Strategia de fuziune-achizitie si de diversificare

In urma analizei istoricului si evolutiei indicatorilor firmei Malldani, consider ca este necesara elaborarea unei strategii complexe, sustinute din doua directii si anume, o strategie de fuziune si achizitie si o strategie a diversificarii.

Gasesc a fi avantajoasa pentru firma restructurarea unei parti a activitatii din Italia, prin fuziunea cu unele fabrici din China sau India, de exemplu, sau din alte astfel de tari producatoare de lana, bumbac, tesaturi si alte materii prime necesare procesului productiei, pentru a nu mai fi nevoiti sa importe, astfel putand aparea si o serie de avantaje, printre care:

- reducerea costurilor cu transportul materiilor prime, care nu sunt cu siguranta de neglijat;

- mana de lucru mai ieftina;- nu ar mai aparea cresterea artificiala a preturilor materiilor prime;- posibilitatea largirii gamei de produse prin utilizarea altor materiale de provenienta

indigena (China, India, Egipt), cum ar fi de exemplu matasea, astfel firma putandu-si specializa un anumit segment de cumparatori, si anume femeile, fiind cunoscut faptul ca ele reprezinta cel mai activ si cel mai critic segment al cumparatorilor.

- s-ar reduce si numarul extrem de mare al furnizorilor la diviziile bumbac si jeans, care ar putea ingreuna realizarea controlului calitatii tocmai datorita numarului lor prea mare, constatandu-se de asemenea si o diferenta mare intre cantitatea de materii prime consumate si rezultatele inregistrate de aceasta divizie.O alta varianta ar fi aceea a fuziunii cu o casa de moda foarte vestita, din alta tara, sau

cu un designer international renumit, sau fuziunea cu un designer foarte recunoscut din alta tara si crearea unei case de moda de talie internationala, ori chiar achizitionarea unei firme concurente cu potential foarte ridicat, putandu-se astfel spori cota de piata a firmei analizate.

Prin strategia de fuziune, puterea firmei pe piata ar putea creste, dar pot sa existe si diverse riscuri cauzate de gradul ridicat de incompatibilitate intre culturile organizationale, sau chiar de aparitia restrictiilor de natura sociala, politica si de ce nu religioasa pe aceste piete externe.

Pentru perioada ce va urma, optez pentru elaborarea unei strategii a diversificarii, dar nu neaparat in sensul initierii altor afaceri in domenii diferite, ci in sensul desfasurarii, simultan, a unor activitati inrudite (exemplu:realizare de jucarii din plus pentru sectorul copiilor, produse de marochinarie, etc.), activitati combinate cu mentinerea pietei deja existente, fidelizarea clientilor, produsele oferite de firma sa prezinte in continuare utilitate maxima consumatorilor sub aspectul calitatii si nu in ultimul rand al pretului(sa nu uitam ca avantajul concurential al firmei sta sub lupa calitatii foarte mari).

Indiferent de strategia pentru care se va opta, nu trebuie omis si cu atat mai mult uitat faptul ca aceasta comporta si un nivel destul de ridicat de investitii, acestea trebuind sa fie riguros planificate, in caz contrar firma putand inregistra pierderi imense, definitive; de asemenea este necesara existenta unui grad ridicat al capacitatii de asumare a riscului in caz de esec, firmele care nu-si definesc clar strategia fiind cele mai vulnerabile si foarte des se dovedesc a nu fi capabile sa valorifice oportunitatile aparute pe piata.