structuri organizatorice

Structuri Organizatorice in Management

CAPITOLUL 9STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENT9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii9.2. Coninutul structurii organizatorice9.3. Elaborarea structurilor organizatorice9.4. Tipuri de structuri organizatorice

CAPITOLUL 9STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENT

9.1. Organizarea ca proces de diviziune a munciiPrincipiul diviziunii muncii, aa cum a fost el argumentat de ctre Adam Smith n lucrarea The Wealth of Nations, postuleaz ideea c munca specializat asigur o eficacitate maxim; dei exist unii autori ce ncearc s infirme acest principiu, cum ar fi Hammer i Champy, noi considerm c acest principiu rmne valabil i astzi, reflectarea lui fiind evident n procesul de structurare a unei firme.

Procesul de organizare const n gruparea activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager, avnd autoritatea necesar pentru orientarea, i coordonarea salariailor ce realizeaz aceste activiti. Organizarea structural a unei firme rmne dependent de mrimea ei, survenind dou situaii distincte:a) n cazul IMM-urilor problematica organizrii este relativ simpl ntruct vom ntlni uzual un singur nivel ierarhic, respectiv un singur decident n top care coordoneaz direct activitatea a n salariai; structura grafic cel mai des ntlnit pentru astfel de firme se prezint astfel:

b) n cazul companiilor medii i mari, ntreaga problematic a organizrii activitii interne a unei firme devine mult mai complex i impune raportarea la anumite principii teoretice.

n esen, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii; se realizeaz, totodat , o mai eficient comunicare n i ntre grupuri prin definirea canalelor de comunicaii.

A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal.

Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme. Aadar, diviziunea vertical presupune partajarea piramidei organizaionale dinspre vrf spre baza ei, respectiv:

Cele mai importante principii ale organizrii pe verticala piramidei sunt urmtoarele:

1. Principiul delegrii de autoritate ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele; subnelegem c un departament/compartiment al firmei va fi cu att mai eficient n munca depus cu ct este mai apropiat de locul de executare, respectiv delegarea de autoritate/responsabilitate devine obligatorie pentru firmele mari.2. Principiul universabilitii responsabilitilor/competenelor de la managerii de pe linie (managerii inferiori) pn la eful executiv (CEO, director general, preedinte etc.);n virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolvii de responsabilitatea organizrii activitii subordonailor: este o anume situaie atunci cnd discutm despre responsabilitatea de imagine/moral, caz n care eful nu poate delega aceast component unui subordonat, chiar dac deleag o parte din competene; este o alt situaie atunci cnd discutm despre responsabilitatea juridic, caz n care eful deleag competene i responsabiliti asociate, dup procedura intern a firmei (n scris, prin mandat, prin mputernicire etc.), iar subordonatul rmne juridic responsabil pentru faptele sale.3. Principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate, n sensul c atunci cnd se recurge la delegarea de competene/responsabiliti trebuie s se pstreze un minimum de echilibru ntre cele dou componente pentru ca relaia dintre ef i subordonat s fie funcional; aadar, pe diverse departamente/direcii/servicii este nevoie de un minimum de echilibru ntre:

4. Principiul unicitii conducerii conform cruia este de dorit ca un salariat s primeasc instruciuni/sarcini de la un singur ef, deoarece n caz contrar survin confuzia i situaiile contradictorii, acest principiu a fost enunat nc de Taylor i Fayol; n prezent exist tendina de a trasa organigrame tip reea sau matriciale, care sunt extrem de eficiente conform cu Harrington ( Harrington ns anuleaz principiul invocat.

Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin separarea activitilor i gruparea lor n posturi i compartimente. Aadar, n cazul diviziunii orizontale a structurii organizatorice a unei firme este vorba de partajarea piramidei organizaionale pe diverse departamente/direcii/compartimente, servicii sau birouri, pe unul sau mai multe nivele ierarhice existente, respectiv:

La departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare a activitilor nrudite (natura activitilor, produsele realizate sau serviciile prestate, clienii, zona geografic); n raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structur funcional, pe uniti de afaceri (produse/clieni) sau geografic. Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n considerare dou sau mai multe criterii, iar structurile pot fi matriceale, pe uniti strategice de profit sau de tip conglomerat.

Cele mai importante principii ale organizrii viznd departamentarea unei firme sunt urmtoarele:

1. Principiul echilibrului. Pentru a fi eficient, o structur trebuie s asigure echilibrul ntre diferite obiective, modaliti de a vedea misiunea firmei i responsabilitile managerilor.

2. Principiul flexibilitii. Cu ct structura este mai flexibil, mai adaptabil n funcie de impactul unor factori externi, cu att ea poate rspunde mai prompt la acele mutaii impuse de mediul extern, de condiiile de pe pia, de conjunctura economic etc. n raport de misiunea firmei, obiective i strategii, un tip de organigram proiectat la un moment dat poate fi periodic adaptat n funcie de necesiti.

3. Principiul facilitilor pe care le ofer relaiile de conducere, n sensul c modul de partajare pe departamente/servicii a unei firme i modul de delegare a autoritii vor favoriza promovarea unui climat orientat performan; mai simplu spus, nu se recomand a centraliza puterea n vrful piramidei ci este de preferat a plica principiul centralizare simultan cu descentralizare propus de Peters i Waterman.

9.2. Coninutul structurii organizatorice

Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i orizontal, se obine structura organizatoric a unei firme, numit i organigram. Aadar, unitile de munc (compartimentele, direcii, divizii, servicii etc.), rezultate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a unei firme. n aceste condiii, structura organizatoric a unei firme poate fi caracterizat prin posturi/locuri de munc, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice i relaii interumane.

Posturile

Posturile de munc sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent, conform particularitilor unui loc de munc; postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, respectiv celula de baz a unei organigrame . n raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi mprite n dou categorii:

posturi de conducere, care au o sfer larg de responsabiliti/competene, implicnd sarcini de conducere a altor posturi; salariaii aflai n aceast ipostaz i denumim executivi i ei dein uzual sub sau peste 5% din total numr de salariai ai unei firme; posturi de execuie, cu responsabiliti/competene limitate, restrnse la executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd coordonarea altor posturi; salariaii aflai n astfel de posturi i denumim executani i ei dein uzual 90-95% din total numr de salariai ai unei firme.Aa cum am invocat anterior, distribuia celor dou categorii de salariai pe ansamblul piramidei organizaionale poate fi schematizat grafic astfel:

Sfera de autoritate

Sfera de autoritate, numit n unele lucrri norm de conducere sau pondere ierarhic, reprezint numrul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager. Pe baza studiilor ntreprinse n mai multe firme, ct i ca urmare a unor evaluri empirice impuse de restriciile din practica afacerilor, s-a constatat c un manager poate coordona n mod corespunztor patru posturi de conducere sau 20 posturi de execuie; rezult c, un post de conducere (C) echivaleaz, n medie, cu cinci posturi de execuie (X), aadar:

1 C = 5 X.

n cazul posturilor de conducere a cror subordonai au la rndul lor persoane n subordine, aceasta din urm contribuie n medie la saturarea sferei de autoritate a postului superior, n plus fa de norma simpl, cu circa 0,2 pentru fiecare subordonat al subordonatului direct, dac acesta este manager, i n mod corespunztor cu 0,04 pentru fiecare subordonat executant.

Pentru a nelege modul de trasare a organigramei n cazul firmelor, este relativ util raportarea la structurile organizatorice din domeniul militar; corespondentul sferei de autoritate(span of control) este dat de numrul de subordonai direci/indireci ce revin unui ef militar; teoretic, organizaiile militare ce includ un numr mare de persoane pot fi structurate extrem de eficient pe cinci nivele ierarhice, caz n care rezult o norm de conducere sau un span of control relativ rezonabil pe diverse grade militare; o imagine sintetic de acest tip se prezint n tabelul care urmeaz.Tabelul nr.9.1. Span of control pe grade militareGRADORGANIZARENUMR DE FORME DE ORGANIZARE DIN SUBORDINENUMR DE PERSOANE N SUBORDINE

CAPORALSERGENT

LOCOTENENT

CPITAN

COLONEL

GENERAL1 GRUP1 DETAAMENT1 PLUTON

1 COMPANIE

1 REGIMENT

1 BRIGAD5 SOLDAI2 GRUPE

5 DETAAMENTE2 PLUTOANE

10 COMPANII

10 REGIMENTE510

50

100

1.000

10.000

Sursa: Adaptat dup A. Huczynski, D. Buchanan Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag. 456Aadar, remarcm c exist o relaie de condiionare ntre span of control i numrul de nivele ierarhice pe care se va structura organigrama unei companii; dei relaia nu este pe deplin direct, totui creterea sferei de autoritate/span of control pentru fiecare ef din structura organizatoric permite o reducere a numrului de nivele ierarhice, adic o aplatizare a piramidei organizaionale.

Nivelurile ierarhice

Nivelele ierarhice se numr ncepnd cu prima poziie situat sub eful executiv al organizaiei (CEO, preedinte, director general etc.), n cazul societilor comerciale pe aciuni din Romnia, calcularea numrului de nivele ierarhice se face ca n figura nr. 9.1.

Figura nr. 9.1. Nivelele ierarhice n cadrul societilor comerciale pe aciuni

n cadrul activitii de proiectare a organigramei, numrul optim de nivele ierarhice se poate determina pe baza relaiei:

, unde:

P numrul de salariai ai firmei

n amplitudinea sferei de autoritate.

Totui, n practica activitii de proiectare/adaptare a organigramei, decidenii se raporteaz frecvent la specificul organizaiei de referin i perioada parcurs n afaceri. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei managerii diferitelor compartimente de munc situai pe aceleai linii ierarhice. Dup poziia pe care o au fa de eful executiv al firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:

Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.

Compartimentele

Compartimentele reprezint acele componente formate dintr-un numr de salariai ai firmei, subordonai unei autoriti unice i care execut n mod permanent acelai tip de activiti.

Aici ar putea fi avut n vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform creia o structur este cu att mai bun cu ea este mai simpl.

Compartimentele unei firme se pot grupa dup diferite criterii, astfel:

dup activitile specifice ndeplinite, pot exista compartimente de: pregtirea, programarea i urmrirea produciei; aprovizionare; personal etc.;

dup domeniul funcional, pot fi compartimente de cercetare-dezvoltare, de producie, comerciale, financiar-contabile sau de personal;

dup volumul de activitate i numrul de personal pot exista:

direcii, servicii, birouri, grupe etc., pentru compartimentele funcionale;

fabrici, secii, ateliere i formaii de lucru, pentru compartimentele de producie.

Relaiile

Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i compartimentele unei firme. Din punctul de vederea la naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n:

relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente;

relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;

relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.

9.3. Elaborarea structurilor organizatorice

Structura organizatoric a unei firme/companii, numit i organigram (organization chart) const ntr-o fotografiere grafic a tuturor departamentelor /compartimentelor dispuse piramidal, ct i a relaiilor formale existente ntre acestea.

Structura organizatoric a unei firme este influenat de o multitudine de factori de natur economic, politic, tehnologic i social; un puternic impact asupra structurii organizatorice l au competitorii, guvernul, grupurile publice de presiune, furnizorii i clienii, respectiv ceea ce anterior am desemnat prin sintagma de stakeholders. Este oportun s menionm faptul c nu exist o metod universal valabil de trasare a organigramei unei firme, respectiv faptul c fiecare firm/companie reprezint un caz distinct ce trebuie gndit separat.n elaborarea structurii organizatorice, echipa de analiti/manageri trebuie s aib n vedere c nu exist o organizaie ideal i nici reguli universal valabile; cea mi bun structur organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor prezente ale firmei. Structura organizatoric are un caracter dinamic, schimbrile sunt nu numai inevitabile, dar i previzibile; aadar, periodic se impune a adapta/modifica organigrama existent ntr-o companie. Principalii factori care i pun amprenta asupra structurii organizatorice a unei firme se prezint n figura...Figura nr. 9.2. Factorii care influeneaz structura organizatoric

a) Strategia

innd seama de condiionarea invocat anterior ntre misiune, obiective i strategii putem discuta de o dezvoltare a acestei relaii n sensul c organigrama firmei trebuie gndit astfel nct prin numrul de nivele ierarhice i departamente/compartimente s se favorizeze realizarea strategiei principale propuse; schematizat grafic aceast relaie se prezint astfel:

James Stoner consider c impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se concretizeaz n urmtoarele:

strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baz ale structurii organizatorice (sarcini de un nalt nivel tehnic);

strategia influeneaz alegerea celorlalte sarcini; pe rnd, toate acestea influeneaz structura.n toate aceste aciuni nu pot fi adoptate soluii generale ntruct importana activitilor difer de la firm la alta; problemele pe care decidentul structurii organizatorice trebuie s le rezolve sunt, n principal, urmtoarele:

nelegerea relaiilor dintre activiti: nainte de gruparea diferitelor activiti este necesar a se analiza fluxul material, categoriile de clieni ce vor fi servii, canalele de distribuie etc.; uzual, ntre departamente pe acelai nivel ierarhic se instituie relaii de cooperare; relaiile dintre activiti vor servi, mai departe, la gruparea pe uniti organizaionale.

Gruparea activitilor n subuniti organizaionale distincte: pentru a realiza o ct mai eficient grupare, se va ine seama de msura n care activitile strategice, de importan major pentru succesul firmei, necesit compartimente distincte, vizibile n cadrul organigramei; pentru orice obiectiv major propus de firm este nevoie de o anume echip care s supervizeze realizarea lui. Determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordate fiecrei subuniti/departament: unitile/subunitile vor trebui s aib o centralizare pentru strategia organizaional i o descentralizare pentru probleme operative; o atenie deosebit se va acorda pentru unitile organizaionale cu rol cheie n strategia firmei. Acestea nu vor fi subordonate sau incluse n cadrul unor compartimente/uniti cu activiti de rutin sau de importan redus. Asigurarea unei coordonri a activitii a subunitilor: modalitatea de coordonare a activitii organizatorice pentru fiecare departament/compartiment se stabilete n corelare cu poziia lor n ierarhia firmei. b) Mediul extern

Am amintit care sunt principalele componente ale mediului, care i pun amprenta asupra activitii firmei, dup Modelul PESTLE, respectiv componentele acestuia sunt factorii politici, economici, sociali, tehnici, legislativi i de mediu natural; schematizat grafic aceast influen se sugereaz astfel:

c) Natura tehnologiilor

Ca regul general, companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizeaz tehnologii complexe, recurg la producia de mas sau serie mare de fabricaie (industria auto, industria naval, industria chimic, petrol, gaze naturale etc.), includ n structura lor active de mare complexitate i care se localizeaz fizic dup criteriile impuse de fluxul tehnologic; n astfel de firme vom ntlni de regul organigrame mai complexe i structurate pe un numr mai mare de nivele ierarhice.

Prin antitez, n cazul firmelor din domeniul prestrilor de servicii, cum ar fi consultan, servicii financiare, turism etc., ntruct tehnologiile utilizate sunt relativ mai simple, organigramele pe care le vom ntlni sunt relativ mai standardizate, cu un numr mai redus de nivele ierarhice etc. Aadar, ca o regul general vom avea:

d) Resursele umane

Calificarea, experiena i motivarea angajailor au un rol important n definirea configuraiei structurale a unei firme; evident c numrul de salariai va influena considerabil numrul de nivele ierarhice i sfera de autoritate pe diverse nivele; n plus, constituirea de echipe distincte pentru obiective distincte, vor conduce la o anumit configuraie a organigramei, simplificat vom putea considera urmtoarea schem grafic:

9.4. Tipuri de structuri organizatorice

Conform cu Harrington ( Harrington n evoluia structurilor organizatorice s-au manifestat patru etape majore:

a. Organizarea pe vertical: acest tip de organizare deriv din doctrina militar i presupune o centralizare a puterii/competenelor; n afaceri s-a aplicat n anii ( 50 n companiile americane i echivaleaz cu organigrame relativ birocratice, greu adaptabile la cerinele impuse de clieni; n prezent acest tip de organizare este mai rar ntlnit, doar n situaii limit fiind recomandat , ntruct este considerat non-eficient.b. Organizarea birocratic: n acest caz firma i definete foarte amnunit procedurile interne de lucru, regulile dup care va funciona, urmnd ca diverse compartimente/departamente constituite s funcioneze dup reguli formale stricte; aceast organigram este relativ greu adaptabil la mediul extern, nu motiveaz suficient salariaii, induce proceduri inflexibile etc. c. Organizarea descentralizat: n acest caz marile companii s-au partajat n uniti mici de profit , fiecare unitate fiind subordonat unui manager, devenind astfel mai adaptabil la cerinele clientului; n esen, acest tip de organizare elimin neajunsurile unei centralizri excesive a puterii i/sau unei organizri birocratice; descentralizarea a funcionat bine pn la accentuarea competiiei globale, moment la care s-a simit nevoia unei noi schimbri .d. Organizarea tip reea: n acest caz, accentul se pune pe clieni i nu pe funciunile interne ale firmei, deci ntreaga organigram se concepe n funcie de necesitile clientului; n esen aceast organizare nseamn a constituie echipe ce se ocup de un proces/client. Acest tip de organizare a fost posibil pe msur ce computerul a ptruns tot mai amplu n activitile de management, pe msur ce comunicaiile globale i reelele de computere au devenit o realitate concret pentru orice companie; n prezent IT a devenit un catalizator de baz al structurii de reea, deoarece:

se elimin dependen firmei de managerii experi;

salariaii pot lucra n echip chiar i la distane mari.

Principalele tipuri de structuri organizatorice/organigrame ntlnite n practica afacerilor sunt:

a) Organigrama funcional

Acest tip de structur organizaional (figura nr. 8.3.) poate fi utilizat n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i specializare. Esenial pentru acest tip de structur este faptul c toate departamentele/compartimentele sunt concepute i ordonate asociat funciunilor firmei, respectiv: funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea de producie, funciunea comercial, funciunea financiar-contabil i funciunea de resurse umane; frecvent activitile de R(D se mixeaz cu direcia de producie, aa cum se prezint i n figura nr...

Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s traverseze unitile funcionale, ntruct vor surveni inevitabil unele tensiuni/conflicte ntre efii de departamente; fiecare manager de departament va fi preocupat excesiv de propria zon de responsabilitate :

are tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;

nu vorbete acelai limbaj, subevalund alte domenii i strategii;

tinde s fie preocupat de propriul imperiu, promovndu-i propriile interese.b) Organigrama geografic

Acest tip de structur (figura nr. 9.4.) este specific firmelor cu o activitate larg n plan , ndeosebi cnd strategia difer de la o arie geografic la alta; vom ntlni aceast structura geografic n companii de energie electric, industria cimentului, lanuri de restaurante, industria turistic, pot i telecomunicaii, petrol i gaze naturale etc. Responsabilitile fiecrui manager/ef de arie geografic includ planificarea, dezvoltarea i conducerea afacerilor zonale n concordan cu politicile i obiectivele strategie ale firmei; eful de zon geografic are ns propriul su buget i rspunde fa de conducerea central pentru rezultatele obinute periodic. Figura nr. 9.3. Organigrama funcional

Figura nr. 9.4. Organigrama geografic

c) Organigrama pe activiti/afaceri/produse/grupe de produsen acest caz, se pune problema unei organizri complet descentralizate, n care sunt tratate diverse afaceri/activiti ca o unitate descentralizat de profit; fiecare din aceast unitate constituit n organigram va funciona ca un centru de venituri i costuri asociate, deci va avea permanent un buget distinct; aceste uniti descentralizate de profit se pot regsi n organigram sub diverse sintagme: sub denumirea de divizii/direcii distincte;

sub denumirea de afaceri strategice distincte;

sub denumirea de uniti de afaceri sau uniti strategice.

Oricare ar fi denumirea sub care se concep unitile descentralizate de profit n organigram, n cazul acestui tip de structur este esenial funcionarea unitilor ca centre distincte de profit , aceste centre vor urmri periodic ncadrarea n bugetul propus dup anumite reguli convenite n plan intern; compartimentele sau serviciile centrale de sprijin au o poziie echidistant fa de cele n divizii/direcii/uniti strategice care se afl n subordinea CEO; n figura nr.9.5. se prezint modelul general al unei organigrame pe activiti/afaceri concepute ca centre distincte de profit.

Figura nr. 9.5. Organigrama pe activiti/afaceri concepute ca centre distincte de profit

d) Organigrama matriceal

n cazul acestui tip de structur organizatoric, principiul unitii de comand nu mai este valabil , respectiv unul i acelai salariat/serviciu/direcie are n mod permanent o dubl subordonare:

o dat fa de directorul/managerul care supervizeaz o grup de activiti funcionale i nu este responsabil n mod direct de constrngerile unui buget; pe aceast relaie exist activiti zilnice i raportri ierarhice dar munca zilnic se concentreaz pe aspecte profesionale i mai puin financiare; n al doilea rnd fa de directorul/managerul care supervizeaz , n fapt, un centru distinct de profit constituit sub forma unei afaceri sau unui proiect/produs; acest al doilea ef direct va fi preocupat ndeosebi de aspectele financiare n relaia cu departamentele/serviciile din subordine.n figura care urmeaz este prezentat un model general de organigram matriceal.

Figura nr. 9.6. Organigrama matriceal

Manager afacere/proiect 3



Vicepreedinte

resurse

umane

Vicepreedinte

producie

cercetare

Vicepreedinte

finane

contabilitate

Vicepreedinte

comercial

marketing

CEO/Preedinte

Departament funcional/

pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


pe afacere


Director

financiar-contabil

Director

marketing

Director

producie

Director

resurse umane

Vicepreedinte

afacerea C

Vicepreedinte

afacerea B

Vicepreedinte

afacerea A

Staff central de sprijin

Oficiul Juridic

CEO/Preedinte

Director

marketing

Director

aprovizionare

Director

producie

Servicii zonale

Vicepreedinte

zona C

Vicepreedinte

zona B

Vicepreedinte

zona A

- Resurse umane

- Oficiul Juridic

-Financiar-contabil

-R(D

-Marketing

Servicii centrale de coordonare

CEO/Preedinte

Personal

Relaii de munc

Salarizare

Preuri

Financiar

Contabilitate

Cercetare-dezvoltare

Producie

Lansare n fabricaie

Aprovizionare

Oficiul juridic

Staff central

Director resurse umane

Director financiar-contabil

Director tehnic

Director comercial

CEO/Director general

STRUCTURA ORGANIZATORIC

Resurse umane

Strategii

Tehnologie

Mediu

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

CEO

Vicepreedinte C

Vicepreedinte B

Vicepreedinte A

NIVEL II

NIVEL I

Preedinte

Comitetul de Direcie

Consiliul de Administraie

A.G.A.

nivele ierarhice

CEO

DECIDENT

linii ierarhice

(

canale de comunicaii

COMPETENE

(

Salariai EXECUTANI

(95 % din total)

Salariai EXECUTIVI

(5 % din total)

Se constituie departamente, direcii, compartimente etc.

CEO

RESPONSABILITI

Organigrama se va concepe pentru a favoriza:

Strategia

Misiunea

(

Obiectivele

Factorii din

Modelul PESTLE

ORGANIGRAM

TEHNOLOGII

mai complexe

mai simple

Organigrame mai complexe

Organigrame mai simple

Numr mic de nivele

ierarhice/span of control

Numr mare de nivele

ierarhice/span of control

numr mic

numr mare

SALARIAI

Vnzri

Marketing

M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993

I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993

I. Ursachi, coord. Lucr. cit.

P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 233

P. Nica, coord. Lucr. cit.

D. Lock (editor) Handbook of Management, Gower, UK, 1992

Harrington, H.J., Harrington, J.S. Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995

Th. Haimann s.a. Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin, USA, 1985

P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994

P. Nica, coord. Lucr.cit.

Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982

T. Peters, R. Waterman. In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982

P.Nica, coord. Lucr. cit.

I. Ursachi Lucr. cit.

I. Puiu, coord. Organizarea conducerii ntreprinderilor, Ed. tiinific, Bucureti, 1970

P. Nica, coord. Lucr. cit., pag. 237


A. Huczynski, D. Buchanan Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001

I. Puiu, V. Ionescu, A. Vulcu Organizarea conducerii ntreprinderilor, Ed. tiinific, Bucureti, 1970, pag. 145


I. Ursachi Luc . cit.

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1955


O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995

A. Huczynski, D. Buchanan Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001

P. Nica, coord. Lucr. cit., pag. 248


J. Stoner s.a. Lucr. cit.


H.J. Harrington, J.S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995; Traducerea n limba romn Management total, Editura TEORA, 2001, pag. 371 i urmtoarele

H.J. Harrington, J.S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995; Traducerea n limba romn Management total, Editura TEORA, 2001

A nu se face confuzie ntre tipuri de structuri i cele patru etape de evoluie a organizrii, ntruct , de exemplu o organigram funcional i/sau geografic poate fi descentralizat sau birocratic sau tip reea etc.; situaia difer de la companie la alta ct i n raport de momentul istoric pe care l parcurge n afaceri o anumit firm.

A. Huczynski, D. Buchanan Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag.465

D. Lock (editor) Handbook of Management, Gower, UK, 1992

A. Huczynski, D. Buchanan Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag.465

A. Huczynski, D. Buchanan Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001, pag.465

PAGE 14

_925306386.unknown

structuri organizatorice

Documents