot fi integrate împreună. Managementul lanțului de aprovizionare este o strategie prin care astfel de integrare poate fi realizată.

Un exemplu de un lanț simplu de aprovizionare pentru un singur produs funcționează după cum urmează: de la casa de producție, produsul își începe călătoria și călătorește de la furnizori, distribuitori, negustori și își termină călătoria în mâinile consumatorului. Această întreagă călătorie este un mecanism bine administrat și controlat de managementul lanțului de aprovizionare. Atunci când ajunge la nivel global și călătoria produsului acoperă mai multe țări, atunci acesta este numit managementul lanțului de aprovizionare global. Managementul lanțului de aprovizionare global a apărut ca un subiect important în epoca globalizării iar acum este situat în intregime in inima sistemului de afaceri. Cu globalizarea, afacerile au devenit mai complexe și managementul lanțului de aprovizionare global nu numai ca mobilizează produse dar deasemenea și întreaga valoare adaugată a lanțului, în care activitățile financiare și schimbul de informații sunt deasemnea incluse.

Companiile mari au mai multe centre în intreaga lume. Materiile prime, produsele finite, finanțele și alte informații oportune sunt transmise de la un centru la altul. Managementul lantului de aprovizionare global a devenit baza unor întregi operații. Costul de producție și rentabilitate depinde de lanțul de aprovizionare global, precum și cât de bine angajatii din întreaga companie

6

sunt instruiți pentru astfel de sarcini de mers rapid.

Asemănări şi deosebiri între managementul lanţului logistic la nivel intern și global

Deşi conceptual de gestionare a managementului lanțului de aprovizinare este același lucru la nivel intern cât și internațional, atunci cand vine vorba de a practica asemănări și deosebiri nu găsim decât puține. Acestea sunt :

Asemănări :

Cadrul conceptual; Implicarea circulației de depozitare a produselor; Rolul informațiilor; Monitorizarea calității; Reglementări economice și de securitate.

Deosebiri:

Distanţa; Limba; Diferenţele culturale; Moneda; Stabilitatea politică; Infrastructura.

3. Activităţile lanţului logistic

Managementul de aprovizionare a lanţului este o abordare interfuncţională pentru gestionarea circulaţiei materiilor prime într-o organizaţie şi a ieşirilor de bunuri finite în afara organizaţiei în vederea consumului final. Pe ceea ce corporaţiile se străduie să se concentreze asupra competenţelor de bază şi să devină mai flexibile, ei le-au redus dreptul de proprietate asupra surselor de materii prime şi asupra canalelor de distribuţie. Aceste funcţii sunt din ce în ce mai mult externalizate către alte societăţi care pot efectua activităţile mai bine sau cu costuri mai eficiente. Efectul a fost de a creşte numărul de societăţile implicate în satisfacerea cererii de consum, reducând în acelaşi timp managementul de controlul al operaţiilor logistice de zi cu zi. Mai puţin control şi mai mulţi parteneri în lanţul de aprovizionare a dus la crearea unor concepte de gestionare a lanţului de aprovizionare. Scopul managemetului lanţului de aprovizionare este de a îmbunătăţi încrederea şi colaborarea între partenerii lanţul de aprovizionare, îmbunătăţind astfel claritatea în gestiune şi viteza de gestionare. Mai multe modele au fost propuse pentru a înţelege activităţile necesare gestionării mişcărilor materialelor în jurul organizării și funcționării limitelor. Câteva din activităţile majore sunt:

1. Managementul serviciului pentru clienți

2. Achiziţii

3. Dezvoltarea produsului şi a comercializării

4. Managementul/Suportul fluxurilor de fabricaţie

7

5. Distribuţie fizica

6. Colaborări / Parteneriate

7. Analiza performanţelor

Activităţile majore ale lanţului de aprovizionare pot fi grupate în: strategice, tactice, precum şi operaţionale.

Strategice:

optimizarea reţelei strategice, inclusiv numărul, locaţia şi mărimea depozitelor, centrelor de distribuţie şi a facilităţilor;

parteneriat strategic cu furnizorii, distribuitorii şi clienţii, creând canale de comunicare pentru informaţii critice şi îmbunătăţiri operaţionale, cum ar fi de andocare încrucişată, transport direct, şi a treia parte – logistică;

coordonare design-ul produsului, astfel încât produsele noi şi cele existente pot fi optim integrate în lanţul de aprovizionare;

infrastructura informaţiilor tehnologice, pentru a sprijini operaţiunile lanţului de aprovizionare;

unde se fac și ce se face pentru luarea deciziilor; alinierea strategiilor organizatorice globale cu strategia de aprovizionare.

Tactice: contracte de aprovizionare şi alte decizii de cumpărare; deciziile de producţie, incluzănd limitarea, localizarea, planificarea, şi definirea

procesului de planificare; deciziile de gestionare, incluzând cantitatea, locaţie, şi calitatea gestiunii. strategia de transport, incluzând frecvenţa, trasee, şi contractarea; analiza comparativă a tuturor operaţiunilor împotriva concurenţilor şi punerea în

aplicare a celor mai bune practici în întreaga întreprindere; plăţile eşalonate.

Operaţionale: producţia zilnică şi planul de distribuţie, incluzănd toate nodurile în lanţul de

aprovizionarea;

programarea producţiei pentru fiecare unitate de producţie în lanţul de aprovizionare (minut cu minut);

cererea de planificare şi prognoză, coordonarea cererii previzionată cu toţi clienţii şi partajarea previziunile cu toţi furnizorii;

planul de aprovizionare , inclusiv tendinţa gestionarii şi analiza cererii, în colaborare cu toţi furnizorii;

operaţiunile de intrare, inclusiv transportul de la furnizori şi primirea inventarului. activităţile de producţie, inclusiv consumul de materiale şi fluxul de produse finite; operaţiunile de ieşire, incluzând toate activităţile de transport şi de îndeplinirea către

clienţi; ordonarea promiţătoare, numărând toate constrângerile din lanţul de aprovizionare,

inclusiv toţi furnizorii, facilităţile de producţie, centrele de distribuţie, şi alţi clienţi;

8

urmărirea performanţelor tuturor activităţilor.

4. Mixul activităţilor lanţului logistic

Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la

momentul şi locul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei presupune

desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate, care constituie mixul activităţilor

logistice.

Importanţa şi conţinutul efectiv al mixului activităţilor logistice sunt determinate de o mare

diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se înscriu:

a. obiectul de activitate al firmei. În cazul organizaţiilor producătoare, mixul logistic este

adesea mai complex în comparaţie cu cel specific firmelor angrosiste şi detailiste, în privinţa

activităţilor de susţinere a producţiei/operaţiunilor.

b. gradul de implicare în activităţi logistice. În sectorul distribuţiei cu ridicata, de

exemplu, există angrosişti cu funcţii complete, care îndeplinesc o gamă largă de funcţii

tranzacţionale, logistice şi de facilitare. Spre deosebire de aceştia, operatorii cunoscuţi sub

denumirea de broker nu au alt rol decât cel de a facilita tranzacţiile dintre furnizorii şi clienţii

potenţiali, de a identifica parteneri şi oportunităţi de afaceri. În consecinţă, brokerii nu participă

la fluxul fizic al produselor şi nu deţin experienţa şi resursele necesare, preferând ca, pentru

operaţiunile logistice, să apeleze la firme specializate ( de exemplu, pentru activităţi de transport,

depozitare etc.).

c. tipul şi gama de mărfuri oferite. În domeniul serviciilor, diversitatea şi amploarea

operaţiunilor logistice poate fi uneori mai restrânsă faţă de domeniul bunurilor de consum sau

industriale. În plus, firmele cu un portofoliu diversificat de produse şi servicii trebuie să îşi

adapteze sistemul logistic la particularităţile fiecărui tip de produs, de exemplu în ceea ce priveşte

condiţiile de depozitare şi manipulare, ambalarea, transportul etc.

d. aria teritorială vizată. Un grad înalt de acoperire teritorială sporeşte importanţa

planificării logistice pentru asigurarea produselor solicitate de clienţi la timpul şi locul

potrivit. Totodată, infrastructura logistică proprie a firmei (depozite, mijloace de transport etc.)

trebuie să permită asigurarea nivelului ţintă de servire a clienţilor, în condiţiile celui mai mic

cost posibil. Pentru multe companii, perspectiva locală asupra activităţilor logistice a fost înlocuită

de perspectiva globală. Acestea au creat, de pildă, centre de distribuţie regionale, care servesc

clienţii din mai multe ţări, renunţând astfel la menţinerea unor depozite tradiţionale la nivel

local.

9

e. Mediul online sau offline. În noua economie dezvoltată în mediul online, logistica

înregistrează mutaţii de profunzime. Pe Web, multe operaţiuni logistice clasice nu mai sunt

necesare în cazul anumitor produse sau servicii. Exemplul cel mai relevant este cel al firmelor

care oferă software, jocuri pe calculator sau creaţii muzicale. Orice client interesat să cumpere un

astfel de produs nu mai trebuie să se deplaseze la un magazin care să îi ofere articolul dorit, sub

forma fizică a unui SD-ROM cumpărătorului. Firma vânzătoare nu

va mai desfăşura operaţiuni offline cum sunt manipularea, paletizarea sau depozitarea

produselor. Dezvoltarea comerţului electronic nu înseamnă apusul logisticii mărfurilor. În timp

ce medul online generează o modificare a importanţei şi modalităţilor de realizare a diferitelor

activităţi logistice, el nu exclude operaţiunile fizice logistice offline, după primirea comenzilor de

la clienţi, pe site-ul propriu al firmei vânzătoare.

Mixul logistic include două categorii de activităţi – de bază şi de susţinere. Se

consideră că activităţile de bază sunt operaţiuni cheie, care se desfăşoară în aproape orice

canal logistic, spre deosebire de activităţile de susţinere, care au loc în funcţie de condiţiile

specifice ale firmelor şi care contribuie la realizarea misiunii logistice.

Dintre activităţile specifice pe fiecare categorie de activităţi logistice fac parte următoarele

:

1. Asigurarea standardelor de servicii pentru clienţi. Proiectarea şi funcţionarea oricărui

sistem logistic au ca element de referinţă un anumit nivel de servire a clienţilor. În consecinţă,

asigurarea standardelor de servicii logistice are o importanţă critică pentru orice organizaţie.

Aceste standarde stabilesc nivelul outputurilor sistemului logistic, în funcţie de cerinţele şi

aşteptările clienţilor. Nivelul de performanţă pe care firma furnizoare îl oferă trebuie să fie stabilit

în urma unei analize riguroase, nu numai a necesităţilor pieţei ţintă, ci şi a costurilor pe care le

implică. Principalele activităţi desfăşurate pentru asigurarea nivelului de servire logistică sunt

următoarele:

cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali, referitoare la nivelul

serviciilor logistice;

stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor (ce va fi oferit de firma furnizoare) sau

diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele segmentelor de piaţă vizate;

evaluarea percepţiilor clienţilor în privinţa nivelului de servire oferit, a decalajului

dintre nivelul aşteptat şi cel efectiv oferit;

ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor clienţilor.

2. Cumpărarea are un rol major în crearea de valoare, în cadrul procesul logistic.

Reconsiderarea importanţei cumpărării este determinată şi de promovarea perspectivei

integratoare asupra lanţului de aprovizionare-livrare. Activităţile reprezentative pentru domeniul

cumpărării sunt:

10

stabilirea necesităţilor de aprovizionare;

alegerea surselor de aprovizionare;

planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;

evaluarea periodică a performanţelor furnizorilor; determinarea cantităţii economice a comenzii.

3. Un alt set de activităţi logistice este legat de transport. Argumentul care justifică acest fapt

este rolul transportului în asigurarea utilităţii de timp, o importantă componentă a misiunii

logistice. În esenţă, transportul presupune derularea următoarelor activităţi:

alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian, prin

conducte);

evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport, la care apelează firma;

consolidarea transporturilor;

stabilirea rutelor de transport;

programarea transporturilor.

4. Gestiunea stocurilor este o componentă esenţială a sistemului logistic, ce oferă utilitatea de

timp aşteptată de clienţi. Din perspectiva profitabilităţii logistice, stocurile deţin o pondere critică

în ansamblul costurilor. În privinţa gestiunii stocurilor, printre activităţile principale realizate de

logisticieni, se înscriu:

elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale produse finite;

stabilirea mixului de produse din stoc (strict stocului), în funcţie de contribuţia

diverselor articole la vânzările/profitul firmei;

determinarea stocului de siguranţă şi a nivelului de reaprovizionare (mărimea

stocului la care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare);

aplicarea strategiei „just - in - time”.

5. Prelucrarea comenzilor aparţine, la rândul ei, categoriei componentelor de bază ale

sistemului logistic. Impactul său asupra performanţei logistice se materializează în mărimea

intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client până la primirea mărfii, precum şi în

declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi oferire a serviciilor. Ca activităţi cheie în

acest domeniu pot fi enumerate:

determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere,

restricţiile de timp şi cerinţele privind mărimea comenzii);

stabilirea metodelor de transmitere a informaţiilor referitoare la comenzi în cadrul

firmei;

definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;

11

alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil şi/sau din

producţie (în cazul unei rupturi de stoc).

Din cadrul activităţilor de susţinere fac parte următoarele:

1. Depozitarea mărfurilor este considerată o componentă de susţinere, întrucât nu este prezentă

în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum sunt automobilele, de exemplu, nu

necesită existenţa unor depozite pentru păstrarea pe o perioadă mai îndelungată. Principalele

activităţi legate de depozitarea mărfurilor sunt:

stabilirea necesarului de spaţii de depozitare;

alegerea amplasamentului depozitelor;

determinarea numărului de depozite necesar;

stabilirea configuraţiei depozitului;

amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare.

2. Influenţată în mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea produselor are o

pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată, ea are impact asupra duratei ciclului

comenzii şi, implicit, asupra nivelului serviciului pentru clienţi. Eficacitatea manipulării

materialelor este condiţionată de următoarele activităţi:

alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);

uniformizarea încărcăturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici într-o

încărcătură de mărime mai mare) prin paletizare şi containerizare;

introducerea/prelucrarea materialelor în/din spaţiul de depozitare.

3. Ambalarea de protecţie permite ajungerea mărfurilor la clienţi, în condiţiile dorite. Ea nu se

referă la ambalajele individuale ale bunurilor de consum care au şi rolul de promovare a

produsului. Ca activităţi legate de ambalarea protectoare, care susţin logistica mărfurilor, pot fi

enumerate:

proiectarea de ambalaje care să răspundă cerinţelor proceselor de manipulare;

realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata transportului şi

păstrării;

asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor şi deteriorărilor.

4. Fluxurile informaţionale sunt o parte integrantă a sistemului logistic, care facilitează

derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. Disponibilitatea datelor actuale,

suficiente şi relevante contribuie la creşterea eficienţei deciziilor strategice şi operaţionale.

12

Informaţia logistică face posibilă desfăşurarea operaţiunilor de planificare şi control. În rândul

principalelor activităţi pe care le presupune funcţionarea sistemului informaţional logistic se

includ:

culegerea şi prelucrarea datelor;

analiza informaţiilor;

elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situaţia onorării comenzilor, situaţia

stocurilor etc.);

stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;

controlul fluxului de informaţii.

Aparenţa unei anumite activităţi la categoria activităţilor de bază, respectiv de susţinere nu este strictă. O activitate de susţinere poate deveni activitate de bază, în funcţie de modificările care au loc la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri. totodată, încadrarea unei operaţiuni într-o categorie poate să difere de la o întreprindere la alta, în funcţie de obiectul de activitate.

13

BIBLIOGRAFIE

1. Caraiani Ghe., Serescu M., Maritime Logistics (2th edition), Lumina Lex Publishing House, Bucuresti, 2005

2. Caraiani, Ghe., Transport logistics, Universitara Publishing House, Bucuresti, 2008

14