1

Studiu de caz – Nestle – Dezvoltare, creștere și competitivitate prin inovare

Atunci când Peter Brabeck-Letmathe a ocupat postul de director executiv al companiei Nestle în iunie 1997 a descoperit o companie care se bucura de poziția de lider global în industria produselor alimentare. Fostul director executiv Helmut Maucher din perioada 1982-1997 a dezinvestit și eliminat din portofoliu acele afaceri care nu reprezentau un nivel ridicat de atractivitate. Maucher a transformat Nestle de la un producător cu o bază solidă în Europa, focalizat pe indutria laptelui și a cafelei într-o companie globală în industria produselor alimentare. În decursul celor 16 ani de conducere, vânzările s-au dublat, profiturile s-au triplat, iar prețul acțiunilor a crescut cu aproximativ 17 procente în fiecare an.

Cu toate că Nestle a devenit o companie de succes la nivel global, a trebuit s-și adapteze strategia pentru a face față provocărilor viitoare. Una dintre aceste provocări este revitalizarea grupului și dezvoltarea naturală pe piețe consolidate și mature. Directorul executiv Maucher s-a bazat în principal pe achiziții în strategia de dezvoltare a companiei. Acesta a investit mai mult de 33.1 miliarde de franci elvețieni în preluări de companii care puteau aduce diverse avantaje în grupul Nestle.

Această strategie de expansiune a ajutat compania să reducă dependența de vânzătorii de cafea și să-și consolideze poziția concurențială pe noile segmente de afaceri. Noul manager Brabeck a fost preocupat să dezvolte și să implementeze un nou demers startegic bazat pe o reorientare strategică. Acesta spunea ”Prima noastră prioritate este de a ainge o creștere internă reală. Creșterea internă reflectă performanțele companiei și competitivitatea acesteia, mai mult decât beneficiile pe care le aduc preluările și achizițiile altor companii. Pentru a avea o dezvoltare și creștere o companie trebuie să motiveze toți angajaii, în cazul nostru cei 250.000 de angajați. Consider că această orientare este cel mai sustenabil drum spre creștere.”

Una din deciziile noului manager a fost aceea de a modifica obiectivele Nestle bazându-se pe o creștere internă reală. Acest obiectiv a fost cel mai important pe agenda strategică a companiei. În comparație cu media de creștere a companiilor competitive la nivel global de doar 2 procente, obiectivul propus de Brabeck reprezintă o provocare.

Nestle a realizat o creștere internă de 4 procente în anul 2000, această performanță repetându-se în anii care au urmat. Începând cu perioada anilor 2000, compania a înregistrat performanțe semnificative în industria alimentară având un ritm de dezvoltare mai mare decât cel al competitorilor. Succesul companiei Nestle poate fi asociat pe de-o parte planului noului manager, însă studiul de caz prezintă și situația companiei din decada anterioară conducerii lui Brabeck. Pot fi studiate

2

aspecte distinctive ale strategiei Nestle în demersul companiei de a se dezvolta și de a avea o profitabilitate bazată pe creștere internă.

Despre compania Nestle În anul 1997, Brabeck a preluat controlul uneia din cele mai vechi și mai

globalizate companii din industria alimentară cu prezență globală încă de la înființarea ei în 1866. De-a lungul celor 130 de ani Nestle a acumulat cunoștințe complexe despre piețele pe care își desfășura activitatea, având de asemenea succese imediate datorate adaptării portofoliului de produse la o diversitate mare de gusturi și preferințe.

Compania deține fabrici în peste 77 de țări și își vinde produsele pe toate cele șase continente. Oferta companiei Nestle cuprinde sute de produse, iar viziunea este bazată pe principiul gândește global, acționează local.

În anul 1996, anul anterior preluării conducerii de către noul manager, Nestle a generat vânzări de peste 60 de miliarde de franci elvețieni și un profit net de 4.4 miliarde. La acea vreme portofoliul companiei cuprindea 19 categorii de produse, de la cafea, lapte, mâncare pentru animale, produse dietetice și apă minerală. Compania Nestle a deținut poziția de lider de piață sau urmăritor al liderului pentru majoritatea produselor din portofoliul său. Nucleul dur al portofoliului companiei Nestle a fost reprezentat de produsele alimentare și de băuturile, acestea contribuind cu peste 95% la vânzările companiei din 1996. Cele mai bine vândute produse din portofoliul companiei Nestle sunt cafeaua, produsele lactate și aditivii pentru gătit.

Cu toate că Nestle ocupa poziția de lider, noul manager, a fost pus în fața unei provocări bazate pe un management eficient și eficace. Obiectivul central al strategiei a fost creșterea profitabilității prin creșterea performanțelor interne ale companiei. Cel mai important aspect al acestei provocări a fost faptul că Nestle vindea peste 70% din produsele sale pe piețe deja mature și consolidate, piețe care generau un potențial de creștere limitat pentru companii. Țările care dețineau cele mai mari piețe de desfacere pentru Nestle sunt SUA, Rusia și Japonia, iar rata de creștere și atractivitatea piețelor era una scăzută.

Pe lângă contextul piețelor, Nestle se mai confrunta și cu o concurență acerbă din partea competitorilor săi care au devenit mai eficienți în ceea ce privește activitățile și procesele din cadrul organizațiilor. Numărul concurenților redutabili care intrau în competiție directă cu compania Nestle a fost de altfel unul limitat, printre aceștia numărându-se Kraft, Masterfoods și Unilever. Nestle s-a confruntat cu o concurență crescută atât la nivel regional cât și la nivel național.

Creșterea presiunii din partea mediului concurențial a fost completată cu profitabilitatea scăzută a companiei Nestle a cărei cauză principală se regăsește în achizițiile neprofitabile pe care le-a făcut compania. Datorită importanței lor

3

strategice, achizițiile au fost realizate cu investiții semnificative, iar integrarea unor noi afaceri în portofoliul Nestle a afectat negativ eficiența operațională a companiei.

Oportunitățile de dezvoltare și creștere ale companiei NestleDupă preluarea conducerii, noul manager s-a aflat în ipostaza de a identifica

noi oportunități de creștere și dezvoltare pentru compania Nestle pentru a-și atinge obiectivul strategic. Creșterea și dezvoltarea companiei, mai ales pe piețele mature cum sunt majoritatea celor pe care compania avea produsele cele mai de succes, puteau fi atinse doar prin îmbunătățirea și dezvoltarea capacităților de inovare ale companiei. Această nouă abordare pentru Nestle, presupunea investiții semnificative, mai ales în grupurile și departamentele de cercetare-dezvoltare ale companiei dar și în capabilitățile de marketizare a produselor. În sprijinul noului demers strategic au fost și practicile contabile solide ale companiei și intențiile de a genera un cash-flow masiv pentru a asigura creșterea companiei și utilizarea eficientă a capitalului.

Noua strategie practic a ”forțat” afacerea să devină mai eficientă prin reducerea bugetului de investiții. Directorul executiv spunea ”Bugetul pentru investiții este în declin. Eforturile noastre trebuie să se focalizeze în principal pe maximizarea capacităților, a capabilităților și a logisticii interne”. În mod paradoxal prima decizie luată în vederea obținerii unei creșteri bazată pe potențialul intern al companiei a fost îmbunătățirea și optimizarea eficienței operaționale din interiorul granițelor organizaționale. Lars Olofsson președintele Nestle Europa explică ”Obiectivul real este de a genera creștere pentru compania Nestle. Pentru a atinge acest obiectiv, costurile trebuie reduse, deci compania va dispune de mai multe resurse pentru a îmbunătăți imaginea brandului, pentru a investi în inovare și pentru a identifica strategii de creștere a competitivității”.

În prima etapă a inițierii noii strategii Brabeck a lansat un program de eficientizare a producției denumit MH97. Obiectivul acestui program a fost de a reduce costurile cu materiile prime și optimizarea proceselor de producție. Între anii 1997 și 2002, 165 de fabrici au fost închise, ceea ce a generat un excedent de 4 miliarde de franci elvețieni.

Programul MH97 a fost urmat de un alt program denumit Target 2004+ care s-a focalizat pe îmbunătățirea performanțelor operaționale prin crearea unei rețele regionale de producție. Proiectul s-a focalizat pe benchmarking-ul companiei și practici mai bune de desfășurare a activităților în organizație și între nodurile acesteia (conform abordării de tip rețea). Acest program a generat economii de peste 3 miliarde franci elvețieni în perioada 2003-2004. Target 2004+ a fost urmat de un alt program denumit Excelență Operațională 2007 care a readus în prim plan o mare parte din conceptele proiectelor anterioare. Obiectivul principal vizat a fost

4

îmbunătățirea și optimizarea lanțului valorii, optimizarea planificării, eliminarea supraîncărcărilor și reducerea complexității produselor. Ca o completare la programele anterioare a mai fost inițiat un alt program denumit FitNes de îmbunătățire a proceselor administrative și de management la nivelul întregului grup. Proiectul FitNes a adus un beneficiu în urma economiilor de peste 1 miliard de franci elvețieni companiei Nestle.

Cea mai importantă transformare în afacerile companiei Nestle în istoria de peste 140 de ani s-a numit inițiativa Global Business Excellence (GLOBE) lansată în anul 2000. Importanța acestui program rezidă tocmai din extinderea direcțiilor strategice ale companiei, îmbunătățirea eficienței operaționale prin integrarea afacerilor pe care le desfășoară Nestle la o scară mondială. Principalele obiective sunt alinierea standardelor la cerințele piețelor globale și implementarea unui sistem informațional care să conducă la eficientizarea proceselor de afaceri. Datorită descentralizării structurilor organizaționale (și redefinirea structurii organizaționale sub formă de rețea), ca o consecință a achizițiilor în compania Nestle erau utilizate o varietate de programe de contabilitate și planificare a resurselor întreprinderii. Accesarea și împărtășirea informațiilor între divizii și unitățile care făceau parte din Nestle a fost una extrem de dificilă.

Impactul proiectului GLOBE s-a făcut simțit în întreg lanțul valorii și întoate unitățile și departamentele care intrau în componența companiei. Directorul executiv al Nestle descria beneficiile proiectului GLOBE ”Atunci când am implementat GLOBE am început să comunicăm mai bine la nivel de organizație și între departamentele sau unitățile care își desfășurau activitatea pe piețe diferite”. Rezultatele programului GLOBE vor aduce beneficii companiei Nestle de peste 3 miliarde de franci.

În paralel cu aceste proiecte care au vizat creșterea eficienței operaționale a companiei Nestle, Brabeck a mai desfășurat ample acțiuni prin intermediul cărora a urmărit să reducă cheltuielile și costurile prin exploatarea mai bună a sinergiilor dintre brandurile companiei. Strategiile specifice fiecărui brand au fost focalizate pe crearea de sinergii și creșterea controlului la nivel de unități. Cea mai importantă inițiativă strategică a fost de a corela cele 127.000 de produse realizate unuia din cele șase branduri din portofoliul companiei: Nestle, Buitoni, Maggi, Nescafe, Nestea și Purina. Aceste branduri au avut capacitatea de a furniza rată mai mare a profitabilității și au generat creștere printr-o mai bună organizare a retailului. Nescafe spre exemplu, este un brand a cărui valoare se ridică la 15 miliarde de dolari și un nume cunoscut pe toate piețele globale. O mare parte din produse au fost asociate cu logoul Nestle, iar vizibilitatea acestora a crescut semnificativ.

Eficiența inițiativelor au condus la venituri impresionante, iar profiturile nete au crescut de la 5.7% în 1997 la 8.7 procente în 2005. Acțiunile de reducere a

5

costurilor au adus companiei beneficii de peste 12 miliarde de franci elvețieni, iar profitul companiei a crescut de la 4 miliarde în 1997 la 8 miliarde în 2005.

Inițiativa Nutriție și SănătateÎmbunătățirile în eficiența companiei Nestle au constituit baza pentru

investițiile pe care compania și-a propus să le realizeze pentru creșterea și dezvoltarea potențialului companiei. Noul manager afirma faptul că a preferat să renunțe la produsele din portofoliul companiei care nu mai generau lichidități și să identifice noi domenii sau nișe de piață care pot genera o creștere semnificativă a companiei.

Brabeck considera că cererea în continuă creștere pentru produsele nutriționale și de întreține ar putea reprezenta o oportunitate excepțională pentru o creștere sustenabilă a companiei, mai ales pe piețele mature. Decizia de a investi în produse care să aducă un plus de sănătate și vigoare consumatorilor a avut ca principal argument nevoia de a dezvolta un portofoliu de produse inovative cu un potențial foarte ridicat de a fi valorificate și care să susțină demersul strategic de creștere al companiei.

Bazându-se pe această inițiativă, Brabeck și-a anunțat viziunea și intenția de a transforma Nestle dintr-un producător de produse alimentare într-un producător de produse sănătoase, cu o valoare mare nutrițională și cu un aport considerabil pentru sănătatea consumatorilor. Pentru a fi pusă în aplicare această viziune au fost luate o serie de măsuri care au inclus și inițiative strategice însoțite de complexe schimbări organizaționale. În primul rând a fost implementată o nouă gândire în rândul angajaților care să promoveze valoarea produselor sănătoase. Un alt obiectiv al companiei a fost de a promova ideea de sănătate și nutriție ca un beneficiu sub forma valorii percepute de clienți. Obiectivul care reunește viziunea companiei este ranforsarea Nestle pe poziția de lider pe piața produselor nutritive. Crearea celor două unități de afaceri dedicate Corporate Welness Unit și Nestle Nutrition Unit reflectă aceste obiective.

Crearea Corporate Welness Unit a avut ca principal obiectiv strategic împărtășirea în rândul consumatorilor a plusului de valoare pe care-l aduc produsele cu un aport nutritiv ridicat. Acest demers s-a realizat prin intermediul întregului grup pe fiecare categorie de produse. Matt Hall președintele acestei unități strategice de afaceri descria demersul strategic astfel ”Nestle rămâne fidelă produselor și categoriilor sale tradiționale, dar începe să producă și produse cu un aport nutritiv ridicat. Vom crește valoarea percepută de clienți prin adăugarea unor ingrediente sănătoase și nutritive.”

Ingrediente sănătoase și cu un aport ridicat de energie pentru organism au fost încorporate în produse cum ar fi înghețata, produsele alimentare refrigerate sau mâncarea pentru animale. Elementele adăugate la acest gen de produse vizează

6

protejarea sistemului digestiv, a sistemului imunitar, protecția pielii, dieta echilibrată și îmbunătățirea performanțelor mentale și psihice. Până în prezent, Nestle a îmbunătățit peste 700 de produse din portofoliul său adăugându-le funcționalități nutritive.

Unitatea Nestle Nutrition Unit este focalizată pe afacerile de tip nucleu și care aduc cele mai mari vânzări companiei pentru produsele cu valoare nutritivă ridicată. Această unitate se adresează exclusiv acelor clienți care sunt motivați să aleagă un produs datorită valorii nutriționale și nu datorită gustului sau altor proprietăți estetice. Acest portofoliu de produse cuprinde produse pentru nou născuți, produse pentru nutriția bolnavilor spitalizați, cereale pentru copii și produse pentru sportivi. Produsele nutriționale sunt adresate domeniului medical în principal și necesită suport pentru cercetare – dezvoltare pe termen lung.

În paralel cu aceste două unități strategice de afaceri, Nestle a stabilit parteneriate de tip asociativ cu alte companii pentru a face investiții comune în domenii care sunt strâns legate de un stil de viață sănătos și nutriție. În colaborare cu L`Oreal, una din cele mai mari companii producătoare de cosmetice, Nestle a inițiat un nou proiect inovativ în domeniul nutri-cosmeticii. Sub numele Inneov joint-venture-ul dintre Nestle și L`Oreal a dezvoltat produse în care au fost reunite cunoștințele în nutriție ale companiei Nestle și expertiza în înfrumusețare a companiei L`Oreal. Produsele au avut scopul de a îmbunătăți calitatea pielii, părului și unghiilor prin furnizarea de nutrienți suplimentari. Inneov a câștigat rapid poziția de lider pe acest segment de piață cu un potențial foarte ridicat de creștere.

Unitățile de afaceri strategice pentru nutriție au avut o contribuție foarte mare la succesul companiei. Vânzările generate de acest gen de produse au crescut de la 200 milioane franci elvețieni în 1998 la 3 miliarde în 2005. Profiturile acestor unități strategice de afaceri sunt de două ori mai mari decât cele ale produselor alimentare tradiționale.

Valorificarea inovației de către NestleNestle este considerată compania cea mai inovativă în domeniul produselor

alimentare la nivel global. Principala forță care a stat în spatele succesului companiei Nestle au fost rețelele de cercetare – dezvoltare. Mai mult de 3.500 de oameni de știință au colaborat pentru a îmbunătăți linia de produse existente și pentru a crea noi nevoi prin produse inovative. Îmbunătățirea capacității de cercetare – dezvoltare a fost un obiectiv cheie al strategiei propuse de noul manager Brabeck. Trei măsuri și mijloacele strategice aferente au fost avute în vedere.

Prima măsură a fost stabilirea unor obiective îndrăznețe și foarte provocatoare pentru activitățile de cercetare – dezvoltare ale companiei: un sfert

7

din întregul portofoliu de produse trebuie să fie inovate și ”re-novate” în fiecare an (inovarea în prezentul studiu de caz se referă la motivarea grupului de firme să dezvolte noi produse, iar re-novarea semnifică îmbunătățirea produselor existente deja în portofoliu.). Această distincție între cele două concepte este necesară în cazul Nestle.

O organizație care dorește să fie în top mereu trebuie să-și re-noveze oferta de produse și servii pentru a menține produsele atractive. Inovarea și re-novarea produselor nu sunt în contradicție ci se completează. Îmbunătățirea produselor este un proces format din mai mulți pași mici, iar inovarea reprezintă un proces mult mai complex. Pentru compania Nestle supraviețuirea pe o piață matură impunea una/sau ambele din cele două strategii de inovare și/sau re-novare. După cum spunea și managerul Brabeck ”Nu există piețe mature, doar manageri maturi”. Două treimi din activitățile de cercetare ale companiei au fost dedicat re-novării produselor existente deja în portofoliu, în timp ce o treime s-au focalizat pe inovarea radicală a produselor.

Cea de-a doua măsură a vizat finanțarea cercetării – dezvoltării din diverse surse. Cele mai importante au fost resursele financiare generate de eficientizarea operațiunilor, a activităților și proceselor din interiorul organizației dar și de tăierile de reducerea costurilor prin programele enumerate în pasajele anterioare. Pe de altă parte eficiența programelor de cercetare dezvoltare a crescut datorită eficientizării activităților la nivel operațional. Nestle a eliminat acele unități de cercetare-dezvoltare care deveneau prea mari consumatoare de resurse și care nu aveau rezultate concrete.

O a treia măsură importantă a vizat schimbările de natură organizațională care au fost necesare pentru a crea conexiuni și sinergii între componentele (divizii, departamente, resurse umane) companiei Nestle. Cea mai importantă schimbare a fost structura organizațională, reconfigurarea tuturor componentelor care alcătuiesc compania Nestle sub forma unei rețele a căror noduri principale au devenit Centrele pentru Tehnologia Produselor (studiază tehnologiile care sunt necesare pentru realizarea produselor care înglobează un grad ridicat de inovație și transformarea conceptelor sub forma produselor de cercetare în produse finite), Centrele de Testare și Aplicații ale Produselor (studiază preferințele consumatorilor și nevoile în funcție de specificul piețelor regionale sau naționale) și clustere care reunesc diverse componente organizaționale. Clusterele se concretizează în proiecte interdepartamentale și au menirea de a îmbunătăți colaborarea, comunicarea și împărtășirea cunoștințelor între divizia de cercetare-dezvoltare și restul companiei. Cel mai important obiectiv al clusterelor este lansarea proiectelor de cercetare – dezvoltare odată ce au fost identificate pe piață oportunități concrete. Colaborarea în cadrul clusterelor conduce la sinergii și la valorificarea potențialului individual și comun.

8

Unitățile strategice de afaceri ale companiei Nestle sunt reunite sub forma unor clustere care dezvoltă diverse tipuri de produse. Clusterele dezvoltă strategii globale de afaceri în aria lor de competență și descriu modul în care produsele vor evolua pe o perioadă de 3-5 ani, de asemenea făcând și propuneri asupra inovațiilor care sunt necesare precum și măsura în care portofoliul trebuie re-novat.

Factori din mediul extern de importanță majoră în dezvoltare NestleÎn ciuda focalizării prioritare pe potențialul intern de creștere, directorul

executiv al companiei, Brabeck nu a renunțat la strategia de achiziții a predecesorului său. Brabeck s-a folosit de achiziții și diverși factori din mediul extern pentru a valorifica potențialul intern al companiei. Luis Cantrell, președinte executiv al companiei spunea ”Nu poți să-ți orientezi demersul strategic doar pe creștere datorată factorilor externi companiei; orice companie se poate folosi de creșterea pe baza factorilor externi pentru a valorifica potențialul intern al companiei”. În viziunea managementului companiei Nestle, achizițiile altor companii conduc la accelerarea valorificării potențialului intern al organizației.

Una din motivațiile lui Brabeck de a achiziționa alte companii a fost de a-și asigura masa critică a cotei de piață pe segmentele de piață pe care dimensiunea companiei este un factor vital al succesului. Brabeck și-a exprimat mereu intenția de a aduce Nestle pe poziția de lider pe piețele pe care activa, iar dacă organizația nu are capacitatea de a ocupa poziția de lider, ocuparea unei poziții secunde foarte solidă. Un exemplu în acest sens îl reprezintă achiziționarea companiei Dreyer. Această achiziție a condus la ocuparea poziției de lider pe piața înghețatei din SUA a companiei Nestle.

Conducerea companiei Nestle s-a folosit de posibilitatea de a achiziționa companii pentru a-și mări aria de expertiză și pentru a atrage know-how pe care ulterior l-a folosit în dezvoltarea noilor produse și lansarea lor pe cele mai potrivite piețe. Nestle a constituit și două fonduri de investiții care au avut rolul strategic de a finanța proiectele de cercetare – dezvoltare ale companiei. Aceste fonduri de investiții au mai avut și rolul de a cumpăra alte companii, brevete, licențe și noi tehnologii. Unul din rolurile acestui fond de investiții a fost creșterea ritmului proceselor de inovare ale companiei. Intenția de a investi în companii de mici dimensiuni, dar cu potențial de creștere în viitor, a fost fundamentată pe principiul aportului pe care-l vor avea în viitor la dezvoltarea companiei.

Compania Nestle este una din cele mai de succes companii în ceea ce privește capacitatea de integrare în activitățile companiei a achizițiilor de companii. Capacitatea de integrare în procesele de afaceri și succesul integrării noilor afaceri în portofoliul Nestle se datorează în mare măsură răbdării pe care compania a avut-o în a înțelege și integra potențialele companiilor achiziționate.

9

Pe lângă investițiile făcute în atragerea din exteriorul granițelor organizaționale a acelor elemente care să facă competitivă compania, Nestle a mai apelat și la strategii de dezinvestire. Acest tip de strategii a fost necesar pentru a alinia portofoliul de produse al companiei cu obiectivele creșterii sustenabile. Nestle a renunțat la afacerile care nu mai aveau perspective de dezvoltare sau care din punct de vedere al veniturilor nu aveau capacitatea de a acoperi cheltuielile. Nestle a dezinvestit în afaceri precum alimentele ambalate, produse din brânză și carne, la o parte din produsele alimentare refrigerate și realizarea ambalajelor.

Brabeck a transformat Nestle dintr-o companie tradițională de procesare a produselor alimentare într-o companie focalizată pe consumator și pe zonele generatoare de valoare adăugată specifice lanțului valorii prin dezinvestirea în active de producție și procesare. Beneficiile dezinvestirii s-au regăsit în beneficiile achizționării de companii și în dezvoltarea de noi produse care au capacitatea de a aduce profituri sustenabile și ridicate.