subsistemul logic si informational in cadrul organizatiei comerciale

7/31/2019 Subsistemul logic Si Informational in Cadrul Organizatiei Comerciale

1/44

1

Universitatea Andrei Saguna

Facultatea: Stiinte Economice

Specializare: Management

An II

Constanta 2012


2/44

2

Universitatea Andrei Saguna

Facultatea: Stiinte Economice

Specializare: Management

An II

Constanta 2012

Cuprins


3/44

3

I. Sistemul metodologic al organizatieicomercialepag.4

1. Managementul prin obiective.pag.6

2. Managementul prin exceptiipag.9

3. Managementul prin proiectepag.10

4. Managementul participative.pag.12

5. Scoala clasica.....pag.13

6. Scoala relatiilor umane.pag.16

7. Miscarea sistematica..pag.18

8. Scoala empiricapag.18

9. Sedinta..pag.19

10. Delegarea.pag.20

II. Subsistemul informational al organizatiei comerciale.pag.24

1. Componente.pag.25

2. Clasificarepag.26

3. Circuite si fluxuri.pag.28

4. Proceduri informationale.pag.29

5. Mijloace de tratare a informatiei..pag.31

6. Deficientepag.32

7. Principii si rationalizari..pag.33

8. Etapele procesului de rationalizare.pag.36

9. Automatizarea sistemului informational.pag.38

10. Proiectarea unui document...pag.40

Bilbiografie..pag.44

Subsistemul metodologic in cadrulorganizatiei comerciale


4/44

4

I.

Caracteristica subsistemului metodologic

Subsistemului metodologic exprim cerinele fat de conducereastiinific ,examineaz metodele i tehnicile de management n fondformuleaz recomandari care fiind implimentate inlesnesc i eficientizeazprocesul de conducere.

Primul principiu al sistemului: dac asupra unui element seexercit presiune atunci legturile dintre elemente se modific sausistemul se distruge.

Al doilea principiu: conform acestui principiu unii savani au facut

concluzie greit spunnd ctoate firmele trebuie s fie mari, fiindcn firmele de proporii, preul de cost este mai mic i productivitateamai mare. Alii au mers mai departe i au propus c ar fi bine ca ara

n intregime s fie un sistem asemnator cu intreprinderea undemijloacele de producere s aparin tuturor.

Metoda de management prin amploarea i aria de influien se reflectla mai multe funcii de management, aceste metode sunt :

1) Economice - lipseau la inceput, ele se bazeaz pe stimularea materiala executanilor. Au fost implimentate prin anul 1975 in rezultatul reformeieconomice din 1968. Astfel s-a ajuns la ideia c principala relaie deproducie este relaia proprietii.

2) Administrative si dispoziionale - ele se bazeaz pe puterea ordinilor,dispoziiilor i instruciunilor. n economia de piaa se utilizeaz aceastmetod dei importana lor, rolul lor comparativ cu economia administrativse schimb :

- Prin ordin se angajeaz, se concediaz i se promoveaz angajativ;

- Prin ordin se conduce intreprinderea, i ordinul este cea mai categoricform a unei decizii adoptate n mod colegial sau individual, dreptul la ordinare managerul sef.


5/44

5

3) Sociale si psihologice -n procesul de conducere se utilizeazcunotine speciale n domeniul psihologiei, sociologiei i altor tiine carestudiaz omul.

Cunoaterea caracterelor psihologice permite de a plasa mai eficientsubordonaii n cmpul muncii de a aborda individual fiecare conflict ntremanageri i subordonai.

1 Managementul prin obiective

2 Managementul prin excepii

3 Managementul prin proiecte

4 Managementul participativ

5 Scoala clasic

6 Scoala relaiilor umane

7 Miscarea sistemic

8 Scoala empiric

9 edina

10 Delegarea

1. Managementul prin Obiective


6/44

6

Definiie:managementu prin obiective poate fi definit ca un sistem

de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor

pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea

lor i pe corelarea strns a recompenselor i/sau saniunilor cu

nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Termenul de ,,Managementu prin obiective a fost propus de PeterDrucker in 1950

Managementu prin obiective este cel mai frecvent sistem de conducerefolosit.

La baza conceperii managementu prin obiective se afl premisa ceficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cuobiectivele subsistemelor, ceea ce implic o legtur strns ntreobiective rezultaterecompense/sanciuni.

Managementu prin obiective cuprinde, de regul, ansamblul activitilorfirmei, de aceea are o structur complex, alctuit din asecomponente:

a).Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale,

derivate, specifice i individuale.

b).Programele de aciune se stabilesc pentru fiecare sudiviziuneorganizatoric a firmei, constituit pe centre de cheltuieli i venituri ipentru ansamblul ntreprinderii.

Se cuprind n programe: resursele umane, materiale, financiarenecesare i aciunile.

c).Calendarele de termene se elaboreaz pornind de la termenele finale

pentru obiectivele fundamentale, utilizndu-se principiul numrriiinverse (pentru asigurarea sincronizrii temporale).

d).Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, permitdeterminarea precis a resurselor cheltuite i a rezultatelor obinute, ide aici,diferenierea corect a recompenselor i/sau sanciunilor.


7/44

7

e).Suportul logistic al managementu prin obiective l reprezint metodeleutilizate att n munca de manager ct i n cea de execuie, cuprinse nrepertoarele de metode. ntocmirea acestora nu se face mecanic, ci esteun proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici, inndcont de caracteristicele obiectivelor.

f).Instruciunile exprim concepia conducerii asupra modului derealizare a obiectivelor i trebuie s reflecte legislaia, s sintetizezeexperiena firmei respective.

Procesul managementu prin obiective comport parcurgerea nurmtoarele etape:

1.Stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei presupune definirea la acest nivel a scopului, misiunii i a celor maiimportante obiective ale organizaiei pentru domeniile cheie ale activitiiacesteia.

Peter Druker a identificat opt asemenea domenii:

- profitabilitatea;- poziia pe pia i competitivitatea;- inovarea;- productivitatea muncii;- performanele lucrtorilor;- performana i pregtirea managerilor;

- resursele i materialele;- relaiile cu publicul;Aceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare n stabilirea

ntregului lan de obiective, fiind modificabile pe parcurs.

2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelorderivate, specifice i individuale. De regul, fluxul stabilirii obiectivelor

ncepe de la vnzare i producie, continund cu celelalte activiti.

3. Dup elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelaltecomponente ale managementului prin obiective. Se ine cont de ierarhiadiferitelor categorii de obiective, a potenialului personalului disponibil ia celorlalte resurse existente.

4. Adaptarea subsistemelor decizional-informaional i structural alefirmei la cerinele realizrii obiectivelor. Decizional accentul cade


8/44

8

asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecrui centru de venituri icheltuieli, concomitent cu precizarea delegrii de sarcini, competene iresponsabiliti. Structural se reconcep posturi i funcii potrivitobiectivelor, ceea ce reclam modificri n descrierile de posturi ifuncii, n regulamentul de ordine i funcionare i organigrame.

Informaional ntregul sistem trece pe principiul stabilirii abaterilorsemnificative.

5. Urmrirea permanent a realizrii obiectivelor. Aceasta se realizeazprin mecanismul de conexiune invers bazat pe transmiterea abaterilorsemnificative instituit n etapa precedent.

6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. esteo etap esenial din punct de vedere motivaional, condiionndaplicarea viitoare a managementu prin obiective. Din cele prezentate

rezult complexitatea managementu prin obiective i necesitateaaplicrii lui, dup unii specialiti, minim 5 ani, pentru a-i atinge pedeplin potenialul.

Efectele pozitive ale aplicrii managementu prin obiective:

- creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale;- amplificarea motivrii personalului;- dezvoltarea unui climat de creativitate;- mbuntirea utilizrii timpului managerilor prin eliminarea

controlului, datorat promovrii autocontrolului;- ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att

pentru manageri ct i pentru executani;- corelarea salarizrii cu rezultatele efective;- ca efect al tuturor acestor mbuntiri se asigur sporirea sensibil

a eficienei firmei;Limita major a utilizrii managementu prin obiective este dificultateamodificrii mentalitilor i comportamentului personalului.

2. Managementul prin excepii


9/44

9

Definiie. Reprezint un sistem de conducere care se bazeaz pe

identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar

intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul

organizaiei, el rmnnd inactiv cnd activitatea se desfoar

normal.

Se caracterizeaz prin urmtoarele:

- informaiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivitcompetenelor decizionale stabilite fiecrui nivel ierarhic, fiindreinute deci la nivelul ce are competena de a lua deciziilenecesare;

- cu ct abaterile sunt mai mari, cu att informaiile referitoare la eleajung la niveluri ierarhice mai nalte;

- la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conductoriisunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentrunivelul imediat inferior;

- reclam un sistem de informaii bine pus la punct.

Etapele necesare aplicrii managementul prin excepie

1. Stabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente necesaredesfurrii activitilor la diferite nivele ierarhice de conducere.

2. Stabilirea toleranelor admise pentru abaterile de la valorile

prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. i nivelul abaterilor la careconductorul declaneaz luarea de decizii corective. Acestetolerane i abateri se difereniaz n raport cu nivelul ierarhic dereferin, fapt reflectat n grafice care reprezint limitele de alertpentru fiecare funcie de conducere.

3. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate.4. Luarea deciziilor de corecie.

Avantaje:

- simplificarea sistemului informaional prin trierea informaiilor nraport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate;

- economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere seocup doar de problemele stabilite ca fiind excepii pentru nivelulierarhic imediat inferior;

- accentuarea utilizrii delegrilor de autoritate.


10/44

10

Dezavantaje

- imposibilitatea aplicrii n organizaiile care desfoar activitifoarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor cecaracterizeaz aceste activiti de la o perioad scurt la alta;

- existriscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor;

- toleranele stabilite risc s se deprecieze rapid.

3. Managementul prin proiecte

Definiie.Reprezint un sistem de conducere aplicabil pe o

perioad limitat, de regul civa ani, n vederea rezolvrii unei

probleme complexe, dar definite precis, care implic aportul mai

multor specialiti din subdiviziuni organizatorice definite, integrai

temporar ntr-ostructur autonom a proiectului respectiv.

Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, nmare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizareurmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu ospecificitate ridicat.

Caracteristicile unui proiect n accepia acestui sistem de conducere,sunt:

- rezultatul final al proiectului este obinerea unei uniti de produssau a unui numr redus de uniti de produs deosebit de complex;

- relaiile de vnzare, sunt deosebite, pentru c exist doar uncumprtor, deci un sigur beneficiar final;

- materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folositesunt foarte diversificate;

- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu, diferit de

activitatea curent;- realizarea proiectului fiind temporar, se dorete reducerea la

maxim a duratei sale de realizare.- realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri

organizatorice specifice, precum i stabilirea ex antea operaiilor ia termenelor de execuie;


11/44

11

Dup caracteristicile organizaionale principale, Managementul prinproiecte se divide n trei categorii:

a.Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual.

O singur persoan are ntreaga responsabilitate i realizeazcoordonarea activitilor. Ca avantaje reducerea la minim acheltuielilor cu personalul i folosirea experienei muncitorilor ispecialitilor firmei. Ca dezavantaje personalul pus la dispoziie icompartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunztoare; nplus,personalul nu

este absolvit de sarcinile anterioare astfel nct nu se implic suficient nsarcinile aferente proiectului.

b.Management pe baz de proiect cu stat major

Dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului esteasigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce seocup n exclusivitate de acest proiect.

c.Management pe baz de proiect mixt este o mbinare aprecedentelor tipuri de Managementul prin proiecte. Persoana careocup postul de manager deproiect trebuie s posede o capacitatedecizional deosebit, dublat de abilitatea ridicat n ntreinerea unorbune relaii umane, pentru munca n echip n condiii deosebite.

Aceste condiii deosebite se refer la:

- instabilitatea organizatoric, ntruct att managerul de proiect, cti subordonaii si ocup posturi cu caracter temporar;

- ritmul rapid al succedrii deciziilor, unele unice i imprevizibile;- implicaii mari i cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor

respective;- strile tensionale ce apar ntre personalul integrat n proiect i

ceilali angajai ai firmei.

De asemenea, managerul de proiect trebuie s fie un foarte bunspecialist n domeniul respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor, suntde specialitate i nu de management.

Avantajele metodei: reprezint cel mai adecvat cadru pentrusoluionarea problemelor cu caracter inovaional; este o metod


12/44

12

eficient de descoperire i formare a managerilor dinamici, competeni,etc.

Limita utilizrii Managementul prin proiecte dificultatea armonizriireelei organizatorice a proiectului cu structura organizatoric a

ntreprinderii , ceea ce poate conduce la apariia conflictelor.

4. Managementul participativ

Esena lui const n atragerea subordonailor n procesul de adaptarea deciziilor. Baza juridic al acestei metode este ,,Legea cu privire la SA.Conform careea deciziile cele mai importante se adopt de adunarea

general a acionarilor hotarte i aprob programele de producie,rapoartele financiare, alege consiliul director i n unele cazuri chiarmanagerul sef dac aceasta prevede statutul.

coli curente n management

Criterii de clasificare :

- Natura conceptelor

- Functiile managementului


13/44

13

- Functiile firmei.

coala clasic

coala relatiilor umane

coala cantitativ

coala sistemic

5. coala clasic

Scoala clasic are ca dat de apariie perioada cuprins de la

nceputul secolului XX pn la deceniul al cincilea. Reprezentanii acesteeaau fost specialiti de mare valoare, precum: Frederick Winslow, Taylor,Henri Fayol, ca intemeietori ai tiinei managementului: soii Franc i LillianGilberth, Follt, H. Laurence .

Caracteristicile ce le putem numi al acestei coli sunt:

- necesitatea abordrii tiinifice a conducerii firmelor;

- elaborarea unor principii privind structura organizatoric i mecanismul de

functionare.

- eficacitatea se poate msura prin productivitate;

- oamenii se comport n general ntr-un mod raional;

-n cadrul unitaii oamenii trebuie supravegheai continuu i detaliat;

- sistemul de retribuire adecvat motiveaz lucratorul;

-n structur conteaz numai legaturile oficiale sau formale .Specific studiilor reprezentanilor colii clasice este utilizarea cu

precdere a conceptelor economice cum ar fi profitul, costul, investiiile.

Relaiile de management sunt examinate cu accent special asuprafunciei de producie. Meritul principal a acestei coli const n contribuia


14/44

14

decisiv la constituirea tinei managementului, precum i la implimentareaunei epoci economice a managementului. La mijlocul deceniului al saselea(sec.XX) a aprut coala neoclasic, reprezentat de P. Drucker, E.Dale,R.Cordiner i A. Chandler.

Acestea urmeaz linia colii clasice pe care o dezvolt adugnd

elemente noi aparinnd altor coli i micri precedente. Acest curentabordeaz empiric problemele conducerii, pe aceast baz dezvoltndu-seteorii noi, concepte noi, dobndind o deosebit atracie n rndurileconductorilor de firme, aceast coal a avut multe contribuii demne deremarcat: maximizarea rolului profitului n dezvoltarea ntreprinderii imasurarea lui prin indicatorii precii stimularea folosirii resurselor firmei,stabilirea centrelor de profit n funcie de nivelul productivitaii muncii,promovarea metodei conducerii prin obective care corespund impririi

unitii n centre de profit sau de costuri.

A susinut prin argument c eficacitatea activitaii unei ntreprinderi esteproporional cu gradul de descentralizare a responsabilitilori cuexistena unui control i anticontrol riguros, a susinut teoria potrivit creeaunitatea este performant n msura n care cadrele acesteea suntmotivate corespunztor i exist un climat autentic de compitivitate.

Dar cei mai ilutri fondatori i reprezentani ai acestei coli rmn a fi:

F.W.Taylor i H.Fayol,Taylor este considerat fondatorul managementuluitiinific.

Meritele acestora sau rezumat doar la domeniul raionalizrii muncii isalarizrii .

El a fost cel care a promovat arta de a cunoate ce trebuie de fcut ctmai bine i ct mai eftin. H.Fayol abordeaz conducerea n mod amplu, iar

ntreprinderea este considerat n ansamblul ei tehnic, economic i social.

Peter Drucker este socotit printele managementului modern, el a scrismulte lucrri: n una din ele, el denumete ceea ce el consider noilepostulate ale managementului dezvoltarea spiritului de inovare, costituietrstura esenial a managementului modern;

- managementul este general, afirmndusen toate domeniile vieiieconomico-sociale;


15/44

15

- managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii munciiconstituind principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate.

Principiile ierarhiei, conform cruia n intreprindere ca i n unitile militarese observ linii ierarhice cu o strict subordonare una alteia.

1 Principiul unitaii de comand conform creia subordonaii primesc iexecut ordinea de la un singur ef. Acest principiu a fost dezvoltat i nprezent senelege c responsabilitatea personal a conductorului;

2 Specializarea organizaional conform acestui principiu conductorultrebuie s fie asistat la adaptarea deciziilor de specialiti pe diferite funciiale managementului i antreprenoriatului: Specializarea mai esteproductivitatea muncii;

3Autoritatea i responsabilitatea trebuie s se afle n echilibru mai trziuacest principiu a fost dezvoltat i a fost numit Triunghi de aur a organizriiconform creea n echilibru se afl i sarcinile care deriv din obiectivitateaorganizaiilor.

Conform sarcinilor conductorul trebuie s posede autoritate, putere, drept, responsabilitai i competen .

4 Principul delegrii sarcinilor de rutin i atribuirii conductorului a

sarcinilor care nu pot fi msurate, sau de creaie.Altfel spus lucrrile simple , tehnice care nu le pot ndeplini subordonaii ,trebuie s le ndeplineasc anume ei .

5 Eficiena se msoar anume prin productivitate;

6 Oamenii se comport raional;

7 Subordonaii trebuie supravegheai n deaproape;

8 Definirea riguroas a sarcinilor;

9 Principiul comportamentului i al motvaiei conform cruia principalamotivaie este salariul;


16/44

16

10 Principiul autoerarhiei conform acestui principiu ntreprinderile suntsisteme nchise i analizabile. Dar acesta nu este chiar corect fiindc

ntreprinderea colaboreaz cu externul;

11n structur conteaz doar relaiile oficiale formale, adica ceea ce estestabilit de statut, i acestea relaii, aceste comunicaii trebuie s fie

nschris.

Contribuiile colii clasice : ei au fost primii care au contientizat faptulmanagementului este o activitate aparte , o specialitate pentru care trebuiesfii pregtit, adic nu este n deajuns s ai experien i intuiie, trebuies cunoti principiile tiinifice de comunicare .

La dezavantaje putem meniona urmtoarele :

1 Mecanism ntreprindere - sistem nchis, sistem static, adic sistemmecanic

2Ignorarea factorului uman. n fine putem afirma c coala tradiionalclasic reprezint att o abordare anglo saxon, pragmatic, a tiineimanagementului

promovat n primul rnd ilustrul specialist F.W.Taylor, ct i o abordarelatin francez ce aparine lui H.Fayol, omul de tiin, care extinde

managementul tayloristde la cercetarea proceselor de munc la ansamblul ntreprinderii:

6. coala relaiilor umane

n timpul anilor 1920 1930, mai ales n anii celei mai mari crizeeconomice

19291933 i defapt a fost un raspuns la neajunsurile colii clasiceaceast coal se conduce dup urmatoarele principii:

-Atenie persoanelor, grupurilor;

-ncrederea i integrarea subordonailor n conducere;


17/44

17

- Decizii decentralizate;

- Eficacitatea personal depinde de responsabilitatea individual;

- Managerii sunt n primul rnd coordonatorii, iar managerul este centrul decoordonare.

Elton Mayo a pus expirimental la fabrica din Hott Torn .

Dup studierea experimentului sa constatat c nu numai salariul estefactor motivaional ci o importan deosebit o au i relaiile de munc,

atitudinea conducerii fa de subordonai: Douglas Mc Gregor a lansatteoria x i y i anume conform teoriei x oamenii (subordonaii) sunt oamen iilipsii de iniiativ, care doresc s primeasc un salariu ct mai mare i slucreze ct mai puin.

Subordonaii nu vor s fac carier, fiindc acesta conduce laresponsabilitate.

Din aceste premise urmeaz c subordonaii trebuiesc supravegheai:pedepsii n caz contrar nu se vor atinge obiectivele stabilite .

Teoria y spune c suboronaii sunt persoane care au iniiativ vor sfac carier, or s-i ctige meritat salariul, vor s aib condiii normale

de munc, vor s aib atitudine favorabil din partea conductorului; auresponsabilitate individual i din aceasta urmeaz c nu este necesar osupraveghere permanent, c trebuiesc dezvoltate relaiile neformale, catitudinea conductorului faa de subordonat trebuie s fie de colaborare,

ncredere reciproc.

Critici :

- Supravegherea factorului uman i subaprecierea altor factori deproducie;

- n unele cazuri de neeficacitate, nerezultativitate.

Merite :

-A ridica importana factorului uman la nivelul exigenei moderne.


18/44

18

7. coala Micarea sistemic .

coala sistemic reprezint o sintez a precedentelor coli, fiind relativtnr dar i mai aplicativ. Este reprezentat de valori ioameni de tiindintre care amintim: P.Drucker, R.Johnson , F.Kast, M.Porter, I.Melese,H.Siman, C.Popov.

Caracteristici:

- Rata viziunilor ntr-o viziune integratoare a prilor componente este uninstrument metodologic universal;

-Analiza etajat a diferitor sisteme;

-Analiza preocupat de perspectiv este o sintez a colilor anterioare demanagement.

Aceast coal propune o integrare a mai multor discipline:macroeconomic, micro-economic, cercetarea operaional informatic,cibernetic;

Pornind de la obiectivele ntreprinderii ca sistem determin cerineleacestea fa de diferitele sale componente pe care apoi le integreaz nstructura ansamblului.

8. coala empiric

In anii 60-70 a secolului trecut s-a dezvoltat coala neoclasic sau empiricesena creea const n urmtoarele :

1 Baza s o constitue coala clasic .

2 De nlturat punctele negative i de nbogit cu ce este mai bun dincolile menionate.

Aceast coal a format managemantul prin obiective, a ntrodus n

management complexul motivaional compititiv.

Centrul de calitate ,esena lui constn faptul c fiecare angajat alfirmei de lng funciile de baz este obligat s propun idei, proecte care


19/44

19

ar spori calitatea si ar mri productivitatea muncii. Salariul este primit ndou plicuri, unu din ele poate fi gol dac salariatul n-a propus nimic.

Centrele de profit au la baz ideia: lucrul ntr-un domeniu este cu multmai profitabil i mai productive dect lucru n mai multe domenii.

9. edina

Ca metod managereal, poate fi definit ca fiind reunirea mai multorpersonae pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager,

n redarea soluionrii n comun pe baza comunicrii a unor sarcini cucharacter informaional sau decisional.

edina este o tehnic de management foarte veche, a aprut odata cucomunicarea uman, ns edina nu este tratat,cu regret, ca ceva

tiinific.S-a observant c cu ct mai mare nivelul erarhic al managemantului, cu

att el cost mai scump i cu att el perde timp n edin.

edina este convocarea unui grup de oameni sub conducerea unuimanager pentru a realiza scopuri de urmatoarea natur: informare, decizie, investigare, pentru ca edina s fie mai rezultativ se recomand de afolosi etapele: prgtire, deschidere, derulare, finalizare. La prima etap se

seluioneaz urmtoarele ntrebri:

1 Ordinea zilei

2 Cine sunt participanii

3 Locul i timpul la etapa de pregtire

4 Ordinea de zi

La a doua etap de deschidere a edinei preedintele foarte pe scurttrebuie s lmureasc scopul edinei dac edina are o ambiandeliberativ i s creeze o ambian normal de lucru. La a treiea etapapreedintele trebuie s sublinieze contribuiile noi, s nu permit abateri dela tem, laud, ncingerea spiritelor. La etapa final managementul face o


20/44

20

sintez, adopti pune la vot deciziea dac este necesar, soluiile adoptatetrebuie s fie nmnate participanilor n scris.

10. Delegare

Definiie.Delegarea const n atribuirea temporar de ctre

manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat,

nsoit i de competena i de resposabilitatea corespunztoare.

Din aceast definiie rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferitde sistemul organizatoric i reprezint, de fapt, o deplasare temporar desarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre

niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru c altfel am avea de-aface cu o descentralizare.

Caracteristici:

- se utilizeaz n exercitarea procesului de management;- implic de regul o perioad scurt, precizat de obicei;- este condiionat n principal de potenialul i gradul de ncrcare cu

sarcini a managerilor i executanilor implicai;

- are sfer de cuprindere restrns, obiectul fiind o sarcin sau atribuiede manager;- determin modificri n realizarea unei funcii a managementului, de

regul de anvergur redus;- nu modific structura organizatoric ci doar funcional afecteaz ntr-o

mic msur modul de exercitare a posturilor implicate;- implic sarcini ce nu au caracter decizional sau implic decizii curente

(de importan relativ redus);- determin modificri de detaliu n unele segmente ale sistemului

informaional, referindu-se n special la schimbarea temporar a

beneficiarului unor informaii;- nu modific instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare

a lui datorit implicrii altei persoane.Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

- nsrcinarea;- atribuirea competenei formale;


21/44

21

- ncredinarea responsabilitii.nsrcinarea este atribuirea unei sarcini, de ctre manager, unui

subordonat, sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceastapresupune delimitarea sarcinii

respective de celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie

realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenei formaleasigur subordonatului libertateadecizional i de aciune, necesare realizrii sarcinii respective. Pentru adeveni efectiv, este necesar ca autoritatea formal s fie dublat deautoritatea cunotinelor.

ncredinarea responsabilitiiasigur refacerea triunghiului de aur alorganizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitilor acordate,noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie deobinute fiind recompensat sau sancionat.

De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarearesponsabilitilor, n sensul c, dei executantul rspunde integral derealizarea sarcinii, managerul care a delegat i menine n faa superiorilorresponsabilitatea final pentru realizarea ei.

Problema cheie n utilizarea cu succes a delegrii este rezolvareadilemei ncredere-control .

Se pornete de la axioma c sumancredere + control = constant.Deci orice amplificare a controlului exercitat de manager diminueaz

ncrederea perceput de subordonat.

control + x = ncredere x

Similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul sunseamn o diminuare a controlului:

ncredere + x = control x


22/44

22

Nu exist o proporie optim, valabil universal, raportul dintre celedou diferind n funcie de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul depregtire a subordonatului; gradul su de motivare; autoritatea efului etc.

Pentru managerii proaspt numii, delegarea este adesea dificil.Scuzele pentru nedelegare sunt ntotdeauna uor de gsit. Exemple:

E un lucru pe care l-a face mai bine eu nsumi

Mi-ar lua prea mult timp s le explic ce s fac

Delegarea nseamn fuga de probleme

Vor zice c-i exploatez

Vreau toate bilele albe pentru mine

Este bine s se treac peste asemenea sentimente i s se accepteideea c delegarea este esenial pentru un bun manager.

Cnd s delegi

- Cnd se ofer oportunitatea de a instrui i dezvolta pe cineva- Cnd unul din oamenii notri dispune de un nivel de expertiz mai

bun ca al nostru- Cnd se creeaz posibilitatea ca unul din subalterni s se pun n

valoare- Cnd nu avem timp suficient, iar ali au destul- Cnd vrem s motivm pe cineva i s-i dovedim c avem

ncredere n el/ea.Este foarte important cum se face delegarea, instruciunile fiind

eseniale.

Cum trebuie s delegmTrebuie s aplicm:

1. De ce am decis s delegm (dac este o situaie deosebit)2. De ce am ales tocmai persoana respectiv (dac existau i altelecare puteau s fie alese)

3. Care sunt obiectivele i cum va fi msurat succesul4. Ce limitri (timp sau bani) exist5. Ce resurse (altele dect cele disponibile n mod obinuit) pot fi

folosite


23/44

23

6. C stm la dispoziie pentru sfaturi, dar c le lsm sarcina n minicu toat ncrederea.

Care sunt conductorii care tiu s-i delege propria autoritate i si antreneze colaboratorii n scopul de a reui?

n primul rnd sunt cei care tiu s se descurce, acei crora nu le este

team s le comunice colaboratorilor dificultile pe care le ntmpin,depind teama de a fi aspru judecat pentru nempliniri sau nereuite nactivitate. Determinndu-i pe colaboratori s reacioneze la problemelesale, conductorul descoper secretul de a-i potena motivaionalechipa: identificarea unei soluii directe i eficiente provine mult mai facildintr-un dialog informal i destins.

n al doilea rnd, cei care tiu s-i delege autoritatea sunt cei care auaptitudini persuasive, de seducie i se pregtesc temeinic pentru a

antrena ntreaga echip n aciune.

i, n al treilea rnd, sunt cei care persevereaz n relaiile interumane,acceptnd c i alii pot grei, fr a le reproa acest lucru.

Anumii autori (Dan Petrescu) consider c exist o lege fundamentala reuitei n activitile ntreprinse: nu exist limite ale succesului cuivacruia puin i pas cui i vor reveni meritele reuitei, pentru c n ultiminstan, important este succesul echipei, al firmei i nu cel al unei anumite

persoane.

Delegarea propriei autoriti presupune:

1. A delega nseamn a acorda ncredere colaboratorilor, adic aceda puin din propriul teritoriu.

2. A delega nu nseamn a da ordine.3. A delega nseamn a furniza toate informaiile asupra

responsabilitii ce va fi ncredinat, evitnd, ns, precizareamodului de soluionare a acesteia.

4. Trebuie evitat prezentarea unui tablou idilic asupraresponsabilitii ce va fi delegat.

5. A delega nseamn i a putea controla toate responsabilitilencredinate colaboratorilor.

6. Puterea de decizie trebuie lsat asupra persoanelor crora le-afost ncredinat o responsabilitate.

Metoda folosit conteaz mai puin dect rezultatul final obinut.


24/44

24

Subsistemului informaionalin cadrulorganizatiei comerciale

II. Procesul managerial este neles n primul rnd ca un proces defolosire i informaie, actul conducerii realiznduse n cadrul ciclului :Informaie , Decizie , Aciune.

Momentul central al acestui process l reprezint luarea deciziei,adoptarea acesteia genereaz informaia decizional care, transmis laexecuii se transform n aciune de producie propriu zis.

Sistemul managerial al oricrei societi poate fi primit ca reea deinformaie, de comunicri orizontale i vertical n cadrul cruiacompartimentele personalului de conducere i personalului condusreprezint nodurile reelei. Iat de ce pe structura organizatoric (formal iinformal) stabilit deja, sistemul managerial trebuie s foloseasc unsistem informaional adecvat i efficient.

Sistemul informaional reprezint un ansamblu de flucsuri i circuite

informaionale organizate ntr-o concepie unitar utiliznd metode,proceduri, resurse umane i material, pentru efectuarea, nregistrarea,prelucrarea i transmiterea datelor i a informaiei prin intermediul crorase asigur interconexsiunile informaionale dintre subsistemul deconducere i sistemul condus, dintre elementele de componen aleacesteea, dintre organismul pe care l servete i mediul extern cu scopulfinal de realizare a obiectivelor.

n cazul n care metodele, procedurile i mijloacele utilizate pentru

colectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea sau transmiterea datelor ia informaiilor sunt cu proponderen automatizate, acestea formeazsistemul informatics component al sistemului informaional.

Din punct de vedere informaional nivelul de dezvoltare al unui sistemde management poate fi apreciat i dup complexitate i omniprezen al


25/44

25

sistemului informatic contribuie substanial n masura n caremanagementul l utilizeaz efficient, la creterea performanelor sistemuluicondus.

1. Componentele subsistemului informaional.

Majoritatea specialitilor consider c elementele componente ale unuisistem informaional sunt:

- Data: numr, mrime, relaie, de ordine care servete la rezolvarea uneiproblem sau care este obinut n urmaunor cercetri urmnd a fi pusprelucrrii, din punc de vedere al utilizatorului, o descriere prin cuvinte saunumeric a unui fenomen, a unei aciuni din cadrul organizaiei sau dinmediu.

- Informaia: dat cu character de noutate i utilitate,- Flux informaional: ansamblu de informaii care circul ntre emitent ibenificiar.

- Circuit informaional: drumul parcurs de flux, deriv din regulile defuncionare ale procesului managerial fiind condiionat de: scopulinformaiei vehiculate, natura relaiilor dintre factorii emitori i receptori,vitez de prelucrare a informaiei, concepia de organizare a sistemului de

management.- Procedura informaional: ansamblu operaiilor executate n scopulsoluionrii unei probleme date; modalitile i mijloacele de culegere,prelucrarea i transmiterea informaiei precum i ordinea, modalitile imijloacele de prelucrare a informaiei.

- Mijloacele de tratare a informaiilor: ansamblu de echipamente iinstrumentele necesare prelucrrii informaiilor.

2. Clasificarea informaiei .

Din punct de vedere al managementului prin informaii desemnmacele date care aduc adresatului un spor de cunoatere privind direct sauindirect inteprinderea respectiv, ce i furnizeaz elemente noi utilizabile nrealizarea sarcinilor ce revin n cadrul respectivei firme.


26/44

26

n virtutea acestei caliti informaia reprezint temeiul principal aldeclanrii deciziilor i aciunilor.

Modul de exprimare:

Orale expuse prin viu grai.

- Nu implic investiii n mijloace de tratare a informaiilor- Vitez de circulaie mare- Nu sunt controlai- Las loc la nterpretori

Scriseconsemnate de regul pe hrtie

- pot fi pstrate timp indelungat- implic cheltuieli moderate- consemnarea lor necesit un consum de tip apreciabil

- implic aparatur special- vitez mare de circulaie- capacitatea de sugestie i anunare ridicat- pot fi consemnate integral i rapid- costisitoare- caracter analitic- caracter sintetic- caracter complex- caracter decizional- se adreseaz de regul managerilor ndeosebi de la ealoanel

superioare i medii

Direcia vehiculrii:

Descendente se transmit de la nivelurile ierarhice superioare la celeinferioare ale managementului :

- actuite preponderent din decizii, instruciuni, metodologii

Ascendente: se transmit de la ealoanele ierarhice inferioare la cele

superioare de management.

- reflect cu prioritatea modului de realizare a obiectivelor i a deciziilormanageriale.

Orizontale: se transmit ntr-e titulari de posturi pe acelai nivel ierarhic


27/44

27

- caracter funcional i de cooperare servind la integrarea pe orizontal aactivitilor ntreprinderii

Mod de organizare a nregistrrii i prelucrrii:

Tehnico-operative-localizeaz n timp i spaiu procesele din cadrul firmei

- utilizate cu preponderen de managementul de nivel inferior pentru acontrola munca executanilor.

De evidena contabil se refer n special la aspectele economice aleactivitii ntreprinderilor

- folosite ndeosebi pentru fundamentarea i evaluarea deciiilor pe termenscurt;

Statistice: reflect sub form preponderent numeric, principalele activitiale firmei corespunztor unor standarte prestabilite.

- caracter postoperativ

- caracter sintetic, sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor

ntreprinderii i pentru previzionarea de noi obiective.

Provenien:

Exogene provin din suprasistemele din care face parte firma

- alctuite preponderent din legi ordonane, instruciuni.

- o mare parte a lor sunt obligatorii.

Endogene sunt generate n cadrul firmei

- caracter autocuprinztor ntruct se refer la toate activitile societiicomerciale sau regiei autonome;

- caracter eterogen reflectnd diversitatea proceselor din cadrul firmei

Destinaie: interne i externe

Obligativitatea pentru adresat: Imperative i Nominative


28/44

28

Natura proceselor reflectate: cercetaredezvoltare, comercializare iproducie.

3. Circuite i fluxuri informaionale

Utilizarea informaiei n procesul decizional sau de execuie implicparvenirea sa la adresant sau la benificiar este necesar un circuitinformaional.

Dup O.Nicolescu prin circuit informaional desemnm traiectoria pecare o parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor idestinator.

De reinut c circuitele informaionale prin lungimea lor condiioneaz

ntr-o poporie semnificativ funcionalitatea unei firme.

Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaie care estevehiculat ntre emitor si benificiar.

Dup M. Zaharia fluxul informaional: ansamblul de decizii care circulntre diferitele noduri ale reelei de comunicaie a sistemului managerialntre emitent i benificiar, iar circuit informaional: drumul parcurs de fluxulinformaional, mijlocul de vehiculare al acestuia.

Caracteristic interprinderii moderne este marea varietate de circuite sifluxuri informaionale.

Direcii de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extrimitilor:verticale se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluriierarhice diferite ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit.Vehiculeaz informaii ascendente i descendente, fundamentulorganizatoric este reprezentat de realitile ierarhice;

Orizontalse stabilete ntre posturi i copartimente situate pe acelainivel ierarhic;

- vehiculeaz informaii orizontale;


29/44

29

- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile de cooperare saufuncionare;

Oblicstabilete ntre posturi sau compartimente situate pe acelai niveleierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit;

Vehiculeaz informaii ascendente i descendente;Fundamentul organizatoric estereprezentat de relaii funcionale de statmajor sau contral.

Frecvena producerii: periodic se repet la anumite intervale; fundamentulproducerii lor l reprezint caracterul secvenial al proceselor de munc ;

Predomin n societile comerciale i regiile autonome ca urmare acaracterului ciclic al proceselor de execuie i manageriale.

Ocazionalse stabilesc cu o frecven aleatorie;

Fundamentul producerii lor l reprezint situaiile inedite sau exogene.

4. Proceduri informaionale

O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc un

rol preponderentn formele moderne o reprezint procedurileinformaionale.

n esen prin proceduri informaionale desemnm ansamblulelementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare,transmitere i prelucrare a unei categorii de informaii cu precizareaoperaiilor de executat i sucesiunea lor. Specific procedurilorinformaionale este caracterul lor foarte detaliat. Prin proceduri se stabilesc

n primul rnd suporii de informaii utilizai, materialele folosite pentru

consemnarea lor i caracteristicile acestora.

Dintre suporii informaionali frecvent ntlnii n ntreprinderea modernmenionm: registre ,formulare de tip A4, cartele , benzi de hrtie imagnetice, dischete. Pentru fiecare din suporii menionai se precizeazcaracteristicile dimensionale i de structur adecvate categoriilor de


30/44

30

informaii pentru care vor fi utilizai. Procedurile informaionale nu se reducns la stabilirea suporilor informaionali.

De asemenea n cadrul procedurilor se introduce fixarea succesiuniitratrii informaiilor, precum i operaiilor pe care acestea le supot,modelele i formulele de calcul utilizate. Spre exemlu se stabilesc formelede calcul ale indicatorilor profit, cifra de afaceri sau se fixeaz procentelede depire sau nendeplinire ale programului de producie care odat

nregistrate la nivel de ateliere, determin transmiterea informaiilorrespective pe filiera ierarhic.

Prin intermediul lor se prevd i mijloacele utilizate pentru a culege,nregistra, transmite i prelucra informaiile.

De reinut c n determinarea elementelor menionate care constituie

coninutul principal al procedurilor informaionale se pornete de lafinalitatea informaiilor.

Caracteristica ntreprinderii moderne pe acest plan este adoptarea deproceduri din ce n ce mai sofisticate cu o frecven superioar nprelucrarea informaiilorse folosesc metode matematice, statistice,economice, sociologice ,psihologice, evaluate procedurilor informaionalemoderne le este propriu i un grad ridicat de formalizare.

Un accent deosebit se acord codificrii, tipizrii i standartizriiinformaiilor i situaiilor informaionale astfel nct s se faciliteze

ntegrarea lor pe verticala sistemului de management i situaiilorinformaionale astfel nct s se faciliteze integrarea lor pe verticalasistemului de management i folosirea compiuterilor.

De asemenea procedurilor informaionale ale ntreprinderilorcompetitive se caracterizeaz i printr-un accentuat caracter operaional,printr-o tratare rapid a informaiei: Aceast calitate este determinat n

mod special de aportul bazelor de date, programelor expert, computerilor.

Implicaiile sale pozitive sunt apreciabile att pe planul pe planuldeciziei, ct i pe planul aciunii. Efectul sintetic al precedentelor caliti aleprocedurilor informaionale moderne este i economicitatea lor sporit. Laamplificarea eficacitii procedurilor informaionale contribuie sensibil i


31/44

31

aplicarea unor principii relativ simple, dar foarte preioase cum ar fiprincipiul excepiilor, principiul prioritilor

5. Mijloace de tratare a infomaiilor.

n cadrul sistemului informaional mijloacele de culegere, nregistrare,

transmiterea i prelucrare ale informaiilor reprezint suportul tehnic.Numrul structura i performanele tehnice ale mijloacelor de tratare ainformaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanelefuncionale ale sistemului informaional.

Categorii de mijloace informaionale: manuale maina de dactilografiatmaini de calcul manual, instrumente clasice;

Mecanizate: echipamente mecanografice.

Automatizate: computere i terminale.

Clasificarea mijloacelor de tratare a informailor.

Pe planul managementului societii comerciale sau regiei autonome,utilizarea calculatorului electronic a terminalelor ce implic integrareaorganic n sistemul managerial cere racordarea sa la nicesitile fiecreiintreprinderi.

Aceasta este un proces complex, dificil care presupune pricepere,rabdare i perseveren. Atunci cnd acest scop esenial se neglijeaz,rezultatele obinute de intreprindere se deterioreaz. O anchet efectuat

n Germania a relevat c o cauz major a falimentului a 2/3 din miile defirme aflate n aceast situaie a fost trecerea la utilizarea computerilor fro pregatire adecvat .

O alta preocupare major a managementului n utilizareacomputerului este pstrarea secretului de serviciu i apararea patrimoniului

economico-financiar a firmei .Deosebit de actual este acest aspect n cazul companiilor din rile

dezvoltate.


32/44

32

De alt fel aici a aprut i o noua specialitate. Din ce n ce mai actualeste i problema pregtirii mijloacelor automatizate de calcul de viruiinformatici.

Penetrarea acestora intenionat sau ntmpltoare poate creaprobleme majore managementului firmei.

6. Deficiene

Studiile efectuate asupra Sistemului informaional din cadrul formelor auartat existena unor deficiene tipice relativ frecvente, reflectarea unorerori n conceperea i implimentarea lor.

Distorsiuneaconst n modificarea parial nentenionat a

coninutului, a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii itransmiterii de la imitor la receptor. Dintre cauzele multiple caregenereaz distorsiunea menionm c foarte frecvente: diferenele npregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiei, folosirea desupori informaionali necorespunztori pentru nregistrarea informaiei,manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii lorbeneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrareai transmiterea informaiilor. Filtrajul se deosebete de distorsiune prin

ceea c modificarea parial sau total a mesajului sau coninutuluiinformaiilor are loc n mod intenionat. Cauza foltajului este una singur:intervenia pe parcursul nregistrrii transmiterii i prelucrarii informaiei aunor persoane, care au interesul ca benificiarul informaiei s primeasc unmesaj schimbat.

Aceast dificien eronic a sistemului informaional se manifest nspecial cnd unii manageri sunt incoreci sau nui exercit integralatribuiile de control.

De asemenea n categoria deficienilor majore se nscrie isuprancrcarea circuitelor informaionale cu informaii.

Prin cauzele suprancrcrii care o genereaz menionmnerespectarea caracterului paramidal al sistemului informaional.


33/44

33

Prin caracter piramidal al sistemului informaional nelegemtransmiterea i agregarea selectiv a informaiilor pe verticala sistemului demanagement coresponztor sferei obiectivelor, competenelor iresponsabilitilor circumscrise subdiviziunilor organizatorice. Far ndoialc elementele menionate nu epuizeaz gama deficienelor cronice ale

sistemului informaional, dar constituie de regul maladiile cele maifrecvente a cror cunoatere i identificare i eliminare constituie ocomponen de baz a raionalizrii sistemului informaional al societiicomerciale.

7. Principii i raionalizri

Conceperea i implimentarea sistemului informaional din societile

comerciale i regii este necesar s se fundamenteze pe un ansamblu deprincipii menite s asigure ndeplinirea cu maximum de eficien a funciilorsale specifice

7.1Subordonarea conceperii i formrii sistemului informaional

Sistemul informaional constituie n raport cu sistemul managerial un

subsistem, fiind o component a acestuia. Raiuna existenei sistemuluiinformaional n firm reprezint asigurarea bazei informaionale necesarepentru derularea eficient att a proceselor de management ct i a celorde execuie. n consecin, n concepere sau raionalizare sistemuluiinformaional obiectivele i cerinele sale specifice trebuie s reflecteobiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale ale respectiveiintreprinderi.

Aceasta implic att studierea strategiei, politicilor i documentelor

organizaionale ale firmei ct i discuii i analize comune cu manageri,principalii benificiari ai sistemului informaional. Numai ulterior esterecomandabil ca informaticieni s treac la stabilirea elementelorstructurale i funcionale ale sistemului informaional.


34/44

34

7.2Corelarea strns a sistemului informaional cu sistemi informaionaldecizional acest principiu exprim necesitatea armonizrii structurale ifuncionale a sistemului informaional cu celelalte componente majorea alesistemului de management.

Pe plan constructiv sistemul informaional trebuie corelat n special custructura organizatoric, avnduse n vedere mai ales utilizareasubdiviziunilor organizatorice ale firmei: ndeosebi posturile i relaiileeconomice, pentru culegere, nregistrare, transmitere i prelucrareainformaiilor. Practica spune c asigurarea att a unei structuriorganizatorice, ct i a unui sistem organizaional, raional, impuneconceperea sau perfecionarea lor concomitent. n proectarea structurii enecesar s se in cont i de fiecare post care reprezin i un emitor iun receptor de informaie.

7.3Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor

n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentelesistemului informaional a crerii premiselor ntregrrii depline ainformaiilor pe verticala sistemului de management este necesar ca modulde culegere i prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vederemetodologic. O asemenea abordare confer i un plus de rigurozitate,faciliteaz schimbrile in structura i funcionalitatea sa precum i controlulmanagementului asupra funcionrii sale. Un alt avantaj sensibil al unitiimetodologice al tratrii informaiilor l reprezint uurarea trecerii laprelucrarea automat a datelor, iar n cazul existenei sale faciliteazextinderea folosirii cumputerilor i a aplicaiilor informatice.

7.4 Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale pe verticalasistemului managerial al ntreprinderii, informaiile trebuie transmise ori decte ori este posibil, Nu global dar selectiv, numai cele care reflect abaterisemnificative de la obiective, criterii i mijloace.

De reinut c de valorificarea plenar a potenialului acestui principiu areloc cnd se adopt sistemul managementului prin excepie .


35/44

35

7.5 Principiul asigurrii unui timp corespunztor

Pornind de la premisa c desfurarea diverselor procese de munc ngeneral i n special de management din cadrul societilor comerciale i

regiilor autonome prezint caracteristici temporale diferite, este necesar cai viteza de reacie subsistemului s fie diferit. Ca urmare i timp deculegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor i implicit a deciziilortrebuie difereniate.

Aceasta se asigur mai ales prin utilizarea unei game variate deproceduri i mijloace de tratare a informaiilor. n consecin se impuneutilizarea de diferite mijloace manuale i automatizate.

7.6 Principiul utilizri de maximum informaiei

Informaii primare al caror volum este de regul limitat sunt folositenemijlocit pentru evidena controlului desfurrii proceselor, ca i pentruluarea unor decizii cu caracter local, operativ de ctre ealoanele inferioarede management.

ns o bun parte important o au informaiile finale. Deaici decurge i

necesitatea ca fondul de informaii primare nregistrat ntr-o form s fievalorificat la maximum, n vederea obinerii celor mai optime informaiifinale, n redare satisfacerii necesitii se face o aplicare de proceduriinformaionale ct mai rafinate, stabilite i selectate n funcie de cerineleproceselor manageriale, astfel nct informaiile finale obligate s asigure oevaluare multi lateral.

7.7 Principiul flexibilitii

Meninerea parametrilor sistemului informaional corespunztornecesitii firmei implic adoptarea la condiiile endogene si exogene aacestora, aflate n permanent schimbare. Cu alte cuvinte sistemul


36/44

36

informaional trebuie s fie suficient de flexibil pentru a permite modificareacaracteristicilor sale, ndeosebi funcionale, conform necesitilor. De unmare ajutor n aceast privin poate fi conceperea sistemului informaional

ntr-o abordare modular posibil n deosebi n condiiile utilizriiechipamentelor electronice de calcul, baze de date i a unor programe

performante.

7.8 Principiul eficacitii i eficienei

Acest principiu este cu valabilitate general n managementul societiicomerciale i regiei autonome. Aplicat la specificul sistemului informaional

nseamn pe deoparte asigurarea informrii complete corecte i n timp utila tuturor salariailor organizaiei i pe de alt parte o permanent evaluare

i comparare a efectelor cantitative i calitative al unui sistem informaionalcu costurile necesare realizrii i funcionrii lui.

8. Etapele procesului de raionalizare

Asigurarea unui sistem informaional funcional eficace pentru fiecarefirm este esenial ntuct condiioneaz decisiv performanele sale.

Modalitate de realizare o reprezint raionalizarea sistemuluiinformaional, proces deosebit de decisiv i datorit multiplelor elementeimplicate att de natur strict informaional ct i de natur manageriala-economic, tehnic i juridic.

De aici necesitatea unei abordri riguroase a sistemului informaionalpentru a depi complexitatea i dificultatea problemelor soluionate.

n literatura de specialitate se prezintnumeroase i variate modaliti

de raionalizare a sistemului informaional al firmei, reflectareaeterogenitii activitilor economice i diversitii experienei i concepiilorspecialitilor.

Raionalizarea sistemului informaional al firmei este structurat n maimulte etape:


37/44

37

A) Declanarea stadiului de raionalizare Managementul firmei iniiazrealizarea unei raionalizri a sistemului informaional n ansamblu sau lanivelul unor componente ale sale atunci cnd se confrunt cu anumiteprobleme sau cnd anticipeaz posibilitatea apariiei unor dificulti viitoarei printr-o abordare anticipativ ncearc s le evite.

B) Identificarea componentelor informaionale Delimitarea precis a arieiinformaionale asigur premise pentru a declana investigaiile propriu zise.Practica demonstreaz c nnaintea nceperii analizei informaionalepropriu zise este recomandabil reunirea principalelor informaii privindrespectivul domeniu cu toate c deregul majoritatea managerilor ispecialitilor au inpresia c ei cunosc aprofundat activitile implicate, nrealitate se manifest i unele perceperi incomplete i superficiale, n plusnu rare ori unele aspecte mai recent nu sunt suficient cunoscute, iar gradul

de sistematizare a informaiilor las de dorit.

C) Analiza critic a substemului Complexitate i dimensiunea mare asistemului informaional impune efectuarea unor analize din mai multepuncte de vedere, care n final s releve principalele disfuncionalitiinformaionale i consecinele acestora manageriale i economice att lanivel de domeniu, ct i de componente informaionale.

D) Perfecionare nceperea perfecionrii a domeniului informaional

abordat este precedat de stabilirea de ctre echip care lucreaz,mpreun cu managerii implicai ntre care nu trebuie s lipseascconductorul de nivel superior ce coordoneaz domeniul investigat,pornind de la obiectivele stabilite n prima etap.

E) Implimentarea perfecionrilor Dac fiind multitudinea i adeseoridificultatea schimbrilor preconizate, se recomand o pregtire temeinic aintroducerii. De aceea implimentarea are la baz un program de pregtirei operaionalizare a soluiilor informaionale proiectate. n funcie de sfera

de activitate acest program poate s se refere la firm n ansamblul su.

9. Automatizarea sistemului informaional


38/44

38

Dinamismul accentuat managerului modern se manifest pregnant lanivelul sistemului informaional, caracterizat printr-un ridicat ritm deperfecionare, manifestat pe multiple planuri.

O contribuie major n aceast privin o au perfecionrile tehnice icreterele numerice n ritm rapid ale mijloacelor de tratarea informaiilor i

n primul rnd ale computerilor. Pe lng aceasta se amplific sensibil inumrul calculatoarelor personale i a terminalelor. Producia i vnzarealor anual, pe plan mondial, fiind de ardinul milioanelor. Astfel se asigurpremisele tehnico-materiale precum soluionarea a numeroase problemecu care intreprinderil se confrunt.

Din ce nce mai frecvent firmele pltesc sume apropiate ca mrime sauchiar mai mari pentru soft (program de lucru) dect pentru calculatorul

propriu-zis. n strns legtur cu creterea rolului softului. n strnslegatur cu creterea rolului softuluise manifest i extinderea Time-sharingului, a utilizrii computerilor n reea ce reprezint un sistemcentralizat de prelucrarea a datelor care asigur folosirea concomitent acalculatorului de ctre mai muli beneficiari ce transmit i primesc date lasediul lor.

Time-sharingul se caracterizeaz prin :

- accesului concomitent al mai multor utilizatori;

- prelucrarea n paralel a mai multor programe;

- amplasarea i accesul utilizatorului la calculatorul din afara acestuia;

- furnizarea utilizatorului de rspunsuri directe;

Time-sharingul are mai multe plusuri: creterea gradului de utilizare acapacitii calculatorului electronic, punerea la dispoziia fiecrui utilizator aunei instalaii mai puternice pentru prelucrarea datelor, posibilitateasoluionrii de probleme foarte complexe, simplificarea, deservirea iprogramarea prin utilizarea de echipamente de introducere i extragere adatelor n locul programatorului, diminuarea numrului personalului ceasigur exploatarea calculatorului.


39/44

39

Organizarea de banci de date reprezint o alt caracteristic asistemului informaional din firmele moderne. Ea este alctuit dintr-o seriede fiiere cu o mare capacitate de memorri ce cuprind ansamblulinformaiilor semnificative privitoare la o parte sau la toate activitile unei

ntreprinderi.

n prezent s-a trecut la faza organizrii de bnci de date pe domeniicum ar fi banca de informaii industriale i tehnice ce funcioneaz subegid, permind accesul utilizatorilor din mai multeri cunoscnd orspndire tot mai mare.

n ultimii ani au nceput s se dezvolte bncile de date relaionistecare cu toat complexitatea lor ridicat pot fi folosite de specialiti. Auaprut aa numitele magistrale informaionale INTERNET, EURONET care

conecteaz ntre ele milioane de firme i specialiti, oferind acces rapid laun mare volum de informaii stocate la mari distane i de ctre un marenumr de angajai.

n concluzie putem spune c managementul nseamn n primul rndinformaie i comunicare pe care se bazeaz fundamentarea folosiriiinformaiilor ca n metoda Sistem de management. Sub acest aspectsistemul informaional este definit ca sistem manual sau computerizat,proectat i aplicat cu scopul de a furniza managerilor de la toate nivelele i

funciile, informaiile parvenite din surse internet i exteriorul organizaiei,pentru comunicare i utilizarea acestora n adoptare de decizii eficiente nactivitile de previziune, organizare, cordonare i control,conformcompetenelor specifie .

In acest context, ca sistem de management sau doar ca tehnic netapa de luare a deciziei managementului sistemului informaional prezinturmtoarele caracteristici:

- Se bazeaz pe circulaia vertical a informaiilor (subordonai iconductor);

- Este alctuit dint-o multitudine de sisteme care furnizeaz informaii de lacele curente, operative, pn la cele strategice;


40/44

40

- Subsistemele componente sunt astfel coordonate i integrate, nctformeaz un tot unitar;

- Necesit o baz de date bine pus la punct, actualizat i astfelstructurat, nct s permit accesul rapid al managerilor la informaieastocat n ea;

- Utilizeaz n mare msur instrumentul tehnic, solicitnd extindereautilizrii sistemelor automate;

- Presupune antrenarea continu a unui personal cu o nnalt competenprofesional;

Dei are puternicul avantaj al unor decizii rigururos fundamentate iadotate n timp scurt. n practica managerial, managementul sistemului

informaional este folositcel mai adesea n combinaia cu alte sisteme demanagement.

10. Proiectarea unui document

Un proiect este o activitate unica care urmareste realizarea

intregului produs, avand un termen de incepere a activitatii si un

termen de incheiere a activitatii, iar toate operatiile trebuie sa fie

ordonate in acest interval.

Dupa cum se poate observa din definitie, fiecare dintre noi face unnumar de mici proiecte in fiecare zi, cum ar fi de pilda pregatirea mesei,scrierea unui raport, organizarea unei petreceri.

Facem aceste mici proiecte aproape fara cea mai formala planificaresi putina gandire este suficienta pentru a fi siguri ca totul ca mergecorespunzator.

Putem insa sa vorbim si despre existenta proiectelor foarte mari sicostisitoare.


41/44

41

Instalarea unui nou sistem pentru calculator, construirea unei statiinucleare, organizarea jocurilor Olimpice, constructia tunelului Channel suntexemple de proiecte mari avand costuri foarte ridicate.

Dorim doar ca aceste proiecte mari sa se dovedeasca a fi adevaratesuccese daca s-a luat in considerare o anumita cantitate de planificat.

Planificarea este o functie a managementului proiectelor.

Managementul proiectelor se refera la totalitatea aspectelor legate de

planificare, organizare, coordonare si contrulul proiectelor. In acestcaz managerul care se ocupa de aceste activitati este numit manager deproiect.

Aspecte ale managementului proiectelor:Toate proiectele au 2 faze:

1. Faza de planificare- dureaza din momentul in care sedefineste proiectul, fezabilitatea, detaliile de design, timpii necesari,se organizeaza munca.

2. Faza de executie- dureaza din momentul in care serealizeaza livrarea materialelor, se executa procesele de productie,se finalizeaza produsele, se relaizeaza livrarea produselor laconsumatori, se testeaza operatiile initiale.

Ne putem imagina constuctia unei case. In faza de planificare arhitectuldeseneaza planuri, se gaseste locul de amplasare, sunt obtinute

autorizatiile necesare de la autoritatile locale, este aleasa o companie deconstructii si sunt finalizate toate aranjamentele.

In faza de executie, se pregateste locul si fundatia, sunt construitiperetii, se realizeaza partea electrica si partea de instalatii si se realizeazacomstructia efectiva a casei. Puteti vedea din acest exemplu ca proiectelealatura persoane cu grade diferite de cunoastere si din domenii diferite.

Managerii de proiect sint figurile centrale ale acestor operatii.

Obiectul activitatii lor consta in atragerea totalitatii resurselor care vor faceca proiectele sa fie adevarate succese.Este o activitate foarte dificila.

Managerii de proiect trebuie sa lucreze cu diferite categorii depersoane in conditiile in care exista incertitudine, utilizand multe resurse,


42/44

42

limitandu-se la un anumit buget, acestia trebuie sa ofere un produs care sasatisfaca cerintele consumatorilor.

Managerii de proiect sunt de cele mai multe ori generalisti decatspecialisti, si au nevoie de experienta indelungata in diferite activitati. Unmanager de proiect nu trebuie sa supervizeze in mod direct ci sa facilitezeobservarea. Cu alte cuvinte el trebuie sa se asigure ca sunt stabilitecorespunzator conditiile de munca pentru persoanele implicate.

Managementul de proiect trebuie sa stabileasca relatiile dintreechipa de proiect si restul organizatiei, consumatori si oricine altcineva careeste implicat.

Managerul de proiect actioneaza in 4 arii: Realizatea activitatilor,Administratie , Relatii interpersonal, Leadership.

Asadar decizia managementului de proiect este un factor cheie insuccesul unui proiect.

Managementul proiectelor mari este realizat de o echipa aflata subcontrolul unui manager de proiect.

De regula echipa utilizeaza o organizare Matita, in care activitati alediferitelor functii sunt reunite intr-o echipa pentru realizarea unui anumit

proiect.Fiecare persoana raspunde de aria sa functionala, dar o

responsabilitate suplimentara o au pentru managerul de proiect.

Scopul managementului de proiect este sa realizeze cu succesproiectul, sa ofere clientului produsul dorit, in timpul prevazut si respectandbugetele.

Cand un proiect poate dura cativa ani pentru a fi realizat si

utilizeaza multe resurse, planificarea timpului devine foarteimportanta.Data finalizarii devine parte a produsului.

O companie de constructii care poate construi un pod in numai 18luniofera un produs mai bun decat o alta companie care poate realiza acelasiprodus in 24luni.


43/44

43

Bineinteles, deciziile nu sunt intotdeauna atat de simple, deoarececompaniile care ofera un timp de realizare mai indelungat poate oferi unpret mai mic sau alte specificatii. Uneori , pentru realizarea proiectelortrebuie facut un compromis intre cost, timp si resurse.

Aceste decizii sunt o parte a activitatii managerului de proiect.

Principalele activitati sunt:

1. Identificarea tuturor activitatilor din proiect si stabilirea ordiniiin care aceste trebuiesc efectuate.

2. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecarei activitati,a timpului necesar pentru realizarea intregului proeict si a timpului necesarfinalizarii fiecarei activitati.

3. Stabilirea flexibilitatii existente intre activitati din punct devedere al timpului si stabilirea activitatilor critice.

4. Estimarea costurilor necesare desfasurarii activitatii siurmarirea minimizarii acestora.

5. Alocarea resurselor si utilizarea acestora astfel incat proiectulsa se realizeze cat mai eficient posibil.

6. Monitorizarea progreselor, reactia rapida la eventualele deviatiide la plan.

7. Anticiparea problemelor si realizarea actiunilor necesare pentruevitare.

8. Intocmirea de rapoarte regulate cu privire la progres.

Primele cinci sunt concentrate asupra planificarii calendaristice aproiectului si sunt realizate in faza de planificare.

Ultimele trei sunt concentrate asupra controlului proiectului in faza deexecutie

Bibliografie


44/44

1 ,,Nouti n Managementul internaional Ovidiu Nicolescu

(Bucureti 1993);

2 Management,,Teorii i aplicaii Marian Zaharia, CameliaZaharia;

3 ,,Managementul resurselor umane curs de prelegeri;

4 ,,Management - Elemente fundamentale,Editura Teora,(Bucureti 1998);

5 ,,Arta managementului, Editura Tehnic, (Bucureti 1996);

6 ,,Managementul proiectelor de Constructii- Victor Radu,

Doru Curtereanu,(Editura Economica 2002).

subsistemul logic si informational in cadrul organizatiei comerciale

Documents