Subiecte pentru examen “F.M.O”

1.Esenta si semnificatiile managementului.Factorii de success in managementManagementul-atingerea eficienta si eficace a scopurilor organizationale prin aplicarea functiilor de planificare,organizare,motivare si control.Semnificatia manage.-proces,functie,organ de conducere,arta,stiinta,grup de personae.Foctorii de success-Momentul cel mai potrivit într-un proces de luare a deciziilor; Un mediu legal, institutional, politic permisiv; Participarea publicã este acceptatã ca un principiu;Prezenta suportului tehnic, a fondurilor si timpului necesar; Prezenta unui facilitator bun; Management eficient al timpului; Organizarea de evenimente care creazã emotii;

2.Evolutia managementului. Etapele principale de dezvoltare. Etapa 1. s-a desfasurat in SUA sub numele de miscare pt conducerea stiintifica. Aceasta

conducere punea in plan obitnerea unor realizari maxime,cu eforturi minime. Principalele metode utilizate au fost experimentale,planificarea muncii,respectarea normelor stabilite.

Etapa 2. In aceasta etapa preocuparile in domeniul conducerii se axau pe problema organizarii. Principala functie a conducerii era controlul executiei. Fiecare angajat trebuie sa aiba un singur sef direct,iar fiecare sef un numar limitat de oameni in subordine

Etapa 3. se caracterizeaza prin alegerea si ralizarea unor obiective proprii intregii organizatii.. la problema de productie si cele de personal apare problemela circulatia marfurilor

Etapa4. cuprinde toate cele 3 etape.

3.Scoala clasica universala:principii,merite,criticaEste cea mai veche si are 2 parti, managementul stiintific si cel administrativ. Managementul stiintific are ca reprezentanti pe F. Taylor,Frank si Gilbert. Taylor  se gindea ce de facut mai bine si mai ieftin.Taylorismul se intemeia pe ideea ca nu numai tehnica de productie trebuie proiectata, normata si standartizata ci si munca,organizarea si conducerea ei.Taylor a mai elaborat o serie de principii dintre care retinem: •inlocuirea regulii “aratatorului” cu stiinta;•cooperare in loc de individualism haotic;•productivitate maxima in loc de una limitata; Managementul administrativ are ca reprezentanti pe Henry Fayol si pe americanul Chester Barnard. Henri Fayol a pus accent pe administrarea firmei si pe managementul operational. Henry Fayol a elaborat si el o serie de principii,precum:

1. diviziunea muncii;2. disciplina si ordinea,

Henri Fayol este primul care a stabilit si definit functiunile intreprinderii si functiile managementului. In conceptia lui Fayol,principalele functii ale managementului sunt:

1. functia de previziune; 2. functia de organizare;3. functia de comanda;4. functia de coordonare; 5. functia de control.

4.Fr.Taylor si principiile managementului indurstrial.F.W. Taylor, intemeietorul managementului stiintific, a conceput managementul ca “arta de a sti precis ce trebuie facut mai bine si mai ieftin”.Pe baza unor investigatii, incepand de la atelierele de productie, Taylor a elaborat o serie de conceptii si principii ale conducerii si organizarii muncii (sau Taylorism).Taylorismul se intemeia pe ideea ca nu numai tehnica de productie trebuie proiectata, normata si standartizata ci si munca, organizarea si conducerea ei. Acest

1

sistem a vizat in principal aspect privind conducerea activitatii muncitorilor, organizarea si conducerea stiintifica a intreprinderii. Taylor a mai elaborat o serie de principii dintre care retinem:

1. inlocuirea regulii “aratatorului” cu stiinta; 2. cooperare in loc de individualism haotic;3. productivitate maxima in loc de una limitata;

5.H.Fayol-principiile si sistemele de functii ale intreprinderii industriale. Henri Fayol a pus accent pe administrarea firmei si pe managementul operational.El a largit continutul conceptului de management, tratand problemele acestuia la nivelul intreprinderii, considerata ca un organism de sine statator, aflat in legatura cu alte organisme asemanatoare. Henry Fayol a elaborat si el o serie de principii, precum:diviziunea muncii; autoritatea si responsabilitatea: unitatea de comanda; disciplina si ordinea; Henri Fayol este primul care a stabilit si definit functiunile intreprinderii si functiile managementului.Intre functiunile intreprinderii, Henri Fayol considera functiuneaadministrativa ca fiind esentiala, centrala, de maxima importanta. In conceptia lui Fayol, principalele functii ale managementului sunt:functia de previziune;functia de organizare; functia de comanda; functia de coordonare;functia de control.

6.Max Weber:Principiile birocratiei ideale.Max Weber a formulat tipul ideal al organizaţiei moderne ca birocraţie, definind normativ principiile ei de bază: principiul delimitării competenţelor prin legi, reguli, regulamente; principiul ierarhiei verticale stabile, care asigură rezolvarea pe cale formală a problemelor curente; principiul separării stricte a activităţilor administrative de cele cu caracter privat; principiul formării personalului administrative specializat; principiul folosirii la maximum a forţei de muncă a personalului;principiul reglementării clare a activităţii funcţionarilor prin regulamente (Weber 1997).

7.Scoala relatiilor umane:merite si criticaConceptiile relationiste, aparute ca o critica adusa scolii clasice si mai ales lui Taylor,au fost determinate de conditiile social economice si istorice. Astfel, cresterea rolului sindicatelor, efectele dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au cerut si au impus o reconsiderare a factorului uman in managementul intreprinderilor. Reprezentantii scolii “relatiilor umane” acorda cea mai mare importanta individului uman, grupurilor de oameni si comportamentului lor. Relationistii se sprijina pe idea ca oamenii ar putea fi determinati sa munceasca mai rodnic daca li se satisfac anumite necesitati psihologice si sociale. Orice manager poate si trebuie sa atinga obiectivele organizatiei prin colaborarea cu oamenii.

8.Scoala sistematica:ideile principale.Scoala sistemica are la baza premisa ca managerul unei organizatii trebuie sa ia in considerare ansamblul variatelor sistemelor care alcatuiesc intreaga organizatie care face obiectul managementului. Trasatura definitorie a studiilor de management ale scolii sistemice este folosirea unui evantaj de concepte si metode provenind din numeroase stiinte: analiza economica, finante, sociologie,matematica, psihologie, statistica, drept, informatica etc. Acest set conceptual si metodologic este utilizat, in cadrul unor abordari

2

echilibrate a relatiilor de management, acordand o atentie relativ egala fiecareia dintre cele 5 functii ale sale: previziunea, organizarea,coordonarea, antrenarea si control-evaluarea, Aflata in curs de cristalizare, scoala sistemica reprezinta “scoala viitorului”, maturizarea sa marcand evolutia stiintei managementului pe o treapta superioara, corespunzatoare complexitatii si dinamismului micro, mezo, macro si mondosistemului in epoca contemporana

9.Scoala situationala;ideile promovate.Reprezentantii acestei scoli abordeaza managementul de pe pozitia conducatorilor eficienti, punand accent pe experienta si priceperea lor practica de a actiona. Adeptii acestei scoli sunt foarte numerosi. Ei considera ca teoria managementului ar trebui sa se bazeze pe“opiniile obiective si chiar pe erorile managerilor, care vor constitui fapte importante pentru stiinta managementului ce trebuie studiate si analizate inainte de a intreprinde o activitate intradevar viabila”

10.Caracteristicile principale ale organizatiei.Organizatii formale si neformale.Rolul organizatiilor neformale.

Organizatiile sunt grupuri de persoane care lucreaza împreuna într-un mod coordonat si structurat pentru a atinge unul sau mai multe scopuri.Caracteristicile comune tuturor organizatiilor sunt: utilizarea unor resurse, dependenta de mediu, diviziunea muncii pe orizontala si pe verticala si necesitatea managementului.Organizatiile formale sunt cele care au acte de constituire.Organizatiile neformale-un grup de oameni format spontan in vederea atingerii unor scopuri(grupusoare de oameni,prietenicu statut sau interese comune)Caracteristici:control social,rezistenta la schimbarile organizationale,lider neformal.

11.Managerul:definirea si necesitatea.Rolurile manageriala desemnate de H.Mintzberg-Managerul- specialist in management,persoana kare insoteste un sportiv,o echipa,si care se ocupa de problemele financiare si organizatorice ale competitiilor.. ei asigura formularea si realizarea misiunii si a skopurilor organizationale,elaboreaza strategia komportamentului organizatiiei in relatie cu mediul extern,poarta responsabilitate pt rezultatele activitatii organizatiei.Nici o organizatie nu poate exista fara un manager.El asigura formularea si realizarea misiunii si a scopurilor organiz.,proiecteaza si determina legaturile reciproce intre operatii si actiuni.,reprezinta veriga informationala dintre organiz si merdiul extern.ect.Dupa Mintzberg.

Interpersonale: reprezentare(participarea la ceremonii,intilnirea oaspetilor) liader( dirijarea si motivarea subalternilor)agent de legatura( mentine legatura in interior si exterior)

Informationale:observator(cautarea si primirea informatiilor,prelucrarea darii de seama)diseminator( transmiterea informatiei subalternmilor) purtator de cuvint( informarea subiectilor externi)

Decizionale:intreprinzator (cautarea noilor idei,initierea noilor proiecte) regulator al incalcarilor( inlaturarea abaterilor,solutionarea conflictelor)

12.Tipurile principale de manageri.Abilitatile manageriale.1. Manageri Superiori: sunt responsabili pt formularea misiunii si a skopurilor,elaborarea

strategiilor de realizare a lor2. Managerii. Medii- respesponsabili. pt activitatea subdiviziunilor organizatiei,de

realizare,dezvoltarea lukrurilor din ekipa,solutionarea konflictelor.3. Managerii Inferiori- responsabili. pt fabricarea bunurilor si serviciilor,asigurarea unei

eficiente inalte,motivarea subalternilor.3 tipuri de abilitati: conceptuale | / ; interpersonale / / ; tehnice / | ;

3

13.Factorii mediului intern al organizatieiScop, structura,sarcini,tehnologie, oameni.

Scop-rezultat dorit spre realizareaa caruia sunt orientate eforturile personale.*Sunt scopuri pe termen:a) Scurt -1 zi, sapt,an.b) Mediu -1 an- 2 ani sau 3 ani firme marei.c) Lung -3,5,10 ani. Scopul trebuie sa fie concret si masurabil.

1. Structura- corelatia logica dintre nivelurile manageriale si demeniile functionale. 2. Sarcini- lucru indicat necesar  de a fi executat, sarcinile de lucru pot fi vazute in fisa de

post si ele difera la diferiti angajati.3. Tehnologia- algoritmul prelukrarii si transformarii materiei prime in produse si servicii.4. Oamenii- personalul organizatiei,care sigura atingerea scopurilor organizatieii.

14.Mediul ambiant al organizatiei si rolul lui in activitatea cu success a organizatiei. Caracteristicile factorilor mediului ambiant

Mediul ambiant al întreprinderii poate fi divizat în Micro si Macromediu.Micromediul cuprinde acele elemente ale mediului cu care întreprinderea intra în relatii directe. Ca exemplificare, putem evidentia:

Consumatorii-persoane fizice,juridice care procura servicii companiile factorii..(calitate,pret,deservire,cantitate,operativitate).

Furnizorii-persoane fizice sau juridice care asigura firma cu materie prima,materiale necesare pentru derularea pietii achitarea la timp (pret,cantitate,calitate,operativitate).

Concurenta-persoane fizice propun clientilor produse sau servicii asemanatoare (ex;Viva-Cola)

Org. governamentala- ministerul finantelor, inspectoratul. fiscal,camera de comert,statistica.

Mediu economic- rata inflatiei,criza sau avitn ekonomik,ratasomajului,centrul vamal Mediu socio cultural- valori, stil de viata,traditii,religia Mediu natural-situatia climaterica Progresul tehnico stiintific- inventii legate de krearea noilir  tehnologii. International-politic, economic.

Caracteristici ale mediului ambient: Interdependenta-modificarea unui factor influenteaza alti factori Complexitatea-varietatea si nr mare de factori la care trebuie sa reactioneze organizatia Monilitatea-viteza cu care se produc schimbarile in mediul ambiant ; Incertitudinea-informatie limitata sau lispa informatiei despre factorul concret,precum si

veridicitatea informatiei

15.Factorii mediului ambient de influenta directa asupra organizatiei.Identificarea factorilor de influenta este o problema cheie pentru orice manager, mai ales în conditiile în care nu s-a concretizat înca într-o abordare cuprinzatoare si rigurosa. Factorii interni sunt mai numerosi si au o influenta directa mai mare dar pentru solutionarea problemelor, trebuie luati în calcul şi factorii externi de care ne vom ocupa în continuare: Clientii si competitorii, în calitatea lor de actori ai pietei, contribuie la cristalizarea culturii.Impactul tehnicii şi tehnologiei în special asupra activitatii şi relatiilor de munca este semnificativ, întrucat acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne,afectind rolurile, puterea si chiar structura ierarhica.Exprimata, de regula, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau numărul de personal,marimea firmei, un alt factor de influenţa, este corelata cu dimensiunea culturii organizaţionale.

4

16. Factorii mediului ambient de influenta indirecta asupra organizatieiFactorii cu actiune indirectă asupra firmei manifestidu-si influenta prin intermediul primilor: mediul macroeconomic, informaţional, internaţional. politic, social-cultural, tehnologic.

17.Esenta si continutul culturii organizationale.Cultura organizationala- ansamblul valorilor si conceptiilor de baza  a modurilor de gindire si comportament acceptate si respectate de membrii organizatiei. Cultura organizationala vazuta din exterior:Nivelul vizibil: produse artificiale(simboluri, mituri,solganuri)

1. Simbol-obiect, actiune,eveniment cu continut si sens pt lucratorii organizatiei2. Mituri-au la baza evenimente reale ce au avut loc in organizatie, sunt cunoscute de toti

angajatii oranizatiei3. Eroii-persoane exemplu pe care angajatii tind sai copie4. Slogan-fraza in care este formulata valoarea de baza a culturii organizationala5. Ceremonii-masuri organizate pt angajatii organizatiei(anul nou, 8martie)

Nivelul invizibil:(valori si convingeri,conceptii de baza)1. Valori- idealuri generale,standarde ale organizatiei care se impun membrilor organizatiei.2. Conceptii de baza- principii promovate de managementul superior( in codul de etica)

18.Tipuri de culture origanizationale.Dupa contributia la performantele organizatiei:

pozitive (sunt orientate spre decizii de grup si cooperare) negative ( sunt orientate spre interesele coorporatiste,minimalizind interesele

personalului.* Dupa interdependenta cu mediul extern adaptive,inadaptive.

Adaptive(managerii sunt orientate spre consumatori si initiaza scimbarile necesare chiar daca acestea presupun asumarea unor riscuri.)

Inadaptive(managerul demonstreaza neincrederea in luarea deciziilor,sunt orientate spre birocratie, skimbarile organizationale se produc lent.Managerii sunt ghidati de interesele si necesitatile personale.

*Dupa configuratie: paiangen(colaborare dintre angajati, cultura grupului e egala cu ce a unui singur om) templu( subculturi la nivel desubdiviziune) tip retea(cultura la nivel de grup e egala cu suma culturilor individuale.) tip roi- organizatia este pusa in slujba intereselor individuale

Alte culturi: echipa de baseball( vitea inalta de luare a deciziilor, grad inalt al riscurilor. Este apreciata

munca productiva cu element innovator. Club- este caracteristica fidelitatea,aprecierea virstei si a experientei Academie- avansare lenta si stabile, fiecare devine expert in domeniul specializarii lui Cetate-se formeaza in situatii de criza

19. Factorii ce influenteaza cultura organizatiei.

Factori interni: fondatorul firmei,istoria si traditiile organizatiei,procesul de recrutare si integrarea personalului,durabilitatea valorilor si conceptiilor.

Factori externi: cultura nationala, clientii,factorii tehnici si tehnologici, juridici.

20. Etica manageriala si factorii care influenteaza comportamentul etic. Ghidul unui management etic.

5

Etica e un ansamblu de principii si valori cu referinta la comportamenul unui persoane sau unui grup de persoane. Un set de reguli care defines comportamentul corekt in afacere. Ea cuprinde proprietarii,salariatii,clientii,comunitatea. Factorii care infulenteaza comportamentul etic: factorii individuali:valori,experientza, virsta,personalitatea Factorii organizationali- comportamentul managerilor, kultura organizationalaAlti factori:

1. interni- sistem  de remunerare, grija fata de personal,sistem de selectie,procesul de luare a deciziilor;

2. externi- situatia economica,concurenta, disponibilitatea resurselor.Ghid unui management etic:1)Comportament etic al personalului managerial2)Selectarea si angajarea riguraoasa a personalului3)Elaborarea si dezvoltarea codului de etica4)Instruirea angajatilor in domeniul eticii 5)Evaluarea comportamentului etic.

21.Responsabilitatea sociala:argumente “pro”si “contra”.O actiune benevola din partea managementului la problemele sociale.Argumente pro: creaza perspective favorabile pt dezvoltarea afacerii,dispinibilitatea resurselor necesare,obligatia morala de a fi social responsabil.Argumente contra: incalcarea maximizarii profitului,chieltuieli pt solutionarea problemelor sociale,capacitate si posibilitati limitate de a solutiona probleme sociale.

22.Reactii posibile ale organizatiei la dileme sociale.Inalt Proactivitatea (acceptarea inatiativei sociale) Adaptarea la situatie (acceptarea unor responsabilitati etice noi)Nivel de resp. Adaptarea sociala (a face doar ceea ce cere legea)Scazut Obstructia (impotriva,rezistenta)

23.Esenta si importanta deciziilor in management.Tipuri de decizii.Decizia este o alegere din mai multe variante dupa anumite criterii acelei considerata optimala pt atingerea scopurilor prestabile.Tipuri de decizii:

organizationale(sunt luate de catre angajati siafecteaza activitatea organizationala.) personale( luate de catre angajati siafecteaza personal) strategice( sunt luate pe perioada

de 3-7 ani si luate demanagerii superiori si trebuie sa fie adoptate e catre proprietari) programate(se iau in situatii kunoskute pt care aveem un algoritm de solutionare

aproblemei) neprogramate( situatie noua): bazate pe intuitie, experienta si ratiune.

24.Etapele procesului decisional.1. Diagnoza si definirea problemei 2. Necesitatea luarii deciziei

6

3. formularea restrictiillor si critetiilor4. identificarea si analiza variantelor posibile5. alegerea solutiei optime6. mplimentarea deciziei7. evaluarea rezultatelor

25.Factorii ce infulenteaza asupra procesului de luare a deciziei. Personalitatea managerului Mediul de luare a deciziei.

1. in conditii de incertitudine-nu se cunosc alternative de solutionarea problemei (ne bazam pe intuitie,apelam la intuitie).

2. in conditii de risc-atitudinea de risc se cunosc alternative de solutionarea problemei,probabilitatii,prob.consecintiilor variaza de la 10 la 90.

Interdependenta deciziilor adaptate. Consecintele negative Bariere informationale

26.Modelarea in procesul decisional:etape si probleme.Tip de modeleModelul o reprezentare specifica a unui sistem real sau a  unei idei.Tipuri de modele:

fizic-reprezentare marita sau micsorata a sistemului real. analigic-nu are forma sistemului real dar poseda caracteristicile acestuia.

Ex: organigrama intreprincerii. Model matematic-pt caracterizarea sistemului real sunt folosite formule, simboluri

matematice.Etape:

formularea problemei, construirea modelului, experimental(verificarea), utilizarea, innoirea sau perfectionarea.

Probleme: dificultatea obtinerii informatiei initiale teama utilizatorului de a folosi modelarea in luarea deciziilor modelarea este costisitoare

27.Metode de luare a deciziei (arboreal decisional,metodele Delphi,Brainsorming,Grupuri nominale).Conditii de aplicare,avantaje si dezavantaje.

Arborele decizional. Este o metoda grafica de reprezentare a procesului de luare a deciziei. Se aplica cind sunt relevate mai multe variante sau cind este cunoscuta probabilitatea fiecarei variante.Metoda brainstorming: are ca scop emiterea unui numar cit mai mare de idei privind solutionarea problemei Avantaje: costuri reduse, obitnerea usoara de idei Dezavantaje; calitatea coorodnatorului.

Metoda grupurilor nominale: fiecare membru prezinta in scris ideile sale referitor la problema discutata, apoi le prezinta grupului, sau le scrie pe tabla. Dupa ce fiecare isi prezinta ideile incepe o discutie serioasa,apoi fiecare membru isi expune parerea. Este adoptata decizia ce a acumult cele mai multe voturi.Metoda Delphi.

7

Etapele: Pregatirea anketei,kompletarea anketei,prelukrarea datelor. Regula principala e ka cel putin 50 % din ideile expertilor trebuie sa koincida.Avantaje:sunt atrasi cei mai buni specialisti in domeniu, se asigura analiza detailata. Dezavantaje :necesita cheltuieli mari de timp si bani.

28.Esenta si importanta comunicarii in management.Directii si retele de comunicare.Forme de comunicare.

Comunicarea este schimb de informatii intre 2 sau mai multe personae,scopul principal fiind intelegerea corecta si executare de catre destinatar a mesajului transmis.Directii: ascendenta, descendenta,=informatii de jos in sus(sus in jos) de la executanti la sefpe orizontala si diagonala.=care au acelasi statutForme de comunicare: orala, scrisa, si non verbala(prin modul de utilizare a spatiului,imbracaminte, limbajul corpului.)Retele de comunicare:cerc(informatie inchisa),lant(comunic de timp vertical),y(da acordul),roata(m.multe persoane la o persoana),stea(sedinte cu un nr de oameni).

29.Elementele si etapele procesului de comunicare.Emitentul(persoana care da informatii) Mesajul (informatia codificata prin intermediul diferitor simboluri)canalul de transmitere( mijlocul de traansmitere a informatiei.”verbal,scris sau nonverbal”), destinatarul(receptorul-persoana careia ii este destinata informatia si care o interpreteaza).Etapele procesului de comunicare:1.Formularea ideii-emintetul genereaza ideea2.Codificarea si selectarea canalului-pina a fi transmisa ideea,cu ajutorul diferitelor simboluri ea se codifica,utilizind diferite cuvinte,intonatii si gesture etc.Codificarea transforma ideea in mesaj.canalul este selectat in functie de simbolurile cu care a fost codificata ideea.3.Transmiterea-consta in transformarea fizica mesajului codificat de receptor.4.Decodificarea-transformarea simbolurilor emintetului in ginduri ale destinstarului.

30.Bariere in procesul comunicarii si metode de perfectionare.Procesul de comunicare poate fi analizata sub 2 aspecte:1. Barierele comunicarii interpersonale:

1. Barierele legate de perceperea-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele si lucrurile care se petrec.Aceeasi informatie oameni diferiti o inteleg si interpreteaza in diferite moduri.

Conflict intre sfere de activitate si postul ocupat. Relatii umane si dispozitii Experienta de viata Asteptari

2. Barierele semantice-cind acelasi cuvint are sensuri diferite.Destinarul atribuie un sens in cuvintul dat iar emitentul alt sens.

3. Barierele nonverbale.la comunicarea nonverbala se utilizeaza diverse simboluri in afara de cuvinte.Deseori,aceasta comunicare se face concomitant cu cea verbala,ceea ce paote aplifica sau modifica sensul cuvintelor.Aici se refera

Privirea Mimica si expresia fetei Gesturile,manipularile

8

Pozitia corpului Intonatia

4. Legatura inverse proasta,cind nu putem verifica daca informatia o fost inteleasa correct5. Incapacitatea de a asculta,neatentia si intreruperea interlocuitorului.

Perfectionarea comunicarii interpersonale: Determinarea exacta a scopului comunicarii Cunosterea sigura a simbolurilor Atentie la limbajul gesturilor si comunicarea nonverbala Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare Stabilirea legaturii inverse

2.Barierele comunicarii organizationale:1. Denaturarea informatiei in miscarea de sus in jos ori invers

Denaturarea neintentionata a informatiei din cauza dificultatii contactelor interpesonale

Denaturarea intentionata a informatiei (cind cel care nu este de accord cu mesajul il modifica in favoarea lui)

Denaturarea in urma filtrarii2. Supraincarcarea in urma filtrarii3. Structura nesatisfacatoare a irganizatiei.In organizatiile cu multe niveluri creste

probabilitatea denaturarii informatiei,deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele

4. Lipsa legaturii inversePerfectionarea comunicarii organizationale:

Reglarea fluxurilor informationale-directionarea corecta a circuitelor informationale si stabilirea fluzului optim de informatie

Practicarea intilnirilor cu subalterni Sisteme de colectare a propunerilor Buletinele informationale (sistemul de radio intern) Stabilirea legaturii inverse

Metode de perfectionare:4 ori masoara si odata taieAtenteie fata de eventuale probleme semanticeAtentie la intonatie,gestureAtentie fata de sentimentele subalternilor

31.Sedintele:tipuri,etape si reguli in organizarea sedinteiSedinta o metoda de comunicare pt rezolvarea unor sarcini  prin reunirea temporara a unui grup coordonata de o persoana.Tipuri de sedinta: decizionale, de informare,de arminizare(trage mitape spate) de explorare( a deskoperi ceva nou) eterogene( la ordinea de zi sint interbari diferite). Etape in organizarea sedintei:Etape de pregatire care korespunde unor aktiuni cu 7-14 zile anteriaore sedintei anume( stabilirea scopului, formularea problemelor inskrise in ordinea de zi,stabilirea listei persoanelor care vor fi invitate, anuntarea datei sedintei din timp, desemnarea persoanelor responsabile de  intokmire a materialelor necesare.Etapa de deschidere. Se deskide sedinta la ora komunicata, se formuleaza clar scopul  si ordinea de zi a sedintei,se stabileste durata maxima a sedintei.Etapa de desfasurare. In care rolul principal ii revine coordonatorului.El dirijeaza discutiile, orientindule spre probleme la ordinea de zi,incurajeaza participarea activa a celor prezenti, calmeaza spiritele infierbintate.

9

Etapa de incheiere. Aici coordonatorul sedintei formuleaza concluziile principale prezentate ca idei, precizind in ce masura scopul sedintei a fost organizat. Elementele cele mai importante sunt prezentate in scris participantilor.

32.Esenta si necesitatea planificarii.Tipuri de planuriPlanificarea este procesul de identificare a scopurilor precum si a resurselor si actiunilor intreprinse pt realizarea acestor scopuri.Tipuri de planuri: permanente; program( plan orientat spre atingerea anumitor scopuri)Proiect(plan spre atingerea unui scop concret, se  deosebeste de program prin complexitate si proportii mai mici.Planuri permanente:

politica organizatiei(se bazeaza pe scopurile strategice ale organizatiei) procedura(descrie succesiunea executarii sarcinilor) regula( se refera un anumit domeniu de activitate).

Necesitatea elaborarii planurilor: argumentarea existentei organizatiei;calauza in actiune,baza pt luare a deciziilor.

33.Esenta si continutul planificarii strategice.Etapele planificarii strategice.Planificarea strategica-proces complex de stabilire a misiunilor,scopurilor.

34.Analiza mediului ambient si rolul acesteia in planificarea strategica.Metoda SWOTAnaliza mediului se efectueaza cu ajutorul Matricei SWOT ce inceamna: Putere(Strenght)-Slabiciune (Weakness)-Opurtunitati(Opportunities)-Pericole (Threats).care include studiul partilor interne puternice si slabe ale companiei,precum si al opurtunitatilor si pericolelor externe.

35.Cercetarea manageriala-etapa importanta in cadrul planificarii strategice.Metoda SWOT.

Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategica de afacere) determina motodele de lupta concurentiala,modul de atragere a consumatorulul si cistigare a pietei.

1. Strategia de diferentiere-consta in incercarea firmei de unicitate a marfurilor sau serviciilor prestate.In acest scop firma utilizeaza pe larg publicitatea,atribuind produselor de cele oferite de concurenti.

2. Strategia de lider prin costuri-presupune ca firma utilizeaza noi metode de crestere a productivitatii,ceea ce contribuie la micsorarea masiva a costurilor de productie.Costurile joase permit oferirea bunurilor,care nu cedeaza la parametrul calitate bunurilor inaintate de cuncurenti,la preturi mai mici.Astfel se reuseste sa atraga consumatirii sis a cistige noi piete.

10

3. Strategia de focalizare presupune ca firma isi concentreaza toata atentia la un anumit segment al pietei si il cucereste fie prin strategia de diferentiere,fie prin strategia de lider prin costuri.

Strategiile la nivel functional prezinta planuri de actiuni ale compartimentelor funcionale al caror scop este de a asigura realizarea strategiilor nivelului respective.Strategia functionala arata in ce mod compartimentul respective contribuie la realizarea strategiei unitatii de afaceri. Ultima etapa a managementului strategic consta in implementarea strategiei in realitate.Implementarea strategiei noi presupune realizarea unor modificari in: stiluri de liderist,structura organizatorica,resursele umane,sistemele informationale si de control.

36.Misiunea si scopurile organizatiei.caracteristicile scopurilor.Domeniile de elaborare a scopurilor.

Organizaţia-instituţie fundamantală a economiei de piaţă, presupune reuniunea mai multor persoane, organizate după anumite cerinte juridice, economice şi tehnologice, care desfăşoară anumite activităţi în scopul realizării de profit:Scopul–rezultat dorit, pe care tinde să-l obţină grupa, activînd împreună. Scopurile sunt relevate şi stabilite de către managerii superiori şi în dependenţa de org.(obţinerea anumitei cote de piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, pregătirea şi alegerea managerilor

37.Structura organizatorica a firmei,tipurile de structura.Structura organizatorica(organigrama) – un ansamblu de persoane,subdiviziuni organizatorice si relatiile intre ele, astfel concepute si dimensionate, incit sa asigure atingerea scopurilor org. Tipuri de structuri:

Liniare Functionale Liniar-funcionale Divizionale

Structura liniara: este caracteristica firmelor mici.Aici nu exista specializarea si exprima divizarea in niveluri:manager si executantAvantaje: este simpla si receptive la schimb. din mediul ambiant;deciziile sunt luate intr-un timp relativ scurt; motivare si control neformal actiunilor personalului.Dezavantaje:Managerul trebuie sa posede cunostinte numeroase si variate, experienta bogata;managerul este concentrat asupra actiunilor curente, nu priveste in perspective.Str. functionala – divizarea org. pe compartimente specializate intr-un anumit domeniu, fiecare din ele avind sarcinile sale(Finante/Producere/marketing). Avantaje:Stimuleaza specializarea profes.; utilizarea eficienta a resurselor.; mg-tul superior rse concentreaza asupra strategiei; coordonarea superioara in cadrul organizatiei/department; abilitati inalte de sol. prob. tehnice; cresterea carierei in cadrul subdiviziunilor functionale. Dezavantaje:Bariere in coordonarea compartimentelor functionale; legaturi reciproce slabe intre subdiviziunile functionale.; reactia intirziata la schimbarea mediului extern; deciziile sunt adoptate in niv. ierarhice superioare; receptivitate limitata a subalternilor fata de prob. org.Str.liniar-functionala– imbinarea primelor 2 tipuri. Se mentin compartimentele functionale si tot odata executantii primesc indicatii si raspund fata de conducatorul nemijlocit. Str. divizionala – se formeaza structuri separate sua un rezultat final rodus(afacere), consumatori(client), piata(regiune).managerul superior centralizeaza planificarea si repartizarea principalelor resurse,adoptate decizii strategice,iar managerii subdivizunea adopta decizii operative si sunt responsabile de obtinezea profiturilor.

38.Structuri mecaniciste:principalele tipuri,caracteristici,avantaje si dezavantajeMecaniciste(birocratice)-aplicarea proced. si regulilor formale, centralizarea adoptarii deciziilor.

11

Structura mecanicista in care activitatile si sarcinile sunt descompuse in compartimente specializate si regrupate in compartimente. Fiecarui compartiment i se precizeaza continutul si este o structura care functioneaza ca un mecanism cu tendinte accentuate spre imbatranire.

40.Factorii ce influenteaza asupra alegerii structurii organizatorice:Influenteaza Structura Organizatorica:

Marimea organizatiei Amplasarea geografica a organizatiei Tehnologia, atitudinea personalului fata de organizatiei Dinamismul mediului extern Srrategia organizatiei

41.Autoritatea:esenta si caracteristicile.Tipurile relatiilor de autoritate in organizatie,Principiile delegrarii:

Autoritatea – drept limitat al mg-lui de a lua decizii, de a repartiza resurse in vederea atingerii scopurilor organizatiei.. Caracteristici:1)este determinata de post si nu de caractica individividului.; 2)este transmis de sus in jos conform ierarhiei verticale; 3)este acceptata de subaltern.Tipuri:

liniare: mg-rii au dreptul formal de a dirija si controla actiunile subalternilor sai. Prin ele se asigura unitatea de actiune in organizatie, se stabilesc raporturi intre nivelurile ierarhice;

auxiliare: sunt mai inguste si presupun dreptul de a consulta si formula recomandari.

42.Teorii conceptuale ale motivarii(teoria lui Maslow,Alderfer,McClelland,Herzberg)Motivarea reprezinta suma fortelor, energiilor care initiaza si dirijeaza comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi (necesitati). Teoriile conceptuale se bazeaza pe identificarea necesitatilor cerei determina pe oameni sa actioneze  intr-un anumit mod,sa aplice un anumit coportament pt asi satisface necesitatile.Maslow:

Nevoil Fiziologice (fundamentale)- ele asigura supravietuirea fizica a persoanei (hrana, imbracaminte, adapost etc.).

Nevoi de Securitate/ siguranta- salariu bun; posibilitatea de a face economii; asigurari; protectiei mpotriva amenintarilor, pericolelor etc.

Nevoi Sociale de aparteneta- Angajatii resimt aceste nevoi prin dorinta de a face parte din viata sociala a organizatiei, de a avea prieteni la locul de munca.

Nevoi de stima si apreciere-dorinta de a aavea o parere pozitiva despre sine,a se bucura de atentia si stima altor oameni.

Autorealizare- de perfectionare, derealizare profesionala si personala, pentru a ajunge ceea ce crezi ca esti capabil sa fii.

Teoria Bifactoriala a lui Herzberg-Potrivit acestei teorii,sunt 2 grupde de factor ice influenteaza asupra persoanei;factorii motivationali si factorii igienici.

1. Factorii motivationali (contribuie la satisfacerea muncii,realizari,aprecieri,resposabilitatea inalta,avansari,insusi munca,marirea de salariu).

Conform lui Herzberg,cind lipsesc factorii motivatori,stagneaza satisfactia si motivatia.Existenta lor duce la satisfactie si motivare

2. Factorii igienici (contribuie la insatisfactia de munca) e firesc sa fie --> contribuie la insatisfact…politica firmei,relatii cu conducatorii,conditii de munca,salarieu,relatii cu colegii,viata personala,relatii cu subalternii, securitate.

12

Lipsa facotrilor igienici produce insatisfactie in munca.Existenta elimina insatisfactia,dar nu determina o crestere a satisfactiei ori motivarii Teoria necesitatii a lui Mc.Clelland asupra motivatiei-David Mc. Clelland a propus in 1960 o teorie despre nevoile umane care se dezvolta pe parcursul vietii active a individului, prin invatare si acumulare de experienta in mediul organizational. Mc. Clelland arata ca organizatia ofera satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale legate de dezvoltarea prin munca:

Nevoia de afiliere, care exprima dorinta de relatii interpersonale, prietenie, colaborare. Nevoia de putere, constan din dorinta de a-i controla pe altii sau de a avea influenta

asupra lor. Nevoia de realizare (de reusita) arata dorinta de succes, de a reusi, a excela intr-un

domeniu sau o activitateTeoria ERG a lui C.Alderfer-determina 3 categorii de nevoi:

Nevoia existentei E-se satisfac prin hrana,aer,apa,salariu,locuita,conditii de muca (1+2) de la Maslow

Nevoia rationale R-urmaresc obtinerea dragostei,apartenentei,stimei,afilierii de agrup.Se satisfac prin relatii interpersonale (3+4)relationarea

Nevoia de dezvoltarea si implinire(sau crestere) G -se reafera la cresterea potentialului individual.Sunt satisfacute prin munca cu character creative (5) autorealizarea.

43. Teoriile procesuale ale motivarii (teoriile asteptarilor,echitatii,modelul Porter-Lawler).Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul repartizează eforturile pentru a atinge anumite rezultate şi cum el selctează un anumit tip de comportamnet. Teoriile date nu neagă nevoiile, dar afirmă că comportamnetul uman este o funcţie a perceperii şi aşteptării precum şi posibile consecinţe ale tipului de comportament. Modelul Porter-Lawler- Include elemente ale teoriei asteptarilor si teoria echitatii si presupune existenta a 5 variabile:

Eforturile depuse Percepitie Remunerare Rezultate Gradul de satisfactie

Aceasta este mediate de trasaturile de personalitate, de abilitatile individului , de modul in care este perceput rolul sau in organizatie, Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai curand un efect si nu o cauza a performantei . potrivit conceptiei lor , performanta este cea care conduce la satisfactia in munca .Variabilele care intervin in acest model sunt:- Valoarea recompensei - similara valentei din modelul lui Vroom.Valoarea unei recompense depinde de intensitatea cu care este doritaTeoria asteptarilor- Nivelul motivatiei depinde de cum persoana apreciaza capacitatile sale in executarea sarcinii si obtinerea recompensei dorite.Individul isi indreapta eforturile spre executarea sarcinii doar cind este convins ca result. Isi va satisface anumite necesitatiSe bazeaza pe interdependenta dintre eforturile depuse de individ,nivelul de executare a sarcinii si rezultatele asociate.Teoria echitatii-Se bazeaza pe fapul cum angajatii apreciaza obiectivitatea evaluarii de catre manageri a muncii lor in comparative cu alti lucratori.Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.

44.Definirea,necesitatea si tipurile controlului.Caracteristicile controlului eficient.

13

Functia de control- evaluare poate fi definita ca ansamblulactiunilor prin care performantele organizatiei si a componenteloracesteia sunt urmarite, masurate si comparate cu obiectivele sistandardele fixate, Deci, necesitatea control-evaluarii rezida in:- a anticipa probleme (neajunsurile, disfunctiile) potentiale;- a ajusta (corecta) planurile;Pentru ca un sistem de control sa fie util si eficace, este nevoie cael sa indeplineasca o serie de criterii, de cerinte:Controlul sa fie obiectiv, impartial si corect, Controlul sa aiba un continut cauzal, Control-evaluarea sa se exercite continuu , Controlul trebuie sa fie complex , Sa fie flexibil si adaptiv.Tipuri de control:

Preventiv-materii prime (ex:examen la intrare in Universitate) Curent-in timpul procesului de producere (ex:pe parcursul invataturii) Final-un control fina (ex:examenul final)

Caracteristicile ale controlului: Complex-sa include complexe actii organiz.:(utilaj,materie prima,prezenta al lucru) Continuu-(o anumita pereodicitate) Simplu-(sa nu fie sophisticate,procedure de control simplu) Flexibili- (necesar e schimbat,metodele de control daca se schimba) Econom- (sa nu ea mult timp pentru efectuarea controlul sau banii)

45.Etapele procesului de controlControlul se efectueaza in 3 etape pot avea mai multe faze:

1. Determinarea nivelurilor de performanta sau stabilirea standartelor si normativelor.Standartele sunt niste scopuri cunoscute ce pot fi masurare,si sunt stabilite la etapa de planificare.

2. Compararea rezultatelor obtinute cu standartele.Etapa are citeva faze: Determinarea abaterilor admonisibile si principiul exceptiei,adica

sistemult de control se activeaza cind abaterile sunt semnificative. Masurarea propriu-zisa a rezultatelor Compararea rezultatelor cu standartele Aprecierea informatiei

3. Actiunile in urma activitatii de control: Nu se intreprinde nimic.Se accepta in cazul in care rezultatele effective

corespund standartelor. Eliminarea abaterolor.Consta in depistarea factorilor care conduc la

neatingerea standartelor si inlaturarea lor Revizuirea standartelor.In cazul in care standartele sunt ireale nu se

inlatura barierile,dar sunt revazute standartele.

46.Influenta si puterea in management.Formele principale.Influenta si puterea in management:

1. Influenta-comportamentul unei personae ce genereaza schimba in comportament relatii,optiuniil,senzatii altor persoane. . Deci la baza procesului de conducere stă influenţa care se manifesta prin acţiunea emoţională sau raţională pe care un om o exercită asupra altuia in scopul modificării comportamentului. In sens negativ influenţa se manifesta prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcţionează activităţile subalternilor. Influenţa este bazată pe putere.

2. Puterea-posibilitatea de a influenta comportamentul altora.De ai supune voinţei proprii. În dependenţă de cine exercită influenţa - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaţiei. Indiferent de faptul dacă se aplică sau nu puterea există. Astfel ea poate fi formala sau reala. Puterea este o funcţie de interdependenţă. Cu cât o persoană depinde

14

mai mult de altă persoană, cu atât este mai mare puterea la unul şi la altul. Puterea este utilizată atât de manageri cât şi de subalterni pentru realizarea obiectivelor şi întărirea poziţiei sale în organizaţie. Organizaţia nu poate exista fără putere. Deţinerea puterii este o posibilitate de a influenţa satisfacerea nevoilor. Puterea în organizaţie niciodată nu este absolută – astfel cel asupra cui ea se exercită are o careva libertate în acţiune.

Formele principale ale puterii: Bazata pe fortare (teama)-ex: are u post,sursa puterii Bazata pe stimlarea-ex:de a stimula Bazata pe cunostinte (puterea expertului) Bazata pe carisma (puterea exemplului) Bazata pe traditii (puterea legitima)

47.Managerul si leaderul:Asemanari si deosebiri.Deosebiri dintre manager si lider:Manager:

Administrator Indica Se bazeaza pe sistem Active.conform scopurilor stabilite de altii Utilizeaza argumente Control Profesonist Este stimat Face lucrurile corecte

Lider: Innovator inspira,incurajeaza Se bazeaza pe oameni Actv.conform scopurilor Utilizeaza emotiile Increderea Entuziazm Este adorat,admirat Face lucrurile corecte

48.Esenta leadershipului.Teorii ale leadershipului (teoria calitatilor persoanele ale leaderului,teorii behavioriste ale leadershipului.Teorii situtionale ale leadershipului).

Esenţa leadershipului este mult asemănătoare cu esenţa artei şi aidoma unei picturi care impresionează prin tehnica folosită, prin imaginaţie şi idei novatoare, prin accesibilitate şi rentabilitate. Tot aşa şi-n leadership, pornind de la o bază existentă, planul, modalităţile şi căile de acţiune trebuie sa “impresioneze” astfel încât ele să fie acceptate şi sa fie posibil de a realize cu investiţii cât mai mici şi asigure beneficii maxime.Teorii ale leadershipului

Teorii de pe poziţia calităţilor personale (teoria oamenilor iluştri) Teorii behavioriste Teorii situaţionale

Teorii de pe poziţia calităţilor personale Cei mai buni lideri posedă un set de calităţi comune.

Calităţi ale liderului în opinia lui R.Stogdill Capacităţi intelectuale Dominaţia asupra altora Încrederea în sine Activ şi energic

15

Cunoaşterea afacerii Calităţi ale liderului în opinia lui Woren Benis

Dirijarea atenţiei Dirijarea importanţei Dirijarea încrederei Autodirijarea

4 grupe de calităţi ale liderului eficient Fiziologice – înălţime, greutate, exterior,starea sănătăţii Psihologice sau emoţionale – redate prin caracterul omului ( iniţiativa, creativitatea,

onestitatea, ambiţia, agresivitatea etc.) Intelectuale – capacitatea de a soluţiona problemele şi de a adopta decizii calitative

(logica, raţionalitatea, originalitatea, intuiţia etc.) Personale – calităţile dobîndite sau dezvoltate (abilitatea de a coopera, de a se schimba,

de a convinge etc.) Teorii behavoriste Eficienţa activităţii de conducere este determinată nu atît de calităţile managerului, cît de comportamentul, atitudinea acestuia faţă de subalterni.Gruparea clasică a stilurilor

Autoritar Democrat Liberal

Două variabile de bază în comportamentul liderului1. Atenţia faţă de muncă (executarea sarcinilor)2. Atenţia faţă de angajaţi

Sistemul 1 – stil autoritar-exploatator (bazat pe frică şi constrîngere) Sistemul 2 – stil autoritar-paternalist (se aplică recompense, dar subordonaţii

rămîn supuşi) Sistemul 3 – stil consultativ Sistemul 4 – stil participativ

Teorii situaţionale ale leadershipului 1. Teorii situaţionale încearcă să determine ce comportament şi calităţi personale corespund

situaţiilor concrete Modelul lui Fred Feadler Modelul situaţional Hersey-Blanchard (teoria ciclului de viaţă)

16

SauIn anii ’40 ai secolului trecut, învăţaţii au început să studieze legăturadintre calităţile personale şi rolul de lider. Cu părere de rău, în pofida numeroaselor cercetări efectuate, ei n-au ajuns la o părere comună despre comple-tul de calităţi specificeunuiliderputernic.În anul 1948, R. M. Stogdill a sta- bilit că liderii, de regulă, se deosebesc prin intelect, tendinţă spre cunoştinţe,siguranţă, responsabilitate, activitate şi statut social-economic. Totodată, el aajuns la concluzia că „omul nu devine conducător doar datorită faptului că dispune de un complet de calităţi personale”şi că „structura calităţilor personale ale conducătorului trebuie să fieîn corelaţie cu trăsăturile personale,activitatea şi sarcinile subalternilor săi”

49.Esenta si natura conflictului.Cauze ale aparitiei si tipuri de conflicte:Conflictul-reprezinta o neintelegere intre 2 sau mai multe partiCirca 20 % din timpul sau managerul il utilizeaza pentru solutionarea diferitor conflicte.Insa,pentru a dirija efficient conflictele,este necesar de a cunoste principalele tipuri ale conflictului,cazuele ce-l genereaza si metodele posibile de solutionare.Conflictele constructive care contribuie la realizarea scopurilor organizatiei sunt denumite conflicte functionale.Care impiedica atingerea scopurilor organizationale,au forma distructiva,sunt considerate drept o stare anormala in activitatea organizatiei si sunt denumite conflicte disfunctionale.Cauzele care genereaza situatii conflictuale sunt:

Volumul limitat al resurselor ce urmeaza a fi repratizate; Interdependenta sarcinilor Deosebiri individuale(in scopuri:pareri si valori;comportament si experienta) Comunicari ineficiente

Tipuri de conflicte:1. Conflict intern;2. Conflict extern;

Conflict interpersonal Conflict intre persoana si grup Conflict intre grupuri

50.Consecinte ale conflictelor.Metode de solutionare a conflictelor.Consecintetele conflictului pot fi funcionale si disfunctionaleCele functionale sunt:

Problema este solutionata printr-o cale acceptata de toate partile implicate in conflict;

Ca rezultat lucratorii sunt multumiti de participarea lor in solutionarea problemei Sunt inlaturate dificultatile in realizarea deciziilor Partile sunt predispose sa coopereze Ca rezultat are loc imbunatatirea calitatii procesului decisional

Conflictele disfunctionale ale conflictului: Insatisfactia,scaderea productivitatii muncii,cresterea fluctuatiei cadrelor Grad redus de colaborare Deplasarea accentului de ep solutionarea problemei pe lupta partilor implicate in

conflict.Meritele de solutionare a conflictelor:Pentru solutionarea conflictului sunt folosite 2 grupe de metode structurale si metode interpersonaleMetodele structurale include:

1. explicarea cerintelor fata de executarea sarcinii2. stabilirea mecanismelor de coordonare3. stabilirea unor scopuri commune

17

4. utilizarea sistemului de stimulareMetodele interpersonale sunt mentionate:

1. evitarea-in cazul unor conflicte triviale2. atenuarea (acomodarea)-apelarea la solidaritate,la alte necesitati3. fortarea-utilizarea autoritatii formale4. compromisul5. colaborarea-recunoasterea divergentilor in opinii pentru a intelege cauzele

conflictului si cautarea unor actiuni acceptate de partile aflate in conflict pentru solutionarea problemei.

18