sb business - angajatori de top în transilvania (ediția a ii-a)

CONTINENTAL RENAULT CGS IFM ELECTRON-IC STAR TRANSMISSION CUGIR KROMBERG & SCHUBERT GST AUTOMOTIVE SYSTEMS SCANOSF GLOBAL SERVICES TESS CEPROCS BEAR-ING POINT PENTALOG YONDER MICROSOFT HART CONSULTING H&H CONSULTING DE KLAUSEN WEINKELLER BANCA FEROVIARA BANCA TRANSILVANIA MICO LEGNAMI ALCA PLAST AMBIENT POȘTA ATLASSIB MAX DE-VELOPMENT SCANDIA SIBIU RETTER GROUP TELELOCK CONTINENTAL RENAULT CGS IFM ELECTRONIC STAR TRANSMISSION CU-GIR KROMBERG & SCHUBERT GST AUTOMO-TIVE SYSTEMS OSF GLOBAL SERVICES TESS CEPROCS BEARING POINT PENTALOG YON-DER MICROSOFT HART HR CONSULTING H&H CONSULTING DE KLAUSEN WEINKELLER BAN-CA FEROVIARA BANCA TRANSILVANIA MICO LEGNAMI ALCA PLAST AMBIENT POȘTA AT-LASSIB MAX DEVELOPMENT SCANDIA SIBIU RETTER GROUP TELELOCK CONTINENTAL RENAULT CGS IFM ELECTRONIC STAR TRANS-MISSION CUGIR KROMBERG & SCHUBERT GST AUTOMOTIVE SYSTEMS OSF GLOBAL SERVIC-ES TESS CEPROCS BEARING POINT PENTA-LOG YONDER MICROSOFT HART CONSULTING H&H CONSULTING DE KLAUSEN WEINKEL-LER BANCA FEROVIARA BANCA TRANSILVA-NIA MICO LEGNAMI ALCA PLAST AMBIENT POȘTA ATLASSIB MAX DEVELOPMENT SCAN-

Angajatori de topÎN TRANSILVANIAEdiția a II-a, iunie 2012

sb.business

ww

w.s

ibiu

bu

sin

ess.

ro20

12

Revistă distribuită dePoșta Atlassib Curier Rapid

www.postaatlassib.ro0269 228 8210269 218 152

[email protected] 269 7880741 194 045

7

DanMĂRGINEAN

A schimba sau a nu schimba job-ul? Asta-i întrebarea.

Pentru cei mai mulți dintre noi, marele pericol nu este că țintim prea sus și nu reușim, ci că țintim prea jos și reușim. Așa credea Michelangelo Buonarroti, înainte să fie recunoscut drept cel mai important artist al Renașterii italiene. Mai spre zilele noastre, un alt mare artist, dar al terenului de sport și cu un venit anual ceva mai mare, a ajuns la concluzia că oamenii ratează 100% din ocaziile de care nu încearcă să profite de-a lungul vieții. Un fel de „decât bolnav și sărac, mai bine sănătos și bogat”, în interpretarea canadianului

Wayne Gretzky, cel mai premiat sportiv din America de Nord, din toate timpurile. Cum Wayne, hocheistul, a adunat, de-a lungul carierei și după, în jur de 200 de milioane de dolari, n-ar strica să-i dăm crezare.

Vremurile când oamenii se „agățau” de o slujbă, pe toată perioada activității, au apus. Astăzi, studii americane spun că, de-a lungul vieții, o persoană schimbă, în medie, între șapte și zece locuri de muncă. O statistică relativă, pentru că nu este foarte clar cine este, de fapt, mai aproape de o schimbare de carieră: oamenii care aleg un alt angajator, dar își păstrează meseria, ori cei care lucrează pentru aceeași companie, dar într-o altă poziție? Cert este că aproape o treime dintre angajați nu sunt satisfăcuți de actualul loc de muncă, iar trei sferturi ar pleca, dacă ar primi o ofertă mai bună, chiar dacă actualul job îi satisface.

Când știi că este momentul să strângi mâna actualului angajator și să accepți provocări noi? Specialiștii spun că primul semn ar putea fi dispariția interesului pentru job-ul tău. Fie din cauza motivației financiare insuficiente, a viitorului incert al companiei pentru care lucrezi, fie, pur și simplu, pentru că un coleg te agasează. Ca să nu cazi din lac în puț, atunci când ești în căutarea unui job mai bun și de durată, cântărește-ți bine alternativele. Informațiile pe care le poți culege despre potențialul angajator sunt vitale pentru o colaborare reușită și te pot ține departe de surprizele neplăcute. Stabilitatea financiară a noului angajator, cultura sa organizațională, me-diul de lucru, comunicarea în cadrul companiei sau oportunitățile de dezvoltare sunt aspecte ce nu trebuie scăpate din vedere. Nu accepta prima ofertă, cu ochii închiși, doar pentru a schimba aerul. Pe termen lung, s-ar putea să fie o carte necâștigătoare. Altfel, nu faci altceva decât să-ți prelungești chinul. Al tău și al angajatorului, care va pierde timp și bani cu un angajat pe care nu se poate baza.

De fapt, este mai bine să ai un angajat care acceptă primul job de după absolvirea facultății și ține cu dinții de el, eventual până la pensie, timp în care marea lui speranță este să nu fie remarcat de vreun superior care i-ar trasa sarcini în plus, deci bătăi de cap și ore în plus, pierdute la birou? Sau să aplici planul unor multinaționale, unde anumite posturi, mai ales cele din conducere, sunt ocupate pe o perioadă determinată, astfel încât oamenii să nu devină prea obișnuiți cu o anumită poziție, pentru că riscă să-și piardă motivația. Probabil că adevărata dramă este momentul în care ești nevoit să accepți să lucrezi cu anumiți oameni doar pentru că „alții mai buni oricum nu găsești”.

8

Angajatori de top ÎN TRANSILVANIA

sumariunie 2012 oameniAndreea Ciortea 18

Lăcrămioara Dărăban 24

Bernd Krottmayer 26

Andreea Hrab 32

Eliade Rotariu 34

Mădălina Bălan 38

Cătălina Rașcu 40

Loreda Dragomir-Theodorescu 50

Ruxandra Hanea 52

Aura Serea 54

Elena Lotrean 66

Leonard Rizoiu 78

Dorin Teodorescu 80

[email protected]

DIRECTOR: Dan Mă[email protected] 716 718

COLABORATORI: Anamaria Drişcu, Dorin TeodorescuFOTO: Scott Eastman, Mircea Vălean, MitichiGRAFICĂ: Alexandru Cocieru (alexandru.cocieru.ro)

sb.business

9

companii Continental 2, 16

Grup Renault 4, 13

CGS 6, 36

IFM Electronic 10, 74

Star Transmission Cugir 14

Autoliv 20

GST Automotive Systems 22

OSF Global Services 95

Tess 27

CEPROCS 35, 42

Bearing Point 39

Pentalog 40

Yonder 41

Consulteam 45

Microsoft 46

Hart HR Consulting 51

H&H Consulting 53

De Klausen 57

Weinkeller 59

Banca Feroviara 62, 67

Banca Transilvania 65

Mico Legnami 69, 75

Alca Plast 70

Ambient 76

Poșta Atlassib 78

Max Development 88

Scandia Sibiu 90

Retter Group 91

Telelock 92

Kromberg & Schubert 96

tivemotive

automotive

13

Investiții de milioane, în oameniÎntre anii 2000 și 2011, Grupul Renault a realizat 5,5 milioane de ore de formare pentru angajații săi.

Grupul Renault

GRUPUL RENAULT ÎN ROMÂNIA

Principalele entități ale Grupului Renault în România sunt Uzinele Dacia (Uzina Vehicule, Uzina Mecanica și Șasiuri, Direcția Logistică, inclusiv centrul RIR-ILN), centrul de inginerie Renault Technologie Roumanie, direcția comercială Renault Commercial Roumanie și Matrițe Dacia.

DRIVE YOUR FUTURE

Grupul Renault a lansat, în aprilie, programul de stagii „Drive your future”, pentru 2012, adresat studentilor în anii terminali, de la 18 universități partenere din toată țara, cu profiluri diferite. Anul acesta, 155 de studenți pot beneficia de o primă experiență practică în domeniul ales, de îndrumare de specialitate, de posibili-tatea realizării lucrării de licență, dar și de alte avantaje precum bursa lunară, transport zilnic, cazare și masa de prânz la sediul companiei.

STRATEGIE. Pentru francezii de la Renault, formarea propriilor angajați este în topul listei de priorități.

Grupul a pus în practică un dispozitiv de formare complex: 520 de formatori interni, două centre de formare, 13 școli de dexteritate și 11 spații DOJO (spații de „antrena-ment” în domeniul securității, calității și mediului). Investiția

asociată acestui amplu proces de pregătire profesională se ridică la peste 35 de milioane de euro în unsprezece ani.„Succesul se construiește și se menține cu oameni bine pregătiți și motivați. De aceea, Gru-pul Renault investește în formarea profesională a tuturor salariaților săi, indiferent de meserie, de locație sau de nivelul ierarhic”, precizează conducerea companiei. Formările se realizează atât pentru noii angajați, cât și pentru cei cu experiență în companie. Primii beneficiază de un parcurs de integrare profesională în companie, iar mai apoi de specializări în relație directă cu meseria lor. Cei care au petrecut o perioadă importantă în cadrul Grupului sunt formați, periodic, pentru a păstra actualitatea în raport cu meseriile lor sau pentru a ține pasul cu expansiu-nea Grupului la nivel internațional.

„Școala auto” din cadrul RenaultÎncă din anul 2000, Grupul Renault a acordat o atenție deosebită formării angajaților săi. Astfel, Grupul a creat un dispozitiv de formare complex: două centre de formare (unul la Mioveni și altul la București), 520 de formatori interni cu experiență dobândită de-a lungul timpului în companie și parteneriate cu furnizori de formare profesională din țară. În 11 ani, angajații Grupu-lui au beneficiat de 5,5 milioane de ore de for-mare în domeniile fabricație, calitate, inginerie, logistică, management și funcții suport, pornind de la 900 de teme de specialitate.

În plus, în cadrul Uzinelor Dacia de la Mioveni funcționează 13 școli de dexteritate și 11 „spații DOJO”, pentru operatorii din departamentele de fabricație. Școlile de dexteritate sunt zone special amenajate în afara liniilor de fabricație, unde noii angajați învață gesturile de bază ale meseriilor, înainte de a prelua postul. „Spațiile DOJO” (cuvântul Dojo vine din limba japoneză) sunt locuri unde salariații din domeniul fabricației se „antrenează”: învață regulile de securitate din uzină, regulile de protecție a mediului, dar și componentele obligatorii

ale echipamentelor de protecție, specifice fiecărui departament. Investiția asociată acestui amplu proces de pregătire profesională se ridică la peste 35 de milioane de euro, în 11 ani.

Numai în 2011, au fost realizate 520.000 de ore de formare, pentru 15.200 de angajați, care echivalează cu orele de curs pe care le fac 490 de elevi într-un an școlar. 69 la sută dintre aceste formări au fost realizate cu formatori din cadrul companiei, specialiști din diverse meserii. De asemenea, au fost încheiate parteneriate cu 36 de furnizori de formare profesională din țară. Un rol important îl au cursurile de limbi străine organizate pentru angajați. Anul trecut, au fost realizate 80.000 de ore de formare în limbile franceză și engleză, pentru 2.098 salariați.

Tot anul trecut, în jur de 300 de salariați au urmat cursuri de calificare, acreditate la nivel național, pentru următoarele meserii: presator metale la rece, sudor electric, vopsitor industrial sau ajutor montator mecanic. În urma acestor cursuri, salariații susțin un examen, iar cei admiși primesc o diplomă recunoscută la nivel național.

14


Star Transmission CugirFamilia STCStar Transmission Cugir (STC) este un furnizor internațional de componente pentru industria de automobile. Compania produce roți dințate, arbori, alte componente pentru motoare, cutii de viteză și casete de direcție. De asemenea, execută componente pentru dispozitive și oferă servicii de inginerie.

“Dezvoltarea carierelor în cadrul Star Transmission Cugir constituie pentru noi un punct de maxim interes”.

Tatiana LIMBEAN

C a întreprindere mixtă între Daimler AG - Compartimentul de producție cutii de viteză și Ministerul Industriilor din România, STC îmbină, la locațiile din Cugir și Sebeș, know-how-ul ambilor parteneri în ceea ce privește prelucrarea

metalelor. Cu aproximativ 750 de angajați și vânzări de circa 30 milioane de euro pe an, STC este un susținător important al dezvoltării economice locale.

Tatiana Limbean, Directorul departamentului de Resurse umane, dezvăluie atuurile STC pentru atragerea tinerilor talentați și strategia de recrutare a companiei.

SB BUSINESS: Care ar trebui să fie princi-palele calități ale unui angajat, pentru a se apropia de cel ideal?TATIANA LIMBEAN: Angajatul ideal este acela care se integrează foarte bine în cultura firmei: persoană dinamică, entuziastă, orientată spre performanță, cu inițiativă, creativă, preocupată de dezvoltarea personală și îmbunătățirea continuă.

Care sunt principalele aspecte ce dau bătăi de cap angajatorilor din domeniul automo-tive, atunci când caută personal? În cazul Star Transmission Cugir, care ar fi acestea?Fiind o companie internațională, competențele lingvistice (germană/engleză) sunt foarte importante. Cunoașterea limbii germane este o problemă, fiindcă piața este deficitară pe acest

15

EFECT. Conducerea Star Transmission Cugir este mulţumită de faptul că dezvoltarea sa continuă înseamnă şi crearea de locuri de muncă.

segment. Anumite competențe sau cunoștințe de specialitate, care ar trebui să fie dobândite în procesul educațional, nu sunt suficient dovedite de către candidați. Sunt destule situații când în spatele certificatelor de calificare sau diplomelor de absolvire nu găsim ceea ce ar fi normal să găsim: cunoștințele atestate de acele documente.

Atunci când faceți angajări, care sunt principalele calități pe care le căutați?Aș defini aspecte Hard și Soft. Este important ca persoana cu care discutăm să aibă temeinice cunoștinţe de specialitate și experiență în dome-niul în care urmează să lucreze - Hard skills! Dar este cel puțin la fel de important ca acea persoană să aibă anumite calități, abilități personale: inteligență, personalitate, dinamism, dezinvoltură, entuziasm, deschidere și plăcere de a lucra într-un mediu multicultural, să fie comunicativă, să lucreze bine în echipă, să fie interesată să se dezvolte continuu - acestea ar fi ceea ce s-ar putea numi Soft skills. Ce măsuri luați pentru a stimula angajații din cadrul companiei? De ce ar alege să lucreze la STC un potențial candidat? De ce ar alege un potențial candidat să lucreze la STC? Sunt multe motive! În primul rând, poate pentru că STC înseamnă mai mult decât muncă. Este un stil de viață. La noi în companie, se muncește cu plăcere, problemele care se cer rezolvate sunt privite drept provocări ce aduc nu numai „greutatea” rezolvării, dar și oportunitatea

de dezvoltare, de îmbunătățire a anumitor abilități și cunoștințe. STC este o familie! Aici, un potențial candidat găsește un mediu mul-ticultural și are șansa de a lucra alături de foarte buni specialiști, care-i sunt alături și de la care are ce învăța. Are acces la know-how de ultimă oră și, mai mult decât atât, găsește seriozitatea și rigoarea germană, premise esențiale pentru tot ce înseamnă calitate.Există o preocupare permanentă din partea managementului, pentru calificarea continuă a personalului, prin programe de instruire în cadrul companiei, dar și la Daimler, compania-mamă din Germania, unde angajații au oportunitatea de a interfera cu specialiști din afara granițelor țării.

Pe lângă toate acestea, un potențial candidat găsește la STC siguranță și stabilitate și are o șansă reală de a-și construi o carieră de succes. La STC, te dezvolți și mergi spre standarde supe-rioare, chiar și fără să faci ceva în mod special pentru aceasta. Mediul „te împinge” tot înainte și tot mai sus. Se întâmplă, pur și simplu, așa, pentru că avem tradiție puternică - o îmbinare între ce înseamnă Daimler și ce înseamnă Ardeal / Cugir / Sebeș. Iar dacă acționezi în mod conștient și îți dorești progres și performanță, atunci aici, la STC, găsești mediul propice, găsești cultura permisivă pentru dezvoltarea continuă și realizarea unei cariere de succes.Sunt atâtea motive pentru care un potențial can-didat ar alege să lucreze la STC! Este suficient să se apropie de STC și va vedea cu ochiul liber.

Sunteți o persoană talentată, performantă, creativă, cu inițiativă și motivată? Atunci, sunteți binevenit/ă să vă alăturați echipei STC! Căutăm personal calificat pentru ambele locații. Pentru mai multe informații, ne puteți contacta la numărul de tele-fon 0258 806 102, sau online, la adresa www.stcu.ro.

16


Business Unit EBS - o poveste de succesCu o cifră de afaceri de 300 de milioane de euro și o investiție în dezvoltare de aproape 140 de milioane de euro, concernul Continental are la Sibiu aproximativ 1.800 de angajați în producție și în Centrul de cercetare & dezvoltare, și continuă să crească.

Continental Automotive Sibiu

Departamentul Electronic Brake Systems (EBS) al Continental produce sisteme tehnologice de frânare avansate, atât pentru auto-turisme de clasă mică sau motociclete, cât și pentru autoutilitare. EBS se poate

lăuda cu un Centru de cercetare și dezvoltare impresionant, de aproximativ 1.700 ingineri, distribuiți în diferite locații din lume: Frankfurt, Sibiu, Timișoara, Yokohama și altele. La Sibiu, departamentul EBS funcționează de aproape nouă ani. A început cu doar șapte ingineri și cu școlarizări intense, în sediul central din Frankfurt, și s-a dezvoltat permanent, de-a lungul anilor, pentru a ajunge la peste 150 de ingineri de dezvoltare, câți sunt astăzi.

Inovația, pe primul planComplexitatea și funcționalitatea produsului au crescut exponențial, de-a lungul timpului. Acum mai bine de 25 ani, era capabil doar să îndeplinească funcția de ABS. În timpul unei manevre de frânare, acesta controlează presiunea din sistemul hidraulic pe fiecare roată, astfel încât să se evite blocarea roții, iar mașina să nu derapeze. Astfel, șoferul poate să controleze traiectoria mașinii chiar și în condiții de suprafață alunecoasă sau în situații de frânare pe suprafețe diferite - de exemplu, două roți pe asfalt, două roți pe gheață).

Mai târziu, în anii ’90, Continental a adăugat produsului său funcția de Control al Tracțiunii (TCS) și Controlul Electronic al Stabilității (ESC), care previne, în mod activ, deraparea mașinii (de exemplu: manevra de dublă schimbare a direcției, pentru evitarea unui obstacol, manevra de supra–virare, manevra de sub-virare). “Cu trecerea anilor, am continuat să fim mereu inovativi și am adăugat tot mai multe funcționalități, cândva <simplului> nostru Sistem Electronic de Control al Frânării. În prezent, am reușit să integrăm în produsul

nostru diferiți senzori de accelerație și giroscopici, controlul frânei de mână (IPB), funcția de asistență la plecarea din pantă (HSA), suport pentru funcția de Pilot Automat (ACC) și multe altele”, declară conducerea companiei.

Povestea continuăDin punctul de vedere al vânzărilor, în prezent, această divizie Continental este numărul 1 mondial în sisteme ESC și numărul 2 mondial în sisteme ABS, cu o cotă de aproximativ 33 la sută din piața mondială a sistemelor electronice de control al frânării. Pentru 2012, planul prevede continuarea creșterii departa-mentului. În anii imediat următori, Continental va ajunge, la Sibiu, la un total de aproximativ 200 de ingineri de dezvoltare EBS, în toate cele trei competențe: Dezvoltare Software, Hardware și Mecanică. “Dezvoltarea angajaților este un element cheie în strategia noastră, iar dimensiunea și varietatea departamentului EBS ne ajută să oferim angajaților un spectru larg de activități și responsabilități, de la sarcini cu grad mai redus de complexitate - pentru noii angajați de pe băncile facultăților -, până la sarcini foarte complexe de dezvoltare și manage-ment de proiect - pentru cei mai buni dintre inginerii noștri. Așadar, povestea nu s-a încheiat, pentru că noi provocări apar mereu la orizont. Avem nevoie de tot mai mulți ingineri, minți tinere, care să contibuie activ la introducerea pe piață a noilor tehnologii”, arată conducerea Continental Sibiu.

Încă 1.000 de angajațiCu o cifră de afaceri de 30,5 miliarde de euro, în 2011, Continental se numără printre cei mai importanți furnizori pentru industria auto, la nivel mondial. Pentru Continental lucrează în prezent în jur de 164.000 de angajați, în 46 de țări. Până la sfârșitul anului 2011, Continental a investit aproape 575 de milioane de euro în activitățile din România. Atât Automotive Group, cât și Rubber Group, sunt reprezentate în România.

STRATEGIE. Concernul Continental a investit în România mai mult de jumătate de milliard de euro, până în 2012.

17

Continental produce i dezvolt, în locaia sa din Sibiu, urmtoarele produse:

Partea electronic a airbag-ului pentru Logan, Sandero i Duster

Noul sistem electronic de control al stabilitii, ce integreaz frâna de mân în sistemul de frânare (disponibil pe pia din 2012)

“Creierul” noii cutii de viteze hibrid, cu dubl cuplare (transmisia se face fr a pierde fora de tragere, iar consumul este mai mic)

A doua generaie de pedale active cu feed-back tactil

Sisteme de închidere centralizat a geamurilor

Modulele de control al scaunelor

Module pentru iluminat Partea electric a computerului de bord

Partea electronic de control a cutiei de viteze

Sisteme de control al uilor

Sisteme electronice de suspensie

Continental deține șapte unități de producție, trei centre de cercetare și de dezvoltare în Sibiu, Timișoara, Carei, Nadab, Brașov și Iași. Continen-tal este partener al unui joint-venture în Slatina și al unui centru de distribuție al anvelopelor pentru Europa de Est, în Săcălaz. În 2011, furnizorul internațional de componente și soluții pentru industria automotive a înregistrat un an profitabil, în toate operațiunile din România. Continental a investit peste 75 milioane de euro și a angajat peste 1.000 de persoane, în locațiile din țară. De la începutul activității concernului în România, în 2000, Continental a generat peste 10.500 de locuri de muncă. Continental este unul dintre investitorii și angajatorii de top și va con-tinua dezvoltarea și în 2012, când peste 1.000 noi membri se vor alătura echipei din România.

Pagina de cariere de la Continental se situează printre primele trei pagini ale fanilor locurilor de muncă de pe Facebook. Acesta este rezultatul studiului anual efectuat de Potentialpark, care analizează, pe plan mondial, peste 2.400 de pagini de internet din domeniul locurilor de muncă - dintre care 463 din Germania. În centrul evaluării pentru clasamentul Social Media s-au aflat, printre altele, interacțiunea cu fanii, oferta multimedia și originalitatea paginilor studiate.După succesul proiectului-pilot din Germania, Continental și-a extins activitățile Social Media pe Facebook.

Prin pagina internațională de cariere de pe Facebook (www.facebook.com/ContinentalCa-reer), Continental îi informează pe fanii de peste tot din lume despre evenimentele și perspectivele de angajare la nivel global. „Facebook ne oferă posibilitatea de a comu-nica activ cu potențialii aplicanți și de a le crea acestora o imagine asupra activității profesion-ale de zi cu zi, de la Continental. Acest canal completează activitatea noastră de recrutare cu o componentă de dialog valoroasă”, spune Sehnaz Özden, director Corporate Employer Branding & Recruiting.

PREMIU PENTRU PAGINA DE FACEBOOK

18


Brand-ulpersonal

Andreea CIORTEATrainer,Future Capital

În junglă, supraviețuiesc doar cei puternici. De ce unii pot. Și EU…?

“Vei fi oare vreodată plătit, recompensat pentru că faci ceea ce îți place? Dacă ai deja raspunsul, atunci vezi dacă propria părere despre tine este în concordanță cu părerea celorlalți despre tine”.

19

Brand, a brandui, brandingDacă ne gândim că brand-ul a pornit de la înfieratul animalelor, pentru a le diferenția de cele ale vecinului cowboy-cioban-fermier, ajungem la una dintre multele definiții date

termenului. Una de diferențiere, sau Ce am EU și TU nu ai?

Branding-ul personalBranding-ul personal este asemănător celui al unei companii. De ce branding? Pentru că vrem să (ne) vindem. Cât mai mult, cât mai bine, în funcție de target (compania în care mi-aș dori să muncesc) și poziționarea pe piață (sunt mai bun decât ceilalți candidați la interviu?). Și atunci, în condițiile în care a dat criza peste noi și nu ne putem criogena pân’ ce-o trece, draga de ea, s-o putem lua de la capăt în condiții optime, ce-i de făcut? Teroarea pierderii locului de muncă, tăierea unui procent din salariu, în cazul angajaților, sau lipsa contractelor, în cazul anga-jatorilor, sunt de multe ori cenzuri mai drastice decât cele din vremurile de tristă amintire. Avem oare de ales?

“Uite că da!” - grăiesc prin puterea exemplului cei care cu viziune, creativitate și un leadership de invidiat (îl am de ani de zile ca exemplu pe Steve Jobs), au reușit să se mențină pe linia de plutire, în vremurile market-ului global. Sunt cei care vând și se vând ca produs, însă nu ca simplă “marfă”. Și reformulez întrebarea de dinainte: Ce au EI și EU nu am?

Tot mai multe companii realizează importanța capitalului uman și recrutează, în special pentru pozițiile de top și middle management, oameni cu viziune (din nou mă gândesc la Steve Jobs). Dezvoltarea brand-ului personal s-ar putea să ne salveze pielea, corporatistă sau personală.De ce să ne dezvoltăm brand-ul personal? Pentru cele câteva motive pentru care încă ne mai trezim dimineața, să mergem la muncă. Sunt convinsă că le știți foarte bine: salariul, prima de Crăciun, mașina perfecta, care ne face cu ochiul dintr-un showroom, și nu din propriul garaj, promovarea, siguranța de sine (și cea financiară), sănătatea fizică și mentală… și lista poate continua.

Cum?Construind, adăugând valoare. Iar într-o listă a atributelor ce însumează acest cuvânt mare, trei sunt, din punctul meu de vedere, sine qua non:AUTENTICCine ești, de fapt? Ce îți place și ce știi să faci mai bine decât alții? Vei fi oare vreodată plătit, recompensat pentru că faci ceea ce îți place? Dacă ai deja raspunsul, atunci vezi dacă propria părere despre tine este în concordanță cu părerea celorlalți despre tine. De nu-i așa, vă spun că disimularea „se ginește” până la urmă și, pe termen lung, are picioare scurte.Am văzut cu toții imagini mărețe, create pe castele de nisip. În lumea formelor fără fond, valul te duce înspre păstrarea superfi-cialelor aparențe - de la televiziune și superstaru-ri, la politică și coloșii globali. Însă, mai devreme sau mai târziu, orice castel de nisip se dărâmă. Dispare credibilitatea. Exemple

avem cu duiumul.

UNICCare sunt calitățile care te diferențiază de ceilalți? De ce te plac (sau nu) cei din jurul tău? Am remarcat, cu bucurie, atât în experiența muncii corporatiste, cât și în antreprenoriat, oameni care s-au impus prin modul lor specific de abordare. Și nu oricum, ci revenind la propria esență, la ceea ce îi definește și distinge ca personalitate. Ținând cont de ceea ce sunt, de propriile pasiuni, de lucruri făcute nu doar bine, ci cu suflet. Aceștia sunt oamenii în jurul cărora altfelul e într-adevar altfel. Natural. Motivant. Împlinitor. Și mai au și succes.

ÎNDRĂZNEȚȚin minte că în adolescență aveam o imagine foarte clară despre ce voi face și unde voi fi la 25 de ani, apoi la 30 și așa mai departe. Îndrăzneam să visez. Apoi visul s-a amestecat cu teama: să îmi asum riscul îndrăznelii și să uit de răspunderea omului matur, pierdut în etichete și convenții sociale? Grea decizie pentru natura umană. Ce îndrăzneală? Ce vis? Am așteptat mintea românului cea de pe urmă. Frica de eșec (sau de succes) îi oprește de fapt pe cei mai mulți dintre noi să-și urmeze visul, acela care te motivează să îți croiești propriul drum și să îți rămâi ție, în primul rând, fidel. Pentru asta e nevoie de curaj. Orice abatere de la drum costă. Costă, printre altele, TIMP ... iar de acesta dispunem într-o foarte limitată măsură. ... Mă trezesc dimineața. Beau în tihnă o cafea bună. Așa începe povestea brandului meu: EU.

…și eu nu reușesc. Sunt un banal. Mă trezesc dimineața, îmi beau în grabă cafeaua, bună sau proastă (nici nu mai contează cum e, oricum tabietul de a savura cafeaua de dimineață în tihnă și liniște a dispărut odată cu ultima vacanță de “etudiant”) și-o iau din loc, s-ajung punctual la sarcinile și îndatoririle de serviciu. În fiecare zi, același lucru. Mă afund în cotidian, în rutină, mă las condus de lumea lui “trebuie”. Uit cu desăvârșire cine sunt și de ce fac tot ce fac. Mă enervează soacra, traficul, radioul. Îmi duduie capul de zarvă din jur, iar dacă se-ntâmplă cumva să răman singur, mă copleșește lumea interioară, cu și mai multă gălăgie. Cum au reușit să intre cu toții în mintea mea? De ce nu-i pot scoate de-acolo? Eu, EU unde mai sunt? De fapt, NU sunt. De ce?

www.sibiubusiness.ro


20

AutolivCuvântul de ordine: extindere Grupul suedez Autoliv își extinde fabrica din Brașov și anunță 600 de noi locuri de muncă: 500 pe partea de producție și 100 de ingineri pentru cercetare-dezvoltare.

TOP. Grupul Autoliv este lider mondial în producția de volane

Autoliv România își va extinde capacitatea de producție de la Brașov, în acest an. Compania a achiziționat un teren de 35.000 de metri pătrați, unde vor apărea încă 7.000 de metri pătrați de hale dedicați producției și 2.500

de metri pătrați de laboratoare și spații de cercetare. Potrivit Bună Ziua Brașov, compa-nia va angaja încă 500 de persoane pe partea de producție și 100 de ingineri care să se ocupe de partea de cercetare-dezvoltare. Ionel Fierbințeanu, managerul subsidiarei locale Autoliv, a anunțat că angajările pentru noua facilitate de producție vor începe, cel mai proba-bil, în luna septembrie, atunci când halele vor fi deja construite.

Anunțul vine în contextul în care suedezii și-au programat pentru acest an extinderea capacităților de producție din România. La începutul anului, Autoliv România anunța

achiziția fabricii companiei de confecții LRO din Sfântu Gheorghe, unde vor fi create alte 600 de locuri de muncă. În această locație, Autoliv va fabrica volane, pe care le va vinde tuturor marilor producători auto din Europa Centrală și de Est. Pentru acest proiect, Autoliv va avea nevoie de muncitori cu experiență în cusătorie, muncitori cu experiență în industrie, specialiști în domeniul turnătoriei și injectării, mecanici și ingineri de proces, mentenanță, calitate, logistică și multe altele.

Investiții de peste 10 milioane de euro Autoliv este lider mondial în producția de volane și preconizează creșteri importante de volume în acest domeniu, în următorii trei ani. Suedezii sunt liderii mondiali și în producția și dezvoltarea de sisteme de siguranță auto. Grupul are 43.000 de angajați, în 80 de fabrici din 30 de țări. În România, este prezent din 1997 și are 3.500 de angajați, în trei locații: Brașov, Lugoj și Timișoara. De asemenea, Autoliv deține două centre de dezvoltare, la Brașov și Timișoara,

unde dezvoltă și testează centuri de siguranță și sisteme electronice de siguranță. În România se produc centuri de siguranță, chingă pentru centuri de siguranță, generatoare de gaz pentru airbag-uri, module de airbag, arcuri (componente ale centurilor) și perne pentru airbag-uri.

Grupul suedez a încheiat 2011 cu un profit net de 627 de milioane de dolari, în creștere cu șase la sută față de anul anterior, când era raportat un câștig net de 595,5 milioane. Profitul obținut de subsidiara din România pe parcursul anului trecut a fost de 52,11 milioane de euro, potrivit conducerii companiei, ceea ce înseamnă că 11 la sută din câștigul grupului a venit din România. În acest an, grupul estimează un avans mai lent al vânzărilor, comparativ cu 2011, în principal din cauza declinului producției de autovehicule pe piața europeană, cea mai importantă pentru companie. Producătorul de componente se așteaptă la o creștere de patru procente a vânzărilor consolidate, față de un avans de 15 la sută, anul trecut.

Compania Autoliv România este cel mai important exportator din Brașov, reiese dintr-un studiu al Camerei de Comerț și Industrie Brașov. Următoarele două locuri sunt ocupate de alte două multinaționale - Schaeffler România și Europharm. În Top 10 mai apar Electroprecizia Săcele, Benchmark Electronics, DTR Draxlmaier Sisteme Tehnice, Rolem, Quin România, Purolite și Losan România. Autoliv România se clasează pe locul 19 în topul exportatorilor din România și pe locul 17 în topul importatorilor, în 2011.

CEL MAI IMPORTANT EXPORTATOR BRAȘOVEAN

© 2

011

Erns

t & Y

oung

. All

Righ

ts R

eser

ved.

Day oneDay one. It’s where all the hard work pays off. Where you set your goals, achieve your ambitions and reap the rewards. It’s where the future is there for the taking. And your best is yet to come. From the day you join us, we’re committed to helping you achieve your potential. So, whether your career lies in assurance, tax, transaction, advisory or core business services, shouldn’t your day one be at Ernst & Young?

What’s next for your future?ey.com/careers

is just the beginning


22

GST Automotive Safety RO

Angajator „global”Conducerea companiei Global Safety Textiles (GST) Automotive Safety RO se pregătește să-și bată propriul „record” în ceea ce privește numărul de angajați, la sfârșitul acestui an.

La finalul anului 2012, conducerea companiei estimează că va avea 900 de angajați, mai mult cu 170 decât în acest moment. „Atunci când facem angajări, ne dorim să întâlnim oameni integri, responsabili, stabili, dispuși să se perfecționeze continuu, sociabili și rezistenți la stres. Pentru a-i găsi, apelăm în special la anunțuri în presa locală, folosim mediul online și colaborăm cu companii de recrutare”, precizează Geanina Ilyes, managerul general al GST Automotive Safety RO.

În opinia sa, sunt suficiente motive pentru care compania din Sighișoara poate fi considerată un angajator atractiv. În primul rând, domeniul de activitate - industria automotive - este în continuă dezvoltare și presupune standarde de calitate ridicate. Angajații companiei beneficiază de perfecționare continuă, cu formatori din Grupul GST, și se pot specializa în cadrul filialelor acestuia. Nu în ultimul rând, sistemul de promovare internă este unul flexibil și dă șansa oamenilor care își fac treaba bine să „urce” în cadrul companiei.

Angajații GST beneficiază de asigurare de sănătate și pentru accidente, în afara pro-gramului de lucru, primesc al 13-lea salariu, în funcție de respectarea disciplinei la locul de muncă și a cerințelor de calitate - pentru personalul direct productiv -, iar salariații care depășesc indicatorii de productivitate și de calitate sunt răsplătiți cu tichete cadou.

Angajatul idealGeanina Ilyes își dorește ca pretendenții la un loc de muncă în cadrul GST să aibă integritate și o viziune clară și corectă asupra activităților pe care urmează să le desfășoare. De ase-menea, trebuie să fie responsabili, capabili să înțeleagă responsabilitățile presupuse de activitatea desfășurată și să poată lua decizii corecte, pe cont propriu. “Stabilitatea la locurile de muncă anterioare, dar și disponibilitatea pentru schimbarea locului de muncă și a activităților desfășurate, apar pe lista atuurilor, la fel ca și disponibilitatea de a se specializa și perfecționa permanent. Angajatul ideal trebuie să fie disponibil pentru relocare în țară și străinătate, să aibă capacitatea de a gestiona situațiile de criză și de a găsi repede soluția optimă pentru depășirea acestora. Nu în ultimul rând, el trebuie să fie sociabil și orientat către lucrul în echipă, sincer și rezistent la stres”, explică Geanina Ilyes.Mariana Ene, HR Manager în cadrul GST Auto-motive Safety RO, a constatat că indisponi-bilitatea multor angajați pentru schimbarea locului de muncă și pentru a învăța lucruri noi este una dintre principalele probleme de care se lovesc angajatorii din industria automo-tive. În plus, sunt prea puțini angajați care își asumă responsabilitatea. O altă “bilă neagră” este instabilitatea la locul de muncă, un aspect caracteristic personalului fără calificare și de-terminat, în principal, de contractele sezoniere în Germania, în agricultură și construcții.

Evoluția producției de airbag-uri și a numărului de personal, la GST Automotive Safety RO, în perioada 2001-2011:

Anul Producția de airbag-uri (buc.)

Angajați

2001 355.000 135

2002 1.235.000 505

2003 2.235.000 539

2004 3.850.000 613

2005 4.985.000 620

2006 6.316.060 664

2007 6.958.124 744

2008 6.270.285 834

2009 3.789.706 600

2010 4.466.103 627

2011 4.939.000 706

„UMBRELĂ” COREEANĂ

În noiembrie 2011, Global Safety Textiles a fost achiziționată de Hyosung. Prin această tranzacție, grupul sud-coreean, fondat în 1956, și-a extins afacerile în Europa de Est și Africa, prin adăugarea de filiale în opt țări: Germania, Polonia, Cehia, România, China, Africa de Sud, SUA și Mexic. Ele s-au alăturat fabricilor existente în SUA, China, Vietnam și Europa. În acest moment, Hyosung dispune de o rețea globală formată din 62 de birouri, dintre care jumătate sunt reprezentate de unități de producție, și operează în diferite domenii, inclusiv industria chimică, de mașini industri-ale, IT, comerț și construcții. GST Automotive Sighișoara a înregistrat, în 2010, o cifră de afaceri de peste 27 de milioane de lei.

GST Automotive Safety RO

Str. Mihai Viteazu, No. 92 Sighișoara - 545400Phone: +40 265 774 550Mail: [email protected]: www.global-safety-textiles.com

Having 10 years experience of airbag production, GST RO is among the leading manufacturers of airbags in Romania. In 2001, the first Airbag-Business with ASCI Hildesheim Germany starts, followed, in 2005, by the Non-Automotive Business Tent & Awnings Production. In 2009, we became part of the Global Safety Textile, a company founded in 1836.After 1990, Global Safety Textile has developed and manufactured air-bags, airbag textiles and technical textiles.

In 2010, we extended our activity by the acquisition of the first Lectra laser, which has enabled us to cut fabric locally. In 2011, we acquired the second Lectra laser. In 2010, we also increased the production capacity due to the transfer of sewing production lines from Czech Republic, and in 2011 we built a 2,200 sqm new production hall, for new projects.

Our targeted production for 2012 is 8,300,000 airbags and we estimate an average of 900 employees at the end of this year.

On November 22nd, 2011, Hyosung Group acquired 100% of Global Safety Textiles. With this acquisition, Hyosung has achieved the indus-try’s first vertical integration, coupling its airbag yarn production business with Global Safety Textiles’ airbag textile and cushion manufacturing.

Hyosung works in a variety of industrial and technology areas that make the lifestyle more convenient and more comfortable. In fact - from the fibers that make the fabric in the clothes, the materials for the tires and seatbelts that keep the people and their car safe and the power transmis-sion lines that provide electricity, to other day-to-day items such as plas-tic drinking bottles, ATM machines, motors, pumps, carpets and plastic wrapping films - Hyosung and its innovative products are already closer to the people around the world.

In 2012, Hyosung will expand its activities in Romania by opening a weaving for airbag’s fabrics in Sighișoara. CAPEX for new business are in first year 16 million dollars and about 100 employees in 2013.

24


Lăcrămioara DĂRĂBAN

“Faptul că acum există în Sibiu un angajator cu mai mult de 2.000 de oameni, dintre care 1.000 cu studii superioare (800 de ingineri) este un lucru extraordinar pentru oraș”.

25

“Continental este cel mai mare angajator de absolvenți cu studii superioare, din regiunea Sibiului - peste 1.000”

Prezența unui manager străin în fruntea unei companii multinaționale care investește în România ar fi o știre banală. În ultimii ani, însă, drumul este parcurs și în sens invers. Lăcrămioara Dărăban, ex-HR Manager al Continental Auto-

motive Systems Sibiu, este acum Head of Human Resources, Central Electronic Plants, în cadrul Continental Automotive, și are în grijă coordo-narea activității de resurse umane din peste 30 de unități de producție ale concernului german.

SB BUSINESS: Ce înseamnă pentru un manager român să fie promovat în centrala unei companii multinaționale?LĂCRĂMIOARA DĂRĂBAN: După opt ani de activi-tate în locația Sibiu, perspectiva de a coordona activitatea de HR în mai mult de 30 de fabrici, din întreaga lume, înseamnă o șansă și o respon-sabilitate uriașă, în același timp. Continental este o companie multinațională, cu o deschidere impresionantă, care a înțeles că, dincolo de fundamentele germane, internaționalizarea, diversitatea, munca în echipe internaționale, in-clusiv la nivel managerial, aduce un plus valoare companiei.De asemenea, încercăm ca și la Sibiu să menținem o echipă internațională, prin angajații cărora li s-au oferit astfel de sarcini și prin ma-nagerii veniți din alte locații din lume, precum noul manager din Mexic, care coordonează Departamentul de Resurse Umane.

Există diferențe între modul de lucru al angajaților români din cadrul Continental și cei din alte țări? Care sunt plusurile și minu-surile românilor?Da, sigur că sunt diferențe. Însă ele nu vin atât de mult din capabilități, cât mai ales din valențele culturale în care ne formăm. Într-o industrie automotive, standardizarea este, însă, esențială. Indiferent dacă producem în Sibiu, în China sau în Germania, așteptările clienților

de la produsele noastre sunt la fel. Flexibilitatea, disponibilitatea, creativitatea, implicarea, ca-pacitatea de rezolvare a problemelor sunt calități prin care ne distingem pozitiv. Ne-ar ajuta mult să fim mai orientați spre calitate și să avem o stabilitate mai mare în locurile de muncă.

Cum ați caracteriza piața forței de muncă din România, în comparație cu cea europeană? S-a schimbat ceva în atitudinea angajaților, în comparație cu perioada de dinaintea crizei?Criza a adus din nou în atenție stabilitatea angajatorilor și a făcut ca acest aspect să capete importanță în perspectiva angajaților. Totuși, piața forței de muncă nu este încă suficient de stabilă și nivelul de competențe trebuie să se dezvolte în continuare. În România, sunt încă multe job-uri disponibile în companiile multinaționale, însă există un număr din ce în ce mai mare de absolvenți care nu au cunoștințe minime pentru a fi angajați. În consecință, nu se găsesc specialiști. În celelalte țări europene, situația este invers.

Din experiența acumulată în resurse umane, care sunt aspectele care motivează cel mai bine un angajat?Factorii motivaționali diferă mult, în funcție de nivelul la care se află angajatul în organizație. Cu siguranță, motivația financiară joacă un rol im-portant în România. Însă, de la un anumit nivel în sus, angajații români sunt motivați puternic și de provocări și perspective de carieră.

Care este primul lucru care vă atrage atenția la un candidat care se prezintă la interviu? Care au fost cele mai frecvente greșeli pe care le-au făcut candidații intervievați de dvs.? Ce NU trebuie să spui la un interviu de angajare? Evit să am un „prim lucru” pe care să-l rețin. O greșeală este atunci când spun că au venit trimiși de „directorul de la instituția de stat x”. Alta este preocuparea spre ceea îi oferă compa-nia mai mult decât spre ceea ce poate el oferi.

Neîncrederea în forțele proprii este, de aseme-nea, o greșeală. Care este cel mai important lucru pe care l-ați învățat până acum, lucrând, zi de zi, cu oamenii? Cel mai importat cred este să ai încredere în oameni. Personal, încă învăț.

Cum ar suna o caracterizare a concernului Continental, ca angajator?Aș vrea să vorbesc despre Continental, ca an-gajator, în regiunea Sibiu. Venirea concernului Continental la Sibiu, acum opt ani, a atras după sine multe alte companii cu profil similar și a dus la dezvoltarea zonei industriale. Faptul că acum există în Sibiu un angajator cu mai mult de 2.000 de oameni, dintre care 1.000 cu studii supe-rioare (800 de ingineri) este un lucru extraordinar pentru oraș. Continental este în Top 5 furnizori din industria automotive, la nivel global, are 269 locații în 46 de țări și mai mult de 163.000 de angajați, dintre care 12.000 în România. Un ast-fel de angajator, în Sibiu, contribuie realmente la îmbunătățirea imaginii orașului. Tehnologia de vârf, mediul de lucru, modul în care sunt tratați angajații, profilul angajaților și al managerilor, nivelul salarial, expunerea internațională, dinamismul organizației, complexitatea job-urilor - toate acestea fac din Continental un angajator unic în Sibiu. Vă invit să discutați cu angajații Continental. În locația din Sibiu, există foarte mulți salariați care au reușit performanțe extraodinare, care s-au dezvoltat extraordinar și care au ajuns să poată avea, aici, în Sibiu, un Job așa cum au visat, fără a mai fi nevoiți să plece în București sau în alte orașe mai mari.Continental a fost și este, în Sibiu, un angajator “trend-setter”. Și asta mă bucură. Multe practici inițiate de Continental au fost preluate și de alți angajatori (Corporate Social Responsibility și parteneriatele educaționale, la toate nivelurile, sunt câteva exemple), iar aceasta a dus la ridica-rea nivelului pieței de muncă locale.

Lacramioara Daraban, Continental Automotive:˘ ˘ ˘˘


26

Acum un an, am venit în România și am preluat administrarea și dezvolta-rea strategică a compa-niei Star Transmission Cugir. Încă de la început, m-am simțit foarte bine aici, atât în plan privat,

cât și în plan profesional. Cel mai mult m-a impresionat atitudinea deschisă, cordială, a oamenilor, care au luptat cot la cot, zi de zi, cu echipa managerială, pentru a produce și livra componente și cutii de viteză de cea mai bună calitate. Aceste lucruri ne-au sudat și ne-au făcut să fim o mare familie - nu degeaba, sloganul companiei este „STC is more than work“. Acest slogan ne motivează să obținem performanță și ne dă șansa, pe lângă presiunea existentă în producție, să dezvoltăm compania și să extindem gama de produse, astfel încât să satisfacem cerințele clienților noștri.

Dezvoltare continuă înseamnă mai mult decât extinderea unui câmp de activitate. Mai mult decât atât, se referă la nevoile și cerințele clienților noștri și la dezvoltarea lor strategică. Din acest motiv, anul trecut, am decis ca dezvoltarea STC să se realize-ze pe trei direcții: 1. Domeniul tradițional, reprezentat de „Producția de componente pentru motoare și cutii de viteză“, pe care îl optimizăm, eficientizăm și stabilizăm con-tinuu, pentru a ne păstra poziția costurilor reduse pe piață.

Al doilea domeniu - așa-numitul „Centru tehnologic“, unde producem dispozitive, prototipuri, piese pentru serie mică și oferim servicii de inginerie - își va păstra și el nivelul actual de profesionalitate. Acest dome-niu îl folosim pe de o parte intern - pentru proiectarea și producerea dispozitivelor și sculelor, pe de altă parte ca bază de calificare pentru noii angajați. Acest sistem dual le înlesnește acestora intrarea în domeniul construcției de autovehicule. Este foarte

important pentru noi să generăm muncitori calificați, cu perspective de viitor. Programul „Pregătire duală“ este o inițiativă a firmelor germane din Transilvania, sub denumirea de „Clubul economic german“. Sprijinim și ofe-rim tinerilor posibilitatea de a studia și de a efectua practica, în același timp, în compania noastră. De asemenea, le oferim angajaților posibilitatea de a se perfecționa la Daimler AG, în Stuttgart.

Punctul forte al dezvoltării companiei constă în punctul 3, și anume în montarea agregate-lor pentru cutia de viteză. Odată cu începerea montării cutiei de viteză de schimb, la Sebeș, în 2011, am intrat într-o nouă etapă a dezvol-tării. STC a făcut un pas imens în față.

Anul acesta, ne așteaptă alte provocări. Un alt mare proiect bate la ușă. Un proiect ce va însemna pasul de legătură spre producția în serie a cutiilor de viteză. Datorită acestor proiecte importante, atât noi, cât și clienții noștri, putem spune, cu încredere, că viitorul arată bine.

Responsabilitatea socială este impor-tantă. Fiind o companie care are mai mult de zece ani de existență pe piața din România, sun-tem conștienți de responsabilitatea pe care o avem față de regiune și sprijinim diverse acțiuni și proiecte sociale. Ne-am implicat mai ales în proiecte legate de educație, achi-zitionarea de aparatură medicală, proiecte culturale și de protecție a mediului, dar ajutăm și instituțiile din această regiune. Investim în viitorul dumneavoastră.Dorința de a oferi stabilitate în producție, de a ne perfecționa, precum și experiența angajaților, alături de procesele profesionale ale Daimler AG, sunt calitați ce ne mențin atractivi pentru clienții noștri și astfel putem oferi locuri de muncă în această zonă. Voi lupta cu toate forțele mele pentru ca aceste lucruri să rămână valabile și în viitor.

Bernd KROTTMAYERDirector general, Star Transmission Cugir

Spre viitor, cu toată puterea”Dacă îți stabilești în minte o imagine a viitorului luminoasă și fericită, te plasezi într-o stare care te va conduce la obiectivele tale”.

Norman Vincent Peale

www.tess.ro

Povestea Tess a început în 1990, atunci când Gelu Dumitru, directorul general al companiei Tess, a înființat prima școală particulară de șoferi din Brașov. Doi ani mai târziu, a apărut primul magazin de piese de schimb pentru mașini străine, la Brașov. În 1998, Tess a devenit dealer autorizat Volkswagen și Audi. În 2001, a preluat și licența Volkswagen și Audi pentru județul Sibiu.

În 2005, au fost inaugurate două noi sedii, la Ghimbav, lângă Brașov, și Șelimbăr, lângă Sibiu. În februarie 2008, Tess Brașov a inaugurat un nou sediu exclusiv al mărcii Audi, iar în septembrie - sediul Weltauto, în Ghimbav. În cadrul celor două reprezentanțe își desfășoară activitatea peste 200 de angajați, specializați și școlarizați conform cerințelor și normelor Volkswagen AG.

Activitatea noastră urmărește respectarea standardelor, prin experiența acumulată, oferirea de servicii de calitate, garanție extinsă la patru ani și, cel mai important aspect, mulțumirea clientului.

SERVICIILE NOASTRE Consultanță în alegerea celor mai potrivite autoturisme. Consultanță asigurări pentru răspundere civilă și CASCO. Punct de constatare accidente ușoare. Stații ITP. Serviciul de tractări auto non-stop. Asistență tehnică/Service Mobil pentru rezolvarea

problemelor minore. Serviciul preluare și restituire autovehicul - dacă mașina

are nevoie de lucrări de întreținere și reparație. În perioada în care autovehiculul este în service, există serviciul autovehicul la schimb, pentru asigurarea mobilității.

Piese de schimb și accesorii originale. Școală de șoferi cu tradiție, cu profesori experimentați

(doar la Brașov).

SERVICE SPECIALIZAT Reparații generale (schimb ulei, revizii complete,

reparații direcție și tren de rulare, sistem de frânare, reparații motoare și cutii de viteze).

Reglaj direcție. Reparații lucrări electrice și de climatizare. Diagnosticare computerizată VAG. Lucrări reparații tinichigerie - vopsitorie. Spălătorie auto.

Tess oferă servicii de vânzare auto pentru mărcile Volkswagen și Audi, precum și servicii complete post-vânzare, în perioada de garanție și post-garanție, pentru mărcile Volkswagen, Audi și Skoda (doar la Brașov).

În această perioadă dificilă pentru toată lumea, când reducerea costurilor este în atenția tuturor, preferăm să promovăm prețul total al pachetelor și serviciilor ofertate, plus avantajele efectuării lucrărilor la o reprezentanță.

Pentru un autoturism Volkswagen, fabricat înainte de 2005, motor cu 4 cilindri, oferta pentru un schimb de ulei este de 250 lei, cu TVA inclusă. Pachetul include filtru de ulei original, ulei sintetic 5W-30, manoperă, tester VAS. În funcție de vechimea mașinii și valoarea ei de piață, avem configurate aproape pentru toate modelele și lucrările necesare, pachete speciale (înlocuit distribuție, plăcuțe și discuri de frână, acumulatori, set ștergătoare, filtre și inspecții service, etc.).

Brașov - Ghimbav, D.N.1, km 175+250m, Tel.: 0268 473 040Sibiu - Șelimbăr, D.N.1, km. 303+380m, Tel.: 0269 560 377

28


Investiții de milioane,

în TransilvaniaGrupul Bosch planifică construirea în Cluj-Napoca a unui centru de producție și dezvoltare pentru unități electronice de comandă, destinate industriei auto. Un alt proiect al grupului german prevede extinderea unității de producție de la Blaj.

Bosch

PRODUCȚIE. Bosch a demarat investiții de peste 100 de milioane de euro, la Cluj și Blaj.

29

CEL MAI ADMIRAT ANGAJATOR

În martie 2012, Bosch a fost desemnat drept „cel mai admirat” furnizor de componente auto de către revista americană Fortune. Plasarea companiei pe primul loc s-a bazat pe răspunsurile a 3.855 de manageri, directori și analiști din 698 companii din 58 de indus-trii și 32 de țări. Printre cele mai admirate calități ale companiei se numără inovația, managementul resurselor umane, calitatea proceselor de management, calitatea pro-duselor/serviciilor și competitivitatea la nivel global. În urma studiului realizat de revista Fortune, compania Bosch a fost desemnată și în anul 2011 „cel mai admirat” furnizor de echipamente și piese auto la nivel mondial.

CREȘTERE MODERATĂ

Grupul Bosch estimează încetinirea creșterii economice la nivel global. Prin urmare, furni-zorul german de tehnologii și servicii se așteaptă la o creștere modestă a vânzărilor în acest an, estimată între trei și cinci procente. În primul trimestru al anului 2012, vânzările au crescut cu aproximativ cinci la sută față de aceeași perioadă a anului precedent.

Cea mai mare creștere a fost atinsă în sectorul Tehnologiei industriale, urmat de sectorul Teh-nologiei auto. Creșterile din sectorul de afaceri Bunuri de larg consum și echipamente pentru construcții au fost mai moderate. Bosch și-a propus creșterea rezultatului operațional în acest an prin intermediul produselor inovatoare, reducerii costurilor și a cheltuielilor unice.

La Cluj-Napoca, într-o primă fază a investițiilor, cea de construcție, care va dura până la finalul anului 2013, investițiile planificate se ridică la 77 de milioane de euro. Lucrările de construcție vor fi de-marate în cel de-al doilea trimes-tru al anului 2012, iar procesul de

producție este programat să înceapă la mijlocul lui 2013. Noul centru va avea o suprafață totală de circa 38.000 de metri pătrați. Până la sfârșitul anului viitor, în jur de 340 de angajați își vor desfășura activitatea în domeniul producției și cercetării din cadrul acestui centru. De-a lungul următorilor ani, locația urmează să fie extinsă. Din punct de vedere organizațional, acest nou centru va face parte din divizia Automotive Electronics, care produce unități electronice de comandă, semiconductori și senzori pentru industria auto și alte domenii. Divizia are 17 unități de producție la nivel mondial și aproxi-mativ 20.000 de angajați.

Contribuabil „generos”Grupul Bosch va extinde și unitatea de producție de la Blaj. Din 2013, în fabrica din județul Alba vor fi produși senzori de turație a roților și sen-zori de turație a arborelui cotit destinați indus-triei auto. Compania Bosch va investi circa 43 de milioane de euro, până la sfârșitul anului 2013, pentru extinderea fabricii și achiziția unor noi mijloace de producție. Lucrările de construcție sunt prevăzute să înceapă în primăvara acestui an. Pe noua suprafață construită, de circa 21.000 de metri pătrați, vor fi create, până în 2013, aproximativ 300 de noi locuri de muncă. Potrivit primarului din Blaj, Gheorghe Valentin Rotar, Bosch este cel mai important contributor la bugetul local. În prezent, compania asigură 26 la sută din buget, iar după deschiderea noii unități de producție, contribuția va ajunge la circa 34 la sută. Până în 2020, numărul angajaților implicați în producția de senzori de turație a roților și senzori de turație a arborelui

cotit va ajunge la circa 1.000. Noua unitate de producție va aparține, din punct de vedere organizatoric, de divizia Sisteme de Control al Șasiului din cadrul Bosch, care produce compo-nente și sisteme de siguranță auto pasivă și activă, dar și sisteme de asistare a șoferului. Divizia dispune de peste 35 de centre la nivel mondial și are circa 16.000 de angajați.

Până în prezent, Bosch Rexroth a produs la Blaj tehnică liniară, utilizată în ingineria mecanică. Concernul a ales Blajul pentru a-și dezvolta capacități de producție în România datorită colaborării pe care o avea de peste 15 ani cu Întreprinderea de Aparate și Mașini Unelte - I.A.M.U. Blaj, societate care în prezent lucrează în mare parte pentru Bosch Rexroth. Unitatea de producție funcționează din 2007. În prezent, în Blaj își desfășoară activitatea circa 580 de angajați. Grupul Bosch este reprezentat în România în alte două locații. În București, Bosch este prezent cu o societate de distribuție de scule electrice, sisteme de încălzire, sisteme de securitate, siguranță și comunicații, și echipa-mente auto pentru piața de aftermarket, iar în Timișoara se află un centru de comunicare. Numărul total de angajați ai concernului Bosch, în România, este de circa 1.400 de persoane.

Grupul Bosch este un lider global în furnizarea de tehnologii și servicii. Conform rezultatelor financiare, în anul fiscal 2011, peste 300.000 de angajați au generat vânzări de 51,5 miliarde de euro, în domeniile construcției de autovehicule, tehnologiei industriale, bunurilor de larg consum și echipamentelor pentru construcții. Grupul Bosch cuprinde Robert Bosch GmbH și cele peste 350 de filiale și companii regionale din peste 60 de țări. Prin includerea partenerilor comerciali și de service, Bosch este reprezentat în aproximativ 150 de țări. În 2011, Bosch a cheltuit peste 4,2 miliarde de euro pentru cercetare și dezvoltare și a înregistrat peste 4.100 de patente pe plan internațional. Compania a fost înființată în 1886, la Stuttgart, de către Robert Bosch.

LIDER. Brigitte Eble supraveghează buna desfășurare a activităților Grupului Bosch în România.

teleit & telecom

it.c

om...

31

O companie verdeAngajații Cosmote România au redus consumul resurselor importante cu peste 30 la sută, în 2011.

Cosmote

Cosmote România își implică angajații, pentru al cincilea an consecutiv, în Green Office, programul intern ce are ca scop protejarea mediul înconjurător prin reducerea, reutilizarea și reciclarea resurselor în cadrul activităților de bază din birouri.

De-a lungul ultimilor patru ani, cei trei „R” - re-ducerea electricității, consumului apei și hârtiei, reutilizarea și reciclarea hârtiei și a materialelor din plastic - au devenit o obișnuință pentru echipa Cosmote. Astfel, în 2011, comparativ cu 2008, consumul de electricitate, apă și hârtie a fost redus cu 30 la sută, în cifre absolute. În același timp, reducerea pe fiecare angajat a fost de aproximativ 40 la sută. Cantitatea de hârtie și plastic colectată pentru reciclare a crescut de zece ori, iar cantitatea colectată per angajat a crescut de nouă ori.

De-a lungul anilor, compania a adăugat și colec-tarea pentru reciclare a telefoanelor mobile, accesoriilor, becurilor, cartușelor de imprimantă de către angajați și reducerea consumului de combustibil al flotei de mașini. „Felicităm toți colegii noștri care au luat în serios provocarea de a proteja mediul și au înțeles motto-ul <Lumea noastră ești tu>, contribuind astfel la o lume mai curată pentru consumatorii noștri”, spune Ruxandra Vodă, Corporate Affairs Senior Manager Cosmote România.

Ministrul delegat pentru mediul de afaceri, Lucian Isar, susține că mediul de afaceri și-ar dori un astfel de business, pe care statul îl poate facilita. „Propunerea noastră pentru

Cluj, bazată pe cum a evoluat orașul și care este potențialul și capitalul uman, este să dăm drumul la un Silicon Valley. Practic, este o aglomerare de afaceri din IT, cu incubator, cu parte de accelerator. Vom avea niște ancore, companii internaționale mari, care vor avea

revărsări pozitive și pentru societate și pentru unitățile de învățământ”, declară Isar.O astfel de investiție ar putea funcționa sub forma unui „mic orășel, construit în jurul acestor ancore”. Ministerul Economiei va fa-cilita accesul la finanțări europene, garanții de stat și investitori străini. „Statul poate vorbi cu mediul privat și să transmită cine vrea să intre în această afacere. Se transferă credibilitatea de la nivel de stat la nivel de Cluj, așa încât partenerii externi să poată intra într-o astfel de formulă”, arată Lucian Isar.

ATENȚIE. Din 2008, Green Office a contribuit la colectarea a 13,55 tone de deșeuri de hârtie tipărită, echivalentul a 230 de copaci, și 4,9 tone de material plastic, ce au fost trimise către reciclare.

Silicon Valley pentru ClujLa Cluj ar putea să apară un orășel de tipul Silicon Valley, „o aglomerare de afaceri” în IT, în care să fie atrase mari companii internaționale.

32


Fabrica de cariereÎntr-o economie care nu duce lipsă de provocări, OSF Global Services își continuă creșterea cu o viteză exponențială. Din 2003, de la înființarea sa, compania cu sediul în Quebec, Canada, și-a dublat nivelul operațiunilor, an de an.

OSF Global Services

Andreea HRAB

„Suntem o companie cu puține niveluri ierarhice, ce încurajează comunicarea directă, atât pe orizontală, cât și pe verticală”.

33

Prin intermediul birourilor deschise în SUA, Franța, România și Ucraina, OSF colaborează astăzi cu clienți localizați în 17 țări din Europa, SUA și Asia. Principalul său atu îl reprezintă dezvoltarea de aplicații și integrarea de

tehnologii precum e-Commerce, CRM și Cloud Computing. În România, grupul canadian deține șase centre de dezvoltare, în București, Iași, Cluj-Napoca, Suceava, Brașov și Pitești, unde dezvoltă servicii și soluții IT de top. Andreea Hrab, directorul de Resurse Umane al subsidiarei din România, spune că OSF este mereu în căutarea unor persoane capabile să se integreze într-o echipă tânără, dinamică și excelent pregătită.

SB BUSINESS: Dacă ar fi să faceți o carac-terizare a angajatului ideal pentru OSF, cum ar suna aceasta?ANDREEA HRAB: A vorbi despre angajatul ideal este foarte restrictiv. Prin urmare, voi spune ce tip de om se potrivește organizației noastre și performează bine. Fiind o companie foarte dinamică, în continuă schimbare și creștere, avem nevoie de angajați care să sprijine acest proces de dezvoltare prin adaptabilitatea lor și capacitatea de schimbare rapidă a priorităților, cu păstrarea calității rezultatelor muncii. Pe scurt, angajații noștri sunt dinamici și se adaptează ușor.Sprijinim dezvoltarea angajaților noștri nu numai prin certificări și training-uri interne, ci și oferin-du-le ocazia de a se lovi de probleme și de a veni cu soluții gândite de ei. Cu alte cuvinte, angajații noștri sunt independenți, creativi și persoane cu bune abilități de rezolvare de probleme. Suntem o companie cu puține niveluri ie-rarhice, ce încurajează comunicarea directă, atât pe orizontală, cât și pe verticală. De aceea, angajații noștri sunt persoane cu bune abilități

de comunicare, care întreabă, vin cu idei și le și implementează după aprobare. Prin urmare, angajații ideali pentru OSF sunt persoanele ce au calitățile de mai sus.

Care sunt problemele de care se lovesc anga-jatorii din domeniul IT, în momentul în care doresc să-și completeze sau extindă echipa?Principalele probleme apărute în atingerea obiectivelor de recrutare sunt legate de nivelul de cunoștințe din ce în ce mai scăzut al candidaților, dar nu numai. Pe măsură ce universitățile își pierd oamenii de valoare, din cauza veniturilor scăzute din învățământ, cali-tatea cursurilor scade și, implicit, și nivelul de cunoștințe al absolvenților de facultate. În plus, multe dintre cursurile predate la universitățile tehnice cuprind informații ce nu mai sunt de actualitate. Aceasta duce la o scădere suplimentară a motivației studenților de a se implica activ în proiectele școlare. Unele universități, precum Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca și cea din Suceava, își pregătesc mai bine studenții prin programele de practică și proiectele dezvoltate, ceea ce ar fi ideal să se întâmple la nivel național. Astfel, s-ar evita transformarea companiilor în universități și s-ar ușura mult procesul de identificare a candidațior căutați. În plus, cel puțin în domeniul IT, există un dezechilibru între cerere și ofertă - oferta depășește cererea, ceea ce duce la o inflație de beneficii oferite de companii, din dorința de a atrage cât mai mulți candidați. A ține pasul cu piața și a păstra costurile la un nivel rezonabil reprezintă o provocare din ce în ce mai mare a managerilor de resurse umane, în condițiile pieței actuale de muncă. Lipsa de educație în ceea ce privește reconversia profesională este o altă problemă. Am convin-gerea că sunt foarte mulți absolvenți de facultăți ce nu au industrie în România, care nici măcar

nu se gândesc că ar putea face ceva diferit de specializarea pe care o au. Tot pe companii cade și această sarcină a reconversiei profesionale.

Atunci când în fața dumneavoastră se află un candidat la angajare, care sunt principalele aspecte pe care le urmăriți? Principalele criterii de selecție vizează ati-tudinea candidaților față de muncă și motivația de învățare și mai puțin cunoștințele tehnice. Căutăm persoane care să fie dornice să învețe, să fie conștiente că rezultatele muncii lor au impact nu doar asupra echipei, ci și asupra proiectului și, implicit, asupra companiei, persoane care să comunice eficient informațiile profesionale și capabile să lucreze bine în echipă. De asemenea, având în vedere faptul că suntem o companie flexibilă, cu proceduri bine definite, dar nerestrictive, căutăm persoane care să fie independente în gândire și acțiuni. Nu în ultimul rând, creativitatea, generarea de idei și asumar-ea responsabilității implementării lor reprezintă criterii după care selectăm candidații, în funcție de posturile disponibile.

Care sunt canalele la care apelați pentru a găsi personalul potrivit? Principalele canale prin care ajungem în contact cu potențialii candidați sunt clasicele anunțuri pe bestjobs și ejobs, mai recent și myjob și linkedin. De asemenea, cel mai bun canal de recrutare este reprezentat de recomandările interne, venite de la angajații ce recomandă compania cunoscuților, iar aceștia candidează ulterior pentru posturile disponibile. Baza de date este o altă sursă de candidați, utilizată foarte frecvent. Avem o politică de „on hold” foarte eficientă și, periodic, recontactăm candidații refuzați în trecut, ca urmare a cunoștințelor tehnice insuficiente. Îi retestăm și reintervievăm, în măsura în care sunt dispuși să facă asta.

“Sunt multe motive pentru care OSF este un angajator de top, în România:

certificările sponsorizate de companie, fără a implica obligații legale ulterioare; adesea, certificările luate cu succes sunt însoțite și de o creștere salarială independentă

de evaluarea performanței; programul flexibil; posibilitatea de a lucra de acasă (remote); contactul cu tehnologii noi, posibilitatea de a lucra pe diverse proiecte, cu diverse tehnologii; independența în stilul de lucru; managementul tânăr, foarte deschis și relaxat în relațiile cu angajații; posibilitățile de promovare ce sunt la îndemâna tuturor; discuțiile periodice cu angajații, pentru a ne asigura că nivelul motivațional este cât mai înalt; responsivitatea la cereri și la idei de îmbunătățire; team-building-urile periodice și, nu în ultimul rând, colegii inteligenți și cu simțul umorului”.


34

Despre obiective și sensul activitățiiDiscutând cu diverși clienti despre programele de pregătire managerială, adeseori am fost întrebat care dintre temele prezentate în agendă sunt cele mai importante. „Desigur că sunt toate importante”, am răspuns. “Bine, bine, dar dacă aș avea bani să plătesc doar o temă, pe care ai alege-o?”, au insistat cei mai perseverenți. Răspunsul l-am oferit fără nici o ezitare: „Este vorba despre formularea obiectivelor”.

De ce? Pentru că:

dacă știi clar unde și când vrei să ajungi, vei găsi soluții;

oamenii vor înțelege mai ușor și clar dacă și cum te pot ajuta;

tu vei fi mai motivat, vei ști unde ai ajuns și cât mai ai de

mers până la final; vei delega mai ușor sarcinile; coechipierii tăi și le vor asuma în mai mare

măsură; vei reuși să vizualizezi și să simți victoria, ceea

ce îți va da energie și entuziasm.

O să poți avea, în mod natural, un comportament de manager și de lider, și vei avea toate șansele să devii un bun conducător. Este uimitor câte minuni poate face acea celebră formulă numită SMART. Face parte din ABC-ul managementului și leadership-ului. Și la fel de uimitor este cât de des uităm să o folosim, chiar dacă o cunoaștem.

Obiectivele stabilite în mod corect (principiul SMART) și monitorizate periodic constituie pi-atra de temelie a eficienței manageriale. Cele cinci caracteristici ale unui obiectiv sunt:

Specific - Un obiectiv descrie detaliat acțiunile și rezultatele în termeni cuantificabili. Această caracteristică este, de fapt, “specificația tehnică” a rezultatului urmărit, atunci când se caută răspunsuri la întrebări de genul: “Cine?”, “Ce?”, “Când?”, “Cum?”.

Măsurabil - Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că a fost atins ori nu, sau în ce măsură a fost atins. În același timp, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui. Este recomandat să specificați numeric (ex. “Luna aceasta, vom crește vânzările la produsul X cu 30 la sută față de luna anterioară”).

Asumabil - Pentru a defini acest criteriu, tre-buie să știi să răspunzi la întrebarea “de ce”. Și răspunsul trebuie să te inspire nu numai pe tine, ci și pe cei din echipa ta sau pe cei implicați

în atingerea obiectivului. Este motivația care le dă energie și entuziasm și de care poate să depindă succesul final.

Realistic - Trebuie să identifici și să definești resursele necesare și dificultățile posibile, căutând răspuns la întrebările: “Sunt disponibile resursele de care am nevoie (timp, finanțe, materiale, oameni, informație), pentru a îndeplini acest obiectiv?”, “Ce dificultăți este posibil să apară și cum le voi depăși?”.

Temporal - Stabilește un deadline clar pentru fiecare obiectiv. Un termen de realizare cert este hotărâtor pentru îndeplinirea reală a obiectivului. Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în timp, utilizează întrebări precum: “Când?”, “Până când?”, “În ce perioadă?”.Nimic nou, dar să nu uităm să folosim constant și perseverent ceea ce știm deja. Succesul depinde, în primul rând, de scopuri menite să ne reprezinte și să ne împlinească, cu adevărat, și care, pe termen lung, să dea sens și forță existenței și activității noastre.

“Dacă nu știi spre ce port navighezi, nici un vânt nu-ți va fi favorabil”.

Eliade ROTARIUDirector general, De Klausen

36


Computer Generated Solutions

Soluții globale Made in RomaniaDupă ce a obținut rezultate foarte bune la București și Brașov, Computer Generated Solutions (CGS), lider mondial în furnizarea de servicii de externalizare, și-a extins activitățile și în Sibiu și și-a propus să ajungă la 3.000 de angajați până la sfârșitul anului.

AN PLIN

Pentru CGS, 2012 a fost și este un an plin, poate cel mai plin de până acum, prin prisma contractelor nou încheiate, care se vor concretiza în peste 3.000 de angajați la sfârșit de an. Accentul va plana pe creșterea centrelor din București și Sibiu, situație valabilă și pentru divizia de dezvoltare de soft. Sibiul și Capitala reprezintă platforma care, din punct de vedere al cumulului de forță de muncă, va susține nevoile companiei. “Aici targetăm peste 650 de angajați pentru Contact Center și 100 de dezvoltatori Java. Crearea de condiții de lucru care să depășească media pieței a fost o preocupare constantă a echipei noastre. Îmbunătățim permanent pachetele de compensație, pachetele de beneficii, dar și atmosfera de la locul de muncă”, anunță conducerea companiei.

MIRCEA HOTĂRAN: “Este o caracteristică a ţărilor emergente, de a dezvolta o apetenţă deosebită pentru ultimele tehnologii”.

37

Companiile din România urmează trendul internațional și sunt tot mai deschise spre externalizarea serviciilor (outsourcing) către companii specializate. Procentul celor care au apelat la astfel de practici a înregistrat creșteri atât în 2011, cât și în 2012. Evoluția este valabilă și pentru diversificarea ofertei de servicii de pe piață.De câțiva ani, pe harta marilor destinații de outsourcing, România deține un loc de top și se regăsește printre preferințele partenerilor din Europa de Vest și America de Nord. Aceasta a dus la o creștere exponențială a proiectelor ce s-au îndreptat spre piața locală de outsourcing. Astfel, rata de penetrare a externalizării a depășit 80 la sută și se află pe un trend de creștere. De altfel, România se aliniază tendinței globale. Previziunile indică faptul că piața de outsourcing la nivel mondial va crește cu cinci procente, până la sfârșitul acestui an.

Atuurile SibiuluiFurnizorii de servicii externalizate din întreaga lume preconizează că numărul de cereri pentru servicii de outsourcing va crește în ritm rapid. În consecință, firmele din domeniu angajează personal și investesc în noi servicii cu potențial de dezvoltare, așa cum este și cazul companiei Computer Generated Solutions. “În 2002, am stabilit centrul european de business al CGS în România, la București. Dezvoltarea mediului de business și consolidarea strategiei de dezvoltare în spațiul european s-au concreti-zat prin deschiderea ulterioară a filialelor din Brașov și Sibiu”, afirmă Vladimir Sterescu, Country Manager al CGS România, Divizia de Contact Center a CGS. Succesul primelor două centre, din București și Brașov, a impus extinderea către un al treilea site. Rezultatul a fost inaugurarea centrului din Sibiu, în toamna anului trecut. “Atenția noastră s-a îndreptat spre Sibiu datorită potențialului de dezvoltare a business-ului. Am avut în vedere nivelul ridicat de educație al locuitorilor, numărul mare de tineri - studenți și absolvenți, precum și avantajul dat de existența aeroportului, ce facilitează comu-nicarea cu clienții companiei”, explică Vladimir Sterescu.

Oportunități de carierăÎn ceea ce privește Divizia de Software Development a CGS, cunoscută drept CGS Europe, directorul general Mircea Hotăran precizează că deschiderea noii locații de furnizare a soluțiilor IT de cea mai înaltă calitate, către clienți de nivel international, este rezultatul performanțelor obținute de echipa din București. Din aprilie 2012, aceste eforturi sunt susținute și din Sibiu. “Este o caracteristică a țărilor emergente, de a dezvolta o apetență deosebită pentru ultimele tehnologii. Acest lucru ne recomandă drept o piață de forță de muncă atractivă pentru piețele străine. Trebuie să ne focusăm pentru a crește nivelul de candidați

pe care îl putem pune la dispoziție, la nivel regional, și pentru a reduce pe cât de mult timpul pe care un tânăr absolvent îl are de parcurs din momentul în care termină, până în momentul în care devine productiv”, spune Hotăran. Există două tipuri de angajați din zona de dezvoltare a CGS: cei care contribuie la dezvoltarea de soluții și aplicații de business și cei care acordă consultanță în implementarea de soluții

de business. Pentru ambele categorii, CGS Europe le oferă sibienilor oportunități de carieră. CGS Europe este divizia europeană a companiei - un hub pentru activitățile strict legate de zona de IT. Compania oferă atât produse proprii CGS - soluții în domeniul ERP, de exemplu - dar și soluții de business, dezvoltate alături de parteneri globali, precum Microsoft sau IBM.

SERVICII ȘI SOLUȚII UNICE

“Deschiderea la Sibiu a celor două centre - de contact center și software development - este confirmarea angajamentului CGS pentru o dezvoltare continuă, precum și a eforturilor unei echipe dedicate și talentate. Furnizăm servicii și soluții unice, către un portofoliu complex de clienți de talie internațională. Datorită unui potențial de forță de muncă dinamică în această regiune, Sibiul a reprezentat destinația ideală pentru acest business”, spune Vladimir Sterescu.Competențele lingvistice, aptitudinile pentru limbi străine studiate în școli și universități, limbile minorităților regionale și naționale, cultura europeană, proximitatea geografică și un fus orar compatibil cu orarele de lucru, costuri mai mici decât în alte țări europene, reprezintă avantajele competitive ale României, baza de susținere în creșterea exporturilor de servicii externalizate - pilonii de susținere a industriei de outsourcing în România.

VLADIMIR STERESCU: “Atenția noastră s-a îndreptat spre Sibiu datorită potențialului de dezvoltare a business-ului”.


38

Leadership și personalitate. Când putem vorbi de performanță?

Leadership-ul este definit, de cele mai multe ori, în termenii persoanei care conduce, ceea ce poate fi de cele mai multe ori o cale greșită. Dacă încercăm să analizăm ce au în comun lideri celebri, de cele mai multe ori constatăm că nu regăsim multe elemente comune. A ajunge într-o poziție de top management poate fi, de multe ori, o chestiune ce ține de abiltățile politice, sociale, de capacitatea cuiva ca, la un moment dat, să convingă acționarii sau board-ul unei companii să îl angajeze sau numească în respectiva poziție.Prof. Dr. Robert Hogan remarca, într-o celebră prezentare: când vine vorba despre leadership, există două curente de interpretare: leadership-ul văzut ca o funcție a mediului sau ca o funcție a personalității. Noi credem că leadership-ul este legat de personalitatea actorului. Prin urmare, un bun lider obține performanță în orice situație, indiferent de condițiile de mediu date. Pentru a putea discuta despre leadership dintr-o perspectivă practică, este necesar să pornim de la a defini acest concept. Esența leadership-ului este abilitatea de a forma și de a menține o echipă înalt performantă. Această abilitate este compusă din două competențe, ambele im-portante pentru dezvoltarea relațiilor cu ceilalți și dezvoltarea propriei cariere: a te înțelege cu ceilalți” (getting along with others”) și a-i conduce pe ceilalți (getting ahead others”). Cercetări longitudinale (pe mai mulți ani), derulate independent de mai multe companii de consultanță și care au luat în calcul date obiective, au demonstrat că anumite trăsături de personalitate pot afecta pozitiv sau negativ ca-pacitatea de a forma și menține relații eficiente cu ceilalți, de a lua decizii corecte, de a gestiona situațiile de stres, de a le propune o agendă articulată celorlalți. Prin urmare, personalitatea are un impact direct asupra leadership-ului. Con-cluzia a fost aceea că peste jumătate dintre cei ce s-au aflat în poziții manageriale din spațiul nord-american au eșuat în cariera lor din cauza „defectelor” de comportament. O definiție mult mai logică și mai utilă a leadership-ului trebuie să înglobeze perspec-tiva echipei. Unii oameni sunt mai abili decât

alții în privința acestor competențe și ajung, prin urmare, mai rapid în poziții de conducere. Competențele care au impact direct asupra leadership-ului pot și trebuie să fie măsurate și au o mare importanță în procesele de selecție, promovare, dezvoltare, succesiune etc.

Majoritatea organizațiilor eficiente au un model de competențe viabil. Modelul propus de HOGAN Assessment, pentru măsurarea leadership-ului, cuprinde patru teme majore, care sunt luate în calcul în măsurarea performanțelor liderilor:

Abilități intrapersonale: integritate, stabilitate emoțională, auto-control, reziliență etc.

Abilități interpersonale: construirea și menținerea de relații, empatia, modestia

Abilități de business: analiza datelor, alocarea adecvată de resurse etc.

Abilități de leadership: viziune, empowerment.Personalitatea liderilor are un impact direct asupra acestor competențe de leadership. Anumite trăsături de personalitate facilitează performanța liderilor, în timp ce altele pot frâna această performanță. Senzitivitatea interpersonală este o trăsătură de personalitate care, spre exemplu, are impact asupra abilității de a menține relații cu ceilalți. Competitivi-tatea, energia, încrederea în forțele proprii sunt trăsături ce facilitează abilitatea de a-i conduce pe ceilalți. Ceea ce a produs o cotitură în înțelegerea și predicția asupra eficienței liderilor a fost apariția noțiunii de trăsături de personali-tate exagerate sau disfuncționale (“dark side”).

Studiile pionier în acest sens au fost cele con-duse de Center for Creative Leadership și Hogan Assessments. Acestea au demonstrat că există un set de 11 trăsături de personalitate ce pot apărea în situații de stres, presiune, oboseală, care afectează negativ abilitatea de a colabora cu ceilalți și, mai ales, cu echipa din subordine.Trăsături precum aroganța, scepticismul, tendința către a manipula etc. sunt aspecte care, necontrolate, pot distruge cariere și organizații. Orice abilități în exces sau orice carențe ce pot afecta capacitatea de a forma și menține o echipă înalt performantă trebuie luate în seamă și corectate imediat.

Mădălina BĂLANConsultant Senior & Managing Partner,HART Human Resource Consulting

Literatura despre leadership este copleșitor de vastă, dar și de puțin convergentă în ceea ce privește ingredientele ce conduc către un leadership performant. Există două curente în ceea ce privește studiile asupra leadership-ului: cel al trubadurilor” (foști CEO, uneori auto-proclamați „guru”), tradiție puțin validată de date științifice, și tradiția academică (cercetările din mediul universitar), susținută de date solide, dar de multe ori sterilă ca și finalitate.

BearingPoint is hiring Business and Technology Consultants in Sibiu and Bucharest

Technical requirements:

• For Business Consultants: significant experience in domains like banking, chemicals, retail, automotive (strategy and processes) or in any SAP business area • For Technology Consultants: SAP ABAP / Java / .NET / C++ / PL/SQL, SharePoint

General requirements:

• University /master’s degree • Minimum 6 months business experience • Entrepreneurial attitude • Fluent in English. German or French is an advantage • Pro-active and open minded person, willing to take challenges • Client oriented, delivery focused, self-motivated • Ready to travel in Europe

What do we offer you?

• Working in an international environment on-site and off-site for clients all around Europe • Meaningful career growth and personal development • Extensive trainings • Salaries above industry average, performance bonus, travel and accommodation expenses for on-site work covered by the company, meal vouchers, significant daily allowance • Medical plan, life & accident insurance, travel insurance, 25 vacation days / year

Business Consulting

Align and optimize processes, IT and operating models with business strategy

Improve business performance, from strategy through to execution

Technical Consulting

Technical Specification

Software Development & Programming based on start of the art technologies

Reports, Interfaces, Conversions, Enhancements, Forms

Application Functional Services

ERP Software

Analysis

Configuration & Customizing

System Design

Operational Support Services

Application Support

Test & Training Services

System Monitoring

Database Administration

ServicePortofolio

If you are interested in our job offers, please send your application to [email protected] or call us at 0269 248 200 for Sibiu and 021 315 25 46 for Bucharest.


40

Dacă te-ai decis să-ți schimbi job-ul sau, pur și simplu, să-ți găsești un prim job, pasul 1 este să transmiți CV-ul compani-ilor pe care le-ai identifi-cat pe piață ca "target": un angajator potențial, în

căutarea unui post care crezi că ți s-ar potrivi, sau o companie de selecție și recrutare, care ți-ar facilita accesul la un astfel de post. Dar, ca să fie un pas cu dreptul, care să te ajute în mod real, CV-ul trebuie să fie unul clar, concis, încât să nu plictisească, și detaliat, încât să convingă că un interviu este cea mai bună soluție.

Din dorința de a obține rapid "postul visat", unii candidați cad în capcana fie de a da atât de puține detalii încât lasă impresia că nu au nici o experiență și nici prea multe abilități, fie transmit CV-uri fluviu, lăsând impresia că sunt incapabili să prioretizeze. Cel mai scurt CV pe care l-am primit conținea doar numele persoanei și datele de contact, facultatea absolvită și numele unui angajator din perioada 1992-1995, fără a specifica angajatorul actual sau vreunul dintre posturile ocupate. Am fost atât de uimită de stranietatea acelui CV, încât am contactat candidatul (o persoană din zona tehnică) și am descoperit că era primul CV pe care îl scri-sese - posturile anterioare fuseseră obținute prin recomandări - și că ar prefera "să vă povestesc direct ce am făcut". Din păcate, mulți candidați pierd ocazii profesionale din cauza CV-urilor, care nu le reflectă competențele. Un proiect de recru-tare este un proces în etape și succesul vine atunci când aceste etape sunt gândite temei-nic și aplicate conștient. Sfatul meu este să investiți puțin timp în fiecare dintre aceste etape și să vă gândiți CV-ul ca un pas necesar către interviul unde puteți convinge. Odată ce ai rezolvat problema spinoasă a CV-ului, vei vedea că va crește procentul de companii care te vor chema la un interviu. Felicitări, acum începe pasul 2!

Interviul este un alt pas important în drumul de la „îmi doresc acest job” la „îmi place noul meu job”. Parafrazând o replică celebră, un pas mic pentru unii candidați, dar prea

mare pentru alții. Scopul interviului este pentru angajator să te cunoască, în speranța că ceea ce era scris în CV-ul tău reflectă experiența și abilitățile tale reale. Primul sfat este să nu mințiți în CV, pentru a nu avea un interviu dezamăgitor pentru ambele părți. Se întâmplă ca, din dorința de a obține un post anume, candidații să amplifice mult apropierea dintre experiența lor anterioară și fișa postului în discuție, în speranța că inter-locutorul nu-și va da seama. Este o speranță deșartă și un astfel de gest închide multe uși pentru candidat, în loc să deschidă una.

Al doilea sfat este să respectați ora interviu-lui - este la fel de neprofesional să ajungi cu zece minute mai devreme, ca și mai târziu, pentru că în ambele situații strici progra-mul persoanei cu care te întâlnești și scazi șansele ca discuția să fie una relaxată, care să-ți dea ocazia să demonstrezi că tu ești candidatul căutat. Accidentele se întâmplă oricui, așa că dacă consideri că vei întarzia sună și anunță persoana cu care te întâlnești și, dacă ajungi mai devreme, petrece un timp la intrare - se poate dovedi chiar util pentru a cunoaște compania.Atenție și la modul de prezentare - un zâmbet și o strângere de mână de intensitate moderată sunt un început bun, iar faptul că ai venit la un interviu pentru un post de designer într-o agenție de PR, în costum și cravată, arată că NU te-ai uitat pe site-ul pe care toată echipa apare în mod repetat îmbrăcată în blugi și tricou. Un studiu despre compania la care mergi îți poate spune și dacă, dimpotrivă, există un dress-code impus și, deci, tatuajul la vedere NU este potrivit.În al patrulea rând, fii concentrat pe scopul tău: să convingi - vorbește clar, fii sincer când ești întrebat despre punctele din CV-ul tău de care nu ești în mod special mândru. Dacă nu ai lucrat trei luni sau nu te-ai adaptat la o anumită echipă, nu încerca să ascunzi sau să creezi o descriere tulbure. Nu vei face decât să confuzezi interlocutorul, care îți va pune și mai multe întrebări, pentru a se lămuri.Nu în ultimul rând, fii încrezător în forțele tale și păstrează un discurs pozitiv - nimeni nu-și dorește un viitor angajat fără vlagă, care abia scoate patru cuvinte și de care trebuie să tragi ca să-ți povestească de ce își dorește acel post.

Cătălina RAȘCURecruitment Coordinator,Consulteam

și îl voi obține!Mulți candidați pierd ocazii profesionale din cauza CV-urilor care nu le reflectă competențele.

Sunt în căutarea unui job

42


În cei peste 20 de ani de experiență - printre altele, ca manager de achiziții în industria automobilelor -, Matthias Trittinger a reușit să construiască o rețea vastă de parteneri și colaboratori.

În ultimii ani, a format în jurul său, la Viena și Sibiu, o echipă de specialiști a

căror misiune constă în optimizarea proceselor de achiziție ale clienților. „În achiziții, viitorul este managementul personalizat al procurării de produse și servicii de către experți. Pe piețele globalizate, gestionarea externă a managemen-tului achizițiilor și optimizarea proceselor devin din ce în ce mai importante. Prin îmbunătățirea procesului și adaptarea flexibilă la condițiile de piață în schimbare, clienții noștri se bucură de o serie de avantaje competitive”, arată Matthias Trittinger, CEO în cadrul companiei CEPROCS.Sistemul Ceprocs combină ofertele globale, analizele minuțioase, consilierea competentă,

iar rezultatul este un proces de achiziții reușit. Cei peste 70 de membri ai echipei încheie afaceri în aproape toate limbile europene, și chiar mai mult. Oamenii de la CEPROCS vorbesc arabă, chineză, engleză, franceză, germană, greacă, maghiară, poloneză, română și spaniolă. For-marea continuă a angajaților, în diferite limbi și pe diverse teme de specialitate, în Academia CEPROCS, este foarte importantă pentru com-panie. Acest avantaj al cunoașterii asigură com-paniei avantajul decisiv pe piață, este convins Matthias Trittinger.

Model unic, adaptat pentru fiecare clientCEPROCS oferă pachete de servicii din cele trei domenii de bază: optimizarea achizițiilor adaptate clientului, centrul de know-how și servicii extinse. Astfel, sunt cuprinse toate domeniile procesului de achiziții, de la achiziționarea strategică (selectarea strategică a furnizorilor, sourcing pentru proiecte

Matthias TRITTINGER

CEPROCSExperții în achizițiiÎn întreprinderile mari, procesele de achiziție sunt, în general, elaborate și complexe. Depozitarea, ca factor de intensificare a costurilor, și perioadele lungi de prelucrare, reprezintă o povară inutilă pentru companii. Structurile interne ale costurilor pot fi și trebuie optimizate. Aici intervine CEPROCS, o companie înființată în 2010, de către Matthias Trittinger, expert în achiziții.

„În cei peste 20 de ani de activi-tate în achiziții, am acumulat cunoștințe de specialitate valoroase și beneficiem de o rețea globală de parteneri, din diferite domenii. Profilul nostru este întregit prin cunoștințe de piață, în industrie și servicii”.

43

SERVICIILE ȘI AVANTAJELE CEPROCS:

Achiziții la nivel internațional Costuri reduse Accelerarea timpului de procesare Optimizarea stocurilor Finalizarea întregului proces de achiziții Clienții se pot concentra asupra afacerii lor

DESPRE CEPROCS

CEPROCS a fost înființată în octombrie 2010 Peste 70 de angajați O rețea globală de peste 7.000 de parteneri Volumul vânzărilor: circa 300 milioane

euro, anual Comenzi: circa 140.000, anual 2 locații: Sibiu (România) și Viena (Austria) Formare continuă: la Academia Ceprocs,

angajații își îmbunătățesc permanent competențele

complexe) și tactică (desfășurarea activității zilnice și tranzacționale), până la achiziționarea directă (toate componentele care ajung la client, împreună cu produsul finit) și cea indirectă (toate componentele și serviciile nece-sare la fabricarea produsului finit). Pentru diferite cerințe, compania oferă modalități de cooperare corespunzătoare: servicii adaptate nevoilor clienților, sourcing specific nevoilor, sourcing pe bază de proiect, responsabilitate totală pentru achiziționarea componentelor și preluarea întregului proces de achiziție.

Achiziții optimizateApropierea de client este o caracteristică a com-paniei CEPROCS. Prin dialog direct, conducerea aceasteia poate constata, evalua și își poate defini obiectivele și prioritățile. Pe baza acestei analize, sunt dezvoltate modele de afaceri unice, ce vor fi implementate în centrul de know-how, cu angajamentul unui proces de management eficient. “Cu o rețea globală de peste 7.000 de parteneri, putem satisface o varietate de nevoi ale clienților și putem atinge obiectivele propuse. Găsim întotdeauna soluția optimă pentru orice client. Corespondența anonimă cu furnizorii este un concept inexistent în cadrul companiei noastre”.

Cu cele mai moderne unelte - managementul procesului, analiză și raportare - CEPROCS se ocupă de solicitări din toată lumea și evaluează oferte. Controlul permanent al performanței, cu ajutorul instrumentelor de raportare și analiză, este subînțeles. „Putem realiza o diminuare a perioadelor de prelucrare oferind condiții ideale, costuri optime și o îmbunătățire a gestiunii pentru clienții noștri. Managementul inovativ și modern al pro-cesului de achiziție stă la baza activității noastre și reprezintă secretul succesului. Instrumentele managementului modern (MIS, SAP etc.) ne permit o derulare eficientă a proiectelor. Datorită departamentului IT, de o înaltă competență, avem posibilitatea de a trimite către clienții noștri interfețe, conexiuni SAP și chiar utilizări individuale”, precizează Matthias Trittinger.

44


Pentalog

Job-uri High-TechAnul 2011 a însemnat pentru Pentalog, companie specializată în furnizarea de servicii IT B2B, trecerea pragului de 700 de angajați și o cifră de afaceri de 21,5 milioane euro. 70 la sută din această cifră a fost generată de angajații din România și Republica Moldova.

PENTALOG ÎN 2011

Servicii comercializate în nouă țări, cu o prezență în șase țări și o forță de vânzare prezentă în trei țări.

Nr. 2 pe piața IT a serviciilor informatice din România.

Nr. 1 în Franța pe piața IT offshore/nearshore francofon.

Nr. 1 nearshore în Franța. O cifră de afaceri de 21,5 milioane euro. A treia prezență consecutivă în clasamentul

Deloitte Technology Fast 500, pentru zona EMEA.

O nouă unitate de producție în România, la Cluj, unde lucrează 35 de persoane.

Toți angajații Pentalog sunt evaluați zilnic, pe baza a 25 până la 40 de criterii.

Un milion de euro investiți în activități de formare.

590 de colaboratori au urmat un curs de formare.

180 de persoane recrutate în România și Republica Moldova.

Specializare în E-Commerce și Telecom. 50 la sută din cifra de afaceri realizată

în afara Franței. 82.000 de vizitatori, în fiecare lună,

pe site-urile Grupului Pentalog. Înființarea Pentalog TV, post de televiziune

intern, care realizează producții video corporate și emisiuni pe teme variate și complexe.

25 de clienți noi.

Pentalog are o prezență activă pe piața românească, din 1999. Pe plan local, compania deține birouri în Brașov, București, Iași, Sibiu și Cluj. Forța grupului vine și din faptul că 92 la sută din capitalul companiei este deținut de angajați: 16 români, 17 francezi și trei moldoveni.

Ofertele de servicii sunt organizate în jurul a două linii de business: Information Systems - consultanță și inginerie în sisteme informatice (concepție și realizare software; business intelli-gence; cloud computing; facilities management; testare aplicativă; strategie, audit și consultanță; asistență in gestiunea proiectelor; prestații de inginerie sisteme și rețele; managementul infra-structurii informatice; hosting, etc.) și Industrial Systems - externalizare activități R&D (dezvol-tare software embedded; aplicații mobile; testare produse, calificare și validare funcțională; mecanică; CAO/DAO; Chip Design). Modelul de recrutare al companiei Pentalog se bazează atât pe angajarea unor colabo-ratori confirmați, care au deja una sau mai multe experiențe profesionale, cât și a tinerilor

proaspăt absolvenți de facultate. Numeroși co-laboratori, care ocupă în prezent posturi cheie în companie, și-au început activitatea la Pentalog ca stagiari. “În contextul unui obiectiv de ame-liorare continuă, acordăm o atenție deosebită activităților de formare a angajaților și integrării stagiarilor. Aceste activități sunt grupate in cadrul Pepinierei Pentalog. Programul de stagii se adresează atât studenților în anii terminali, care doresc să acumuleze o primă experiență tehnică, cât și tinerilor absolvenți, care își încep cariera profesională. Aceștia beneficiază de cursuri de formare profesională specifice”, arată Monica Jiman, Deputy CEO în cadrul Pentalog.

Pentalog întreține relații strânse cu universitățile din orașele unde are filiale, prin oferte de stagii, participarea la schimburile universi-tare și sponsorizarea asociațiilor de studenți. „Evoluția continuă a companiei creează constant oportunități pentru angajați, prin apariția de noi posturi de răspundere, cu misiuni interesante. În funcție de capacitățile și ambițiile sale, orice an-gajat poate fi promovat în diferite posturi cheie”, precizează Monica Jiman. [email protected]

INVESTIȚIE. În 2011, 590 de colaboratori ai companiei Pentalog au urmat un curs de formare profesională.

recrutare

recment

49

Sfaturi anti-șomajManpowerGroup recomandă mediului de afaceri o serie de strategii prin care poate fi diminuat nivelul șomajului în rândul tinerilor.

ManpowerGroup

Pentru tot mai mulți tineri, integrarea pe piața muncii reprezintă o adevărată provo-care, cu toate că un angajator din trei, la nivel global, are dificultăți în identificarea de personal calificat, conform studiului ManpowerGroup

privind Deficitul de Talente, din 2011. “Nivelul șomajului, de peste 20 sau chiar peste 50 la sută, în rândul tinerilor, în unele state europene dezvoltate, precum Marea Britanie și Spania, reprezintă o noutate ce ar putea deveni o prioritate majoră, în anii următori. Acest semnal de alarmă este confirmat de studiile recente, care indică faptul că unii dintre tinerii fără loc de muncă nici nu doresc să obțină unul. Atragerea tinerilor, chiar și în cadrul unor proiecte punctu-ale, pe perioade determinate, printr-o deschidere și flexibilitate mai mari, oferite de angajator sau mentor, ar aduce beneficii tuturor părților și ar crește șansele tinerilor de a găsi noi job-uri, având o experiență concretă la bază”, arată Valentin Petrof, Country Manager al Manpower-Group România.

La nivel global, din 1998 până în 2008, șomajul în rândul tinerilor a crescut cu 0,2 la sută. Procentul reprezintă aproximativ 100.000 de per-soane, anual. Din 2008 până în 2009, a crescut cu 5,3 la sută, respectiv 4,5 milioane de oameni într-un an. Până la finalul lui 2010, circa 75,1 milioane de tineri nu aveau un loc de muncă. Provocările legate de șomajul în rândul tinerilor continuă să se intensifice în statelor dezvoltate. În Spania, majoritatea tinerilor (51,4 la sută) nu aveau un loc de muncă la finele lui 2011, iar procentele erau aproape la fel de ridicate și în Grecia (46,6 la sută). Rata șomajului în rândul tinerilor din Portugalia a atins 30,7 la sută, iar în România - 23 la sută.În lucrarea “Generația tânără - succesul economiei de mâine”, ManpowerGroup oferă o serie de soluții prin care mediul de afaceri poate soluționa provocarea reprezentată de nivelul ridicat al șomajului. Prima dintre ele este participarea la programe de orientare în carieră

a tinerilor aflați încă în școală - una dintre cele mai simple și accesibile mișcări pe care anga-jatorii le pot pune în practică este încheierea de parteneriate cu instituțiile educaționale și vocaționale, ca să stimuleze și să asigure participarea tinerilor la piața muncii. A doua este antrenarea tinerilor în programe care să-i ajute la îmbogățirea experienței profesionale - ei au nevoie să acumuleze experiența necesară, pentru a le demonstra angajatorilor că sunt capabili să aplice competențele învățate direct la locul de muncă. Internship-urile, colaborările pe proiecte punctuale și contractele de muncă pe termen scurt sunt alternative mai eficiente decât o perioadă mai mare de șomaj.

O altă soluție o reprezintă investițiile care să răspundă deficitului de locuri de muncă entry-level, cu perspective de dezvoltare pe termen lung - o strategie importantă pentru a stimula creșterea numărului de locuri de muncă este reprezentată de extinderea volumului de angajatori. Promovarea antreprenoriatului este o componentă indispensabilă pentru a asigura dezvoltarea economică regională. „Generația tânără se confruntă cu numeroase obstacole în ceea ce privește dezvoltarea de competențe specifice locului de muncă. Sunt necesare cât mai multe calificări, experiență și credibilitate cât mai relevante pentru locul de muncă la care aspiră. Lipsesc resursele și informațiile care să îi susțină în alegerile pe care le fac în plan profesional și nu au acces la locuri de muncă entry-level, care să le permită să evolueze”, declară Jeffrey A. Joerres, președinte și CEO ManpowerGroup.

“Pe măsură ce angajații în vârstă, cu experiență, se retrag de pe piața muncii, nevoia de tineri care să-i înlocuiască crește din ce în ce mai mult, întrucât trebuie soluționat deficitul de personal talentat, care continuă să se accentueze. Tinerii energici, creativi și familiarizați cu tehnologia reprezintă forța de muncă talentată, ce va susține productivitatea în viitor”, adaugă Jonas Prising, președintele ManpowerGroup al regiunii America.

DESPRE MANPOWERGROUP ROMÂNIA

ÎNGRIJORARE. În unele țări din vestul Europei, rata șomajului în rândul tinerilor a trecut de 50 la sută.

Lider în furnizarea de soluții inovatoare cu forța de muncă, ManpowerGroup România oferă clienților săi soluții pentru atingerea obiectivelor de business și creșterea competitivității. Manpower și Manpower Professional propun o gamă largă de soluții și servicii, precum recrutare permanentă și pe bază de contract, evaluare și selecție, muncă temporară, payroll, gestiune și administrare de contracte, externalizare și consultanță în domeniul resurselor umane, pentru middle & top managers și specialiști. Manpower este prezent în România din 2003, are 12 agenții în București, Timișoara, Brașov, Cluj, Iași, Ploiești, Craiova, Pitești și Sibiu, și urmărește extinderea rețelei la nivel național.

50


La finalul anului 2011, compania era deja pe profit, echipa cres-cuse, odată cu ea și ambițiile și standardele. 2011 a fost, din punct de vedere al proiectelor executate, anul industriei auto, producției tehnice și ingineriei. 2012 aduce noi provocări, întru-

cât Kienbaum Executive Consultants GmbH este firma care se va ocupa de selecția CEO pentru CEO (Complexul Energetic Oltenia), un business de circa un miliard de euro, care va asigura aproximativ 30 la sută din consumul național de energie electrică. Cu aproape 20.000 de angajați, CEO grupează cele mai mari termocentrale din România - Turceni, Rovinari și Craiova, alături de Societatea Națională a Lignitului Oltenia. Este un proiect provocator, prin faptul că aduce management privat la o companie de stat și pentru că ne va ajuta să pătrundem în lumea energiei, să interacționăm cu talente din acest domeniu, atât din țară, cât și din străinătate.

Din fericire pentru noi, România este, încă, o piață emergentă (în plină dezvoltare) și ca atare căutarea directă - executive search-ul și head huntingul - sunt încă metodele prefera-te când vine vorba de recrutarea pozițiilor de top - pentru identificarea, selecția, evaluarea

și abilitatea de a convinge candidații să accepte o anumită schimbare, o anumită companie. Candidații pe care noi îi recoman-dăm clienților noștri sunt evaluați din toate punctele de vedere - tehnic / experiență, personalitate, competențe, compatibilitate cu structura și cultura organizațională a clienților, etc. Părerea mea este că România este o țară bogată în talente. Rolul nostru este să plasăm talentul potrivit la locul potrivit, să ajutăm talentele cu potențial să fie descope-rite și încurajate să se dezvolte, să îndemnăm companiile să își motiveze angajații, astfel încât fluctuația să scadă, angajații să fie împliniți la locul de muncă și, astfel, succesul să fie asigurat prin ceea ce unii numesc performanță cu împlinire.

Succesul echipei Kienbaum Executive Consultants GmbH în România, până în acest moment, se datorează înțelegerii business-ului și culturii clientului, oferirii soluțiilor personalizate și creerii parteneriatelor pe termen lung. Faptul că îmbinăm un mix între know-how-ul și modul de lucru german și co-nexiunile locale puternice reprezintă un mare avantaj. 2012 va fi anul în care ne-am propus să pătrundem în topul primelor zece firme de Executive Search din România.

Loreda DRAGOMIR-THEODORESCUCountry Manager Romania & Bulgaria,Kienbaum Executive Consultants GmbH

2010 a fost primul an pentru Kienbaum Executive Consultants GmbH în România, ca entitate legală, cu echipă dedicată, cu proiecte achiziționate și executate 100% local. S-a dovedit a fi doar începutul - în 2011, proiectele au început să curgă și să fie finalizate în proporție de peste 90 la sută.

DESPRE KIENBAUM EXECUTIVE CONSULTANTS GMBH

Kienbaum Executive Consultants GmbH este o firmă germană de consultanță HR și management, fondată în 1945. Firma este lider de piață în Germania, cu o cifră de afaceri de peste 50 milioane euro. În lume, grupul Kienbaum are peste 35 de birouri și o cifră de afaceri de peste 120 milioane euro. La dispoziția clienților stau peste 700 de angajați. Piețele cele mai bine dezvoltate sunt cele din Europa, Asia și America de Sud. Portofoliul companiei cuprinde peste 60.000 de proiecte, implementate atât la clienți din domeniul privat, cât și din cel public ori asociații non-guvernamentale.

Din punctul de vedere al domeniilor de activitate, expertiza Kienbaum cuprinde: Industrial / Inginerie /Auto/ Producție; FMCG / Consumer / Retail; Farmaceutic; IT&C și Telecom; Servicii Financiare și profesionale; Altele.

DESPRE LOREDA DRAGOMIR-THEODORESCU

Face parte din echipa Kienbaum din 2010. Anterior, a ocupat funcția de COO la Stanton Chase International, iar înainte a fost Country Manager Grafton Recruitment. A absolvit Facultatea de Matematică la SUNY Binghamton. Are dublă cetățenie, română și americană. Aria sa de expertiză o reprezintă Executive Search, Recrutare, Centre de Evaluare și Dezvoltare, etc.

Anul provocărilor

51

„Antreprenoriatul și afacerile de familie trebuie privite diferit din cel puțin două considerente: în primul rând, reprezintă un motor de regenerare economică și socială. Apoi, din punct de vedere al gestionării afacerii, ele trebuie privite ca o intersecție a trei cercuri de interese: afacerea, acționarii și familia. Primirea acestei distincții reprezintă o recunoaștere extraordinară a eforturilor constante ale PwC de a construi par-teneriate puternice cu companiile antrepreno-riale românești, investind în înțelegerea nevoilor acestora, în dezvoltarea unor relații pe termen lung și oferindu-le asistență pentru fiecare etapă de consolidare și dezvoltare”, afirmă Alexandru Medelean, director în cadrul PwC și liderul echi-pei de Servicii Integrate pentru Antreprenori. În afara premiului acordat PwC, Facultatea

de Business a oferit premiul pentru cea mai puternică societate din industria alimentară din Transilvania (Transavia), cel mai de succes joint-venture al afacerilor de familie (Daw Benta), creativitate în domeniul eco-turismului (Daksa Eco - Equestrian Center), pentru investiții străine în România (Fujikura Automotive), investiții in domeniul hotelier (Hotel Grand Italia), excelență în inovarea de produse (Proplanta), cea mai longevivă și competitivă companie din industria cosmetică (Farmec), pcompetitivitate pe piețele externe (Rombat) și pentru întreaga activitate academică (prof. univ. dr. Ioan Aurel Giurgiu). PwC este o rețea de firme prezentă în 158 de țări, cu aproape 169.000 de specialiști dedicați oferirii de servicii de audit, consultanță fiscală și consultanță pentru afaceri.

Premiu de la Universitatea Babeș-Bolyai

PwC România

Facultatea de Business din cadrul Universității Babeș-Bolyai a premiat PwC România pentru contribuția sa la dezvoltarea antreprenoriatului în România.


52

Despre oameni și organizații care învață

Pornind de la misiunea pe care H&H Consulting și-a asumat-o, anume de “a dezvolta oameni și organizații”, mi-am propus să vă împărtășesc din experiența noastră în acest domeniu. În primul rând, pentru a ne putea realiza

misiunea, este foarte important să motivăm și să ajutăm oamenii și organizațiile să învețe. Și pen-tru că învățarea la nivel individual este diferită de învățarea la nivel organizațional, voi trata, pe rând, fiecare dintre aceste subiecte.

Despre oameni care învațăOamenii învață pe parcursul întregii vieți, chiar dacă nu sunt conștienți de acest lucru. Dacă nu am învăța, nu am fi capabili să supraviețuim și să ne adaptăm lumii, în continuă schim-bare, din jurul nostru. Dar viața este mai mult decât o luptă pentru supraviețuire. Este, mai degrabă, oportunitatea care ni se dă pentru a ne desăvârși ca ființe, aspect la fel de valabil în plan profesional, cât și personal. Diferența între a lupta pentru supraviețuire și “a lupta” pentru desăvârșire o face felul în care învățăm. Cred că o persoană eficace în învățare este o persoană care ar trebui să aibă următoarele atribute:

abilități cognitive (raționament, analiză, capacitatea de face conexiuni, de a imagina, gândire critică pozitivă);

responsabilitate (atitudine matură, autono-mie, disciplină);

abilități sociale (o mare parte din învățare are loc în situații de colaborare, iar aici intră în joc empatia, ascultarea, imitarea);

capacitatea de a reflecta asupra propriilor experiențe (esențială pentru a închide bucla învățării, reflectarea ne permite să îmbunătățim continuu felul în care facem lucrurile);

stabilitate emoțională (perseverență, capaci-tatea de a-și reveni rapid din situații grele, focus pe subiect, auto-motivare).

Despre organizații care învațăDa, și organizațiile învață, din aceleași două motive pentru care învață și oamenii: pentru a supraviețui sau pentru a se desăvârși ca entități. Cum poate o organizație să se transforme într-o organizație care învață? În primul rând, recrutând persoane care sunt eficace în învățare, iar aici intervine rolul departamen-tului de resurse umane, de a evalua abilitatea de învățare, așa cum am definit-o mai sus. Mai apoi, organizația trebuie să creeze cadrul în care oamenii pot învăța, și o schimbare de paradigmă este foarte importantă pentru a realiza acest lucru.

Practic, o organizație care învață schimbă focu-sul de pe a-i învăța pe oameni diverse lucruri, pe a ajuta oamenii să-și dezvolte abilitatea de a învăța. Această schimbare de paradigmă se va observa imediat în strategia de învățare a organizației: training-ul va fi doar o parte a planului de învățare, proiectele pot reprezenta o ocazie la fel de bună pentru învățare, mai ales atunci când ne acordăm timpul de a reflecta periodic asupra deciziilor luate și acțiunilor întreprinse. Împărtășirea cu alti colegi, într-un cadru formal, a modului de rezolvare a unor probleme cu care ne confruntăm, este o altă oportunitate de învățare. Și, bineînțeles, câteva aspecte fără de care învățarea în organizație este imposibilă: crearea spațiului de a experimenta și a face lucruri într-o manieră diferită, privirea greșelilor ca pe ocazii de învățare, fără să învinuim angajații pentru ele, acceptarea riscurilor și oferirea de resurse pentru învățare.

Viața este mai mult decât o luptă pentru supraviețuire. Este, mai degrabă, oportunitatea care ni se dă pentru a ne desăvârși ca ființe, aspect la fel de valabil în plan profesional, cât și personal.

Ruxandra HANEADirector general, H&H Consulting

DESPRE H&H CONSULTINGH&H Consulting a fost înființată în 2001, cu scopul de a răspunde necesității unor servicii profesionale de consultanță în domeniul managementului resurselor umane.Viziune: Credem într-o lume în care organizațiile funcționează pe principiile libertății, responsabilității, implicării și respectului reciproc, cu angajați autonomi care se coordonează natural, pentru realizarea obiectivului comun. Misiune: dezvoltarea oamenilor și organizațiilor. Competențe: Ne-am dezvoltat competențele în consultanță HR, training și coaching, recrutare și selecție de personal. Consultanții noștri sunt acreditați ITOL (www.itol.org), Human Synergistics (www.humansynergistics.ro) și Thomas International (www.thomasinternational.net).

54


Toată lumea minte

AuraSEREAPeople & Organization Development Consultant

„Odată ce treci de procesul de selecție și ești angajat, managerul tău direct va aștepta de la tine exact acele comportamente pe care tu le-ai mimat cu succes în interviu”.

55

Toată lumea minte sau, cum spune, Dr. House, "Everybody lies". De ce se întâmplă asta? Motivele pentru care fiecare alege să mintă sunt atât de personale și de unice precum fie-care individ în parte. Într-un pro-ces de recrutare și selecție, însă,

este mai mult decât o cerință să afli adevărul.

În acest context, de-a lungul timpului, s-au dezvoltat, s-au testat și s-au perindat prin indus-trie o mulțime de teste, metodologii și instru-mente. Nu am auzit însă de acea metodă care să dea rezultatele așteptate de fiecare angajator, și anume să știe 100% cum e cu adevărul, loiali-tatea, integritatea și responsabilitatea, doar ca să menționăm o parte din așteptările sale.

CV-ul corectÎn evoluția instrumentelor, am ajuns în punctul în care s-a răspândit conceptul de competență, folosit atât în procesele de recrutare și selecție, cât și în evaluare, promovare sau alte procese de resurse umane. Prin competență se înțelege combinația de abilități, cunoștințe și atitudini care definesc un anumit set de comportamente dezirabile pentru posturi specifice. Dacă printre companii acest concept s-a răspândit și este cunoscut de managementul angajator, pentru potențialul angajat, și anume candidații din procesele de recrutare, noțiunea este încă practic necunoscută. Acesta este principalul motiv pentru care auzim în jurul nostru remarci precum: „Interviul a mers bine, nu înțeleg de ce m-au respins” sau „CV-ul meu este perfect pentru descrierea postului, nu înțeleg de ce nu mă cheamă la interviu”, etc.

Revenind la afirmația că toată lumea minte, este binecunoscut faptul că un CV poate fi ajustat astfel încât să corespundă cât mai bine cerințelor unui anumit post. Ceea ce lumea pierde din vedere este că această ajustare trebuie să se facă în baza unei experiențe deja existente, nicidecum inventată, ca să se potrivească cu ceea ce cere angajatorul. Dată fiind complexitatea job-urilor din ziua de azi, fiecare știm că facem la serviciu mult mai mult decât ceea ce ne cere fișa de post. Practic, aceste abilități câștigate pe lângă job sunt baza ajustării CV-ului de care spuneam anterior, aspect pe care un consultant de carieră știe să-l spună și să-l scoată în evidență într-un mod constructiv, fără să mintă.

Pregătirea pentru interviuUn alt pas important pentru candidat este interviul de angajare, care poate îmbrăca nenumărate forme. În situațiile în care recruta-

rea se face cu profesionalism și responsabilitate, în procesul de intervievare există o structură, un ghid de interviu, un standard, care se aplică tuturor candidaților. Interviul de angajare este cel mai potrivit instrument prin care se poate verifica prezența competențelor de care spuneam anterior. Pregătirea pentru acest interviu nu înseamnă să citim pe internet ce fel de întrebări ni se pot adresa și să învățăm niște răspunsuri recomandate de anumite site-uri de dezvoltare a carierei.

Cea mai bună pregătire înseamnă să înțelegem din descrierea anunțului de angajare care sunt acele competențe, respectiv comportamente, pe care angajatorul le caută, și să identificăm în experiența noastră profesională acele situații, proiecte, sarcini de lucru care ne-au dezvoltat exact competențele căutate de potențialul angajator. Astfel, în cadrul interviului de anga-jare, vom avea la îndemână să povestim exact acele situații care ne recomandă cel mai bine pentru postul la care candidăm. Dacă, totuși, acele competențe nu există, nu este recoman-dat să mințim, să înflorim sau să ne asumăm sarcinile pe care poate le-am văzut la colegi sau alți colaboratori. Chiar dacă noi avem impresia că exemplul este bine ales, detaliile pe care le inventăm spun mult mai multe decât vrem noi, iar un recruiter profesionist va ști că mințim.

Mergând cu acest raționament mai departe, odată ce treci de procesul de selecție și ești angajat, managerul tău direct va aștepta de la tine exact acele comportamente pe care tu le-ai mimat cu succes în interviu. Aparențele pot fi păstrate pentru o vreme, însă rezultatele profesionale nu vor susține activitatea pe care ți-ai asumat-o sau într-un proces de evaluare a performanței vor apărea diferențe, iar atunci atât tu, cât și angajatorul, veți fi nemulțumiți. Urmările nu pot fi estimate întotdeauna.

Și da, trecând și de partea cealaltă, și angajato-rul minte; nu de puține ori, am auzit comentarii după angajare, care exprimă nemulțumirea că în recrutare s-au făcut unele promisiuni și, ulterior, s-a dovedit că lucrurile nu stăteau chiar așa - fie s-au exagerat promisiunile făcute, fie au fost inventate cu desăvârșire. Și vorbim apoi despre motivația scăzută a angajaților, chiar și a celor noi, de lipsă de loialitate, deși, în interviu, omul a spus că este loial. Astfel, problemele se cascadează și se complică „neașteptat”.

De ce mint angajatorii?Părerile sunt împărțite: un angajat nemulțumit va spune, probabil, că firma a vrut să îl prindă și acum nu mai are ce să facă. Totuși, nu trebuie să uităm că decizia de angajare într-o altă firmă se

ia bilateral, nici o firmă nu te poate obliga să te angajezi la ea în curte. Iar responsabilitatea ta față de tine însuți include: verificarea bonității firmei, seriozității managementului, căutarea de feedback despre angajații curenți, despre modul de lucru, despre relația cu clienții și colaboratorii direcți. Așadar, în momentul în care iei o decizie de a-ți schimba locul de muncă, ai o impresie cât de cât avizată despre noul angajator.

Este greșit să plecăm la drum cu impresia de rea intenție a angajatorului. Cauzele pentru care o companie informează greșit sau incomplet candidații, în procesul de recrutare, pot ține de o lipsă de transparență în firma respectivă, de lipsă de expertiză în comunicare, de crearea unor așteptări nerealiste sau, pur și simplu, urgența cu care se întâmplă lucrurile pe piață. Să nu înțelegem că asta scuză firmele. Așa cum se așteptă din partea candidaților onestitate și trasparență, și firma ar trebui să dovedească cel puțin aceleași comportamente. Indiferent de modul în care se comportă compania, aceasta este o modalitate foarte bună de a identifica felul în care se lucrează în firma respectivă, cum se respectă valorile declarate și care este cultura organizațională.

SoluțiiExistă, așadar, diferențe mari de percepție - atât a angajatorului, cu privire la candidații din procesele de recrutare, cât și a candidatului, cu referire la firma în care ar vrea să se angajeze. Cum reducem aceste diferențe de percepție?

Este vorba de reciprocitate. În primul rând, dacă anunțul de angajare este făcut în mod responsabil și transparent, candidatul are informații bune, în baza cărora să evalueze compania și să se pregătească pentru procesul de selecție. În al doilea rând, transparența și claritatea referitoare la așteptările legate de post, pe tot parcursul procesului de recrutare, sunt cele mai bune măsuri pentru a reduce ulterior nemulțumirile din partea angajaților.

În ceea ce privește candidatul, dacă minți la interviu, sunt două posibilități: fie nu ești angajat și nu ar trebui să te tot intrebi de ce ești refuzat, sau ești angajat și va trebui fie să îți dezvolți competențele despre care ai mințit, fie nu vei performa la nivelul așteptărilor și nu ar trebui să te mire că nu iei bonus de performanță sau că ești concediat. În plus, dincolo de faptul că îți poți pierde locul de muncă, chiar vrei să te angajezi într-o firmă unde vei fi mereu perceput ca un angajat slab și unde vei acumula în mod constant frustrări, nemulțumiri și vei consuma inutil energie?

56


Angajați „silențioși”În cele mai multe companii, angajații sunt consultați în privința tipurilor de beneficii extrasalariale pe care le pot avea. Diferența constă în faptul că unii angajați sunt consultați de fiecare dată (27,8 la sută), iar alții își pot exprima opinia doar câteodată sau rareori.

Beneficii extrasalariale

Potrivit studiului „Beneficii extrasalariale acordate de întreprinderile mici și mijlocii din România”, realizat de Divizia Market Research a grupului româno-german Rentrop & Straton, un sfert dintre respondenți reprezintă

angajații care nu sunt consultați niciodată.

Procedura utilizată cel mai frecvent în stabilirea beneficiilor extrasalariale în cadrul companiilor este aceea prin care conducerea le prezintă angajaților o listă, din care ei aleg. Doar în 27,8 la sută din companiile participante la studiu, angajații au inițiativa și propun o listă, pe care o negociază cu conducerea. Cele mai răspândite tipuri de beneficii extrasalariale asigurate de companii sunt tichetele de masă, telefoanele de serviciu, cursurile de formare profesională plătite de companie, decontarea cheltuielilor de transport, tichetele cadou și mașinile de serviciu.

Dintre tipurile de beneficii extrasalariale pe care nu le au în prezent, angajații și-ar dori în cea mai mare măsură să le fie oferite de către angajatori

asigurări (32,1 la sută). Ponderi semnificative în răspunsurile participanților au avut și tichetele de vacanță, o zi liberă acordată pentru ziua lor de naștere, abonamentele medicale, excursiile în scop de team-building sau gratuitatea mesei de pranz. Cele mai multe companii nu le oferă angajaților abonamente pentru serviciile medi-cale ale unei clinici private (54,2 la sută) sau le plătesc abonamente sub 100 de euro pe an. Abonamentele pentru servicii medicale asigu-rate angajaților de către clinici private conțin, cu precădere, servicii de medicină generală și analize de laborator.

Mai mult de o treime dintre angajații compani-ilor participante la studiu (35 la sută) nu au beneficiat de cursuri de formare profesională plătite de angajator. În cazurile în care anga-jatorii au asigurat astfel de cursuri, principalele domenii de training alese de conducerea compa-niilor au fost managementul, comunicarea și finanțele. Studiul a fost realizat pe un eșantion de 626 de respondenți, de Divizia Market Research a grupului româno-german Rentrop & Straton, liderul pieței de informații specializate din România.

STUDIUL RENTROP&STRATON, PE SCURT:

Companiile private includ în pachetele salariale o serie de beneficii de-ductibile fiscal, cu avantaje atât pentru angajați, cât și pentru angajatori.

Criza a afectat direct aceste mecanisme compensatorii, prin diminuarea resurselor financiare ale societăților comerciale.

53 la sută dintre companii le acordă angajaților beneficii extrasalariale. În cele mai multe cazuri, bugetul alocat pentru beneficii extrasalariale

a fost de maximum 500 de lei pe angajat (37,2 la sută în 2010, respectiv 48,7 la sută, în 2011) ori de 501-2.000 lei pe angajat (32,1 la sută în 2010, respectiv 20,5 la sută în 2011).

Perspectiva managerilor participanți la studiu, cu privire la alocarea resurselor bugetare în acest an, indică, în marea majoritate a cazurilor (57 la sută), o menținere a bugetului pentru beneficii extrasalariale la nivelul anului trecut.

DESPRE RENTROP & STRATON

Lider de 16 ani al pieței de informații specializate din România, grupul româno-german Rentrop & Straton are peste 200.000 de clienți. Cu 130 de angajați, peste 500 de autori și specialiști și o cifră de afaceri de trei milioane de euro, Rentrop & Straton este cel mai important furnizor român de informații specializate. Rentrop & Straton face parte din rețeaua internațională VNR Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG, important grup german de consultanță în afaceri, cu operațiuni la Bonn, Berlin, Salzburg, Zürich, Varșovia, București, Moscova, Londra, Manchester, Madrid și Johannesburg. Rentrop & Straton este membru SIPA (Specialized Information Publishers Association), membru fondator BRAT (Biroul Roman de Audit al Tirajelor) și ARMAD (Asociația Română de Marketing Direct).

OFERTĂ. Cele mai răspândite tipuri de beneficii extrasalariale asigurate de companii sunt tichetele de masă și telefoanele de serviciu.

57

Extindere în Austria și GreciaPrima jumătate din 2012 a adus pentru CODECS lansarea unui centru de training în Grecia și un parteneriat cu Vulcan International Viena, pentru deschiderea unui nou centru în Oberlaa, periferia Vienei.

CODECS

Din iunie, CODECS Management Training Center Viena pune la dispoziția participanților trei săli de curs, cu o capaci-tate de 52 de locuri, și posibilitatea de a cunoaște orașul. “Extinderea pe piața din regiune face parte din strategia noastră pe termen lung. Am început cu Grecia, acum Viena, și plănuim să continuăm procesul de expansiune prin încheierea de astfel de parteneriate și în alte orașe ce pot oferi cursanților posibilitatea de relaxare”, spune Radu

Mihaescu, președinte și director general CODECS. Programele de training se desfășoară pe durata a 3-5 zile și le oferă cursanților posibilitatea de a-și aprofunda cunoștințele despre mediul de afaceri austriac și de a beneficia de cursurile CODECS. Centrul de training vine și în întâmpin-area nevoilor companiilor care plănuiesc să organizeze team-buildinguri.În Grecia, CODECS și partenerii săi - Palace Hellas - au pus bazele unui centru de training dedicat participanților care vor să îmbine cursurile de dezvoltare profesională cu relaxarea și calmul specifice insulelor grecești. CODECS Management Training Center este situat în insula Aegina, se bucură de ambianța calmă a hotelului Blue Fountain și are în componență două săli de curs de 20, respectiv 12 locuri.

STRATEGIE. Viena este doar o etapă în planul de dezvoltare al CODECS.


58

FEMEILE CÂȘTIGĂ MAI PUȚIN DECÂT BĂRBAȚII

Veniturile fixe, bucuria românului Românii apreciază, în primul rând, veniturile fixe și posibilitățile de câștig pe termen scurt.

Ce-i în mâna, nu-i minciuna

Peste 95 la sută dintre angajații români primesc bonusuri de performanță anuale, în timp ce aproximativ 50 la sută primesc bonusuri lunare sau trimestri-ale, conform rezultatelor unui studiu Mercer, realizat în 17 țări. Potrivit documentului,

angajații din România care decid să-și dea demisia sunt mai puțini în prezent decât acum câțiva ani: 7-8 la sută, în primul trimestru din 2012, față de 20 la sută, în 2009-2010.

Pe de altă parte, intențiile de a părăsi organizația în care activează nu s-au diminuat. Din contră, nivelul satisfacției și motivării, înregistrat până în acest moment, este unul foarte scăzut. Un mare impact îl are situația economică și volumul scăzut de oportunități de angajare, astfel încât ne putem aștepta la multe mișcări pe piața forței

de muncă, în următoarele șase luni, în funcție de evoluția economiei', apreciază cercetătorii.

Deși cele mai multe oportunități de angajare sunt pentru posturile manageriale și de specialiști, nivelul satisfacției este cel mai scăzut tot la nivel de management: mai mulți senior manageri (55 la sută) și manageri (34 la sută) se gândesc serios să își părăsească organizația, în comparație cu non-managerii (30 la sută). În opinia Oanei Datki, Country Manager al Consulteam, această lipsă de angaja-ment va costa, mai mult ca sigur, angajatorii, în viitorul apropiat, și va duce la o cifră de afaceri în creștere, absenteism ridicat, lipsa productivității și investiții inutile în forța de muncă. La nivel global, dintre cei aproape 30.000 de angajați care au luat parte la studiu, un procent semnificativ se gândesc serios să-și dea demisia: de la o treime dintre cei intervievați în

SUA (32 la sută), Canada și Marea Britanie (36), Franța (30), Germania (33) și China (34 la sută) până la mai mult de jumătate dintre cei din India (54 la sută), Mexic și Brazilia (56 la sută). „Atunci când un procent semnificativ al populației ac-tive se gândește să-și părăsească angajatorii, investiția în oameni devine riscantă, pentru că un alt angajator poate să culeagă roadele acelei investiții, dacă angajatul se decide să plece. De aceea, angajatorii trebuie să-și redirecționeze investițiile către cei mai valoroși angajați”, susține Oana Datki.

Prin identificarea acestor talente și prin identifi-carea formelor de recompensare și a programelor de management al talentului, angajatorii pot „bate palma” cu angajații pentru îmbunătățirea angajamentului acestora față de organizație, deci a performanței instituției și, implicit, a business-ului.

Potrivit Mercer, femeile care ocupă posturi de conducere în companii câștigă cu 22 la sută mai puțin, în medie, decât bărbații din Europa. În Europa de Vest, cele mai importante diferențe au fost constatate în Germania, unde femeile care ocupă cele mai înalte funcții câștigă cu 22 la sută mai puțin decât bărbații din posturi similare, în ceea ce privește remunerația totală (prime și bonusuri). Urmează Austria (-20 la sută), Suedia (-19), Spania și Grecia (-18), Franța și Olanda (-14), Danemarca (-12), Irlanda (-10 ), Italia, Finlanda, Marea Britanie și Portugalia (-9), Norvegia (-8), Elveția (-7) și Belgia (-6).

Femeile primesc o remunerație totală cu 5 la sută mai mare în Bulgaria și cu 3 la sută în Rusia. În schimb, ele primesc o remunerație mai mică cu 18 la sută în Lituania, urmată de România (-14), Ungaria (-13), Serbia (-12), Slovacia (-11), Polonia (-10) și Cehia și Ucraina (-5). În Orientul Mijlociu și Africa, femeile sunt plătite mai puțin, în termeni de remunerație totală, ca în Maroc (-15 la sută), Emiratele Arabe Unite (-12) și Turcia (-1). Diferențele cele mai mari se întâlnesc în țări din Golf, precum Qatar, unde femeile primesc, în medie, o remunerație inferioară cu 38 la sută. În Arabia Saudită, nu poate fi stabilită o comparație, din cauza numărului prea mic de femei cu funcții de conducere.

STIMULENT. Jumătate dintre angajații români primesc bonusuri lunare sau trimestriale.

˘ ˘

www.weinkeller.ro

Cea mai romantică terasă.Cele mai sibiene mâncăruri.Cel mai românesc vin.În Sibiu.

banking

banking

61

Prima bancă certificată Top Employers Europe 2012UniCredit Țiriac Bank a fost certificată Top Employers Europe 2012, de către Corporate Research Foundation (CRF), institut independent de cercetare a standardelor de resurse umane și condițiilor de lucru în companiile europene.

UniCredit Tiriac Bank

În cadrul procesului de identificare și auditare a celor mai buni angajatori, banca a primit această distincție, în paralel cu opt bănci din UniCredit Group. Aceasta a contribuit la certifi-carea grupului financiar în rândul Top Employers Europe, pentru al doilea an consecutiv - o premieră în istoricul

activității CRF. Banca devine, astfel, prima și singura instituție financiară din România care se plasează printre angajatorii cu cele mai înalte standarde și practici de management al resurse-lor umane, la nivel european.UniCredit Țiriac Bank a parcurs un proces de cercetare și audit, în care au fost evaluate be-neficiile de bază, pachetul de beneficii secunda-re și condițiile de lucru, training și dezvoltare, oportunități de carieră și cultura companiei. Metodologia CRF Institute în selectarea Top Employers are la bază trei niveluri de evaluare: o cercetare complexă, bazată pe informații factuale, interviuri cu reprezentanții compa-niilor și o evaluare comparativă a companiilor participante. Metodologia este certificată de Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri din Olanda. Cercetarea este auditată de Grant Thorton, una dintre cele mai mari firme de audit din lume.„Certificarea primită este confirmarea a tot ceea ce facem pentru a crea un mediu de lucru deosebit. Colegii noștri au posibilitatea să se implice în proiecte internaționale și naționale, într-un mediu tânăr și dinamic, ce le permite să se afirme și să promoveze. Această recunoaștere

stabilește și un punct de referință pentru vii-tor, și ne determină să continuăm pe aceeași linie, să rămânem orientați către performanță”, declară Alina Drăgan, vicepreședinte executiv HR, UniCredit Țiriac Bank. „Faptul că această certificare a fost obținută pe nouă dintre piețele unde operăm are valoare deosebită pentru noi, întrucât arată că eforturile de a crea un mediu de lucru potrivit sunt consecvente, la nivelul entităților UniCredit. De fapt, acesta este unul dintre punctele forte ale UniCredit, pe care le oferim angajaților actuali și potențiali”, completează Paolo Cornetta, Group Head of HR UniCredit.În 2012, au obținut această certificare nouă companii multinaționale din diverse industrii, printre care și industria IT, de transporturi și a bunurilor de larg consum. Pentru a deveni Top Employer Europe 2012, fiecare companie multinațională a trebuit să îndeplinească un set complex de criterii, în cel puțin cinci țări europene.

UniCredit Țiriac Bank este parte a grupului UniCredit, banca europeană cu rețeaua cea mai extinsă din Europa Centrală și de Est, cu peste 3.900 sucursale. În România, UniCredit Țiriac Bank este una dintre principalele instituții finan-ciare și oferă servicii și produse pentru toate ca-tegoriile de clienți. Banca își propune să mențină permanent clientul în centrul activităților sale, să fie un partener cu care se lucrează ușor și să fie o parte activă a comunităților în care își desfășoară activitatea.

UniCredit Group și Alma Mater Graduate School, Universitatea din Bologna, au dat undă verde înscrierilor pentru a cincea ediție a progra-mului MBA Retail in the Banking and Financial Industry, dedicat viitorilor lideri din domeniul financiar. Ediția 2012 va debuta pe 1 octombrie. Aplicațiile sunt așteptate până pe 2 iulie. Retail in the Banking and Financial Industry se derulează pe parcursul unui an și este struc-turat în cursuri de General Management, cursuri

specializate și un stagiu de practică, de trei luni, în cadrul Diviziei Retail a UniCredit Group, care va presupune lucrul pe un proiect concret. Progra-mul se adresează tinerilor profesioniști interesați să dobândească abilități de management, în vederea unei cariere în industria financiară. Candidații trebuie să fie absolvenți ai unei instituții de învățământ superior, cu mini-mum doi ani de experiență profesională și să stăpânească excelent limba engleză.

Cei mai buni dintre participanți vor primi burse parțiale și complete, între 10.000 și 27.000 euro. Candidații selectați vor avea acces și la împrumuturi în condiții preferențiale, pentru acoperirea integrală a taxei de școlarizare sau completarea sumei necesare acoperirii taxei. În aceleași condiții preferențiale, pot beneficia și de un împrumut de până la 10.000 euro, pentru cheltuielile personale efectuate pe parcursul anului academic.

MBA PENTRU VIITORI LIDERI

PAOLO CORNETTA: „Eforturile de a crea un mediu de lucru potrivit sunt consecvente, la nivelulentităților UniCredit”.

’

62


Banca Comerciala Feroviara

Pași mărunți,dar siguri“Stabilitate și valoare în ochii partenerilor de afaceri”. La trei ani de când a prins viață, cea mai tânără bancă de pe piața românească și-a păstrat țintele pe care și-a propus să le atingă încă din prima zi.

˘

63

PetreTULIN

“Ținta pe termen lunga acționarilor echipei Băncii Comerciale Feroviara este ca această instituție de credit să devină o bancă de încredere pentru clienții săi și să impună noi standarde de calitate, transparență și flexibili-tate, pe piața serviciilor financiare din România”.

2012 este anul în care atenția conducerii Băncii Comerciale Feroviara este îndreptată în special asupra dezvoltării comerciale și lărgirii portofo-liului de clienți. “Ne-am propus să atingem masa critică de clienți, care să ne asigure

realizarea obiectivelor în plan comercial și financiar. În primii doi ani de funcționare, ne-am concentrat pe dezvoltarea rețelei de distribuție, asigurarea unei game complete de produse și servicii și implementarea cadrului operațional și procedural”, explică Petre Tulin, director general al băncii și președinte al Con-siliului de Administrație. Un alt obiectiv este extinderea rețelei teritoriale, astfel încât să fie acoperite toate zonele importante ale țării.

Pentru acest an, planul managementului este să atingă break even-ul și să crească semnifi-cativ portofoliul de clienți. În anii următori, există intenția de a accesa fonduri externe care să permită diversificarea activității și oferirea unor produse de finanțare complexe. “Proiecțiile privind planul de afaceri și evoluția principalilor indicatori de performanță financiară au la bază o abordare prudentă. Sunt fundamentate pe reguli și proceduri exi-gente de identificare, monitorizare și ajustare a riscurilor specifice. Ne-am propus ca strate-gia de dezvoltare să se bazeze pe o creștere sănătoasă, a pașilor mici, dar siguri. De altfel, obiectivul nostru este asigurarea unei creșteri sustenabile, în condițiile menținerii unui profil de risc moderat”, precizează directorul general al Băncii Comerciale Feroviara.

Parteneri pe termen lungÎn acest moment, unitățile Băncii Comerciale Feroviara oferă clienților persoane fizice și ju-ridice o gamă completă de produse și servicii, în lei și în valută, inclusiv soluții personalizate și flexibile, la standarde ridicate de calitate. Activitatea comercială este orientată mai mult către companii, care dețin o pondere de aproximativ 75 la sută din totalul creditelor și depozitelor. Pentru companii, activitatea de creditare este orientată în special către finanțarea operațională - linii de credit, credite capital de lucru, finanțare pe bază de documente etc. -, în condiții de preț foarte bune pentru clienți și cu asigurarea de soluții personalizate, agreate cu clienții. Gama de produse și servicii este completată de produse tip credit pentru persoane fizice - pentru nevoi personale, cu sau fără garanții, și credite imobiliare -, credite pentru investiții, acordate companiilor, precum și subproduse destinate unor categorii țintă de clienți, cum sunt creditele pentru agricultură.

Un alt punct forte al băncii este portofoliul de credite curat. Prima de risc de credit mai redusă, aferentă portofoliului de credite existent, reprezintă un avantaj pentru bancă, întrucât îi permite să ofere prețuri competitive pentru credite și depozite. “Putem spune că prețurile competitive, operativitatea în deru-larea operațiunilor și flexibilitatea asigurată clienților sunt atuurile noastre. Pe acest con-siderent dorim să construim baza de clienți și să stabilim cu ei o relație de parteneriat pe termen lung”, arată Petre Tulin.

DESPRE BANCA COMERCIALĂ FEROVIARA ATUURILE BĂNCII FEROVIARA

Cea mai tânără bancă de pe piața românească; Portofoliu de credite curat; Costuri cu comisioanele și spezele bancare cu

aproximativ 30 la sută mai mici decât media; Internet Banking gratuit; Comisioane pentru operațiunile online mai mici cu

50 la sută decât cele obișnuite; Comision zero pentru plata cu cardul la

comercianți, alimentarea contului și administrarea cardurilor de debit.

Banca Comercială Feroviara este o bancă privată, cu capital integral românesc. Acționarii băncii sunt Valer Blidar (39,5%), Astra Vagoane Călători (26%), Tristar (25%) și Atelierele Grivița București (9,5%). În acest moment, există 18 unități teritoriale, în 11 orașe importante. Primele unități, deschise în 2009, în București, Arad și Baia Mare, au oferit servicii de cash management și o gamă variată de produse de economisire, ce propuneau numeroase opțiuni cu privire la scadență și plata dobânzii. În scurt timp de la operaționalizarea băncii, au fost lansate

activitatea de creditare pentru persoane fizice și companii, serviciul de Internet banking, cardurile de debit, serviciile de închiriere casete de valori ori transfer de bani, ca agent Western Union.

Deși marcată de efectele crizei financiare, perioada de început a Băncii Comerciale Feroviara a oferit șansa unei dezvoltări interne pe fundamente solide. Banca a beneficiat, printre altele, și de experiențele faste sau mai puțin faste ale celorlalte bănci din sistemul bancar românesc.


64

Job-uri de vară, pentru liceeniSummer Job este primul proiect de educație financiară cu o componentă de internship, adresat elevilor de liceu de peste 16 ani.

BCR

Programul se desfășoară la nivelul întregii țări, în iulie și august, timp în care liceenii au posibilitatea să lucreze, plătit, în BCR. Pentru a se înscrie, elevii trebuie să ac-ceseze pagina de Facebook a BCR, secțiunea Summer

Job: www.facebook.com/BCRRomania. „Pentru elevii care vor o altfel de vacanță, una mai responsabilă, în care au oportunitatea să-și descopere potențialul profesional, dar și să-și câștige singuri banii de buzunar, BCR a creat programul Summer Job. Responsabilitatea financiară și o bună înțelegere a gestionării bugetului personal se învață de la vârste relativ mici, iar experiența personală este cel mai bun profesor”, declară directorul de Comunicare al BCR, Cornel Cojocaru.Procesul de selecție a fost împărțit în două

etape: prima s-a referit la rezolvarea unui mini-quiz din domeniul financiar-bancar, în urma căruia 15 participanți au câștigat tablete E-boda. A doua etapă s-a desfășurat între 19 și 31 mai. Elevii care au luat cel puțin nota 7 la testul de educație financiară au fost solicitați să elaboreze o lucrare pe o tematică prezentată în prealabil. Câștigătorii vor beneficia de un internship plătit la una din agențiile BCR din țară și din București. Vor avea posibilitatea de a se familiariza cu domeniul financiar-bancar și chiar de a lua în considerare o posibilă carieră în domeniu.Summer Job este la a doua ediție. În 2011, 50 de elevi au lucrat în bancă, timp de două luni. Ei au fost selectați din aproape 350 de aplicații. Ei au învățat cum să-și gestioneze bugetul personal, cum funcționează o bancă și care sunt pașii care trebuie urmați în dezvoltarea produselor bancare pentru tineri.

STUDIU DESPRE ANGAJAȚII ROMÂNI

Muncă multă, viață personală puținăEchilibrul muncă-viață personală s-a îmbunătățit la nivel global, însă România este cu opt procente sub media globală, se arată într-un sondaj realizat de compania Regus.

Cele mai slabe valori ale indicelui muncă-viață personală s-au înregistrat în Germania, Marea Britanie, Belgia, Japonia și Franța, iar cele mai

ridicate în Mexic, Brazilia și China. „Deși lucrează mai mult ca oricând, oamenii se bucură mai mult de slujbele lor. Peste două cincimi consideră că au destul timp pe care să îl petreacă acasă sau în scopuri personale”, arată autorii studiului, la care au participat 16.000 de angajați și oameni de afa-ceri din 80 de țări.

Aproape 60 la sută dintre angajați muncesc mai mult ca în 2010, iar pe timp de criză și-au luat mai multe obligații la serviciu decât o făceau acum doi ani. În topul țărilor unde s-a muncit mai mult se află China, India și Germania, cu valori de la 5-15 la sută mai mari față de media globală. Brazilia, India și SUA sunt în topul celor care și-au luat mai multe atribuții de serviciu decât în 2010. În Belgia, Canada și Marea Britanie, a crescut procentul angajaților supraaglomerați. Tot angajații din China, India și Germania sunt cei care au puțin timp pentru viața personală. Cei din Germania sunt cel mai nemulțumiți, iar cei din China, Belgia și Japonia sunt sub media globală în ceea ce privește timpul liber pe care îl au.

Brazilia, India și China sunt în topul țărilor în care angajatorii au luat măsuri pentru a diminua timpul pierdut de angajații care fac naveta. O măsură extrem de populară este ajutarea angajaților să reducă oboseala și timpul de navetă neproductiv, prin introducerea unor practici flexibile de lucru. La celălalt pol, angajatorii care fac cele mai puține eforturi pentru a reduce timpul petrecut de angajați făcând naveta sunt în Franța, Germania și Japonia.

EXPERIENȚĂ. În 2011, 50 de elevi au lucrat la BCR, timp de două luni.

Cum devii un jucător important - în top 3 - în domeniul bancar, atât în ceea ce privește activele,

cât și ca angajator preferat?

Ce poate face o bancă regională, care are capital majoritar românesc, ca să urce până pe locul 3 în clasamentul băncilor din România, surclasând competitori valoroși, cu susținere puternică din partea unor bănci-mamă importante din Europa?

Presupunând că resursele de capital sunt asigurate de acționari, pașii ar fi următorii:În primul rând, își construiește și își consolidează reputația. În orice domeniu, reputația este importantă, dar în banking reputația și etica sunt esențiale. Reputația se construiește și se consolidează prin oameni. Prin angajații care te reprezintă, ca instituție, în relația cu clienții, comunitatea, mediul în care îți desfășori activitatea. Iar angajații vor face o treabă cu atât mai bună, în acest sens, cu cât vor fi mai mult prețuiți, la rândul lor, de cei cu care lucrează, de cei care-i ajută să se formeze și să se dezvolte profesional. Atmosfera în care-și desfășoară angajații activitatea și relațiile umane prietenoase, atât între colegi, cât și cu șefii, contribuie în mod esențial la construirea unui brand puternic, inclusiv acela de angajator preferat.

În al doilea rând, e nevoie de ambiție și curaj. De puțină inocență copilarească, pentru a crede că orice este posibil. În termeni de business, înseamnă să-ți fixezi obiective provocatoare, dar realiste. Să știi să-ți evaluezi corect infrastructura și capabilitățile interne și să le utilizezi la maximum, dar și să fii pregătit să te adaptezi la schimbările din exterior și să ai încredere că poți obține ce ți-ai propus.

În al treilea rând, înseamnă comunicare. Comunicare de calitate, nesofisticată, dar clară și eficientă, atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul ei. Șefii trebuie să fie ușor accesibili pentru colegii lor și mereu disponibili pentru a-i susține pe acesția. Stephen Covey spune că mileniul 21 este mileniul în care activitățile industriale repetitive sunt efectuate de mașini, iar oamenii efectuează predominant activitățile economice din sfera prestărilor de servicii. De aceea, s-au schimbat și competențele necesare pentru a fi un angajat valoros, ușor “angajabil” în mai multe domenii. Acum este nevoie de angajați care să exceleze la atragerea și retenția clienților, bineînțeles, atâta timp cât organizația are o ofertă de produse și servicii pentru care există cerere. Pentru a conduce și inspira angajații acestui mileniu, Covey spune că liderii trebuie să facă transformarea de la liderul autoritar, mai potrivit în era industrială, la liderul “suportive”, liderul care își întreabă angajații: “ce pot face eu, ce resurse să-ți pun la dispoziție, pentru ca tu să-ți faci treaba mai bine?” Practicarea unui astfel de tip de leadership produce efecte pozitive spectaculoase asupra angajaților.

Al patrulea ingredient este încurajarea comportamentelor de întreprinzător, stimularea ideilor noi, a implicării personale, a asumării unor inițiative, chiar și a unor riscuri, cât timp acestea pot fi controlate și impactul lor este limitat. Pentru orice om, este important ca job-ul lui să fie relevant, ca activitatea pe care o desfășoară să aibă un impact vizibil. Acesta este unul dintre motivatorii intrinseci cei mai puternici.

La acestea se adaugă pasiune pentru ceea ce faci și - nu în ultimul rând - puțin noroc.

66


Realitatea viselor imposibile!

Cred cu tărie în puterea fiecăruia de a-și croi destinul și, în același timp, cred cu aceeași tărie că destinul este dar divin. Cum se explică și, mai ales, cum se pun în practică aceste idei diametral opuse? Ei bine, se integrează, se joacă una cu alta

(și cu mine deopotrivă) și mă determină să vreau să fiu un om mai bun, în fiecare zi. Pentru a-mi îndeplini acele vise aparent imposi-bile, dar care revin mereu să mă anunțe că sunt acolo, că sunt pentru mine și mă așteaptă să le dau curs. Și, în cele mai multe cazuri, se îndepli-nesc. Atunci știu că a fost visul meu, treapta mea de creștere, de maturizare, de trecere într-o altă etapă. Parte a propriului drum.

În acest articol, vă provoc la un exercițiu de imaginație! Gândiți-vă foarte bine la o idee sau un vis (o dorință, un proiect personal sau profesional) care vă îndeamnă, vă cheamă și vă ceartă când îl dați deoparte. Poate fi un vis din copilărie, o ocupație anume, un lucru sau obiect, cunoștințe noi, o afacere, un loc de muncă mai bun, un program de formare sau orice altceva la care vă gândiți cel puțin o dată pe zi cu dorință de realizare. Ce faceți cu acest vis sau idee? Îl urmați sau vă urmează? Grea alegere!

Și acum, partea efectivă. Cum ar fi dacă ar fi deja îndeplinit? În cartea sa, Cele 7 obiceiuri ale oamenilor eficienți, Stephen Covey spune să pornești cu gândul la final (Nu vi s-a întâm-plat „să vedeți” deja cum arată, de exemplu, casa pe care de-abia ați început să o construiți?). E o practică eficientă, folosită atât în training, cât și în seminariile de dezvoltare personală și antreprenorială, pentru a putea trece peste toate argumentele posibile pe care ți le-ai putea aduce împotriva visului tău “imposibil”.

Cum te simți acum, că visul tău este îndeplinit? Folosește-ți toate simțurile: ce vezi?, ce auzi?, ce miroși?, ce guști?, ce pipăi? (știu, la acest simț s-ar putea să avem comentarii răutăcioase).

Care este scopul acestui exercițiu? În primul rând, pentru a verifica dacă visul mi se potrivește, este chiar al meu și nu l-am cules pe drum din dorința de a face sau a avea ceea ce au alții. Apoi mă uit ce anume am făcut pentru a-l îndeplini, cum am ajuns acolo, care au fost acțiunile pe care le-am făcut pentru a avea succes. Și uite așa se naște planul de bătaie care îmi arată exact ce am de făcut ca să ajung unde îmi doresc. A avea un plan nu înseamnă automat și îndeplinirea visului. De ce? Pur și simplu, pentru că mai ai o alegere de făcut: îl pui sau nu în aplicare. Pentru că planul fără acțiunea propriu-zisă nu valorează aproape nimic pentru atingerea visului tău. Aici ne poticnim cel mai des. Pentru că ne e mai bine să stăm în zona noastră „de bine”, uitând, de multe ori, că binele este dușmanul mai binelui.

Bun, îndrăznesc să fac încă un pas în inimitatea viselor dumneavoastră. Sunt sigură că aveți cel puțin unul pe care l-ați îndeplinit deja. Un vis or-ganizat și plănuit sau, pur și simplu, realizat din întâmplare, o așa-zisă lovitură norocoasă. Sper că ați sărbătorit așa cum se cuvine, în primul rând. Doar v-ați îndeplinit un vis aparent imposi-bil. Și după? Ce urmează? Un alt vis „imposibil”? Sper din tot sufletul să fie așa. Însă mulți dintre noi ne oprim la primul succes. Pentru că am depus efort. Și vrem să fie recunoscut ca atare. De aceea mi-a plăcut atât de mult cugetarea lui Steihardt. Pentru că-mi amintește mereu că mai am un munte de cucerit, un vis de pus în practică și mulți oameni în jurul meu, care vor să învește cum să-și îndeplinească visele. Câteodată uit asta. Din fericire, nu pentru mult timp. Și sper să nu uitați nici dumneavoastră!

Să reluăm împreună ingredientele unui vis împlinit, aparent „imposibil”: întâi luăm visul, îl verificăm dacă este al nostru, exersăm îndeplinirea lui virtuală, analizăm acțiunile care ne-au dus acolo, ne facem un plan pe care îl și punem în aplicare, sărbătorim și, mai mult decât atât, suntem recunoscători pentru el. Pentru a ne putea îndeplini și următorul vis.

Pot realiza oare ceea ce pare a fi imposibil? Dar cine-a spus că este imposibil? Da, știu, eu mi-am spus, alungând o idee sau alta care-mi dădeau târcoale! Și totuși, parcă...

Elena LOTREANTrainer, Future Capital

“Când un om reușește să facă ceva ce i-a solicitat mult efort, în el începe să lucreze trufia.” Nicolae Steinhardt

67

În ce domenii se câștigă cel mai bineAngajații companiilor din domeniile IT, bancar și farma au cele mai mari salarii din România.

Topul celor mai mari salarii

Diferența dintre o poziție de nivel mediu și una de top management este foarte mare, potrivit firmei de recrutare, selecție și plasare de personal Trenkwalder. „Salariul este un element important atunci când se

discută despre angajații unei companii. De multe ori, pe lângă diferitele beneficii oferite de un angajator, salariul poate reprezenta o metodă de fidelizare a angajaților sau chiar de atragere a unor noi angajați. În Capitală, se oferă salarii cu peste 30 la sută mai mult decât media pe țară”, arată reprezentanții Trenkwalder.Astfel, un programator software - indiferent dacă este developer, team leader, project manager sau software architect - este recrutat cu un salariu de 1.500-2.000 de euro pe lună. În cazul pozițiilor de management, salariul crește până

la 5.000 euro sau chiar mai mult. În domeniul bancar, media unui salariu este circa 1.000 de euro, pentru un relationship manager, branch manager sau regional manager. În ceea ce privește nivelul de top management, în acest domeniu apar diferențe mari, comparativ cu nivelul mediu. „Salariul poate ajunge la sume cuprinse între 100.000 și un milion de euro pe an sau mai mult, fără să luăm în considerare bonusurile și beneficiile pe care aceste persoane le primesc”, declară directorul general al Trenkwalder, Bogdan Florea.Și domeniul farma se află în topul celor mai bine plătite locuri de muncă. Un sales representative, clinical research associate sau un farmacist ajunge să câștige, în medie, 1.000 euro pe lună. Salarii ofertante apar și pe partea serviciilor de transport, mai ales dacă este vorba de transport aerian, audit, telecomunicații sau industria tutunului.

DIFERENȚE. Capitala oferă salariile cele mai mari din țară, iar zona de est este cea mai „zgârcită”.

diverse

else verse

69

“Nu îmi pot închipui munca fără colegii mei”

Minerva Giurgiu, Mico Legnami:

Cel mai important grup italian în domeniul prelucrării lemnului este prezent în România prin in-termediul companiei Mico Leg-nami, din Miercurea Sibiului. La 11 ani de la înființare, aceasta este, acum, “pe propriile picio-are”. Minerva Giurgiu, directorul

general al companiei, are câteva explicații pentru felul în care a crescut o societate care a pornit la drum cu o mână de angajați, fără experiență în domeniu, și a reușit să-i păstreze pe cei mai mulți dintre ei.

SB BUSINESS: Nu simțiți o strângere de inimă când vă gândiți că se taie un copac, pentru a deveni aici cherestea?Minerva Giurgiu: Este un subiect sensibil. Se știe că pădurile au o vârstă și că, după o anumită vârstă, trebuie tăiate. Un arbore, după ce a ajuns la maturitate, începe să regreseze, se degradează biologic. Pădurea se igienizează, se taie, la un moment dat. De ce să ajungă lemn de foc când poate fi prelucrat, pentru a obține mobilă de calitate din el?Este important ca toți factorii din această industrie să dorească să exploateze pădurea cu responsabilitate. E nevoie de planuri de durată medie și lungă, pentru ca defrișările în masă să nu afecteze fondurile forestiere. Vrem să credem că fenomenul tăierilor abuzive va fi stopat. Altfel, riscăm să rămânem fără obiectul muncii. Motto-ul nostru - ,,Rădăcinile noastre sunt în lemn” - ne obligă să respectăm lemnul și să-l prelucrăm la cele mai înalte standarde de calitate.

Anul trecut, ați sărbătorit un deceniu de existență pe piața românească. Care a fost evoluția companiei, în această perioadă?A fost un prilej bun de a privi în urmă și de a face un bilanț al activității, dar și un moment potrivit pentru a face planuri de viitor. Am încercat să creștem odată cu beneficiarii noștri, să ne îmbunătățim produsele, să fim competitivi pe cât mai multe piețe. Am început ca societate de producție și atât. În lipsa unui serviciu comercial, desfacerea produselor însemna export 100% și se făcea prin firma-mamă, Cora Domenico & Figli. De acolo, produsele noastre plecau spre alte piețe. Asta se datora și faptului că nu aveam sufi-cient spațiu de depozitare și uscătoare pentru cherestea. După 2003, s-au făcut investiții ma-jore. Am reușit, cu forțe proprii, să achiziționăm spații pentru depozitarea bușteanului, să construim depozite pentru cheresteaua verde și uscată, să montăm uscătoare, să schimbăm linia tehnologică de debitare a bușteanului. Acum, cu un serviciu comercial bine pus la punct și cu produse de calitate, am devenit competitivi pe orice piață din lume. Acest lucru a fost posibil cu implicarea multor factori, dar cel mai important a fost cel uman.

Câtă importanță acordați formării salariaților? Cum încercați să-i țineți “aproape” pe cei mai buni dintre ei?Adevăratul patrimoniu al unei societăți sunt salariații, forța de muncă. De aceea, grija pentru ei este în fruntea listei noastre de priorități. Le arătăm că ne pasă, că fiecare este important pentru noi. Le dăm posibilitatea să evolueze,

să se dezvolte profesional. Investim permanent în cursuri de calificare în domeniul prelucrării lemnului. Suntem deschiși în acțiunile și intențiile noastre, și ne preocupă cultivarea unor relații de muncă armonioase. Le inducem angajaților o atitudine cooperantă, nu una de su-punere, sub care să mocnească nemulțumiri. Am construit un climat de muncă bun, transparent. Dacă mediul motivațional susține performanța individuală, aceasta va determina, implicit, o performanță crescută a companiei.O parte dintre noi au fost aici de la începu-turi, din 2001. Formăm o echipă competentă, motivată, sudată profesional și sufletește. Nu îmi închipui munca fără colegii mei și le mulțumesc pentru profesionalismul și consecvența lor.

Cum va arăta anul 2012, pentru Mico Legnami?În 2012, definitivăm definitivăm investițiile deja începute, astfel încât producția să fie mai mare cu 20-30 la sută, față de 2011. Ținta noastră este să menținem standardele de calitate și să le ridicăm, unde este cazul, pentru a pătrunde pe noi piețe. Și rulajul din 2011 l-a depășit pe cel din 2010, în condițiile în care am trecut de la o piață de desfacere la alta, adică de la Europa la Asia și țările arabe. Am trecut de la producția de cherestea de foioase de valoare (cireș, paltin, nuc) la unele mai puțin valoroase (fag, tei, frasin) și am mărit producția, ca să ne menținem la un nivel financiar similar. Într-o lume unde totul se schimbă de la o zi la alta, suntem pregătiți să facem față schimbărilor și provocărilor ce se vor ivi.

Mico Legnami a fost fondată în martie 2001, de Corà Domenico & Figli SpA, societate cu sediul în Tavernelle di Altavilla - Vicenza. Unitatea de la Miercurea Sibiului este una dintre cele trei fabrici ale grupului, alături de cele din Bosnia și Gabon.

DESPRE MICO LEGNAMI


70

Pentru cei 300 de angajați ai companiei cu rădăcini în Cehia, ținta pentru următorii doi ani este clară: trebuie să transforme Alca Plast în cel mai important producător de produse sanitare din Europa. Deocamdată, poziția companiei pe podium nu este amenințată. Alca Plast se bucură de o poziție dominantă pe piețele din Cehia, Slo-vacia, Ungaria, Polonia, Rusia și statele baltice. Mai mult decât atât, deține un segment de piață în țările arabe și a „atacat”, în ultimii ani, și Australia, Israel ori India. De altfel, 60 la sută din producție merge la export.

În România, compania este prezentă din 2008, ca reprezentanță. “Creierul” operațiunilor este la Sibiu - oraș ales datorită poziționării sale geografice, dar și pentru că primul client local de anvergură a fost Ambient. Chiar dacă, între timp, portofoliul Alca Plast s-a lărgit, compania condusă de Ioan Ciolan a rămas partenerul cel mai mare. Alături de ea, a apărut o rețea solidă, formată din 25 de parteneri, organizați pe patru segmente: distribuție, DIY, proiecte și firme cu magazine proprii. Din 2009, afacerile Alca Plast

în România au fost în continuă creștere. „De vină” au fost extinderea accentuată - și, prin urmare, apariția de noi clienți -, dar și lărgirea gamei de produse. În 2011, cifra de afaceri a fost cu 42 la sută mai mare decât în anul precedent. Pentru 2012, Dragoș Marcu, directorul general al Alca Plast RO, estimează un nou salt, de 52 la sută, în comparație cu anul trecut. Rezultatele din primul trimestru al anului îi dau încredere. „Era normal să existe o astfel de creștere. Cumpărătorii au început să ne cunoască produsele, să aibă încredere în ele, în Alca Plast și în noi. Încercăm să le oferim clienților noștri servicii cât mai bune: produse de calitate, livrări prompte, suport tehnic, prezentări de produse, protecție. Ne dorim să construim o relație corectă, pe termen lung, cu absolut toți partene-rii noștri, și suntem deschiși la sugestiile lor. Aplicăm aceste reguli în fiecare zi, iar rezultatele nu întârzie să apară”.

Concurența produselor venite din partea com-petitorilor consacrați nu îl sperie. „În ultimii ani, cumpărătorul din magazinele de profil, clientul

nostru final, preferă să investească în produse de calitate. Avem o politică foarte clară: lucrăm exclusiv prin parteneri și avem un control perma-nent al poziției noastre pe piață”.

Până în 2011, Dragoș Marcu a fost singurul anga-jat al subsidiarei din România. Colaborarea sa cu Alca Plast a venit natural. A lucrat, ani buni, în cadrul departamentului de importuri, la Ambient. Cunoștea foarte bine produsele Alca Plast, iar atunci când managementul ceh i-a propus să preia frâiele activității din România, nu i-a fost greu să se adapteze la noua carieră. „Forțat” de rezultatele bune, a adus alături de el un colaborator și plănuiește, pentru viitorul apropiat, extinderea echipei. Mai mult, conducerea Grupului ia în calcul și construirea unei unități de producție, în România. „Ne-am propus, de la început, să avansăm cu pași mărunți, dar siguri. Pe de altă parte, producția din Cehia ne obligă să ținem pasul cu ritmul lor de dezvoltare. Până acum, ne-am atins țintele fixate: suntem o companie de succes, un brand cunoscut la nivel național”, afirmă Dragoș Marcu.

„Avalanșa” cehăO companie nu foarte mare, de familie, dar cu ambiții uriașe. Pornită din Cehia, în 1998, Alca Plast este astăzi unul dintre cei mai mari producători de produse sanitare din Europa Centrală și de Est.

Alca Plast

DESPRE ALCA PLAST

Pe lângă gama de produse tradiționale de mecanisme, Alca Plast produce rezervoare îngropate pentru WC și cadre, rezervoare aparente, sifoane de cădiță, ventile, legături de cadă. De curând, gama s-a îmbogățit cu rigole de duș, sifoane de pardoseală și o sferă largă de accesorii. „Desenul decorativ și calitatea joacă rolul fundamental în con-ceptul companiei. Portofoliul s-a dezvoltat ca urmare a unei experiențe îndelungate și a considerației pentru necesitățile clienților, ultimele tendințe în domeniu și pe piață”, arată Dragoș Marcu. Pentru a se famil-iariza cu produsele Alca Plast, partenerii din România sunt invitați, periodic, în Cehia. La finalul lunii aprilie, 30 dintre ei au fost prezenți la ceremonia de inaugurare a unei noi hale de producție.

DRAGOȘ MARCU: „Ne dorim să construim o relație corectă, pe termen lung, cu absolut toți partenerii noștri”.

Camera de baiefără compromisuri


72

DESPRE EMERSON

Circa 133.000 de angajați în lume Afaceri în mai mult de 150 de țări 235 unități de producție Locul 120 în topul Fortune 500 al celor mai

mari companii din SUA și 443 în clasamentul mondial

+50 de angajați în fiecare lunăGrupul american Emerson intenționează să recruteze 300 de oameni în centrul de producție de la Cluj și să ajungă astfel la 1.500 de angajați.

Emerson

De la începutul anului, Emerson a angajat 200 de persoane, în cele șase unități de producție din parcul industrial Tetarom II. Conducerea companiei și-a propus să ajungă la peste 2.500 de angajați, în

momentul în care campusul de la Cluj-Napoca va funcționa la capacitate maximă. La cinci ani de la inaugurare, Emerson vrea să înceapă

lucrul la o nouă hală și să adauge birouri noi. “Am ajuns la un ritm de 50 de angajări lunar. În acest moment, balanța înclină mai mult înspre servicii-inginerie, decât spre producție. Cam 70-80 la sută dintre angajați sunt absolvenți”, a declarat Călin Banciu, director general al Emer-son România, pentru Ziua de Cluj.

Jumătate din imobilul de birouri de cinci etaje, finalizat anul trecut, este utilizat, iar planurile pentru 2012 vizează începerea unui nou șantier.

În 2011, constructorii au finalizat lucrările pentru o nouă clădire de birouri, ce ar urma să fie ocupată în acest an. În clădirea-centru de servicii vor lucra între 600 și 800 de angajați, în special ingineri și economiști. În cele trei hale funcționale operează șase unități de business din cadrul grupului american. Compania Emer-son a realizat în 2010 afaceri de circa 27 milio-ane de euro și un câștig net de 2,7 milioane. La nivel mondial, Emerson a înregistrat afaceri de peste 24 miliarde de dolari.

“În loc să se lamenteze despre depersonalizarea relațiilor umane, această viziune încurajează relaționarea intensă și utilizarea rețelelor sociale dinamice, pentru a obține informații colective”, explică Bridget van Kralingen, senior vice president, IBM Global Business Services. Conform studiului IBM CEO, companiile cu rezultate bune sunt cu 30 la sută mai predis-puse să identifice deschiderea - de multe ori, caracterizată prin folosirea intensă a social media, ca instrument de colaborare și inovație - ca o influență importantă în cadrul organizației. Pentru a crea conexiuni mai solide cu clienții,

partenerii și cu noua generație de angajați, directorii executivi vor trece de la folosirea mesajelor email și telefonului, ca instrumente principale de comunicare, la utilizarea rețelelor sociale ca nouă metodă de abordare directă. În prezent, doar 16 la sută dintre ei folosesc platforme social business pentru a relaționa cu clienții, dar se estimează că procentajul va ajunge la 57 la sută, în 3-5 ani. Conform estimărilor, social media va deveni, în următorii cinci ani, a doua metodă organizațională de abordare, după interacțiunile față în față.

Social media “cucerește” managerii Un nou studiu IBM, ce a implicat peste 1.700 de directori executivi din 64 de țări și 18 sectoare industrial, arată că aceștia sunt conștienți de implicațiile și impactul social media.


74

Înființată în 1969, ifm electronic este o companie de familie, ce produce senzori și echipamente în domeniul automatizării industri-ale. La nivel mondial, deservește aproape 100.000 de clienți, în peste 70 de țări. În ultimii ani, cifra de afaceri a crescut constant și a

ajuns, astăzi, la peste o jumătate de miliard de euro. În fiecare zi, peste 2.500 de clienți primesc îndrumare din partea personalului ifm electronic. Grupul deține cinci fabrici în Germania, din 2011 - o fabrică nouă în Singapore, iar o nouă unitate de producție se află în construcție, în Polonia. Fiecare este orientată pe o anumită gamă de produse, iar împreună produc, anual, peste 13 milioane de senzori si sisteme.În Europa, compania este prezentă, cu sucursale proprii, în 25 de țări, și are la dispoziția clienților peste 650 de angajați. ifm electronic România a prins viață în 2006. De atunci, a evoluat de la un număr de cinci la 12 angajați, care sunt aproape de peste 1.300 de clienți și a trecut, în 2011, de o cifră de afaceri de două milioane de euro. “Pentru noi, fiecare angajat este un izvor de noi idei de succes. Transparența este principala caracteristică la ifm electronic. Este relevant un citat din filozofia companiei: <ifm electronic nu oferă o carieră. Voi veți face o carieră, pentru voi înșivă, pe baza șanselor pe care ifm vi le oferă>”, arată Laura Chelu, directorul de vânzări

al subsidiarei din România.În opinia sa, angajații sunt bunul cel mai de preț al unei companii, fiindcă ei pot determina succesul sau insuccesul aces-teia. De aceea, angajații ifm sunt implicați, periodic, în programe de perfecționare, atât în domeniul tehnic, cât și în relaționarea cu clienții. “Salariații și compania trebuie să fie interesați de succes în aceeași măsură. Așadar, candidatul ideal este cel capabil să se identifice cu obiectivele companiei”, completează Laura Chelu. Pentru că dome-niul senzoristicii este unul destul de exclusi-vist, găsirea angajatului potrivit nu este o misiune ușoară. Oamenii deja pregătiți pen-tru acest domeniu sunt greu de găsit, astfel încât, pentru a-i descoperi, managementul companiei apelează la ajutorul firmelor specializate în recrutare de personal.

La ifm, motivarea angajaților începe cu stabilirea obiectivelor. “Dacă acestea sunt atractive și realizabile, vor constitui ele însele o motivație. Pentru obținerea rezul-tatelor, angajații sunt stimulați și prin dife-rite concursuri interne, finalizate prin diplome și premii. Lucrul cel mai impor-tant, cred eu, este că încercăm să sta-bilim împreună obiectivele viitoare și, tot împreună, încercăm să le atingem. De aceea, încurajăm angajații să vină cu idei și pro-puneri pe care, în măsura în care sunt viabile, le punem în aplicare”, precizează directorul de vânzări al ifm România.

“Close to you!”Orientare spre client, calitate și inovare”. La 43 de ani de înființarea companiei, aceste cuvinte continuă să reprezinte motto-ul după care se ghidează, în activitatea lor, oamenii de la ifm electronic.

ifm electronic

MEREU PRINTRE PREMIANȚIPolitica ifm este de a lansa mereu produse noi, inovatoare. Acest lucru este posibil cu ajutorul celor 460 de ingineri care lucrează în departamentul de cercetare și proiectare. De altfel, ifm electronic este compania cu cele mai multe produse inovatoare patentate - 440. Multe dintre ele au fost și premiate: premiul “Reddot Design”, în 2004, “Hermes”, în 2005, nominalizare la “Industrie Preis”, în 2009, premiile “Top Inovatori” și “Axia”, în 2010,

nominalizare la premiul “Top angajatori”, în 2006, 2009 și 2012. “Ne mândrim cu cali-tatea produselor noastre. Familia de produse a crescut constant, de la primul senzor de proximitate inductiv, în 1969, la peste 9.000 de produse, astăzi. Filozofia noastră este aceea de a crea parteneriate pe termen lung. Și de aceea, motto-ul companiei este <close to you!> - aproape de dumneavoastră”, declară Laura Chelu.

LauraCHELU

„Încurajăm angajații să vină cu idei și propuneri pe care,

în măsura în care sunt viabile, le punem în aplicare”.

Vedem viaţa altfel.

Într-o lume în care totul se schimbă de la o zi la alta, 11 ani, pe care i-am împlinit în luna martie, înseamnă istorie. Am atins două ţinte pe care ni le-am propus încă din prima zi: calitatea produselor noastre a crescut şi am devenit competitivi pe piaţa internaţională. După zece ani, avem o fabrică modernă de cherestea şi o echipă formată din oameni oameni devotaţi, motivaţi, competenţi, sudaţi sufleteşte şi profesional.

Str. Viilor Nr. 23 Miercurea Sibiului - 557150 Judeţul Sibiu Tel. (+40) 269 53 35 59 Fax (+40) 269 53 35 61 E-mail: [email protected] Web: www.mico-legnami.ro

76


Viitorul sună bineAmbient a încheiat anul 2011 cu o cifră de afaceri de 135 milioane de euro, cu 30 milioane de euro mai mult decât în 2010.

Ambient

ATU. Spiritul de echipă este unul dintre „secretele” revenirii Ambient în topul pieței de comerț cu materiale de construcții, finisaje și amenajări interioare.

77

Ambient, un lider al pieței autohtone de comerț cu ma-teriale de construcții, finisaje și amenajări interioare, a reconfirmat promisiunea de a reveni în creștere și în ceea ce privește rezultatele pentru 2011, când a obținut o cifră

de afaceri de 135 milioane de euro. Această cifră are la bază o creștere de 28 la sută față de 2010. Dacă 2009 a reprezentat pentru Ambient momentul asumării deciziei de a restructura business-ul, 2011 a confirmat eficiența planului strategic și viitorul sigur al afacerii, mai ales că estimările unei creșteri de 15 la sută au fost depășite. ,,Ambient și-a menținut stabilitatea și a făcut performanță, în contextul în care creșterea nu s-a bazat pe extinderea lanțului comercial. Am decis că este mai corect și mai profitabil să continuăm toate procesele în linia planului strategic, pentru a avea un viitor stabil. Ne-am concentrat eforturile în această direcție și reușim, de 19 ani, să fim soluția pe care o caută clienții noștri”, declară Ioan Ciolan, directorul general și fondatorul Ambient.

Idei de succesRulajul din 2011 are la bază o serie de factori ce au fost incluși în planul menit să consoli-deze o bază strategică în piață. Atât divizia de Retail, cât și cea de Distribuție, au jucat un rol esențial și au inspirat clienții în proiectele lor de îmbunătățire a locuinței. Ele au devenit, prin intermediul unei rețele puternice de vânzări, un partener pe termen lung, care oferă condiții comerciale adecvate. Și programul Ambient Total a fost foarte bine primit de clienți, fiindcă a propus un concept unic pentru familiile care se gândesc la renovarea sau construcția casei. Prin acest program, Ambient consiliază o familie de la începutul și până la finalul proiectului de renovare sau construcție, pentru tot pachetul de materiale necesare. În același timp, le recomandă cele mai bune servicii de execuție. 2011 a fost și anul în care a fost realizată seria de lansări Galeriei cu Idei, un concept unic și un spațiu exclusiv dedicat ideilor. Galeria cu Idei din centrele comerciale Ambient oferă o gamă variată de soluții de amenajare, în stiluri variate, moderne sau clasice, potrivite pentru

orice spațiu. Showroom-ul oferă publicului opțiunea unui spațiu exclusiv dedicat ideilor: forme, culori, materiale noi și cele mai elegante mixuri, pentru o locuință deosebită. Conceptul a fost introdus, în 2011, în centrele comerciale din Sibiu, Baia Mare, Cluj-Napoca, Bistrița, Alba Iulia, Târgu Mureș și Râmnicu Vâlcea, și a constituit principala investiție a companiei, anul trecut.

Brașovul, pe harta AmbientÎn luna mai, Ambient a deschis un nou centru comercial în Brașov. Gândit ca un proiect inedit, el reprezintă un spațiu etajat, în care vizitatorii au acces la consiliere profesionistă, tehnică și comercială. Conceptul destinat brașovenilor rezumă exact ce a adus succesul Ambient în Cluj-Napoca, Sibiu, Mediaș, Baia Mare, Târgu Mureș, Alba Iulia, Bistrița, Năsăud, Deva, Gheorgheni, Sighișoara sau Râmnicu Vâlcea. Casa demonstrativă, construită chiar în Centrul Ambient, este un punct de atracție pentru orice beneficiar. Aceștia pot vedea și înțelege „pe viu” punerea în operă corectă și recomandată a fiecărui material de construcție sau finisaj pe componente: stâlpi de structură, zidărie de cărămidă sau BCA, izolație, instalație pentru încălzire, sanitare și electrice, tencuială de inte-rior și exterior, acoperiș, horn și multe altele. În fiecare etapă de constucție și amenajare, calitatea înseamnă materialele cele mai durabile, de la producători de marcă.

„Venim cu ofertă competitivă de materiale și preț, consiliere profesionistă, transport gratuit și recomandare de executant bun. Acesta este atuul Ambient - pe el mizăm și la Brașov, ca și în toată rețeaua. Consilierea o fac oameni aleși dintre cei mai capabili și antrenați pe perio-ade lungi, așa încât calculele tehnice sau oferta comercială, ca și serviciul acordat clientului, să fie la nivel de excelență. Atragem continuu, în programul Meșter Ambient, cei mai pricepuți și serioși executanți. Pe ei îi recomandăm clienților, pentru că știm din experiență că pro-dusele bune, cu consilierea corectă, dar fără manoperă profesionistă, nu duc la un rezultat de calitate. Valoarea Ambient constă în reușita de a construi parteneriatul client-meșteri-producători, folosind consilierea ca liant”, explică Ioan Ciolan.

Ambient este o companie organizată în două divizii, adresate celor două tipuri principale de clienți: retail și distribuție. Divizia Retail este formată din rețeaua de 12 centre comerciale. În fiecare centru comercial, clienții găsesc soluții complete pentru proiectele lor de renovare și construcție a casei.

Divizia de distribuție este formată dintr-o rețea de vânzări cu 14 puncte de lucru și depozite de materiale de construcții. Ambient, care mizează pe echipă de 2.300 de oameni, a susținut proiectele de construcție și amenajare pentru locuințele a 100.000 de familii.

,,În 2011, am sărbătorit <majoratul> Ambient și am realizat și un bilanț al tuturor momentelor bune, dar și dificile, care au for-mat compania și echipa aflată la conducerea ei, pe parcursul celor 18 ani. Dar cel mai important lucru de care suntem mândri este că am reușit să folosim toată această experiență tocmai pentru a deveni mai buni în ceea ce facem, pe piața din România: avem un business sănătos și în creștere, de la an la an, orientat către cli-ent și susținut de o echipă profesionistă de top man-agement”.

Ioan CIOLAN

DESPRE AMBIENT

78



Sunt Leonard Rizoiu și fac re-crutare de mai bine de 11 ani, atât în cadrul companiilor, cât și în cadrul agențiilor de recru-tare. Principalele domenii vizate sunt ingineria, industria automotive și producția.Sunt ferm convins că a curs

multă cerneală de tipar scriindu-se despre diferențele dintre serviciul personal și serviciul resurse umane. Îmi amintesc cu plăcere datele limită pe care le aveam pentru a trimite anunțul de recrutare către ediția de luni a unui important ziar național.

Acum, recruiterii sunt mai norocoși. Mediile unde se pot publica anunțurile sunt cât se poate de diferite, iar în ultima perioadă, impactul social media ne obligă și ca munca să fie una de un înalt nivel calitativ. Ușurința postării unui anunț de angajare și multitudi-nea de site-uri, blog-uri și grupuri profesi-onale ori rețele sociale, unde recruiterii se pot adresa, măresc reușita unui proces de selecție și recrutare. Standardele sunt din ce în ce mai înalte, iar companiile-client doresc candidați motivați, care să se integreze rapid în sistemul organizațional-cultural al respectivelor entități și al căror ROI (Return On Investment) să fie obținut într-un timp foarte scurt.

Întregul context economic a creat presiuni asupra pieței muncii, iar strategiile și cana-lele de recrutare s-au modificat radical. Am

trecut de la recrutarea pasivă, când aveam un anunț și așteptam să vină candidați, la recrutarea activă / pro-activă, când căutăm în mod direct candidați, utilizând mai ales canalele social media. Recruiter-ul nu mai are 20 de interviuri pentru o poziție liberă, filtrele au restrâns pierderea timpului - atât al candidaților, cât și al consultanților inter-vievatori. Discuțiile telefonice, prezentarea poziției vacante, interviuri tip conference call sunt câteva dintre metodele folosite. Evident, interviul față în față este cel mai elocvent, ajutat, însă, de teste relevante de personalitate.

Recruiterii, însă, nu mai sunt generaliști. Și ei sunt specializați pe anumite sectoare de activitate, și cele mai multe companii de resurse umane s-au divizat. Au, acum, recruiteri specializați în principalele domenii economico-industriale unde sunt proiecte. Impactul social media își spune cuvântul. Un recruiter în domeniul ingineriei este membru activ în comunitatea grupurilor profesionale, blogurilor și mediei scrise virtuale, care nu doar vânează candidații pentru pozițiile disponibile, dar, în cadrul grupului, pune la dispoziție trenduri privind pachetele de beneficii, oferă informații folo-sitoare despre start up-uri și trenduri privind procesele / tehnologiile utilizate. Recruiter-ul devine, astfel, broker-ul unei comunități și participă activ la dezbateri, pe diverse forumuri, despre întrebările sau nelămuririle membrilor participanți.

La ce să ne așteptăm?De curând, am dat peste notițele mele de la începutul carierei de recruiter - anunțuri în ziare și anunțuri în format ppt, la televiziunile locale, care aveau serviciul de info-text. Am zâmbit și mi-am dat seama cât de mult am evoluat și câte s-au schimbat în domeniul recrutării.

Recrutarea 1.0...

Leonard RIZOIU

Business Unit Manager, Barnett McCall Romania

Dacă asta a fost Recrutarea 1.0, suntem pregătiți pentru recrutarea 2.0?


80

Vorba lui Brucan

Dacă s-a îndeplinit sau nu „vorba lui Brucan”, este dificil de aflat. Varianta scurtă de răspuns este ca-n bancurile cu olteni: „Nu prea”. Varianta lungă ar fi: „După 20 de ani, românii văd mai degrabă părțile nega-

tive și riscurile democrației, decât binefacerile ei asupra existenței proprii și a comunităților din care fac parte”. În orice caz, după cum s-au desfășurat ostilitățile campaniei electorale pentru alegerile locale de la 10 iunie, cred că nu greșesc afirmând că „oracolul de la Dămăroaia” a fost prea optimist.

În esență, această campanie nu s-a deosebit de cele trecute. Nu s-a simțit saltul la „țară membră a UE”: ofertele electorale au fost, în general, lipsite de suflul dorinței de schimbare, în spiritul director al momentului istoric prezent. În schimb, s-a simțit vântul rece al restaurației populismului fesenist, ce începuse să bată încă din momentul preluării puterii de către USL, de la un PDL în stare de groggy. La fel ca FSN-ul de altădată, Uniunea socialist-liberală a promovat o campanie pătimașă, cu ură și lozinci răzbunătoare. Manipularea USL-istă a maselor a fost haiducească: „Ei v-au luat - Noi vă dăm înapoi”. Dar și numărul mare de partide și candidați ne-a întors în 1992. După cei 20 de ani trecuți de-atunci, clasa politică ar fi trebuit să fie animată de două, trei partide. Nu pot fi mai mult decât două, trei idei fundamental diferite de a face politică, în ziua de astăzi! După cum nu pot fi mai mulți de doi, trei lideri importanți care să le reprezinte convingător. Afișajele electorale au vorbit de la sine: pe lângă figurile cunoscute de mulți ani, au apărut puzderie de altele noi. Aici își spune cuvântul lipsa societății civile capabilă să cearnă oameni, idei și partide. Dar de unde organizații civice credibile, capabile de așa ceva, într-o societate în care vedem că nici măcar mass-media nu ajută la formarea convingerilor politice? Presa can-can-izată domină piața informațională. Urmează cea care practică partizanatul politic, având ca efect manipularea maselor prin specularea inculturii lor

politice. Presa independentă a fost și a rămas fără influențe în mase. Așa am ajuns, la 20 de ani de la primele alegeri locale, să avem o campanie în care masele au fost răsfățate cu mesaje despre politici populist-centraliste și atoateprotectoare. Doar în cazuri izolate au fost dezbătute politici locale de inspirație europeană, cu accente pe subsidiaritate și descentralizare.

Au lipsit dezbateri de idei, pe măsura con-textului național și internațional. Teoretic, alegerile membrilor forurilor democratice locale sunt ocaziile cele mai bune pentru a „simți” pulsul maselor privind politica, în sens larg și în interesul lor direct. Însă, de frica pierderii voturi-lor, partidele au vorbit în promisiuni electorale atrăgătoare, nu și despre obiective locale legate de politici publice naționale și internaționale. Dar este o glumă proastă să mai crezi, astăzi, că la „locale” interesul se limitează doar la curățenia și asfaltarea străzilor, rețele de apă-canal și de transport în comun, lăsând evoluția social-economică pe seama… cui? Crizele lumii moderne sunt globale, de la cele mai mici comunități. Crizele n-au granițe, nu știu să scrie și să citească. Deci nu au limite determi-nate de criterii formale. Alegerile locale ar trebui să fie cel mai serios filtru al promovării de jos în sus a politicilor publice. Cine nu s-a convins, până acum, de exemplu, că accesarea fondurilor europene, atât de necesare „micilor” interese comunitare, este legată nemijlocit nu doar de legile țării, ci și de potrivirea acestora cu mersul treburilor europene? Cum să alegi oameni care vor lucra în administrația publică locală fără să ții cont de aceste legături? De 20 de ani, soci-etatea noastră s-a obișnuit să lase comunitățile să trăiască în spațiul îngust al intereselor locale. Știm însă că, la greu, aleșii dau din colț în colț, ba din cauza guvernului, ba a parlamentului, ba a „prevederilor europene”. La acest capitol al integrării în UE, România este adormită și nu dă semne de deșteptare prea curând…

Problema noastră este că astăzi trece, iar mâine România se va trezi la fel. Și tot așa, încă vreo 20 de ani. Până la venirea unei generații ce va fi în stare, de la vlădică la opincă, să nască lideri cu vocație, care se simt moralmente responsabili față de societate și națiune.

Dorin TEODORESCUJurnalist

Anul acesta s-au împlinit 20 de ani de la primele alegeri locale. Pentru fiecare comunitate din structurile administrației publice, de pe întinsul teritoriului României, s-a împlinit, deci, termenul dat, la începutul anilor ’90, de Silviu Brucan, pentru a „învăța democrația”.

Dacă citești această revistă, probabil ești încă la birou.

Până la vacanța pe care o meriți, oferă-ți câteva minute de răsfăț, la unul dintre cele mai noi saloane de cosmetică și remodelare corporala din Sibiu.

Sibiu, Calea Dumbrăvii 740269 254 855 / 0747 632 009

/ AnnemarieBeaute

BeautéAnnemarie

BeautéAnnemarie

TU CE FACI PENTRU TINE, DUPĂ MUNCĂ?

82


Milioane olandeze pentru ClujTrei companii olandeze au anunțat investiții de milioane de euro, în Cluj, și câteva sute de noi locuri de muncă.

CALITĂȚI. Atuul grupului Vos Logistic constă în combinaţia dintre reţeaua extinsă în toată Europa, sistemele IT avansate și focus-ul pe calitatea serviciilor oferite.

83

Grupul Vos Logistics va angaja 150 de șoferi, iar compania Fencs Industries, care deține o fabrică la Apahida, are nevoie de 100 de oameni. VOS Logistics va deschide primul punct de lucru în România în apropierea

autostrăzii Transilvania și va angaja 150 de șoferi, iar Fencs Industries a investit două mili-oane de euro, la Apahida, într-o fabrică unde pro-duce echipamente pentru industria alimentară, și are nevoie de 100 de oameni. De asemenea, compania CSi a anunțat construirea unui fabrici, pe Bulevardul Muncii. Investiția se va ridica la șase milioane de euro.

Reorganizare cu succesFurnizorul de servicii de logistică Vos Logistics a realizat o cifră de afaceri netă de 254 milioane euro, în 2011 - o creștere cu aproape cinci la sută față de 2010. Și profitul operațional a urcat de la 400.000 de euro, în 2010, la șapte milioane, anul trecut. Profitul net a ajuns la 1,5 milioane euro, comparativ cu o pierdere de 3.9 milioane, în 2010. Conducerea companiei a pus această revenire puternică pe seama unei organizări mai eficiente, precum și orientării cu mai mare atenție către clienți.În 2011, Vos Logistics a făcut investiții semnificative în consolidarea companiei și în îmbunătățirea calității serviciilor sale. Au fost achiziționate 270 de camioane noi, ca parte a unui program de reînnoire a flotei. Acest program, gândit pe mai mulți ani și lansat în 2011, include înlocuirea a 600 de tractoare cu camioane Euro 5 și 6. Flota se va îmbogăți și cu 500 de remorci noi. Ele vor avea parte de o serie de dotări inovatoare, care vor permite o adaptare mai bună la cerințele actuale de încărcare și pot fi utilizate în mai multe moduri. Vos Logistics a comandat și 15 camioane care funcționează cu biogaz, mult mai potrivite pentru zonele urbane. Tot anul trecut, operațiunile din Ede, Uithoorn (Olanda), și Varșovia (Polonia), s-au mutat în bi-rouri noi. Unitățile logistice din Goch (Germania) și Helmond (Olanda) au fost extinse. „Rezultatele din 2011 arată că, prin luarea de măsuri în timp util și printr-o ușoară creștere a pieței de profil, Vos Logistics își poate îmbunătăți serios performanțele financiare. Noul model de business este mult mai robust”, declară Ben Vos, CFO în cadrul Vos Logistics. „Țintim o creștere pe partea de depozitare, distribuție regională și soluții de transport internațional. De asemenea, încearcăm să ne consolidăm pozițiile câștigate pe piața germană și în Europa de Est. În februarie 2012, am început construirea unui nou centru logistic, în Olanda, la Roosendaal. Această unitate, situată într-un punct <fierbinte>, va contribui la consoli-darea rețelei de servicii Cargo, Bulk și de logistică. Va fi un centru suplimentar pentru activitățile de depozitare și distribuție din Benelux”, completează Frank Verhoeven, CEO Vos Logistics.

Rețeaua grupului olandez include aproape 30 de locații proprii. Vos Logistics derulează activități în toată Europa și se numără printre cei mai mari transportatori rutieri de pe continent. Cu 1.900 de angajați, compania operează o flotă modernă, formată din 1.200 de vehicule Euro 4 și 5, pre-cum și 2.500 de unități de încărcare, și deține 125.000 de metri pătrați de spații de depozitare.

Lider în TransilvaniaCSi România, companie specializată în producția de echipamente de manipulare și transport al mărfurilor, va investi șase milioane de euro pentru a deschide o nouă fabrică la Cluj-Napoca. Proiectul are șanse de realizare in 12 luni de la aprobare. Finalizarea investiției de aproxi-mativ patru milioane de euro în clădire și două milioane pentru noi echipamente este estimată pentru sfârșitul acestui an. Noua unitate de producție va avea o suprafață de 14.000 de metri pătrați și va putea să „găzduiască” până la 400 de angajați. În acest moment, subsidiara din România își desfășoară activitatea într-un spațiu închiriat, din 2005. Grupul are circa 400 de angajați și înregistrează, anual, o cifră de afaceri de circa 50 de milioane de euro. Cifra de afaceri a grupului olandez a crescut de la an la an, iar noua investiție face parte din strategia sa de dezvoltare. În 2010, rulajul a fost mai mare cu 30 la sută față de cel înregistrat în anul precedent. CSi România, care vizează creșterea productivității și a eficienței, dar și reducerea costurilor, a intrat în faza de consolidare. Următorul pas în dezvoltarea sa este construirea propriei unități de producție. Pe lângă optimizarea fluxului de producție, ținta este și reducerea cheltuielilor cu energia, prin utilizarea sistemelor de refolosire a apelor uzate prin epurare.Capabilă să ofere operațiuni industriale de bază, precum tăiere cu laser, sudare de precizie și vopsire, până la operațiuni mai complexe, în do-meniul software-ului industrial și automatizării, CSi România a devenit lider în Transilvania, în acest domeniu.

Potrivit președintelui Clubului Oamenilor de Afaceri Olandezi din Cluj, Kees Oosting, olandezii sunt cei mai importanți investitori străini în România. Firmele cu domiciliul în această țară aveau, la finele anului 2011, capitaluri sociale subscrise în valoare totală de 5,37 miliarde euro. Anul 2011 poate fi considerat un punct de referință în relațiile economice dintre cele două țări, pentru că s-au înregistrat valori record în volumul schimburilor comerciale bilaterale, exportul de produse românești, numărul total de societăți cu capital olandez și valoarea capitalului subscris de acestea, după 1990. În România au fost înregistrate 4.023 societăți cu capital olandez (2,29 la sută din total).

Olandezii de la Fencs Industries au închiriat 7.000 de metri pătrați, adică jumătate din halele Nervia, de la Apahida, pentru un centru de prelucrări de produse din inox. “Calendarul” a prevăzut aducerea utilajelor pentru noua unitate de producție, în ianuarie - februarie 2012, și începerea activității înainte de 1 martie, cu 5-10 angajați. În trei ani, în etape, unitatea ar urma să ajungă la 150 de salariați. În prima fază, produsele merg la export, în principal în Olanda, dar și în alte țări din vestul Europei. Pe termen lung, în funcție de cerere, fabrica s-ar putea extinde. În România, Fencs Industries este înființată din 2 noiembrie 2011 și are ca unic asociat compania olandeză Fencs.

INVESTITORUL NR. 1

PLANURI PE TERMEN LUNG

SCHIMBARE. CSi a crescut de la an la an, iar acum se pregătește să-și înceapă activitatea într-un sediu nou.


84

250 LEI PENTRU FIRMELE CARE ANGAJEAZĂ ELEVI ȘI STUDENȚI

Firmele care angajează elevi și studenți cu contracte de muncă, în vacanța de vară, primesc câte 250 de lei pe lună, pentru fiecare tânăr încadrat în muncă.

Potrivit Legii nr. 72/2007, prin care se acordă stimulente financiare, din bugetul de șomaj, companiilor care angajează tineri, anul trecut, 945 elevi

și studenți (573 elevi și 372 studenți) au lucrat în companii locale, în urma încheierii a 248 de convenții între angajatori și agențiile județene de ocupare.

Cei mai mulți tineri s-au angajat în compani-ile din Maramureș (51), Harghita (35), Neamț (23) și Sibiu (18). Cei mai mulți (peste 750) au provenit din mediul urban. „Elevii și studenții pot fi angajați pe perioada vacanțelor, iar stimulentul financiar se poate acorda pentru maximum 60 de zile lucrătoare într-un an ca-lendaristic, pentru fiecare elev și student pentru care s-a încheiat contract individual de muncă. Diferența dintre stimulentul lunar acordat și salariu este suportat de către angajator, din fonduri proprii”, susțin reprezentanții Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă.

Firmele trebuie să încheie fie contracte de muncă pe durată determinată, fie contracte de muncă temporară. Angajatorii trebuie să încheie convenții cu agențiile de ocupare, în 30 de zile de la data angajării, dar nu pot beneficia cei care i-au angajat înaintea începerii vacanței.

Instruire pe bani europeni220 de angajați ai GDF SUEZ Energy România au fost instruiți în cadrul proiectului cu finanțare europeană “Îmbunătățirea competențelor, flexibilității și performanțelor angajaților, în vederea adaptării la actualul context socio-economic”.

GDF SUEZ Energy România

Desfășurat în perioada iunie 2010 - aprilie 2012, acesta este primul proiect finanțat din fonduri europene al GDF SUEZ Energy România. Obiectivele specifice atinse constau în perfecționarea abilităților, cunoștințelor

și a competențelor în domeniul relațiilor cu clienții, creșterea cu 80 la sută a numărului de cunoștințe și cu 40 la sută a aptitudinilor și competențelor grupului țintă, ca și diminuarea cu 30 la sută a numărului de reclamații primite din partea clienților și reducerea timpului de răspuns la solicitările clienților.Angajații implicați în program au funcții de analiști call-center, consilieri clientelă și experți clientelă, fiindcă ei interacționează în mod

direct sau indirect cu clienții. „Dezvoltarea nivelului profesional al angajaților conduce la îmbunătățirea calității serviciilor oferite clienților și la creșterea capacității lor de adap-tare la exigențele unei piețe a energiei din ce în ce mai competitive, în contextul creșterii standardelor de performanță și eficiență”, declară Diana Ghiță, Director Resurse Umane și Comunicare.

În cadrul proiectului au fost furnizate 3.360 de ore de formare profesională. Rata de abandon la cursuri a fost 0, în condițiile în care media națională trece de 15 la sută. GDF SUEZ Energy România, filială a Grupului GDF SUEZ, este unul dintre cei mai mari furnizori locali de gaze naturale, cu 1,3 milioane de clienți și circa 700 de angajați.

EXPERIENȚĂ. În 2011, 50 de elevi au lucrat la BCR, timp de două luni.


86

DESPRE DE’LONGHI

De’Longhi s-a înființat în 1902, ca atelier meșteșugăresc, și a devenit unul dintre liderii globali pe piața aparatelor electrocasnice, în special la automate de cafea și aparate de bucătărie. În 1994, De’Longhi a cumpărat compania italiană Climaveneta, iar în 2001, producătorul britanic Kenwood.

După reorganizare, grupul are două divizii: cea de echipamente de uz casnic, care a avut în 2011 venituri mai mari cu 11,3 la sută decât în anul precedent, și cea de echipamente profesionale, în creștere cu 8,8 la sută. Mărcile sale distinctive sunt De’Longhi și Kenwood, alături de Ariete, Simac, Climaveneta sau Dlradiators. De’Longhi are fabrici în Italia, Rusia și China, și a înregistrat, anul trecut, o cifră de afaceri de 1,8 miliarde de euro.

Vicepreședintele Consiliului Județean Cluj, Alexandru Coroian, a anunțat că De’Longhi va culege, în septembrie, primele roade ale investiției de 30 de milioane de euro, în parcul industrial Tetarom 3, de la Jucu. „Au plecat 2.000 de

oameni de la Nokia, dar vor fi 2.000 de angajări numai de la cei doi noi investitori, Bosch și De’Longhi, plus investițiile colaterale. Spre de-osebire de Nokia, pentru care am ținut un întreg parc industrial blocat, acum avem doi investitori de calibru, plus alți colaboratori care au încheiat deja contracte cu cele două companii. Vorbim despre 4.000-6.000 de locuri de muncă, în momentul în care întreaga investiție va ajunge la maturitate”, declară Coroian.

Contractul între Consiliul Județean Cluj, Tetarom și De’Longhi România a fost semnat în luna mar-tie. „Au fost semnate cele două contracte - unul de constituire de drepturi reale, adică drept de superficie pe teren și drept de servitute pe căile interne de acces în Parcul Industrial Tetarom 3,

precum si cel de administrare între județul Cluj, prin Tetarom, și De’Longhi, în forma în care au fost aprobate în plen. Din acest moment, practic, societatea De’Longhi poate să își deruleze investiția din parcul industrial”, a precizat președintele Consiliului Județean Cluj, Alin Tișe.

În ianuarie, grupul italian De’Longhi a anunțat achiziționarea activelor Nokia din Parcul Industrial de la Jucu. Ținta de angajări este de 600-1.000 de persoane, iar investiția în dotările cu echipament ale halelor ajunge la 30 de milio-ane de euro. Nokia a disponibilizat la Jucu circa 2.000 de angajați, plus încă 1.300 de persoane care lucrau la firmele ce aveau contracte cu finlandezii. Fosta clădire a Nokia măsoară 36.000 mp și include o hală de producție, cantina, o sală de sport, o saună, un teren de fotbal și zona de parcări. “De’Longhi intenționează să integreze facilitatea de producție ca parte-cheie în cadrul strategiei sale de dezvoltare, contribuind astfel la extinderea internațională a grupului, aflat într-o perioadă de creștere accelerată. De aseme-nea, producătorul de electrocasnice planifică adaptarea capacității sale de manufactură și

diversificarea platformei sale de producție, astfel încât să balanseze structura de producție din Es-tul Îndepărtat către Europa, unde își desfășoară deja activitatea în cadrul unei fabrici în Italia”, precizează conducerea De’Longhi.

„Suntem pregătiți să deschidem noua fabrică din comuna Jucu. Vom fi capabili să începem procesul de recrutare a viitorilor angajați pe parcursul acestei veri. Vom începe cu circa 100 de persoane. Până în septembrie, instalăm liniile de producție în fabrică. Suntem interesați să aducem studenți de la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, în cadrul unui program de intern-ship. Acesta este cel mai bun mijloc de a deveni angajați ai fabricii. Căutăm tineri motivați și sunt convins că mulți dintre ei, dacă sunt buni, vor avea șanse să devină angajații noștri”, spune Massimo Paronitti, manager de resurse umane al De’Longhi pentru Europa.

Italienii au făcut deja un prim pas pentru recru-tarea de personal, odată cu participarea la un târg de cariere organizat în Cluj, unde au adunat în jur de 1.000 de CV-uri.

De’Longhi Producția începe din septembrieDupă ce au preluat o parte din „Nokia Village”, italienii de la De’Longhi vor angaja între 600 și 1.000 de oameni.

ȘTAFETĂ. Italienii de la De’Longhi iau locul finlandezilor de la Nokia, în parcul industrial de la Jucu.

88


Mica Elveție de lângă SibiuCare este primul gând care îți vine în minte atunci când se vorbește despre Elveția? În momentul în care vezi eticheta „Swiss Made”, știi că ai față un produs pe care te poți baza oricând, planificat meticulos, executat precis și serios, și care are o calitate superioară. Acesta este și atuul elvețienilor de la Max Development, care construiesc ansamblul rezidențial Swiss Village, la ieșirea din Sibiu spre Cisnădie.

Swiss Village

“Paradoxal, tradiționala calitate elvețiană nu are nimic spectaculos. Rareori este <la modă>, pentru că tocmai acesta este secretul ei: nu epatează decât prin constanță. Este de încredere și chibzuită. Durează mai mult și este, astfel, mai valoroasă. În construcții, pentru a avea succes, nu se poate lucra decât într-un singur mod: dura-bil”, este concluzia la care a ajuns dezvoltatorul ansamblului, Max Schweizer, după decenii de experiență în construcții, în Elveția.Până în 2008, cele mai multe locuințe noi se vin-deau încă din faza de proiect. Odată cu stoparea bruscă a boom-ului imobiliar, comportamentul cumpărătorului român s-a schimbat radical: acesta a devenit mai sensibil la nivelul prețului, este mai atent la detalii și la ce se întâmplă și după achiziționarea locuinței. Înainte, se grăbea să devină proprietar, indiferent de cost. Era intere-sat mai degrabă de nivelul finisajelor și mai puțin de infrastructură sau zonă. Graba cu care mulți români au cumpărat locuințe a avut efect de bumerang. Mulți caută acum soluții pentru a reduce pierderile de energie sau pentru a scăpa definitiv de igrasie. Înainte de a achiziționa o locuință, fără să lase deoparte gradul de confort, cumpărătorul trebuie să se întrebe și cât de ieftin va locui, nu doar cât de ieftin cumpără locuința propriu-zisă. Costurile post-cumpărare se pot ridica la câteva procente importante din valoarea achiziției. „Am luat în calcul toate aceste aspecte înainte de a pune piatra de temelie a ansamblului Swiss Village.”, spune Max Schweizer.

“Gustul” copilărieiLocuințele din Swiss Village au luat forma unor case înșiruite. Opțiunea pentru acest gen de construcție nu a fost întâmplătoare: este un con-cept apreciat în toată Europa, pentru că urmărește cel mai bun raport calitate-preț. Fiecare imobil a fost gândit astfel încât să asigure necesarul de funcționalitate al unei familii, fără a crea costuri suplimentare inutile și pierdere de timp. Planificarea flexibilă a spațiului interior permite adaptarea caselor la cerințele de confort personal ale fiecărui proprietar. SLĂBICIUNE. Max Schweizer este un om de afaceri elvețian,

care se declară îndrăgostit de Transilvania.

89

„Am locuit mulți ani într-un cartier asemănător cu Swiss Village. Copiii noștri au crescut acolo. Și-au făcut mulți prieteni și n-au mai vrut să ne mutăm în altă parte. Într-un astfel de ansam-blu rezidențial, strada privată este, în același timp, loc de joacă pentru copii și o zonă în care cei mari pot socializa. În fața casei este zona comună, iar în spatele casei este partea mai ferită, mai personală”, explică Max Schweizer.Max Development reprezintă o echipă de arhitecți și constructori elvețieni de re-nume, cu o experiență internațională vastă.

Construcțiile sunt pasiunea lor, după cum ei înșiși mărturisesc. Locuințele din Swiss Village au la bază un concept modern și respectă fidel standardele elvețiene de construcție. Casele sunt cochete și au un design clasic. Celelalte investiții făcute în Sibiu - restaurantul Max, de pe strada Ocnei, este cea mai cunoscută dintre ele - sunt garanția lor pentru un maximum de durabilitate și eficiență.

“Swiss Village înseamnă mai mult decât un complex rezidențial - aduce un stil de viață 100%

european și reprezintă o investiție excelentă din toate punctele de vedere. Atmosfera civilizată, siguranța, confortul și un sistem de dotări modern reprezintă premisele pentru a forma o adevărată comunitate în această zonă. Compartimentările bine gândite, practice și ingenioase ale spațiului interior, o gamă completă de utilități publice necesare unei locuințe, zone verzi, spații de recreere, dar și accesul facil la infrastuctura Sibiului, completează oferta Swiss Village”, afirmă dezvoltatorii complexului.

EXEMPLU. Casa prototip, construită în Swiss Village, este disponibilă pentru oricine vrea să „respire” aerul dintr-o astfel de locuință.

Locația este un atu în plus al ansamblului rezidențial Swiss Village. Cartierul este în Sibiu, dar nu are nimic din tumultul orașului. O oază de liniște, cu o vedere de vis, spre Munții Făgăraș, și cu spațiu generos pentru fiecare locatar. Complexul este amplasat pe Calea Cisnădiei, la ieșirea din Sibiu. Shopping City este la o aruncătură de băț. Accesul la cele mai apropiate școli, grădinițe ori magazine se face în câteva minute.Cei care vor să cumpere o casă pot vizita șantierul Swiss Village, pentru a vedea cum „cresc” casele, de la podea - cu izolarea mai puțin vizibilă, dar extrem de importantă - la țigle și la izolarea acoperișului. “Ca să ai încredere într-o casă, trebuie s-o cunoști - la fel ca și în cazul oamenilor. Noi arătăm cu plăcere fiecare pas spre construirea unei locuințe moderne. Stadiul șantierului și casa pro-totip pot fi văzute oricând”, spune Max Schweizer.

Dacă o casă și-a meritat banii, vei afla după prima iarnă, atunci când vei plăti facturile de încălzire. Știați că aproximativ jumătate din căldura necesară pentru încălzirea unei locuințe, în timpul iernii, poate fi economisită, în cazul unei izolări termice adecvate? În locuințele izolate corect, va fi mai cald cu cel puțin patru grade, iar facturile la întreținere scad cu 40 la sută. Nu întâmplător, în România se consumă de trei ori mai mult agent termic decât este necesar. “Casele înșiruite au la exterior doar jumătate din suprafață. Vecinul vă ajută să economisiți, iar dumneavoastră îl ajutați pe el. Casele din Swiss Village sunt izolate excepțional deasupra, dedesubt și lateral, iar ferestrele pe sistem termopan au structura de sticlă cea mai performantă”, arată Max Schweizer.

,,Swiss Village este un cartier nou, în care confortul se îmbină cu utilul, pentru a da naștere căminului perfect”.

Max SCHWEIZER

ȘANTIERUL SWISS VILLAGE COSTURI REDUSE


90

90 de ani de excelențăScandia Sibiu, brand-ul care a păstrat vie tradiția culinară românească, împlinește, anul acesta, venerabila vârstă de 90 de ani.

Scandia

Scandia Sibiu sărbătorește nouă decenii de tradiție, inovație și calitate, și îi cinstește pe con-sumatori cu surprize dichisite: ambalaje aniversare, ediții limi-tate și povești din lumea conacu-lui, locul de geneză al rețetelor Scandia, rețete inspirate din arta

culinară a vremurilor de demult. Unul dintre cele mai longevive branduri românești, Scandia s-a remarcat încă de la înființare datorită tehnologi-ilor performante folosite, produselor de calitate și bunei desfaceri a acestora. Pilonii care au consacrat fabrica lui Josef Theil, în 1922, sunt respectați și în prezent. Rețetele unice, savoarea gustului, ingredientele de cea mai bună calitate, la care se adaugă ambalajul elegant și portofoliul variat de produse, sunt atribute ce se regăsesc și astăzi în ADN-ul brandului Scandia Sibiu. „Suntem mândri să menținem vie moștenirea culinară a anilor ‘20. Pasiunea, grija pentru consumator și atenția pentru lucrul bine făcut sunt valorile ce

stau la temelia Scandia și pe care le păstrăm cu sfințenie și astăzi, după 90 de ani”, declară Alexandra Bucur, Marketing Manager în cadrul Scandia. Alte surprize care îi așteaptă pe consumatori, pe rafturile magazinelor, sunt două produse clasice ale bucătăriei coborâte din cartea de bucate a conacului cu dichis, Terina de mistreț și Terina de cerb. „De 90 de ani, scriem istorie. În tot acest timp, am reușit să respectăm arta culinară a vremurilor de demult. Le mulțumim, în primul rând, consumatorilor noștri, pentru că împreună scriem povestea unei mărci românești recunoscută în toată țara și peste hotare”, arată Andrei Ursulescu, director general al Scandia Sibiu.Pentru realizarea produselor, societatea folosește o combinație de ingrediente testată, uneori, și mai bine de un an, până când dobândește forma finală. Circa 80 la sută dintre condimentele fo-losite la preparate sunt importate, iar 20 la sută provin de pe piața internă. La Sibiu, societatea a deschis și două magazine de desfacere, unde

consumatorii vin din toată țara să se aprovio-neze. Zilnic, în noua fabrică se produc peste 80 de tone de preparate. Din totalul producției, zece la sută merge la export, în Europa. Compania pregătește, pentru acest an, și desfacerea produselor în SUA. Producția în noua locație a crescut cu 42 la sută, iar fabrica dispune de o suprafață de 56.000 metri pătrați. Aici lucrează 550 de oameni, mulți dintre ei angajați de peste 30 de ani, care duc mai departe tradiția lăsată de Josef Theil. Legătura cu consumatorii este o prioritate pentru Scandia, astfel că momentul aniversar marchează și lansarea paginii de Facebook http://www.facebook.com/ScandiaSibiu. Aceasta spune poveștile din lumea conacului cu dichis, în care arta culinară a vremurilor de demult trăiește și astăzi prin rețetele păstrate cu grijă. Prin ea, marca își propune să devină un partener de încredere al conversației despre bucătăria românească și valorile sale transmise din generație în generație, dar și să pună bazele unei comunități online.

TRADIȚIE. Scandia Sibiu este unul dintre cele mai longevive brand-uri românești.

„În 1922, Josef Theil a înființat fabrica de preparate și conserve. Până în 1935, compania a cunoscut o dezvoltare masivă, în mare parte datorită portofoliului de produse, dar și tehnolo-giei moderne, existente la vremea respectivă. În 1938, o companie cu capital privat suedez finanțează fabrica Theil, iar în 1941 o preia cu totul și îi schimbă numele în Scandia Română. În perioada comunistă, compania este preluată de stat și naționalizată. După 1990, rămâne în proprietatea Statului, iar până la privatizare încearcă să-și regăsească drumul la noile condiții de piață. Până în 1996, întreaga producție este dedicată piețelor de export. Până în 2001, se redeschide producția pentru piața internă. În același an, compania este achiziționată de actu-alii acționari. Până în 2008, cunoaște o perioadă de creștere masivă, timp în care devine lider de piață”, povestește Andrei Ursulescu, director general Scandia Sibiu.

POVESTEA SCANDIA

Retter Projectmanagement face parte din Retter Group, brand-ul ce reunește gama completă de servicii în domeniul construcțiilor: de la idee, studii de fezabilitate, proiectare, consiliere, obținerea tuturor autorizațiilor, managementul proiectului, execuție și implementare, până la întreținere și mentenanță. Retter Group oferă servicii complete în domeniu, iar păstrarea standardelor de calitate este o condiție esențială.

“În 2011, am intensificat prestările de servicii în domeniul infrastructurii, atât prin subcontractare, cât și prin antreprenoriat general. De asemenea, investițiile bazate pe parteneriatul public - privat constituie o direcție foarte atrăgătoare pentru noi”, declară Guido Retter, Managing Director al grupului.

Dintre proiectele anului 2011, finalizate și începute, putem aminti diferite lucrări de poduri, drumuri, deszăpezire, iluminat public, la standarde europene. Odată cu extinderea ariei de activitate a companiei, a intervenit și necesi-tatea unei echipe performante, cu experiență și cunoștințe pe măsură. “În 2011, echipa Retter Projectmanagement a luat proporții, datorită diversității proiectelor: Cu siguranță, acest proces va continua în viitor. Resursele umane constituie cel mai valoros bun din companie. Fiecare angajat este prețios prin ceea ce știe și, mai ales, prin ceea ce face. Odată cu creșterea valorii sale, crește și valoarea companiei”, este de parere Guido Retter.

Retter Projectmanagement is part of Retter Group - the brand that brings together the full range of services when talking about construction projects. Starting from an idea, through stages such as feasibility studies, design, counseling, required authori-zations, project management, execution and implementation and also maintenance services, Retter Group offers comprehensive services in the field and maintaining the high quality standards is a must.

“In 2011, we have intensified the services covering the infrastructure field both through subcontracting and direct contracting. The Public-Private Partnerships (PPP) based investments are a very attractive direction for us”, states Guido Retter, the Group’s Managing Director.

The 2011 projects that are either finalized or ongoing range from snow removal activ-ity, bridges and road execution, to public illumination and buildings, all at the highest European standards. Together with the growth of the company’s activity, the need for a performing, experienced and with appropriate knowledge team has increased. In 2011, the Retter Projectmanagement team has increased due to the projects’ diver-sity and this process will surely continue also in the future. The Human Resources are the most valuable asset of the company. Each team member is valuable because of what he knows and especially because of what he does. By increasing his value the company value is also increasing”, says Guido Retter.

RETTER ProjectmanagementSIBIU: Str. Gimnasticii, nr. 9 / Tel. +40 269 21 00 20 / Fax +40 269 21 00 30BUCUREȘTI: Str. G-ral Andrei Popovici, nr. 69 / Tel. +40 314 38 09 25 / Fax +40 314 38 09 [email protected] www.rettergroup.com

Cei mai mulți angajați au, în prezent, cel puțin un telefon mobil. De ce să porți la tine alte mijloace de identificare? Soluțiile inovatoare gândite de finlandezii de la ITLab Oy „atașează” oricărui telefon mobil o serie de taste și cărți de identitate care fac mai ușoară viața purtătorului.Ușile sau porțile sunt deschise prin apelarea unui număr de telefon alocat fiecăreia dintre ele. Apelul este gratuit. Sistemul este extrem de eficient pentru garaje, centre logistice, cabane, clădiri de birouri sau locuințe.

Intelligent Access Controll

TELELOCK - „Cheia” inteligentă

Tommi Hirvelä, proprietarul și CEO ITLab Oy, are peste 15 de experiență în administrarea bazelor de date și sistemelor IT. El este cel care a creat și TeleLock.

Absolvent al Universității de Științe Aplicate (Business Internațional) din Tampere, Dacian Popa este reprezentantul Telelock în România.

Ideea principală a sistemului Telelock este identificarea apelantului în funcție de numărul numărul de telefon și permiterea accesului pe baza acestor informații. ITLab Oy a dezvoltat o metodă pentru punerea în practică a aces-tui sistem, fără ca apelul să coste ceva. Sistemul Telelock poate fi folosit pen-tru a controla orice încuietoare electrică, ușă sau poartă.Sistemul Telelock este un sistem complet de control al accesului și oferă mi-jloacele de a controla unde, când și cine a intrat pe o poartă sau ușă. De ase-menea, Telelock ține evidența încercărilor neautorizate de a deschide uși și declanșează alarmele de la uși care au fost forțate sau lăsate deschise în mod neintenționat. Acest lucru crește siguranța și securitatea.

CARACTERISTICI INOVATOAREUșor de utilizatPentru a deschide ușa, utilizatorii trebuie doar să formeze un număr de te-lefon. Numărul este reținut în memoria telefonului mobil, astfel că, apăsând o singură tastă de pe telefon (speed dial key), se deschide ușa. Telelock utilizează o rețea de telefonie mobilă, astfel că este accesibil oriunde în lume.

ControlulDrepturile de acces se acordă în timp real. De exemplu, este util pentru vizita-tori, care pot să meargă direct în zona de parcare, fără a mai fi nevoie să treacă pe la recepție. Ei pot beneficia de un interval de timp în care au dreptul să acceseze zona de parcare.

Siguranță și securitateDacă telefonul mobil este furat sau pierdut, dreptul de acces poate fi revocat imediat. În cazul în care „cartea de identitate” este pierdută, utilizatorii înșiși pot limita eventualele daune - în fiecare zi, 24 de ore din 24, ei pot cere operatorului de telefonie mobilă blocarea propriului număr. Este o caracteristică importantă a sistemului Telelock.

Raportul cost-eficiențăDeschiderea unei uși nu presupune nici un fel de costuri de apel. Deoarece partea de hardware este nesemnficativă, costurile totale de instalare pentru instalarea sistemului Telelock sunt cu 50-70 la sută mai mici decât sistemele convenționale de control al accesului.

UTILIZATORII TELELOCKȘoferiConducătorii de mașini și camioane pot deschide porțile, fără a fi nevoie de instalarea unui hardware. În plus, nu trebuie să se oprească la poartă, ceea ce îmbunătățește timpul de transfer și securitatea locației.

Parteneri și vizitatoriCu Telelock, dreptul de acces la porți și uși diferite poate fi ușor de atribuit diferiților parteneri și vizitatori. În plus, pe lângă angajații companiei, Telelock poate aduce o ameliorare semnificativă, față de sistemele convenționale, și pentru alte categorii de colaboratori: personalul de întreținere, personalul de livrare (de exemplu, serviciile externalizate de transport), personalul de secu-ritate, vizitatori, autorități (de exemplu, pompierii).

AngajațiÎn cele mai multe cazuri, utilizatorii sistemului Telelock sunt angajații com-paniei. Gestionarea accesului într-o firmă nu a fost niciodată mai flexibil și mai eficient, din punct de vedere financiar.

TELELOCK PE SCURTTelelock este o soluție de control al accesului simplă și elegantă. Nu veți mai duce grija distribuirii de chei și cărți de identitate, deoarece orice telefon mobil rezolvă problema acessului în companie, fără costuri de apel. Oame-nii sunt identificați prin numărul lor de telefon unic (aceeași tehnologie este utilizată în cazul apelurilor la 112). Investiția în hardware este minimă, iar asta face din Telelock o soluție foarte generoasă, din punctul de vedere al costuri-lor, fără a compromite siguranța. ITLab este o companie fondată în 2000, la Tampere, în Finlanda, acolo unde funcționează și sediul său central. Din 2012, există și un birou de vânzări la Sibiu. Principalii clienți ai sistemului Telelock sunt HK Ruokatalo Oy, parte a unuia dintre cei mai mari producători de alimente din nordul Europei, sin-dicatul învățământului din Finlanda, Universitatea Tehnologică - departa-mentul Inginerie Civilă din Tampere, compania imobiliară Kiinteistö Oy Viini-kankatu 51, administratorul de birouri Tampereen Ammatti-Isännöitsijät Oy, Fundația TOAS - Tampere Student Housing Foundation (TOAS) și căminele de bătrâni As Oy Espoon Kultainen Hauki.

www.telelock.ro


94

Angajator de top pentru ingineri De acum încolo, atunci când va concura pentru atragerea celor mai talentați ingineri, Premium Aerotec va avea un atu în plus, pe lângă fascinația reprezentată de aviație: statutul de angajator de top pentru ingineri, acordat de Institutul CRF.

Premium Aerotec

Premium Aerotec a fost cotată între foarte bine și excelent pentru toate cele șase categorii ale studiului - beneficii de bază, pachetul de ben-eficii secundare și condițiile de lucru, training și dezvoltare, oportunități de carieră și cultura companiei.

Toate societățile participante au fost evaluate de către un organism independent de experți. „În competiția pentru cele mai bune talente, acest statut subliniază evoluția pozitivă pe care compania noastră a avut-o în ultimii ani. În spatele realizărilor noastre în domeniul tehnologiei de top se află o puternică echipă de ingineri de dezvoltare și producție. Ideile și soluțiile lor reprezintă forța care ne conduce spre viitorul aviației. Vrem să câștigăm loialitatea acestor angajați cu potențial ridicat și, în același timp, să-i sprijinim prin cooptarea altor oameni talentați. Primirea titlului de angajator de top ne încurajează să continuăm acest demers”, declară Wolfram Sauer, Director de Resurse Umane și

membru al Board-ului Premium Aerotec. Inginerii lucrează în toate departamentele com-paniei Premium Aerotec, în special în dezvoltare și producție. Datorită participării la programele de dezvoltare a noi aeronave, departamentul de dezvoltare s-a dezvoltat în mod semnificativ, de la înființarea companiei, în 2009.

Un nou centru de inginerie, pentru aproximativ 300 de persoane, prinde contur, în prezent, la Augsburg. Intenția managementului companiei este aceea de a aduce resursele de inginerie și de know-how mai aproape de linia de producție. La noile centre tehnologice din Varel și Nordenham, în imediata apropiere a unităților de producție, compania lucrează intensiv cu partenerii și furnizorii săi, pentru a dezvolta noi procese de producție. În 2011, Premium Aerotec, care face parte din gigantul aeronautic EADS, a generat venituri de 1,3 miliarde de euro. Compania deține unități de producție în Augsburg, Bremen, Nordenham

și Varel, în Germania, și în județul Brașov. Fabrica de la Ghimbav a început să funcționeze anul trecut, după o investiție care s-a ridicat, într-o primă fază, la 40 de milioane de euro. Întreaga producție de componente de structură (profiluri subansamble și alte componente metalice) pentru Airbus merge la export. Bugetul total prevăzut pentru această platformă ajunge la 90 de milioane de euro.

După finalizarea următoarelor stagii de investiții, programate pentru anul 2013, numărul angajaților va ajunge la 550. “Investiția de la Brașov reprezintă o piatră de hotar nu numai pentru EADS, ci și pentru România. Începem să punem la punct forța de muncă, pentru ca în scurt timp să ajungem la 1.000 de angajați, în România”, anunța Louis Gallois, CEO al EADS, în momentul inaugurării fabricii. EADS este prezent în România și prin Eurcopter România, un joint venture la care statul român are 49 la sută din acțiuni.

TRANZACȚIE RECORD

FORȚĂ. Premium Aerotec este unul dintre cei mai importanți angajatori care și-au început activitatea la Brașov, în ultimii ani.

În primele șase luni, fabrica de la Ghimbav a produs 240.000 de componente pentru avioane de tip Airbus. Conducerea companiei estimează că, la finalizarea proiectelor de investiții, producția va ajunge la 1,3 milioane de componente pe an. Investiția de la Ghimbav a venit la puțin timp după ce Airbus a semnat cea mai mare comandă din istoria aeronauticii mondiale. Astfel, operatorul indian IndiGo a anunțat achiziționarea a 180 de aeronave de tipul Airbus A320, pentru suma record de 15 miliarde de dolari. Investițiile pe platforma din Ghimbav s-au realizat în colaborare cu producătorul de elicoptere IAR Brașov, care a pus la dispoziție un teren de șase hectare.

www.kromberg-schubert.com

Trimite-ne CV-ul tău la adresa [email protected]

şi pregăteşte-te să intri in echipa unuia dintre cei mai importanţi

furnizori de cablaje electrice pentru industria automotive,

la nivel mondial.

SC KROMBERG & SCHUBERT Romania Me SRLȘos. Sibiului, Nr. 186Mediaș, jud. SibiuTel. gratuit: 0800 800 413

Centrul de Cercetare și Dezvoltare SibiuCalea Dumbrăvii, Nr. 95Sibiu, jud. SibiuTel: 0269 207 000

sb business - angajatori de top în transilvania (ediția a ii-a)

Documents