stiluri de leadership

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 20.04.23

Stiluri de leadership / management

1. Stilul de “conducere adaptată la situaţie” (Leadership-ul situaţional)1.1. Leadership-ul situaţional al individului1.2. Leadership-ul situaţional al grupului

2. Stilurile de conducere ca structură de personalitate

1. Stilul de “conducere adaptată la situaţie” (Leadership-ul situaţional)

1.1. Leadership-ul situaţional al individului

Modelul de leadership situaţional (K. Blanchard, 1985)

Cele patru stiluri de conducere

S3

STIMULATIV(Participativ,De susţinere)

d+S

S2

ANTRENORIAL(De meditator)

D+S

S4

DELEGATIV(Transfer de responsabilitate,

Prin împuternicire)

d+s

S1

DIRECTIV(Autocratic)

D+s

Comportament directorial →

Competenţă superioară.Implicare superioară

Competenţă superioară.Implicare variabilă

Competenţă limitată.Implicare slabă

Competenţă slabă.Implicare superioară

D4 D3 D2 D1

Dezvoltat → Mediu spre sup. Scăzut spre mediu În dezvoltare→Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului

Cele două variabile în definirea stilului de conducere1. Conduita directivă din partea managerului /şefului Comunică univoc (într-un singur sens)

1


Formulează rolul subordonatului şi îi spune: Ce. Unde. Cînd. Cum să facă. Supraveghează îndeaproape activitatea subordonatului.

Deci, liderul directiv: structurează, controlează, supraveghează.2. Conduita stimulativă /de susţinere din partea managerului /şefului

Managerul /şeful: Comunică în dublu sens Ascultă Oferă sprijin şi încurajare Facilitează interacţiunea Implică subordonaţii în luarea deciziilor.

Cele 4 stiluri de bază ale conducerii, în funcţie de stilurile de: a) rezolvare a problemelor şi b) adoptare a deciziei.

În stilul S1, directiv, liderul: Ini ţ iaz ă rezolvarea de probleme şi adoptarea deciziei. Stabile ş te scopurile acţiunii. Define ş te rolurile subordonaţilor şi le spune ce, unde, cum, cînd să îndeplinească diferitele sarcini. Aduce la cuno ş tin ţă soluţiile şi deciziile. Comunică unilateral. Supravegheaz ă îndeaproape implementarea.

În stilul S2, antrenorial, liderul: Men ţ ine controlul asupra deciziilor. Explic ă deciziile sale. Cere sugestii şi uneori ţine cont de ele. Încearcă să sesizeze sentimentele subordonatului său faţă de deciziile sale. Comunică şi biunivoc. Direc ţ ioneaz ă îndeplinirea acţiunii (implementarea).

În stilul S3, de susţinere, liderul + subordonatul: Adopt ă deciziile î mpreun ă . Subordonatul este responsabil de transpunerea în practică a deciziei (el hotărăşte zilnic ce are de făcut

şi supraveghează desfăşurarea lucrurilor). Liderul sus ţ ine eforturile subordonatului : acceptă, ascultă activ şi facilitează procesele de adoptarea

deciziei şi rezolvare de probleme.

În stilul S4, delegativ, liderul:Discut ă problema cu subordonatul (subordonaţii) pînă ajung la un consens asupra definirii ei.Transfer ă integral asupra subordonatului: atît adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemei, cît şi responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinii.

Nivelul de dezvoltare a subordonatului Definiţie: Competen ţ a şi implicarea subordonatului în realizarea unei anumite sarcini, fără supraveghere.Nivel de dezvoltare = Competenţă + Implicare. (Implicare = Încredere în sine + Motivaţie).

Etapele în pregătirea performerilor

2


Scopul liderului este de a-şi ajuta subordonaţii să-şi mărească competenţa şi gradul de implicare, pentru ca aceştia să-şi poată îndeplini în mod independent sarcinile încredinţate, ceea ce-i va permite liderului să aplice stiluri de conducere mai puţin cronofage (S3 şi S4), dar cu rezultate de înaltă calitate.

I. Spuneţi-i subordonatului Dvs. ce vre ţ i s ă fac ă şi asigura ţ i-v ă c ă a î n ţ eles ce are de făcut. II. Ar ă ta ţ i-i standardele , cum arată o bună performanţă.III. L ă sa ţ i-l s ă î ncerce, dar expuneţi-l la un risc rezonabil.IV. Continuaţi să-i observa ţ i performan ţ a .

Nu folosiţi stilul "Lasă-l de capul lui, ... JAP!"

V. Folosiţi î nt ă rirea pozitiv ă . Surprindeţi-l făcînd ceva bine sau aproximativ bine şi lăudaţi-l sau, după caz, promovaţi-l.

1.2. Leadership-ul situaţional al grupului. Stadiile evoluţiei unui grup

Cele 2 variabile în funcţie de care se defineşte evoluţia grupurilor sunt: moralul şi cantitatea muncii. Viaţa grupului în procesul rezolvării unei sarcini parcurge stadiile următoare:

Stadiul 1. Orientarea (Formarea): nivel scăzut de dezvoltare.Etapă iniţială, de cunoaştere, în care membrii grupului îşi centrează eforturile spre stabilirea obiectivelor şi adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul comportamentelor predominant relaţionale, al cunoaşterii reciproce şi al acceptării celorlalţi.

Moralul grupului. Membrii au o motivatie de nivel slab, pînă la moderat; au aşteptări în general pozitive în legatură cu rezultatele activitătii lor comune; manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în legatură cu cauza pentru care se află acolo, gîndindu-se

la ce vor obtine, ce înseamnă pentru ei obiectivele grupului, ce vor face ei, ce va face liderul /managerul, la ce sunt competenti;

au o oarecare anxietate în legatură cu ceilalti membri: cine sunt, cum sunt; sunt dependenţi de autoritate, aşteaptă de la şef să le spună ce şi cum să procedeze.

Munca. Activitatea grupului se caracterizeaza prin: nivel scazut pînă la moderat al îndeplinirii sarcinii; energia este focalizata pe definirea scopurilor şi sarcinilor, pe modul de abordare şi pe abilităţile

necesare.Cu sarcini simple şi usor de definit, stadiul orientarii va fi scurt şi distinct, reclamînd aproximativ

5-10% din timpul total. În grupurile cu scopuri şi sarcini complexe, acest stadiu poate să se întindă pînă la 30-60% din viata grupului.

Stadiul 2. Nemulţumirea: nivel de dezvoltare scăzut pînă la moderat.Etapă conflictuală, cînd elemetele consecutive stabilirii obiectivelor şi procedurilor care îi pun în legătură pe membri (ordinea obiectivelor, repartiţia responsabilităţilor, comportamentul individual în sarcină) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel încît energia, atitudinile angajante şi revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru realizarea obiectivelor.Moralul. Membrii grupului: simt o anumita discrepanta între sperantele şi asteptarile initiale, pe de o parte, şi realitatea situatiei, pe

de alta parte; devin nemultumiti de dependenta lor fata de autoritate (conducatorul grupului);

3


adeseori au sentimente de frustrare sau mînie în legatura cu scopurile şi sarcinile grupului; pot avea reactii negative fata de liderul formal sau alti membri; adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie.Munca. Activitatea grupului la sarcina: poate fi întrerupta de sentimente negative; reflecta un usor progres în realizarea sarcinii şi dezvoltarea abilitatilor.

Scaderea moralului în acest stadiu este atribuita discrepanţei între expectantele initiale şi realitatea situatiei asa cum este ea perceputa de membrii grupului. Încetarea nemultumirii depinde partial de redefinirea obiectivelor şi sarcinilor. În general acest stadiu ocupa o mica fractiune în viata grupului. Totusi, unele grupuri se pot bloca pe acest stadiu şi continua să fie atît demoralizate, cît şi relativ neproductive.

Stadiul 3. Normalizarea /rezoluţia: nivel de dezvoltare moderat pînă la superior.Etapă centrată pe cooperare, în care comportamentele evoluează spre furnizarea de informaţii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de soluţii realiste. Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaţionare şi sunt sunt întărite sentimentele de responsabilitate (prin feedback pozitiv), comportamentele de cooperare.Moralul. Membrii grupului: sunt mai putin nemultumiti, pe masură ce modurile de colaborare devin mai clare; anuleaza diferentele dintre expectantele initiale şi realitati referitoare la scopuri, sarcini şi abilitati; micsoreaza animozitatile fata de alti membri şi /sau lider; dezvolta sentimente de respect reciproc, armonie, încredere-coeziune de grup; simt placere în realizarea sarcinii, placere care începe să domine asupra sentimentelor negative

anterioare; încep să simta stima de sine vis-à-vis de calitatea de membru al grupului şi realizarea sarcinii.Munca. Activitatea grupului: se intensifica usor, pe masura ce se dezvolta abilitatile şi întelegerea; este stimulata de sentimentele pozitive ale membrilor.

Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.Stadiul 4. Producţia / realizarea sarcinii

Moralul. Membrii grupului: au sentimente pozitive de satisfactie pentru apartenenţa la grup; sunt încrezatori în privinta rezultatelor; lucreaza bine împreuna şi accepta natura relatiei lor; sunt autonomi: nu sunt dependenti de liderul desemnat; recunosc, sprijina şi ies în întîmpinarea competentelor şi realizarilor celorlalti; comunica deschis şi liber, fara teama de respingere sau conflict; îşi concentreaza energia pe realizarea sarcinii, mai degraba decît pe rezistenta şi nemultumire; se simt bine ca membri ai grupului,datorita înaltelor realizari la sarcina; se raporteaza unul la altul sau la grup în termeni de functii complementare la sarcina, cît şi de sprijin

interpersonal.Munca. Activitatea grupului: este stimulata de recompensa lucrului bine facut, precum şi de coeziunea de grup; este mai usoara, mai eficienta şi mai plina de satisfactii, cu o continua dezvoltare a abilitatilor,

cunoasterii şi încrederii.Acest stagiu continua cu fluctuatii moderate ale sentimentelor de satisfactie, pînă în stadiul final sau de

încheiere. Desi acesta se numeste stadiul productiei, nu înseamna că în celelalte nu se lucreaza deloc la sarcina. Se lucreaza ceva chiar de la început, dar la un nivel mai scazut de eficienta şi cu o mai scazuta satisfactie decît în acest stagiu.

4


Stadiul 5. Dizolvarea / Î ncheierea Etapă finală, în care se revine de la comportamentele centrate pe sarcină la comportamentele centrate pe relaţie, evoluîndu-se spre încheierea activităţii ca grup. In cazul grupelor intacte, acest stadiu nu se atinge decît dacă se face o reorganizare drastică. În grupurile ad hoc sau în echipele de sarcina temporare, acest stadiu survine, totusi, iar membrii trebuie să fie în temă cu cîteva din caracteristicile acestui stadiu. Moralul. Membrii grupului: încep să fie preocupati în legatura cu dizolvarea inevitabila; adeseori au sentimentul unei pierderi sau tristeti la gîndul încheierii activitatii sau al despartirii de

membri şi de lider; uneori neaga aceste sentimente sau le ascund prin glume, absentarea de la întîlniri sau exprimarea

nemultumirii; adesea au puternice sentimente pozitive fata de realizare.Activitatea grupului în general slabeste, dar în unele cazuri se poate intensifica, pentru a respecta termenele sau a recupera

ramînerile în urma. Durata lui variaza de la o mica parte a ultimei întîlniri, la o durata semnificativa a ultimelor sedinte, iar aceasta este în functie de durata experientei comune, de semnificatia personala a sarcinii şi de gradul de apropiere între persoane.

1.2.2. Rolurile liderului în leadershipul situaţional al grupurilor

Cunoasterea celor de mai sus îl ajuta pe lider sa-si explice fenomenele ce se pot petrece în grup în fiecare stadiu al dezvoltarii acestuia, dar, mai presus de toate, îi impun acestuia s a ajute grupul ca unitate s a parcurg a stadiile de dezvoltare . Daca liderul nu reuseste sa faca aceasta, grupul se poate bloca pe stadiul de nemultumire si poate continua sa fie atît demoralizat, cît si neproductiv pîna se dezagrega sau devine nefunctional.

Ce ar trebui sa faca liderul pentru a facilita progresul grupului: Să aibă în vedere atît realizarea sarcinii, cît şi asigurarea armoniei şi coeziunii grupului. Din

păcate, nu este clar cînd anume în viata unui grup si ce gen de functii sunt mai adecvate în fiecare stadiu de dezvoltare a grupului. Liderul va trebui să intuiască, să constate singur, de la caz la caz.

Managerii (şefii) care insista timp mai îndelungat fie pe realizarea sarcinii, fie pe moralul grupului, în detrimentul celuilalt aspect, risca sa nu mai fie atît de eficienti. Atît functia de sarcina, cît si de mentinere sint importante si ele interactioneaza pentru a promova energia grupului si coeziunea lui, care sunt elemente esentiale în realizarea productivitatii.

Functiunile de sarcina sunt conduitele axate pe realizarea sarcinii si care acorda atentie la ceea ce trebuie s a fac a grupul. Ele includ aspecte ca stabilirea unui program de lucru, stabilirea sau clarificarea scopurilor, trasarea de instructiuni, lansarea unor subiecte, stabilirea de limite, adoptarea de decizii, oferirea si căutarea de informatii, secventarea si rezumarea. În general sunt functii directive sau educative focalizate pe sarcina.

Functiunile de mentinere sunt orientate spre procesele de grup si se concentreaza asupra dezvoltarii armoniei s i coeziunii grupului si acorda atentie la modul cum functioneaza grupul. Aceasta presupune acordarea de încurajari si recunoasteri, armonizarea sau medierea conflictelor, participarea sau încurajarea participarii, construirea de relatii si analiza dezvoltarii grupului. În general, este vorba de functii de suport, focalizate pe dezvoltarea grupului.

Ambele sunt necesare. Flexibilitaea este cheia conducerii si participarii eficiente la un grup, iar situatia ideala este aceea în care aceste functii revin tuturor membrilor echipei.

Stilurile liderului în fiecare etapă a existenţei grupuluiStilul directiv, indicat pentru stadiul de formare

5


În general, la începutul oricarui grup mic, oamenii sunt relativ nerabdatori si au expectante (aşteptări) superioare. Exista o anumita anxietate în legatura cu natura situatiei si ei cauta ceva ce nu au înca, cum ar fi cunostintele, capacitatile, claritatea scopurilor si rolurilor etc. Oamenii se simt de obicei foarte dependenti si asteapta ca liderul sa le satisfaca nevoile. Moralul începe la un nivel destul de ridicat, dar descreste rapid chiar în acest stadiu. Volumul de activitate realizata începe la un nivel coborît si creste treptat, pe masura ce se dezvolta întelegerea si competentele.

Comportamentul cel mai important al liderului este acum de a ajuta grupul sa-si realizeze sarcina. Aceasta include clarificarea sarcinii, stabilirea de scopuri realiste si posibil a fi atinse si stabilirea unui plan pentru formarea abilitatilor necesare. Clarificarea scopurilor si sarcinilor într-o maniera realista este deosebit de importanta si ea influenteaza moralul. Acum se simte si o oarecare nevoie de comportament suportiv, în sprecial pentru acceptarea reciproca. Dar deosebit de puternica este nevoia de comportament legat de sarcina. Este important sa se stabileasca o atmosfera acceptabila si sa se clarifice scopurile proceselor de deschidere a comunicarii, cît si colaborarea în adoptarea deciziei pe masura ce grupul progreseaza. Daca liderul este prea suportiv în acest stadiu, el poate induce asteptari nerealiste si ca atare o mai mare dezamagire în stadiul urmator.

Stilul antrenorial, indicat pentru stadiul de nemultumire Acest stadiu nu este niciodata atît de clar ca si primul, dar este clar caracterizat printr-un anumit

declin al moralului grupului si o crestere gradata a performantei la sarcina. Aspectele majore ale moralului sunt frustrarea, descurajarea si uneori teama în legatura cu reusita în rezolvarea sarcinii si cu competitia între membri si între liderul formal si membri. Adesea se testeaza atît sarcina, cît si scopurile procesului si apar neclaritati în privinta rolurilor. Nemultumirea poate surveni din discrepantele dintre sperantele initiale si realitatile situatiei.

Conduitele liderului trebuie sa reprezinte un echilibru între cele directive si suportive, ambele la un nivel înalt. Conduitele de sarcina pot include redefinirea scopurilor si asteptarilor si un antrenament si antrenoriat continui, de formare a abilitatilor si de cunoastere a proceselor de sarcina si de grup. Comportamentele de sprijin pot include ascultarea activa si încurajarea contributiilor din partea membrilor, constientizarea dificultatilor si focalizarea pe construirea unor relatii suportive între membrii grupului, cît si coeziunea de grup. Scopul este de a se atinge o mai slaba dependenta si o crescuta autonomie si competenta în grup. Liderul va fi preocupat nu numai sa-i ajute pe membri sa-si dezvolte abilitatile de rezolvare a sarcinii si sa dobîndeasca cunostintele necesare acesteia, ci si de mentinerea abilitatilor interpersoale si de mentinere a grupului, astfel încît functiile de conducere sa fie preluate de membrii grupului. Este important de a cunoaste si tolera nemultumirile grupului fara a le nega sau a le interpreta ca pe afronturi personale. Conduitele de negare sau defensive ar putea fie sa amplifice sentimentele oamenilor, fie sa le înabuse, dar fara a le rezolva.

Stilul suportiv, indicat pentru stadiul normalizarii Acest stadiu este caracterizat prin cresterea nivelului moralului si armoniei si prin continuarea

cresterii competentei la sarcina. Rezistenta este mai redusa, confortul fata de realitatea situatiei a crescut, se interiorizeaza progresiv scopurile si abilitatile, se observa o mai mare integrare a grupului si o mai redusa teama de respingere si incompetenta. Cresc colegialitatea si respectul reciproc pe masura ce membrii încep sa-si asume tot mai multe functii de conducere.

Comportamentul liderul pune mai mic accent pe sarcina si clarificarile scopului si se deplaseaza mai mult spre stimularea membrilor grupului de a-si asuma atît rezolvarea sarcinii, cît si functiile de mentinere a grupului. Grupul simte o mai slaba nevoie sa fie orientat în rezolvarea sarcinii si sa fie sustinut în eforturile sale de mentinere a coeziuinii si armoniei grupului. Pentru unii lideri este foarte dificil momentul renuntarii la controlul decizional si al încrederii pe care trebuie sa le-o acorde grupului ca partener în desfasurarea procesului. Armonia si sentimentele pozitive care caracterizeaza acest stadiu pot fi un blocaj pentru dezvoltarea ulterioara, daca grupul evita conflictele si dezacordul de teama de a pierde coeziunea. Încurajarea continua a exprimarii libere a diferentelor si pretuirea acelor diferente vor ajuta grupul sa se deplaseze spre stadiul 4.

6


Stilul delegativ, adecvat stadiului producţie /realizarea sarciniiAcum continua sa se formeze capacitatile de realizare a sarcinii, cît si cele de mentinere a

grupului. Scopurile sunt deja interiorizate. Sentimentele pozitive corespund sau chiar depasesc dorintele initiale. Nivelul activitatii la sarcina este ridicat, iar timpul este folosit mai eficient. Dezvoltarea continua a capacitatilor, cît si succesele în realizarea sarcinii duc la sentimente pozitive fata de grup si la sentimente de stima de sine si încredere în sine. Membrii grupului muncesc bine împreuna, ei se pot deosebi între ei fara a intra în competitie si pot functiona autonom, fara sa mai depinda de lider.

Pentru manageri, acesta poate fi un stadiu dificil, deoarece, într-o oarecare masura, acest statut special din cadrul grupului este eliminat. Daca el mai face monitorizarea scopurilor si performantei, aceasta are doar rostul de a sustine functionarea autonoma a grupului. În general, este o nevoie mai redusa atît de conduite directive, cît si suportive, ceea ce le permite liderilor sa-si orienteze energia în alte directii.

Rolurile în stadiul de încheiere /dizolvareÎndeplinirea sarcinii; evaluarea si adesea un sentiment al pierderii si de tristete sunt carcteristice

acestui stadiu. Aceasta poate duce la stress si chiar la un oarecare regres spre stadiile precedente. Atît moralul, cît si cantitatea muncii pot înregistra fie o curba ascendenta, fie una descendenta datorita grabei de a încheia sarcina, sentimentelor pozitive fata de echipa si succesul ei.

Liderul trebuie sa accepte faptul ca nu mai este lider. Daca observa o scadere semnificativa a activitatii si moralului, ar putea fi nevoie ca liderul sa intensifice comportamentele directive si suportive si sa se intoarca la stilul 3 sau la un comportament de conducere suportiv.

2. Stilurile de conducere ca structură de personalitate

Cele trei stiluri clasice: autocratic, democratic şi permisiv :

Aspecte relevante ale activitătii

liderului (şefului)

Autoritar DemocraticPermisiv

("Laissez-faire")

1.Cadrul de întîlnire a grupului (locul, masă, scaunul)

Prevede totul dinainte.

Prevede în ansamblu conditiile, dar discută cu grupul şi face schimbări.

Nu prevede aproape nimic, niciodată.

2. Alegerea obiectivului

Alege, îl prezintă grupului şi nu aşteaptă părerea, acceptul. În caz de opoziţie, tinde să-şi impună părerea.

Cere grupului să-şi formuleze obiectivele.

Îl ajută să le aleagă. Dă fiecăruia posibilitat. să-şi exprime părerea faţă de alegere.

Îi susţine în demersul spre obiectiv.

Lasă grupul să-şi aleagă obiectivele, el prezentind doar probleme la modul foarte general.

Consecin ţ e: - nu se alege obiectivul

cel mai indicat;- liderul informal îşi impune

obiectivele;- apare nemulţumirea la

unii membri.

7


3. Alegerea procedeelor şi activităţilor

Alege şi impune procedeul.

Distribuie sarcinile.Stabileşte partenerii de lucru pentru fiecare.

Propune un evantai de procedee şi activităţi.

Solicită şi grupul să propună.

Odată alegerea făcută, menţine grupul în această alegere.

Nu propune, sau o face vag.se impune liderul informal.Consecin ţ e: - nemulţumire difuză; - sentimentul că nu se face nimic.

4. Asigurarea motivaţiei

Motivaţie normativă.

Asigură trebuinţa de securitate (membrii ştiu că, dacă îl ascultă, ajung la rezultat).

Nu asigură trebuinţa de stimă, de afectivitate, nici de stima de sine.

Apar conduite agresive.

Satisface trebuinţele fiecăruia de:

- securitate, - stimă, - realizare- autorealizare.

Nu se asigură trebuinţele materiale (nu se ştie dacă se ajunge la rezultat).

Nu se asigură trebuinţele de afectivitate.

Apar: frustrarea, anxietatea, evadarea.

5. Reţeaua de comunicare şi luarea deciziei

Stelară.Eficienţă maximă în performanţă, dar nu şi afectiv (insatisfacţii, membrii se percep ca subordonaţi).

În roată.Combină conducerea centralizată cu participarea celor mai îndepărtaţi de centru.

Circulară.Oarecum lipsită de lider, neorganizată, puţin eficientă, comiţînd erori.

6. Relaţii în grup Dependenţă faţă de lider.

Între membri, mai puţin coezive.

Afinităţi între membri.Asigură şi realizează sarcina, dar şi coeziune grupului.

Climat propice colaborării.

Climat de "hazard".Apar clicile în jurul unor lideri informali.

izolaţii.Climat nefavorabil colaborării şi coeziunii de grup.

7. Participare

8. Evaluare

El face totul, reglează totul.

Membrii fac ce le spune liderul.

Acordă laude şi aprobări deseori fără tact, dar critică mult, neconstructiv.

Se teme de

Solicită pe toţi.Repartizează sarcinile împreună cu grupul.

Toţi au responsabilităti.

Nu se teme de evaluare, chiar dacă uneori e negativă, caz în care el o fofloseşte pentru a se

Pasiv. Nu participă la discuţii, nu se interesează de mersul lucrului (Ştie că liderii naturali vor prelua conducerea).

Socoteşte evaluarea inutilă.Dacă o face, se conduce după sentimente personale,, blamează subiectiv.

8


evaluare.Evaluează el pe ceilalţi.

Nu-şi pune în discuţie propria lui activitate.

Nu-şi cunoaşte grupul (atent numai la realiz. sarcinii).

perfecţiona.Laudele şi criticile sunt făcute cu adresă la rezultatele muncii şi nu la persoană, în mod obiectiv şi nu ce îi place lui sau ce nu-i place.

9. Influenţa asupra climatului

Membrii sunt iritabili, agresivi între ei, cu accente de revoltă chiar împotriva liderului.

Nemulţumiţi de activitatea grupului.

Supuşi - indiferenţi.

Cea mai mare prietenie şi incredere în lider. Unii îl agreează.

Entuziasm faţă de sarcină.

Responsabilitate în muncă.

Cel mai scăzut moral.Iritabil. agresivi pentru că paractic nu există grup, coeziune, spirit comun.

Manifestă mai multă prietenie faţă de lider decît în grupul autocratic.

10. Efectul absenţei de scurtă durată a liderului asupra grupului.

Scade timpul de lucru şi productivitatea muncii.

Nici un efect. Membrii sunt activi, dar nu productivi.

11. Funcţiile esentiale ale liderului.

Îşi realizează functia executivă (realizarea sarcinii), dar nu şi pe cea de mentinere.

Dă rezultate pe moment şi pe termen scurt.

Realizează ambele funcţii.

Este cel mai eficient pe termen lung.

Nu realizează nici o functie.

9

stiluri de leadership

Documents