OSWALD KOLB,director general la Continental Automotive Systems, reprezintă la Sibiu unul dintre cei mai căutaţi angajatori din România.

Angajatoride topGHIDUL SIBIANULUI SPRE JOB-UL IDEAL

Nr. 25 / Septembrie 2011

Angajaţi fericiţi

Originalii angajatori pentru care „merită să lucrezi” în SUA duc motivarea extrasalarială a angajaţilor la un alt nivel: dacă lucrezi la SAS, numărul 1 în topul realizat, anual, de Fortune Magazine, laşi copiii în grija bonelor angajate de companie, îţi găseşti maşina curăţată „interior-exterior”, după program, sau faci sport într-un complex care se întinde pe 60.000 de metri pătraţi. La Wegmans Food Markets, n-ai bătăi de cap cu virusul H1N1, pentru că vaccinul este “din partea casei”. La Google, poţi să mănânci orice şi oricât, gratuit, la restaurantele din cadrul companiei. Aceasta îţi poate spăla şi rufele. La

Chesapeake Energy, poţi prinde puţină culoare în salonul de bronzat, iar „la cerere” poţi primi o injecţie cu botox care îţi va îngheţa zâmbetul, dar te va ajuta să întinereşti cu câţiva ani în ochii celor din jur.

Hotărât lucru, lumea „aşa cum o ştiam” mai există doar în cărţile de istorie. Globalizarea, beţia consumului ori dispariţia graniţelor au schimbat tot în jurul nostru, inclusiv modul în care ne privim angajaţii şi angajatorii. Ceea ce întreprinderile multinaţionale ştiau deja, cele autohtone au învăţat în ultimul deceniu: fără investiţii serioase în oameni, viitorul lor nu sună atât de bine. „Condiţiile occidentale de lucru” ori “angajaţii noştri sunt bunul nostru cel mai de preţ” nu mai înseamnă doar clişee din anunţurile de angajare.

Cursuri de perfecţionare, team-building în locaţii mai mult sau mai puţin exotice, concursuri în cadrul firmei, publicaţii interne, menite să le ofere angajaţilor sentimentul apartenenţei la un grup solid - mai devreme sau mai târziu, toate acestea îşi arată roadele. În capitalismul adevărat, liderii şi-au învăţat lecţia: uneori, un angajat nemotivat poate fi mai periculos decât unul incompetent.

DanMĂRGINEAN

www.sibiubusiness.rooffice@sibiubusiness.ro

Director: Dan Mărgineandanmarginean@sibiubusiness.ro0729 716 718

Foto: Scott Eastman, Octavia Paul, Sebastian MarcoviciConcept grafic, layout & DTP:

4

Sergiu Teodosiu 08

Radu Enache 12

Francisc Török 14

Lăcrămioara Dărăban 18

Heilean Rosenstock-Armie 26

Marian Bejinariu 32

Grigore Popescu 36

Alina Rădulescu 42

Andreea Ciortea 50

Bogdan Florea 54

Dorin Teodorescu 58

Viktor A. Späck 60

Elena Lotrean 70

Judith Kis 73

Cosmin Bâţă 86

Oameni

Sumar

4

5

Agent de Asigurare Inter-Sig 43

Ambient 06

Continental Automotive Systems 10

Continental Hotels 52

CIG România 22

Kromberg & Schubert 20

Mico Legnami 24

Manpower 28

Real Hypermarket 38

OBI 40

Tess 44

Romgaz 48

Mainetti 56

EBS 62

Trenkwalder 64

Computer Generated Solutions 66

Hospitality Solutions 68

Universitatea Alma Mater 78

Polisano 82

Max by Piazzetta 88

Poşta Atlassib 74

ProCredit Bank 90

Companii

5

6

ambientÎn căutarea angajatului „Genial”În anul în care sărbătoreşte „majoratul”, compania Ambient îşi propune să continue evoluţia ascendentă reluată în 2010. Cu peste 1.600 de salariaţi, Ambient este unul dintre cei mai importanţi cinci angajatori din judeţul Sibiu.

Ambient a încheiat în 2010 procesul de repoziţionare a propriului business. În prezent, este o companie organizată în două divizii, adresate celor două tipuri principale de clienţi: retail şi distribuţie. Divizia

Retail este formată din reţeaua de 12 centre comerciale, unde clienţii găsesc soluţii complete pentru proiectele lor de renovare a casei.

Divizia de distribuţie include o reţea de vânzări cu 13 puncte de lucru şi depozite de materiale de construcţii. „Restructurarea business-ului, alături de configurarea unei echipe profesioniste de top management, ne-a ajutat să avem un business sănătos şi în creştere”, afirmă Ioan Ciolan, directorul general al Ambient. Compania sibiană a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de 104 milioane de euro, cu un milion de euro mai mult decât

în 2009. Obiectivul pentru anul 2011 este o creştere a rulajului cu 15 procente.În ultimii ani, îmbunătăţirea calităţii personalului a fost una dintre priorităţile conducerii Ambient. “Instruirea personalului are o importanţă majoră pentru creşterea performanţelor şi dezvoltarea firmei. Obiectivul politicii noastre de resurse umane este de a deveni partener strategic şi de a sprijini afacerea prin cele mai potrivite şi performante activităţi de resurse umane”, explică Judith Kis, director de Resurse Umane la Ambient.

Mystery ShoppingDin mai 2010, în centrele comerciale Ambient se derulează, lunar, programul Mystery Shopping. Scopul său este de a furniza informaţii despre modul în care echipa Ambient concretizează promisiunea făcută clienţilor, de a se simţi ca într-o casă a casei lor. Aspectul interior şi exterior al magazinului, ambianţa, abordarea, evaluarea generală şi a abilităţilor de vânzare a asistenţilor de

vânzare şi consilierilor Client Total, ca şi evaluarea experienţei de la casa de marcat, se pot transforma în “bile albe” pentru angajaţii care îşi fac treaba ca la carte. Prin furnizarea de către “clientul misterios” a detaliilor privind persoana care i-a servit, în baza unor indicatori bine definiţ i, poate fi stabilit nivelul de performanţă al personalului. În acest fel, punctele slabe pot fi eliminate.

Managementul performanţelorÎn noiembrie 2010, Ambient a demarat un proces amplu de evaluare a performanţelor, de care beneficiază toţi angajaţii. Totul începe printr-o întâlnire cu managerul direct. După un exerciţiu de evaluare a performanţ elor, sunt discutate obiectivele personale, planul de acţiune şi nevoile de dezvoltare şi training ale angajatului. Pe perioada de implementare, sunt evaluate progresele în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor. La final, este pregătită sesiunea de evaluare, care se încheie cu stabilirea unui nou Plan de Dezvoltare Personală.

ECHIPĂ. Angajaţii Ambient iau parte, periodic, la sesiuni de team-building, menite să ducă la o mai bună coordonare a colectivului.

7

“Dorim să îndreptăm atenţia tuturor asupra a ceea ce trebuie şi a ce-şi doresc să realizeze în cadrul activităţii lor şi asupra modului în care pot realiza ce-şi propun. Apoi, urmărim să ajutăm fiecare angajat să identifice şi să-şi satisfacă propriile nevoi de dezvoltare - să-şi îmbunătăţească performanţa şi să-şi realizeze potenţ ialul. Sistemul este structurat aşa încât să nu fim puşi în situaţia în care doar bifăm nişte căsuţe, ci să fie un proces orientat pe ceea ce oamenii fac bine şi mai puţin bine şi de a seta corect aşteptările fiecărei părţi”, arată Judith Kis.

Programe de trainingAnul 2011 a început febril pentru echipa de training, dar şi pentru echipele de vânzări. Reprezentanţii de Vânzări, consilierii de vânzări, asistenţii de vânzări şi consultanţii tehnici au participat la Ambient New Setup, un program destinat întregului personal implicat în vânzare. Cele 635 de ore de curs s-au desfăşurat în lunile ianuarie, februarie şi martie 2011. Programul de training a fost construit ca urmare a rezultatelor evaluării performanţelor şi a rezultatelor testării cunoştinţelor profesionale. Temele abordate au fost tehnici de vânzări, elemente de design interior, customer care, tratarea obiecţiilor şi închiderea vânzării, pe lângă cursuri tehnice livrate împreună cu furnizorii strategici ai companiei.

Departamentul achiziţii a participat la două sesiuni de training - “Achiziţii applicative” şi “Negociere avansată”. Alte workshop-uri au fost organizate de către departamentul Logistică, pentru managementul punctelor de lucru şi pentru coordonatorii logistici. Pe de altă parte, printr-un proiect cofinanţat din fonduri europene, 14 angajaţi din Cluj-Napoca şi 13 din Mediaş au participat, gratuit, la un curs acreditat CNFPA, pentru a obţine calificarea de “Lucrător în comerţ”. Proiectul continuă în Sibiu, Mediaş, Cluj-Napoca, Baia Mare şi Bistriţa Năsăud, pentru cei mai performanţi 90 de angajaţi, asistenţi de vânzare şi gestionari. Ambient organizează şi cursuri pentru meşteri, cu tematică tehnică şi aplicaţii practice,

Şcoala de vânzăriProgramul “Şcoala de vânzări Ambient” s-a derulat în Sibiu, Mureş, Cluj, Alba şi Deva, şi şi-a propus să dea unor tineri şansa de a se iniţia în domeniul vânzărilor. După programul de traineeship, cei mai potriviţi candidaţi au fost primiţi în “familia” Ambient. În program au fost cooptaţi candidaţii cu potenţial şi entuziasm pentru meseria de reprezentanţi vânzări, după care au parcurs patru etape importante - selecţie, training teoretic, de vânzări şi de produs, training practic, alături de cei mai buni reprezentanţi de vânzări, şi evaluare finală, care se poate solda cu angajarea celor mai potriviţi candidaţi. Astfel, candidaţii au avut şansa de a acumula experienţă şi de a deveni angajaţi Ambient, actualii angajaţi şi-au putut exersa abilităţile de tutore şi au putut primi recunoaştere din partea superiorilor şi candidaţilor, iar comunitatea vede prin acest program Responsabilitatea Socială arătată de Ambient faţă de tinerii fără experienţă profesională.

Str. Turda, Nr.15Sibiu - 551098Tel.: (+40) 269 202 100Fax: (+40) 269 229 630E-mail: resurseumane@ambient.roWeb: www.ambient.ro

În lunile august şi septembrie 2010, peste 80 de copii ai angajaţilor şi aproximativ 20 de angajaţi Ambient s-au bucurat, gratuit, de o vacanţă în Tabăra Păltiniş. Lunile decembrie şi iunie ale fiecărui an aduc o incursiune în lumea poveştilor, prin concursul de desen „Căsuţa căsuţei tale”. Cele mai active grădiniţe şi cei mai talentaţi copii sunt premiaţi, iar ceilalţi participanţi sunt încântaţi cu câte o piesă de teatru sau alt gen de eveniment pentru copii şi, evident, cu dulciuri.În decembrie, de Moş Crăciun, în toate centrele Ambient, sute de copii ai angajaţilor se bucură de cadouri şi spectacole interactive, într-o atmosferă specifică sărbătorilor. În aceeaşi perioadă, Concursul „Scrisoare de Crăciun”, dedicat copiilor cu vârste cuprinse între 8 şi 12 ani, constă în lucrări scrise de mână, ce trebuie să conţină minimum zece rânduri. Concursul “Lumină din suflet de copil” este dedicat Sărbătorilor Pascale, iar copiii cu vârste cuprinse între 6 şi 12 ani îşi pot exprima gândurile prin pictură, desen sau în scris.

Organizat în întreaga reţea, concursul “Ambient Genial” a provocat inovativitatea şi dorinţa de implicare a angajaţilor Ambient. Concursul a urmărit atragerea ideilor şi proiectelor fezabile, ce aduc, din partea oricărui angajat, eficienţă şi performanţă măsurabile. S-au depus 20 proiecte, care au fost evaluate în septembrie 2010. Întrucât a fost un prim exerciţiu de acest fel, toţi participanţii s-au ales cu premii de încurajare, ca semn de recunoaştere a efortului depus. Proiectele ce vor rămâne la stadiul de idee au fost premiate cu o sumă modică, iar cele care vor fi avizate spre implementare cu o sumă iniţială, plus o altă sumă ce le va fi înmânată după implementare.

În octombrie 2010, Ambient a devenit partener al Teatrului Radu Stanca, iar din aprilie 2011 este alături şi de Complexul Naţional Muzeal Astra. Aceste colaborări aduc angajaţilor companiei bilete gratuite la spectacolele teatrului Radu Stanca şi o reducere de 50 la sută la abonamentele şi biletele pentru muzeul în aer liber. Un alt parteneriat, cu Editura Teora, prevede un discount de 30 la sută pentru angajaţii Ambient care comandă cărţi de pe site-ul www.teora.ro. Ambient este şi partener al Festivalului Internaţional de Teatru de la Sibiu.

EVENIMENTE PENTRUCOPIII ANGAJAţILOR

„AMBIENT GENIAL”

DISCOUNT-URI „CULTURALE”

„Restructurarea afacerii, alăturide configurarea unei echipeprofesioniste de top management, ne-a ajutat să avem unbusiness sănătos şi în creştere”.

IoanCIOLAN

8

Cultura succesuluiSuccesul este un fel de Graalul sfânt, motivul pentru care fiecare dintre noi face business. Îl căutăm şi depunem eforturi pentru a-l obţine şi a-l păstra. Companiile de succes ies în evidenţă! Sunt recomandate de către clienţii lor. Sunt respectate şi admirate în comunitatea de care aparţin. Sunt curtate de către presă, mediul academic şi furnizori dornici să se asocieze succesului. Sunt căutate de către investitori şi produc bani.

O companie de succes ştie să atragă şi să reţină cei mai buni oameni, oferindu-le sarcini provocatoare, recompense pe măsura performanţei şi un climat plăcut. Afacerile de succes au o atmosferă unică. Ea

străbate întreaga organizaţie. Obiectivele şi modul de a le atinge sunt înţelese şi sprijinite de majoritatea angajaţilor. Ştiu să atragă clienţi buni şi pe cei mai buni angajaţi. Companiile de succes recrutează oameni hotărâţi, dedicaţi, implicaţi, dornici, competenţi în a livra servicii profitabile, chiar dacă drumul către aceste rezultate este anevoios şi cere eforturi considerabile. Aceste eforturi sunt acceptate şi chiar dorite de către angajaţi, pentru că sunt provocatoare şi conduc către dezvoltarea lor personală. Astfel de companii sunt percepute ca locuri de muncă plăcute şi satisfăcătoare. Majoritatea companiilor afirmă: “Oamenii sunt capitalul nostru cel mai important”, însă majoritatea angajaţilor nu o cred sau… nu o simt. Angajaţilor li se cere să aibă o pasiune pentru calitate, să îşi “iubească” clienţii şi să muncească neîncetat pentru binele unor acţionari deseori necunoscuţi. Acest lucru presupune multă dedicaţie şi implicare din partea lor. Vor face asta doar dacă se simt apreciaţi, respectaţi, implicaţi şi dacă li se oferă încredere în capacitatea lor de a munci responsabil şi de a lua decizii. Există o diferenţă între a fi dedicat şi a fi implicat în organizaţia din care faci parte şi, implicit, în munca pe care o derulezi. Foarte sugestivă este paralela următoare: într-un mic dejun de tipul “papară cu jumări”, găina este dedicată procesului, pe când porcul este de-a dreptul implicat! Fiecare manager îşi doreşte subordonaţi dedicaţi şi, mai ales, implicaţi în producerea de rezultate şi în generarea de performanţă.Cultura succesului trebuie asumată şi trăită de fiecare membru al organizaţiei - manager sau simplu muncitor.

Dacă doriţi să implicaţi oamenii din organizaţie în a avea o cultură a succesului, este nevoie de o dedicare reală a tuturor membrilor acesteia. Acest lucru schimbă rolul managerilor, care, deodată, trebuie:

să recruteze oamenii cu atenţie şi să le ofere training-ul şi coaching-ul necesare pentru a-i provoca să îşi asume responsabilitatea pentru

munca lor să îşi instruiască subordonaţii

corespunzător, în funcţie de responsabilităţile şi resursele aflate la dispoziţia lorsă fie alături de ei pentru rezolvarea promptă a problemelor

să încurajeze oamenii pentru a se implica, să le provoace limitele pentru a le dezvolta potenţialul, să contribuie la îmbunătăţirea climatului în care activează

să ofere subordonaţilor “o gură de aer”, pentru a-şi putea asuma rolul şi, în acelaşi timp, să monitorizeze performanţa pentru a se asigura că procesul este pe drumul cel bun

să inspire şi să fie un model de comportament

În decizia de a se alătura sau de a părăsi o organizaţie, angajaţii decid să se alăture companiei şi pleacă, de cele mai multe ori, din cauza şefilor. Gallup a realizat cel mai mare studiu de satisfacţie a angajaţilor, intervievând peste 80.000 de manageri din varii industrii şi de la diferite niveluri de conducere, având aceeaşi provocare: menţinerea unui nivel de motivaţie corespunzător şi păstrarea celor mai talentaţi angajaţi pentru a asigura succesul companiei. Cele mai importante concluzii ale studiului au fost următoarele: angajaţii îşi părăsesc managerii direcţi, nu companiile în care lucrează.

Companiile investesc din ce în ce mai mult în dezvoltarea profesională şi personală a oamenilor. Un accent deosebit s-a pus, în ultimii ani, pe orientarea culturii organizaţionale către una bazată pe principii şi comportamente constructive din partea membrilor ei, demers deloc simplu sau liniar. Ascendis este una din puţinele companii de consultanţă şi training care au dezvoltat, sprijinit şi derulat cu succes astfel de programe complexe, în România. Companiile de succes înţeleg importanţa păstrării unui nivel ridicat de satisfacţie a angajaţilor şi necesitatea ghidării culturii organizaţionale ca modalitate pentru generarea de performanţă şi îmbunătăţirea rezultatelor.

O cultură a succesului se clădeşte în timp şi cere atât dedicare, cât şi implicare din partea tuturor membrilor ei, conform valorilor, principiilor şi comportamentelor împărtăşite şi trăite de aceştia, zi de zi.

SergiuTEODOSIUConsultant ASCENDIS

CEI MAI BUNI ŞEFI: resping gândirea în şabloane tratează fiecare angajat în mod diferit nu se concentrează pe remedierea slăbiciunilor,

ci pe potenţarea punctelor tari şi a talentului ştiu că zilnic oamenii lor îi privesc şi îi copiază ştiu că este vital să cunoască permanent nivelul

de satisfacţie al angajaţilor

10

Continental AutomotiveSystems - Employer of Choice. Tehnologie de topîn domeniul automotive

Cu o cifră de afaceri de 26 miliarde de euro, în 2010, Continental se numără printre cei mai importanţi furnizori pentru industria auto, la nivel mondial.

DEZVOLTARE La Sibiu, concernul Continental se bazează pe o echipă formată din aproximativ 1.800 de angajaţi, în centrul R&D şi în modulele de producţie.

Cu produsele sale din domeniul sistemelor de frânare, al sistemelor şi componentelor de propulsie şi de rulare, instrumentare, soluţii infotainment, sisteme electronice pentru autovehicule, anvelope şi

produse tehnice din elastomeri, Continental îşi aduce contribuţia la siguranţa deplasărilor şi la protecţia climei. În plus, Continental este un partener competent în comunicarea auto interconectată. În prezent, Continental are aproximativ 148.000 de angajaţi, în 46 de ţări. Grupul Automotive în RomâniaDiviziile Automotive Continental - Chassis & Safety, Powertrain & Interior - sunt prezente în România cu activităţi din 2000 - în Timişoara, Sibiu şi Iaşi, cu centre R&D, şi în Timişoara şi Sibiu, cu două fabrici de componente electronice. În prezent, mai mult de 5.000 de angajaţi ai diviziilor automotive în România dezvoltă şi produc software inovativ şi

aplicaţii hardware: sisteme de management al motorului, unităţi de control al transmisiilor, sisteme electronice de frânare, sisteme radio de navigaţie şi multimedia, unităţi de control pentru vehiculele hibrid, sisteme pentru controlul pasagerilor, sisteme digitale tahografice, unităţi de control al airbag-urilor şi clustere instrument pentru industria automotive. Diviziile Continental Automotive sunt furnizori şi parteneri ai celor mai importanţi producători europeni de maşini şi colaboratori de succes cu producători locali de maşini, precum Dacia şi Ford. Continental Automotive în SibiuLocaţia Sibiu are aproximativ 1.800 de angajaţi, în centrul R&D şi în fabrică, şi se află în continuă creştere, având o cifră de afaceri de 217 milioane euro. “Tehnologia nouă şi mediul de lucru performant vor fi întotdeauna un punct de atracţie pentru angajaţii noştri. La Continental se dezvoltă şi se produc module electronice de ultimă generaţie. Sistemele inteligente de frânare şi asistare a şoferului

11

EVENIMENT.Acum opt ani,

Continentala început

investiţia înSibiu.

În 2010, Concernul Continental şi-a consolidat poziţia, înregistrând o cifră de afaceri şi un rezultat operaţional record. Ca urmare, furnizorul internaţional pentru industria auto are ca obiectiv o creştere de peste zece procente. În 2010, vânzările au atins nivelul de 26 miliarde de euro, în creştere cu aproape 30 la sută faţă de anul precedent.În acest an, după un început bun şi în baza unei prognoze pentru producţia de autoturisme de 75 milioane de unităţi la nivel mondial, ţinta este o creştere a cifrei de afaceri cu zece la sută, la peste 28,5 miliarde de euro, a anunţat dr. Elmar Degenhart (foto), CEO Continental.

În 2010, cifra de afaceri consolidată a concernului, de 26,05 miliarde de euro, a depăşit valoarea înregistrată în anul de criză 2009 cu aproape şase miliarde de euro. Creşterea se reflectă şi în numărul mai mare al angajaţilor: la nivel mondial, în 2010, Continental a creat aproximativ 14.000 de locuri de muncă, iar la sfârşitul anului avea aproximativ 148.000 de angajaţi. Concernul german a investit circa 1,36 miliarde de euro în cercetare şi dezvoltare.

CONCERNUL CONTINENTAL:CIFRE RECORD ÎN 2010

sau pedala de acceleraţie ce restricţionează viteza atunci când recunoaşte un obstacol în faţă sunt câteva dintre produsele la care lucrează colegii noştri din centrul de cercetare şi dezvoltare. În producţie, inginerii, tehnicienii şi operatorii lucrează cu cele mai noi tehnologii industriale. Săptămânal, ei produc milioane de module de control pentru industria auto: module pentru controlul ferestrelor şi al uşilor, sisteme de frânare electronică sau de control al airbag-urilor. Nu în ultimul rând, sistemele de transmisie folosesc o tehnologie hibrid, fabricată în doar două locaţii Continental în lume”, precizează Lăcrămioara Dărăban, director de Resurse Umane la Continental Automotive Systems Sibiu. Job-uri pentru toţi În ultimii ani, Continental şi-a câştigat renumele de angajator de top atât în oraş, cât şi în judeţul Sibiu. Compania integrează cu aceeaşi uşurinţă tinerii absolvenţi şi personal cu expertiză relevantă într-un anumit domeniu, şi oferă oportunităţi pentru ingineri cu experienţă, proaspăt absolvenţi, studenţi ori persoane cu studii medii. În ceea ce priveşte oportunităţile de dezvoltare, Continental oferă posibilitatea de construi o carieră orientată către o varietate de specializări tehnice sau către leadership. În calitate de partener al Universităţii Lucian Blaga Sibiu (ULBS), în special al Facultăţii de Inginerie Herman Oberth, Continental susţine programele de dezvoltare şi învăţare orientată către industrie, pentru studenţi. Ei au posibilitatea să dobândească competenţele căutate, în laboratorul special amenajat de Continental la sediul Facultăţii de Inginerie, la cursurile de specialitate susţinute de experţi Continental, în cadrul sesiunilor de practică sau pregătire a lucrărilor de diplomă, desfăşurate în cadrul companiei. Pe lângă acestea, în colaborare cu ULBS, Continental organizează concursuri tehnice pentru diferite specializări şi oferă burse de studiu studenţilor cu performanţe remarcabile.

Str. Salzburg, Nr. 8Sibiu - 300724 Tel.: (+40) 369 433 052Fax: (+40) 369 433 069E-mail: career-auto-sibiu@continental-corporation.comWeb: conti-online.com

12

Secretul succesului

Încep acest articol prin a vă mărturisi că sunt foarte mândru de faptul că am reuşit împreună să consolidăm o societate care a împlinit frumoasa vârstă de 20 ani. Îmi amintesc că la începuturile acestui nou “capitalism”, atunci când înregistram o nouă societate,

nu ne gândeam neapărat la profit, ci la cum să facem ca să dureze. Ca într-o căsnicie: dacă treci de primul, al treilea, al şaptelea şi al treisprezecelea an, ea durează o “veşnicie”. M-am alăturat Continentalului din întâmplare - era vorba de încercarea de a privatiza societatea pentru nişte parteneri străini şi, mai apoi, ambiţia de a nu o mai face, crezând în potenţialul ei.Continental Hotels reprezintă astăzi singurul lanţ naţional funcţional, omogen şi consolidat, de pe piaţa turistică românească. El funcţionează corporatist. A impus branduri locale (de două şi patru stele) proprii şi a arătat că poate face colaborări şi cu operatori internaţionali de mare calibru (Accor). Cele mai mari satisfacţii pe care le-am avut în perioada acestor 20 de ani sunt consolidarea lanţului şi succesul brandului de două stele Hello Hotel, dacă ar fi să enumăr câteva.Cred că important a fost să am colaboratori de foarte mare calitate, care au împărtăşit idealurile mele. Mai apoi, au contat tenacitatea şi puterea de a birui toate încercările (şi nu au fost puţine) pe care le-am avut de înfruntat pentru această realizare, pe care o sărbătorim acum. Aş vrea ca, pe viitor, compania să nu aibă nevoie neapărată de un “motor” Enache, să polarizeze şi mai mulţi angajaţi de valoare care, cred eu, vor face diferenţa în această industrie, unde “omul sfinţeşte locul” mai mult decât în altele, în special pentru că “serveşte”, prin natura activităţii, mulţi oameni. Sper ca în următorii cinci ani să ne extindem şi mai mult, sper să cotăm lanţul hotelier la bursă, pentru a-l face mai accesibil dezvoltării. Cu ocazia aniversării angajaţilor care fac, alături de noi, 20 de ani de activitate, avem o serie de evenimente prin care premiem loialitatea şi rememorăm amintirile frumoase. Consider că poţi măsura cât eşti de bun angajator prin ceea ce spun alţii despre tine. Am încercat să măsurăm acest „indicator” atât intern, prin studii de satisfacţie profesională, realizate an de an, cât şi extern, prin participările noastre la fiecare invitaţie deschisă, primită din partea organizaţiilor de profil. Astfel, în 2005,

ca urmare a invitaţiei primite de la revista Capital, am participat şi intrat în „Top 50 cele mai bune companii pentru care să lucrezi”. Am ocupat locul 38, în urma clasamentului realizat de punctajele acordate de angajaţii proprii. Am întrunit punctajele cele mai mari la condiţiile de muncă oferite de companie şi calitatea colaborării în companie. În 2008, în acelaşi clasament, întocmit de revista Capital împreună cu GFK, am ocupat locul 63 din „Top 100 Companii pentru care să lucrezi”. De data aceasta, am avut punctajele cele mai mari la condiţiile de dezvoltare profesională oferite în companie. Şi în 2009, Continental Hotels a intrat în clasamentul „Top 100 Companii pentru care să lucrezi”, realizat de Capital şi GFK. A fost o confirmare în plus a valorii pe care angajaţii o recunosc companiei, ca angajator de top.

Mai mult, începând cu anul 2007, am participat la sondajele „Best Employers”, organizate de Hewitt, care a analizat rezultatele înregistrate de angajaţii proprii prin prisma celor trei dimensiuni ale angajamentului angajatului faţă de compania la care lucrează:

capacitatea de a vorbi pozitiv despre compania în care lucrează colegilor săi, viitorilor angajaţi sau clienţilor;

dorinţa de a rămâne în această organizaţie, de a fi membru activ al organizaţiei din care face parte;

capacitatea de a depune efort suplimentar şi de a contribui, prin comportamente de succes, la succesul afacerii.

Rezultatele obţinute an de an ne-au încadrat în media rezultatelor pe România - am ocupat locul şase, în 2007, respectiv locul 12, din 20 Companii Mari, atât în 2008, cât şi în 2009. Employer of Choice este un alt studiu anual DaedalusMillwardBrown, proiectat pentru a lua pulsul pieţei forţei de muncă din România şi pentru a evalua impactul strategiilor şi campaniilor de employer branding. În clasamentul întocmit de acesta, Continental Hotels s-a clasat, în 2008, pe locul 9, în 2009 pe acelaşi loc 9, iar în 2011, pe locul 11 în topul „Employer of choice”, în urma sondajului realizat în rândul tinerilor cu vârsta cuprinsă între 19 şi 28 ani. În plus, în clasamentul „Top 20 Cei mai doriţi angajatori”, Continental Hotels a ocupat locul 11, în 2009, şi locul 13, în 2011, demonstrând încă o dată reputaţia noastră pe piaţă.

RaduENACHEPreşedinte - Director general Continental Hotels

M-am alăturat Continentalului din întâmplare - era vorba de încercarea de a privatiza societatea pentru nişte parteneri străini şi, mai apoi, ambiţia de a nu o mai face, crezând în potenţialul ei.

13

14

Francisc Török,directorulInspectoratului Teritorial deMuncă Sibiu:„Atunci cândangajezi,nu cumperi omul,ci forţa lui de muncă”

Anul 2011 le-a adus angajatorilor, printre altele, un nou Cod al Muncii, amenzi “grele” pentru angajatorii fără forme legale, dar şi evidenţă computerizată a salariaţilor, în locul clasicelor carnete de muncă. Teoretic, nimeni nu ar putea să cunoască mai bine cum s-au adaptat companiile la toate aceste schimbări decât directorul Inspectoratului Teritorial de Muncă (ITM) Sibiu, Francisc Török.

„În familie sau la şcoală nu se oferă o pregătire serioasă pent-ru viaţa reală. Tinerii sunt lăsaţi să-şi aleagă singuri aşa-zisa carieră, fără a primi informaţii despre riscurile meseriilor”.

FranciscTÖRÖKDirectorInspectoratul Teritorialde Muncă Sibiu

15

SIBIU BUSINESS: Cum ar suna o caracte-rizare a pieţei muncii din judeţul Sibiu, într-o perioadă în care economia pare să dea semne de revenire?

Francisc TÖRÖK: În primii doi ani petrecuţi în fruntea acestei instituţii, am privit lucrurile mai mult din perspectiva angajatului. În ultimii ani, am făcut-o din cea a angajatorului. Pentru mine, a fost extrem de important să-mi fac o idee foarte clară despre ce înseamnă piaţa muncii din judeţul Sibiu. Acesta este motivul pentru am organizat, periodic, întâlniri cu reprezentanţii agenţilor economici. Până acum, au fost mai mult de 50, adică 12-13 pe an. A fost o activitate voluntară, pentru că nu ne obliga nimeni să avem astfel de discuţii.

Din păcate, încă nu am reuşit în totalitate ceea ce mi-am propus. Am putut să trag unele concluzii, dar nu pot să spun că am un tablou complet al pieţei muncii, ci mai degrabă cunosc părţi ale realităţii. În timpul întâlnirilor, am reuşit să uităm, în unele momente, că este vorba de discuţii între instituţii, şi am avut un dialog firesc, ca de la om la om. Observaţiile cele mai utile au venit de la persoane cărora le-a plăcut atmosfera sau ne cunoşteau dinainte. Până la 1 ianuarie 2011, eram mai aproape de angajaţi şi angajatori. Odată cu dispariţia carnetelor de muncă şi înlocuirea lor cu evidenţa electronică a salariaţilor, una dintre puţinele modalităţi prin care putem să avem un contact permanent cu agenţii

economici o reprezintă controalele.

Cum sunteţi percepuţi de angajaţi şi angajatori? Pentru cei din urmă, sunteţi o “sperietoare” sau un “prieten”?

Pentru unii, noi suntem doar cei care se ocupă cu datul de amenzi. În opinia altora, numărăm morţii de după accidentele de muncă. Puţini ştiu care sunt adevăratele funcţii ale inspectoratelor teritoriale de muncă. Pe lângă control, avem şi rolul de a încerca să prevenim evenimentele neplăcute. Nu este vorba doar de accidentele de muncă, ci şi de apariţia unor neînţelegeri în clauzele contractuale dintre firme şi angajaţi. În mod normal, prevenirea nu este o funcţie proprie unei instituţii de control în adevăratul sens al cuvântului, în condiţiile în care inspectorul de muncă face şi îndrumare, şi control. Apoi, oferim consultanţă la sediul Inspectoratului sau în afara acestuia.

Există destule firme şi organizaţii, precum Clubul Economic German, care ne cer să le informăm cu privire la problemele care pot să apară pe piaţa muncii. După cum spuneam, până la 1 ianuarie, aveam şi rolul de a ţine evidenţa muncii.

Aceasta implica şi funcţia financiară - ofeream acest serviciu contracost, ceea ce era uşor anormal. Amenda nu ar trebui să fie dată de inspector, ci de instituţie sau de către tribunalul muncii. ITM are şi o funcţie

instituţională, dar şi una de supraveghere a pieţei.

Şi relaţiile publice sunt o parte a activităţii noastre, iar ele nu se încheie cu soluţionarea petiţiilor. De cinci ani şi jumătate, mi-am propus să fac instituţia mai vizibilă. Pentru aceasta, mass-media este foarte importantă. La un moment dat, tipăream o publicaţie de patru pagini, care se distribuia prin intermediul cotidianului Tribuna.

În ultimii cinci ani, de când vă aflaţi în fruntea Inspectoratului Teritorial de Mun-că, aţi prins şi vremuri mai bune, şi mai puţin bune. Care ar fi concluzia?

Faţă de anii trecuţi, nivelul fluctuaţiei de personal este mult mai mic. În anii „vremurile bune”, de dinainte de criză, o persoană care era încadrată cu salariul minim fie căuta o altă slujbă care să-i aducă aceiaşi bani, dar să-l solicite mai puţin, fie alegea prima ofertă de a se angaja pe bani mai mulţi. La capitolul productivitate, stăm prost. În plus, România se confruntă cu un proces accentuat de decalificare a forţei de muncă. Este o problemă extrem de gravă, asupra căreia politicul ar trebui să se îndrepte cu mult mai mare atenţie. Deciziile politicienilor ar trebui să se bazeze pe realitate, nu pe studii izvorâte din halucinaţii.

În judeţul Sibiu, 26 la sută dintre contractele individuale sunt pentru muncă necalificată.

16

Ar trebui să existe o strategie coerentă pentru piaţa muncii. În 1990, în România erau nouă milioane de lucrători. Acum, mai sunt 4,5-5 milioane. Forţa de muncă este dezorientată. Oamenii trebuie să înţeleagă că flexibilizarea pieţei nu înseamnă trecerea de la un loc de muncă la altul. Ar trebui să ştii pe ce drum ar trebui să mergi încă din timpul şcolii. Noi ne alegem încă acest drum luând în calcul criterii sentimentale. În familie sau la şcoală nu se oferă o pregătire serioasă pentru viaţa reală. Tinerii sunt lăsaţi să-şi aleagă singuri aşa-zisa carieră, fără a primi informaţii despre riscurile meseriilor.

Potrivit statisticilor noastre, cele mai multe accidente de muncă se petrec în primii 16 ani de vechime. Aproape 80 la sută dintre accidente sunt cauzate de comportamente riscante. Nu-i de mirare, fiindcă tinerilor nu li se spune că nu există slujba ideală, că în fiecare domeniu există riscuri.

Care credeţi că este angajatorul ideal - sunt şanse mai mari de dezvoltare princi-pală într-o microîntreprindere sau într-o companie mare?

În judeţul Sibiu există 10.000 de angajatori în mediul privat. 85 la sută sunt “microangajatori”, adică au cel mult nouă salariaţi. Mulţi dintre ei nu sunt adevăraţi capitalişti. În România există trei tipuri de capitalism. Unul este cel subteran, în care activitatea se desfăşoară “la negru”. În capitalistul teran, se joacă după reguli - se respectă contractele, inclusiv cele de muncă, activitatea este curată.

Capitalismul speculativ a pierdut teren, în timpul crizei, dar încă există. Pentru mulţi întreprinzători, există doar veniturile personale, care se traduc în telefoane şi maşini scumpe - cârjele neciopliţilor.

Investiţia în oameni lipseşte cu desăvârşire sau, în varianta optimistă, este pe ultimul plan. Încă nu înţeleg că, atunci când faci angajări, nu cumperi omul, ci forţa lui de muncă.

În Sibiu, 51 de mari întreprinderi angajează o treime din forţa de muncă cu contract. Este zona cea mai stabilă a pieţei muncii. Aceste companii au o capacitate de supravieţuire mai mare chiar şi în aceste vremuri. Fiindcă sunt slab capitalizate, cele mici merg pe nisipuri mişcătoare.

Sunt convins că o piaţă a muncii solidă va exista doar în momentul în care 50-60 la sută dintre angajaţi ar fi integraţi în mari companii.

Ar fi bine chiar şi pentru firmele mici şi mijlocii, care ar deveni mult mai solide prin conexiunile comerciale create cu marile întreprinderi.

Se văd primele semne ale aplicării noului Cod al Muncii? A crescut numărul persoa-nelor care au intrat în legalitate, sem-nând un contract individual de muncă, în loc să muncească la negru?

În medie, efectuăm 26 de contracte, zilnic, cu o echipă formată din 35 de inspectori. La un moment dat, din timpul alocat controlului, 40 la sută era ocupat de răspunsuri la sesizări.

Oamenii vin la noi atunci când nu mai există înţelegere, atunci când simt că nu este respectat contractul individual de muncă. În ultimii doi ani, de când criza s-a “ascuţit”, am încercat să dăm o mână de ajutor şi firmelor, care se confruntau, oricum, cu probleme financiare serioase. Aşadar, am dat mai puţine amenzi şi mai multe sfaturi. Totuşi, doar 18 la sută dintre amenzile acordate pe relaţii de muncă au fost achitate, pentru că mulţi patroni amână plata până în momentul executării silite. În schimb, la capitolul amenzi pe sănătate şi securitate în muncă, 50 la sută dintre amenzi au fost achitate.

Există o explicaţie şi pentru această situaţie: “discount-ul” prevăzut pentru plata unei amenzi în mai puţin de 48 de ore.

Legea nu ne ajută să depistăm munca la negru. Potrivit prevederilor noului cod al muncii, angajatorii riscă amenzi mari, de cel puţin 10.000 de lei, sau chiar închisoarea, dacă folosesc persoane fără forme legale.

Cifrele ne arată o creştere de 3,3 la sută a numărului de contracte individuale de muncă. Unii angajatori au găsit, însă o portiţă pentru a evita amenzile.Neînregistrarea în registrul de evidenţă a salariaţilor este amendată cu doar 1.500 de lei.

Astfel, ei au pregătite contracte, iar atunci când sunt prinşi asupra faptului invocă faptul că nu au apucat să treacă datele din aceste contracte în registru. Este un mic “complot social”.

„Pentru unii, noi suntem doar cei care se ocupă cu datul de amenzi. În opinia altora, numărăm morţii de după accidentele de muncă”.

FranciscTÖRÖK

17

18

Cele mai multe companii multinaţionale de producţie au sosit în Sibiu în 2004-2006, pe o piaţă de muncă absolut nouă în acest domeniu. Muncitorii existenţi la acel moment nu aveau experienţă în electronică

sau automotive, ci, în cel mai bun caz, în producţia de textile. Cam de la acest nivel a început totul. A trebuit să construim mentalităţi legate de un mediu de producţie „în alb”, cu o deosebită rigurozitate, calitate şi punctualitate, un loc de muncă „fără fumat” in interior. Parţial, am reuşit, dar este un proces pe care trebuie sa-l repetăm pentru orice nou venit in companie.

Pe piaţa de engineering, situaţia nu era uşoară în 2004. Companiile aveau o singură variantă: să angajeze tineri absolvenţi şi să investească în dezvoltarea lor. Asta a făcut şi Continental cu 90 la sută dintre angajaţii acelei perioade. Continental Sibiu nu este cel mai mare angajator din regiune (este numărul 3), dar are cel mai mare număr de ingineri (în jur de 600) şi cel mai mare centru R&D (cercetare & dezvoltare) din regiune.

După o evoluţie dinamică, cu o rată a şomajului aproape de 0 şi o piaţă a muncii cu „sales mentality”, situaţia se prezintă astăzi uşor diferit. Criza s-a dovedit o bună oportunitate de învăţare atât pentru angajat, cât şi pentru angajatori. Contrar situaţiei de dinainte de criză, Continental Sibiu se poate alinia acum exigenţelor concernului în ceea ce priveşte fluctuaţia de personal. Angajaţii percep acum diferenţele dintre angajatori. Inginerii înţeleg ce avantaje le aduce munca într-o companie mare, internaţională, într-un domeniu de top cum este automotive. Companiile iau măsuri de îmbunătăţire a competenţelor teoretice şi practice ale forţei de muncă disponibile în Sibiu.

Nu ne putem baza doar pe ceea ce se învaţă în licee şi nici nu putem aştepta până când sistemul educaţional se va schimba. De aceea, am decis să lucrăm CU liceele. Pentru specializarea angajaţilor cu studii medii, care lucrează în cadrul liniilor de producţie, Continental a deschis un Centru de Training

Tehnic, pentru formarea şi dezvoltarea deprinderilor şi abilităţilor la locul de muncă. În colaborare cu unul dintre cele mai bune licee tehnice din oraş şi autorităţile abilitate (AJOFM), tot în cadrul centrului de training tehnic, sunt organizate cursuri acreditate de Ministerul Educaţiei, pentru formare în meseria de tehnician electronist şi tehnician electromecanic. În acest centru sunt instruiţi şi angajaţi ai altor firme de pe platforma industrială.

Putem observa, de asemenea, un nivel din ce în ce mai ridicat al integrării studenţilor în viaţa profesională, încă înaintea finalizării studiilor, fie prin job-uri part-time, fie prin summer jobs.

Career Development Vorbim de dezvoltarea carierei individuale şi la nivel de operatori, nu doar la angajaţii cu studii superioare. Mai mult de 100 de operatori au fost promovaţi pe poziţii de auditori, tehnicieni sau şefi linie. Este foarte important pentru noi ca la nivel de shop floor să le arătăm angajaţilor că se pot dezvolta. Avem, de asemenea, un număr semnificativ de studenţi la Inginerie, care încep la noi ca tehnicieni de linie, apoi devin ingineri. Operatorii care urmează programele de calificare devin tehnicieni.

Ne dorim foarte mult ca prin exemplul pe care noi îl dăm în cadrul companiei să schimbăm mentalităţi pe piaţa de muncă. Nu este necesar neapărat să urmezi o facultate, pe piaţă este nevoie de tehnicieni buni, cu studii liceale de specialitate. Poţi să faci carieră chiar dacă nu ai absolvit o facultate. Este mai util să dobândeşti o calificare medie şi să fii bun în ceea ce faci decât să urmezi o facultate şi, ulterior, să nu practici ceea ce ai învăţat, pentru că nu te descurci. Tinerii cu studii medii au la noi o posibilitate de carieră, iar asta încercăm să-i învăţăm în timpul vizitelor noastre în şcoli.

La nivel de specialişti şi management, încercăm să creăm cât mai multe oportunităţi şi să susţinem angajaţii în dezvoltarea lor, urmând motto-ul nostru: “You are the manager of your career” (Eşti managerul propriei tale cariere).

Eşti managerul carierei talePe harta economică a României, Sibiul înseamnă astăzi:o rată a şomajului de 1,7 la sută; circa 500 de absolvenţide inginerie pe an; 2.250 absolvenţi de liceu şi studiiprofesionale în judeţ, dintre care 1.400 în Sibiu;aproximativ 8-10 companii multinaţionale mari.

Lăcrămioara DĂRĂBANDirector Resurse UmaneContinental Automotive Systems Sibiu

19

GfK România, fondată în 1992, parte a Grupului GfK, este institutul numărul 1 de cercetare de piaţă din România. Activităţile sale sunt structurate pe cinci segmente: Custom Research - cercetare cantitativă şi calitativă Ad Hoc pentru o arie largă de industrii (bunuri de larg consum, telecomunicaţii şi IT, finanţe, retail, turism, auto, bunuri industriale), Consumer Tracking - cercetare continuă pentru bunuri de larg consum, Retail and Technology - cercetare continuă pentru bunuri de folosinţă îndelungată, Media - cercetare calitativă şi cantitativă pe consumul de produse media - şi Healthcare – cercetare calitativă şi cantitativă în toate domeniile medicale. Înfiinţat în 1934, ca primă companie de cercetare de piaţă în Germania, Grupul GfK are peste 150 de sucursale în 100 de ţări de pe cinci continente.

DESPREGFK ROMâNIAE

chipa de lucru - respectul reciproc, spiritul de camaradenie, sentimentul de responsabilitate faţă de atingerea obiectivelor importante, dar şi schimbul de informaţii şi cunoştinţe, reprezintă coordonata faţă de

care românii manifestă cea mai favorabilă atitudine, arată un studiu GfK. Un alt capitol pilon în susţinerea performanţei unei companii face referire la modul în care firmele reuşesc să transmită clar obiectivele individuale, criteriile în funcţie de care atingerea acestora se realizează, precum şi la transparenţa statusului financiar al companiei.

Totuşi, feedback-ul către angajaţi pare să se concentreze într-o măsură mai mică pe punctele tari ale acestora.

„Preocuparea faţă de dezvoltarea carierei oamenilor pe care îi conduc nu este un punct forte al angajatorilor locali. Aceasta este ultima arie din clasament în ceea ce priveşte gradul de satisfacţie al angajaţilor. Cu toate că un segment relativ mare dintre cei intervievaţi consideră că pot avea un dialog deschis cu managerul lor direct despre dezvoltarea lor profesională, lipseşte un sistem de tip meritocraţie care să stea la baza deciziei de avansare, dar şi interesul manifest al top managementului în ceea ce priveşte dezvoltarea carierei angajaţilor”, declară Marina Udroiu, expert în cercetare organizaţională, specialist GfK Employee Engagement Tool.

Studiul GfK relevă că nivelul de angajament cel mai ridicat îl găsim în Muntenia, Dobrogea, Oltenia (aproape 50�), iar cel mai scăzut în Moldova şi în Transilvania (37�). Oraşele medii concentrează o proporţie mai mare de ataşament al angajaţilor. La polul opus se poziţionează oraşele mari. Femeile sunt mult mai implicate în activitatea organizaţiei pentru care lucrează decât bărbaţii. Gradul de angajament creşte odată cu vârsta, în cazul ambelor sexe.

Din punct de vedere al ocupaţiei, cei din top management se declară în mai mare măsură implicaţi decât angajaţii de pe alte nivel profesional. Cei cu studii medii îi devansează la acest capitol pe cei cu studii superioare. Angajaţii din domeniile educaţie, energetic şi al utilităţilor, dar şi din agricultură, se declară cei mai ataşaţi de locul de muncă (peste 50� dintre ei). Din punct de vedere al veniturilor, mai fideli sunt cei cu venituri de peste 1.500 lei.

Studiul a folosit GfK Employee Engagement Tool, instrumentul de cercetare Trustmark dedicat măsurării nivelului de ataşament al angajaţilor, al „fitness-ului” şi energiei organizaţionale ce influenţează perfomanţa companiilor. GfK Trustmark este subsidiara elveţiană a grupului GfK şi oferă servicii de consultanţă în domeniul cercetării organizaţionale.

Studiul s-a desfăşurat online, pe un eşantion de 602 persoane active profesional, cu educaţie medie şi superioară.

Ataşament pe jumătatePatru din zece angajaţi sunt ataşaţi faţă de compania în care lucrează.

CONCLUZIE. Angajaţii cu studii medii şi venituri de peste 15.000 de lei, din oraşele mai mici, sunt cei mai ataşaţi de companiile pentru care lucrează.

20

Kromberg & Schubert MediaşEchipa „creşte” odată cu fabricaCu circa 2.000 de angajaţi şi clienţi importanţi din industria auto, Kromberg & Schubert este cel mai important angajator privat din Mediaş.

În cei peste şase ani de când concernul Kromberg & Schubert a inaugurat filiala din Mediaş, activitatea desfăşurată aici s-a concentrat pe producerea de cabluri integrale sau de motor - atât cabluri de mari dimensiuni, cât şi mai mici, precum cele pentru uşi,

scaune sau antene. „Stabilitatea, seriozitatea, profesionalismul, precum şi certificările de management al calităţii şi mediului, recomandă Kromberg & Schubert Mediaş şi o fac atractivă pentru producătorii din industria auto”, dezvăluie Ciprian Hanea, directorul general al întreprinderii din Mediaş.

Cei aproximativ 2.000 de angajaţi lucrează pentru proiectul Audi, modelul A4, pentru care produc cabluri de motor şi cabluri integrale (KSK), pentru varianta Coupé. Sfârşitul anului 2010 a adus un motiv în plus de bucurie şi mândrie: grupul Volkswagen a decis ca furnizorul pentru cablul integral ce echipează noul model Golf Coupé să fie Kromberg & Schubert Mediaş. Fiind vorba despre un client vechi şi extrem de atent la detalii, încheierea acestui contract a venit ca o recunoaştere a calităţii cablajelor şi serviciilor de la Mediaş.

Din august 2005, Centrul de Cercetare şi Dezvoltare Avansată Sibiu - o echipă tânără,

formată din oameni motivaţi şi bine instruiţi - dezvoltă proiecte pentru marii producători germani de autovehicule. Cablajele „desenate” aici echipează autoturisme (Audi A4, VW Tiguan, VW Touran, Mercedes-Benz SLS AMG, BMW Mini Countryman) şi vehicule comerciale (VW Caddy, Mercedes Sprinter), în următoarele zone: motoare, interior caroserie, uşi, sisteme audio. Modulul de comandă mecatronic, dezvoltat pentru motocicletele BMW, demonstrează avantajele integrării eficiente a părţilor electronice şi mecanice din autovehicule. Prin utilizarea tehnologiei KroMID, numărul de funcţii ale modulului este dublat, la un gabarit similar cu modulul în

Kromberg & Schubert România face parte dintr-un concern multinaţional, cu aproape 20.000 de angajaţi, în 15 ţări. Este unul dintre cei mai importanţi furnizori de cablaje electrice, componente din plastic şi componente mecatronice pentru industria automotive mondială. Prima fabrică a fost inaugurată în 1902, în Wuppertal, Germania. În România, grupul este prezent la Medias - Sibiu, Timisoara si Nadab - Arad.

TRADIţIE DE PESTE UN SECOLConducerea Kromberg & Schubert Mediaş este conştientă că eficienţa angajaţilor este strâns legată de mediul în care aceştia lucrează.

21

Derulat în 2008 şi 2009, programul „Creştem îm preună” a vizat aproape 700 de angajaţi. Este un sistem piramidal, ce presupune, într-o primă fază, şcolarizarea unei grupe de mentori. Ei au dezvoltat grupe mai mici de persoane - agenţi ai schimbării, respectiv persoane din middle management, lideri formali sau informali. La rândul lor, aceştia au implementat unor grupe de 8-10 persoane, reguli privind o atitudine corectă în colectivitate, modalităţi de conştientizare, comunicare şi participare la rezolvarea problemelor, metode de stimulare a generării de idei proprii, căi de implicare în procesul de producţie, responsabilizare şi motivare.De anul trecut, 15 traineri şi alţi 80 de angajaţi de la Kromberg & Schubert Mediaş sunt implicaţi într-un program de dezvoltare, ce se va finaliza în 2011. Numit MagEntA, acesta se adresează personalului cu responsabilităţi de conducere din cadrul departamentelor Producţie, Calitate, Training, Logistică şi Mentenanţă. El dă şefilor de schimb sau de formaţie posibilitatea de a schimba informaţii ce pot fi aplicate în coordonarea şi supravegherea procesului de producţie şi a personalului din subordine. Temele training-urilor MagEntA International sunt împărţite în două categorii: training tehnic (monitorizarea, măsurarea produselor şi a proceselor, sarcini zilnice & controlul producţiei; urmărirea, eliminarea, analiza şi prevenirea greşelilor) şi training de soft skills (management). Unitatea din Mediaş este fabrică-pilot pentru acest program.

PROGRAME INTERNEDE TRAINING

PORţI DESCHISEPENTRU ABSOLVENţIPentru vara 2011, Kromberg & Schubert Mediaş s-a implicat în mari două proiecte de integrare a absolvenţilor. Unul dintre ele, pus în practică alături de compania de recrutare Adecco, este un program multiregional integrat de stagii de practică pentru studenţi, în vederea creşterii gradului acestora de angajabilitate. Cu sprijinul Uniunii Europene, cinci studenţi vor fi angajaţi, pe perioada verii, în diferite departamente. Corelarea între mediul academic şi cel privat se face prin intermediul unui stagiu de practică relevant, ale cărui rezultate vor fi vizibile în dezvoltarea educaţională şi profesională a studentului. Participanţii la proiect beneficiază de acces la sesiuni de instruire şi la stagii de practică, după ce trec, în prealabil, printr-un proces de selectare, consiliere şi orientare. Concomitent, pentru a creşte calitatea stagiilor de practică, au fost şcolarizaţi tutori, angajaţi ai Kromberg & Schubert, ce vor facilita procesul de practică şi vor transmite informaţii studenţilor.

Al doilea proiect, realizat în colaborare cu Universitatea Lucian Blaga, a fost inaugurat anii trecuţi. Studenţii din judeţ au şansa de a face practică în cadrul companiei - la Mediaş sau Sibiu, pe toată perioada verii. Ei sunt repartizaţi în diferite departamente, în funcţie de specializarea pe care o urmează la facultate. “Continuarea programului şi în 2011 este dovada succesului de care s-a bucurat, în fiecare vară, această colaborare. Nu puţini dintre cei care au făcut practică la noi au revenit după finalizarea studiilor. Astăzi, ei fac parte din echipa Kromberg & Schubert”, precizează Ciprian Hanea.

Şos. Sibiului, Nr. 186 551028 Mediaş / Jud. SibiuTel.: +40 (0)269 807 712 Fax: +40 (0)269 807 744E-Mail: KSRO-Me@kroschu.comwww.kromberg-schubert.com

varianta convenţională. Modelele concepute la Sibiu intră în producţia fabricilor concernului german din România, Ucraina, Germania şi Tunisia. „Dezvoltarea cablajelor cuprinde trei domenii de activitate: dezvoltarea schemei electrice, modificarea rutării cablajului şi adaptarea acestuia la configuraţia autovehiculului, documentarea modificării şi efectuarea modificărilor în desenul de produs”, explică Cristian Codreanu, directorul Centrului de Cercetare şi Dezvoltare Avansată Sibiu. Dezvoltare continuă “În cei şase ani, am învăţat că, pe lângă condiţiile de lucru, politica salarială şi beneficiile oferite, grija faţă de angajat, fidelizarea şi dezvoltarea acestuia, crearea unor căi de comunicare deschisă şi pe teme cât mai diversificate, sunt responsabile de calitatea şi eficienţa obţinute“, arată Ciprian Hanea. Această stare de fapt se verifică peste tot în fabrică, fie şi dacă te limitezi la a observa informările şi afişele postate în locurile special amenajate. Mai mult, din aprilie 2008, în fabrică apare, lunar, un ziar intern, numit Kronicaschu’, în care sunt prezentate informaţii de interes general pentru angajaţi. Prin acest instrument, care s-a dovedit a fi extrem de util, de-a lungul timpului, angajaţii au acces la cele mai noi informaţii şi, în acelaşi timp, sunt încurajaţi să-şi exprime ideile sau punctul de vedere. Încă de la angajare, există un plan de inducţie, gândit pentru o lună, timp suficient pentru ca noul angajat să se acomodeze, să-şi cunoască colegii, să se realizeze integrarea la noul loc de muncă într-un mod cât mai firesc. Planurile de dezvoltare şi integrare a personalului nu se rezumă la atât. Dezvoltarea continuă a echipei este, de asemenea, pe lista de priorităţi. Toţi angajaţii beneficiază de training, în funcţie de nevoile lor de dezvoltare sau de caracteristicile job-ului lor. Inginerii şi specialiştii de la Mediaş şi Sibiu oferă suport altor filiale Kromberg & Schubert din întreaga lume. Proiecte noi, programe sau proceduri, training-uri pe teme cât mai variate şi complexe sunt implementate cu succes şi datorită aportului acestor specialişti. La rândul lor, Mediaşul sau Sibiul găzduiesc permanent ingineri şi specialişti din filialele internaţionale Kromberg & Schubert. Acest schimb de experienţă, susţinut de conducerea companiei, ajută la implementarea unui sistem unitar de management şi organizare. Şansa de a promova într-o poziţie mai bună, training-urile în străinătate - în fililalele concernului sau la clienţii acestuia -, salariile, bonusurile şi primele, bazate pe competenţe şi evaluări bianuale pentru fixarea target-urilor, precum şi programele interne de fidelizare, sunt alte argumente serioase pentru atragerea personalului de calitate la Kromberg & Schubert.

Premiul „The Most Improved Plant” (Filiala ce şi-a îmbunătăţit cel mai mult performanţele), acordat de către conducerea concernului în 2009, a venit firesc.„Toţi dăm dovadă de angajament personal şi ne identificăm cu întreprinderea în toate activităţile. Indiferent de poziţia ierarhică pe care ne situăm la un moment dat, suntem responsabili pentru succesul companiei”, declară Ciprian Hanea.

Kromberg & Schubert Mediaş este într-un proces continuu de căutare a unor angajaţide calitate, în toatedepartamentele.

22

Obiectivul principal al companiei este să vândă produse de asigurare care promovează securitatea financiară, concentrându-se pe asigurări de viaţă de tip unit-linked.

CIG Pannónia Life Insurance şi-a început activitatea comercială în Ungaria, în mai 2008. Primul pas în ceea ce priveşte expansiunea regională a fost deschiderea subsidiarei din România, în mai 2009. Mai târziu, în septembrie 2010, a fost demarată activitatea de vânzări în Slovacia, prin intermediul serviciilor transfrontaliere.

În urma uneia dintre cele mai mari oferte publice iniţiale din ultimii ani, care a determinat cel mai mare grup de investitori privaţi să devină acţionari, acţiunile CIGPANNONIA au fost înscrise la Bursa de la Budapesta (BET), în noiembrie 2010. Investitorii au început să tranzacţioneze acţiuni CIGPANNONIA pe Bursa de la Budapesta din 8 noiembrie 2010.

Scopul companiei este ca acţiunile CIGPANNONIA să fie incluse în indexul BUX şi să joace un rol major în tranzacţiile BET, ca membru în categoria A.

În acest moment, CIG România are 14 directori de agenţie, 44 de manageri şi peste 150 de consultanţi. Compania este prezentă, prin intermediul a 14 agenţii, în Bucureşti şi în principalele oraşe din ţară. Conform planului de dezvoltare

al companiei, echipa CIG România va fi formată din aproximativ 300 de manageri şi consultanţi, la sfârşitul primului semestru al acestui an. De asemenea, pentru cel de-al doilea semestru, CIG România îşi propune să deschidă alte agenţii în ţară. „Strategia de dezvoltare o vom construi în funcţie de realităţile pieţei. Punem un accent deosebit pe calitatea consultanţilor noştri, pentru că vrem să avem o echipă de vânzări performantă. Nu în ultimul rând, ne uităm la calitatea produselor pe care le avem în portofoliu, pentru că vrem să oferim produse atractive pentru clienţi”, precizează Elena Tutunaru, National Sales Manager CIG România.

„Am pus bazele unei echipe de consultanţi formată din oameni perseverenţi, care au încredere în forţele proprii şi doresc să ofere plus valoare pe piaţa asigurărilor de viaţă din România. De aceea, vom investi în consultanţii noştri prin programe de training şi le vom oferi, astfel, posibilitatea de a promova rapid în cadrul companiei şi de a-şi forma şi dezvolta o carieră solidă în domeniul asigurărilor. În ultimul timp, industria de asigurări de viaţă este privită diferit, atât de către potenţialii clienţi, cât şi de către cei care îşi doresc o carieră în acest domeniu. Într-o perioadă dominată de instabilitate financiară, clientul pune accent pe o mai bună administrare a veniturilor şi pe siguranţă suplimentară fie personală, fie pentru familie. Totodată, consultanţii în asigurări doresc să devină specialişti şi să acţioneze ca nişte consilieri pentru clienţi. Rolul lor este acela de a evalua nevoile clienţilor legate de protecţia personală sau a familiei, de a propune produsele de asigurare care satisfac cel mai bine aceste nevoi şi de a le prezenta opţiunile de investiţii pe termen mediu sau lung”, afirmă Elena Tutunaru.

CIG Pannónia Life Insurance Plc., parte a CIG Group, a fost fondată la finele lui 2007 de către profesionişti în industria asigurărilor de viaţă din Ungaria.

CIG RomâniaExtindere acceleratăCompania CIG România şi-a extins echipa proprie de vânzări şi numără acum peste 150 de consultanţi de asigurări.

JaraiZSIGMONDFost ministru de Finanţe în guvernul maghiar, între 1998 şi 2000, Jarai Zsigmond este preşedintele grupului CIG.

Str. Someşului, Nr. 3, parter, ap. 2Sibiu - 550003Tel.: (+40) 371 058 585E-mail: cig-romania@cig.euWeb: www.cigromania.ro

24

zece ani de Mico LegnamiProfesioniştii lemnuluiPentru Mico Legnami, unul dintre cei mai importanţi producători autohtoni de cherestea, 8 martie a fost o zi cu adevărat specială. Motivul nu a fost cel obişnuit pentru o astfel de zi, ci faptul că societatea din Miercurea Sibiului a serbat un deceniu de activitate.

Mico Legnami şi-a început activitatea în 2001, ca firmă de producţie, parte a grupului italian Cora Domenico & Figli, numărul 1 în producţia de lemn

la nivel european. În prima fază, producţia a mers la export în proporţie de 100 la sută, deoarece fabrica de lângă Sibiu nu avea o structură comercială performantă şi nu dispunea de suficient spaţiu de depozitare şi uscătoare pentru cherestea. Produsele erau comercializate prin intermediul firmei-mamă, localizată în Vicenza. Din nordul Italiei, erau expediate spre toate colţurile lumii.

După doi ani de „acomodare” la atmosfera de pe piaţa românească, la Miercurea Sibiului au fost demarate investiţii majore. După 2003, Mico Legnami a achiziţionat, prin propriile forţe, spaţii pentru depozitarea buşteanului, a construit depozite pentru cheresteaua veche şi

Cosmin Maxim, Tiberiu Gligor, Minerva Giurgiu şi Ilie Zdrenghea sunt “rădăcinile” din care s-a dezvoltat compania Mico Legnami.

uscată, a montat uscătoare şi a schimbat linia tehnologică de debitare a buşteanului. „Într-o lume în care totul se schimbă de la o zi la alta, zece ani înseamnă istorie. Am atins două ţinte pe care ni le-am propus încă din prima zi: calitatea produselor noastre a crescut şi am devenit competitivi pe piaţa internaţională. După zece ani, avem o fabrică modernă de cherestea.

Am început uşor atipic, fiindcă exportam tot ce produceam. Astăzi, proporţia între distribuţia pe piaţa externă şi cea internă este aproximativ egală”, spune Minerva Giurgiu, director general la Mico Legnami.

Momentul aniversar a fost marcat printr-o întâlnire cu cei pe care conducerea Mico Legnami îi consideră parte a succesului său - oameni care au sprijinit şi au influenţat evoluţia companiei: furnizorii de servicii şi materie primă, clienţi, colaboratori şi angajaţi.

„Am încercat să creştem odată cu beneficiarii

noştri, să ne îmbunătăţim produsele, să fim competitivi pe cât mai multe pieţe.

Împlinirea a zece ani de activitate a reprezentat un bun prilej de a privi în urmă şi de a face un bilanţ al activităţii noastre, dar a fost un moment potrivit pentru a face planuri de viitor”, precizează Minerva Giurgiu.

Compania de la Miercurea Sibiului se mândreşte cu un colectiv tânăr, dar şi cu faptul că patru dintre angajaţii de acum făceau parte din echipa care lucra aici şi în 2001.

„Nu este nici o exagerare atunci când spui că adevăratul patrimoniu al unei societăţi îl reprezintă angajaţii. Am format o echipă de oameni devotaţi, motivaţi, competenţi, sudaţi sufleteşte şi profesional. Chiar dacă unii dintre ei s-au format înainte de 1990, s-au adaptat din mers schimbărilor şi cerinţelor europene de calitate”, a observat directorul general al firmei Mico Legnami.

„Se vorbeşte mult despre tăierea pădurilor. Este un subiect extrem de sensibil. Se ştie că, după o anumită vârstă, pădurile trebuie tăiate. După ce a ajuns la maturitate, un arbore începe să regreseze, se degradează biologic. Pădurea se igienizează, se taie la un moment dat. De ce să ajungă lemn de foc când poate fi prelucrat cu măiestrie şi transformat în mobilă? Este foarte important ca toţi factorii din această industrie să exploateze pădurea în mod responsabil.Este nevoie de planuri de durată medie şi lungă, pentru ca defrişările în masă să nu afecteze grav fondurile forestiere. Fenomenul tăierilor abuzive trebuie să fie stopat. Altfel, vom avea de suferit cu toţii”.

RESPONSABILITATE

Str. Viilor Nr. 23Miercurea Sibiului - 557150Judeţul SibiuTel. (+40) 269 53 35 59Fax (+40) 269 53 35 61E-mail: office@mico-legnami.roWeb: www.mico-legnami.ro

Minerva GIURGIU

Director general Mico Legnami

AFLĂ CINE EŞTI.

26

Am părăsit Irlanda în 2007, cuprinşi de entuziasm şi uşor naivi atunci când ne imaginam cum vom restaura o casă veche şi vom deschide un local în Sibiu. Aveam un plan de afaceri, studiasem piaţa şi pusesem

pe hârtie o estimare a costurilor. Aveam un concept şi aveam ambiţie - cât de greu putea fi?

Nelu a făcut chiar un curs de restaurare şi a început să lucreze la casă singur. Este de meserie bucătar şi a lucrat în restaurante de top din Dublin, dar nu ştia nimic despre restaurare. După cum se poate constata acum, a pus mult suflet, dar volumul de muncă şi adevăratul cost al investiţiei ne-au depăşit calculele. Au fost trei ani lungi. Nelu a restaurat ferestrele şi grinzile originale, a tencuit vechile ziduri aşa încât să pună în valoare arcadele vechi şi şi-a ars mâinile, la propriu, cu mortar. A colecţionat mobilier vechi, strane vechi şi bănci de la Biserica Evanghelică, scaune şi lămpi, pentru a recrea atmosfera interbelică pe care amândoi am “văzut-o” când am cumpărat casa.

Cum el s-a ocupat de munca fizică, am crezut că misiunea mea de a obţine autorizaţiile este mai uşoară. Permis pentru renovare şi deschiderea unui restaurant, schimbare de destinaţie, certificat de urbanism, aviz pentru amplasare firmă, autorizaţie de funcţionare - totul suna străin pentru mine. Dar cât de greu putea fi? Eram trimisă de la A la B, iar B mă trimitea iar la A. Nu înţelegeam de ce într-un oraş medieval ca Sibiul, într-o casă veche, cu o curte îngustă şi pietruită, trebuia să avem parcare, fără de care nu puteam deschide un restaurant.

M-am certat cu oameni din administraţie şi, mai în glumă, mai în serios, le-am spus că vom accepta la restaurant doar oameni care vin pe bicicletă sau pe jos. Am cerut chiar accesul la dosarele celorlalte restaurante din oraş, ca să văd ce spun, de fapt, normele, şi cum se pot schimba ele pentru alţii.

“Ai nevoie de pile”, sugerau unii. “Asta-i România” - spuneau alţii. Din cauza sistemului, statul pierde bani, iar firmele pierd timp şi “câştigă” stres. Iar în afaceri, timpul înseamnă bani. În plus, ca mamă, e greu să

O irlandeză în Sibiu.Sau perspectiva construirii unei afaceri în România.

În 2004, împreună cu Nelu, soţul meu, am cumpărat clădi-rea ce găzduieşte restaurantul Felinarul. Nu ne-am imaginat că ambiţia soţului mea de a se întoarce în România, pentru a porni o afacere, după 12 ani în Irlanda, va fi o provocare atât de mare.

stai departe de copil. Când asta se întâmplă pentru a rezolva probleme birocratice, devine deprimant. Cu ajutorul unor prieteni buni, am scos-o la liman. La deschidere, când restaurantul era plin, am fost mândră de realizarea soţului meu. Cumpărasem casa când eram însărcinată cu Sean. Şapte ani mai târziu, deschideam restaurantul înainte de naşterea lui Roisin.

Euforia s-a stins în câteva zile, când am înţeles că munca adevărată abia începea. A fost greu să învăţăm despre legislaţia muncii şi despre cea fiscală, iar să găsim un contabil bun a fost aproape imposibil. Încă o dată, am comparat situaţia cu cea din Irlanda, unde există consiliere gratuită pentru orice tânăr antreprenor. Sunt cursuri gratuite despre cum să construieşti o afacere, despre legislaţia fiscală şi a muncii. Există stimulente fiscale şi ai acces la mici împrumuturi, în condiţii avantajoase. Eşti sprijinit. Nu îndrăznesc să critic România şi să prezint Irlanda ca pe un model, căci multe firme de acolo se închid, iar FMI a fost chemat să salveze ce mai era de salvat. Totuşi, e normal să compar ţările de care mă simt ataşată.

O altă mare provocare a fost să găsim personal. Am ratat câteva starturi: spălători de vase care au lucrat două-trei zile, până să ajungă la concluzia că spălatul de vase era sub condiţia lor; ospătari şi ospătăriţe care preferau ţigările şi conversaţiile pe mobil; bucătari care “inovau” pentru a mai scuti din munca lor, în loc să urmeze reţetele lui Nelu. Mulţi ne-au spus că trebuie să ne purtăm ca nişte “şefi” - să nu ne împrietenim cu personalul şi să vorbim mai “aspru”. Am avut o altă filozofie - am vrut o echipă în care spălătorul de vase şi bucătarul-şef, ospătarul şi proprietarul trag la aceeaşi căruţă, ca să creeze un loc unde să te simţi binevenit. Este, cu adevărat, o afacere de familie.

Nu deschidem duminica şi lunea. Câţiva ne-au întrebat de ce, iar răspunsul e simplu: sunt singurele zile când putem sta cu copiii şi ne putem ocupa de documentele firmei. Recent, Fundaţia Heritas ne-a acordat nouă şi arhitectului locul I pentru cea mai bună renovare a unei case, în Sibiu. Asta ne-a făcut să credem că tot efortul nu a fost în zadar şi ne dă curajul să luptăm în continuare pentru a face din Felinarul cel mai bun restaurant din oraş.

Heilean ROSENSTOCK- ARMIEJurnalist

28

semne bunepentru finalul de anAngajatori optimiştiPersoanele aflte în căutarea unui loc de muncă în România vor beneficia, pentru trimestrul 3 din 2011, de cele mai op-timiste perspective de angajare din ultimii trei ani, conform Studiului Manpower privind Perspectivele Angajării de Forţă de Muncă.

Studiul Manpower România, la care au participat 765 angajatori din cele zece sectoare de activitate, din opt regiuni, indică un ritm activ al angajărilor pentru trimestrul următor. 28 la sută dintre angajatori anticipează

creşteri de personal. Doar opt la sută dintre ei se aşteaptă la diminuări al numărului de angajaţi, iar 63 la sută nu anticipează nici o schimbare.

Previziunea Netă de Angajare, de 20 la sută, este cea mai optimistă după trimestrul 4 din 2008 şi una dintre cele mai puternice perspective din regiunea EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa).

“Aşteptările privind activitatea de angajare sunt determinate de un grad ridicat de optimism, ce caracterizează angajatorii din industria prelucrătoare şi din Construcţii. Se observă semne de îmbunătăţire a activităţii de angajare la nivel regional şi la nivel de sectoare, ceea ce indică faptul că angajatorii sunt tot mai încrezători în revenirea pieţei forţei de muncă. Ne aşteptăm să vedem din ce în ce mai multe mişcări pe piaţă, întrucât mulţi oameni au aşteptat semne de revenire înainte de a reîncepe căutarea unui loc de muncă ori a unor noi oportunităţi”, declară Valentin Petrof, Country Manager al Manpower România.

La nivel regional, angajatorii prognozează o creştere a nivelului angajărilor. Cele mai optimiste planuri de angajare sunt în Sud-Est, unde Perspectiva Netă de Angajare se ridică la 35 la sută.

Creşteri solide ale volumului de personal sunt anticipate atât în Nord Vest, cât şi în Sud, unde sunt raportate previziuni de +23 la sută. Angajatorii din Vest prognozează o piaţă a muncii caracterizată de un climat activ în ceea

ce priveşte angajările, cu o perspectivă de +22 la sută. Un climat stabil este previzionat atât în Sud-Vest, cât şi în Centru (18 procente).

Angajatorii din toate cele zece sectoare prognozează o creştere a activităţii de angajare.Angajatorii din Industria extractivă raportează planuri de angajare cu o Previziune Netă de Angajare de +34�. Perspective puternice de angajare sunt anticipate în Construcţii şi în Industria Prelucrătoare, cu +27 la sută. Prognoza pentru Hoteluri şi Restaurante se situează la un nivel de +25 la sută, iar angajatorii din Comerţ raportează o Previziune de +22 la sută. Previziunile pentru Construcţii, Industria Prelucrătoare, Industria Extractivă şi Hoteluri şi Restaurante au atins cel mai ridicat nivel din 2008 încoace.

În regiunea Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EMEA), perspectivele de angajare prezintă tendinţe pozitive în 17 dintre cele 21 de ţări participante la studiu.

La fel ca în trimestrul 2 din 2011, cele mai solide planuri de angajare se manifestă în statele est-europene, precum Turcia, România, Bulgaria şi Polonia, iar cele mai descurajante în Spania, Grecia şi Italia. În celelalte regiuni, aşteptările au valori pozitive în 35 dintre cele 39 ţări şi teritorii analizate. Intenţiile de angajare cele mai puternice sunt în India, Brazilia, Taiwan, Turcia şi Singapore. Activitatea de angajare raportată pentru Spania, Grecia, Italia şi Irlanda prezintă valori negative.

“Îmbunătăţirile resimţite ne determină să fim încrezători în privinţa evoluţiei pieţei muncii. Mai mult, pieţele emergente continuă să indice şi ele tendinţe ascendente. Totuşi, companiile arată o oarecare precauţie - atitudinea lor poate fi rezumată la formula <reticenţă la schimbare>, însă lucrurile par a se îndrepta către schimbare”, afirmă Jeffrey A. Joerres, preşedinte şi CEO al ManpowerGroup.

Jeffrey A.JOERRESpreşedinte şi CEO alManpowerGroup

„Deficitul de personal va afecta toate sectoarele de activitate şi toate econo-miile la nivel global”.

29

Manpower activează în România din 2003, are 11 agenţii în opt oraşe (Bucureşti, Timişoara, Braşov, Cluj, Iaşi, Ploieşti, Craiova şi Piteşti) şi vizează extinderea reţelei la nivel naţional. Manpower şi Manpower Professional oferă o gamă largă de soluţii şi servicii, precum recrutare permanentă şi pe bază de contract, evaluare şi selecţie, muncă temporară, payroll, gestiune şi administrare de contracte, externalizare şi consultanţă în domeniul resurselor umane pentru middle & top managers şi specialişti.

ManpowerGroup este lider global în soluţii inovatoare cu forţa de muncă. Cu peste 60 de ani de experienţă şi un rulaj de 19 miliarde de dolari, concernul beneficiază de cea mai mare acoperire mondială, cu 3.900 de birouri în peste 80 de ţări şi teritorii, care deservesc, anual, 400.000 de clienţi din toate sectoarele de activitate.

Studiul privind Perspectivele Angajării de Forţă de Muncă este realizat trimestrial şi măsoară intenţiile angajatorilor de a creşte sau de a diminua volumul angajărilor totale.

Este unic, din punct de vedere al amplorii sale, scopului şi sferei de aplicare, duratei şi ariei de interes, şi este unul dintre cele mai credibile studii din lume privind activitatea de angajare. Studiul a început în SUA şi Canada, în 1962, şi se bazează pe intervievarea a peste 63.000 de angajatori din sectoarele public şi privat din 39 de ţări şi teritorii. Pentru studiul privind deficitul de talente, ManpowerGroup a intervievat aproape 40.000 de angajatori din 39 de ţări şi teritorii.

DESPREMANPOwER ROMâNIA

STUDIILE MANPOwER

Românii nu mai au talent

Un alt studiu ManopowerGroup, cel privind deficitul de talente, relevă că 53 la sută dintre angajatorii români au probleme în ocuparea locurilor de muncă. La nivel global, media este de 34 la sută.

În România, poziţiile ce ridică cele mai mari dificultăţi sunt cele de muncitori calificaţi, ingineri, manageri/funcţii de conducere, mecanici şi personal din domeniul financiar-contabil, în principal din cauza lipsei de experienţă la nivelul candidaţilor (după cum motivează 28 la sută dintre angajatori), a lipsei acute de candidaţi disponibili pe piaţă (24 la sută) şi deficitului de abilităţi practice şi tehnice în rândul aplicanţilor (22 la sută).

În 2010, cel mai greu de găsit erau inginerii, muncitorii calificaţi, responsabilii de vânzări, şoferii şi managerii. “Majoritatea clienţilor de pe pieţele în curs de dezvoltare încep să resimtă deficitul de talente, pe măsură ce angajaţii în vârstă ies din câmpul muncii. Există un surplus de candidaţi care, de cele mai multe ori, nu corespund nivelului de educaţie, competenţe şi experienţă solicitat. Deficitul de personal va afecta, cu siguranţă, toate sectoarele de activitate şi economiile la nivel global”, arată Jeffrey A. Joerres.

La nivel global, angajatorii cu nivelul cel mai ridicat de dificultate în ocuparea poziţiilor deschise sunt cei din Japonia (80 la sută), India (67 la sută) şi Brazilia (57 la sută). În EMEA, 26 la sută dintre angajatori întâmpină dificultăţi. Poziţiile cel mai greu de acoperit sunt cele de muncitorii calificaţi, tehnicieni şi ingineri. Angajatorii din Turcia (48 la sută) şi Elveţia (46 la sută) au şi ei dificultăţi în identificarea de personal talentat, în timp ce angajatorii norvegieni, irlandezi şi polonezi înregistrează cele mai scăzute procente, cu 9, 5, respectiv 4 la sută.

OPTIMISM. Angajatorii din toate sectoarele de activitate se aşteaptă la mai multe angajări, în a doua jumătate a anului.

30

În trimestrul trei al anului trecut, numărul directorilor executivi optimişti a rămas în mare acelaşi (39 la sută), în timp ce procentul pesimiştilor a scăzut de la 20 la 13 la sută, arată cea de-a cincea ediţie a studiului Deloitte Business Sentiment Index, realizat pe baza

opiniilor şi previziunilor exprimate de directori din cele mai mari companii din Croaţia, Cehia, Ungaria, Polonia, România şi Slovacia. Directorii români sunt mai relaxaţi în privinţa termenelor de plată a creanţelor. 84 la sută dintre ei spun că facturile sunt plătite într-o perioadă de timp sigură sau relativ sigură, faţă de 70 la sută la ediţia anterioară. Numărul companiilor care spun că termenele de plată sunt excesive a scăzut de la 30 la 16 la sută. Deteriorarea încrederii pe anumite paliere, mai ales în zona angajărilor, a adus României doar un punct în plus la indicele de ţară, până la 115. „Nu este neapărat un lucru rău, ci mai degrabă efectul unor schimbări structurale în derulare sau necesare în contextul local de business. Calitatea forţei de muncă şi interesul limitat faţă de inovaţie sunt două exemple”, arată George Mucibabici, preşedintele Deloitte

România. 58 la sută dintre respondenţii din România vor menţine nivelul angajaţilor, în următoarele 12 luni, iar un procentaj în scădere, de la 23 la sută, în trimestrul al treilea din 2010, la 10 la sută, indică o creştere a numărului de angajaţi. „Pe de o parte, statistica arată că directorii se concentrează pe restructurarea personalului actual şi investesc în dezvoltarea talentului şi instrumente inovative de management al performanţei. Pe de altă parte, un astfel de răspuns poate sublinia dificila sarcină pe care o au toţi angajatorii - resurse limitate de candidaţi calificaţi, în condiţiile în care interesul cade cu precădere pe angajarea de personal cu experienţă şi pe poziţii cheie”, afirmă Doina Patrubani, Director Coordonator al Deloitte Consultanţă şi expert pe consultanţă în resurse umane.

Directorii locali sunt mai pesimişti cu privire la mediul de reglementare. Opinia generală rămâne negativă în regiune. Procentul optimiştilor a coborât de la 18 procente, în trimestrul al treilea al anului trecut, la 8. Numai 10 la sută dintre respondenţii din România consideră că mediul de reglementare

va fi relaxat în următorul an, faţă de 20 la sută în T3 2010. Toate economiile din lume au devenit mai prudente în privinţa reglementărilor, după ce un mediu prea relaxat a provocat cea mai mare criză economică şi fiscală din istoria modernă. Nu este surprinzător, deci, că ţările din Europa Centrală sunt la fel de atente când vine vorba de o liberalizare excesivă. În plus, România are un acord cu FMI, ceea ce limitează şi mai mult iniţiativele guvernamentale.

Majoritatea directorilor intervievaţi preferă să aplice în continuare modele de business tradiţionale, în loc să apeleze la inovaţie. Aproape un sfert consideră că rolul inovaţiei în creşterea companiei se va diminua în următorii trei ani - cea mai pesimistă perspectivă din rândul ţărilor chestionate. Rezultatele arată că 64 la sută dintre executivii români nu ştiu sau nu au realizat investiţii locale în activităţi de cercetare şi dezvoltare, în 2010. De asemenea, 71 la sută dintre participanţi spun că bugetul de cercetare şi dezvoltare se va diminua, în următorii cinci ani. Per ansamblu, indicele principal pe regiune a urcat la 119, cu cinci puncte peste cel din octombrie 2010.

studiu DeloitteManagerii îşiregăsesc optimismulPerspectivele României se stabilizează, pe fondul îmbunătăţirii încrederii în economie, a ter-menelor de plată a creanţelor şi planurilor de investiţii, dar încrederea directorilor de com-panii a scăzut în privinţa perspectivelor de angajare şi relaxarea reglementărilor.

„Deloitte” este brandul sub care zeci de mii de specialişti din firme independente, din întrega lume, colaborează pentru a oferi servicii în domeniile: audit, consultanţă, consultanţă financiară, managementul riscului şi taxe.Aceste firme fac parte din Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL).

În România, serviciile sunt furnizate de către Deloitte Audit, Deloitte Tax, Deloitte Consultanţă şi Reff & Asociaţii (numite împreună Deloitte România), afiliate Deloitte Central Europe Holdings Limited.

Cu o echipă de peste 300 de profesionişti, Deloitte România este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale din România.

DESPREDELOITTE ROMANIA

32

Resursa „HR” - resursa de ideiCum se văd oameniiIdeile pe care le culegem zi de zi se nasc sau au prins viaţă în minţile altor oameni. Cu unele sun-tem de acord şi adoptăm repede poziţia “ştiam eu”,”m-am gândit şi eu la asta”, sau le respingem ca fiind rele, proaste, inaplicabile, inadecvate. Desigur, mai există şi alte idei, pe care nu le ştim, nu le auzim, nu le vom întâlni niciodată. Şi aceasta din simplul motiv că suntem limitaţi.

„Ideile bune ne vin întotdeauna de la alţii” - Ralph Waldo Emerson

Pare-se că putem să numim un cerc de prieteni, semiprieteni, ceva mai mult decât cunoscuţi, cam 150 de persoane. Zilnic, suntem capabili să interacţionăm coerent şi, fără a fi convins că suntem şi proactivi, cu

maximum opt indivizi diferiţi. E lesne de înţeles cum se pierd ideile sau, mai bine spus, cum ne aflăm pe cărări populate cu aceleaşi idei, mai vechi sau mai noi, mai atrăgătoare sau care ne repugnă. Bine, bine, dar ce legătură poate avea un astfel de preambul cu domeniul HR? Cu resursele umane în general? Da, sună bizar construcţia aceasta: “resursa umană”. Precum cele fosile, şi resursa umană este limitată în unele aspecte. Cu cât cunoaşte mai mulţi oameni, cu atât are acces la mai multe puncte de vedere şi se poate dezvolta mai armonios. Există şi alte variante de a întâlni oameni, accesându-le direct ideile publicate sau prezentate în materiale organizate ca

suport de idei scrise sau audio-video. Este o chestiune de alegeri. Inclusiv modul în care facem alegerile ce ne guvernează existenţa sunt limitări educaţionale sau modele pe care ni le-au furnizat părinţii şi cei care ne-au educat. O doamnă gătea un anumit fel de mâncare, fiindcă aşa făcea mama ei, care proceda aşa cum îi arătase mama. Întrebată despre obiceiul sacru, bunica a explicat că mama ei gătea puiul aşa pentru că nu avea o tigaie încăpătoare. Deschideţi ochii şi visaţi mai mult! “Imaginaţia este mai bună decât cunoaşterea”, credea Albert Einstein.

TREI LIMITE PE CARE LE PUTEM EXPLOATA NELIMITAT

1 Călătoria limitată prin timp - schimbă calităţile şi capacităţile fiecărui individ,

cum ne place să glumim uneori depre această călătorie cu bilet doar “dus”, numită viaţă. Generalizările sunt capcana în care cad oamenii care au uitat să îşi şteargă lentilele prin care privesc lumea sau să-şi modifice

MarianBEJINARIUManaging Partner, Job Connect

33

dioptriile, dacă tot văd înceţoşat. Rămâne valabilă afirmaţia conform căreia “toţi oamenii mor, dar numai unii trăiesc cu adevărat”. Nu finalul este important, ci drumul în sine. Pe unde duce, ce fel de vehicul utilizăm, cu ce fel de companioni călătorim şi ce fel de urmă lăsăm pe Pământ.

2Educaţia de care se bucură fiecare persoană la început de drum - cei “şapte

ani de acasă” despre care vorbim şi pe care, uneori, în căutările furibunde după oameni de calitate, ne trezim spunând greşit “nu-i mai avem, dom’le, degeaba!”; această componentă este o limitare contextuală. Fără a face front comun cu cei care se vaită despre neşansa de se fi născut într-o anumită ţară, sunt studii serioase pe această temă, ce duc la concluzia că este determinant contextul în care se găseşte fiinţa umană în momente din viaţa ei. Pun, arbitrar, o limită legată de aspectul educaţional, la ceea ce numim “şapte ani de acasă”, şi vă rog să nu mă credeţi şi să nu fiţi de acord cu mine.

3Autoeducaţia - ştim bine cât timp acordăm acestui aspect. Fără a fi legată de vreo

profesie anume, această componentă a Omului suferă din cauza modului în care aranjăm acţiunile specifice acestei vieţi exprimate prin trei verbe majore - a fi, a face, a avea. De peste patru ani, stabilim întâlniri cu persoane poziţionate pe fotoliul de potenţial candidat pentru o anumită slujbă şi cu altele care o oferă. De o parte şi de cealaltă, sunt persoane care acordă puţin timp pentru autoanaliză. E categoria cea mai “populată”.

Ce putem face? Alegem, desigur, categoria din care vrem să facem parte. Alegem în

fiecare minut, deşi acţiunile sunt, de multe ori, automatisme - doar confirmăm că suntem mulţumiţi de propria condiţie. Unul dintre cei mai elocvenţi instructori de creiere din America, Norman Vincent Peale, spunea: “Poartă-te aşa cum vrei să fii şi vei fi aşa cum te porţi!”.

Există maximum 20 la sută profesionişti în domeniile în care se regăsesc fiinţe umane. Este legea lui Vilfredo Pareto şi mereu ne-am minunat că se potriveşte peste tot. Are o legătură fascinantă cu modul în care candidaţii şi angajatorii răspund la acea simplă şi, uneori, stupidă întrebare din cadrul interviurilor: “Unde vă vedeţi peste o perioadă de timp, să zicem 3-5 ani?” Bun! Pentru cei care au fost în una din cele două posturi, de a adresa întrebarea sau de a le fi adresată, poate că este un moment în care puteţi reflecta din nou - cum aţi sau vi s-a răspuns? Îmi amintesc că am regăsit aceste întrebări, repetate sub diferite formulări, acum aproape opt ani, pe portal-uri de job-uri. Zâmbeam, pentru că-mi permiteau să-mi dezvolt visurile.

Mai târziu, unul dintre oamenii de afaceri veritabili din Sibiu m-a întrebat dacă ştiu ce vreau să fac în această viaţă. Evident, răspunsul a fost “DA!” Replica sa a venit pe un ton de profesor: “Înseamnă că ai un plan, unul scris”. Am spus că am un plan, dar că nu-i nevoie să fie scris, că-l am în minte. Inutil să povestim cât timp mi-a luat până să ajung să pun lucrurile pe hârtie.

Istoria se repetă de fiecare dată, când ne întâlnim cu această întrebare. Poate că sună ciudat. Nici măcar un singur exemplu care să fie pe dos. La ce ar fi nevoie de aşa ceva?

Dacă suntem de acord că avem dreptul la o singură călătorie, cel puţin una, de care ne aducem aminte, atunci cred că este sănătos să mergem undeva sau pe undeva pe unde ne face plăcere. Aici apare dilema. Ce ne place cu adevărat să facem? Câţi aţi avut răbdare să meditaţi la acest lucru măcar o zi, una singură? Exagerez, măcar o oră, o oră întreagă, după care să puteţi exprima clar că aveţi un răspuns.

Observ cu oarecare nemulţumire că sunt peste 20 de ani de când avem voie să gândim şi să acţionăm cum credem de cuviinţă. Totuşi, în sistemul educaţional au fost introduse “re-re-reforme” şi nici una care să pregătească fiinţa tânără şi necoaptă pentru un drum în care cea mai importantă parte a corpului său să fie utilizată şi în sensul comportamental-atitudinal - Creierul. Le spun de multe ori candidaţilor care vin şi ne spun că vor un job, doar un job, ”în care să fie respectaţi”, că modul în care îşi văd viaţa este ca şi cum s-ar urca într-un autoturism pe care îl conduc ei, doar că direcţia de mers este una la întâmplare. De fiecare dată observ grimase şi chiar zâmbete ironice. Da, cam aşa se vede Omul în raport cu viaţa sa. Cel puţin aşa se vede candidatul.

Dacă tinerii ignoră cea mai importantă dintre resursele pe care le au, timpul, pentru cei care se înscriu deja într-o curbă de peste 5-7 ani de experienţă profesională, obişnuinţa este dictatorul suprem. Mai departe, un fel de val de ceaţă se aşterne în calea unor schimbări. Statistic, trei la sută dintre oameni îşi desfăşoară activitatea după măcar un petec de hârtie pe care să aibă scrise lucrurile pe care vor să le înfăptuiască a doua zi. Nu discutăm despre un plan bine structurat, cu scopuri, obiective şi paşi, cu strategii şi acţiuni definite. Din postura celor care se străduiesc să pună în contact oamenii potriviţi, cele mai mari provocări apar în parcursul unui proces de recrutare şi credem că şi al vieţii unui om, din cauza unor scopuri nedefinite. Cei mai mulţi oameni pe care i-am văzut în decursul a patru ani, în proiecte de recrutare, training sau consultanţă, omit, ignoră sau, mai grav, n-au aflat cât de importantă este energia pe care o poate căpăta fiinţa umană dacă descoperă ce-şi doreşte cu adevărat.

Există o şansă pentru fiecare! Sigur vă mai amintiţi cât de greu treceau minutele în orele de şcoală care nu vă erau pe plac. Şi cum altele zburau ca vântul şi ca gândul. Relativitatea ne guvernează şi la vârste mai înaintate, deci un creion, o foaie de hârtie şi zece lucruri pe care doriţi să le realizaţi în anul ce tocmai se scurge. Puteţi fi adevăraţi campioni şi să extrapolaţi, la nivel de viaţă întreagă, “să începeţi cu gândul la final”, cum spune Stephen R. Covey. Desigur, e doar prima gură de dulceaţă, după care aveţi nevoie de apă rece şi proaspătă care să vă permită să vă bucuraţi. Cu alte cuvinte, trebuie să vă gândiţi ce sunteţi dispuşi să plătiţi pentru a ajunge unde v-aţi propus, făcând lucrurile care vă

plac. Disciplina este unul dintre cei mai buni aliaţi ai oamenilor liberi.

Serviciul este serviciu şi viaţa personală este…Câţi dintre noi merg la serviciu ca şi cum ar merge la un meci de fotbal la care echipa favorită joacă în finala finalelor? Sau la cea mai tare partidă de fotbal, aşa cum văd eu în fiecare seară că fac nişte domni respectabili, care joacă fotbal până după miezul nopţii, pe terenurile din oraş? Legea maestrului Pareto stă şi aici în picioare. Pentru cei mai mulţi, job-ul este job şi abia aşteaptă să se termine ziua. Există scuze şi timpi morţi, mereu anumite lucruri se pot face mâine sau niciodată. Îi inţeleg, pentru că nu au descoperit cu adevărat ce le place.

Unii nici nu se vor sinchisi să o facă vreodată şi îi veţi descoperi acri, spre final de carieră, explicând cum toate situaţiile potrivnice s-au adunat ca să le ţină piept şi să-i facă martirii carierelor ratate. Evitaţi-i şi căutaţi-i pe cei care încă mai lucrează, chiar după ce au ieşit la pensie. Sigur că nu sunt mulţi şi nici nu vor recunoaşte că lucrează - fac exact ce le face plăcere. Cunosc două astfel de persoane în Sibiu. Bănuiesc că sunt mai multe. Talentul, cunoştinţele, oportunităţile sunt aspecte pe care persoanele le deţin, întâlnesc, recunosc, în maniere diferite. Abrupt, afirm că pasiunea pe care o nutreşte o fiinţă umană faţă de ceea ce face nu este şi nu va fi înlocuită sau suplinită de nici unul din cele trei aspecte menţionate mai sus.

TREI PIETRE DE ÎNCERCARE

Le puteţi folosi pentru a găsi justificări pentru eşecuri. 80 la sută dintre cei cu care intrăm în contact asta fac. Deci cel mai simplu este să faceţi la fel. Dacă nu, adoptaţi o poziţie între Marin Preda şi Winston Chruchill - primul spunea despre secerătorul leneş că se tot uită în urmă să vadă cât din lan a fost secerat şi că alocă o mare parte din timp acestei activităţi. Premierul englez avea o altă perspectivă: “Te uiţi înapoi ca să vezi de unde vine drumul şi să-ţi dai seama unde duce”.

E decizia voastră dacă vă lăsaţi în seama unui drum în care altcineva a aşezat cele două capete mai aproape sau mai departe unul de celălalt - puteţi plânge pe gheaţă 100 de ani sau arde 39 ca un vulcan.

În primul caz, nu veţi fi făcut un mare serviciu altor oameni. Este doar alegerea voastră dacă veţi privi înapoi şi veţi ignora dacă cei “şapte ani de acasă” au pus semnul de “nesimţit”, sau alte apelative la modă, peste fiinţa care vă priveşte din oglindă, sau dacă veţi consuma energie pentru a căpăta eleganţa unei fiinţe cu adevărat umane. E singura alegere 100 la sută pe care o faceţi chiar şi în acest moment, consumând acest articol - aceea de a vă modela continuu, de a accesa gândurile, ideile, opiniile altei fiinţe. Fiţi suspicioşi orice aţi consuma, dar după ce aţi testat, iar efectul este bun, recomandaţi şi instruiţi-i pe cei de lângă voi.

Civilizaţia bunului simţ guvernează vecinii şi abia apoi guvernele!

34

Angajaţimai „rentabili”Rentabilitatea capitalului uman a crescut cu 19 procente, în România, în ultimii doi ani, potrivit studiului PwC Saratoga Ro-mânia 2010. Acest indicator analizează rentabilitatea capitalului uman, măsurată ca fiind profitul brut generat de fiecare angajat pentru fiecare unitate monetară plătită de angajator sub formă de remunerare.

Ponderea costurilor cu forţa de muncă în costurile totale ale companiilor a scăzut de la 12,2 la sută, înainte de criză, la 9,3 la sută. Costurile forţei de muncă din România sunt cu peste jumătate mai mici decât cele suportate de

companii în Europa de Vest. „Cu o rentabilitate medie a capitalului uman de 1,53 (HC ROI), România se situează la acelaşi nivel cu SUA şi cu 30 la sută mai sus decât statele din vestul Europei. Totuşi, acest lucru nu trebuie înţeles drept dovada unui nivel mai ridicat de productivitate în România. Este mai degrabă rezultatul costurilor salariale mai reduse”, explică Peter de Ruiter, şeful Departamentului de Consultanţă Fiscală şi Juridică al PwC România.

Criza economică a dus la o stagnare a pieţei muncii, fapt oglindit de scăderea ratei demisiilor de la 18,3 procente, în 2008, la doar opt la sută, anul trecut. Companiile au căutat să menţină efectivul de angajaţi de dinainte de criză, iar rata recrutărilor externe a scăzut cu 75 la sută faţă de 2008. În schimb, rata concedierilor a crescut de şapte ori, până la 7,3 la sută. „În România, rata recrutării interne este de 1,3 la sută, faţă de media europeană de 4,3 la sută. Organizaţiile au încercat să menţină numărul de angajaţi şi au redus numărul promovărilor sau mişcărilor angajaţilor de pe un post pe altul. Veniturile în scădere şi lipsa oportunităţilor de promovare au influenţat moralul angajaţilor, fapt evidenţiat de rata în creştere a absenteismului, de angajamentul scăzut faţă de companie şi de comportamentele neproductive”, adaugă Peter de Ruiter.O rată ridicată a absenteismului s-a înregistrat în rândul managerilor din sistemul financiar (12 la sută). Numărul mare de absenţe poate duce la costuri ridicate pentru companii şi la crearea unui mediu de lucru nesănătos pentru ceilalţi angajaţi. Companiile din domeniul bunurilor de consum au raportat cel mai scăzut nivel al veniturilor per angajat, un nivel mai scăzut de salarizare, spre deosebire de alte sectoare industriale şi o rată scăzută a angajamentului faţă de companie, fapt evidenţiat de nivelul ridicat al absenteismului (4,2 la sută). Industria telecomunicaţiilor şi

tehnologiei a raportat cel mai ridicat nivel de venituri per angajat, fapt contrabalansat de nivelul ridicat al costurilor per angajat. Acest sector se caracterizează şi printr-o rată scăzută a absenteismului (3,2 la sută), dar şi o rată peste medie a fluctuaţiei de personal, îndeosebi în rândul specialiştilor (14,3 la sută). Sectorul produselor industriale a fost afectat sever, cu un nivel scăzut de venituri per angajat şi o rată ridicată de disponibilizări.

„Am putea asista la o piaţă a muncii foarte dinamică, în momentul în care redresarea economică se va face simţită din plin. Este imperativ pentru companii să înceapă să se preocupe încă de pe acum de loialitatea angajaţilor, pentru a preveni o eventuală hemoragie de talente odată ce condiţiile de pe piaţa muncii se întorc în favoarea angajaţilor”, concluzionează Peter de Ruiter. Investiţiile companiilor în training şi dezvoltare au scăzut cu 50 la sută, în ultimii doi ani, dar numărul orelor alocate acestor activităţi a rămas la acelaşi nivel. Tendinţa de externalizare a activităţilor de resurse umane este în creştere, ceea ce a dus la scăderea costurilor asociate departamentului de resurse umane de la 0,32 la sută din totalul costurilor unei companii, în 2008, la 0,17 la sută în 2010. În Europa Centrală şi de Est, rentabilitatea capitalului uman a crescut cu 28,6 la sută, în 2009.

PeterDE RUITERşeful Departamentului deConsultanţă Fiscală şi Juridică alPwC România

Cu peste 161.000 de angajaţi, în 154 de ţări, PwC oferă servicii de audit financiar, consultanţă fiscală şi consultanţă pentru afaceri, specializate pe diferite sectoare. Studiul PwC Saratoga Romania 2010 prezintă date comprehensive despre indicatorii de performanţă a capitalului uman, ai funcţiei financiare, pentru mai multe sectoare economice.

Raportul se bazează pe datele colectate de la 58 de companii, din patru ramuri economice (telecomunicaţii şi tehnologie, produse industriale, industria bunurilor de larg consum şi servicii financiare).

DESPRE PwC

„Am putea asista la o piaţă a muncii foarte dinamică, în momen-tul în care redresarea economică se va face simţită din plin”.

35

36

SIBIU BUSINESS: Din punctul de vedere al încasărilor la buget, se simt unele semne de revenire la vremuri mai bune, pentru firmele din Sibiu?

GRIGORE POPESCU: Pe primele şase luni, nivelul sumelor declarate este de opt la sută în plus faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Nivelul brut al încasărilor apare cu un plus de şapte procente în comparaţie primul semestru din 2010, iar la încasările nete, s-a înregistrat un plus de patru procente. Diferenţa provine din faptul că s-a restituit mai mult TVA decât anul trecut. La acest capitol, restituirile de TVA sunt cu 36 la sută mai multe decât în 2010.

Explicaţia trebuie căutată în faptul că multe companii din Sibiu au relaţii economice cu spaţiul european. În acest moment, livrările sunt mai mari decât achiziţiile. În primele cinci luni din 2011, Sibiul a livrat de 560 de milioane de lei, faţă de 342 de milioane, în aceeaşi perioadă a anului trecut, şi a făcut achiziţii de 528 de milioane de lei, faţă de 451 de milioane.

În judeţul Sibiu sunt aproape 4.000 de firme cu activitatea suspendată. În jur de 20.000 de societăţi comerciale ar fi trebuit să depună bilanţul pe anul trecut. Circa 4.400 nu au făcut

acest lucru. În plus, dintre cele peste 3.000 de organizaţii neguvernamentale înregistrate în judeţ, doar 1.100 au depus bilanţul. Marea problemă începe în momentul în care constatăm că, dintre cele 14.300 de bilanţuri depuse la organul fiscal pentru anul precedent, doar 9.500 au cifră de afaceri declarată mai mare de zero. 4.700 de companii din Sibiu au profit net, iar aproximativ 6.900 au înregistrat pierderi. 95 la sută din încasările bugetului general consolidat provin de la 2.900 de contribuabili, în condiţiile în care în judeţul Sibiu există 48.000 de agenti economici, persoane fizice şi juridice.

Cu privire la persoanelor fizice, cele mai mari venituri salariale aferente anului 2010 sunt ale unui patron din Mediaş, cu 1,38 milioane lei venit brut, urmează un alt patron medieşean, cu 1,32 milioane şi apoi un administrator al unei societăţi comerciale din Sibiu, cu 1,01 milioane de lei. În ceea ce priveşte veniturile din profesii liberale, chirii, dividente şi consultanţă, pe primul loc este un avocat sibian, care profesează în Bucureşti, cu un venit de 3,9 milioane lei. Urmează un alt avocat din Baroul Sibiu, cu 2,76 milioane de lei, şi apoi un patron cu un venit de 2,44 milioane lei - jumătate din această sumă provine din chirii, jumătate din dividende.

Apreciez la ei faptul că au lucrat legal, că nu au căutat „portiţe” pentru a evita plata unor sume către stat.

Aveţi semnale că Sibiul s-ar putea „îm-bogăţi” cu contribuabili importanţi, în perioada următoare? Credeţi că Sibiul mai este o locaţie atractivă pentru iniţierea unor afaceri de anvergură?

Da, există semnale din partea unor investitori puternici. Unul dintre ele vine din partea grupului Impregilo, care va construi un tronson din autostrada Orăştie-Sibiu. Sediul subsidiarei din România al acestei companii va fi la Sibiu. Pe de altă parte, un om de afaceri local pregăteşte o investiţie de 41 de milioane de euro, printr-o firmă din Sibiu.

Cred că seriozitatea oamenilor din această zonă atrage în continuare investitori. Chiar şi cei care vin din alte judeţe se adaptează. Problema este că forţa de muncă din această zonă este limitată, din diverse motive. Din acesta cauză, Sibiul pierde investiţii importante. Ca putere economică, Sibiul este pe locul şapte între judeţele din România, la „luptă” cu Braşovul, în ceea ce priveşte PIB-ul.

Care sunt, de obicei, cei mai serioşi

Grigore Popescu,director executival Direcţiei Generalea Finanţelor Publice Sibiu:„Seriozitateasibienilorîncă atrage investitori”„Cutremurul” din economia românească, din ultimii ani, nu avea cum să ocolească Direcţia Generală a Finanţelor Publice (DGFP) Sibiu. Cu aproape 15 la sută mai puţin personal şi „par-teneri” slăbiţi de criză, Finanţele din Sibiu trebuie să ţină sus ştacheta încasărilor bugetare. Grigore Popescu, directorul executiv al DGFP Sibiu, îi pune la curent pe agenţii economici cu ultimele evenimente din lumea fiscalităţii.

37

contribuabili? Se poate face un „portret-robot” al rău-platnicului?

De la 1 ianuarie 2011, 36 de societăţi comerciale, administrate de către Finanţele din Sibiu, au fost „preluate” de Direcţia Generală pentru Administrarea Contribuabililor Mari Bucureşti. Vărsămintele la buget ale acestor societăţi reprezentau 16 la sută din total încasări la nivelul judeţului Sibiu. A trebuit să atingem anul acesta acelaşi nivel al încasărilor fără cele 36 de societăţi transferate, şi l-am atins, dar a fost mult mai dificil. Cele 36 de societăţi s-au adăugat altor 32 de societăţi transferate anterior la Direcţia Generală pentru Administrarea Contribuabililor Mari Bucureşti.Pentru a-i convinge pe sibieni de faptul că îi apreciem pe cei care îşi achită obligaţiile fiscale la timp, am decis să publicăm pe site-ul Direcţiei, www.finantesibiu.ro, o listă a bun-platnicilor care varsă la bugetul public peste 100.000 de lei, lunar. Civismul fiscal ridicat este o caracteristică generală a contribuabilului sibian. Tot, pe site este publicată lista societăţilor care trebuie să primească TVA, în luna respectivă. Folosim din ce în ce mai mult mediul online. Contribuabilii pot solicita şi să primească pe e-mail fişa fiscală. Lunar, trimitem în acest fel 4-5.000

de fişe.

În ce fel este afectată activitatea Fiscu-lui de închiderea de administraţii fiscale teritoriale impusă de conducerea ANAF? Ce înseamnă reorganizarea pentru relaţia cu contribuabilii?

De la 608 posturi, am ajuns la 505. Aşadar, au dispărut 103 posturi. 70 dintre ele erau posturi vacante, iar pentru 33 de posturi cu titulari am organizat testări profesionale, care s-au definitivat la finalul lunii iulie. Dintre cei care nu au fost admişi, unii au ales să se pensioneze, alţii şi-au întrerupt amiabil relaţia de muncă, iar alţii au fost transferaţi. 15 merg în şomaj şi rămân în corpul de rezervă al funcţionarilor publici.

În judeţul Sibiu funcţionau 11 administraţii fiscale şi au fost desfiinţate cinci, de la 1 august.

S-a desfiinţat Administraţia Tălmaciu pentru că nu avea sediu propriu, funcţiona într-un sediu cu chirie. A fost „relocată” la Avrig. Cele din Dumbrăveni şi Copşa Mică au fost transferate la Mediaş, cea de la Ocna Sibiului la Sălişte, iar cea din Cisnădie la Sibiu. Cele cinci administraţii aduceau doar cinci la

sută din încasările judeţului, aşa că nu se poate spune că li se va simţi lipsa. Relaţia cu contribuabilii nu ar trebui să fie afectată.

Eventual, doar cea cu primăriile. Oricum, şi această problemă va fi rezolvată odată cu introducerea în toată ţara a sistemului naţional de plăţi online.

Circa 120 de unităţi funcţionează deja la nivel naţional şi toate cele aproape 3.200 de primării trebuie să se conecteze la acest sistem până la sfârşitul anului 2012.

Care sunt principalele avantaje pe care le aduce semnătura digitală şi câţi dintre agenţii economici din Sibiu au obţinut-o?

Unul dintre avantajele semnăturii digitale electronice este că patronii pot scuti mult timp, deoarece nu mai sunt obligaţi să se deplaseze la ghişeele administraţiei fiscale. Apoi, se face şi economie de hârtie, consumabile şi spaţii de arhivare. Accesul la serviciile noastre este posibil non-stop, iar timpul de confirmare a depunerii este minim.

Până la sfârşitul lunii iulie, 7.600 de firme obţinuseră certificatul, iar 4.200 depuseseră declaraţia 112.

GRIGORE POPESCU:„Pentru a-i convinge pe sibieni de faptul că îi apreciem pe cei care îşi achită dările, publicăm pe site-ul Direcţiei o listă a bun-platnicilor”.

38

Din acest an, Departamentul de Resurse Umane al companiei a alocat fiecărui magazin al reţelei câte o persoană responsabilă cu instruirea personalului, pentru îmbunătăţirea acestei activităţi

considerate de o importanţă prioritară pentru dezvoltarea afacerilor real,- în România. Astfel, direcţiile pe care s-au concentrat eforturile din 2010 vor fi păstrate şi intensificate în acest an.

Conducerea companiei urmăreşte, în primul rând, dezvoltarea spiritului antreprenorial şi a atenţiei faţă de clienţi. În acest scop, au fost create şi livrate zece noi programe de instruire a angajaţilor, datorită unui efort comun al real,- Hypermarket România şi al diviziei centrale real,- Internaţional. „Practic, aproape fiecare divizie a afacerii noastre are proprii instructori, formaţi intern sau internaţional, implicaţi în livrarea de

real,- Hypermarket România Cariere fără egalVolumul cursurilor de instruire din real,- Hypermarket România creşte, în acest an, cu 30 la sută faţă de nivelul anului 2010, prin diversificarea modulelor de instruire şi creşterea gra-dului de specializare a informaţiilor livrate angajaţilor.

PERFECŢIONARE. În 2010, angajaţii real,- Hypermarket au participat la aproape 19.000 de ore de instruire.

sesiuni de instruire specializate pe domenii diverse, precum Management, Comunicare, Sortiment, Negociere, Sisteme IT, Legislaţie etc. Informaţia şi bunele practici vehiculate câştigă zilnic în calitate, datorită cooperării internaţionale din cadrul grupului”, precizează Ioana Olteanu, Training Manager la real,- Hypermarket România.

La nivelul anului 2010, mai mult de 3.800 de participanţi au beneficiat de programe de pregătire de specialitate. Casierele şi şefii de raion sunt categoriile de personal către care au fost realizate majoritatea cursurilor, prin prisma faptului că reprezintă veriga principală dintre clienţi şi magazine.

Datorită programului de instruire derulat pe parcursul anilor 2010 şi 2011, numărul beneficiarilor, cumulat în cei doi ani, se ridică la 969 şefi de raion şi adjuncţi de şefi de raion, 1.022 casiere, 93 de manageri şi angajaţi ai departamentelor de cumpărări. În total, în

2010, au fost livrate aproape 19.000 de ore de instruire, fără a include aici participarea angajaţilor la cursurile obligatorii prin lege, în funcţie de încadrare (igienă, sănătate şi securitate a muncii, prim ajutor etc.).

Pentru 2011, planificarea prevede peste 25.000 de ore de instruire, raportate la aproximativ acelaşi număr de participanţi, cu 30 la sută peste volumul anului 2010. “Personalul reprezintă garanţia succesului companiei noastre. Oferim posibiliatea de avansare în carieră fiecăruia dintre angajaţi şi fiecare dintre managerii noştri ştie că una dintre priorităţile sale este să ajute la dezvoltarea oamenilor din echipa pe care o coordonează. Evaluările periodice sunt ocazia cea mai bună de a vedea potenţialul şi de a promova. De aceea, angajaţii noştri beneficiază de o pregătire profesională bine fundamentată şi orientată către viitor”, arată conducerea companiei.Angajaţii real,- Hypermarket România - atât

39

DN 1, Km. 306Şelimbăr - 557260(Shopping City Sibiu)Judeţul SibiuTelverde: 0800 887 325E-mail: jobs@real-hypermarket.roWeb: www.real-hypermarket.ro

real,- Hypermarket a intrat pe piaţa de retail din România în martie 2006 şi operează, la momentul actual, 25 de magazine în 18 oraşe din ţară (patru în Bucureşti, trei în Timişoara, câte două în Oradea şi Constanţa şi câte unul în Arad, Baia Mare, Satu Mare, Cluj-Napoca, Deva, Sibiu, Târgu Mureş, Braşov, Suceava, Bacău, Galaţi, Ploieşti, Piteşti şi Craiova), ca urmare a unor investiţii de peste 550 de milioane de euro. Reţeaua magazinelor real,- comercializează aproximativ 70.000 de produse alimentare şi nealimentare, provenind de la peste 1.700 de furnizori, dintre care 90 la sută sunt din România.

real,- Hypermarket este o divizie de vânzări a METRO Group, unul dintre liderii comerţului la scară mondială. Compania numără, în total, aproximativ 290.000 de angajaţi, şi operează în peste 2.200 de locaţii din 32 de ţări. Partea operaţională a afacerii este desfăşurată de diviziile de vânzări ce operează independent pe piaţă: METRO/ Makro Cash & Carry, hipermarket-urile real,-, Media Markt şi Saturn - lider pe piaţa bunurilor electronice şi electrocasnice din Europa - şi magazinele universale Galeria Kaufhof.

Recent, METRO Group s-a alăturat celei mai mari iniţiative de responsabilitate socială corporativă din lume - United Nations Global Compact. În cadrul acestei reţele, peste 5.000 companii din 130 de ţări vor beneficia de programe de schimb de experienţă, în majoritatea sectoarelor de activitate comercială, pentru o gestionare îmbunătăţită a riscurilor şi oportunităţilor în domeniul managementului durabil al afacerilor. United Nations Global Compact este o iniţiativă politică strategică, adresată companiilor care se angajează să îşi conducă operaţiunile şi să îşi ajusteze strategiile în baza a zece principii universal acceptate în domeniile drepturilor omului, standardelor de sănătatea şi securitatea muncii, protecţia mediului şi combaterii corupţiei.

DESPRE REAL,-cei din magazine, cât şi cei din sediul central - beneficiază de acces la servicii medicale specializate, prin intermediul furnizorului agreat. Medici generalişti cu drept de liberă practică oferă consultaţii tuturor angajaţilor pentru orice problemă medicală. În atribuţiile lor intră şi vizarea concediilor medicale ale angajaţilor, dar şi monitorizarea stării de sănătate a acestora sau recomandări pentru examinări de specialitate.

real,- Education1.400 de elevi şi studenţi au beneficiat de stagii de practică în cadrul companiei real,- România, în ultimii doi ani. Iniţial, Education era un program ce viza formarea de specialişti, pentru a se alătura echipei. Ulterior, programul a evoluat şi s-a transformat şi într-o modalitate de a completa sistemul educaţional din România.

În 2005, când real,- a demarat campania de recrutare pentru deschiderea primului său magazin din România, echipa s-a confruntat cu o mare provocare: dificultatea de a găsi candidaţi specializaţi în meseriile din zona de producţie (brutari, cofetari, patiseri, măcelari).

Ceea ce la început a părut o provocare la nivel local s-a dovedit a fi o realitate naţională: numărul în scădere al şcolilor de arte şi meserii şi al liceelor profesionale, numărul şi mai mic al elevilor ce optează pentru o meserie şi o rată crescută de abandon în instituţiile de acest gen. La momentul respectiv, această nevoie a fost acoperită prin aducerea în echipă a unor specialişti din alte ţări. În paralel, a fost lansat programul real,- Education.

„Principalul atu al acestui program este faptul că răspunde unei nevoi a comunităţii în care operăm.

Echipa noastră a ales să ofere - la standardele unei multinaţionale - experienţa practică pe care orice companie o solicită ca pe o condiţie obligatorie la angajare. Apoi, succesul vine din entuziasmul şi implicarea tuturor: echipa noastră, profesori, elevi şi studenţi”, spune Alina Niţu, Senior Advisor HR Development, coordonatorul proiectului în cadrul real,- România.

De-a lungul timpului, stagiile de pregătire oferite s-au diversificat şi au inclus practica atât în magazine, cât şi în departamente din cadrul sediului central (juridic, marketing, monitorizarea preţurilor etc), în egală măsură pentru elevi şi studenţi. Începând cu anul acesta, programul a căpătat o nouă dimensiune, prin cele trei proiecte de colaborare cu instituţii de învăţământ superior, pentru studenţii de la profilurile economic şi tehnic, pentru extinderea programului în majoritatea departamentelor din sediul central şi în toate magazinele din ţară.

Alături de acestea, rămân implicate în program trei licee care pregătesc elevi în specializări legate de activitatea comercială (profil comercial, economic, administraţie, alimentaţie publică etc), deja parteneri cu tradiţie ai real,- Education.

40

OBI a intrat pe piaţa românească în noiembrie 2008, prin deschiderea unui magazin în Oradea, urmat la scurt timp de deschiderea unuia în Bucureşti. În 2009, reţeaua s-a extins prin deschiderea altor două unităţi, în Arad şi Piteşti. În aprilie 2010, a apărut magazinul din Ploieşti, în august 2010 a fost inaugurat cel din Sibiu, pentru ca în septembrie 2010 să fie deschis cel de-al doilea magazin OBI din Bucureşti: OBI Pallady.

Pentru a-şi atinge ţinta, aceea de a deveni principalul jucător de pe piaţa românească de bricolaj, OBI România a investit, anul trecut, 20 milioane euro în deschiderea noilor

OBI RomâniaDe-al caseiDe aproape un an, OBI le oferă sibienilor şansa de a lucraîn echipa celui mai puternic retailer de bricolaj din Europa.

SECRET. Oamenii de la OBI ştiu că de succesul companiei lor depinde, în mare măsură, de modul în care sunt trataţi clienţii.

magazine. „OBI este un partener de nădejde, care se implică şi oferă soluţii pentru orice activităţi de amenajare în interiorul sau în jurul casei, de la cele mai simple la cele mai complexe. Le oferim clienţilor suport, cu beneficii sigure pentru casa lor - o gamă variată de produse de calitate, la cele mai avantajoase preţuri, alături de o experienţă memorabilă de cumpărare“, explică Lucian Sălcudean, directorul magazinului OBI din Sibiu.

Magazinul din Sibiu, inaugurat după o investiţie de aproximativ cinci milioane de euro, este situat pe Calea Şurii Mari, la ieşirea spre Mediaş, şi are o suprafaţă totală de vânzare de 8.400 de metri pătraţi.

„Succesul unei noi deschideri de magazin nu depinde de un singur om, ci de un colectiv puternic. Fac parte dintr-o echipă nu numai locală, ci formată din colegi din toată România şi din Europa. Cei care se gândesc să

ni se alăture trebuie să ştie că vor face parte dintr-o echipă învingătoare, care activează pentru un comerciant modern, occidental, cu o puternică prezenţă internaţională. Ca manager, una dintre marile satisfacţii o ai atunci când reuşeşti să creezi un mediu plăcut, în care oamenii muncesc în condiţii decente şi se simt apreciaţi pentru ceea ce fac. De asemenea, o sursă constantă de satisfacţie o reprezintă feedback-ul zilnic al clienţilor. Măsura succesului nostru creşte cu fiecare client mulţumit”, spune Lucian Sălcudean.

40 de ani de succesOBI înseamnă o companie cu o istorie de 40 de ani. Totul a pornit in anii ’70, printr-un magazin cu 12 angajaţi şi o suprafaţă de 870 metri pătraţi, situat în centrul comercial Alstertal, din Hamburg-Poppenbüttel. La acea vreme, fondatorii OBI, Emil Lux şi Manfred Maus, au dezvoltat un nou model de business în Wermelskirchen. Această nouă abordare comercială s-a dovedit a fi de un real succes

41

ECHIPĂ. Conducerea magazinului OBI din Sibiu poartă pe umeri „povara” a patru decenii de succes.

în SUA şi a fost nesperat de bine primită pe piaţa germană - conceptul de magazine Do-It-Yourself.

Ideea originală a acestor magazine a fost reunirea sub acelaşi acoperiş a unei game complete de produse pentru bricolaj. Până în acel moment, diversele unelte metalice se puteau procura doar de la comerciantul de fierărie, vopselele sau tapetul de la magazinele specializate în vopsele, sau lemnul de la comerciantul de lemn. Odată cu această nouă abordare, clientul putea obţine toate cele necesare bricolajului şi amenajării din magazinul OBI.

Treptat, compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa germană şi a devenit lider incontestabil al pieţei de retail DIY din Germania. În 1991, OBI şi-a început expansiunea internaţională şi a intrat pe piaţa din Italia. În scurt timp, s-a transformat într-unul dintre principalii jucători DIY de pe piaţa europeană, cu

prezenţă în Ungaria (din 1994), Cehia (1995), Austria (1996), Polonia (1997), Slovenia (1998) şi Elveţia (1999). De aproape un deceniu, OBI se concentrează şi pe extinderea pe pieţele din Europa Centrală şi de Est. În 2003, a deschis magazine în Rusia şi Bosnia-Herzegovina, în 2007 a pătruns pe piaţa croată, iar în 2008 a inaugurat primele magazine în Ucraina şi România. În acest moment, compania deţine mai mult de 560 de magazine, dintre care peste 300 în Germania şi peste 170 în 12 ţări din centrul şi estul continentului.

OBI face parte din grupul Tengelmann, prezent pe piaţa românească şi prin intermediul reţelei de magazine de discount Plus. Per total, retailerul de bricolaj are peste 38.500 de angajaţi, dintre care aproximativ 750 în România, iar micile magazine de acum 40 de ani au fost înlocuite cu spaţii comerciale de 10.000 de metri pătraţi. Fiecare „cutie portocalie“ oferă între 40.000 şi 60.000 de articole.

DIY se traduce prin „Do it Yourself” şi caracterizează segmentul de piaţă ce oferă o gamă largă de produse precum materiale de construcţii (lemn, materiale de construcţii, ţiglă), tehnică (unelte electrice, aparate, articole sanitare, electrice, de feronerie), materiale de interior (vopsele, tapete, lămpi, decoraţiuni) şi grădinărit (ghivece, plante de interior, unelte pentru grădinărit şi mobilier).

CE ÎNSEAMNĂ DIY?

Anul trecut, afacerile OBI România au crescut, faţă de 2009, datorită deschiderii a trei magazine. “Anul 2010 se poate împărţi în trei perioade diferite: prima, care a durat până la sfârşitul lunii martie, a fost foarte grea, pentru că efectele crizei începute în 2008 încă s-au putut simţi din plin. A doua perioadă anticipa ieşirea din criză, cu o creştere semnificativă a puterii de cumpărare şi reînvierea lumii renovărilor. Speranţele de atunci au fost înfrânte în a treia perioadă: măsurile economice care au fost luate cu câteva luni înainte, împreună cu alţi factori, au avut şi încă mai au un efect negativ asupra consumului, în general”, afirmă Romano Quinzi, director general al OBI România. Piaţa de bricolaj din România, estimată la şase miliarde de lei, anul trecut, va reveni pe creştere abia în 2012, odată cu întreg sectorul construcţiilor, estimează Romano Quinzi. “În condiţiile de faţă, strategia principală este consolidarea organizaţiei, investiţia în resurse umane, în modernizarea tuturor proceselor legate de business-ul nostru şi, în acelaşi timp, în ţinerea sub control a costurilor şi a tuturor investiţiilor care nu sunt strategice”.

INVESTIţIIÎN CONSOLIDARE

Calea Şurii Mari, Nr. 37Sibiu - 550089Tel.: (+40) 372 060 800Fax: (+40) 372 060 857E-mail: recrutare@obi.roWeb: www.obi.ro

„OBI este un partener de nădejde, care se implică şi oferă soluţii pentru orice activităţi de amenajare în interiorul sau în jurul casei, de la cele mai simple la cele mai complexe.”

Lucian SĂLCUDEAN

42

Alina RĂDULESCUDirector Resurse UmaneSCANDIA FOOD

Grija pentru angajaţii noştri stă în fruntea listei de priorităţi - avem o fabrică nouă, primitoare şi dotată la cele mai înalte standarde tehnice recunoscute internaţional, iar colegii noştri sunt foarte mulţumiţi

de noile condiţii de muncă.

Căutăm în permanenţă idei şi talente noi, şi implicăm angajaţii de toate nivelurile în sesiuni de comunicare şi feedback periodic, în workshop-uri de planificare şi inovaţie, precum şi în programe de promovare internă. Avem focus către performanţă şi dezvoltare de competenţe la toate categoriile de angajaţi, şi investim permanent în programe de training şi dezvoltare personală. Derulat timp de doi ani, programul Management Trainee reprezintă o excelentă oportunitate de formare a tinerelor talente cu potenţial de dezvoltare. Este un program de învăţare şi construire de carieră în următoarele arii cheie ale organizaţiei: marketing, vânzări, producţie, achiziţii, R&D, contabilitate şi resurse umane. Procesul de selecţie s-a desfăşurat pe o perioadă de cinci luni şi a avut peste 3.500 de candidaţi din Bucureşti şi Sibiu. Pe cei mai buni i-am invitat să ne devină colegi, iar o parte dintre ei au şi început activitatea.

Programul colegilor trainee presupune stagii de activitate operaţională în mai multe departamente, proiecte cu obiective individuale şi de grup, precum şi sesiuni de evaluare periodică. La finalul programului, tinerii pot ocupa, cu succes, poziţii de middle management sau top specialişti. Candidatul ideal are între 22 şi 25 de ani, locuieşte în Sibiu sau Bucureşti, este proaspăt absolvent de studii superioare, învaţă în an terminal ori este absolvent de master. Viitorul manager Scandia trebuie să fie extrem de determinat, să fie capabil să lucreze în echipă şi să fie preocupat de dezvoltarea personală şi profesională continuă. De asemenea, trebuie să fie pasionat de muncă, orientat spre rezultate, să fie un comunicator eficient şi un inovator.

În august 2010, am lansat Academia

Şcoalade manageriExperienţa, competenţa, grija, pasiunea, inovaţia, atenţia pentru lucrul bine făcut, sunt valorile ce au ajutat Scandia Food să evolueze şi să se reinventeze. Aşa s-a conturat şi ţinta companiei: transformarea în cea mai mare companie românească de produse alimentare la nivel naţional şi într-un lider în nutriţie şi stil de viaţă echilibrat.

Scandia. Programul a fost creat pentru a susţine potenţialul de creştere profesională şi dezvoltare profesională a specialiştilor şi managerilor din compania noastră. Academia Scandia a însemnat cel mai complet şi complex program de training organizat de Scandia, cu un impact imediat în conducerea schimbărilor organizaţionale. Specialiştii admişi în program au devenit promotori activi ai valorilor Scandia. Cei 19 colegi, cooptaţi din toate departamentele companiei, au urmat, timp de 15 luni, programe de training, follow up cu implementări de concepte noi în activitatea curentă, au pregătit teme şi chiar au susţinut proiecte şi examene. Programul de training acoperă cele mai importante domenii de activitate din companie: comunicare, leadership, strategie, marketing, vânzări, finanţe, achiziţii, logistică şi management operaţional. De aceea, suntem mândri să spunem că Academia Scandia este un adevărat MBA intern.

Profesorii Academiei sunt consultanţi de top, recunoscuţi pentru competenţele excelente în management, marketing, finanţe şi strategie. Schimbările aduse de acest program în activitatea curentă se văd deja după primele luni. Valorile promovate în cadrul Academiei sunt practicate în realizarea sarcinilor curente de colegii participanţi. La finalul anului 2011, avem prima promoţie de absolvenţi ai Academiei Scandia şi lansăm înscrierea pentru următoarea grupă de tineri manageri şi specialişti. Scandia a demonstrat că este un nume de încredere şi că evoluează continuu, încă de la înfiinţarea sa, în 1922. În acest moment, se bazează pe circa 650 de angajaţi şi este lider pe piaţa conservelor de carne din România, cu o cotă de piaţă în volum de peste 54 la sută, în creştere cu aproape un procent faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent.

Este un brand apreciat pentru produsele sale gustoase şi de cea mai bună calitate, pregătite cu grijă şi pasiune, după reţete unice. Suntem preocupaţi mereu de construirea şi dezvoltarea continuă a echipei noastre de experţi, pentru a putea răspunde cerinţelor consumatorilor noştri prin produse inovatoare, care să le asigure o alimentaţie echilibrată, necesară stilului de viaţă dinamic.

43

Inter-Sig este filiala din România a firmei Versicherungsbüro Jäger, care are cartierul general în oraşul Meitingen, din sudul Germaniei. De mai bine de cinci decenii, familia Jäger îşi desfăşoară activitatea în asigurări. Acum se află la a treia generaţie care activează în acest

domeniu. „În asigurări, lucrurile sunt foarte clare: clienţii apreciază profesionalismul. Stăm de vorbă, încercăm să găsim tipul de asigurare care i se potriveşte fiecăruia, pentru

ca apoi să fim alături de cei care au nevoie de noi pe partea de daune. În plus, încercăm în permanenţă să dezvoltăm produse noi, pentru că aici se face diferenţa între jucătorii de pe această piaţă“, spune Arina Ban (foto), directorul Inter-Sig Agent de Asigurare Sibiu.

Ca specialist pentru asigurări de companii şi pentru asigurări de sănătate internaţionale, Inter-Sig îşi propune să le ofere clienţilor români standarde germane de calitate, servicii şi produse.

Companie fondată în 1890, Allianz este lider în domeniul asigurărilor şi unul dintre cei mai mari furnizori de servicii financiare din lume. Marca Allianz este reprezentată în peste 70 de ţări. Allianz Group oferă servicii financiare integrate pentru aproximativ 75 milioane de clienţi.

În anul financiar 2010, la nivel consolidat, Grupul a realizat venituri totale de 106,4 miliarde de euro, iar profitul operaţional a trecut de 8,2 miliarde de euro.

Agent deAsigurare Inter-SigAsigurări dupămodel germanDin 2001, Inter-Sig Agent de Asigurare intermediază,în toată România, asigurări pentru Allianz ţiriacşi asigurări private de sănătate, destinate expaţilor,pentru Allianz worldwide Care.

Arina BANDirector Inter-Sig Agent de Asigurare Sibiu

44

SIBIU BUSINESS: Cât de dificil este să conduci o afacere în domeniul auto, într-o perioadă precum cea pe care o traversăm? În ce fel s-a schimbat strategia de atra-gere de noi clienţi faţă de acum 2-3 ani, când vânzările de autoturisme cunoşteau un veritabil boom? Ioan GELERIU: În ultimii trei ani, am depus un efort cel puţin dublu faţă de perioada anterioară. Din fericire, rezultatele finale au fost pozitive. În 2009, primul an de criză, am păstrat valoarea profitului la un nivel comparabil cu cel din 2008. Am reuşit acest lucru prin reducerea şi optimizarea cheltuielilor. Tot ce nu era strict necesar am amânat la achiziţie, promovările de marketing le-am redus, în special cele legate de imagine, care nu ne aduc rapid beneficii. Piaţa şi vânzările auto au scăzut în 2009, faţă de 2008, cam cu 50 la sută. La noi, au scăzut mai puţin. În 2010, scăderea a continuat cu încă 25 la sută, iar noi am înregistrat creştere.

Anul acesta, lucrurile sunt amestecate. În funcţie de evenimentele interne şi internaţionale, piaţa auto fluctuează rapid. Este un an al paradoxurilor - am avut rezultate foarte bune în ianuarie şi februarie, mai slabe în martie, fluctuante ulterior. S-a întâmplat ca, într-o lună, vânzările să fluctueze semnificativ

la fiecare săptămână. Într-un război general al discount-urilor, nu am putut să nu venim cu oferte speciale, concepute împreună cu importatorul Porsche Romania şi Porsche Bank, care oferă finanţări în leasing şi credite. Preţul autoturismelor Volkswagen este foarte atractiv şi duce la un raport calitate-preţ extraordinar. Beneficiem de avantajul competitiv al brandului Volkswagen, o maşină dorită şi apreciată în România şi mai ales în Transilvania. În cei zece ani de prezenţă pe piaţa sibiană şi cei 20 de când este în Braşov, Tess a devenit un brand local şi naţional. Scăderea vânzărilor Volkswagen în zonă este mai mică decât a mărcilor concurente. Acest lucru este datorat şi faptului că au fost lansate multe noi modele atractive ca preţ, design şi performanţe. Punem clientul pe primul loc, venim în întâmpinarea nevoilor lui şi ne bucurăm de loialitatea sa. În service nu au fost fluctuaţii semnificative, iar anul 2009 a fost cel mai bun din istoria Tess Sibiu. Clienţii apreciază profesionalismul lucrărilor efectuate în service-ul nostru. Alături de importator, am configurat pachete de lucrări service, reduceri la preţul pieselor şi al manoperei la maşinile mai vechi de 2007, oferte speciale la roţi şi anvelope de iarnă şi vară, acumulatori şi plăcuţe de frână, distribuţii, tren de rulare şi multe altele.

Tess SibiuUn angajator corect şi căutat

Pe o piaţă auto puternic atinsă de recesiune, doar cei mai puternici vor rezista. Aceasta este concluzia majorităţii spe-cialiştilor din domeniu. Ioan Geleriu, directorul executiv al Tess Sibiu, este convins că brandul Volkswagen îl va ajuta să rămână în echipa supravieţuitorilor. Pentru aceasta, caută mereu să se înconjoare cu oameni de calitate. Iar răsplata este pe măsura efortului depus.

Ioan GELERIU

„Urmărim să trezim liderul şi ambiţiile din fiecare nou anga-jat, pentru a avea rezultate cât mai bune împreună”

45

Rezultatul este un preţ comparabil cu cel al efectuării aceloraşi lucrări într-un service neautorizat de fabrică. Asemănarea este la preţ, dar deosebirile majore sunt legate de calitatea pieselor (utilizăm doar piese originale, certificate de fabrică, net superioare pieselor after market utilizate de atelierele de reparaţii), şi normare corectă, conform normativelor fabricii. Ora de manoperă mult mai ieftină de la un atelier, înmulţită cu un timp nenormat estimat de executant, poate însemna un preţ mai mare sau comparabil cu normare corectă înmulţită cu preţul orei de manoperă de la reprezentanţă. Pe lângă preţ şi efectuarea lucrărilor, vorbim de garanţie, factură şi capacitatea de acordare reală a garanţiei. Ieşim noi în căutarea clienţilor, nu mai aşteptăm să vină ei şi utilizăm mult mai intens bazele noastre de date.

Atunci când faceţi angajări, ce urmăriţi la candidaţi, în timpul procesului de evaluare a lor?Cele mai importante pentru noi sunt atitudinea şi dorinţa de a învăţa. Împreună cu importatorul şi cu fabrica, derulăm programe de instruire şi specializare pentru toate posturile. În 2010, am cheltuit circa 25.000 de euro pentru şcolarizarea personalului. Dacă vrei să înveţi şi ai o atitudine corectă faţă de firmă, avem instrumentele şi resursele necesare atingerii unei înalte specializări. Tess este un angajator atractiv, căutat şi corect în relaţia cu angajatul. Nu s-a întâmplat niciodată să fie zi de salariu şi angajaţii să nu-şi ia banii. Toate salariile apar integral pe cartea de muncă, toate impozitele sunt achitate la zi. Am păstrat acordarea tichetelor de masă şi după impozitarea lor. Fiecare angajat beneficiază, gratuit, de programe de şcolarizare şi specializare profesională. Angajaţii direct productivi sunt plătiţi în acord, stimulând astfel munca şi realizarea de venituri cât mai mari. Mai mult, cei care depăşesc normativele sunt bonificaţi suplimentar. Fiecare angajat beneficiază de asigurare medicală în caz de accident. Condiţiile de muncă sunt orientate către angajat, care beneficiază de tot confortul posibil, într-un loc de muncă sănătos şi modern. Când se eliberează un post, luăm prima dată în calcul promovarea din interior a unui alt angajat. Avem o politică de promovare şi de creştere salarială în funcţie de rezultatele obţinute, de creşterea din ultimul timp şi de atitudinea angajatului faţă de firmă şi regulamentele sale. Pentru găsirea candidaţilor pentru o posibilă angajare, am optat, de cele mai multe ori, la anunţuri şi efectuarea de selecţie simplă de personal. Dacă a fost vorba de posturi mai importante, am organizat assessment center. O bună şi corectă recomandare din partea unor persoane credibile şi serioase a reprezentat un atu. Cerem şi de la noii angajaţi corectitudine şi dăruire. Încercăm să găsim un echilibru între planul profesional şi cel personal, pentru ca relaţia noastră de colaborare să fie de foarte lungă durată. Urmărim să trezim liderul şi ambiţiile din fiecare nou angajat, pentru a avea rezultate cât mai bune împreună. Pentru aceasta, nu uităm factorul motivaţional. Pentru că la noi lucrul în echipă este foarte important, urmărim noii angajaţi să se

Firma Tess are o vechime de zece ani în Sibiu. A adunat în baza de date peste 15.000 de clienţi, la vânzări auto şi pe service. Din 2001, a preluat reprezentanţa Volkswagen şi Audi pe judeţul Sibiu.

În Braşov activează din 1998, în acest domeniu de activitate. În jur de 50 de persoane acoperă toate specializările de care este nevoie pentru desfăşurarea activităţii de vânzări Volkswagen şi after sales Volkswagen şi Audi. În 2010, Tess a vândut peste 200 de autoturisme Volkswagen noi, iar prin service au trecut aproximativ 8.000 de maşini, la care au fost efectuate lucrări de reparaţii mecanice, electrice, diagnosticare, tinichigerie, vopsitorie, reglaj geometrie direcţie, ITP şi multe alte lucrări. Anul trecut, cifra de afaceri a depăşit cinci milioane de euro.

Ioan Geleriu nu îşi propune să găsească un astfel de angajat. În schimb, se declară mulţumit dacă la Tess ajung persoane cu anumite caracteristici: trebuie să aibă abilităţi de comunicare, pentru a se putea exprima clar, dezinvolt şi coerent, iar prin exprimarea verbală şi non verbală să câştige încrederea potenţialului client.

Un bun angajat la Tess trebuie să fie sigur pe afirmaţiile făcute în timpul conversaţiilor, pentru a fi cât mai credibil, de la bun început, să aibă pregătire superioară, pentru a putea purta o discuţie cu orice tip de potenţial client, inteligent şi cultivat. Să aibă abilităţi şi experienţă în vânzări, o atitudine deschisă către muncă, mai ales că, în ultimii ani, vânzările necesită mult mai multă muncă pentru obţinerea aceluiaşi rezultat ca în urmă cu 3-4 ani.

Angajatul ideal de la Tess trebuie să fie calm, stăpân pe sine şi cu un bun autocontrol, să aibă un aspect plăcut şi prietenos, să fie loial faţă de client şi faţă de firmă, pentru că un vânzător deosebit şi inteligent îşi păstrează clienţii pe viaţă.

„În urmă cu ceva timp, în România, se spunea că un bun vânzător s-a născut cu acest har. Acum, mai mult decât oricând, putem afirma că este o meserie care se învaţă şi care necesită multă muncă şi organizare. Cei care vindeau datorită flerului lor au acum cele mai slabe rezultate şi ratează multe vânzări.

În ceea ce priveşte activitatea în service, pe lângă calităţile mai sus enunţate (depinde de sector: consilier, mecanic, aprovizionare, tinichigiu, vopsitor, şef atelier-service), pentru angajaţii din acest departament este obligatorie o bună pregătire profesională de specialitate”.

DESPRE TESS

ANGAJATUL „PERFECT” BILANŢ

În cei zece ani de prezenţă în Sibiu, Tess a adunat în baza de date peste 15.000 de clienţi, la vânzări auto şi pe service.

poată integra uşor în colectiv, pentru a putea transmite întreaga lor capacitate şi forţă de muncă în rezultatul final.

Aţi avut bătăi de cap, în momentul în care aţi căutat să vă lărgiţi schema de personal?Găsim cu mare greutate personal de specialitate, îndeosebi pe domeniul service. Fluctuaţia de personal la noi a fost, în general, între 3 şi 5 la sută, ceea ce ne-a creat stabilitate. Dezvoltând anumite sectoare, am apelat la selecţii de personal în vederea angajării. Am evitat să „furăm” personal de la concurenţă, deşi se zice că este cel mai bun, gata pregătit şi slăbeşte şi concurenţa. Am făcut câteva experimente, am angajat personal tânăr, de pe băncile şcolii, pentru pregătirea şi instruirea lui. Perioada de pregătire la un mecanic poate dura şi doi ani, înainte de a-l lăsa să execute singur lucrări de service. Din păcate, cele patru persoane cu care am început acel program au renunţat şi s-au orientat spre ceva mai puţin solicitant, fără să-şi încheie pregătirea. Tinerii vin slab pregătiţi de pe băncile liceului, şcolii profesionale sau facultăţii. Cel mai grav este faptul că majoritatea au carenţe în ceea ce priveşte cultura generală şi noţiunile elementare necesare desfăşurării activităţii. La ultima selecţie de personal am avut în jur de 200 de CV-uri, pentru ocuparea unui post.

Cum vedeţi evoluţia pieţei auto locale, în anii umători? Ce şanse sunt ca ea să revină la nivelul menţionat mai sus?Probabil că vom asista la dispariţia câtorva reprezentanţe de pe piaţa sibiană, iar cei care sunt acum pe poziţii fruntaşe vor câştiga, în continuare, cotă de piaţă. Lupta va fi din ce în

ce mai acerbă şi situaţia de criză percepută de potenţialii cumpărători se va menţine, din cauza mesajelor transmise de politic şi cercurile de interese. Inevitabil, vânzările de maşini merg înainte. România este o ţară submotorizată, mai are necesar şi capacitate de creştere, dar cred că în următorii 5-8 ani nu vom mai atinge vânzările din anii 2007-2008. Şi din cauza schimbărilor tehnologice şi de concept al deplasării, orientat către ecologie şi reducere a poluării, maşinile în structura actuală nu vor mai atinge niciodată acele vânzări record.

Care au fost planurile de investiţii pentru acest an şi care sunt principalele proiecte pe termen scurt, mediu şi lung, inclusive lansări de noi modele?În 2011, ne-am limitat la lucrările de întreţinere şi renovare a sediului şi ne-am actualizat parcul de maşini de drive test cu noile modele lansate. În perspectivă, va fi investiţia într-un centru separat Audi şi în activitatea de Weltauto (maşini rulate).

Concernul Volkswagen AG şi-a propus ca până în 2018 să devină numărul 1 mondial, iar acest lucru va fi posibil doar prin lansarea de foarte multe noi modele. Numai marca Volkswagen a programat lansarea a 40 de noi modele, până în 2018. Din concernul Volkswagen AG fac parte mărcile Volkswagen, Audi, Porsche, Skoda, Seat, Lamborghini, Bentley, Bugatti, pe lângă participaţiuni la alte mărci. La anumite modele s-a ajuns ca la patru ani să apară un nou model. În acest an, pe lângă lansările noilor modele Passat şi Jetta, vor mai fi lansate New Beetle şi, în premieră, modelul Up, o nouă apariţie în clasa A0.

46

48

49

În ultimii cinci ani, numărul angajaţilor Romgaz nu a scăzut sub 5.500. Mai mult decât atât, de la 5.585 de persoane, care formau echipa companiei cu sediul la Mediaş în 2006, Romgaz a ajuns la o medie de 6.065 salariaţi. „Managerii şi angajaţii noştri acţionează astfel încât toţi beneficiarii

produselor şi serviciilor companiei să se bucure de un tratament corect, la standarde înalt calitative.

Principiul egalităţii de şanse oferă garanţia faptului că fiecare angajat din companie poate beneficia de o carieră cu oportunităţi egale de dezvoltare. Odată cu schimbările din mediul informaţional şi liberalizarea pieţei gazelor naturale, Romgaz militează pentru un adevăr invariabil: doar imaginaţia şi creativitatea pot evidenţia societăţile pe o piaţă liberă aflată într-o permanentă schimbare”, arată conducerea companiei. În primele trei luni ale acestui an, Romgaz a avut o cifră de afaceri de 1,18 miliarde lei (289 milioane euro), cu 3,8 la sută mai mare decât în intervalul similar al anului trecut. Producătorul de gaze a consemnat, în intervalul ianuarie-martie 2010, un rulaj de 1,14 miliarde lei. Profitul net al Romgaz a crescut cu 46,7 la sută, de la 203,7 la 298,7 milioane lei (72,8 milioane euro). Profitul net estimat pentru acest an este de 649,5 milioane lei (158 milioane euro), mai mare cu 27,7 la sută decât câştigul obţinut în 2010. Compania a înregistrat anul trecut un profit net de 508,5 milioane lei. Producţia de gaze a scăzut, în primul trimestru, cu 3,8 procente, de la 1,57 la 1,51 miliarde metri cubi, în timp ce vânzările au înregistrat o reducere cu 9 la sută. Nivelul investiţiilor Romgaz a coborât, în primele trei luni, cu 32 la sută, la 129 milioane lei (31,4 milioane euro), comparativ cu 189,6 milioane lei, în perioada similară a anului trecut. Investiţiile bugetate pentru 2011 totalizează 905,8 milioane lei, în scădere cu 24 la sută faţă de nivelul estimat pentru 2010, de 1,2 miliarde lei. Ele vor fi finanţate integral din surse proprii şi vor fi direcţionate în special către explorarea de noi rezerve de gaze, creşterea capacităţii de înmagazinare subterană a gazelor şi atenuarea declinului producţiei. Veniturile sunt estimate la 3,95 miliarde lei (961,3 milioane euro), iar cheltuielile la 3,12 miliarde lei.

Compania Romgaz, controlată de stat prin Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri, este unul dintre cei doi mari producători de gaze din România, alături de OMV Petrom În Top 100 Cele mai valoroase companii din 2010, top întocmit de Ziarul Financiar, Romgaz ocupă poziţia 6, cu o valoare de 2,57 miliarde euro.

Romgaz face cercetare geologică pentru descoperirea de noi zăcăminte gazeifere, produce gaz metan prin exploatarea zăcămintelor din portofoliul companiei, depozitează subteran gaze naturale şi furnizează servicii în câmpurile gazeifere pentru optimizarea performanţelor acestora.

Compania se dezvoltă prin implementarea de tehnologii de ultimă oră în domeniul explorării geologice, producţiei şi a înmagazinării subterane a gazelor, finanţate din surse proprii sau externe.

Poziţia economică şi financiară a companiei este caracterizată prin stabilitatea profitului şi lichiditate. Astfel, Romgaz se numără printre companiile deţinute de stat ce au îndeplinit toate condiţiile de creştere economică şi a devenit una dintre cele mai mari companii din România.

DESPRE ROMGAZ

Marcel PITEIU

RomgazCel mai mare angajator din judeţAproape 6.000 de persoane îşi iau salariul de la Romgaz,cea mai puternică societate comercială cu sediul în judeţul Sibiu.

RESPONSABILITATE.Marcel Piteiu,

directorul general al companiei Romgaz,

conduce cea mai valoroasă companie

din judeţul Sibiu.

Piaţa C.I. Motas, Nr. 4Mediaş - 551130Tel.: (+40) 269 201 020Fax: (+40) 269 846 901E-mail: office@romgaz.roWeb: www.romgaz.ro

50

AndreeaCIORTEATrainerFUTURE CAPITAL

La un moment dat, în funcţie de nevoile, bugetul sau obiectivele unei companii, managerii de resurse umane pornesc în căutarea celui mai potrivit furnizor de formare profesională. Pornind de la cazul ideal, respectiv că nu

avem o limitare a bugetului (e de mult trecută criza), contractăm firma cu cele mai bune referinţe şi un portofoliu demn de invidiat. Zis şi făcut: se discută obiectivele, se agreează perioada de studiu şi se perfectează detaliile contractuale. Prin urmare, ca angajaţi, vă treziţi peste noapte cu o nouă sarcină de lucru: toată lumea la training! La celălalt capăt, noi, trainerii, ne trezim faţă în faţă cu un grup de obicei eterogen şi, în cel mai bun caz, cu feţe curioase şi întrebătoare. Ignorăm cu bună-ştiinţă atitudinile de plictis ale noilor participanţi, blazarea lui Ştie-Tot sau timpul pierdut în detrimentul permanentelor urgenţe apărute la locul de muncă. De data asta, privirile sunt cele care exprimă mai mult decât o mie de cuvinte, iar textul se traduce cam după cum urmează: “No aşa! Acum s-auzim ce-aveţi de spus, voi aştia de vă consideraţi <treineri>. Ce materiale ne daţi, care-i bibliografia şi ce ne spuneţi din ce nu ştim deja?” Cam aşa începe Odiseea formării. Provocarea este, aşadar, mare. Se-aşteaptă o schimbare. Avem mult de lucru. Eficienţă maximă pentru o livrare impecabilă, evaluată pe parcurs şi la final atât de către participanţi, cât şi de către reprezentanţii top managementului. Suntem responsabili pentru tot ce se întâmplă cu participanţii noştri: dobândirea de noi competenţe, crearea de noi abilităţi şi atitudini. Şi, în cel mai bun caz, avem la dispoziţie trei până la cinci zile. Ei bine, am o veste pentru voi: LUCRURILE NU STAU CHIAR AŞA. Vă întrebaţi de ce? E simplu. Din orice punct de vedere am privi lucrurile, pornim, totuşi, dintr-un punct. Iar acela este fix: întotdeauna, propria persoană. Viziunile, ideile, părerile pot fi comune, punctul din care priveşti va rămâne, însă, întotdeauna, propriu şi personal. (Mă refer aici la lumea fizică - asta pentru cei pregătiţi să înceapă polemici filosofice, din care, de obicei, nu tragem decât trista concluzie că totul este relativ). În conflictele mele interioare (ale tale, ale lor, ale fiecăruia dintre noi), sunt EU versus restul lumii. Mă raportez la şefi, subalterni, colegi, colaboratori (aici includ trainerii sau formatorii - cum vreţi să-i numiţi) şi îmi amplific nemulţumirea din cauza aşteptărilor proiectate asupra celor din mai apropiata sau mai îndepărtata mea vecinătate. Şi ferească Sfântul să se ridice cineva la nivelul

Despre training,aşteptări şi...schimbare

aşteptărilor mele! Aşa ceva nu prea este posibil. Ce urmează? Dezamăgirea.

Dacă nu mă credeţi, faceţi frumuşel o listă a aşteptărilor, structurată cam în felul următor:

EU vs. ŞEF EU vs. SUBALTERNI EU vs. COLEGI EU vs. TRAINER

Iar ipotezele de cercetare ar suna cam aşa: Dacă nu îmi sunt îndeplinite aşteptările,

sunt de vină ei. Dacă ceva iese prost, ei au luat deciziile, nu

eu. Dacă nu am rămas cu nimic din ce mi s-a

spus, era responsabilitatea lor să se asigure că am învăţat ceva.

Şi lista poate continua. Avem aşteptări de la cei din jur, ne afectează faptul că nu acţionează în felul în care ne dorim, îi considerăm responsabili pentru ce ni se întâmplă sau nu ni se întâmplă. În mod similar se întâmplă şi în training. Compania (a se citi şeful) m-a obligat să particip la un training. Aşteptarea conducerii la adresa angajatului este ca acesta să devină mai eficient, mai organizat, mai creativ, în funcţie de specific. Aşteptarea companiei la adresa trainerului este ca acesta să producă schimbarea mult aşteptată în rândul angajaţilor în cele câteva zile care i s-au alocat. Aşteptarea angajatului la adresa trainerului este ca acesta să-i ofere acel impuls revelator, să-i ofere competenţele necesare fără prea mult efort. Iar aşteptarea trainerului... aşteptarea trainerului este aceea de a se ridica la nivelul tuturor aşteptărilor. Doamne fereşte! Ne place sau nu, adulţii învaţă din propriile lor experienţe şi trăiri. Dureroase de multe ori, ce-i drept, însă utile. Atunci când sunt asumate. Aşteptările pe care le ai nu pot fi decât de la tine însuţi. Şi atunci se împlinesc şi aşteptările faţă de cei din jur, indiferent de mediul în care ne mişcăm. Atunci efectele formării sunt de durată, pentru că, de fapt, este propria ta schimbare, iniţiată chiar de tine. Indiferent de locul de muncă pe care îl ai sau îl vei avea. Trainerul devine doar mediatorul, respectiv martorul procesului schimbării propriilor tale atitudini. Învăţarea la adulţi se produce numai dacă aceştia decid să înveţe. Şi, pentru că ne place să credem despre noi înşine că suntem şi maturi, închei cu un excerciţiu de cugetat: de câte ori şi cu cine, într-o zi, jucaţi următoarele roluri: persecutor, salvator, victimă?

E: office@ssr.ro www.ssr.ro T: 0755 065 039

52

Continental Hotels:„Construim experienţă”Cel mai important lanţ hotelier autohton sărbătoreşte în acest an 20 de ani de activitate.

SIBIU BUSINESS: Care ar trebui să fie principalele calităţi ale unui candidat la un post în compania Continental Hotels?Iulia HURDUBEŢIU: Mai întâi, să fie pasionat să lucreze în domeniul ospitalităţii. Şi trebuie să te naşti cu această „calitate”. Indiferent câte training-uri sau şcoli urmezi, nu poţi dobândi plăcerea de a-i „servi pe ceilalţi”, de a-ţi face plăcere să-i aduci satisfacţie celuilalt, de a comunica uşor şi de a fi empatic.

Apoi, să priveşti munca aşa cum ţi-ai privi propria afacere. Să fii proactiv, să iei atitudine atunci când lucrurile nu merg cum trebuie, să te implici atât individual, cât şi ca parte a echipei în business, să-ţi asumi responsabilitatea propriilor acţiuni şi să priveşti întotdeauna spre viitor. Motto-ul Continental Hotels este „Recrutăm pentru atitudine, dezvoltăm abilităţi, construim experienţă”.

Care sunt obstacolele pe care trebuie să le depăşească angajatorii din turism, în momentul în care caută personal?Politicile noastre de recrutare sunt deschise pentru tineri fără experienţă, care doresc să-şi caute drumul în viaţă. Avem programe de internship, parteneriate cu şcoli şi instituţii de învăţământ de profil pentru programe de practică, participăm la Bursele de Turism pentru absolvenţi. Aici, însă, ne lovim de problema lipsei de viziune din domeniul învăţământului.

Tinerii din şcoli nu au suficientă activitate practică, care să le permită să înveţe uşor şi să ştie ce înseamnă lucrul intr-un hotel. Unii dintre ei nu au intrat vreodată într-un hotel ca practicant/angajat, asa încât, la primele „greutăţi” ale meseriei, renunţă imediat. Să fii recepţioner de hotel sună frumos, însă multe nopţi „nedormite” şi zile de sărbătoare

Continental Hotels are în prezent peste 800 angajaţi, iar dintre aceştia, mai mult de 80 lucrează aici încă de la înfiinţarea companiei. Iulia Hurdubeţiu, director de Resurse Umane al celui mai important grup hotelier autohton, dezvăluie care sunt „secretele” reuşitei într-o industrie pe cât de dinamică, pe atât de pretenţioasă.

53

Piaţa Unirii, Nr. 10Sibiu - 550173Tel.: (+40) 372 692 692Fax: (+40) 372 692 693E-mail: cariere@continentalhotels.roWeb: www.continentalhotels.ro

Lanţul Continental Hotels a fost înfiinţat în 1991 şi a fost dedicat, încă de la început, furnizării unor servicii de trei şi patru stele pe segmentul turismului de afaceri.

În 2009, prin relansarea Grand Hotel Continental, s-a adăugat lanţului Continental Hotels şi o proprietate de cinci stele. Oraşele în care lanţul Continental Hotels este prezent sunt Bucureşti, Constanţa, Sibiu, Arad, Oradea, Târgu Mureş, Suceava, Turnu Severin şi Porţile de Fier, totalizând peste 1.860 de camere.

Portofoliul Continental cuprinde şi brand-urile: Continental Forum, Hello Hotels, Tekaffe şi Balkan Bistro. Continental Hotels colaborează, prin intermediul mărcii Ibis, cu Accor, una din cele mai importante companii hoteliere la nivel mondial. Continental Hotels a finalizat anul trecut cu o cifră de afaceri de 22,4 milioane de euro şi pierderi financiare de 4,8 milioane de euro.

DESPRE GRUPULCONTINENTAL HOTELS

de petrecut la muncă stau în spatele acestei funcţii. Pe de altă parte, sunt anumite meserii din domeniul ospitalităţii în care, pentru a avea performanţă, trebuie să ai experienţă.

Să fii un bucătar sau un cofetar renumit nu poţi să ajungi doar după o „şcoală” de trei luni de calificare. Ai nevoie de ani de lucru în bucătărie şi voinţa de a reuşi.

De asemenea, să fii un manager de echipă, indiferent cât este aceasta de mare, este cu atât mai greu de găsit în piaţă, cu cât în acest domeniu, pentru a fi recunoscut ca lider, trebuie să le arăti celorlalţi că „ştii despre ce vorbeşti”. Nu este de ajuns să ai abilităţile manageriale „din carte”. Ca să te poţi impune, trebuie să-ţi fie recunoscută autoritatea. Cu greu găsim oameni care să îmbrăţişeze această meserie cu pasiune şi, în cazul nostru, să se adapteze rapid la mediul nostru organizaţional, privit de unii prea rigid (cu reguli, proceduri, standarde şi reglementări prea stricte), iar de alţii facil pentru a-ţi desfăşura activitatea ca un profesionist.

Ce urmăreşte Continental Hotels, atunci când angajează pe cineva?Pentru poziţiile din operaţional, punem accent în primul rând pe „customer care”, abilităţile de comunicare şi lucru în echipă. Apoi, cunoştinţele tehnice şi potenţialul de dezvoltare completează profilul de angajare. Pentru supervisori şi manageri, importantă este experienţa relevantă într-o poziţie similară şi deschiderea la schimbare, capacitatea de a se adapta uşor şi de a-şi regăsi valorile interne în cele pe care compania le promovează.

Care sunt canalele la care apelaţi pentru a găsi personal. În ce măsură funcţionea-ză încă anunţurile în presă şi cât de des apelaţi la companii de recrutare?Cu un departament intern de resurse umane, toate funcţiunile activităţii sunt asigurate intern. Principalele canale de recrutare sunt, desigur, anunţurile, dar primim şi candidaturi spontane, pe care le păstrăm în baza de date. Apoi, recomandările ce vin din partea angajaţilor reprezintă o sursă de menţionat, alături de participarea noastră la Burse de profil. Suntem, totuşi, o piaţă mică, în care angajaţii „migrează” des de la un hotel la altul, iar adevăratele valori se recunosc în piaţă.

De ce ar alege să lucreze la Continental un potenţial candidat? Programele de stimulare a angajaţilor din Continental Hotels leagă direct motivaţia individuală de performanţele echipei. Nu poţi fi singur bun în ceea ce faci, dacă asta nu se reflectă în rezultatele întregii echipe. Şi, pentru că echipa noastră nu este doar cea a hotelului Continental Forum din Sibiu, ci este întinsă la nivel naţional, sigur că suntem parte a unui întreg şi direct legaţi de performanţa întregii companii Continental Hotels.

Avantajul de a lucra într-un mediu de profesionişti, alături de o echipă de la care ai ce învăţa, precum şi posibilitatea de a-ţi face o carieră în domeniu sau de a lucra în orice colţ al ţării, sunt aspecte deloc de neglijat în a alege să lucrezi la Continental Hotels.

RENUME.Continental Forum

este unul dintre cele mai căutate

hoteluri din Sibiu.

„Suntem o piaţă mică, în care angajaţii migrează des de la un hotel la altul, iar adevăratele valori se recu-nosc”.

Iulia HURDUBEţIU

54

BogdanFLOREAGeneral ManagerTRENKWALDER

„Revoluţia” dinindustria recrutăriiCriza economică ce a afectat economia României, cu în-cepere din ultimul trimestru al anului 2008, a generat mai multe modificări pe piaţa muncii, la nivel de tendinţe, pro-ceduri şi aşteptări.

Un val fără precedent de concedieri şi reduceri de salarii a lovit firmele din ţara noastră, care au fost nevoite să se descurce, în acelaşi timp, şi cu instabilitatea fiscală şi taxele în permanentă

creştere.

Multe firme au adoptat atunci modelul occidental de angajare de personal pe durate de timp determinate, în deplină concordanţă cu legislaţia din România. Tendinţa se menţine şi în 2011. Am constatat cu bucurie că începutul anului a adus o creştere cu 15 la sută a cererii de angajaţi pe durate de timp determinate în judeţele din vestul şi centrul ţării, acolo unde foarte mulţi investitori străini produc pentru export, către Europa Occidentală - unde economiiile au ieşit din recesiune. În acelaşi timp, însă, companiile din România trebuie să înceapă să se pregătească real pentru perioada de după criză, să poată să ia startul în creşterea economică şi să dispună de resursele umane necesare pentru a profita de faptul că au supravieţuit recesiunii şi acum pot relua creşterea.

Din perspectiva resurselor umane, această pregătire are trei componente:

Evaluarea necesităţilor şi estimarea necesarului de personal şi calificări pe un interval de timp stabilit;

Reluarea / continuarea pregătirii angajaţilor actuali şi viitori;

Recrutarea de noi angajaţi care să contribuie la continuarea activităţii companiei.

Evaluarea este un proces normal şi care, de fapt, trebuie să aibă loc permanent, întrucât implică nu numai evaluarea competenţelor interne ale companiei, ci şi utilitatea şi eficienţa acestora în raport cu contextul macroeconomic, de piaţă, care se poate schimba.

Un rol important în acest proces de evaluare îl are consultantul HR. Acesta asigură evaluarea personalului şi a comportamentelor individuale, precum şi a modelului de relaţionare în cadrul organizaţiei, oferind sugestii de îmbunătăţire, testarea modului în care personalul activează, relaţionează intern şi cu clienţii (pentru partenerii din retail, aceasta include mystery shopping) şi asistenţă pentru configurarea profilelor profesionale ale locurilor de muncă pentru care vor fi selectaţi noii angajaţi, în viitor.

În ceea ce priveşte pregătirea personalului, Trenkwalder este un foarte bun furnizor de programe de training şi dezvoltare profesională, care includ training pentru middle şi line management (pe comunicare, rezolvare de conflicte, managementul timpului etc), training de managementul performanţei, training pentru vânzări, negociere şi Team building. Evaluarea şi dezvoltarea angajaţilor este foarte importantă pentru buna funcţionare a companiei şi mai ales pentru reuşita implementării strategiilor de dezvoltare.

Din experienţa Trenkwalder, pot spune că cele mai reuşite strategii eşuează dacă nu sunt susţinute de angajaţi motivaţi. Noi am dezvoltat mai multe tipuri de training ce pot contribui la formarea unei echipe bine motivate şi profesioniste. Nu în ultimul rând, vorbim de recrutarea de noi angajaţi. Pe măsură ce perspectivele economiei se îmbunătăţesc, angajatorii iau deja în calcul creşterea personalului permanent.

Dar pe cine angajăm şi, mai ales, la ce costuri? Aducerea unui om nou într-o echipă presupune costuri al căror cuantum creşte odată cu nivelul poziţiei ce trebuie ocupată şi cu responsabilităţile pe care le va avea persoana respectivă. Este preferabil ca această răspundere să fie asumată de consultantul HR, care dispune de cunoştinţele necesare pentru a configura corect profilul profesional şi personal al candidatului ideal la un anumit loc de muncă pe baza indicaţiilor angajatorului. Recrutarea este un proces dificil şi complicat. Vorbim de identificarea, selectarea şi evaluarea unor persoane cu ajutorul datelor trecute în CV, respectiv a interviurilor. Iar aici, noi, specialiştii de la Trenkwalder, putem avea o contribuţie importantă, în calitate de consultant HR.

56

Mainetti RomâniaLider mondial, ofer siguranţă Grupul Mainetti, lider mondial în producerea de umeraşe şi accesorii pentru industria textilă, este prezent în România prin intermediul unei fabrici situate în Parcul Industrial Şura Mică.

Anul acesta, Mainetti a împlinit 50 de ani de prezenţă pe piaţa mondială. În Sibiu, funcţionează din 1998, însă, potrivit directorului de Resurse Umane al subsidiarei din România, Cristina Bercean,

nu este o companie foarte cunoscută, în ciuda importanţei sale la nivel global. Conducerea Mainetti România nu s-a grăbit să organizeze campanii masive de recrutare, dintr-un motiv foarte simplu: fluctuaţia de personal din cadrul societăţii este nesemnificativă. Chiar şi în momentul în care criza a lovit cel mai puternic, firma nu a făcut disponibilizări, ci a găsit soluţii prin care să îşi păstreze oamenii. De ce ar alege cineva să lucreze la Mainetti? “Pentru că oferă stabilitate, siguranţă, apartenenţă la un grup puternic. Ne cunoaştem bine oamenii şi evaluăm orice eveniment în funcţie de contextual personal. Suntem implicaţi în acte umanitare şi oamenii sunt interesaţi de astfel de campanii. Suntem deschişi şi sinceri cu oamenii cu care lucrăm,

încă de la angajare”, răspunde Cristina Bercean. Pentru directorul de Resurse Umane al Mainetti România, angajatul ideal ar trebui să fie o persoană bine pregătită, cu experienţă în domeniu, capabilă să se adapteze şi să se integreze în colectiv, să respecte normele şi regulile interne. Aceasta ar fi varianta ideală. “Acest lucru este imposibil, pentru că nu există o şcoală care să formeze personal calificat în domeniul maselor plastice. Din punct de vedere al experienţei, suntem singurii producători de umeraşe din zonă, aşa că îmi place să lucrez cu oameni capabili să înveţe meserie la locul de muncă, cu anumite abilităţi motrice, cu acuitate vizuală”, explică Cristina Bercean.

De altfel, faptul că este vorba despre o companie care operează pe o piaţă relativ puţin „populată” aduce şi marile bătăi de cap. Lipsa formării teoretice a candidaţilor este principala problemă cu care se confruntă conducerea Mainetti România. “Este foarte importantă experienţa la locul de muncă, dar dacă ea nu se bazează şi pe câteva elemente

teoretice, este mai puţin stabilă. Această lipsă se simte mai ales în domeniul tehnic. În acest moment, căutăm soluţii pentru a ne forma oamenii în domeniu, pentru a le oferi baza de cunoştinţe necesare muncii lor într-o formă structurată”, completează Cristina Bercean.Viitorii candidaţi la un loc de muncă la Mainetti, într-o poziţie de operator mase plastice, trebuie să îndeplinească o condiţie esenţială: cel mai important este să-şi dorească să se formeze în această meserie. Apoi, trebuie să aibă elemente motrice care să-i permită să o practice, şi o vedere foarte bună. “75 la sută din totalul angajaţilor firmei sunt incluşi în această categorie. Discutăm mai ales despre această meserie deoarece fluctuaţia de personal în domeniul administrativ şi tehnic este foarte mică”.Pentru a descoperi candidaţii care se apropie cel mai fidel de cerinţele sale, Mainetti România apelează la anunţuri de angajare în ziarele locale, pentru posturile de operator mase plastic sau reglori. În cazul în care în discuţie este o poziţie din departamentul administrativ sau din cel de vânzări, este

57

Parc Industrial Şura Mică, Parcela 1557270Judeţul SibiuTel.: +(40) 269 230 818Fax: +(40) 269 230 878E-mail: info.romania@mainetti.comWeb: www.mainetti.com

Povestea grupului Mainetti a început odată cu Romeo Mainetti, un mecanic pentru maşini de curse. La începutul anilor ‘50, el s-a mutat de la Reggio Emilia la Valdagno, ca să lucreze pentru familia Marzotto, proprietara companiei textile cu acelaşi nume.

Capul familiei, contele Gaetano, a recunoscut necesitatea de costume gata făcute. Fireşte, alături de ele era nevoie şi de umeraşe, care la acea vreme erau toate făcute din lemn. Fratele lui Romeo, Mario, lucra pentru un producător de materiale plastice. Cei doi au realizat conceptul pentru un umeraş din plastic, de înaltă calitate, cu un design ergonomic şi mult mai ieftin decât cel din lemn. În 1961, alături de ceilalţi doi fraţi, Luigi şi Gianni, cei doi au înfiinţat Fratelli Mainetti (FM) şi au deschis un mic atelier în San Quirico, aproape de Valdagno. În câţiva ani, fraţii Mainetti au devenit furnizori ai celor mai mari producători de îmbrăcăminte din Italia: Monti, San Remo, Max Mara, Rinascente şi Gruppo Finanziario Tessile.

Odată recunoscută pentru inovaţie şi calitate, compania a început o expansiune spectaculoasă. În zece ani, 60 la sută din producţie era exportată în nordul Europei. În 1973, olandezii de la Mauna NV au achiziţionat Mainetti Italia. În acelaşi deceniu, au apărut subsidiare în Marea Britanie şi Franţa. De atunci, Mainetti s-a extins în Spania, Olanda, Maroc, Turcia, Bangladesh, Vietnam, Egipt, Africa de Sud, Emiratele Arabe Unite, Pakistan, România, Indonezia, Sri Lanka, Thailanda, Singapore, India şi China, unde funcţionează cea mai mare fabrică de umeraşe din lume.

De-a lungul anilor, concernul a încorporat şi câteva dintre cele mai importante companii din domeniu, precum Randy Hangers, A&E Products, Pendy Plastic Products, Joy Displays şi Tomado.

DESPRE MAINETTI

APARTENENŢĂ. Din 1998,

România aintrat în

„familia”Mainetti.

preferată recrutarea prin intermediul site-urilor de specialitate.

Unitatea de producţie Mainetti, de lângă Sibiu, este plasată ideal pentru a deservi clienţii din întreaga ţară şi din regiune şi este astfel concepută încât să permită extinderea capacităţii sale, atunci când piaţa o va cere. Se întinde pe 5.000 de metri pătraţi şi respectă fidel cele mai recente principii şi standarde de mediu. În plus, utilizează tehnologii ce asigură o producţie cât mai eficientă şi reducerea la minimum a emisiilor de carbon. „Oferim profesionalism, seriozitate şi promptitudine. De aceea, ne preocupăm de instruirea continuă a personalului, pentru a fi mereu la curent cu tot ce este nou şi pentru a fi mereu pregătit în faţa provocărilor. Urmărim satisfacerea clienţilor la un nivel înalt, prin oferirea celor mai bune combinaţii de preţ şi calitate a produselor şi serviciilor cerute de clienţi. Cunoaşterea problemelor clienţilor ajută compania să îşi perfecţioneze produsele şi să le adapteze mereu la cerinţele pieţei”, arată conducerea Mainetti România.

58

DorinTEODORESCUJurnalist

Probabil, „Mulţumim şi la revedere” a fost una din puţinele formule onorabile, de politeţe, publicate de revista britanică „News of the World” (NW), în cei 168 de ani de editare. Din păcate pentru numeroşii săi

fani, a fost pentru ultima dată când revista a apărut. Existenţa ei pare numai bună pentru un story ecranizat. Nu va dura mult până când vom auzi de comanda „Motor!”, pe care un regizor celebru o va da unei echipei de tehnicieni, scenarişti, operatori şi actori de primă mână. Inspirat din istoria publicaţiei, filmul va evidenţia sec sau va moraliza suav reţeta succeselor editoriale ale NW. Experienţa cinefilului din mine îmi spune că nu pot fi decât aceste două variante de lucru gen Hollywood. Ar mai fi una, Discovery - reconstituire a unui fenomen media, de la apariţie până la dispariţie - dar cu mai puţine şanse de succes la public. În acest editorial îmi propun să comentez variantele de scenariu cu şanse mari de succes la public, demne de unul din cele mai celebre tabloide din istoria presei. Să începem cu primul, şi cel mai probabil. Cineva va dori să demonstreze că NW a trăit cât timp lumea a fost dispusă să plătească senzaţionalul, sexul şi corupţia, fără s-o intereseze adevăratul preţ cu care jurnaliştii le-au vândut asemenea ştiri. Acţiunea va evidenţia activitatea mulţimii de reporteri perindaţi prin redacţia NW. Vor fi devoalate „cazuri celebre”, cu dedesubturile lor rămase necunoscute marelui public. Nu este exclus să fie descrise, cu lux de amănunte, crime organizate cu ştiinţa reporterilor, a celor care erau deja la locul faptei atunci când poliţia intra în acţiune. Este de aşteptat ca varianta asta de scenariu să aibă destule picanterii sexuale. Vor fi, poate, şi numeroase secvenţe cu detectivi în urmărirea unor soţi infideli sau ucideri la comandă, pentru poliţe grele de asigurare. Nu vor lipsi eternii corupţi ai democraţiei, politicienii. Se va vedea cât de mediocri şi limitaţi pot fi cei care ies din anonimat speculând riscurile democraţiei. S-ar putea ca scenariul să bată apropouri la premierul britanic, David Cameron, care şi-a luat consilier de comunicare un fost redactor şef de la NW, demisionat în 2007, când a început scandalul cu interceptările de convorbiri pe

„Mulţumim şila revedere!”Între 1 octombrie 1843 - 10 iulie 2011, a existat o publicaţie ai cărei conducători au dorit să câştige bani şi putere, mi-zând pe forţa cuvântului scris. De cele mai multe ori, însă, ei au folosit această forţă pe căi imorale de obţinere a infor-maţiilor. Ultima a fost interceptarea mesajelor personale pe telefoane mobile. Şi aventura a luat sfârşit, ca toate deşertă-ciunile lumii acesteia. Nimic nou sub soare.

telefoane. Mă rog, finalul filmului va fi unul deschis, pentru că lumea nu s-a săturat de senzaţional, sex şi corupţie. Spectatorul va realiza dedesubturile libertăţii de exprimare - fără (auto)cenzură şi respect faţă de principiile deontologice, dar cu câştiguri materiale substanţiale. Un alt doilea scenariu va urmări să lămurească lumea că ştirile senzaţionale, sexul şi corupţia pot duce greul tirajelor, chiar şi o lungă perioadă de timp, dar totul are o limită. Aceasta ar putea fi varianta moralizatoare. Ea va arăta cu degetul spre cei care îşi închipuie că pot trăi la infinit (citeşte: vor câştiga mult şi bine), cumpărând informaţii de culise, călcând în picioare viaţa intimă a unor persoane publice şi, mai ales, sfidând efectul activităţii lor asupra maselor de consumatori. Poate, spectatorii vor vedea secvenţe inspirate de „bătălia pentru Anglia”, din 1940, când Luftwaffe a bombardat Londra până la ruine. Atunci, presa londoneză continua să apară sub ploaia de bombe ale Germaniei naziste. Ştirile erau din ce în ce mai demoralizatoare, până când oamenii n-au mai cumpărat ziare. Reporterii de la NW au informat fără scrupule şi discernământ tragediile de pe străzile Londrei, până când londonezii s-au săturat să mai fie informaţi. Povestea a rămas de pomină şi a fost reconstituită ca „real story”, într-un documentar TV. Morala: goana după audienţă, prin orice mijloace şi strategii cinice de marketing, duce la pierderea încrederii consumatorilor în libertatea presei.Cele două variante de scenarii sunt, de fapt, două variante de prezentare a unei reţete profesionale, ce a făcut modă în lumea modernă. O existenţă între două date calendaristice: 1 octombrie 1843 - 10 iulie 2011. Firesc şi simplu de înţeles, ca începutul şi sfârşitul existenţei umane. La 1 octombrie 1843, fondatorul lui NW, John Browne Bell, a stabilit că „ştirile din zona infracţiunilor şi moravurilor uşoare vor aduce vânzări record”. Efectul: NW a devenit cea mai citită şi mai ieftină publicaţie din Anglia. Aşa a fost până la începutul anului, când un detectiv a mărturisit că şefii redacţiei i-au cerut să intercepteze mesaje de pe telefoane mobile. La 10 iulie 2011, patronul Rupert Murdoch a hotărât închiderea redacţiei, lansând un mesaj pe care l-aş considera patetic, dacă n-aş bănui cinismul miliardarului: „Mulţumim şi la revedere!”.

60

ZIOSEnergie verdeşi parc rezidenţial După doi ani de pauză, Zona Industrială Ocna Sibiului (ZIOS) revine la viaţă cu forţe proaspete.

Viktor A. Späck, proprietarul ZIOS, a finalizat, recent, vânzarea unui proiect fotovoltaic pe un teren de 18 hectare din zona industrială, către un investitor care va construi aici un parc solar. “Sunt semne că lucrurile

au început să se mişte, după o perioadă extrem de dificilă. Important este că am găsit soluţiile pentru a rămâne pe piaţă. Spre deosebire de alte locaţii, la Zona Industrială Ocna Sibiului am trecut de faza promisiunilor - infrastructura de bază este finalizată, iar viitorii investitori nu mai trebuie decât să fie racordaţi la aceste utilităţi. Odată cu dezvoltarea parcului fotovoltaic, avantajele lor sporesc considerabil”, precizează Viktor A. Späck. Parcul fotovoltaic, care va fi construit de un investitor român, va avea o capacitate de 9 MW. Viktor A. Späck i-a predat acestuia proiectul la stadiul emiterii autorizaţiei de construire, a avizului tehnic de racordare (ATR), inclusiv terenul aferent. În prima fază, parcul se va întinde pe opt hectare şi va avea o capacitate de 4 MW. Lucrările de amenajare vor fi demarate în cursul acestui an. „Pentru companiile care vor investi în Zona Industrială Ocna Sibiului, este un lucru extraordinar să aibă un astfel de parc în vecinătate.

A vantajele folosirii energiei regenerabile sunt incontestabile. Practic, am adus curentul direct în incinta ZIOS. Acum se poate spune că dispunem de o infrastructură completă - drum

asfaltat, curent, fibră optică pentru date şi telefonie, gaz metan, apă potabilă, conectare la canalizare de apă menajeră cu staţie de epurare biologică şi canalizaţie de apă pluvială”, arată proprietarul ZIOS. De aceste investiţii vor putea să beneficieze şi persoanele care vor achiziţiona un teren destinat construirii de locuinţe, fiindcă planul iniţial, în legătură cu ZIOS, a suferit şi alte modificări. Astfel, opt hectare, respectiv 100 de parcele, se vor transforma în Parcul Rezidenţial Verde.Proiectele lui Viktor A. Späck, pentru perioada următoare, nu se leagă exclusiv de ZIOS. Bazându-se pe experienţa acumulată în judeţele Tulcea şi Constanţa, în domeniul energiei regenerabile, el are în plan dezvoltarea mai multor parcuri fotovoltaice în Ardeal.

„Energia regenerabilă este o alternativă curată la combustibilii fosili şi energia nucleară şi nu se va epuiza niciodată. Funcţionează ori de câte ori străluceşte soarele”. Celor interesaţi de investiţii în domeniul energiei regenerabile, atât în Ardeal, cât şi în toată România, Viktor A. Späck şi partenerul său, Florin Drăguţ, le pot oferi proiecte de parcuri solare cu o capacitate cuprinsă între 2 şi 20 MW, în diferite faze, în vederea construirii parcului solar. Ei pun la dispoziţie inclusiv terenul aferent (2 ha/MW), iar în viitorul apropiat vor obţine şi avizul tehnic de racordare. De asemenea, investitorii vor beneficia de consiliere şi suport în etapele viitoare ale dezvoltării proiectelor, până la racordarea la sistemul energetic naţional.

Situată în intravilanul oraşului Ocna Sibiului, ZIOS este o locaţie potrivită pentru diverse domenii de activitate, dar este ideală pentru construcţii industriale, logistice şi de depozitare. Investiţia în viabilizarea terenului a depăşit 1,4 milioane de euro. În urma regândirii afacerii de către investitorul german, din 51 de hectare, 21 vor rămâne în continuare zonă industrială cu toate utilităţile. Patru hectare au fost deja vândute grupului austriac Collini.

DESPRE ZIOS

E-mail: office@zios.roWeb: www.zios.ro

Viktor A. SPÄCK

CONDIŢII. Viktor A. Späck este convins că investitorii din Zona Industrială Ocna Sibiului vor fi mulţumiţi de alegerea făcută.

ADAPTARE. În varianta 2011, ZIOS include, pe lângă partea industrială, şi un proiect rezidenţial.

62

EBS Miza pe junioriEBS România a recrutat, anul trecut, aproximativ 100 de candidaţi,dintre care 65 la sută cu vârsta până în 25 de ani.

Un studiu realizat de departamentul HR al firmei a calculat o medie de vârstă de 28 de ani. Dintre cei 430 de angajaţi ai companiei, mai bine de 245 se regăsesc sub această vârstă. Cel mai tânăr membru al echipei

EBS are 21 de ani şi mai bine de nouă luni lucrate în companie.

Procentul ridicat al tinerilor din cadrul companiei se datorează în mod special deschiderii companiei de a investi în formarea şi pregătirea profesională a studenţilor, respectiv absolvenţilor care se află la început de drum. Din 2010, în cadrul departamentului Resurse Umane funcţionează echipa de HR Development, care are drept focus principal elaborarea şi implementarea unui plan de dezvoltare profesională pentru fiecare angajat, în funcţie de domeniul în care acesta activează, cu intenţia de a spori şi încuraja dezvoltarea continuă şi de a evita plafonarea profesională.

EBS se implică în formarea tinerilor încă din perioada studiilor, prin oferirea programelor de practică şi internship, atât în domeniul

EBS România, cu sediul în Cluj-Napoca, este unul dintre cei mai mari furnizori de software ERP din Transilvania. Compania are în prezent peste 440 de angajaţi şi colaboratori externi şi este Partener Value Added Reseller SAP, Microsoft Gold Certified Partner, IBM Partener şi Oracle Partner.

DESPRE EBS

economic, cât şi în domeniul IT. În funcţie de interesul şi competenţele acestora, compania oferă posibilitatea de a se alătura echipei EBS. La intrarea în companie, fiecare tânăr beneficiază de un training de specialitate, iar pe parcursul evoluţiei profesionale, participă la workshop-uri, în scopul dezvoltării sale profesionale. Prin participarea la training-uri de leadership, tinerii au posibilitatea să-şi îmbunătăţească abilităţile de comunicare şi pot participa la cursuri de limba germană, cursuri de oratorie şi workshop-uri de time management.

EBS oferă posibilitatea de a lucra în cele mai noi tehnologii, respectiv în tehnologii de nişă, care devin din ce în ce mai atractive şi căutate pe piaţa din România, precum SAP ABAP sau Microsoft SharePoint 2010. “Am constatat că programatorii cu un grad mai înalt de specializare (3-4 ani de experienţă) sunt mai reticenţi faţă de o reorientare spre tehnologii noi, în timp ce juniorii prezintă de regulă o deschidere către tot ceea ce înseamnă nou. Având o cultură organizaţională îndreptată înspre oameni, EBS oferă tinerilor un mediu propice de dezvoltare personală şi profesională, în care angajaţii să se simtă respectaţi şi liberi să-şi exprime punctul de

vedere. Ne ghidăm după motto-ul <Găseşte-ţi un serviciu care să-ţi placă şi vei adăuga cinci zile fiecărei săptămâni>”, declară Bianca Szedlak, Senior Executive Recruitment & Selection în cadrul EBS România.Atmosfera de lucru plăcută şi prietenoasă, transparenţa informaţiilor şi complexitatea proiectelor sunt alte criterii ce se regăsesc în cadrul EBS şi pentru care este recunoscută compania. Toate acestea reprezintă motive suplimentare de atracţie pentru cei tineri. Restaurarea unor biserici săseşti din judeţul Sibiu, sprijinul acordat Serviciului de Ajutor Maltez din România, precum şi implicarea într-o serie de activităţi sportive la nivel local sunt doar o parte din metodele prin care EBS doreşte să comunice importanţa implicării angajaţilor în proiecte de responsabilizare socială. „Ceea ce diferenţiază compania de alte nume mari de pe piaţă este faptul că ea s-a născut aici, dar are o mentalitate occidentală şi acţionează împreună cu angajaţii şi partenerii săi spre un viitor mai bun. Aceasta ar trebui să fie cheia succesului oricărei companii româneşti. Numai acţionând din interior, proactiv, şi valorificând potenţialul fiecărui angajat, o companie autohtonă se poate ridica la standardele internaţionale”, arată conducerea companiei.

E: office@ssr.ro www.ssr.ro T: 0755 065 039

64

Trenkwalder Numărul 1 în Transilvania

Trenkwalder este cea mai mare firmă de consultanţă HR şi recrutare din centrul, vestul şi nordul ţării, cu operaţiuni şi în celelal-te zone ale României. La nivel naţional, în industria serviciilor de recrutare şi consultanţă HR, Trenkwal-der se numără printre primele cinci, ca nivel al veniturilor şi număr de persoane recrutate şi dis-tribuite. Trenkwalder este şi membru fondator al Asociaţiei Române a Agen-ţilor de Muncă Temporară (ARAMT).

„Trenkwalder studiază în permanenţă tendinţele de piaţa muncii, în corelaţie cu principalii factori macroeconomici şi sociali care influenţează evoluţia cererii şi ofertei de muncă, pentru a le oferi partenerilor săi şi românilor care îşi caută de lucru cele mai bune soluţii HR şi de carieră, cu beneficii reciproce”, arată Bogdan Florea, director general al companiei Trenkwalder.

În 1992, Trenkwalder a început expansiunea în estul Europei, odată cu deschiderea primei filiale în Slovacia. Intrarea pe pieţele învecinate Germaniei şi în Ungaria a avut loc în 1999. Un an mai târziu, Trenkwalder a devenit lider de piaţă în Austria, ceea ce a determinat o

puternică expansiune către Europa centrală şi de est.

Trenkwalder a reuşit ca în 2004 să câştige poziţia de lider de piaţă în Ungaria şi Slovacia. În 2006, Trenkwalder număra deja peste 150 de filiale în Italia, Cehia, Slovenia, Croaţia, Polonia, România şi Serbia.

Potrivit conducerii companiei, îmbunătăţirea consecventă a serviciilor oferite şi creşterea cererii asupra acestui model inovativ de muncă temporară au fost principalele

„secrete” ale ascensiunii Trenkwalder.Firma cu sediul central la Viena este prezentă în România din 2006, prin achiziţia companiei locale Sobis Consult.

Trenkwalder oferă servicii de consultanţă în domeniul HR, training şi cercetare de piaţă. Din portofoliul său fac parte BCR, Raiffeisen Bank, Nokia, Continental Automotive Systems, Ambient, Leoni Wiring Systems, Siemens şi multe alte companii din domeniul producţiei auto, al componentelor electronice şi bancar, dar şi din alte verticale economice.

În 2010, Trenkwalder a avut o evoluţie spectaculoasă pe segmentul recrutărilor, înregistrând o creştere de 30 la sută a numărului de solicitări din partea clienţilor companiei.Anul trecut, pe lângă recrutările pentru poziţii de specialişti, derulate în mod obişnuit de Trenkwalder, compania a furnizat clienţilor

SPECIALIŞTI. Recrutarea este una dintre direcţiile principale spre care este orientată activitatea Trenkwalder.

65

Calea Dumbrăvii, Nr. 101 Sibiu - 550399Tel.: (+40) 269 233 633Fax: (+40) 269 233 044E-mail: inforomania@trenkwalder.roWeb: www.trenkwalder.ro

Unul dintre domeniile în care Trenkwalder a înregistrat realizări spectaculoase este cel al training-urilor pentru angajaţii partenerilor. În 2010, Trenkwalder a înregistrat 150 de zile de training. Cele mai solicitate au fost sesiunile pentru management, leadership, comunicare, motivarea angajaţilor şi teambuilding. „Scopul companiei Trenkwalder este de a satisface pe deplin cerinţele clienţilor săi. De aceea, sondajul anual despre gradul de mulţumire a clienţilor noştri constituie baza strategiei noastre inovative pentru serviciile oferite”, arată conducerea companiei.

97 la sută dintre clienţii intervievaţi, în baza experienţei acumulate până în prezent, sunt dispuşi să recomande serviciile oferite de Trenkwalder partenerilor de afaceri. 88 la sută dintre angajaţii temporari sunt foarte multumiţi. Satisfacţia angajaţiilor temporari Trenkwalder a fost determinată printr-un sondaj intern în 2010. Numărul de persoane distribuite de Trenkwalder în locurile de muncă apărute ca urmare a comenzilor primite de zeci de producători din România a crescut cu 82 procente în primele nouă luni ale anului, la 4.200, în comparaţie cu aceeaşi perioadă de referinţă din 2009. De asemenea, compania a vândut în primele nouă luni ale anului 3,93 milioane de ore muncă/angajat – unul dintre principalii indicatori ai intensităţii activităţii oricărei companii din acest domeniu - cu 153 la sută mai multe decât în aceeaşi perioadă de referinţă din 2009.Având în vedere actuala conjunctură economică, compania estimează că solicitarea de personal în sistem de leasing, pe durate determinate, se va menţine pe un curs ascendent, stimulată de nevoia angajatorilor de a se proteja împotriva riscului de discontinuitate al livrărilor şi vânzărilor.

Consultanţă HR şi recrutare Training Payroll Angajări temporare

REALIZĂRI

PRINCIPALELE SERVICII OFERITE DE TRENKwALDER

săi servicii de recrutare la nivel de top-management, precum directori executivi ori directori financiari.

Priorităţi: consultanţa, recrutarea şi angajarea temporarăActivitatea companiei este concentrată pe trei direcţii principale.

„La capitolul Consultanţă, Trenkwalder oferă soluţii în domeniul resurselor umane, printr-o abordare multidisciplinară şi personalizată.Am implementat, în parteneriat cu clienţii noştri, sisteme de Management al performanţei, studii de cultura organizaţională, sisteme de motivare a angajaţilor şi strategii de resurse umane, adaptate nevoilor organizaţionale”, precizează Bogdan Florea.

Acesta consideră că intrarea în vigoare a noului Cod la Muncii va contribui la liberalizarea pieţei muncii, în sensul flexibilizării relaţiilor de muncă, şi la deblocarea angajărilor în multe companii şi întreprinderi, unde actuala legislaţie a muncii este excesiv de protectivă faţă de angajaţii neproductivi.Astfel, companiile vor putea investi mai mult în training, în consultanţă HR, pentru a-şi căuta şi pregăti angajaţii, dacă ştiu că au un cadru legislativ confortabil, ce le permite să facă o selecţie pe termen mai lung. Companiile pot beneficia şi de know-how-ul Trenkwalder în domeniul HR şi de baza de date a companiei, respectiv de serviciile oferite prin intermediul consultanţilor.

Unul dintre avantajele oferite de companie angajatorilor constă în actualizarea în permanenţă a bazei de date cu potenţiali candidaţi pentru locurile de muncă nou anunţate. Trenkwalder nu aşteaptă ca un client anume să îi solicite un anumit profil de calificare. „Suntem specialişti în recrutare şi, discutând şi cu clienţii, ştim care sunt tendinţele pe piaţa muncii şi pe termen scurt, şi pe termen mediu. Astfel, putem previziona – în funcţie şi de contextul macronomic regional şi naţional şi, în unele cazuri, chiar internaţional – dacă şi când va apărea o anumită cerere pe un anumit profil de calificări. Foarte rar ne apucăm să căutăm un angajat <de la zero>, după ce clientul ne-a notificat acest lucru. De obicei, îl avem în baza de date, pentru că procesul de recrutare este unul continuu.

Excepţiile se referă la procesul de recrutare în sine sau la vreo calificare mai rară.

Consultantul Trenkwalder este persoana de încredere pentru toate problemele de personal. Când aveţi nevoie de personal, vă ajutăm imediat. Pentru perioada necesară, cu calificarea necesară.

Angajaţii noştri lucrează pentru dumneavoastră, la solicitarea dumneavoastră, dar au contracte de muncă cu noi.

Cu Trenkwalder veţi putea reacţiona flexibil la fluctuaţiile de producţie pe care le aveţi”, promite directorul general al Trankwalder.

66

Computer Generated Solutions Sibiu x 600Computer Generated Solutions Inc (CGS), lider global în soluţii IT, software şi servicii,se pregăteşte să angajeze peste 600 de persoane, pentru noul sediu din Sibiuşi pentru centrul de contact.

PERSONAL. Până la sfârşitul lui 2011, CGS îşi propune să ajungă la 4.500 de angajaţi, în întreaga lume.

Biroul din Sibiu este cel mai nou centru european al companiei americane. Deschiderea acestei unităţi reprezintă o mişcare strategică importantă pentru extinderea CGS în Europa. Americanii şi-au început

campania de recrutare prin intermediul Facebook şi Twitter, pentru a-şi începe activitatea în iulie.

Centrul din Sibiu, care are o suprafaţă de 2.500 de metri pătraţi, va permite companiei să deservească mai bine cererea tot mai mare pentru soluţii BPO (business process outsourcing). Poziţiile disponibile includ relaţiile cu clienţii, suport tehnic, şi alte servicii de externalizare pentru clienţi corporate şi agenţi guvernamentale din toată lumea.

„Suntem în continuă creştere în Europa

şi avem deja două birouri în România, la Bucureşti şi Braşov, unde sunt angajaţi aproape 2.000 de profesionişti. Aşadar, era nevoie să ne extindem.

Am ales Sibiul pentru că este un centru multicultural şi multilingvistic, potrivit pentru afaceri internaţionale. Cele peste 20 de universităţi şi licee din zonă ne vor oferi o bază solidă de potenţiali angajaţi educaţi, spre care ne orientăm şi acum. Dezvoltarea CGS este robustă şi am dori să împărtăşim succesul şi experienţa noastră cu Sibiu, unul din oraşele cele mai frumoase şi mai serioase din regiune”, declară Vladimir Sterescu, Country Manager CGS România.

Noul birou din Sibiu se alătură centrelor de contact deschise de CGS în Bucureşti şi Braşov. Unitatea cuprinde mai multe camere complet echipate pentru mai mult de 80 stagiari, două săli de întâlnire, un centru de date excepţional, precum şi facilităţi pentru

conferinţe video. Centrele de contact CGS oferă servicii ce includ de relaţii cu clienţii, suport tehnic şi servicii help desk pentru întreprinderi, în mai mult de 18 limbi.

Aeroportul Internaţional Sibiu le oferă clienţilor CGS posibilitatea de a fi conectaţi rapid cu oraşe din Germania, Austria, Anglia şi Spania, precum şi cu alte oraşe din România.Computer Generated Solutions a pătruns pe piaţa locală în urma preluării EasyCall Communications, în cadrul unei tranzacţii estimate la 6-7 milioane de euro.

„În noiembrie 2006, am achiziţionat EasyCall Communications, cel mai mare furnizor de servicii de call-center şi help desk din România. După exact un an, operaţiunile au depăşit orice aşteptare. A fost un an foarte bun pentru dezvoltarea business-ului local.

Am reuşit să ne creştem afacerea cu 70 la sută, cu mult peste ritmul de creştere a pieţei

67

CGS livrează soluţii inovatoare de externalizare pentru unele dintre cele mai cunoscute branduri din lume, de la suport şi asistenţă tehnică, la furnizarea de servicii de BPO, recunoscute pe plan mondial, şi servicii de customer care. Compania proiectează soluţii personalizate, apoi monitorizează constant programul, pentru a optimiza investiţia şi pentru a deservi mai bine clienţii interni şi externi.

De aproape trei decenii, CGS a ajutat întreprinderi mari, companii regionale şi agenţii guvernamentale să ajungă la performanţă cu ajutorul tehnologiei. CGS, care are sediul central la New York, îşi propune să înregimenteze 4.500 de angajaţi până la sfârşitul acestui an, pentru cele 20 de birouri din America de Nord, Asia şi Europa. Pentru că are capacitatea de a furniza soluţii la nivel mondial, expertiză în platforme de conducere şi experienţă în mai multe industrii, CGS a devenit partenerul IT ales de mii de organizaţii. CGS oferă o gamă largă de aplicaţii de business, servicii de tehnologie şi afaceri, precum şi soluţii de outsourcing.

DESPRE CGS CONTACT CENTER SOLUTIONS

DESPRE COMPUTER GENERATED SOLUTIONS

şi a principalilor jucători”, subliniază Phil Friedman, preşedinte şi CEO al CGS.

De altfel, ca urmare a condiţiilor extrem de favorabile pe care le-a găsit în România, conducerea CGS a decis să mute la Bucureşti sediul central pentru toate operaţiunile din Europa. „Am fi putut alege orice capitală din lume sau din Europa, dar am decis că Bucureşti este cea mai bună locaţie. Vom creşte organic şi vom face achiziţii. Am avut un succes extraordinar în Europa, o ţintă majoră pentru noi.

Ne vom extinde în Europa Centrală şi vom face achiziţii, cel mai probabil, în America Latină. Suntem cu ochii şi pe Chile, Argentina şi Columbia”, explică preşedintele CGS.

La CGS, procesul de intervievare şi selecţie a candidaţilor este amplu. Compania se bazează pe circa 150 de instructori şi 15 recrutori, care lucrează full-time, în întreaga lume.

„În primul rând, fiecare angajat trece prin mai multe interviuri şi se întâlneşte cu o mulţime de persoane diferite. Le verificăm experienţa şi îi supunem unui test anti-drog, de la simplu funcţionar la şef. Apoi, în funcţie de poziţia pe care este acceptat, noul angajat are un mentor, adică o persoană care îl ajută să se adapteze la cultura companiei şi să-i înţeleagă politicile şi procedurile. În al treilea rând, organizăm team-building-uri, atât la sediu, cât şi în alte locaţii. Trimestrial, avem întâlniri cu toţi oamenii de vânzări.

De asemenea, avem o politică foarte generoasă în ceea ce priveşte educaţia şi formarea. Ne trimitem angajaţii la cursuri şi plătim pentru formarea şi certificarea lor. Şi, bineînţeles, comunicăm.

Astăzi, oricine are dreptul să-şi aleagă locul de muncă şi va merge acolo unde atmosfera este plăcută. Ne tratăm colaboratorii în mod echitabil”, spune Phil Friedman.

Str. Ştefan cel Mare, Nr. 193Sibiu - 550316Tel. (+40) 21 527 00 00 E-mail: recruitment@cgsinc.roWeb: www.cgsinc.ro

68

Hospitality Solutions

Magazinul de job-uriSibienii care visează la o carieră internaţională pot face un prim pas cu ajutorul unei companii din Oradea. Garanţia că e o treabă serioasă este Roman Kofler, ex-director general al hotelului Ramada din Sibiu şi actual manager la Hilton Oradea.

După 20 de ani de muncă în industria hotelieră, Roman Kofler a decis că este timpul să-şi pună în valoare experienţa acordând consultanţă şi găsind candidaţii ideali pentru companii de top

din întreaga lume. S-a convins că, de multe ori, consultanţa este furnizată profesionist, dar fără „inimă”. Din acest motiv, adevărata muncă sfârşeşte prin a fi făcută în întregime de către patroni sau manageri. Aşa s-a născut Hospitality Solutions, care lucrează altfel: preia proiectul, îl duce până la reuşită, dar îl supraveghează şi după ce devine funcţional. Aceeaşi abordare o are o are şi departamentul de Resurse Umane. „Poţi crea, proiecta şi achiziţiona cel mai frumos hotel din lume, dar este nevoie de oameni ca să-l transformi într-o afacere de succes”, este convins Roman Kofler. Compania sa este activă în multe sectoare - poate crea întregul concept pentru un hotel sau un restaurant cu pretenţii, inclusiv faza de construcţie, planifică şi organizează evenimente de amploare, oferă consultanţă pentru catering, dar se ocupă şi de recrutarea

de personal, de la muncitori pentru industria petrolieră până la manageri pentru vase de croazieră.

Parteneri serioşiHospitality Solutions poate găsi soluţii pentru aproape orice client, indiferent dacă este un hotel în Berlin, un vas de croazieră în SUA sau o platformă petrolieră în Marea Nordului. Compania colaborează cu şcoli hoteliere de prestigiu din întreaga lume. În plus, consultanţii săi conduc frecvent cursuri de pregătire în afara ţării. Colaboratorii lui Roman Kofler sunt companii multinaţionale, care înţeleg că un membru al echipajului este mai mult decât atât. Compania din Oradea organizează cursuri pentru candidaţi şi oferă informaţii din interior despre viaţa pe vas, despre provocările şi avantajele acesteia. Serviciile sunt gratuite pentru aplicanţi, deoarece taxele sunt achitate de angajator. Hospitality Solutions se asigură şi că noul membru de echipaj nu va înfrunta greutăţi cu documentele medicale sau la obţinerea vizei. Fiecare în parte este ghidat de un consultant. „Avantajul de a lucra cu noi stă în faptul că le putem furniza clienţilor o bază de date ce

cuprinde candidaţi bine pregătiţi. Cu mulţi dintre ei am lucrat chiar noi. Asta ne permite să alegem oamenii potriviţi pentru fiecare poziţie şi companie”, arată Roman Kofler.

Soluţii rapideIndustria petrolieră are o contribuţie majoră la dezvoltarea economică - nu numai că furnizează două treimi din energia întregii lumi, dar şi conduce economia globală. Astfel, există nenumărate oportunităţi de muncă disponibile. Probabil mai mult decât orice alt sector de activitate, această industrie este caracterizată de o răspândire internaţională a forţei de muncă. Proiectele se desfăşoară pe continente diferite, adesea în locaţii izolate sau pe mare. Cum cererea de energie este în continuă creştere, există şi o cerere constantă de forţă de muncă, pentru lucrători calificaţi şi necalificaţi. La Hospitality Solutions, există o bază de date internaţională, care poate mobiliza muncitorii de care este nevoie, într-un timp foarte scurt. Compania condusă de Roman Kofler oferă şi consultanţă catering pentru tancuri, platforme petroliere sau pentru alte companii din acest domeniu. Acestea plătesc milioane de dolari, an de an,

Pentru că fiecare candidat este verificat „la sânge” şi instruit înainte de a fi prezentat potenţialului angajator, Hospitality Solutions îi oferă acestuia o garanţie de trei luni după semnarea contractului. Dacă noul angajat demisionează sau este concediat în această perioadă, el va fi înlocuit gratuit. „Ne străduim nu doar să găsim candidatul potrivit pentru o anumită poziţie, ci căutăm oameni care au o atitudine pozitivă faţă de muncă şi care pot să lucreze în echipă”, explică Roman Kofler.

GARANţIEPENTRU ANGAJATOR

69

pentru serviciile de catering. Cheltuielile reale sunt greu de contabilizat, din cauza lipsei de specialişti. Aici intră în joc Hospitality Solutions, care se asigură că nu există costuri ce nu pot fi justificate.

CV de cinci steleRoman Kofler şi-a făcut ucenicia la Casino Austria şi la hotelurile de cinci stele Arlberg Hospiz şi Schloss Seefels, ambele cotate printre primele zece din Austria. La 21 de ani, era unul dintre cei mai tineri directori Food & Beverage de pe un vas de croazieră. „Când am început să muncesc, câştigam echivalentul a 200 de euro. În primii 5-6 ani, nu m-au interesat banii. Am urmat toate cursurile de perfecţionare la care am putut să particip şi am muncit din greu. Peste tot pe unde am trecut, am învăţat câte ceva. Ştiam că la un moment dat voi culege roadele. Până la 30 de ani, trebuie să schimbi, să experimentezi, să înveţi. Trebuie să treci prin toate departamentele, să afli toate secretele care ajută la buna funcţionare a unei unităţi de cazare. Dacă ai şi viziune, poţi deveni un bun manager”. După ce şi-a obţinut diploma de manager F&B la Klessheim, în Salzburg, a

făcut parte din conducerea unor hoteluri de pe patru continente. A început ca director F&B în Franţa, Tunisia, Elveţia, Austria şi Ucraina. Şi-a început periplul ca General Manager în Muntenegru, la Grand Hotel Avala, şi a trecut pe la The Siva Grand Beach, un complex hotelier cu 550 de camere, în Egipt, înainte de a prelua rolul de General Manager la hotelul Ramada Sibiu. A acceptat apoi o ofertă din capitala Azerbaidjanului, Baku, pentru a deschide şi conduce The Landmark Hotel din Baku, o investiţie de 140 de milioane de dolari, iar apoi a lucrat la Opera Hotel, în Kiev, şi la Hyatt Istanbul. A revenit în România, la Oradea, pentru a fi General Manager la Ramada. Acum lucrează la deschiderea hotelului Hilton, din acelaşi oraş. În 2010, Roman Kofler a fost nominalizat pentru titlul de hotelier al anului, la Conferinţa Trend Hospitality Bucureşti - HTB.

Există un motiv serios pentru care multe dintre proiectele lui Roman Kofler se leagă de România. Soţia sa, Mariana, pe care a cunoscut-o pe când lucra pe un vas de croazieră, este originară din Oradea. Au un fiu, Julian Quentin.

EXPERIENŢĂ. Printre clienţii lui

Roman Kofler s-au numărat George

W. Bush, Gerhard Schroeder, Roman

Abrahmovich şi Julio Iglesias.

Roman KOFLER

70

Elena LOTREANTrainerFUTURE CAPITAL

În acest articol veţi descoperi câteva dintre motivele pentru care tinerii, şi nu numai, îşi doresc să primească o diplomă, şi la ce le foloseşte ea în mod real. Pentru simplitate, voi face o scurtă trecere în revistă a motivaţiilor personale de a avea o diplomă, voi arăta ce se

întâmplă în viaţa reală, pe piaţa muncii şi care sunt efectele pe care o diplomă le are asupra vieţii posesorului.

Aceste consideraţii sunt utile atât tinerilor la început de drum, cât şi companiilor care caută angajaţi cu diplomă, pentru a şti care sunt implicaţiile atât la nivel concret - productivitate, motivaţie - cât şi la nivel emoţional, atunci când vă aflaţi la un loc de muncă. În ultimii trei ani, în lume au absolvit o facultate mai mulţi studenţi decât în întreaga istorie a umanităţii, ceea ce înseamnă că, global, avem în momentul de faţă cea mai mare populaţie cu studii universitare din istorie, oameni cu diplomă!De ce mă refer la studii ca diplomă? Pentru că am văzut că nu mai contează cunoştinţele, abilităţile sau atitudinile pe care le obţii în facultate, contează diploma. Nu contează notele, contează diploma. Nu contează că nu-ţi place facultatea pe care ai făcut-o, ai o diplomă. Încă mai există mentalitatea că o diplomă îţi aduce, automat, un loc de muncă. Perpetuată de părinţi şi transmisă către copii, o diplomă este calea către succes. Da, aşa era, pentru că în ziua de astăzi avem mii de şomeri cu diplomă. Ea nu mai garantează nimic, doar că ai absolvit o facultate.

Astfel, în cei aproape cinci ani de lucru în resurse umane şi recrutare, alături de Adecco Resurse Umane, am văzut sute de oameni, de diverse vârste, frustraţi peste măsură că nimeni nu le acordă importanţa şi respectul cuvenit pentru că au o diplomă de drept, economie, litere, inginerie etc., şi lucrează ca şi casier la supermarket, sau gestionar

Viaţa cu diplomăÎn ultimii zece ani, am avut şansa să fac parte din mediul neguvernamental, guvernamental şi privat. Aceste expe-rienţe au fost definitorii atât pentru formarea mea, cât şi pentru crearea unei viziuni ample asupra societăţii noastre. În fiecare mediu am observat accentul care se pune pe stu-diile universitare. Experienţa mea din cele trei medii atât de diferite şi, totuşi, atât de asemănătoare, cuplată cu interesul şi respectul pe care-l am pentru educaţie, în orice formă a sa, m-au determinat să cercetez mai îndeaproape motivele pentru care o diplomă universitară este atât de importantă.

la magazin, sau muncitor în producţie, sau în alt domeniu decât în cel absolvit. Şi exemplele pot continua. Deci ce am rezolvat? O viaţă întreagă ne vom gândi că nu suntem apreciaţi, că nu facem ceea ce ne place, că suntem nedreptăţiţi de viaţă şi de societate. Rezultatul? Ne facem treaba de mântuială, fără tragere de inimă - deci productivitate şi motivaţie scăzută, servicii proaste către angajator şi clienţi - şi aşteptăm mereu ceva mai bun, fără să ne concentrăm pe ceea ce avem, sau aşteptăm pensia. Şi uite-aşa ne petrecem viaţa fără să trăim, stăm doar cu gândul la un viitor care nu se arată favorabil.Ce putem învăţa din toate astea? În primul rând, să identificăm foarte clar ceea ce dorim să facem în viaţa noastră productivă. La urma urmei, ne petrecem cel puţin o treime (1/3!!!) din viaţa adultă la locul de muncă. Ar fi foarte bine, în primul rând pentru noi înşine şi apoi pentru familie, angajator şi societate, să ne placă într-adevăr ceea ce facem şi să ştim s-o facem cât mai bine. Chiar dacă nu mai suntem la început de drum, ci în floarea vârstei, este momentul să spunem time out şi să ne clarificăm ce căutăm noi în viaţa noastră şi ce dorim să facem cu ea. Cum? Putem să lucrăm noi cu noi pe cont propriu, căutând prin miile de cărţi de dezvoltare personală, sau să mergem la un training care să ne ajute atât cu informaţii, cât şi cu elemente de practică, sau apelăm la ajutorul unui coach.

Şi atunci ce facem cu diploma? Ei bine, îi dăm Cezarului ce-i al Cezarului şi o valorificăm la adevărata ei valoare - accea de certificare a unor studii sau competenţe obţinute - şi nu o considerăm motorul care ar trebui să ne pună în funcţiune barca. Noi suntem motorul, diploma este doar vântul bun care te poate ajuta, şi nu garantul ajungerii la ţărm. Pentru cei care doresc o privire ştiinţifică asupra acestui subiect, vă provoc să vedeţi discursul lui Sir Ken Robinson despre schimbarea paradigmelor în educaţie.(http://www.youtube.com/watch?v=zDZFcDGpL4U)

72

Companiile mari, cu peste 250 de angajaţi, au un pachet mai consistent de beneficii extrasalariale, în valoare de 3.300 de lei, în vreme ce organizaţiile cu 50-249 de oameni vor aloca 2.580 de lei pentru beneficiile salariale

din 2011, arată un studiu realizat de compania de cercetare de piaţă GfK, la solicitarea Edenred, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa locală de tichete de masă.Tichetele de masă se situează pe primul loc în pachetele de beneficii salariale. Aproape trei sferturi dintre cei chestionaţi păstrează tichetele de masă în pachetele de beneficii acordate salariaţilor. Mai mult, 90 la sută dintre companiile mari acordă tichete de masă, faţă de 70 la sută dintre companiile medii. În 54 la sută dintre companiile mari se oferă programe de training salariaţilor, faţă de 35 la sută dintre companiile medii. Similar, 52 la sută dintre companiile mari acordă tichete cadou, faţă de 26 la sută dintre companiile medii. “Aceste diferenţe se datorează în

principal faptului că, în cazul companiilor mari, strategiile şi politicile de resurse umane sunt mai complexe şi sunt implementate pe termen mai lung decât în companiile medii, mai sensibile la fluctuaţiile economice”, se arată în analiză.Pe următoarele locuri în topul beneficiilor extrasalariale acordate în 2011 se numără programele de training (39 la sută), maşinile de companie (33 la sută) şi tichetele de cadouri (31 la sută). Aproape patru din zece angajatori estimează că vor creşte valoarea pachetului de beneficii extrasalariale în 2012 şi doar nouă la sută dintre respondenţi anticipează o scădere a acesteia. Pe de altă parte, după ce salariile şi bonusurile angajaţilor din mediul privat au scăzut cu aproape 20 la sută în ultimul an, unii angajaţi sunt în continuare pesimişti cu privire la veniturile lor în următoarele 12 luni. Mai mult de zece la sută dintre angajaţi se aşteaptă la scăderea salariilor, iar şapte la sută la scăderea bonusurilor, relevă un studiu al firmei de cercetare de piaţă Daedalus Millward.

Câştiguripe lângă salariuBonusulangajaţilor români: 53,5 euro pe lunăAngajaţii români vor primi, în 2011, beneficii extrasalariale în valoare medie de 2.683 de lei, cu 13 la sută mai puţin decât în 2008.

STATISTICĂ. Companiile mari sunt mai „generoase” decât cele medii sau mici.

Aproape două treimi (62 la sută) dintre respondenţi nu au aplicat niciodată la o slujbă în cadrul companiei aflate pe

primul loc în topul preferinţelor lor. “Lipsa de experienţă, într-o perioadă în care angajatorii caută în special persoane cu cât mai multă expertiză în domeniul respectiv, precum şi lipsa job-urilor deschise în cadrul companiei, tipică pentru perioada pe care o traversam, sunt principalele motive invocate”, se arată în analiza diviziei de consultanţă din cadrul grupului Catalyst, cu activităţi în resurse umane. Pe locurile următoare în topul celor mai doriţi angajatori se află BCR, Continental, BRD, Orange, HP, Vodafone şi P&G. În topul criteriilor luate în considerare în alegerea unui loc de muncă sunt pachetul salarial şi imaginea angajatorului. “O diferenţă între Bucureşti şi celelalte oraşe se înregistrează la nivelul importanţei acordate siguranţei job-ului, care este mai mic în Capitală. Rezultatul poate fi explicat prin numărul mai mare de oportunităţi de carieră din Capitală, precum şi de diferenţe interculturale între locaţii. Pachetul salarial este cel mai important motiv care i-ar determina pe profesionişti şi studenţi să se relocheze pentru un job. Un procent alarmant dintre aceştia, atingând chiar 70 la sută pentru bucureştenii care lucrează în IT&C, ar alege străinătatea”, mai arată studiul. Tinerii care vor să se angajeze în acest an şi-ar dori să primească un salariu net de 1.400-1.500 de lei la angajare, dacă au terminat o facultate cu profil economic sau tehnic în Bucureşti şi nu au experienţă de lucru. Aşteptări mai moderate au proaspeţii absolvenţi de facultate din provincie, care ar accepta 1.000 de lei dacă au terminat o facultate cu specializarea în contabilitate sau de 1.500 de lei net dacă au studii în IT.

CEI MAI DORIŢI ANGAJATORI DIN ROMâNIA

Microsoft, Google şi Oracle sunt pe primele trei locuri într-un clasament al celor mai doriţi angajatori din România, arata un studiu realizat de Catalyst Consulting.

Aceste companii devin conştiente de faptul că este important ca obiectivul să fie cunoscut de fiecare angajat, să fie asumat, să devină un angajament, o identitate a fiecăruia, o constantă a culturii

organizaţionale. Motiv pentru care atât planul de comunicare al companiei, planul de acţiuni al departamentelor, cât şi indicatorii de performanţă, se construiesc pentru a converge către acest obiectiv. Dar cum facem acest lucru atunci când suntem faţă în faţă cu clientul? Cum putem face ca un asemenea obiectiv să fie transpus în acţiunile noastre de zi cu zi? Doar punând atenţia pentru client înaintea confortului personal, se pot găsi cele mai potrivite soluţii pentru îmbunătăţirea serviciilor oferite, astfel încât clienţii să fie nu numai satisfăcuţi, ci şi încântaţi de modul în care sunt trataţi. Un client mulţumit aduce mulţumire şi respect de sine pentru angajaţi, pentru că au reuşit să obţină rezultate,

pentru că au primit un feedback pozitiv, un compliment referitor la profesionalismul sau atitudinea lor sau poate un simplu zâmbet.Atitudinea potrivită în acest caz este cea care reflectă pro-activitate, promptitudine, întâmpinarea aşteptărilor, deschidere către feedback-ul primit din partea clienţilor. În schimb, rolul managerilor este să se asigure că au angajaţii potriviţi, capabili să ducă la bun sfârşit un asemenea obiectiv, să le ofere acestora instruire continuă, să asigure un climat prin care bunele practici să fie apreciate şi împărtăşite. De asemenea, trebuie să asigure instrumente şi mecanisme prin care obiectivul să devină măsurabil şi trasabil.În acest fel, obiectivul devine un organism viu, ce trăieşte prin tot ceea ce se întreprinde în companie. Important este ca, după o vreme, acesta să devină chiar un comportament natural. Cei care ating acest nivel au reuşit, de fapt, să schimbe obişnuinţe şi mentalităţi şi, automat, au reuşit să găsească una dintre cheile ce deschid drumul către perfomanţă pe termen lung.

Excelenţa în servicii este o un element important pe lista de obiective a companiilor care doresc să facă performanţă.

Excelenţa înservicii = performanţă

JudithKISDirector Resurse UmaneAMBIENT

74

PoştaAtlassibCurier RapidSibienii caresfidează crizaPoşta Atlassib Curier Rapid este una din puţinele com-panii din România care, în ultimii trei ani, au continuat să facă noi angajări, pentru a-şi întări echipa.

În 2008, Poşta Curier Rapid, societate cu capital 100 la sută românesc, cu sediul central la Sibiu, avea 417 angajaţi. Acum are cu 53 de salariaţi mai mult şi a ajuns la o echipă formată din 470 de profesionişti. Media de vârstă a angajaţilor este de 30 de ani.

Curierii Atlassib sunt la dispoziţia clienţilor în 85 de agenţii din toate oraşele mari din România şi în peste 150 de agenţii din Europa (Anglia, Austria, Belgia, Danemarca, Elveţia, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Portugalia, Spania şi Suedia). „Pentru noi, capitalul uman este foarte important. Am continuat să angajăm oameni, pentru că dezvoltarea noastră nu înseamnă doar o creştere a profitului şi a cifrei de afaceri, ci şi noi locuri de muncă, pentru sute de angajaţi. Criza nu a dus la o diminuare a activităţii noastre sau la reduceri de personal. Din contră, cu o strategie eficientă, am continuat să creştem pe piaţa de curierat rapid din ţară şi din Europa”, afirmă Alexandru Avramescu, directorul general al Poştei Atlassib Curier

PROMPTITUDINEColetele transportate de Poşta Atlassib ajung în aproape toate colţurile Europei, cu un termen de livrare cuprins între una şi patru zile.

75

Poşta Atlassib Curier Rapid face parte din holdingul Atlassib, construit şi controlat de Ilie Carabulea (foto). În acest moment, din holding fac parte 40 de firme, cu activităţi în diverse sectoare, de la transporturi la mass-media, servicii financiare şi agricultură. La începutul acestui an, companiile aveau, împreună, peste 5.500 de angajaţi, la care se adaugă cei de la Banca Carpatica. De-a lungul anilor, Atlassib a investit sume importante pentru a sprijini învăţământul preuniversitar şi universitar local. Pe lângă susţinerea înfiinţării unor spaţii de învăţământ destinate Facultăţii de inginerie Hermann Oberth, din cadrul Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, secţia Ingineria Transporturilor, Atlassib este singura firmă din judeţul Sibiu care dă şansa tinerilor să înveţe o meserie şi apoi le asigură şi un loc de muncă. Şcoala Tehnică Transcom este prima şcoală particulară din Transilvania, înfiinţată în 2007. Aici sunt pregătiţi mecanici auto, tinichigii şi vopsitori auto. În plus, elevii urmează gratuit cursurile şcolii de şoferi, iar navetiştii primesc abonamente gratuite şi o masă caldă, gratuită, zilnic. La Transcom au fost şcolarizaţi elevi din mediul rural şi zone izolate din judeţ, care au fost ajutaţi să înveţe o meserie şi apoi angajaţi la diferite societăţi din cadrul Holdingului Atlassib.

Ilie Carabulea susţine, într-un interviu acordat Agerpres, că anul 2011 înseamnă atragerea de fonduri europene, finalizarea unor investiţii de câteva zeci de milioane de euro în producţie, agricultură, consultanţă, servicii de curierat, dar şi producţie agricolă şi industrială. „În 2011 trebuie să mai stăm locului şi să definitivăm investiţiile pe care le avem. Centrul de afaceri de pe Calea Dumbrăvii este o investiţie de 20 de milioane de euro, din care 70 la sută reprezintă finanţare europeană. Va fi un incubator de afaceri, unde nu se vor gândi afaceri pentru Holdingul Atlassib, ci pentru marea masă a întreprinzătorilor din zonă. Vom avea consultanţă, care să îndrume investitorul de la actul constitutiv şi implementarea afacerii până la continuarea afacerii. Vom avea 460 de angajaţi şi vom oferi consultanţă şi în obţinerea de fonduri europene”.

INVESTIţII ÎN VIITOR

AFACERI CONSOLIDATE

Str. Autogării, Nr. 1 (Autogara Turnişor) Sibiu - 550135Tel.: (+40) 269 228 821 Fax: (+40) 269 242578E-mail: personal@postaatlassib.roWeb: www.postaatlassib.ro

Rapid. Compania sibiană de curierat sfidează criza şi a înregistrat creşteri constante ale cifrei de afaceri, în ultimii trei ani. Creşterea numărului de clienţi care apelează la serviciile Poştei Atlassib Curier Rapid se remarcă şi în primele şase luni din 2011, când 1,2 milioane de români, din toate zonele ţării, au primit sau au trimis colete şi plicuri în şi din 13 ţări din Europa. Practic, în primul semestru al anului, Poşta Atlassib Curier Rapid a înregistrat o majorare cu 121 la sută a trimiterilor poştale, ceea ce a dus la o creştere de 111 procente a veniturilor, faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

Cea mai mare creştere se înregistrează la numărul de colete expediate, de 128 la sută, în prima jumătate a anului 2011. „Ne bucurăm că, de la an, la an, românii preferă Poşta Atlassib. Deservim clienţi din 14 ţări. Cei mai mulţi sunt români plecaţi la muncă în străinătate.

Pe primele şase luni, am crescut cu 128 la sută la numărul de colete transportate şi cu 113 la sută la numărul de plicuri. Intensificarea activităţii noastre duce la o dezvoltare a societăţii pe care o preconizăm, în scurt timp, şi în Bulgaria. Până acum, ne-am dezvoltat parcul auto, depozitele, tehnica de calcul, iar acum ne-am propus să operăm şi pe piaţa de curierat din ţara vecină”, anunţă Alexandru Avramescu. În ultimii trei ani, marcaţi la nivel general în Europa de o criză economică, Poşta Atlassib Curier Rapid a înregistrat o cifră de afaceri anuală în continuă creştere. Rulajul din 2010 a fost de peste 5,4 milioane de euro, cu aproape 700.000 de euro mai mare decât în 2009 şi cu peste două milioane mai mare faţă de cifra de afaceri din 2008, primul an al crizei.

„Cel mai scurt drum pentru un colet” este sloganul firmei Poşta Atlassib. În ultimii cinci ani, compania nu a majorat deloc tarifele practicate în ţară. Mai mult decât atât, din 2010, Poşta Atlassib Curier Rapid a redus tarifele în străinătate. Spre exemplu, un client care expediază un colet de peste zece kilograme, din Roma în România, plăteşte doar 1,3 euro/kilogram. Acest tarif este cu 30 la sută mai mic decât cel practicat în 2009.Înfiinţată în 2003, Poşta Atlassib Curierat Rapid expediază în condiţii de maximă confidenţialitate plicuri şi colete în ţară şi în alte 13 ţări din Europa.

Compania reuşeşte să expedieze, cu cele 300 de autovehicule, orice colet şi plic în aproape toate colţurile Europei, cu un termen de livrare cuprins între o zi şi patru zile. Poşta Atlassib şi-a dezvoltat an de an serviciul de curierat intern şi a devenit unul dintre principalii jucători pe această piaţă, în România. Totodată, a înfiinţat şi serviciul de expedieri urgente, local în Bucureşti, denumit Express.

Pentru înregistrarea şi urmărirea trimiterilor poştale, compania dispune de soft specializat şi de alte echipamente tehnice, precum cititoarele mobile de coduri de bară şi benzi transportatoare Mulag Orbiter, pentru manipularea coletelor.

ALEXANDRU AVRAMESCU

„Am continuat să angajăm oameni, pentru că dezvol-tarea noastră nu înseamnă doar o creştere a profitu-lui şi a cifrei de afaceri, ci şi noi locuri de muncă”

76

Potrivit unui sondaj realizat de site-ul de recrutare BestJobs, 65 la sută dintre angajaţii români susţin că nu accesează deloc reţelele sociale sau chat-ul online. Dintre ceilalţi 35 la sută, 16,61 la sută le folosesc,

zilnic, în timpul serviciului, cel mult două ore, 3,96 la sută stau online cel mult patru ore, iar 14,57 la sută sunt prezenţi pe reţelele sociale sau pe messenger cel puţin patru ore.

Altă concluzie a sondajului este că doar 5,5 la sută dintre angajaţii români şi-au asumat

vreodată meritele pentru munca altor colegi - 82,5 la sută dintre angajaţi primesc laudele doar pentru propria muncă, peste 12 la sută dintre respondenţi declară că nu îşi asumă meritele pentru munca depusă de alţi colegi, însă sunt tentaţi să facă acest lucru. “Munca în echipă este cea mai eficientă. De aceea, este de dorit ca relaţiile interpersonale în cadrul grupului să fie de prietenie, colegialitate, corectitudine şi respect. Compania şi angajaţii săi au nişte datorii morale reciproce, dincolo de cele contractuale, iar succesul fiecăruia depinde de îndeplinirea acestor datorii de către ambele părţi”, consideră Monica Cacina, specialist Marketing BestJobs.

Ce fac angajaţii români în timpulprogramuluiDependenţi deFacebookşi MessengerÎn jur de 35 la sută dintre angajaţii români navighează pe internet şi 15 la sută petrec, zilnic, peste patru ore din tim-pul de lucru pe Yahoo!Messenger sau Facebook.

OCUPAŢIE. Mulţi dintre angajaţii români se lasă „furaţi” de mirajul reţelelor de socializare.

Bancherii conduc clasamentul, cu o rată a absenteismului de 12 la sută, majoritatea ore nemotivate. Deşi câştigă

cele mai mari salarii la nivel naţional, de aproape 3.400 lei pe lună, angajaţii băncilor lipsesc cel mai mult de la serviciu dintre toţi românii care muncesc în mediul privat: dintr-un program de 100 de ore, 7,4 ore nu sunt lucrate, potrivit unui studiu al firmei de consultanţă PwC. Performanţa absolută este deţinută de managementul băncilor, care petrece la birou doar 88 de ore din 100. Nu numai cei care lucrează în sectorul financiar absentează, motivat sau nu. Din 2008 până în 2009, rata absenteismului măsurată în patru domenii mari din sectorul privat românesc a crescut cu 14 la sută. În 2009, rata absenteismului pe întreg sectorul financiar a fost de 7,4 la sută, cu un maxim la nivelul managementului băncilor - în jur de 12 la sută. 83 la sută dintre absenţele managementului sunt nemotivate, faţă de doar 17 la sută - cu concediu medical. Unul dintre motive este că, pe fondul restructurărilor, angajaţii au fost nevoiţi să se specializeze în alte arii de activitate, adică mai puţini oameni au livrat acelaşi număr de activităţi. Nu în ultimul rând, lipsa oportunităţilor de pe piaţa muncii creează un stres suplimentar în rândul angajaţilor. Nu numai personalul din bănci are obiceiul să lipsească de la serviciu. În intervalul 2008-2009, rata medie a absenteismului la nivel naţional, în domeniile analizate, a crescut cu 14 la sută, de la 3,6 la 4 procente. Cei mai conştiincioşi angajaţi sunt cei din telecom, unde s-a înregistrat cea mai scăzută valoare pentru indicatorul în discuţie, respectiv 3,3 la sută. Până la urmă, orice oră nemuncită înseamnă pierderi pentru patron. În 2009, fiecare salariat a provocat angajatorului o pagubă medie de 917 euro din cauză că a lipsit de la serviciu. În 2008, pierderea medie a fost de 671 de euro/angajat.

Angajaţii băncilor lipsesc de la serviciu de peste două ori mai mult decât cei din telecom.

BANCHERII:CAMPIONII TABSENŢELOR

3,26 la sută au declarat cheltuieli în interes de serviciu mai mari 4,59 la sută au luat definitiv produse din companie 4,83 la sută au lipsit pe motiv de boală deşi se simţeau bine 15,31 la sută au stat pe net în loc să lucreze 2,43 la sută au comandat ceva pentru ei pe cheltuiala companiei 8,32 la sută au folosit scuze false pentru întârzierile la birou 1,65 la sută au furnizat informaţii confidenţiale către concurenţi 1,45 la sută au lansat zvonuri false despre un coleg 58,15 la sută nu au făcut nici una dintre faptele menţionate mai sus

ROMâNII LA LOCUL DE MUNCĂ:

78

Dintre cei 187 absolvenţi ai promoţiei 2008, din cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice, peste 63 la sută erau angajaţi încă din timpul studenţiei. Alţi 26 la sută s-au angajat după încheierea studiilor. Dintre

cei 276 absolvenţi din 2009 şi 539 din 2010, mai mult de jumătate lucrau în perioada în care erau studenţi. La Facultatea de Drept, Ştiinţe Sociale şi Politice, aproximativ 55 la sută dintre cei 510 absolvenţi din 2009 şi 2010 şi-au împărţit timpul între slujbă şi şcoală. Potrivit rectorului Universităţii Alma Mater, Prof.univ.dr. Nicolaie Georgescu, pregătirea unor tineri care să facă faţă rigorilor din cadrul companiilor importante reprezintă prioritatea numărul 1 a instituţiei pe care o conduce. De altfel, programele sunt astfel construite încât să le permită studenţilor să aibă o slujbă încă

din timpul facultăţii, iar specializările din cadrul celor două facultăţi urmăresc atent evoluţia pieţei forţei de muncă, din România şi din străinătate.

În cadrul universităţii funcţionează şi un departament pentru consilierea şi orientarea în carieră a studenţilor. „Am încurajat participarea studenţilor, care sunt deja angajaţi, la un dialog al experienţei profesionale. Faptul că mulţi tineri lucrează în timpul facultăţii este benefic şi pentru ei, şi pentru profesori. Lăsând deoparte aspectul material, este important că întâlnesc, la locul de muncă, probleme ce nu se regăsesc întotdeauna în pregătirea teoretică. Ei devin, astfel, şi o sursă de informare, iar programele de studiu pot fi actualizate constant. În plus, contribuie la îmbogăţirea şi diversificarea acţiunilor specifice orientării în carieră a studenţilor care încă nu au luat contact

cu piaţa forţei de muncă”, declară rectorul Universităţii Alma Mater.

La universitatea sibiană, relaţia dintre profesor şi student este una de parteneriat, susţine Nicolaie Georgescu. Studentul este văzut ca pe un colaborator al cadrului didactic, iar acesta face tot posibilul să împărtăşească studentului cât se poate de mult din tot ce a acumulat de-a lungul carierei universitare. „Cu cele 15 programe de studiu, Universitatea Alma Mater le oferă tinerilor posibilitatea reală de a se pregăti în condiţiile provocărilor deschise de societatea bazată pe cunoaştere. Programele de studiu se desfăşoară modular. Orarul este lejer şi permite studentului ca, pe lângă asimilarea de cunoştinţe teoretice, să aibă timpul necesar şi pentru alte activităţi sociale sau să poată fi angajat. Suntem parteneri ai unui număr apreciabil de instituţii academice şi centre de cercetare din ţară şi

Universitatea Alma MaterEuroprofesoripentru eurospecialiştiConducerea Universităţii Alma Mater din Sibiu şi-a impus să nupregătească viitori şomeri „cu diplomă”.

OFERTĂ. Studenţii Universităţii Alma Mater beneficiază de condiţii dintre cele mai moderne.

79

SFAT.Nicolaie Georgescu,

rectorul Universităţii Alma Mater,

încurajează tineriisă lucreze încă din

perioada studenţiei.

din străinătate şi suntem receptivi la orice iniţiativă a studenţilor, cadrelor didactice şi cercetătorilor”.

Aer europeanUniversitatea Alma Mater este o instituţie de învăţământ superior particular, autorizată să funcţioneze prin Hotărârea de Guvern 916, din 11 august 2005. Din anul universitar 2006-2007, activitatea s-a extins cu încă două facultăţi, una la Bacău (Marketing şi Afaceri Internaţionale) şi una la Hunedoara (Economia Comerţului, Turismului Serviciilor şi Managementul Calităţii şi Administraţie Publică). Forma de învăţământ este învăţământ de zi, iar durata studiilor - de trei, respectiv patru ani.

În cadrul Universităţii Alma Mater Sibiu funcţionează Facultatea de Ştiinţe Economice (cu specializările Afaceri internaţionale, Marketing, Management, Finanţe şi Bănci, Informatică Economică, Economie Agroalimentară şi a Mediului, Economia Comerţului, Turismului, Serviciilor şi Managementul Calităţii, Contabilitate şi Informatică de Gestiune, Inginerie şi Management în Alimentaţia Publică şi Agroturism) şi Facultatea de Drept, Ştiinţe Sociale şi Politice (Drept, Administraţie Publică, Asistenţă Socială, Psihologie, Geografia Turismului, Pedagogia Învăţământului Primar şi Preşcolar).

Alma Mater este membră a Uniunii Universităţilor Particulare din România şi a European Distance & e-learning Network, precum şi membră UNESCO pe probleme de Managementul Calităţii Învăţământului Superior Ingineresc. Rectorul Nicolaie Georgescu este şi vicepreşedinte pentru zona Balcanică.

Colectivul didactic este format din peste 100 de membri, dintre care 25 profesori universitari, 20 conferenţiari, 25 lectori, 17 asistenţi, cinci preparatori şi zece cadre didactice auxiliare. Studenţii înmatriculaţi la Universitatea Alma Mater din Sibiu au la dispoziţie o bază materială modernă: aulă cu 150 de locuri, opt amfiteatre (patru cu câte 220 de locuri şi patru cu 160 de locuri), opt săli de curs (80-100 de locuri fiecare), patru laboratoare de informatică cu 80 de calculatoare, 17 săli de seminarii (30-40 de locuri fiecare), două săli de lectură, tipografie, editură, o staţiune didactică experimentală, o bază sportivă cu două terenuri de tenis, dotate cu nocturnă, şi o bibliotecă ce asigură accesul la lucrări de specialitate şi la publicaţii româneşti şi străine. În fiecare sală există videoproiector, retroproiector, computere de ultimă generaţie şi internet prin ambele sisteme (Wi-Fi şi cablu). Cursurile universitare sunt asigurate pe suport de hârtie (cărţi), electronic (CD) şi online.

„La Universitatea Alma Mater, condiţiile sunt în concordanţă cu standardele şi procedurile europene de învăţământ superior. Cadrele didactice sunt bine pregătite, pentru că viitorii specialişti trebuie să fie capabili să răspundă exigenţelor impuse de lumea occidentală, într-un cadru multinaţional”, arată rectorul Universităţii Alma Mater.

La Universitatea Alma Mater, taxele de şcolarizare sunt printre cele mai mici practicate în România. Ele pot fi achitate în 12 rate lunare. Dintre studenţii din fiecare an, zece la sută sunt scutiţi de la plata taxei. Studenţii proveniţi din aceeaşi familie sau cei care frecventează două specializări concomitent beneficiază de o reducere cu 15 la sută. Persoanele care au împlinit 40 de ani primesc o reducere de 40 de procente, iar pensionarii plătesc mai puţin cu 50 la sută.

Examenul şi prima restanţă la fiecare disciplină sunt incluse în taxa anuală de studii. În anul universitar 2011-2012, sunt scoase la concurs 3.000 de locuri. Dintre acestea, 1.600 sunt fără taxă.

PENTRU TOATE BUZUNARELE

Str. Someşului, Nr. 57Sibiu - 550003Tel. (+40) 269 250 008Fax (+40) 269 250 008E-mail: info@uamsibiu.roWeb: www.uamsibiu.ro

80

Potrivit www.citynews.ro, în topul celor mai mari salarii câştigate de sibieni se află atât oameni de afaceri, cât şi trei profesori ai Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu (ULBS). După evaluarea veniturilor câştigate din

profesii liberale, un avocat sibian se află în top, cu peste trei milioane de lei.

În urma analizării fişelor fiscale ale celor care au domicilul în judeţul Sibiu, cel mai mare venit declarat l-a avut, anul trecut, un medieşean.

„Pe primul loc este un patron din Mediaş, cu un venit net de 1.384.000 de lei, pe care îl are de la două societăţi comerciale. Pe locul doi este tot un medieşean, patron, 1.325.000 de lei din cinci societăţi comerciale, iar pe locul

Lefuri de topSalarii „europene”Dacă pentru majoritatea românilor anul 2010 a fost unul dintre cele mai grele, iar criza a di-minuat considerabil veniturile, pentru mulţi, anul trecut a băgat în buzunar milioane de lei.

trei este un administrator al unei firme din Sibiu, care în anul precedent fusese pe primul loc”, declară directorul Direcţiei Generale a Finanţelor Publice (DGFP) Sibiu, Grigore Popescu.

Printre primii zece sibieni cu venituri mari, majoritatea oameni de afaceri sau administratori ai unor firme, se află şi trei profesori universitari, salariaţi ai ULBS. „Sunt profesori cu venituri de 624.788 lei, 514.464 lei şi 503.645 lei”, specifică directorul DGFP Sibiu. Veniturile au fost obţinute în urma salariilor stabilite sau din prezenţa acestor persoane în consilii de administraţie.

Activităţile independente:avocaţii în topVeniturile din profesiile liberale, din chirii, dividente şi consultanţă au adus sume uriaşe în conturile multor sibieni. Cei mai

înstăriţi sunt avocatii, urmaţi de notari şi de proprietarii de clădiri date spre închiriere. „Pe primul loc se află un avocat sibian, care profesează în Bucureşti, cu un venit de 3.904.715 lei, sume înainte de impozitare.

Urmează un alt avocat din Baroul Sibiu, cu 2.761.180 de lei, un patron, proprietar, cu venit de 2.404.000 lei, care a obţinut jumătate din această sumă din chirii, iar cealaltă jumătate din dividende. Pe locul patru este un alt avocat, care lucrează în Bucureşti, cu 1.242.000 de lei. El are şi relaţii peste hotare, pentru că 170.000 de lei sunt venituri din străinătate”, arată şeful Finanţelor din Sibiu.

Câştiguri de până la 613.000 de lei, ultimul din şirul celor zece, au mai revenit notarilor, proprietarilor de imobile şi împuternicitului unei reprezentanţe germane din România, cu 740.000 de lei.

PROSPERITATE. Pentru unii sibieni, criza mondială nici nu a existat.

81

82

Polisano Investiţii în sănătatePrimul grup complet integrat de servicii medicale din Romania a atins o cifră de afaceri de 300 de milioane de euro, în 2010, şi are planuri mari pentru anii viitori.

ANTREPRENOR. Ilie Vonica a construit un business pentru care pun umărul peste 1.800 de angajaţi.

„În traducere exactă, Polisano înseamnă <multă sănătate>. Este exact ceea ce le oferim, de aproape 20 de ani, celor care apelează la serviciile noastre”.

Aşa sună motto-ul lui Ilie Vonica, medicul care a construit una dintre cele mai solide afaceri pornite din judeţul Sibiu. Gama de activităţi a grupului Polisano include un lanţ de policlinici, primul spital

privat din ţară, numeroase centre de dializă, centrul de fertilizare în vitro, o reţea de farmacii, distribuţie de produse farmaceutice şi o fabrică de medicamente. Sibianul poate fi considerat unul dintre cei mai puternici antreprenori din industria farma şi a serviciilor de sănătate. Cea mai mare firmă din grup rămâne distribuţia, care a înregistrat o cifră de afaceri de 245 de milioane de euro, în 2010. În urmă cu un an, afacerea din distribuţie se oprea la 190 de milioane de euro. Cu sediul central la Sibiu şi o prezenţă puternică în Bucureşti, grupul fondat de Ilie Vonica are peste 1.800 de angajaţi. „Succesul

este asigurat de calitatea ireproşabilă a personalului medical, de tehnologia de ultimă generaţie cu care sunt dotate clinicile şi de grija permanentă pentru siguranţa şi confortul celor care apelează la serviciile noastre”, este explicaţia conducerii grupului Polisano.

Viitorul sună bineIlie Vonica crede că 2011 va fi un an bun pentru companiile sale. „Lucrurile încep să se mişte mai bine în mediul de afaceri şi în cel bancar. Băncile revin la noi, după o perioadă de răceală, şi ne întreabă dacă nu avem nevoie de finanţări. Întotdeauna avem ne voie, fiindcă vrem să ne dezvoltăm. Cred că în 2011 vom avea creştere economică şi începem să ieşim din criză”, spune Vonica într-un interviu acordat Ziarului Financiar. Planurile sunt ambiţioase: dezvoltarea reţelei naţionale de centre de dializă, a noului Centru de Fertilizare in vitro din Bucureşti, a unui Centru de Imagistică la Sibiu şi a Centrului de Cardiologie Intervenţională, extinderea spitalului privat din Sibiu, precum şi integrarea serviciilor medicale la Bucureşti, prin deschiderea unui spital şi a unei maternităţi private. În 2011, prioritatea

numărul unu este o extindere puternică pe segmentul de clinici şi spitale private. Până în 2012, Sibiul va avea un nou spital, cu 160 de paturi, apoi va urma unul în Bucureşti. „Investiţia pentru unitatea din Sibiu va fi mai mică de 20 milioane de euro, preţul estimat iniţial, pentru că am încercat să reducem costurile, să negociem achiziţia de utilaje sau aparatură. La sfârşitul anului vom lansa parţial spitalul, ce va fi finalizat, probabil, în prima parte a anului viitor”, explică Ilie Vonica. Unitatea din Bucureşti ar putea fi inaugurată anul viitor. Cele două spitale vor crea câteva sute de noi locuri de muncă. Ilie Vonica vrea să atragă medici din Europa, care să presteze servicii sau să asiste operaţii printr-un sistem de telemedicină. „Medicii parteneri îşi desfăşoară activitatea în multe spitale din lume. Vreau să-i aduc ca şefi de orchestră, ca formatori în spitalele şi clinicile Polisano”. Polisano deţine în Sibiu un spital cu 50 de paturi, deschis în 2004.

Garanţie austriacăÎn luna mai, divizia de servicii medicale a grupului Polisano a inaugurat un centru de fertilitate, printr-o investiţie de peste un

83

De profesie medic ginecolog, Ilie Vonica a început în urmă cu 18 ani afacerile în domeniul farmaceutic şi poate fi considerat unul dintre cei mai puternici antreprenori din domeniul farma. În 1992, a deschis prima policlinică la Sibiu. După câteva luni, în care a finanţat policlinica, au apărut şi primii bani. În 1994, a intrat în distribuţia de medicamente, iar un an mai târziu a demarat importul. Spitalul din Sibiu a fost deschis în 2004 şi are în structură şapte secţii medicale. În 2006, Ilie Vonica a deschis, tot la Sibiu, primul centru de fertilizare in vitro.

POVESTE DE SUCCES

milion de euro, în Bucureşti, în cadrul clădirii Eliade Towers. Centrul se întinde pe 600 metri pătraţi şi dispune de o echipă formată din 13 doctori şi asistente. Întreg personalul este specializat la renumita clinică din Austria, Kinderwunschzentrum. Dotată cu aparatură de ultimă generaţie, clinica se adresează cuplurilor care întâmpină probleme în a avea un copil.

Din 2006, compania mai deţine un centru de fertilitate, la Sibiu. „Suntem incluşi în programul naţional de fertilizare in vitro, finanţat de Ministerul Sănătăţii, şi apreciez că vor veni mult mai multe cupluri, ţinând cont de dimensiunea Bucureştiului şi a sudului României. Anul trecut, la Sibiu, am avut circa 300 de cupluri, cu o rată de succes de peste 50 la sută. În funcţie de ce a fost nevoie, suma pe care a plătit-o fiecare familie a fost diferită. Cea mai mare s-a ridicat la puţin peste 2.000 de euro. Studiem posibilitatea să deschidem şi alte centre”, declară Ilie Vonica. Centrul din Bucureşti este o extindere naturală a experienţei câştigate prin Centrul de Fertilitate din Sibiu, unde rata de succes se situează deasupra centrelor cu tradiţie din Europa. Echipa din România este supervizată de Prof. Dr. Heinz Strohmer, de la Kinderwunschzentrum. Există un sistem de monitorizare 24/7 între clinica din Austria şi centrele de fertilitate Polisano, iar Prof. Strohmer şi echipa din România urmăresc parametrii şi rezultatele investigaţiilor pentru fiecare caz în parte. „Suntem mândri că Polisano a devenit un nume de referinţă pentru serviciile medicale private. Centrul de Fertilitate din Bucureşti reprezintă un pas firesc al unei poveşti de succes ce a început în Sibiu”, completează fostul preşedinte al Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate, Vasile Ciurchea, în prezent vicepreşedinte Polisano Grup şi director general al clinicilor Polisano. Fabrică de medicamenteAnul trecut, Ilie Vonica a anunţat că are în derulare şi investiţii într-o fabrică de medicamente la Sibiu, singurul segment de business pe care nu îl atacase până la acea dată. Prin această investiţie, Vonica devine unul dintre puţinii antreprenori români care mai deţin unităţi de producţie.

„Am dorit dintotdeauna să mă dezvolt şi în industria de me dicamente. În momentul de faţă, acest proiect se numeşte Polipharma Industries. Este un proiect ce se dezvoltă pe mai mulţi ani şi o investiţie de mai multe milioane de euro. Va fi una dintre marile fabrici de medicamente din România”. Fabrica va avea mai multe secţii de producţie medicamente solide şi in jectabile, şi a primit de curând certificarea GMP (Good Manufacturing Practices, norme obligatorii pentru companiile din domeniul medicamentelor). Produsele sunt vândute pe piaţa din România. Reţeaua de farmacii pe care o deţine Ilie Vonica, Reţeta, are în jur de 50 de unităţi şi va continua să se extindă. „Acoperim o bună parte din România. În mod cert vom mai deschide şi alte unităţi. Încercăm să achiziţionăm licenţe şi să vedem ce oferă piaţa”. Grupul Polisano va deschide, în următoarele luni, şi o clinică privată, în Otopeni.

84

Salariile angajaţilor din companiile IT din vestul ţării vor creşte, anul acesta, în medie, cu zece la sută. În 2010, specialiştii din domeniu au avut creşteri salariale peste nivelul inflaţiei (de 10,1 la sută), arată un studiu

salarial realizat de grupul de companii cu activităţi în resurse umane AIMS Human Capital. Majorarea salariilor a fost generată de creşterea nivelului inflaţiei (de peste şase procente, anul trecut), dar şi de competiţia de pe piaţa forţei de muncă de profil. Deficitul de specialişti din domeniu este de circa 20.000 de oameni, în condiţiile în care companiile nu găsesc calificările de care au nevoie şi se pregătesc pentru noi intrări de investitori străini pe piaţă. De altfel, companiile din IT sunt cele care au anunţat că vor face cele mai multe angajări, în perioada următoare. Nivelul mediu al salariului brut lunar, pentru un dezvoltator

software cu experienţă, este de 6.711 lei, iar un programator junior câştigă 2.994 lei. Există şi companii ce plătesc mai bine începătorii în domeniul programării. Salariile acestora variază de la un minim de 1.040 lei şi până la un maxim de 6.060 lei brut/lună. Diferenţele pot fi justificate de nivelul de competenţă, de politicile salariale - unele companii au grile de salarizare diferite faţă de altele - sau chiar de capacitatea personală de a negocia în momentul angajării, relevă studiul. Nivelul salariilor creşte pe măsura avan sării pe scara ierarhică: un şef de departament (un manager de nivel superior care conduce echipe mari, de peste 50-100 de angajaţi) câştigă, în medie, 12.127 lei brut pe lună, de aproape două ori mai mult decât un Team leader senior. În general, salariile din domeniul tehnic le depăşesc net pe cele din departamentele de suport. Studiul a fost realizat pe un eşantion de 30 de firme din Sibiu, Timişoara, Cluj şi Braşov, care au împreună peste 6.200 de angajaţi.

Semne bune în ITSalariile merg în susUn programator începător câştigă, în medie, un salariu brut de 2.994 de lei, iar un şef cu peste 50 de subordonaţi poate ajunge la venituri brute de 12.000 de lei.

DEFICIT. Aproape 20.000 de oameni „lipsesc” de pe piaţa IT, în România.

Potrivit studiului „Starea calităţii în învăţământul superior din România - 2010”, efectuat de Asociaţia Română de

Asigurare a Calităţii în Învăţământul Superior (ARACIS), patronii sunt interesaţi în special de modul de prezentare la interviu, educaţia candidatului, experienţa în domeniu, referinţe, experienţa în străinătate şi, în ultimul rând, de media de absolvire.

Experienţa de lucru este văzută drept un criteriu mai puternic decât media de absolvire sau reputaţia facultăţii absolvite. Majoritatea angajatorilor preferă absolvenţii care au lucrat fie part-time (40 la sută), fie full-time (26 la sută), în timpul facultăţii. Firmele de stat pun cel mai mare accent pe media de absolvire (punctaj 7,9). Recomandările cântăresc mai mult pentru multinaţionale (7,5). Reputaţia facultăţii absolvite contează îndeosebi pentru firmele din comerţ (7,5). Firmele de servicii sunt atente şi la stagiile de studii efectuate în afara ţării (6,5).

Barometrul calităţii arată că doar 26 la sută dintre angajatori îşi pun baza în universităţile româneşti, în privinţa pregătirii studenţilor pentru piaţa muncii.

Pe de altă parte, angajatorii preferă absolvenţi de master. De asemenea, universităţile de stat sunt preferate celor private. O altă tensiune legată de reprezentările asupra calităţii sistemului derivă din percepţia de ansamblu asupra capacităţii acestuia de a pregăti absolvenţi pentru piaţa muncii. Angajatorii adoptă o poziţie relativ neutră. Există, de asemenea, un decalaj important între nivelul necesar şi nivelul actual al competenţelor absolvenţilor, în percepţia angajatorilor.

ANGAJATORII PREFERĂABSOLVENŢII CU „VECHIME”

Care sunt celeşapte criterii pe care se bazează unangajator, atunci când alegeun candidat?

86

Dr. Cosmin Bâţă şi Prof. Dr. Med. Dent. Bernhard Broos au deschis, la Sibiu, o clinică de implantologie şi paradontologie. Dacă numele profesorului Broos, sas născut la Zărneşti şi plecat în Germania, în anii

’80, este deja recunoscut în lumea mondială a implantologiei, mai tânărul său coleg îi calcă apăsat pe urme.

ABBA DentFabrica de zâmbeteO imagine impecabilă înce-pe cu o dantură fără cusur. Meseria doctorului Cos-min Bâţă şi a profesorului Bernhard Broos, doi medici din generaţii diferite, dar legaţi de Sibiu, este să „con-struiască” zâmbetul perfect.

PARTENER. Dr. Cosmin Bâţă este „jumă-tatea” sibiană a clinicii ABBA Dent.

Dr. CosminBâţĂ

87

În afara meseriei, Cosmin Bâţă şi Bernhard Broos mai au ceva în comun: pasiunea pentru tenis. Medicul german este o prezenţă constantă în turneele rezervate veteranilor - în 1998, a fost campion al Germaniei şi al Europei, iar în 2000 a devenit vicecampion mondial cu echipa Germaniei. În acest an, joacă pentru România la Campionatul Mondial din Turcia, alături de Ilie Giurgiu. În schimb, sibianul este abia la început.

De patru ani, practică „sportul alb” într-un cadru organizat, dar este conştient că mai are mult de muncit până să se bată de la egal la egal cu jucătorii cu experienţă. „Patru ani nu înseamnă mare lucru în tenis. Îmi propun să particip şi la concursuri, dar va mai trece ceva timp până să devin cu adevărat competitiv”.

Pentru a-şi atinge scopul, doctorul Bâţă colaborează cu doi antrenori (pofesorul de tenis Ilie Giurgiu şi Adrian Belei, fost campion naţional la juniori) şi un preparator fizic. Deocamdată, se poate lăuda că a schimbat câteva mingi cu foşti mari campioni, precum Ilie Năstase, Traian Marcu şi George Cosac, ex-componenţi ai echipei de Cupa Davis, dar şi cu Victor Crivoi, bucureşteanul care, în urmă cu doi ani, îşi găsise un loc între primii 75 de tenismani ai lumii.

ÎNDRĂGOSTIţI DE TENIS

Substituirea dinţilor lipsă în mod funcţional, estetic, de durată şi cu un succes previzibil.

Conservarea integrităţii dinţilor naturali vecini.

Reconstrucţia şi conservarea anatomiei osului şi gingiei din ariile edentate.

Majoritatea intervenţiilor implantologice nu sunt dureroase.

Rata de succes în implantologia modernă este de 96-97�.

AVANTAJELE IMPLANTOLOGIEI DENTARE

După ce şi-a câştigat competenţa în implantologie la Timişoara, Dr. Cosmin Bâţă se pregăteşte, de cinci ani, în Germania şi Austria, la clinicile profesorului Broos, şi la Universitatea din München. „Este foarte important să văd exact cum se munceşte acolo, întrucât ceea ce oferim noi este un concept 100% occidental. Totul este diferit de ceea ce se întâmplă în majoritatea clinicilor de profil din România - avem o bază de date pusă la punct în cele mai mici detalii, lucrăm exclusiv după protocoale germane şi doar pe bază de programare, iar rezultatele sunt pe măsură. Materialele pe care le folosim sunt produse doar în Germania. Chiar şi tehnicienii laboratorului cu care colaborăm, Labordent, se specializează în Austria”, spune Cosmin Bâţă. De altfel, mulţi dintre clienţii ABBA Dent sunt vechi clienţi ai profesorului Broos, în Germania sau Austria. De la inaugurarea clinicii din Sibiu, ei nu mai sunt nevoiţi să parcurgă mii de kilometri ca să-şi pună la punct dantura, pentru că tratamentul este identic. Dr. Cosmin Bâţă şi Prof. Bernhard Broos îşi selectează cu mare atenţie clientela. Ca să devii pacientul ABBA Dent, trebuie să respecţi întocmai condiţiile impuse de cei doi medici. Nu ajunge să îţi permiţi un tratament la clinica de pe strada Ioan Lupaş. În plus, Dr. Bâţă evită lucrările uşoare, pentru a se concentra asupra acelora cu adevărat complicate.

„Lucrările noastre au o durată de viaţă de zeci de ani. Oferim o garanţie, însă ea este valabilă doar în cazul în care pacientul respectă recomandările noastre. Este esenţial să vină la controalele periodice şi să acorde o mare atenţie igienizării lucrărilor cu sprijin implantar, dacă vrea să evite problemele în viitor”.

ABBA Dent va avea, în curând, şi o secţie de Radiologie, aflată în curs de autorizare. Planurile doctorului Cosmin Bâţă merg, însă, mai departe: este în tratative pentru deschiderea unei clinici la Cisnădie. Nu va fi vorba despre o clinică destinată doar intervenţiilor stomatologice, ci de o unitate cu mai multe cabinete, inclusiv o secţie de ginecologie.

PartenerulProf. Bernhard Broos s-a născut în judeţul Braşov, s-a stabilit în Sibiu, pentru ca apoi să urmeze o carieră de medic stomatolog în Germania, Austria şi SUA. Este licenţiat al universităţilor din München, Würzburg şi Boston. Alături de soţia sa, Verena, conduce o clinică în München şi una în Austria, la Villach. În clinicile sale, pacienţii ascultă melodii populare româneşti, pe care le are de la mama sa, născută în Mărginimea Sibiului. Boris Becker şi Roman Abramovich sunt doar două nume „grele” care au apelat la măiestria profesorului Broos.

La rugămintea unor prieteni din Sibiu, profesorul de implantologie a acceptat ca, atunci când vine în România, să îmbine vacanţele cu munca. Din 2005, colaborează cu Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, unde este profesor asociat. De numele profesorului Broos se leagă şi o tehnică modernă de implantologie dentară, prin sistemul de implanturi Vittal.

PRIETENI. Bernhard Broos şi Ilie Năstase sunt două dintre modelele doctorului Bâţă, în clinică şi în afara acesteia.

88

Din decembrie 2010, unul dintre cele mai chic restaurante a revenit pe piaţa sibiană cu forţe proaspete. Gianfranco Colonna, omul care a construit două dintre cele mai apreciate localuri din

Sibiul ultimilor ani - restaurantul La Piazzetta şi cafeneaua Il Cappuccino, din Piaţa Mică – a preluat gestiunea localului de pe strada Ocnei. “Max a fost întotdeauna mai mult decât un simplu restaurant. Mă îndoiesc că există un singur client care să nu fi fost impresionat de atmosfera unică din această locaţie. Noi nu vom face altceva decât să ducem mai departe proiectul început de Max Schweizer, proprietarul clădirii. Max by Piazzetta va rămâne o oază de bun gust şi eleganţă”, promite Gianfranco Colonna. Acesta crede că omogenitatea personalului este unul dintre principalele atuuri ale unui restaurant de succes. El se mândreşte cu faptul că, de când a investit în gastronomie,

Max by PiazzettaReţeta italianăLa aproape un deceniu din momentul în care a devenit investitor „cu acte în regulă” în Sibiu, italianul Gianfranco Colonna a acceptat o nouă provocare - a preluat restaurantul Max, pe care vrea să-l transforme dintr-o locaţie admirată de localnici şi de turişti într-o afacere cu adevărat profitabilă.

nici unul dintre colaboratorii săi nu a ales să-şi caute norocul în străinătate. „S-a întâmplat o singură dată. Angajatul respectiv avea o problemă, am stat de vorbă, l-am ajutat să o rezolve şi a rămas în continuare la noi. Cred că şi în România poţi câştiga decent, în acest domeniu, atât timp cât îţi faci treaba bine. În plus, am apreciat şi am încurajat întotdeauna oamenii care vin şi-mi spun: <vreau să câştig mai mult, iar pentru asta sunt pregătit să îmi asum mai multe responsabilităţi>”.

„Coşmaruri” cu ospătariÎn opinia omului de afaceri italian, este esenţial să îţi placă ceea ce faci, atunci când eşti la muncă, indiferent de domeniul de activitate. Astfel vine şi motivaţia, care te determină să dai tot ce ai mai bun şi să-i mulţumeşti pe cei din jur - clienţi, colegi sau angajator. Profesionalismul este prima condiţie pentru oricine vrea să se alăture echipei de la Max. Gianfranco Colonna se bazează pe oameni care au lucrat la restaurantul de pe strada Ocnei şi în vechea

formulă, cărora li se adaugă majoritatea ospătarilor şi bucătarilor de la Piazzetta. Gianfranco Colonna vine dintr-o ţară în care gastronomia este cu adevărat o artă. Chiar dacă sună ca un clişeu, clientul trebuie să se simtă ca acasă - să aibă masa lui, să fie respectat, iar dacă merge des în acelaşi restaurant, ospătarul să îi cunoască deja preferinţele culinare. Gianfranco ar vrea să uite primele experienţe trăite în restaurantele din România, la începutul deceniului trecut. „Când intrai într-un restaurant, aveai impresia că deranjezi. Prima impresie era că trebuie să-l mulţumeşti pe ospătar, să te <împrieteneşti> cu el, ca să fii servit bine. Am urât senzaţia aceasta”, îşi aminteşte managerul de la Max by Piazzetta.

Bucătari asociaţi„Tradiţionala” expresie „nu avem” este şi ea pe lista neagră a acestuia. „De când conduc restaurante, am făcut tot ce mi-a stat în putinţă să elimin din <meniu> aceste cuvinte. De altfel, mai în glumă, mai în serios, le-

RENUME. Restaurantul Max şi-a făcut loc în inima sibienilor care apreciază lucrurile de calitate.

89

Strada Ocnei, Nr. 22Sibiu - 550188Tel.: (+40) 269 233 003Fax: (+40) 269 244 004E-mail: info@max-restaurant.roWeb: max-restaurant.ro

Gianfranco Colonna mărturiseşte că s-a stabilit la Sibiu ca să „investească în lucruri frumoase”. A condus o cafenea, Il Cappuccino, şi două restaurante - La Piazzetta şi Gran Sasso. Mai întâi a apărut La Piazzetta, în iunie 2004. După un an s-a deschis Il Cappuccino. „Important nu este cât investeşti, ci cum. Pentru mine e important să fac totul bine, să-i fac pe oamenii cu care lucrez să simtă la fel ca mine. Vindem un concept unic în Sibiu. Încercăm să îmbinăm muzica de calitate şi momentele petrecute alături de prieteni cu minunata bucătărie italiană şi cu alte mâncăruri internaţionale”. Gianfranco Colonna deţine şi un magazin de mobilă, în sensul giratoriu de la Şelimbăr. Colonna Mobili le oferă sibienilor posibilitatea de a-şi decora apartamentele cu mobilă de cea mai bună calitate, fabricată în Italia.

Max by Piazzetta a adus pe piaţa sibiană un concept nou - un mix între bucătăria italiană şi cea internaţională.

Noul management a păstrat majoritatea preparatelor apreciate în primii doi ani de Max, precum “Carnea pe piatră fierbinte”, şi au fost adăugat altele, care s-au bucurat de succes la Restaurantul La Piazzetta. “Vedetele” listei de vinuri sunt sortimente autohtone recunoscute şi savurate în întreaga lume, precum DaVino, Prince Ştirbey sau Terra Romana.

Concertele de jazz, care vor fi organizate periodic, precum şi alte surprize, vor fi ingrediente ce vor întregi o zi la Max. Încă de la inagurare, localul de pe strada Ocnei a găzduit numeroase evenimente culturale: expoziţii ale unor pictori şi fotografi talentaţi, concerte de jazz, proiecţii de film. Clienţii Max by Piazzetta se vor întâlni, de-a lungul întregului an, cu artişti români şi străini, iar accentul va fi pus pe muzica live. De asemenea, în fiecare seară de luni, pe terasa de la Max va fi proiectat un film bun.

CV

NOUL MAx

Gianfranco COLONNA

am şi interzis oamenilor cu care lucrez să le folosească. Atunci când apare o situaţie de acest gen, ei trebuie să explice politicos de ce nu mai există produsul respectiv şi să propună altceva. Facem aprovizionarea în fiecare dimineaţă, pentru că vrem ca tot ce apare în meniu să fie proaspăt. Fireşte, uneori se poate întâmpla ca, spre seară, să rămânem fără unele ingrediente. În momentul în care explici asta oricărui client, este imposibil să nu înţeleagă”.

Gianfranco Colonna intenţionează să preia „reţeta” aplicată cu succes în restaurantele importante din ţara de origine. Pentru următoarele proiecte din domeniul gastronomic, el va căuta să se asocieze cu oameni care au experienţă în bucătărie. „În Italia, aşa se întâmplă în restaurantele de top: bucătarul este asociat. Explicaţia este cât se poate de simplă: în momentul în care ai propria ta afacere, eşti primul interesat ca lucrurile să meargă bine, să fie totul perfect. Aş fi aplicat deja această formulă şi la Sibiu, dar problema este că încă nu am găsit bucătarul care să fie foarte bun şi să aibă şi înclinaţii înspre partea de conducere a unui business”.

Savoare localăAnii de experienţă acumulată în România şi contactul permanent cu ţara de origine îl fac pe Gianfranco să creadă că viitorul restaurantelor stă în felul în care vor reuşi să exploateze resursele locale. În ultimii ani, în Italia, cele mai apreciate localuri sunt cele care folosesc „materie primă” recoltată din zona în care funcţionează. „România are un potenţial apreciabil, din acest punct de vedere. Evident că nu va fi posibil să găseşti aici toate ingredientele necesare pentru o bucătărie internaţională, dar am observat că lucrurile încep să se mişte în direcţia cea bună. În zona Sibiului, sunt oameni care cultivă, de exemplu, rucola, pe lângă legumele şi fructele tradiţionale”.

Una dintre principalele preocupări ale oamenilor de la Max este respectarea într-o manieră fidelă a reţetelor tradiţionale. Pentru Gianfranco Colonna, este unul dintre „ingredientele” succesului. Este conştient, însă, că acest lucru este aproape imposibil, în unele cazuri.

„Nu pot să-mi dau cu părerea despre bucătăria românească, pentru că nu o cunosc suficient de bine. Ştiu însă că în Abruzzo, regiunea de unde vin eu, <reţeta bunicii> este cea mai bună. Cu cât intervii mai mult, cu atât cresc şansele să te îndepărtezi de gustul original al felului de mâncare respectiv. Dacă preparăm ceva cu fructe de mare, de exemplu, este clar că nu poţi obţine acelaşi gust ca în Italia, pentru că în România nu se pot folosi fructe de mare proaspete. La fel de adevărat este nu poţi să obţii un fel de mâncare care să aibă acelaşi gust ca într-un restaurant din Florenţa sau Milano, pentru că ingredientele nu au aceeaşi savoare.

Pe de altă parte, mărturisesc că satisfacţia cea mai mare o am atunci când un client italian îmi spune că a mâncat la noi mai bine decât în Italia”.

SCHIMBARE.La finalul anului

trecut, Gianfranco Colonna a preluat

managemen-tul restauran-

tului gândit de elveţianul Max

Schweizer.

90

Fondat în 1998, în Frankfurt am Main, ca Internationale Micro Investitionen AG (IMI), ProCredit Holding este compania-mamă a unui grup ce include 21 de bănci ProCredit. În România, ProCredit Bank a apărut în 2002 şi este rezultatul

unei parteneriat între instituţii financiare internaţionale solide: ProCredit Holding, KFW, Commerzbank, Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare, IPC şi IFC - Membră a Grupului Băncii Mondiale. La sfârşitul lui 2009, 19.600 angajaţi, din peste 830 de sucursale, deserveau 3,1 milioane de clienţi din Europa de Est, America Latină şi Africa.

Inaugurarea sucursalei din Sibiu, în decembrie 2007, a venit ca o urmare a nevoii de diversificare a serviciilor de pe piaţa bancară locală, într-o zonă cu un puternic potenţial de dezvoltare. ProCredit Bank se concentrează

asupra întreprinderilor foarte mici, mici şi mijlocii, şi le oferă un pachet complet şi complex de servicii bancare de calitate, deoarece conducerea băncii este convinsă că aceste afaceri creează cel mai mare număr de locuri de muncă şi au o contribuţie vitală la dezvoltarea economică a ţării. Banca nu creditează întreprinderi care nu corespund standardelor privind etica de afaceri. „Ne preocupă produsele pe care le oferim, dar mai mult ne preocupă oamenii şi calitatea relaţiilor interumane pe care le stabilim. Acest lucru se reflectă în interiorul băncii şi continuă în afara ei, în relaţia pe care o construim cu clienţii. Ceea ce ne defineşte ca o instituţie unică sunt angajaţii pe care îi avem”, afirmă conducerea băncii.

Strategia de resurse umane se bazează pe patru componente principale: practici de angajare şi promovare corecte şi transparente, investiţii în dezvoltarea personalului prin training-uri extinse la toate nivelurile, un nivel salarial adaptat performanţelor individuale şi un mediu de lucru plăcut, cu accent pe cultura comunicării deschise. În procesul de recrutare, ProCredit caută candidaţi nu numai calificaţi profesional, dar şi capabili şi dispuşi să se identifice cu valorile de bază şi orientarea grupului.

În ceea ce priveşte dezvoltarea profesională, eforturile pe partea de instruire a personalului reflectă abordarea unei viziuni pe termen lung faţă de angajaţii de la toate nivelurile. Programele periodice de training sunt concepute să asigure nu numai cunoştinţele tehnice pentru îndeplinirea responsabilităţilor zilnice, ci şi o bună înţelegere a modelului de business şi a principiilor sale de bază. Toţi noii angajaţi îşi încep activitatea cu un seminar introductiv, ce urmăreşte promovarea în rândul acestora a culturii organizaţionale şi asigurarea unei integrări uşoare şi plăcute. Structura şi durata programelor de training variază în funcţie de specificul fiecărei funcţii ocupate. Training-urile tehnice, organizate prin îmbinarea cursurilor teoretice intensive cu training practic (on-the-job), sunt susţinute şi organizate de angajaţi cu experienţă.Prioritatea promovării interne pe poziţiile de conducere din cadrul băncii este una dintre componentele strategiei ProCredit. Sute de angajaţi au avansat în carieră în cadrul băncii, fie prin ocuparea unor funcţii noi, fie prin promovarea în poziţii de management pe baza calităţilor lor personale şi profesionale.

ProCredit BankCalitate, nu cantitateGrupul ProCredit cuprinde 21 de instituţii financiareconcentrate pe furnizarea de servicii bancare, în ţările în curs de dezvoltare şi cu economii de tranziţie.

SUCURSALA SIBIU

Str. Parcul Tineretului, Bl. 4, parterSibiu - 550270Tel.: (+40) 269 245 107Fax: (+40) 269 245 106E-mail: hr@procreditbank.roWeb: www.procreditbank.ro

POLITICĂ Spre deosebire de alte bănci, ProCredit se concentrează asupra întreprinderilor foarte mici, mici şi mijlocii.

În paralel cu training-urile interne, centrele de training internaţionale - Academia ProCredit Germania, Academia Regională ProCredit Europa de Est şi Centrul de Limbi Străine ProCredit - pregătesc angajaţii cu potenţial ridicat să îşi asume responsabilităţi la un nivel mai înalt, prin întărirea calităţilor personale, abilităţilor de management şi cunoştinţelor de limbi străine.

Scopul cursurilor din aceste centre de instruire nu este numai de dezvoltarea cunoştinţelor teoretice, ci şi facilitarea schimbului de experienţă între managerii care activează în diverse contexte, dar care se confruntă cu multe provocări similare.

ACADEMIILEPROCREDIT