rolul tehnologiei inf.si com.in conta

Unitatea de nvare 1.A. Rolul TIC n contabilitate _______________________________________________________________________________

1 | P a g

ROLUL TEHNOLOGIEI INFORMAIEI I COMUNICAIILOR N CONTABILITATE

Autori: Laureniu Fril

Delia Bbeanu _______________________________________________________________________________________

1. Obiectivele cursului 2. Scenariu TIC n afaceri 3. Alinierea strategiei informaionale la strategia de afacere 4. TIC Suport operaional, suport n luarea deciziilor i suport strategic 5. Surse bibliografice

_______________________________________________________________________________

1. Obiectivele cursului La sfritul acestui curs, fiecare manager va putea:

- S dezvolte o strategie informaional aliniat la strategia de afacere; - S identifice sistemul informatic i sistemul informaional, precum i funciile acestora; - S proiecteze strategia IT n conformitate cu necesitile informaionale ale unei companii.

2. Scenariu TIC n afaceri La nfiinarea companiei A, managerul acesteia hotrte clasificarea informaiilor pentru

departamentul de resurse umane, departamentul juridic, departamentul financiar-contabil i departamentul producie. n cadrul fiecrui departament, decide dezvoltarea sau achiziionarea unor sisteme informatice care s nregistreze i s structureze informaiile n aa fel nct s poat fi utilizate oricnd i din orice departament de ctre utilizatorii autorizai, crendu-se o strategie informaional. Mai mult, managerul dorete s ia decizii bazndu-se pe informaiile deinute i structurate de sistemele informatice pentru care se dezvolt module de asistare a deciziei n cadrul sistemelor informatice.

3. Alinierea strategiei informaionale la strategia de afacere

A dezbate un subiect legat de strategia informaional a unei societi n zilele noastre, nseamn a vorbi n primul rnd de sistemul informaional i mai mult, de securitatea informaiei, care este cea mai sensibil problem ce trebuie inclus chiar i n managementul entitii i nu trebuie tratat doar din punct de vedere tehnic. Pentru a se asigura acest fapt, trebuie s se stabileasc mai nti poziia pe care o ocup securitatea informaiei la fiecare nivel din structura unei societi. De asemenea, pstrarea datelor i a informaiilor a devenit o problem tot mai important, deoarece manipularea unui volum tot mai mare de date, dar i modul de accesare al acestor informaii trebuie s fie rapid, eficient, optim din punct de vedere al raportului timp/valoare al informaiei. Nu n ultimul rnd, accesul persoanelor autorizate la arhivarea datelor i informaiilor stocate se va face respectnd politica de securitate elaborat n concordan cu legislaia n vigoare. Securizarea datelor, a informaiilor i importana acestora pentru activitile crora le sunt destinate din cadrul unei societi au dus la o clasificare a acestora n funcie de nivelul de securitate.

n ultima perioad, o importan tot mai mare o constituie armonizarea confidenialitii, disponibilitii i integritii datelor i a informaiilor cu securitatea acestora. Pentru a implementa


2 | P a g

securitatea la orice nivel este nevoie de o strategie proiectat n raport cu cerinele afacerii, elaborat etap cu etap prin proceduri detaliate, implementat i ntreinut n permanen n raport cu noile reorganizri din societate. Astfel, un plan strategic va fi un proiect coordonat, sistematizat i susinut, care va da posibilitatea unei organizaii s i ndeplineasc misiunea i s ating propriile perspective. Planul strategic acoper aproape cinci ani de desfurare a unei activiti i leag misiunea cu perspectiva, fiind revizuit anual pentru a monitoriza progresul i a asigura alinierea la alte planificri din societate. El stabilete importana, scopul, strategiile i msurile de performan pentru organizaie, ce pot fi utilizate ca instrument de gestionare i comunicare.

O strategie este parte integrant din planurile strategice consolidate. O strategie este un plan de aciune, metod, proces sau etap specific luat pentru a atinge un scop ntr-un plan strategic sau un obiectiv dintr-un ntreg. Acestea indic cum vor fi atinse rezultatele, iar fiecare scop i obiectiv va avea una sau mai multe strategii.

Strategia triunghiular Strategia triunghiular, din care face parte i sistemul informaional, reprezint un cadru simplu

pentru nelegerea impactului sistemelor informaionale asupra afacerilor. Aceast strategie leag strategia afacerii de strategia sistemelor informaionale i de strategia organizaional i descrie echilibrul ce trebuie meninut n planificarea afacerii.

Figura 1. Strategia triunghiular a sistemelor informaionale

Strategia triunghiular a sistemelor informaionale sugereaz principiile de conducere dintr-o societate. n paragrafele din continuare sunt prezentate aspecte generale ale acestor strategii, modele de strategii cunoscute i interaciunea dintre ele. Strategia afacerii

Acest tip de strategie conduce strategia organizaional i strategia sistemelor informaionale. n acest sens, sistemele informaionale ale societii ar trebui s urmeze obiective clare. Strategia afacerii este o viziune bine conturat a locului unde o afacere tinde s ajung i modul prin care se ateapt s se ating un obiectiv.

Modelele strategice (modelele generale ale lui Michael Porter, modelul hipercompetiional al lui DAveni) sunt eseniale pentru planificarea sistemelor informaionale. Un manager care permite personalului s ia decizii cu privire la sistemul informaional, s-ar putea s nu piard doar autoritatea asupra strategiei sistemului informaional, ci i s ngreuneze decizii de afacere vitale pentru societatea n cauz. De fapt, strategia afacerii asigur executarea deciziilor din sistemul informaional, iar schimbrile din aceast strategie nseamn i schimbri n strategia informaional.

Mai mult, schimbrile n potenialul sistemului informaional ar trebui s dea natere schimbrilor n strategia afacerii. Un exemplu este cazul informaiei on-line, unde societile care nu au neles sau nu au prevenit implicaiile au fost depite rapid de concureni. Pentru scopul modelului considerat, strategia


3 | P a g

triunghiular a sistemelor informaionale, nelegerea strategiei afacerii nseamn rspunsul la urmtoarele probleme: obiectivul afacerii, planul pentru atingerea acestuia, rolul sistemului informaional n acest plan, concurenii i colaboratorii principali.

Strategiile generice din modelul conceput de Porter i hipercompetitivitatea din modelul DAveni sunt prezentate n tabelul 1. Ele sunt utilizate, n special, n prezentarea rolului sistemelor informaionale, n construirea i susinerea avantajelor competiionale, i pentru incorporarea acestui sistem n strategia de afacere.

Cadrul de prezentare Ideea de baz Aplicarea n sistemele informaionale Cadrul strategiilor generice din modelul conceput de Porter

Societile ating avantaje competitive prin supremaia costurilor, diferenieri sau grupri de costuri

Percepia strategiei aleas de societate este critic la selectarea sistemului informaional

Modelul de hipercompetitivitate DAveni

Viteza i micrile agresive, precum i contra micrile executate de ctre o societate creeaz avantaje competitive

Cei 7S [D'Aveni,1994] furnizeaz managerului sugestii despre ce micare i contra-micare s se execute. Sistemul informaional este critic la atingerea vitezei necesare pentru aceste micri

Tabelul 1. Rolul strategiilor n sistemele informaionale

Strategia organizaional Aceast strategie completeaz strategia afacerii, deoarece modul de organizare al unei afaceri ajut la

implementarea strategiei afacerii i nu o ngreuneaz. Strategia organizaional include proiectarea organizaional i alegerile pe care le face aceasta pentru a defini, coordona i controla procesele de munc. Ea reprezint un plan de organizare a entitii n cauz pentru atingerea scopului i pentru a implementa strategia afacerii. Putem defini strategia organizaional ca fiind proiectarea organizrii societii, precum i alegerile pe care le face conducerea acesteia pentru a defini, coordona i controla procesele de munc. n acest sens, cele mai cunoscute modele de strategie organizaional sunt succesul afacerilor i prghiile manageriale.

Un cadru simplu pentru a nelege aceast proiectare organizaional este succesul afacerii, introdus de Leavitt i mbuntit de Hammer i Champy. Prezentat n figura 2, succesul afacerii identific componentele critice ale unui plan organizaional i procesele de afacere ale acestuia, valorile i legturile sale, sistemele de control ale managementului, cerinele i structurile. Acest cadru simplu este utilizat pentru construirea unor noi entiti i pentru diagnosticarea problemelor de organizare.

Figura 2. Succesul unei afaceri

O schem complementar la succesul afacerilor pentru proiectarea organizaional poate fi gsit n construirea organizrii bazat pe vrsta informaiei. Aceast schem din figura 3 sugereaz c execuia cu succes a strategiei organizaionale a unei afaceri cuprinde cea mai bun combinaie de variabile organizaionale, de control i cultur.


4 | P a g

Variabilele de control includ disponibilitatea datelor, natura i calitatea planificrii i eficacitatea msurrii performanelor i sistemelor de evaluare.

Variabilele culturale cuprind valorile unei entiti. Variabilele organizaionale, de control i culturale sunt prghii manageriale folosite de manageri pentru luarea deciziilor de modificare n societate.

Obiectivele prghiilor manageriale din figura 4 reprezint acele direcii necesare managerilor ce pot fi utilizate pentru evaluarea anumitor aspecte ale proiectrii organizaionale.

Prin utilizarea acestor obiective, managerul verific organizarea societii i poate observa ce elemente lipsesc i ce opiuni i sunt disponibile n viitor. nelegerea strategiei organizaionale nseamn a trata urmtoarelor probleme: structurile importante i relaiile dintr-o organizaie; caracteristicile, experienele i nivelul de aptitudine a oamenilor din organizaii; procesele cheie ale afacerii; sisteme de control; cultura organizaiei.

Figura 3. Prghii manageriale

Variabilele organizaionale includ drepturi de decizie, procese de afacere, relaii de rapoarte formale i reele ne-formale (sau non-formale n literatura de specialitate).

Figura 4. Obiectivele prghiilor manageriale


5 | P a g

Strategia sistemelor informaionale Strategia dezvoltat n acest paragraf (numit n literatura de specialitate mai mult strategie

informaional) trebuie s completeze strategia afacerii. Dac sistemul informaional devine suport pentru obiectivele afacerii, atunci afacerea prosper. Strategia sistemelor informaionale poate afecta sau poate fi afectat de schimbri n strategiile organizaionale i de afaceri ale unei entiti, aa cum rezult din tabelul 2. Mai mult, strategia sistemelor informaionale are ntotdeauna consecine, dorite sau nu, asupra strategiei afacerii i strategiei organizaionale ale unei entiti.

Strategia informaional reprezint planul pe care l utilizeaz o societate pentru furnizarea sistemelor i serviciilor informaionale.

Modelul utilizat n strategia informaional este un cadru simplu pentru nelegerea deciziilor sistemului informaional. Acest model are legtur cu arhitectura i alte considerente asupra resurselor ce asigur restricii importante de planificare.

Matricea strategiei sistemelor informaionale este prezentat n tabelul 3. Scopul matricei este acela de a da managerului o vedere de ansamblu asupra relaiei ntre cele patru componente ale infrastructurii sistemului informaional i alte resurse considerate chei ale strategiei.

Cadrul de prezentare

Ideea de baz Aplicarea la sistemele informaionale

Succesul unei afaceri

Sunt 4 componente n structura unei organizaii: procese de afacere, valori i relaii, sisteme de control managerial, sarcini i structuri

Utilizarea sistemului informaional va afecta aceste componente. Se va utiliza acest cadru pentru a se identifica unde are loc impactul

Prghii manageriale

Variabile organizaionale, variabile de control i variabile de cultur sunt prghii manageriale ce pot fi utilizate pentru a activa o modificare dintr-o societate

Acesta este un model mai detaliat dect succesul afacerii i furnizeaz domenii specifice acolo unde sistemul informaional poate fi utilizat pentru a gestiona i modifica organizarea.

Tabelul 2. Sinteza schemelor strategiei unei companii

Strategia sistemelor informaionale este planul pe care l folosete o entitate pentru a-i asigura servicii de informaie. Sistemul informaional permite unei organizaii implementarea strategiei afacerii, care stabilete concurena (Ce vrea clientul i ce vrea concurena?), poziia (n ce fel concureaz societatea pe pia?) i posibilitile (Ce poate entitatea s produc?). Susinerea sistemului informaional n acest mod determin posibilitile societii.

ce cine unde Hardware Lista

componentelor fizice din sistem

Persoane care utilizeaz i gestioneaz aceste componente.

Locaia fizic

Software Lista programelor, aplicaiilor i instrumentelor


Ce component hardware aparine acesteia i unde este localizat fizic aceasta

Reea Diagrama conectrii componentelor hardware i software

Persoane care utilizeaz i gestioneaz aceste componente. Societate de la care se obine service-ul

Unde sunt localizate nodurile de reea, unde sunt localizate cablurile de reea i alte componente media de transport n


6 | P a g

reea

Date, informaii

Bii stocai n sistem


Unde este localizat informaia

Tabelul 3. Matricea strategiei sistemelor informaionale

Infrastructura care asigur susinerea sistemului informaional cuprinde componente hardware ca desktop-uri i servere, componente software, ca programe utilizate n afaceri, administrarea calculatoarelor i comunicarea ntre sisteme. Cea de-a treia component a infrastructurii este reeaua, care reprezint mijlocul fizic prin care este schimbat informaia ntre componentele hardware, cum ar fi modemul i reeaua dial-up, sau printr-o reea virtual privat. n sfrit, cea de-a patra component a infrastructurii o reprezint datele i informaiile. n sistemele actuale, datele nu sunt stocate neaprat alturi de programele care le utilizeaz, dar este important s nelegem ce date exist n sistem i unde sunt ele stocate.

Strategia organizaional i strategia informaional trebuie s se completeze una pe alta, realizndu-se ntre ele relaii strategice. Dac o decizie este luat pentru a modifica un vrf al triunghiului, este necesar o evaluare a celor dou vrfuri, pentru a asigura c echilibrul este pstrat. Schimbarea strategiei de afaceri, fr a gndi efectele pe care le poate avea asupra strategiilor organizaionale i de afaceri, va cauza o perioad n care afacerea se va redresa singur, pn la restabilirea echilibrului. Acelai dezechilibru se va ntmpla i dac se modific sistemul informaional sau organizaional. Strategia IT

Tehnologia informaional (Information Technology IT) joac un rol important n administrarea unei organizaii.

Strategia IT este un set de reguli pentru dezvoltarea i livrarea serviciilor IT, ce acoper: - Componente hardware i software pentru procesare, stocare i transmitere de date; - Interfeele pentru utilizatori cu sistemele construite pe aceste componente; - Securitatea informaional i alte elemente care transform sistemele n servicii (ex.

documentarea, trainingul). Strategia IT ghideaz dezvoltarea unei infrastructuri puternice de-a lungul organizaiei. Scopul este

acela de a furniza un acces convenabil la informaii i servicii, s mbunteasc comunicarea i s faciliteze colaborarea. Absena strategiei IT ntr-o societate ar avea ca rezultat pierderea de resurse importante pentru activitatea acesteia. Strategia IT nu este o licen a unei aplicaii.

Obiectivele pe care le are n vedere o strategie IT sunt: - Prevenirea serviciilor duplicate; - Protecia integritii i securitii reelei, sistemului conectat i datelor stocate; - Utilizarea n cele mai bune condiii a resurselor financiare; - Colaborarea facil ntre angajaii din centrale i sucursale; - Simplificarea interfeei dintre sistemele de aplicaii; - Promovarea unei bune practici.

Scopul strategiei IT este acela de a furniza utilizatorilor acces sigur la resursele i informaiile pentru care au autorizare, n orice perioad de timp i oriunde s-ar afla fizic.

Implementarea unei strategii IT presupune cooperarea activ a tuturor departamentelor din societate ce utilizeaz infrastructura IT. Adaptarea la schimbri este cheia competitivitii n zilele noastre. Aceasta presupune nu numai o cooperare, dar i o aliniere la schimbri. Aa cum afacerea rspunde mediului competitiv, operaiunile IT trebuie s reflecte scopurile i strategiile organizaiei i s asigure c reelele de calculatoare i aplicaiile sunt pstrate n siguran.

Aplicaiile i implicit infrastructura care le deservete, au devenit bunuri ale motorului afacerii i se preconizeaz c vor fi impactul direct cu performana organizaiei. IT necesit mbuntiri la furnizri de aplicaii, pentru a intensifica i mbunti operaiunile afacerii i trebuie s fie capabile s dezvolte noi aplicaii rapide i eficiente fr interferene cu operaiunile curente. Pentru a atinge aceste obiective,


7 | P a g

gestionarea eficace a schimbrilor de orice fel ntr-o societate este critic. IT trebuie s aib capacitatea de a identifica cel mai mare impact de oportuniti, utiliznd optim resursele, pentru a schimba i gestiona necesarul transformrii lor n rezultate vizibile.

Prin stabilirea cuantificrii performanelor aplicaiilor, se poate alinia competitivitatea unei afaceri direct la aplicaiile de afacere. Aplicaiile cheie pot include capaciti familiare cum ar fi planificarea resurselor ntreprinderii (ERP- Enterprise Resource Planning), gestionarea lanului de furnizori (SCM - Supply Chain Management) i gestionarea relaiilor parteneriale cu clientul (CRM - Customer Relationship Management) ce susin operaiunile afacerii.

Personalul IT poate cuantifica distribuirea aplicaiilor i utilizarea acestor informaii pentru a identifica modificrile i pentru a urmri impactul pe care l au acestea asupra infrastructurii informaionale.

Organizaia i infrastructura IT sunt planificate i evolueaz mpreun, de exemplu prin adugare de utilizatori, actualizare a server-elor, aplicaiilor, legturi ale reelelor de tip WAN, sau switch-uri i router-e. Aceste tipuri de modificri sunt de obicei implementate pentru a moderniza infrastructura i pentru a mbunti performana aplicaiilor afacerii i utilizatorilor finali.

Prin msurarea traficului real al utilizatorilor se poate cuantifica performana mediului de afacere, bineneles acolo unde s-au implementat politici de securitate i sunt respectate cu strictee. Aceasta se face adesea automat, deoarece poate fi un mare consumator de timp. Din pcate, marea majoritate a organizaiilor nu pot identifica eficient domeniile n care urmeaz s implementeze o modificare, pentru a arta performana dup ce aceasta a fost implementat.

Odat ce schimbrile au fost fcute, este necesar utilizarea aplicaiilor de monitorizare continu a performanei pentru a msura modificrile care au fost executate. Se va urmri unde rezultatele modificrilor sunt pozitive, ceea ce va valida bugetul cheltuit i va mri credibilitatea n viitor pentru noi cerine.

Infrastructurile care asigur susinerea informaiilor curente dau posibilitatea entitilor s execute operaiuni la nivel global. Sistemele lor dau utilizatorilor acces rapid la serviciile de reea pentru toate tipurile de activiti bazate pe informaii stocate. Entitile IT sunt responsabile pentru ntreinerea accesului la domeniile ntinse ale unui set de aplicaii n continu dezvoltare, care adesea opereaz ca distribuitor de soluii ce sunt accesibile i sigure n permanen.

Principiile care conduc modificrile permanente aduse unei strategii IT i gestionarea acestora pot fi concretizate n cteva cuvinte: principiul modificrilor active, principiul modificrilor accesibile i principiul modificrilor cu costuri sczute.

Principiul modificrilor active presupune msurarea i asigurarea disponibilitii. Aplicaiile trebuie s fie pornite, s fie performante i s rspund cerinelor.

Principiul modificrilor accesibile se bazeaz pe accesul la tehnologie i poate include WAN, LAN, WLAN, VPN, acces la satelit i altele (vor fi detaliate n capitolele urmtoare). Acestea trebuie s fie utilizate n permanen, iar departamentul IT trebuie s msoare i s evalueze performana livrrilor n reea. Atta timp ct una din aceste tehnologii supune implementarea reelelor n afara supravegherii directe a departamentului IT, atunci se poate externaliza acest serviciu ctre o ter persoan (fizic sau juridic). Evenimente ca modificri necunoscute de configuraii, modificarea router-i i a nivelului de trafic pot ngreuna mediul de afacere fr cunoaterea n prealabil a acestui fapt. Mai mult, performana informaiilor cu privire la accesul specific poate ajuta la rezolvarea problemelor dintre client i furnizorul de servicii.

Principiul modificrilor cu costuri sczute presupune utilizarea tehnologiilor cu un buget stabilit anterior, deoarece departamentelor IT li s-a comunicat s execute procese IT cu resurse mai puine.

Toi utilizatorii i doresc s ndeplineasc operaiunile ct se poate de repede i eficient. Cererea lor este de a avea acces total transparent la aplicaii i la procesele de afacere, n timp ce acesta este ultimul obiectiv al oricrui departament IT. n situaia real se ateapt gsirea unei relaii optime ntre resursele finite i prioritile de organizare, precum i gsirea acelor domenii ce vizeaz o bun investiie.

Primul i cel mai important obiectiv este identificarea problemelor ce pot interfera sau preveni operaiuni normale. Urmtorul obiectiv este analiza automat pentru a obine msurarea performanei reelei i stabilirea etapelor de referine prin operaii de reea.

Utilizarea unor direcii inteligente pentru crearea perspectivelor clientului bazate pe selectarea utilizatorului, server-elor i aplicaiilor permit reelei operaii care s pun experiena utilizatorului final n


8 | P a g

context i s dea performan reelei. Monitorizarea performanei aplicaiei permite departamentului IT s urmreasc tranzacii n timp, s vad timpul de rspuns al server-ului precum i reeaua i n acest fel s fie optimizat experiena utilizatorului (prin alegerea de operaiuni n reea) n timp util.

O strategie IT trebuie s pun accent pe strategia de afacere i procesele orientate naintea alegerii metodelor i tehnologiilor informaionale. Dac direciile individuale din cadrul societii sunt responsabile de definirea i organizarea comercial a proceselor afacerii, atunci departamentul IT este vzut ca un consilier i furnizor de servicii pentru alte departamente.

n plus, implementarea noilor tehnologii trebuie s fie realizat n funcie de factorii organizaionali (schimbarea coninutului muncii i proceselor) i de asemenea de integrarea noilor sisteme i metode n sfera existent a aplicaiilor i serviciilor suport. Aceste noi tehnologii sunt potrivite, semnificative pentru eficientizarea i raionalizarea n acest domeniu.

n contextul dat, departamentul IT este partenerul ce respect utilizarea favorabil a echipamentelor tehnice existente. Dezvoltrile viitoare de aplicaii IT rmn o cerere pentru conducere. n termen de gestionare strategic a sistemelor informaionale i de comunicare, aceasta nseamn c departamentul IT nu depinde numai de el la implementarea de noi tehnologii.

Obiectivele implementrii unei strategii IT trebuie s fie legate de culegerea, procesarea i raportarea informaiilor n concordan cu regulile i standardele existente. Acesta este unul din factorii gestionrii informaiei i joac un rol important n proiectarea termenilor i dezvoltarea ulterioar a bazelor de date.

n principiu, interoperabilitatea este bazat pe orice strategie IT. Aplicaiile pe platforme de orice tip pot fi integrate utiliznd standardizarea nivelului de comunicaie. Ca rezultat, doar acele produse informatice care suport standarde pot fi integrate n produse de alt tip.

n implementarea unei strategii IT, atenia maxim trebuie acordat proceselor de afacere suportate i a unitilor organizaionale implicate n aceste procese. Aceast concepie este reflectat n alocarea de fonduri din bugetul societii, care este orientat spre producie n primul rnd.

Departamentul IT este furnizorul central al serviciilor IT. Unul din obiectivele sale este furnizarea calitativ i cantitativ a resurselor IT necesare. Deoarece departamentul IT nu se vede ca furnizor ce implementeaz noi metode i tehnologii, acesta va continua s joace rolul de partener n celelalte departamente specializate ale afacerii.

Centrul gestionrii IT este i va rmne acela care garanteaz furnizarea optim de servicii IT n raport cu costurile.

Protecia i securitatea datelor i informaiilor continu s fie cererea cea mai mare n strategia IT. Obiectivele principale n acest sens constau n:

- Integrarea, reproiectarea i accelerarea proceselor; - Direcii i calitate; - Reducerea sarcinilor personalului de specialitate.

n cadrul unei strategii IT curente, msurarea produselor i proceselor de reorganizare sunt suportate de serviciile web ca o condiie esenial pentru interoperabilitatea cu alte instituii i organizaii. Tehnologiile internet suport existena i publicarea rezultatelor, iar arhitecturile deschise i utilizarea standardelor internaionale pentru facilitarea integrrii cu alte organizaii i instituii sunt obiective principale n cadrul entitii.

4. TIC Suport operaional, suport n luarea deciziilor i suport strategic Domeniul sistemelor informatice economice a cunoscut o dezvoltare deosebit n ultimii ani.

Accesul liber la resursele hardware i software care s-a produs ncepnd cu anul 1990, a determinat asimilarea rapid a noilor tehnologii de ctre firmele romnesti. La ora actual, nu se poate concepe o firm competitiv fr un sistem informatic performant, care s permit o gestiune corect i n timp real a activitii, dar i posibilitatea conectrii rapide la piaa.

Accesul la informaii i schimbrile tehnologice sunt factorii eseniali care contribuie la dezvoltarea unei firme. Sectorul IT implic noi standarde i schimbri n orice domeniu n care dezvoltarea are loc ntr-o pia dinamic i volatil.


9 | P a g

Firmele de IT furnizeaz informaii n timp real, corecte i dinamice prin dezvoltarea, transmiterea i implementarea de soluii i aplicaii informatice integrate i prin diseminarea n timp real a datelor de pia, a istoricelor tranzaciilor, etc. Produsele sunt securizate, disponibile, scalabile i adaptabile la cerinele fiecrui beneficiar.

Firmele pot dezvolta produsele informatice necesare n cadrul departamentelor proprii de IT sau pot recurge la numeroasele soluii existente pe piaa IT, care ofer produse securizate, disponibile, scalabile i adaptabile la cerinele fiecrui beneficiar.

Proiectarea sistemelor informatice economice presupune reliefarea tuturor aspectelor care influeneaz activitatea firmei. Trebuie inut cont de participanii la procesul economic, de fluxurile informaionale aferente i de resursele hardware i software pe care firma le poate angaja. Omisiunea unor elemente poate avea consecine negative majore. Ignorarea unei componente implic automat i neluarea n considerare a unor documente formale sau informale, ceea ce poate duce la o lips de atribute n baza informaional. Acest fapt poate determina dificulti n proiectarea elementelor specifice sistemului informatic i implicit o influen negativ n obinerea situaiilor de iesire solicitate.

La nceputul anilor 90, firmele foloseau una din cele dou metode tradiionale de promovare a produselor:

- proiectarea i realizarea propiilor produse n firm i desfacerea acestora n toate rile cu care se dezvoltau relaii contractuale. Dei se obin venituri mari n rile de producie, dezavantajul major const n faptul c aceste produse i servicii nu sunt fabricate conform realitilor de pe pieele locale; - proiectarea i realizarea produselor prin deplasarea activitilor de cercetare, dezvoltare i producie n rile strine, beneficiare a acestor produse. ns, n timp, aceste produse i operaiuni strine devin arhisuficiente unitilor afacerii, ducnd la un duplicat masiv de efort i cheltuial.

Noua strategie care se impune este globalizarea. Afacerile, produsele i serviciile devin produse i servicii internaionale, artnd o tehnologie global i o poziionare comun, dar cu o apropiat influen regional a produselor n ceea ce privete estetica i forma, modul de mpachetare al materialelor, publicitate i promoii de executare, chiar dac aceasta nseamn s satisfac cererea consumatorii locali n ceea ce privete calitatea i valoarea.

Piaa - consumatorii, furnizorii, concurenii - unde bunurile i serviciile se tranzacioneaz, are o vitez de evoluie extrem de mare. Noile companii americane se formeaz cu o rat de peste 500.000 pe an, de peste trei ori mai mare comparativ cu sfritul de secol XX. Europa de Est, China, Rusia se deschid ca noi mari piee. Uniunea European i-a redus foarte mult barierele politice i economice i permite schimbul liber de bunuri i servicii. Se trece de la o economie naional la una mondial, n care toate rile sunt independente.

Formarea structurii organizaionale ierarhice prezint direcii spre reele informaionale la nivel continental. Se formeaz aliane strategice care permit o cooperare mult mai mare ca n trecut.

Tehnologia sistemelor informaionale trebuie s in pasul cu aceast schimbare. Tot mai multe soluii ale tehnologiei sistemelor informatice devin fiabile. Soluiile sunt uor de folosit, utilizeaz procesarea datelor i capacitatea de comunicare a datelor i sunt comparabile cu multe alte opiuni.

Dou tehnologii de top, aflate n plin dezvoltare, comunicaiile wireless i Internetul, vor genera piaa wireless. Prin convergena tehnologiilor informaiei, telecomunicaiilor i a sectorului multimedia, industria IT este ntr-o perioad critic de tranziie, ctre o nou industrie, aflat ntr-o faz de cretere exponenial: business network.

Studiul sistemelor informaionale se afl la intersecia mai multor domenii (tehnologii informaionale, management, sistemic, contabilitate i gestiune, analiz i proiectare, cultur organizaional), constituind o adevrat provocare pentru cei care ncearc s-l ptrund. Literatura de specialitate apreciaz c acestea reprezint o component esenial n orice program de studii din economie i administrarea afacerilor.

ntr-o definiie uzitat, un sistem informaional este o combinaie organizat de oameni, echipamente, programe de aplicaii, reele de comunicaii, date, politici i proceduri care acumuleaz,


10 | P a g

regsesc, prelucreaz i disemineaz informaii ntr-o organizaie. Oamenii se bazeaz pe sistemele informatice moderne pentru a comunica ntre ei, folosind o diversitate de dispozitive (hardware/echipamente), instruciuni i proceduri de prelucrare a datelor (software/programe), canale de comunicaii (reele) i datele stocate. Am utilizat aici termenul de sistem informatic, care desemneaz utilizarea TIC n derularea activitilor din organizaii. n acest sens, se impune precizarea c omenirea utilizeaz dintotdeauna diferite forme de sisteme informaionale, cu mult nainte de apariia calculatorului electronic. n condiiile n care utilizarea calculatoarelor este astzi generalizat, delimitarea ntre sistemul informaional i sistemul informatic nu mai este necesar, iar n text cele dou noiuni sunt utilizate cu aceeai semnificaie.

Exist trei motive fundamentale pe care se fundamenteaz aplicarea n economie a tehnologiei informaiei i comunicaiilor. Acestea se regsesc n trei roluri fundamentale pe care sistemele informaionale le joac n asigurarea succesului unei organizaii, i anume:

suport pentru activitile i procesele operaionale ale organizaiei ; suport decizional pentru angajaii i managerii acesteia; suport pentru strategiile legate de avantajul competitiv.

Figura 5 ilustreaz modul n care interacioneaz rolurile fundamentale ale sistemelor informaionale ntr-o organizaie.

Figura 5. Cele trei roluri fundamentale ale aplicaiilor sistemelor informaionale

Astfel, n orice moment, sistemele informaionale proiectate s sprijine activitile i procesele operaionale pot, totodat, transmite sau recepiona date de la sistemele orientate pe luarea deciziilor sau pe dobndirea avantajului competitiv. Acelai lucru este valabil i pentru celelalte dou roluri fundamentale ale sistemelor informaionale. Ca atare, organizaiile depun un efort permanent de a obine integrarea propriilor sisteme informaionale, n scopul de a permite informaiilor s circule liber n cadrul sistemelor sale, asigurnd astfel o i mai mare flexibilitate i un suport mai bun dect cel oferit de oricare rol individual.

Sistemul informaional i sistemul informatic al firmei elemente de baza n desfurarea activitii economice n cadrul unei firme, un rol important l au culegerea,

transmiterea, prelucrarea, stocarea datelor privitoare la procesele tehnico-economice aferente activitii desfasurate. Informaiile astfel obtinute se utilizeaz att n conducerea curenta, cat i n elaborarea unor strategii privind evoluia firmei.

Sistemul informaional reprezint un ansamblu tehnico-organizatoric ce are ca obiectiv obinerea informaiilor necesare pentru fundamentarea deciziilor n procesul de conducere.

Suport pentru

strategiile legate

de avantajul

competitiv

Suport pentru luarea deciziilor

Suport pentru activitile i procesele operaionale ale organizaiei


11 | P a g

Sistemul informatic este ansamblul format din sistemul de echipamente i din sistemul de programe aferente.

Se poate exprima o relatie ntre sistemul informational i sistemul informatic sub forma:

sistem informatic + fluxuri informaionale = sistem informaional

Sistemul informatic ndeplinete urmtoarele funcii: funcia de introducere a informaiei n sistem (funcia de intrare) funcia de memorare i regsire a informaiei funcia de prelucrare a informaiei (funcia aritmetic i logic) funcia de comand i control a sistemului funcia de ieire a informaiei din sistem (funcia de ieire)

Funcia de introducere a informaiei n sistem (funcia de intrare) permite introducerea manual a informaiei sau preluarea dintr-o reea de comunicaie. Informaia se prelucreaz imediat sau se stocheaz n vederea prelucrrii ulterioare. Informaia se transmite mai departe neprelucrat sau prelucrat.

Funcia de memorare i regasire a informaiei este influenat de capacitatea de stocare a informaiei i viteza de acces la datele stocate. Informaia poate fi pastrat n memoria intern (pentru datele n curs de prelucrare), memoria extern (pentru datele care se consult periodic) sau pe suporturi electronice de arhivare a informaiei (pentru informaii care se consult mai rar).

Figura 6. Funciile sistemului informatic

Funcia de prelucrare a informaiei (funcia aritmetic i logic) asigur conversia informaiei n format analogic-digital-analogic, pentru compatibilitate cu dispozitivele de intrare sau ieire analogice conectate la sistemul informatic. Prin intermediul acestei funcii se permite crearea i ntreinerea bazei informaionale a sistemului informatic prin operaii de adugare, modificare, tergere sau inserare. Informaia va suferi prelucrri prin diverse operaii asupra formei (texte, documente, imagini) sau coninutului (date) dar i operaii logice. Informaia poate fi consultat n timp real, utiliznd programe de cutare, selectare, transmitere. Funcia asigur punerea informaiei n forma dorit la ieire i transferul informaiei pe diverse suporturi de stocare.

Funcia de comand i control a sistemului realizeaz alocarea optim a resurselor sistemului referitoare la echipament, memoria intern, baza de programe i baza informaional. Totodat realizeaz


12 | P a g

controlul proceselor de intrare, prelucrare i ieire, n funcie de natura, specificul operaiilor, destinatia, modul de transmitere a rezultatelor.

Funcia de ieire a informaiei din sistem (funcia de ieire) asigur modul i forma n care informaia iese din sistem. Ca urmare, trebuie s se in cont de urmtoarele criterii: natura informaiei transferate la ieire, natura suportului pe care se va transfera informaia, destinatarul i mijlocul de comunicare.

Sistemul informatic i strategia firmei

Proiectarea i planificarea sistemului informatic trebuiesc privite din perspectiva concepiei firmei referitoare la elementele definitorii: viziune, misiune, punctul de vedere al conducerii referitor la sistemul informatic i stadiul dezvoltrii sistemului informatic n cadrul firmei.

Proiectarea sistemului informatic trebuie s fie adecvat i s susin ntreaga strategie a firmei.

Punctul de vedere managerial n ceea ce privete sistemele informatice

Misiunea i viziunea corporaiei

Stadiul dezvoltrii sistemului informatic

Planul sistemelor informatice

Figura 7. Contextul proiectrii i planificrii sistemului informatic

Viziunea reprezint imaginea pe care conducerea o are pentru viitorul companiei. Ea este n general exprimat prin scopuri. Se creaz un model prin care se descrie cum va evolua firma n mediul n care i va desfura activitatea. Realizarea viziunii managementului depinde de gradul de dezvoltare i de utilizare a resurselor.

Misiunea reprezint motivul pentru care exist firma. Misiunea d neles i substan viziunii i ofer legitimitate i scopuri pentru personalul care va trebui s realizeze viziunea. Pentru ndeplinirea viziunii, o organizaie are nevoie s stabileasc scopuri i obiective, o strategie clar, s obin consens i angajament din partea angajailor i s implementeze cu succes proiecte.


13 | P a g

Scopurile permit definirea general a rezultatelor finale pe care firma intenioneaz s le ating n desfurarea activitii.

Obiectivele reprezint msuri specifice i tangibile ale rezultatelor pe care firma vrea s le ating. Strategia reprezint descrierea modului n care se poate ndeplini viziunea i se pot atinge obiectivele

organizaiei. Strategia implementat de o organizaie este demarcat de limitrile resurselor i de percepiile, imaginaia i de apetitul pentru risc a conductorilor si. Diferena ntre o strategie de succes i una fr succes n orice organizaie este dat de ct de bine integreaz realitiile mediului sau ct de bine utilizeaz ceea ce are spre alocare i ct de bine compenseaz aceasta limitrile la care este supus. ntr-o situaie concurenial acerb, cea din urm poate fi cel mai important factor.

Conducerea firmei trebuie s agreeze i s se dedice reuitei viziunii i misiunii. Managerul coordoneaz prin intemediul managerilor de proiect realizarea i implementarea cu

succes a proiectelor aferente strategiilor, n vederea atingerii obiectivelor. De regul, managerul realizeaz delegarea autoritii i a responsabilitilor ctre managerii de proiect pentru a iniia proiecte de sisteme informatice, n vederea susinerii viziunii corporative a firmei.

Rolul managerului n proiectarea i planificarea sistemului informatic Firmele trebuie s se confrunte cu o multitudine de schimbri, n vederea atingerii obiectivelor:

- globalizarea, cu o competiie crescnd din toate colurile lumii; - necesitatea reproiectrii afacerii; - schimbarea rapid a profilului demografic al forei de munc; - necesitatea formrii alianelor puternice, pentru a face fa cerinelor i ofertelor clienilor i

furnizorilor.

Ca urmare a acestor transformri, se impune utilizarea eficient a tehnologiei informatice. Nu este suficient doar s existe o legatur puternic ntre tehnologie i strategie. Managerii trebuie s nlture barierele impuse de structura organizaional i de atitudinea angajailor fa de utilizarea noii tehnologii i pentru schimbare, astfel nct tehnologia informatic s devin un catalizator pentru schimbri schimbri care s creeze produse i servicii complet noi pentru firm.

Unele firme au obinut rezultate remarcabile n reducerea costurilor i mbuntirea performanei proceselor administrative i operaionale. Altele au obinut doar ctiguri modeste n anumite zone ale operaiilor lor. ns sunt mult prea multe firme care nu obsev i nu pot beneficia de oportunitile pe care le poate oferi tehnologia.

Pentru aplicarea efectiv a tehnologiei informatice, managerul trebuie: s neleag tehnologia i s fie capabil s vizualizeze aplicaiile sale, ca avnd rol important

n rezolvarea problemelor de afaceri; s ia n considerare nu doar utilizarea sistemului informatic pentru a moderniza

departamentul sau operaiunea, ci i schimbarea proceselor fundamentale de lucru ale ntregii firme i a relaiilor sale cu furnizorii i clienii;

s se asigure de faptul c tehnologia informatic este vazut din perspectiva ndrumrii spre reuita planului strategic de afaceri al firmei, mai degrab dect dintr-o perspectiv tehnic.

Acest ultim aspect creaz o provocare major pentru conducere: construirea unui parteneriat de lucru eficient ntre cei care stabilesc strategiile de afaceri i cei care se ocup cu tehnologia informatic. Ca urmare a dezvoltrii firmei, pot apare noi posturi de conducere, cum ar fi CIO (Chief Information Officer), pentru coordonarea planificrii strategice cu planificarea tehnologiei informatice, cu scopul mbuntirii coordonrii i a comunicrii ntre diferite compartimente critice ale firmei.

Strategia tehnologic n concordan cu strategia

afacerii

Strategia tehnologic n neconcordan cu strategia afacerii


14 | P a g

Execuia este bun Succesul este aproape sigur Succesul este posibil Execuia este slab Apariia problemelor este

aproape sigur Este de ateptat eecul

Tabelul 4. Strategia tehnologic

Tehnologia informatic i strategia firmei Viteza, dimensiunea, costurile i capabilitile asociate cu computerele, birourile automatizate i

telecomunicaiile furnizeaz oportuniti pentru rezolvarea problemelor de afaceri sau pentru mbuntirea modului de desfurare a afacerilor.

Tabelul 5. Strategia Firmei

Valoarea generat de tehnologia informatic variaz de la firm la companie i chiar ntre diferite compartimente din cadrul aceleiai firme.

Pentru unele firme, tehnologia informatic este perceput ca instrument de mbuntire a eficienei i profitabilitii firmei. Pentru altele, o astfel de tehnologie este privit mai mult ca o convenien administrativ.

n vederea maximizrii venitului generat de o investiie n tehnologie, tehnologia informatic trebuie s fie adaptat strategiei de afaceri a firmei.

n dezvoltarea lor, firmele pot adopta una din urmtoarele strategii de baz, n raport cu competitorii: 1. S devin productorul sau furnizorul de servicii cu cel mai mic cost din acea industrie.

Aplicaii ale sistemelor informatice care susin strategii

de minimizare a costurilor

Mediul de afaceri Aplicaii ale sistemelor informatice care susin strategii

de difereniere a produselor

Sisteme de planificare i finanare Sisteme de control al costurilor

Finane Birouri automatizate, care includ integrarea funciilor din diferite domenii de activitate

Sisteme pentru maximizarea veniturile pe baza publicitii Sisteme pentru prioriti n vnzri (prioritate maxim pentru domeniul cu cel mai mare potenial de profit)

Vnzri

Sisteme de cotare diferenial Sisteme pentru vnzri Sisteme de procesare a comenzilor i distribuie a produselor

Sisteme de control al proceselor Sisteme de control i planificare a stocurilor

Producie

Sisteme de asigurare i monitorizare a calitii Sisteme pentru aprovizionarea cu materii prime sau produse semifabricate de la furnizori

Sisteme de control a proiectelor CASE (Computer Aided System Engineering)

Cercetare i dezvoltare a produselor

Sisteme de acces la bazele de date publice


15 | P a g

2. S dezvolte servicii sau produse specializate care vor poziiona firma separat fa de ceilali n cadrul industriei. 3. S se orienteze s vnd pe o pia anume sau s ocupe o ni pentru produse specifice.

Strategia aleas furnizeaz un cadru general n interiorul cruia se dezvolt activitile firmei. Succesul firmei va depinde de amploarea i modul n care este implementat strategia aleas. Scopul principal al tehnologiei informatice este susinerea strategiei de baz. Aceasta trebuie s fie clar neleas de managerul sistemului informatic i utilizat ca baz pentru selectarea prioritilor proiectelor aferente.

Firmele care adopt strategia celui mai redus cost pot utiliza tehnologia informatic pentru reducerea costurilor. Trebuie s se acorde prioritate proiectelor care genereaz creterea productivitii muncii i a altor resurse.

Firmele care adopt o strategie de furnizare a bunurilor sau a serviciilor specializate pentru a se diferenia de competitorii si pot utiliza tehnologia informatic pentru a aduga trsturi unice produselor sau serviciilor lor. Trebuie s se acorde prioritate proiectelor care pot mbunti calitatea produselor sau pot evidenia unicitatea serviciilor oferite clienilor.

Firmele care adopt o strategie de furnizare a unor produse sau servicii unei nie de clieni selectai poat utiliza tehnologia informatic pentru a oferi servicii de calitate superioar clienilor. Aceast lucru poate fi realizat fie prin strategia celui mai mic cost fie prin cea a diferenierii produselor pentru un grup ales de clieni.

Aplicaiile sistemului informatic care susin o strategie de producie la cel mai mic cost sunt difereniate de aplicaiile utilizate pentru o strategie de difereniere a produselor. Aadar, nelegerea strategiei de baz a firmei este un prim pas esenial n vederea selectrii adecvate a aplicaiilor informatice.

Viziunea managerial asupra sistemului informatic Managerii vd sistemul informatic ca pe o modalitate de reducere a costurilor i de mbuntire a

eficienei economice, sau ca pe o modalitate de atingere a unor avantaje concureniale. a) Reducerea costurilor i mbuntirea eficienei economice

Unele firme de succes pstreaz costurile reduse, fac planuri i acioneaz la nivel global, produc bunuri i servicii n cicluri de dezvoltare din ce n ce mai rapide. Aceste fapte se desfoar n condiiile unei evoluii continue a mediului de afaceri, n care graniele ntre firme s-au diminuat, un competitor poate fi i un furnizor, un partener sau un client. Tehnologia informatic este utilizat de ctre aceste firme n vederea reducerii costurilor i asigurarea fiabilitii operaiunilor curente de afaceri.

Tehnologiile sistemelor informatice care permit schimburile electronice de date au intrat n lumea afacerilor n anii 80. Sunt folosite pentru comunicaiile ntre diverse componente ale firmei sau pentru a stabili legturi cu furnizorii, clienii sau partenerii din ntreaga lume.

O provocare major pentru tehnologiile sistemelor informatice o constituie reducerea timpului necesar pentru ca un produs s fie descris, realizat, distribuit i vndut. Elementul cheie pentru a fi concurenial este timpul de apariie pe pia. Contribuia potenial a tehnologiei informatice la acest scop este esenial. De exemplu, utiliznd tehnologia informatic, timpul necesar executrii ordinelor clienilor pentru anumite produse a sczut de la sptmni la ore (cazul Motorola). Timpul necesar pentru a configura cteva pri de semiconductori a fost diminuat de la noua la trei luni (cazul Texas Instruments). Aceste mbuntiri deosebite solicit transformri majore ale proceselor de lucru fundamentale.


16 | P a g

Competitori din cadrul industriei

Intensitatea rivalitatilor

Potentiali noi intrati (competitori)

Produse substituibile

Furnizori Cumparatori

Rivalitatea naturala dntre competitori

Puterea de negociere a furnizorilor

Amenintarea produselor sau a serviciilor subtituibile

Puterea de negociere a cumparatorilor

Amenintarea noilor competitori

Figura 8. Cele 5 fore competitive ce acioneaz asupra unei firme

b) Obinerea avantajului concurenial Avantajul concurenial reprezint esena performanelor firmei pe pieele concureniale. Dup multe

decenii de expansiune i prosperitate, multe firme au pierdut din avantajul lor concurenial datorit ncercrii de dezvoltare i diversificare.

Avantajul concurenial se poate obine prin: practicarea unor preuri mai sczute dect cele ale competitorilor pentru obinerea unor profituri

echivalente; asigurarea unui profit sigur, mai degrab dect practicarea unor preuri premium difereniate pe

produse.

Strategii de baz pentru obinerea avantajului concurenial Michael Porter, subliniaz existena a cinci fore care determin abilitatea unei companii s ctige,

n medie, rate ale rentabilitii investiiilor mai mari fa de costurile de capital. Aceste cinci fore sunt:

intrarea potenial a unor noi competitori pe pia; ameninarea reprezentat de produsele sau servicii substituibile care pot nlocui pe cele ale firmei; puterea de negociere a cumprtorilor; puterea de negociere a furnizorilor; rivalitatea natural ntre competitorii existeni.

Aceste cinci fore determin profitabilitatea industriei deoarece influeneaz preurile, costurile i investiia necesar a firmei ntr-o industrie elementele eseniale ale rentabilitii investiiei.

Baza fundamental pentru atingerea i meninerea unei profitabiliti peste medie ntr-un interval ndelungat este avantajul concurenial sustenabil.

Porter subliniaz trei strategii de baz pentru realizarea acestui avantaj concurenial: cost leadership (dobandirea poziiei de productor cu cel mai sczut cost n toate segmentele pieei);


17 | P a g

difereniere (distingerea produselor i serviciilor firmei de cele ale altor firme pe toate segmentele pieei);

focalizare (concentrarea pe un anumit segment de pia pe care firma se va impune prin cost leadership sau prin difereniere).

Rackoff, Wiseman, i Ulrich au dezvoltat un model care permite realizarea unui proces de planificare a implementrii sistemelor informatice pentru obinerea avantajului concurenial, avnd la baz o versiune extins a modelului lui Porter. Modelul se bazeaz pe identificarea a cinci zone strategice n care firma poate face o micare concurenial major ofensiv sau defensiv, dup cum urmeaz:

1. Diferenierea Acumularea unui avantaj prin diferenierea produselor i serviciilor de cele ale competitorilor si. 2. Costul Acumularea unui avantaj prin reducerea costurilor firmei, costurilor furnizorilor sau ale clienilor, sau

prin creterea costurilor pe care competitorii trebuie s le plteasc pentru a atinge calitatea serviciilor oferite de firm.

3. Inovarea Acumularea unui avantaj prin introducerea unui produs sau a unui proces nou care s determine o

transformare fundamental a modului n care sunt conduse afacerile n industia respectiv. 4. Creterea Acumularea unui avantaj prin expansiunea geografic sau de volum, nainte sau dup diversificarea liniei

de producie sau a intrrii pe pia. 5. Aliana Acumularea unui avantaj prin ncheierea unor acorduri de pia, prin formarea unor firme mixte, sau prin

realizarea unor achiziii n scopul optimizarii costului, inovrii sau creterii. Wiseman evideniaz faptul c micrile efectuate n una sau mai multe zone strategice, pot fi direcionate

ctre trei inte strategice: furnizori, clieni i competitori. Conceptele de int strategic i impulsuri strategice pot fi puse mpreun pentru a forma o matrice a oportunitilor n vederea cstigrii avantajului concurenial.

Un cadru pentru identificarea oportunitilor avantajului concurenial:

Zona strategic

inta strategic Furnizor Client Concurent

Difereniere Cost redus Inovare Cretere Alian

Tabelul 6. Avantaje concureniale

Sistemul informatic strategic (SIS) Sistemele informatice tradiionale au fost dezvoltate pentru a procesa tranzaciile fundamentale ale firmei

i pentru a susine luarea deciziilor. Automatizarea meniurilor sau funciile recurente au condus la eliminarea vechilor echipamente de birou sau la reduceri de personal. Ca rezultat, sistemele informatice tradiionale sunt privite ca o investiie de capital. Firmele vor continua s foloseasc sistemele informatice tradiionale pentru mbuntirea eficienei operaionale interne i pentru susinerea managementului. n plus, tot aceste firme vor utiliza din ce n ce mai mult sistemele informatice strategice pentru a se diferenia de concuren.

Un sistem informatic strategic este un sistem care susine planul fundamental al firmei de ctigare sau susinere a unui avantaj concurenial. Un sistem informatic strategic susine iniiativele firmei n una sau mai multe dintre cele cinci zone strategice i este direcionat ctre furnizori, clieni i concuren.


18 | P a g

Etape ale evoluiei sistemelor informatice n cadrul firmei Modelul Gibson-Nolan Gibson i Nolan ofer un model util managerilor n vederea identificrii problemelor asociate cu

planificarea evoluiei sistemelor informatice. Ei mpart evoluia sistemelor informatice n ase etape, fiecare cu caracteristicile, oportunitile i problemele proprii. Teoria lor se bazeaz pe faptul c, pentru multe firme, bugetul alocat sistemelor informatice, analizat de-a lungul timpului de la faza iniial pn la sfritul dezvoltrii acestuia, descrie o curb n forma unui S. Punctele de inflexiune ale acestei curbe corespund etapelor sau schimbrilor majore ale modului n care resursele sistemelor informatice sunt fost utilizate.

Etape ale evoluiei sistemelor informatice n cadrul firmei - Modelul Gibson-Nolan: 1. Iniierea Computerul este introdus n firm. 2. Erupie O perioad de cretere rapid i necontrolat a numrului i tipurilor de aplicaii dezvoltate pentru

sistemele informatice. 3. Controlul Top managementul cstig controlul asupra resurselor sistemului informatic prin implementarea

standardelor i proceselor de control formal care definesc limitele oricrui nou proiect n cadrul sistemului informatic.

4. Integrarea Utilizarea resurselor informatice crete rapid, oferind noi beneficii i susinnd strategia global a firmei. 5. Administrarea datelor Datele sunt recunoscute ca fiind o resurs important a firmei. n aceast faz se depun eforturi pentru

gestionarea datelor. 6. Maturitatea Managerii de afaceri i managerii sistemelor informatice sunt n egal msur responsabili pentru

identificarea i capitalizarea oportunitilor de a utiliza tehnologia sistemelor informatice. Planificarea sistemului informatic trebuie s fie n concordan cu stadiul de dezvoltare sistemelor

informatice ale firmei. De exemplu, dac firma este n etapa de control, va fi dificil vnzarea oricrui nou proiect de sistem fr o justificare economic puternic. Astfel, ntr-o astfel de firm, orice propunere de sistem trebuie s defineasc n mod clar economiile ce se vor face sau creterea veniturilor care va rezulta, n cazul n care va fi adoptat. Pe de alt parte, proiectele care vor ajuta managementul s ctige control asupra costurilor vor avea o ans mare de a fi adoptate.


19 | P a g

Etapa 1 Initiere

Etapa 3 Control

Etapa 2 Eruptie

Etapa 5 Administrarea

datelor

Etapa 4 Integrare

Etapa 6 Maturitate

Niv

elu

l rel

ativ

e de

in

ves

titie

in

te

hno

logi

a

siste

mu

lui i

nfo

rmat

ic

Figura 5. Cele 6 etape ale dezvoltrii sistemului informatic

Ierarhizarea sistemelor informatice Porter subliniaz faptul c implementarea cu succes a tehnologiei informatice necesit managementul

unei secvene a sistemelor, fiecare mai important dect precedenta. Aceast ierarhie a sistemelor informatice are opt nivele de sisteme, clasificate n funcie de importana lor relativ strategic pentru firm.

Premisa fundamental a lui Porter este c sistemele de nivel mic trebuie s existe nainte ca un nivel mai mare de sistem s fie implementat cu succes. Aceasta nseamn c managementul trebuie s constituie o baz temeinic, s adopte i s preia din sistemele de ordin mai mic nainte de a trece la un nivel mai mare. Un sistem strategic aflat pe un nivel superior nu poate fi implementat de la zero, necesitnd timp i trebuind s evolueze dintr-un sistem de ordin mai mic. Acesta este motivul pentru care sistemele de ordin mare au cel mai lung i mai mare impact asupra avantajelor concureniale. Aceste sisteme sunt foarte greu de implementat i necesit mult timp i efort din partea concurenilor pentru a fi copiate.

Procesul de adaptare i evoluie ctre sistemele de nivel mare poate fi accelerat printr-o planificare atent. Porter consider c, dect s lase sistemul s evolueze prin ncercri i eecuri, este mult mai bine dac managementul acord o atenie deosebit arhitecturii iniiale a sistemelor de nivel inferior pentru a se asigura c pot fi folosite ca baz pentru dezvoltri ulterioare. Ceea ce trebuie s evite managerii este dezvoltarea unui grup restrns de sisteme discrete care s se ocupe de necesitile particulare. Un sistem informatic de un nivel nalt real traverseaz limitele att organizaionale ct i funcionale. Managerii nu pot s se gndeasc la marketing, producie sau design ca entiti separate atunci cnd exist puternice legturi informaionale ntre aceste activiti.

Deoarece aceste sisteme informatice de nivel nalt se schimb n funcie de modul n care afacerea este condus, sunt considerate strategice. Ierarhia sistemelor informatice a lui Porter demonstreaz c nu se poate


20 | P a g

ignora importana sistemelor de nivel mic. Fr suportul acestora, sistemele de nivel nalt nu pot fi construite sau nu pot opera efectiv.

Nivele n ierarhia sistemelor informatice, conform lui Porter: Manual - Sisteme tradiionale pentru contabilitate, procesarea comenzilor, controlul stocurilor

etc., care nu sunt bazate pe computere. Automatic - Conversie a sistemelor manuale tradiionale ctre sisteme bazate pe computere, care

ofer aceeai funcionalitate. Optimizare - Sisteme informatice care msoar i controleaz multe variabile interdependente, n

scopul optimizrii unor rezultate (cum ar fi costul i calitatea). Dezvoltare - Sisteme informatice cu funcii suplimentare semnificative fa de sistemele

tradiionale manuale, cum ar fi sistemele CAD/CAM, care permit manufacturare flexibil sau sisteme ce ofer capacitatea de urmrire a comenzilor.

Coordonare - Sisteme informatice care ajut la coordonarea activitilor cu teri n diferite pri ale firmei (cum ar fi depozitele i fabricile).

Legturi - Sisteme informatice ce creeaz legturi ntre diferite activiti ale firmei, (cum ar fi vnzrile cu cercetarea i dezvoltarea, sau design-ul cu producia). Poate implica stabilirea unor legturi externe cu clieni sau furnizori.

Partajare - Sisteme informatice care sporesc economiile prin partajarea activitilor similare pentru produse diferite.

Reconfigurare - Acestea sunt sistemele de cel mai nalt nivel. Necesit o transformare complet a proceselor interne, a produselor sau a serviciilor.

Concluzii Tehnologiile informaionale, inclusiv sistemele informaionale bazate pe Internet joac, n afaceri, un rol important, aflat n expansiune. Tehnologia informaional sprijin toate tipurile de organizaii s-i creasc eficiena i eficacitatea proceselor economice, performanele n procesul de luare a deciziilor, precum i colaborarea n grupurile de lucru, ceea ce determin ntrirea poziiei lor competitive ntr-o pia extrem de schimbtoare. Fie c sprijin echipele ce dezvolt un produs, relaiile cu clienii, tranzaciile de comer electronic ori alte zone ale afacerii, sistemele informaionale reprezint un ingredient indispensabil al succesului n afaceri ntr-un mediu economic caracterizat astzi prin globalizare, prefacere i instabilitate.

5. Surse bibliografice 1. Tehnologii informaionale aplicate n economie, Autori coordonatori: Ilie Tama, Bogdan Ionescu,

Editura Infomega, Bucureti, 2010, ISBN 978-973-7853-56-1, capitolul 1.

2. Auditul i controlul sistemelor informaionale, autori: Nstase Pavel, Stanciu Victoria, Ali Eden,

Nstase Floarea, Popescu Gheorghe, Gheorghe Mirela, Bbeanu Delia, Boldeanu Dana, Gavril

Alexandru, editura Economic, 2007, ISBN 978-973-709-328-8.

3. Airinei D. .a. (2006), Tehnologii informaionale pentru afaceri, Editura Sedcom Libris, Iai 4. Dnia D. .a. (2006), Tehnologia informaiei i comunicaiilor pentru economiti, Editura Mirton,

Timioara

5. Fotache D., Hurbean L. (2004), Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor, Editura Economic, Bucureti


21 | P a g

6. Hurbean C. (2001), Sisteme informatice pentru managementul firmei, Editura Mirton, Timioara 7. Kalakota R., Robinson M. (2001), e-Business 2.0: Roadmap for success, Addison-Wesley, Reading 8. Laudon K. C., Laudon J. P. (2006), Management Information Systems. Managing the Digital Firm,

Pearson Prentice Hall

9. OBrien J. A. (2007),Management Information Systems, Irwin/McGraw-Hill 10. Oprea D., Airinei D., Fotache M. (ed.) (2002), Sisteme informaionale pentru afaceri, Editura

Polirom, Iai

11. Turban, E. (2002), Information Technology for Management, John Willey & Sons. 12. Implementing the IT Balanced Scorecard: Aligning It with Corporate Strategy, Jessica Keyes,

Editura CRC Press, 2005 ISBN 0849326214, 9780849326219

13. The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating It, Strategy, and Knowledge Platforms, Amrit

Tiwana Editura Prentice Hall, 2002, ISBN 013009224X, 9780130092243

14. Information technology - strategy and action plan 2005-2007: strategy and action plan 2005-2007,

Helge Sander, Editura Nordic Council of Ministers, ISBN 9289311495, 9789289311496

15. Complete IT Framework for Success: A Practical Methodology to Allign Business and Information

Technology Strategy, Michael K. Wons, John J. Goody Editura Trafford, 2002, ISBN 1553952529,

9781553952527

16. The IT Strategy Management Process: Supporting IT Services Through Effective Knowledge

Management, Eugen Oetringer, Editura van Haren, 2005 ISBN 9077212264, 9789077212264

17. IT Strategy for Business, Parag Kulkarni, Pradeep Chandle, Editura Oxford University Press, 2008,

ISBN 0195694473, 9780195694475

18. IT Strategy and Planning: The Market of High-value IT Consulting, Matt Lyons, Brad Smith,

Bradford Smith, Editura Kennedy Information (Firm, Kennedy Information (Firm), 2004 ISBN 193207936X, 9781932079364

19. Web Theory: An Introduction, Robert Burnett, P. David Marshall, Editura Routledge, 2003, ISBN

041523834X, 9780415238342, pagina 23

20. Building the Information-age Organization: Structure, Control, and Information Technologies, James

I. Cash, Robert G. Eccles, Richard L. Nolan, Editura Irwin, 1994, ISBN 0256124582,

9780256124583

21. Modele i metode de analiz a strategiilor informaionale n era noilor tehnologii internet, Bbeanu

Delia, revista Contalex, februarie 2008


22 | P a g

22. R. DAveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: Free Press, 1994).

23. Intranet Strategy, autor Joanna Goodman, Editura Ark Group, 2006 ISBN 095526667X,

9780955266676

24. Strategic Management: From Theory to Implementation, David Hussey, Editura Butterworth-

Heinemann, 1998 ISBN 0750638494, 9780750638494, pagina 161

25. The Competitive Advantage of Nations, Michael E. Porter Editura Free Press, 1998 ISBN

0684841479, 9780684841472

rolul tehnologiei inf.si com.in conta

Documents