resurse umane la howard johnson

8/13/2019 Resurse umane la Howard Johnson

http://slidepdf.com/reader/full/resurse-umane-la-howard-johnson 1/24

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

RESURSE UM NE ÎN C DRUL Hotelului

BUCUREŞTI

2013



2

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………3

Capitolul 1. Prezentarea organizației…………………………………………….………….4

Capitolul 2. Organizarea……………………………………………………………………..7

Capitolul 3. Stabilirea unor principii generale în domeniul resurselor umane…………..9

3.1. Sisteme de motivare și promovare în muncă………………………………………...9

3.2. Recrutarea și selecția personalului………………………………………………….10

Capitolul 4. Analiza și evaluarea posturilor……………………………………………….12

4.1.Analiza posturilor …………………………………………………………………….12

4.2. Fisa postului…………………………………………………………………………12

4.3. Evaluarea posturilor………………………………………………………………....12

Capitolul 5. Evaluarea performanțelor profesionale……………………………………...18

Capitolul 6. Renumerarea muncii………………………………………………………….19

Propuneri……………………………………………………………………………………20

Concluzii…………………………………………………………………………………..…21

Anexe



3

Introducere

Lucrarea își propune sa acorde atenția cuvenită resurselor umane. Resursele umane

reprezintă însăşi organizaţia, formând un tot și este una dintre cele mai importante investiţii

ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc

sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea

personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele

mai evidente investiţii în resursele umane.

Am tratat această temă deoarece credem ca forța de muncă (angajații) reprezintă cea

mai importantă resursă din cadrul unei companii. Managementul resurselor umane este foarte

important pentru creșterea profitabilității firmei. Inițierea și desfășurarea cu succes a activității

unei firme depind într-o mare măsură de gradul în care este înțeles , motivat și coordonat

factorul uman.

În esență, se poate afirma ca resursele umane reprezintă factorul creativ, activ și

coordonator al activității unei firme. Întrucât angajații reprezintă cea mai importantă resursă

din cadrul unei organizații, credem ca este vital pentru o companie sa aibă un management al

resurselor umane foarte bine pus la punct pentru a avea parte de personal compentent,

dinamic, care să dea dovada de profesionalism. Aceste lucruri implică ca angajaților să li se

ofere condiții bune de lucru, implicit un pachet motivațional atractiv. În ceea ce privește alegerea companiei pentru alcătuirea proiectului de față, am optat

pentru hotelul Howard Johnson întrucât acesta face parte din elita hotelurilor din România și

am avut ocazia să cunoaștem pe cineva din cadrul hotelui care ne-a putut oferi anumite

informații ce ne-au ajutat în realizarea acestui proiect. Putem spune ca am căutat să cunoaștem

pe cineva care este angajat la acest hotel, deoarece am presupus că Howard Johnson este un

hotel cunoscut de toata suflarea Academiei de Științe Economice, acesta aflându-se vis a vis

de facultatea noastră.



4

Capitolul 1. Prezentarea organizației

Howard Johnson Grand Plaza a fost deschis în anul 2004, în locul fostului hotel

Dorobanți, în urma unei investiții de aproximativ 30 de milioane, derulată pe o perioadă de 4

ani. Anul 2005 este primul an complet de funcționare a hotelului. Acesta este deținut de SC

Grand Plaza Hotel SA, înființată și controlată de omul de afaceri Gabriel Popoviciu.

Hotelul face parte din grupul Wyndham Hotel Group , cel mai mare francizor de

unități de cazare din lume, acumulând aproapre 7000 de hoteluri în 66 de țări. Pe lângă

Howard Johnson , grupul reunește branduri cum ar fi Ramada, Days Inn, Knights Inn,

Wingate Inn, Travelodge, Baymont, Hawthorn, Super 8 Motel etc.

Marca Howard Johnson Grand Plaza Hotel , utilizata de hotelul din Bucureștireprezintă cea mai înaltă clasificare dintre cele 5 diviziuni ale lanțului internațional, celelalte 4

fiind Howard Johnson Plaza Hotel, Howard Johnson Hotel, Howard Johnson Inn și Howard

Johnson Express Inn.

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat în centrul oraşului, dominând

întreaga capitală şi oferind oaspeţilor o panoramă uluitoare. Se află în apropierea celor mai

apreciate magazine, restaurante şi cluburi şi a celor mai importante obiective turistice ale

capitalei.Hotelul a fost întotdeauna un loc de întalnire pentru călătorii în interes de afaceri

români şi străini, care au gasit în aceasta locaţie un beneficiu major, ce le permite să fie

aproape de toate informaţiile şi facilităţile necesare. Hotelul are 18 etaje şi 285 de camere şi

apartamente, cu mobilă proiectată şi realizată în Franţa, special pentru acest hotel. Cele 9 săli

de conferintă sunt dotate la cele mai înalte standarde tehnice.

PRODUSE ŞI SERCICII

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza dispune de 285 de camere şi apartamente care

oferă călătorului în interes de afaceri mult dorita stare de bine şi confort la cele mai înalte

standarde. Hotelul adoptă un design contemporan, minimalist cu influenţe mai degrabă Zen

decât cele ale stilului baroc. Mobila de origine franţuzeasca Ligne Roset, comandată special

pentru această locaţie, precum şi decoraţiunile semnate Ingo Maurer şi Philippe Stark,

contribuie la crearea atmosferei relaxante şi moderne.

Camere Deluxe. Design-ul camerelor este concentrat pe crearea unei atmosfere

relaxante, care oferă călătorului în interes de afaceri mult dorita stare de bine şi confort la cele



5

mai înalte standarde. În aceste camere sunt puse la dispoziţia clienţilor următoarele beneficii:

radio AM/FM, ceas alarmă, halat de baie şi papuci, room service 24h, aer condiţionat reglabil,

alarme, acces high speed la Internet, minibar, pay tv şi televiziune prin satelit, seif în cameră

şi la receptie, cosmetice de baie, parcare interioara securizată, servicii de transport, telefon cu

alarmă, încuietori electronice, securizarea bagajelor.Servicii speciale la cerere: patuţuri pentru

copii, camere pentru persoanele cu handicap, paturi suplimentare, medic la cerere, închirieri

de automobile, asistenţă IT.

Camere Home Office si apartamente. Proiectate să asigure cel mai înalt nivel de

confort, camerele Home Office şi apartamentele sunt special adaptate celor ce călătoresc în

interes de afaceri. În acest sens, au fost adaugate următoarele servicii suplimentare, de care

clienţii pot beneficia numai prin închirierea camerelor de tip Home Off ice sau a

apartamentelor: facilitati suplimentare, statut VIP, filtru de cafea, ziare, cadou de bun venit.

Apartamente Prezidentiale. Noile apartamente prezidenţiale oferă o experienta de

neuitat. Serviciile suplimentare includ: numar privat telefon/ fax, frigider, transport gratuit

spre/de la aeroport, sistem home cinema, filme in house gratuite, express check-in/ check-out,

prăjitor de pâine, cuptor cu microunde, plasmă TV, set pentru călcat.

Restaurante

Benihana este situat la primul etaj al Hotelu lu i Howard Johnson Grand Plaza ,oferind o bucătărie japoneză teppanyaki autentica, precum şi un bar sushi cu cele mai rafinate

produse. Bucatari asiatici de clasa mondiala pregatesc mancarea chiar în faţa clientului, într -

un regal al simţurilor. Acesta este primul restaurant Teppanzaki & Sushi Bar din București și

a luat premiul Food&Bar pentru cel mai bun restaurant de hotel în anul 2012.

Avalon. Într-un decor ce imbină cu succes elemente avangardiste cu o ambianţa

intimă, bucatarul sef din Canada, Henrik Sebok, oferă o mare varietate de preparate şi arome

contemporane, create pentru încanta toate simţurile. Restaurantul se află pe locul 6 în topulcelor mai bune restaurante de hotel.

Fusion Brunch - În fiecare duminică între orele 12:00 - 16:00. Primul brunch Euro-

Asiatic din oras, o combinaţie încnâtătoare de arome concepută special pentru a pregăti un

început de saptamană revigorant.



6

Centru de sanătate

Howard Johnson Grand Plaza Hotel pune la dispozitia oaspeţilor o sală de sport

dotată cu echipamente moderne şi instructori de sport care sa asiste în exercitiile de fiecare zi.

După exercitii, clienţii se pot relaxa în Sauna/Hammam, la o sedinţă de masaj profesional

oferit de experţi sau pot alege să dea o nouă stralucire tenului la solar.

Conferinte şi evenimente

Grand Plaza Forum este binecunoscutul centru de întruniri, fie ele formale sau

informale, renumit prin profesionalism şi rafinament. Consultanţii se vor dedica în întregime

pregătirii şi derulării cu succes a evenimentului clientului. În imediata apropiere a Grand

Plaza Forum se află Centrul de Afaceri, unde se gasesc pentru nevoile cleinţilor intrumente

legate de secretariat (fax, copiator, tipărire). Parcarea securizată din subsol stă la dispozitie pentru ca evenimentul clientului să se bucure de toate facilităţile.

CONCURENȚI

Pe piaţa pe care Hotel H .J. îşi desfăşoară activitatea sunt concurenţi puternici cărora

trebuie să le faca faţă pentru a supravieţui şi pentru a avea un grad de ocupare bun.

În principal, concurenţii sunt hotelurile de 4* şi 5*, unele având atuuri importante de

care anumiţi clienţi ţin cont. Cei mai importanți concurenți ai hotelului prezentat de noi sunt:

- Hotel Athenee Palace H ilton (5*), inaugurat în 1997, fiind primul hotel de 5* din

Bucuresti.

- Hotel M ariott (5*), deschis în anul 2000, face parte dintr-un mare lanţ hotelier, fiind

cotat pe piaţă ca un concurent serios, prezenţa sa pe piaţă simţindu-se şi la Hotel

Howard J.de unde a acaparat un anumit număr de clienţi.

- Crowne Plaza F lora (4*), cu 164 de camera, deținut de socrietatea comerciala Ana

Hotels SRL.

- Hotel I nterContinental (4*) funcționeaza cu un contract de franciză, fiind deținut de

Compania Hoteliera Inter-Continental Romania S.A



7

Capitolul 2. Organizarea hotelului Howard Johnson Grand Plaza

Angajații sunt cea mai importantă resursă din cadrul unei companii. Angajatii sunt ceir ăspunzători de bunul mers al companiei, de calitatea serviciului prestat, ei sunt cei care

interactionează cu clientul, în definitiv, ei sunt imaginea companiei în fața partenerilor de

afaceri și a clientilor. De aceea o componentă deosebit de importantă a calității serviciilor

hoteliere o reprezintă personalul, cel care creează în final mulțumirea și satisfacția clientului.

Hotelul Howard Johnson dispune de aproximativ 400 de angajați din care 150 sunt

în departamentul Camere şi servicii conexe, 150 în Restaurante, 40 de angajați în Vanzari si

Marketing , 20 de angajați la Contabilitate, 15 angajați la departamentului Tehnic și 25 deangajați sunt la Resurse umane.

Structura angajaților după vârstă: 45% dintre angajați au vârsta cuprinsă între 18 si

30 de ani, 35% intre 30 si 40 de ani, iar 20% - intre 40 si 50 de ani. Ne putem da seama că

predomină angajații tineri cu vârsta până în 30 de ani, managerul preferând segmentul tineret

deoarece ei reprezintă segmentul cheie, fiind cei mai receptivi la nou și la efort.

În ceea ce privește vechimea angajaților 15% dintre angajați au mai putin de 3 ani

vechime, 30% intre 3 si 5 ani vechime, iar 55% cu o vechime mai mare de 5 ani.

DEPARTAMENTE HOWARD JOHNSON

Numărul angajaţilor este în jur de 400, împartindu-se alfel:

Compartimentele de conducere și administrare

Resurse umane

Economic

Marketing și vânzări

Statistica, promovare, dezvoltare

Compartimente interne

Aprovizionare

Întretinere

Paza

Compartimentele furnizoare de servicii pentru clienţi

Recepția



8

Concierge

Casieria

Rezervări

Centrala telefonică

Serviciul de etaj

Comitetul executiv este compus din angajați ai hotelului direct responsabili cu

managementul general și activitatea zilnică a hotelului. Comitetul executiv se întruneste în

ședință o dată pe săptămână pentru stabilirea task -urilor și priorităților.

Managerul hotelul ui este responsabil de departamentul „Camere și servicii conexe” –

Recepție, Menaj, Curățătorie, Pază, Parcări

Managerul restaurantulu i – este responsabil de activitatea restaurantului hotelului

(bucatărie, servire, aprovizionare, catering)

Sales & Marketing Manager – responsabil de strategia de promovare a hotelului și de

vânzarea serviciilor

Accounting Manager – responsabil pe departamentul Contabilitate (gestiune,

contabilitate, audit)

Tech Manager – responsabil de reparațiile și întreținerea hotelului cât și de

implementare de tehnologii noi în funcție de necesitățile hotelului.HR Manager – responsabil de administrarea personalului (analiza cv-uri, recrutare,

interviuri, condiții contractuale) training-uri și team building-uri, bonusurile angajaților,

întocmirea statelor de salarii și planificarea concediilor



9

Capitolul 3. Stabilirea unor principii generale în domeniul

resurselor umane

3.1. Sisteme de motivare și promovare în muncă

Pentru a avea rezultatele asteptate, fiecare manager trebuie să fie conștient că trebuie

să își motiveze angajații atât financiar cât și non-financiar. Motivând angajații, aceștia vor

munci mai mult, mai eficient, într-un mediu plăcut, toate acestea ducând la creșterea

productivității companiei și la o calitate superioar ă a serviciilor.

Motivarea angajaților este benefică nu doar pentru angajați, ci și pentru companie,

deoarece își va forma astfel o echipă care își cunoaște valorile, potențialul și care e capabilă să

ducă la bun sfar șit o sarcină dată.

Motivații financiare

Salariul este, pe de o parte, unul din sursele de motivare utilizate de angajatori, dar, pe

de alta parte și rezultatul muncii propriilor angajați. Fiecare angajat al hotelului are un salariu

de bază fix în funcție de postul ocupat.

Motivații non-financiare

Managerii au înțeles faptul ca de multe ori angajatii apreciază și o simplă recunoaștere

a meritelor din partea managerilor de aceea atunci cand un angajat are merite deosebite

menegerul folosește recunoaşterea pentru a-și păstra angajaţii şi pentru a le da încrederea că

lucrează la o companie căreia îi pasă de ei.

Pentru a menține angajați valoroși, managerul hotelului Howard Johnson este

conștient că dincolo de motiva ț iile financiare oferite angajaților, mai este nevoie și de

motivații non-financiare ( perfectionare continuă, feed-back-uri pozitive din partea

managerului, îndrumare pentru a crește performanța, recunoașterea meritelor; consultanță în

carieră, drept la replică, respect, mediu de lucru plăcut). Toate acestea îi vor da angajat ului puterea să continue, se va simți mai implicat și îl va face în timp, un și mai bun profesionist.

Salariații și familiile lor au 50% reducere la serviciile din cadrul hotelului (cazare și

alimentație în restaurantele Benihana - bucătărie japoneză și Avalon - bucătărie

internatională cu influențe italiene, frantuzesti, asiatice si nord-americane) dar și în hotelurile

lanțului.

Pentru ca angajații să fie într -o formă fizică și psihică deosebită Howard Johnson

Grand Plaza Hotel pune la dispozitia lor în mod gratuit sala de sport dotată cu echipamente



10

moderne și sauna, iar spa-ul şi sedinţele de masaj profesional oferit de experţi au reducere

50%, astfel încât aceștia să aibe rezultate bune și să aducă un nivel mai ridicat de performanţă.

Howard Johnson oferă tuturor angajaților asigurare medicală la Medlife, atât pentru

ei, cât și pentru restul membrilor familiei.

De asemenea se desfășoară teambuilding-uri periodice, acestea fiind utile atât pentru

manageri cât şi pentru angajaţi, crescând încrederea angajaților în potenţialul şi viitorul

companiei şi creând cadrul propice pentru interacţiuni constructive. Angajații beneficiază de

petrecerea unei zile interesante în grup și de experimentarea pe diferite tipuri de activități,

îmbinând relaxarea cu stimularea intelectuală, eliminarea barierelor de comunicare şi

îmbunătăţirea dialogului dintre membrii grupului, precum și îmbunătăţirea tehnicilor de

rezolvare a problemelor şi asumarea riscului.

Personalul beneficiază și de cursuri periodice de pregătire diferențiate în funcție de

nivelul de calificare, prin care se urmărește o omogenizare a cunoștințelor, dar și a valorilor,

atitudinilor și comportamentului.

Acel angajat care are performanțele cele mai bune obținute în decursul unui an i se

oferă o vacanță de o săptămână împreună cu familia în străinătate.

Promovarea personalului se face în funcție de performanțele persoanei la locul de

muncă, potențialul angajatului (calități, cunoștințe, deprinderi, aptitudini, competențe), studii

și vechime în muncă, cât și disponibilitatea posturilor superioare. De asemena depinde și de

fluctuația personalului și de șeful direct.

3.2. Recrutarea și selecția personalului

Recrutarea reprezintă o etapa de bază a asigurarii personalului, etapa foarte

importantă ce necesită tehnici speciale; calitatea recrutării condiționând performanțeleviitoare ale firmei. Recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și

atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care

corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației.

Selecția personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce

reprezintă un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai

potrivit și competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecția urmează, în mod logic,

procesului de recrutare. Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidați pentru anumite posturi de muncă. Evoluția



11

practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material către

resursa umană.

Scopul activitățlor de recrutare și selecție este de a obține necesarul numeric și

calitativ de angajați pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă ale organizației,

concomitent cu minimalizarea costurilor aferente. Asigurarea acestui necesar de personal

este un proces deosebit de important care trebuie să țină cont nu numai de faptul ca resursa

umană este o resursă cheie a organizației, ci și de efectele unor posibile greșeli inițiale făcute

în recrutarea personalului.

În primul rând, managerii caută ca posturile rămase vacante să fie oferite cu prioritate

angajațiilor organizației, urmărindu-se o recrutare internă a posibilor candidați. În caz că nu

reușesc să identifice în interiorul lor candidați adecvați pentru posturile vacante, organizațiile

regurg la recrutarea personalului din sursa externă.

Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza în mod direct sau indirect.

În mod direct, recrutarea se face prin legatura cu sursele furnizoare de forță de muncă, iar în

mod indirect, recrutarea se realizează prin utilizarea mass-media (anunțuri în presa locală sau

centrală, la posturile de radio sau televiziune).

În vederea recrutării personalului din surse externe pentru managerii de la Howard

Johson cele mai uzuale metode sunt anunțuri pe site-uri specializate de job-uri (bestjobs,

ejobs), site-ul firmei la secțiunea Cariere în care se completează Formularul de aplicare sau

se încărcarcă Cv-ul, recrutarea de personal din alte firme sau prin recomandări de la alți

angajați sau cunoscuți și prin CV-uri colectate anterior. Internetul este o metodă de recrutare

ieftină și rapidă, adresându-se unui număr mare de persoane. Celălalte metode de recrutare nu

presupun nici un fel de costuri, dar aria de difuzare este relativ limitată.

Metodele de selecție cele mai des întâlnite sunt: interviul, teste de cunoștințe, teste de

aptitudini intelectuale pentru posturile de management și aptitudini psihomotorii cerute de

posturile de execuție, teste de personalitate, chestionarele prin care se identifică trăsături de personalitate, de interese, referințe. Aceste depind de funcția dorită de candidat. Pentru

majoritatea posturilor se dă un test de competenta lingvistică, precum și probe practice.

Pentru trierea candidaților, managerul de resurse umane face o listă cu toți candidații,

compară datele din profilul postului cu datele din Cv și scrisorile de intenție și împart

candidații în trei categorii: posibili, marginali (îi includ într-o bază de date) și respinși.

Managerul îi cheama la interviuri pe cei posibili, le testeaza aptitudinile și le verifică

recomandarile. După alegerea candidaților potriviți jobu-lui, aceștia se află în perioada de probă și sunt supravegheați de șeful lor direct.



12

Capitolul 4. Analiza și evaluarea posturilor

4.1.Analiza posturilor

Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare și transmitere a

informțiilor pertinente privind natura și specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor,

cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obtine

per formanța pe un post anume.

Cele mai utilizate metode în procesul analizei posturilor sunt:

Observarea individului la locul de muncă de către analist, și reținerea

informațiilor ce descriu munca acestuia.

Interviurile constau în chestionarea ocupantului postului, de regulă la locul de

muncă respectiv.

Chestionarele conțin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să ofere o

descriere cât mai complexa a activităților ce caracterizează un post.

Tehnica incidentelor critice reprezinta culegerea unor informații deosebite

privind comportamentul de muncă în unele situații critice.

Din varietatea de metode utilizate în procesul de analiză a posturilor, cele folosite înhotelul Howard Johnson sunt: observarea angajatului la locul de muncă de către șeful direct și

colectarea observațiilor privind activitățiile desfășurate de ocupanții postului, iar la un interval

de timp completarea unor chestionare pentru a oferi o descriere cât mai complexă a situațiilor.

4.2. Fișa postului

Fișa postului este documentul de management al resurselor umane care sintetizeazăelementele caracteristice ale unui post pentru a putea fi înțelese și însușite de către ocupantul

postului. (vezi anexa 1)

4.3. Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului

sau importanței fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizație.



13

Principalele metode folosite pentru evaluarea posturilor sunt:

Metoda punctelor. Posturile fiind diferențiate între ele prin numărul de puncte

cu care au fost creditate , metoda examineaza fiecare post prin prisma

componentelor sale principale, nu ca entitate de ansamblu. Metoda comparării factorilor. Fiecare factor este ordonat dupa importanța sa

pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rand de la 1 la n, cifra mai mica

reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.

Metoda clasificării posturilor presupune încadrarea fiecărui post într -o

clasificare generală pe grade, care la rândul lor se stabilesc în funcție de

valorile diferite ale unor factori.

Metoda ierarhizării posturilor constă în compararea posturilor între ele și înierarhizarea acestora în funcție de importanța în realizarea obiectivelor.

Metoda folosită de Hotelul H oward Johnson pentru evaluarea posturilor este Metoda

punctelor.

Metoda evaluării posturilor pe bază de punctaj, presupune parcurgerea următorilor pași:

Pasul 1. Descompunerea postului pe factori de evaluare

Factorii luați în considerare notați cu F1-F4 sunt:

F1 - Complexitatea postului măsoară creativitatea, raționamentul, resursele solicitate

pentru îndeplinirea sarcinilor atașate unei poziții și gradul de control în îndeplinirea acestora

F2 - Impactul organizațional măsoară influența postului și contribuția sa pentru

activitatea firmei.

F3 - Responsabilitățile de supervizare măsoară responsabilitățiile de supervizare aleunui post asupra altor posturi

F4 - Cerințele (specificațiile) postului evaluează minimul de calificare, cunoștințele

necesare pentru a îndeplini în mod satisfăcător sarrcinile și responsabilitățile aferente unui

post, câștigate prin educație, învățământ sau experiența în muncă

Pasul 2- descompunerea factorilor de evaluare pe subfactori

Fiecare factor se descompune în subfactori notați SF1…SFi



15

Gradul 4. Postul solicită raționamentul pentru a crea, formula și a evalua implementarea

obiectivelor și capacitatea de sistematizare în analizarea diversității activităților organizației

SF2- autonomia postului

Gradul 1. Postul primește o supraveghere permanentă și indicații în muncă. Nu există

libertatea în abordarea metodelor de muncă

Gradul 2. Postul primește o supraveghere permanentă și indicații în muncă. Postul are

un grad mare de libertate în selectarea metodelor de muncă

Gradul 3. Postul primește o supraveghere și direcționarea cu caracter general . Postul

are deplină autonomie în îndeplinirea obiectivelor

Gradul 4. Postul primește supraveghere și direcționare doar în situații deosebite și din

partea managementului de nivel superior. Postul are deplină libertate pentru a realiza și/sau

dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor unui segment major al firmei

F2- Impactul organizațional

SF1- impactul intern

Gradul 1. Postul crează responsabilități pentru îndeplinirea unor sarcini de muncă cu

impact limitat asupra firmei

Gradul 2. Postul creează responsabilități pentru îndeplinirea unor sarcini de muncă cu

impact indirect asupra firmei. Munca aferentă postului (este un suport pentru alte posturi, care

au impact îndeplinirea scopurilor obiectivelor organizației).

Gradul 3. Postul este răspunzător pentru activitatea unui departament sau a

operaționalizării unor directive ale conducerii firmei. Rezultatele muncii au un impact

semnificativ în realizarea scopurilor și obiectivelor organizației.

Gradul 4. Postul este răspunzător pentru realizarea scopurilor și obiectivelor prin

intermediul activității mai multor departamente și a operaționalizării unor directive ale

conducerii firmei.

SF2- impactul extern

Gradul 1. Postul nu are impact direct asupra realizării activităților firmei din afara

mediului local.

Gradul 2. Postul are un impact direct, limitat direct asupra realizării activităților firmei

din afara mediului local . Impactul extern este limitat în acordarea de sprijin pentru alte



17

Gradul 3. Postul necesită un minim de 1-2 ani de experință, de muncă în domeniu

Gradul 4. Postul necesită un minim de 2-4 ani de experință, de muncă în domeniu

Pasul 4. Alegerea gradului – presupune analiza în detaliu a fișei de post și alegerea

gradelor menționate în cadrului anterior

Pasul 5. Alocarea coeficienților de importanță pe factori de evaluare și subfactori.

Unde ki –coeficient de importanță, iar sumă de ki=1

Pasul 6. Calculul tabelelor de punctaj pentru fiecare factor de evaluare

F1 Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 Gradul4 Sub total

SFI 1 SF1X1 SF1X2 SF1X3 SF1X4

SFI 2 SF2X1 SF2X2 SF2X3 SF2X4

Pasul 7. Calculul matriceal pentru fiecare factor de evaluare

SFI2

SFi1

Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 Gradul 4

Gradul 1 SFi1gr1+SFi2gr1 SFi1gr1+SFi2gr2 SFi1gr1+SFi2gr3 SFi1gr1+SFi2gr4




Unde : i =1…..n



18

Capitolul 5. Evaluarea performanțelor profesionale

Succesul companiei ține de capacitatea atragerii celor mai performanți angajati în

domeniul în care compania își desfașoară activitatea. Pentru bunul mers al lucrurilor, trebuie

să existe o balanț între ceea ce oferă compania și ceea ce poate oferi angajatul. Între cele două

entități trebuie să existe complementaritate, astfel încat să nu apară contradicții între interesele

angajatului și interesele companiei.

Aprecierea performanţelor salariaţilor este prima etapă a programului de dezvoltare a

carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual

şi, mai ales, de perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât

mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.Evaluarea reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un superior, privind

comportamentul unui salariat la locul său de muncă. Acest raţionament se poate exprima într-

una din modalităţile următoare:

• prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;

• printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe, raportate la funcţia exercitată;

• printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.

Din varietatea de metode utilizate în evaluare performanțelor, cele care sunt utilizate

în hotelul Howard Johnson sunt: metoda bazată pe observarea comportamentelor prin

evaluarea comportamentului în situații critice, acesta putând explica succesul sau insuccesul

în ceea ce privește performanța celui ce este evaluat, precum și metoda axată pe evaluare

caracteristicilor sau atributelor personale prin evaluare liberă.

După ce se fac aceste evaluări, managerul realizează un interviu cu angajatul, iar în

cadrul acestui interviu, managerul îi comunică rezultatele evaluări și pune accent pe

consultarea angajatului privind identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor . Această

evaluare la final de an îi permite angajatului să vadă evoluția lui într-un an și oferă baza

dezvoltării planului carierei individului în viitor. De asemenea acesta îi permite să vadă și

modul de influenţare, de îmbunătăţire a rezultatelor muncii angajatului.



19

Capitolul 6. Renumerarea muncii

Deși nu singurul și nici cel mai important factor de motivare a resurselor umane,

renumerarea muncii rămâne unul din cele mai vechi, vizibile, directe și rapide instrumente de

orientare a comportamentului în muncă spre o convergență a obiectivelor individuale cu cele

de grup și organizaționale.

Pentru angajati salariul reprezinta principala sursa de venit, iar pentru patron este un

cost de exploatare care poate ajunge uneori la proportii însemnate (între 50 si 80%) în totalul

costurilor de exploatare.

În ceea ce privește remunerarea angajațiilor hotelului, sumele sunt stabilite în funcțiede tipul activității desfășurate, dificultatea muncii, experiența angajaților, de anumite avantaje

precum cunoașterea mai multor lim bi străine. Se pornește de la un salariu standard calculat în

funcție de timpul lucrat fără a lua în considerare cantitatea sau calitatea oamenilor , iar în

funcție de performanțe deosebite se adaugă bonusuri. Trimestrial și de marile sărbători se

acordă prime în funcție de nivelul realizărilor, dar acestea nu depășesc 1/3 din salariul de

bază.

Pe langa salariul de bază, angajatul beneficiază și de bonuri de masă, valoare unui bon fiind de 10 lei, astfel crescând salariul pe care-l primește în mână la sfârșit de lună.

Un alt beneficiu al angajatului, este compensarea orelor suplimentare din cursul

săptămânii (cu un plus de 25% pentru timpul lucrat peste program) sau dublu orelor din week-

end sau compensarea cu zile libere, după preferință.



20

Propuneri

Referitor la cele studiate am propus următoarele măsuri de îmbunătățire a activității în hotel

elaborarea unor documente cu atribuții ce revin fiecărui departament în parte,inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;

în cadrul analizei posturilor, combinarea metodei observării cu metoda

interviurilor, pentru creşterea veridicităţii informaţiilor obţinute în cazul muncii

mai complexe şi care nu este repetitivă ;

implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării

factorilor, datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode, datorită

faptului că este uşor de înţeles de către salariaţi, nu necesită eforturi financiare

ridicate sau o disponibilitate mare de timp;

analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult 5 ani,

pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită

să fie modificat, aceasta pentru ca hotelul să facă faţă întotdeauna schimbărilor

intervenite în mediul extern şi intern;

la sfârșit de lună să se aleagă din fiecare departament angajatul cu cele mai bune

rezultate iar numele acestuia să fie afișat pe panou

să se realizeze mai multe ieșiri în grup, petreceri



22

Bibliografie

1. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia

STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA Managementul resurselor umane

2. Gheorghița Căprărescu, Daniela Stancu, Georgiana Anghel, Managementul

resur selor umane , Ed.Universitară, București, 2009

3. Gheorghița Căprărescu Managementul resurselor umane, Ed.Pro Universitaria,

București, 2008

4. Crețu, Ina, Managementul resurselor umane (note de curs), U.T.M, Chișinău

Facultatea Inginerie Economică şi Business, 2007 5. ***http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

6. ***http://www.hojoplaza.ro/ro

7. ***http://www.booking.com

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

http://www.hojoplaza.ro/ro

http://www.hojoplaza.ro/ro

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html



23

ANEXE

Anexa 1

Fișă de post – recepționer la Howard Johnson Grand Plaza

Funcția: Recepționer

Denumire post: Recepționer Hotel

Departament: Servicii

Compartiment: hotel

Titular: numele titularului

Locul desfășurării muncii: Recepția hotelului Howard Johnson Grand Plaza

RELAȚIILE POSTULUI:

Subordonare: Directorului de departament

Supervizare: Supervizează activitatea personalului care se ocupă de curățenie și de pază.

Relații funcționale: cu angajații departamentelor financiar -contabil, marketing,

administrativ, servicii.

Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura serviciile de informare, rezervare

și cazare pentru clienții hotelului

Activități principale:

preluarea și înregistrarea rezervărilor de la clienți;

primirea și cazarea clienților;

întocmirea actelor necesare cazării clienților (contracte de turism, urmărirea șiîncasarea plăților);

promovarea serviciilor oferite clienților;

soluționarea eficientă a tuturor solicitarilor înregistrate;

medierea conflictelor și rezolvarea reclamațiilor clienților.

Sarcini și îndatoriri specifice:

stabilirea unor relații optime cu clienții, pentru rezolvarea în timp util și în bunecondiții a tuturor problemelor ocazionale.



Responsabilități ale postului:

răspunde pentru calitatea serviciilor de informare, rezervare și cazare oferite clienților

hotelului

răspunde pentru rezolvarea eficientă a problemelor apărute pe parcursul desfășurării

activității

Autoritatea postului:

este autorizat să preia rezervările, să ofere cazare clienților, să rezolve formalitățile

administrative ale acestora.

resurse umane la howard johnson

Documents