cap2 - structuri organizatorice

Upload: luci-lucian

Post on 03-Apr-2018

291 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    1/22

    CAPITOLUL 2: STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRUMANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII

    MOD DE LUCRUCUPRINS:

    2.1. Forme de organizare

    2.2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect

    2.3. Alegerea unei forme de organizare2.4. Organizarea echipei de proiect

    2.5. Matricea responsabilitilor

    2.6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului

    REZUMATCUVINTE CHEIEBIBLIOGRAFIE SELECTIVNTREBRI RECAPITULATIVE

    CONCEPTE

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    2/22

    MOD DE LUCRU

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    3/22

    47Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

    2.1. Forme de organizare

    Managementul proiectelor presupune crearea unor echipeintraorganizaionale compuse din specialiti din diferitecompartimente funcionale. Echipele de proiect au ca obiectivrealizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, atermenelor de execuie i a bugetului de cheltuieli. n construcii,

    aceste elemente sunt precizate prin contractul de antrepriz iproiectul tehnic. Existena i funcionarea unor astfel de echipeimplic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de

    proiect n structura organizatoric a firmei de construcii icrearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine.Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizarecare permit integrarea proiectului n structura organizatoric afirmei.

    Organizarea funcional

    Aceasta presupune integrarea proiectului n

    organizarea funcional a firmei de construcii. n acest cazproiectul este subordonat compartimentului funcional carepoate avea rolul cel mai important n implementarea lui. nfirmele de construcii se recurge cel mai des la subordonarea

    proiectului directorului tehnic (Figura 4).

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    4/22

    48 Managementul proiectelor de construcii

    Figura 4. Organizarea funcional

    Aceast form de organizare prezint o serie de avantaje i dezavantaje pecare le prezentm sintetic n tabelul urmtor:

    Avantajele i dezavantajele organizrii funcionale Tabelul 5

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    1. Centralizarea resurselor similare.

    2. Disponibilitatea forei de munc.

    3. Stabilitate mare.

    4. Standarde profesionale nalte.

    5. Asigur o flexibilitate maxim n

    utilizarea personalului. Experii potfi implicai temporar n proiect,apoi retrimii la munca lorobinuit.

    6. Experii pot fi utilizai n cadrul maimultor proiecte.

    7. Specialitii implicai n cadrulproiectului pot apela la colegii lor

    1. Numr mare de niveluri ierarhice.

    2. Lipsa unei vederi de ansamblu aproiectului pentru majoritateapersonalului implicat.

    3. Clientul nu este n centrulpreocuprilor. Unitatea funcional

    creia i este subordonat proiectulare propriile sale sarcini de realizati acestea prevaleaz de obicei fade cele ale proiectului.

    4. Unitatea funcional tinde s fieorientat ctre realizarea icontrolul activitile tehnice i nuctre problemele globale ale

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    5/22

    49Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

    din cadrul compartimentuluifuncional din care provin pentru aface schimburi de cunotine iexperien, ceea ce poate constitui osurs de soluii creative i sinergice

    pentru problemele proiectului.

    8. Posibilitatea asimilrii unor noitehnologii performante.

    9. Permite utilizarea n cadrul

    proiectului a acelorai proceduritehnice i manageriale folosite i lanivelul firmei.

    10. Specializare n cadrulfunciilor.

    11. Menine parcursurile normalede evoluie n carier din cadrulorganizaiei.

    proiectului.

    5. Nu i se acord unei singurepersoane ntreaga responsabilitatepentru proiect.

    6. Motivaia echipei de proiect esteslab deoarece proiectul este

    perceput ca un aspect marginal ncadrul activitii firmei.

    7. Poate favoriza apariia rivalitii i

    competiiei neloiale ntre echipelede proiect n lupta acestora pentruacces la resursele organizaiei.

    8. Succesul este totdeauna nsuit iareecul nu aparine nimnui.

    9. Rezisten n faa schimbrii.

    10. Proces lent de luare a deciziei.

    Organizarea pe proiecteAceast form de organizare este cunoscut i sub

    denumirea de organizare pe proiecte pur. n cadrulacesteia managerului de proiect i se confer autoritate iresponsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitateseparat de restul firmei, cu propriul su personal tehnic,

    propria administraie, legat de firma de construcii doarprin rapoartele periodice pe care managerul de proiecttrebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme

    prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce priveteadministrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul

    proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mairedus n acest sens.

    Figura 5 ilustreaz aceast form de organizare, iartabelul de mai jos avantajele i dezavantajele ei.

    Avantajele i dezavantajele organizrii pe proiecte Tabelul 6

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    6/22

    50 Managementul proiectelor de construcii

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    7/22

    51Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

    1. Unitate de comand. Managerul deproiect are autoritate i responsabilitatedepline asupra proiectului. Dei estesubordonat directorului general, el are ladispoziie o for de munc dedicatdoar realizrii proiectului.

    2. Obiective clare. Scop unic.

    3. ntregul personal implicat n proiect esten subordinea direct a managerului de

    proiect. Nu trebuie cerute aprobri altorcompartimente pentru luarea deciziilor.

    4. Canalele de comunicare sunt scurtate,managerul de proiect avnd legturdirect cu conducerea superioar afirmei.

    5. Cnd firma realizeaz proiectesuccesive similare, ea poate menineechipele de proiect de succes, ceea ceconstituie un important avantaj

    competitiv.6. Motivaia echipei de proiect este

    puternic deoarece proiectul esteperceput ca un aspect central n cadrulactivitii firmei.

    7. Se respect principiul unitii de deciziei aciune.

    8. Autonomie i control asupra deciziilor.

    9. Permite luarea unor decizii rapide i o

    adaptabilitate crescut la cerinelebeneficiarului i conducerii superioare afirmei.

    10. Favorizeaz o abordare holistic aproiectului.

    1. Cnd firma este implicatsimultan n mai multe proiectede construcii, pentru fiecare

    proiect funcioneaz n paralelcompartimente similareindependente, ceea ce face caeforturile financiare s semultiplice.

    2. Exist tendina adoptrii ncadrul proiectului a unor

    proceduri diferite de cele de lanivelul firmei, invocndu-sescuza adaptrii la cerineleclientului.

    3. Introduce un sentiment deinsecuritate a personalului i ostabilitate redus a acestuia(echipele de proiect suntdizolvate la ncheiereaacestuia) ca urmare a

    imposibilitii contabilizriifluxului de proiecte.

    4. Nu se asigur o memorie afirmei (memoria firmei fiindcea a indivizilor implicai n

    proiect).

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    8/22

    52 Managementul proiectelor de construcii

    Figura 5. Organizarea pe proiecte

    Organizarea matricealOrganizarea matriceal este o combinaie a organizrii

    funcionale i a celei pe proiecte mbinnd avantajeleacestora. Ea poate mbrca o varietate de forme n funcie de

    predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizarecare o compun.

    n figura 6 prezentm o organizare matriceal maiapropiat de structura pe proiecte (caracteristic situaiei ncare firma realizeaz simultan mai multe proiecte), iar nfigura 7 o organizare matriceal mai apropiat de structura

    funcional (caracteristic situaiei n care firma abordeaz unsingur proiect de construcii).

    i organizarea matriceal prezint o serie de avantajei dezavantaje pe care le prezentm n tabelul 7.

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    9/22

    53Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

    Figura 6. Organizarea matriceal

    Avantajele i dezavantajele organizrii matriciale Tabelul 7

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    1. Proiectul este n centrul atenieiorganizaiei. Managerul de proiecteste responsabil pentru realizareaacestuia n termen, de calitatea i cucosturile prevzute.

    2. Fiecare proiect are acces la

    resursele compartimentelorfuncionale, ceea ce evitmultiplicarea eforturilor caresurvine n cazul organizrii pe

    proiecte pure.

    3. Permite luarea unor decizii rapidei o adaptabilitate crescut lacerinele beneficiarului iconducerii superioare a firmei.

    1. Poate genera conflicte ntremanagerii de proiect n procesulalocrii resurselor organizaiei.Managerii de proiect sunt maiinteresai n realizarea obiectivelor

    propriului proiect dect noptimizarea realizrii obiectivelor la

    nivelul firmei.2. Managerul de proiect are autoritate

    administrativ iar directoriicompartimentelor funcionale iaudeciziile de natur tehnic. Succesul

    proiectului depinde ntr-o msurfoarte mare de capacitateamanagerului de proiect de a negocia

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    10/22

    54 Managementul proiectelor de construcii

    4. Permite utilizarea n cadrulproiectului a acelorai proceduritehnice i manageriale folosite i lanivelul firmei.

    5. Permite o mai bun alocare aresurselor pentru realizareaobiectivelor mai multor proiecteabordate n paralel, astfel nct sse optimizeze performana globalla nivelul firmei.

    pentru obinerea resurselor iasistenei tehnice necesare.

    3. Nu asigur totdeauna un buncontrol al bugetului.

    4. Nu se respect principiul unitii dedecizie i aciune, ceea ce poategenera diluarea autoritii iresponsabilitii i crea confuzie nrndul subordonailor.

    5. Favorizeaz birocraia i cretecostul managerial i administrativ.

    Figura 7. Organizarea matriceal n cazul unui singur proiect

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    11/22

    55Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

    2.2. Proiecte cu mai muli manageri de proiecte

    Chiar pentru proiecte simple de construcii pot exista maimuli manageri de proiect: unul n cadrul firmei deconstrucii i altul n organizaia-client, care vegheaz ca

    interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarecebeneficiarul nu este specialist n construcii, poate recurgela serviciile unei firme care se ocup cu managementul

    proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.

    Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se potntlni situaii n care exist mai muli contractani pentrudiferite pri din proiect sau cnd antreprenorul generalrealizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori.i n aceste situaii poate exista cte un manager de proiectn fiecare organizaie implicat.

    Ori de cte ori complexitatea unui proiect esteridicat, n afara necesitii de a defini cu claritateresponsabilitile, este vital s se stabileasc canale decomunicare eficiente i eficace ntre prile implicate. Nusunt puine cazurile n care participanii la un astfel de

    proiect de construcii se afl la mii de kilometrii distanunii fa de alii. Datorit volumului de informaii caretrebuie vehiculate i complexitii deciziilor este util ca nfiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cteun manager de proiect (Figura 8).

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    12/22

    56 Managementul proiectelor de construcii

    Figura 8. Proiect cu mai muli manageri de proiect i canalele decomunicare dintre acetia

    2.3. Alegerea unei forme de organizare

    Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele carenecesit investiii mari n echipamente i utilizarea unortehnologii speciale.

    Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreaga specialitilor din cadrul compartimentelor funcionale alefirmei, organizarea matriceal este cea mai indicat.

    n construcii, organizarea pe proiecte pur este celmai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel amai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor,respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspunsrapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului.

    Subantreprenori- Manager de proiect, n fiecare organizaie

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    13/22

    57Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

    Alegerea formei de organizare nu este, de regul,realizat de ctre managerul de proiect, ci de ctre conducereasuperioar a firmei.

    Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specificefiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintreacestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea

    procedur:

    1. Se definesc obiectivele proiectului.

    2. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i

    se identific compartimentele funcionale din cadrulfirmei care le pot realiza.

    3. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti.

    4. Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urmas realizeze pachetele de activiti i relaiile decolaborare care se vor stabili ntre acestea.

    5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicileproiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare,dimensiunea i durata proiectului, problemele potenialen legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictelece ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sauntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspectece pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei norganizarea proiectelor anterioare.

    innd seama de aspectele menionate, se poate alege,folosind o metod de decizie multicriterial, forma deorganizare cea mai adecvat.

    6.

    2.4. Organizarea echipei de proiect

    Dimensiunile echipei de proiect variaz n funcie de

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    14/22

    58 Managementul proiectelor de construcii

    complexitatea proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturicheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale croratribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (Figura 9).

    Figura 9. Organigrama echipei de proiect

    Managerul de proiect organizeaz,planific, programeaz i controleaz realizarea lucrrilorde construcii, fiind responsabil de realizarea proiectului

    n condiiile de calitate, costuri i termene stabilite.Managerul de proiect acioneaz ca punct de ntlnire altuturor aspectelor i prilor implicate n proiect.Deoarece managerul de proiect poart ntreagarspundere privind proiectul i trebuie s acionezeadesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i

    bine fundamentate, este necesar s i se confere oautoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului.

    Managerul de proiect trebuie s fie liderul careasigur fora coeziv ce adun diferitele elemente i

    pri implicate n proiect, determinndu-le s se implicentr-un efort comun pentru terminarea acestuia.

    Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit,de obicei, un manager de proiect care este membru almanagementului superior al firmei, care realizeazaceast activitate cu norm ntreag. Managerul de

    proiect poate fi asistat de o echip de proiect caredispune de un birou pe antier sau de ctre persoanecare lucreaz n diferite compartimente, n sediul central

    Managerproiect

    EF DEANTIER

    ManagerLOGISTIC

    ADMINISTRATORCONTRACT

    Managerresurse umane

    ASISTENTMANAGERPROIECT

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    15/22

    59Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

    al firmei.

    Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, osingur persoan poate activa ca manager de proiect

    pentru mai multe proiecte.

    Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuies posede trei caracteristici eseniale:

    1. S aib o experien considerabil (5-10 ani)n domeniul construciilor, astfel nct s fie familiarizatcu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor

    de afaceri i "secretele" ramurii.2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de

    proiect, persoane care dein competene i experien naplicarea tehnicilor de management privind planificarea,

    programarea i controlul lucrrilor de construcii.Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabiledac firma dispune de un suport informatic adecvat,managerul de proiect trebuie s aib cunotine ndomeniul utilizrii programelor disponibile.

    3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi

    de personalitate i competene n domeniul comunicriii managementului resurselor umane care s i permits lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiarn circumstane ncordate i dificile.

    Colaboratorii managerului de proiect auurmtoarele atribuii:

    eful de antier lucreaz direct cu efiide echip i subcontractanii, conduce realizarealucrrilor de construcii i vegheaz ca acestea s

    progreseze conform planurilor. El prezint, la intervale

    stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului deproiect.

    Managerul logisticii este responsabil cuasigurarea resurselor materiale necesare proiectului deconstrucii. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor,stocurilor, coordonndu-i activitatea cu eful deantier.

    Administratorul contractului rspunde de

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    16/22

    60 Managementul proiectelor de construcii

    ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine evidenamodificrilor solicitate de client, a facturilor emise, areclamaiilor i aspectelor legale ale contractului deantrepriz. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar aldocumentelor proiectului.

    Managerul resurselor umane esteresponsabil cu asigurarea forei de munc necesare

    proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personaldin cadrul firmei (n principal) sau recrutarea

    personalului din afara acesteia (dac specificul

    proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei osolicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai miciatribuiile sale pot fi preluate de managerul proiectului.

    Asistentul managerului proiectuluieste responsabil de relaiile cu subantreprenorii,

    procesarea informaiilor legate de proiect i realizareasarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiunimai mici atribuiile sale pot fi preluate deadministratorul contractului.

    n afara acestor posturi de conducere se voraduga altele, corespunztoare inginerilor, tehnicienilor,funcionarilor i muncitorilor aflai n subordineaacestor manageri.

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    17/22

    61Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

    2.5. Matricea responsabilitilor

    Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoriamanagementului care prezint n plus fa de canalele de

    comunicare formal mprirea pe compartimente i niveluriierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul dealocare a pachetelor de activiti pe posturi.

    Matricea responsabilitilor arat cine particip i n cemsur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor nlegtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile deautoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participanii larealizarea unui proiect de construcii.

    Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentrumanagerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritatecu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe

    poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente,de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluriinferioare de detaliu necesare.

    n tabelul de mai jos prezentm matricearesponsabilitilor1 pentru relaiile dintre compartimentelefuncionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale afirmei de construcii.

    Matricea responsabilitilor Tabelul 8

    ACTIVITATEA

    Directorgeneral

    Managerulproiectelor

    Managerde proiect

    Managercompartimentfuncional

    1 Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation,McGraw-Hill Inc., 1990

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    18/22

    62 Managementul proiectelor de construcii

    Stabilirea obiectivelor 1 3 3 3

    Integrarea proiectelor 2 1 3 3

    Conducerea proiectului 6 2 1 5

    Organizarea proiectului 4 2 1 3

    Planificarea proiectului 4 2 1 3

    Rezolvarea conflictelorintraorganizaionale

    1 3 3 3

    Planificare funcional 2 4 3 1Conducere funcional 2 4 5 1

    Bugetul proiectului 4 6 1 3

    Controlul proiectului 4 2 1 3

    Control funcional 2 4 3 1

    Programe strategice 6 3 4 1

    unde, 1 = responsabilitate

    2 = supervizare

    3 = trebuie consultat

    4 = poate fi consultat

    5 = trebuie informat

    6 = aprobare

    Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie oactivitate de grup la care s participe persoanele cheieimplicate la diferite nivele ierarhice n proiect.Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenireaconflictelor, realizarea consensului cu privire la rolulfiecruia n cadrul proiectului constituie doar ctevadintre efectele realizrii ntr-o manier participativ amatricei responsabilitilor.

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    19/22

    63Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

    2.6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului

    Descompunerea orientat pe scop a proiectului (Organigramaactivitilor) este un arbore (diagrama Gozinto) care prezint

    pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea

    proiectului. Activitile sunt descompuse nivel cu nivel pn laacel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire icontrol adecvat al proiectului. Descompunerea orientat pescop a proiectului poate fi vzut ca o organigram n care

    posturile sunt nlocuite de activitile ce trebuie realizate (Figura10).

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    20/22

    64 Managementul proiectelor de construcii

    Figura 10. Descompunerea orientat pe scop a proiectului pentru realizareaunei cldiri2

    2 A. Purnu, N. Ene, Project 4.0. cu aplicaii n managementul proiectelor, Editura Tehnic, 1997

    Cldire

    Finanare Proiectare Autorizaii Construcie

    Structur Arhitectur Instalaii

    Zidrie

    Instalaii

    Finisaje

    Electrice Sanitare

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    21/22

    65Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

    Descompunerea orientat pe scop a proiectului asigurposibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele saleconstitutive i modul n care acestea se integreaz din punct devedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpuluide execuie.

    Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii orientate pescop a proiectului sunt urmtoarele:

    Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliazactivitile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea

    managerilor, specialitilor i executanilor interesai. Se examineaz descompunerea orientat pe scop a proiectului

    de ctre toi managerii i specialitii pn cnd se ajunge la unconsens asupra valabilitii acesteia.

    Descompunerea orientat pe scop a proiectului se utilizeazmpreun cu programele de execuie a lucrrilor i bugetul decheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur cese desfoar execuia acestuia.

    Rezumat

    n acest capitol sunt prezentate o serie de modaliti de integrare a proiectului deconstrucii n structura organizatoric a firmei i se propune o procedur de

    selecie a unei forme de organizare adecvat. Apoi sunt descrise diferiteaspecte referitoare la proiectele cu mai muli manageri de proiect i sepropune o modalitate de organizare a echipei de proiect incluznd descrierearesponsabilitilor pentru posturilor cheie. n final se prezint douinstrumente de organizare: matricea responsabilitilor i descompunereaorientat pe scop a proiectului care faciliteaz exercitarea funciilor de

    planificare i control ale managementului proiectelor.

  • 7/28/2019 Cap2 - Structuri organizatorice

    22/22

    66 Managementul proiectelor de construcii

    Termeni cheie

    - organizarea funcional

    - organizarea pe proiecte

    - organizarea matriceal- manager de proiect

    - ef de antier

    - manager logistic

    - administrator contract

    - manager resurse umane

    - asistent al managerului de proiect

    - echipa de proiect- matricea responsabilitilor

    - organigrama activitilor

    ntrebri

    1. Care sunt avantajele i dezavantajele diferitelor forme de organizare pentruintegrarea proiectului n structura organizatoric a firmei de construcii ?Realizai o analiz comparativ.

    2. n ce situaii se ntlnesc proiecte cu mai muli manageri de proiect ?

    3. Care este componena unei echipe de proiect i ce atribuii pot avea membrii

    acesteia ?4. Cum se procedeaz pentru a alege o form de organizare ?

    5. Care sunt atribuiile managerului de proiect ?

    6. Ce este i la servete matricea responsabilitilor ?

    7. Care sunt fazele elaborrii i utilizrii descompunerii orientate pe scop aproiectului (organigramei activitilor) ?