resurse umane factor primordial in dezvoltarea firmei

8/16/2019 Resurse umane factor primordial in dezvoltarea firmei

http://slidepdf.com/reader/full/resurse-umane-factor-primordial-in-dezvoltarea-firmei 1/20

Cuprins

Argument

Capitolul I

Repere conceptuale

1.1 Rela ia individ-organiza ieț ț

1.2 Managementul resurselor umane:defini ie, obiectiveț

1.3 Organizarea activită ilor privind resursele umaneț

Capitolul II

bordarea strategică a resurselor umane

2.1 !rocesul planificării strategice2.2 "ipologia strategiilor din domeniul resurselor umane2.3 !rognoza resurselor umane2.# !lanificarea resurselor umane

Capitolul III

$tudiu de caz

3.1 naliza diagnostică a managementului resurselor umane $.%. $ubansamble $..3.2 naliza diagnostică a managementului resurselor umane $.% Materom $.R.&.

Bibliografie



Argument

m ales tema ,,Resursele umane, factor primordial 'n dezvoltarea firmei( deoarece, focalizarea

concep)iei manageriale pe resursele umane reprezintă o solu)ie posibilă de realizare a performan elor, indiferent de domeniul de activitate. *ără prezen a efectivă a oamenilor care tiuț ț ș

ce, c+nd i cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organiza ia să- i atingă obiectivele.ș ț ș

&ucrarea de fa ă cuprinde trei capitole 'n care se generalizează firme ce func ionează practic 'nț ț

acela i ambient, asemănătoare din punct de vedere tenic si dimensional, se regăsesc diferen)eș

mari 'n ce privete performan)a, unele afl+ndu-se 'n top, altele lupt+ndu-se pentru a puteacontinua. !rimul capitol abordează succesul unei organiza)ii, gradul de competivitate al acesteiacare pornete de la permisa că oamenii sunt bunul cel mai de pre) al organiza)iei. %apitolul al -lea se referă la managementul resurselor umane care constituie acel proces prin care sunt

'ncadrate persoane potrivite 'n posturile din structura organizatorică prin identificareanecesita)ilor de resurse umane. /n capitolul al -lea al acestei lucrări se afla analiza diagnosticăa intreprinderii ,,$.%. $ubansamble $..( i ,,$.%. Materom $.R.&.( din care managerii 'i pot daș

seama că singurii care pot găsi solu)ii viabile la problemele ivite 'n societate, prin implicarea lorin mod direct, sunt ciar oamenii din societate.



Capitolul I-,,Repere conceptuale”

1.1 Relaţia individ-organizaţie

/n orice organiza)ie de succes, resursele umane reprezintă nucleul 'n 0urul cărora

gravitează toate celelalte resurse materiale, financiare, informa)ionale.o Resursele umane reprezintă organiza)ia.o Resursele umane sunt unice 'n ceea ce privete poten)ialul de cretere i dezvoltare.o Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solu)ii i de

idei noi,originale i valoroase.o Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investi)ii ale organizatiei.o Resursele umane sunt singurele capabile să producă i să reproducă toate celelalte

resurse disponibile ale unei organiza)ii.o Oamenii constituie ,,bunul cel mai de pre) al organiza)iei(.o Resursele umane constituie un poten)ial factor care trebuie 'n)eles, motivat i

antrenat 'n vederea implicării c+t mai depline i profunde 'n realizarea obiectiveloropera)ionale.

lementul prin care societă)ile se diferen)iază, 'l constituie modul de abordare a problematicii resurselor umane.

4in punctul de vedere al anga0atului, e5istă cel pu)in patru dimensiuni după care acesta 'ievaluează locul de muncă:



1. !anagementul resurselor umane" definiţie, obiective

Managementul resurselor umane se definete ca fiind acea func)iune strategică ce are dreptscop creterea permanentă a poten)ialului material i financiar al organiza)iei printr-o valorificaresuperioară a poten)ialului său uman.

6umeroi specialiti din domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

o nsamblul activită)ilor de ordin opera)ional i de ordin energetic, care permit

asigurarea organiza)iei cu resursele umane necesare.o *unc)iunea care facilitează cea mai eficientă folosire a resurselor umane 'n

vederea realizării obiectivelor individuale i ale organiza)iei.o bordarea strategică a asigurării motivării, antrenării i dezvoltării resursei-ceie

a unei organiza)ii.

Obiectivele managementului resurselor umane pot fi structurate:

o Obiective strategice, pe termen mediu sau lung, vizează planificarea i organizarea

resurselor umane.o Obiectivele opera)ionale, de natură tenică i administrativă, se referă la conducerea

curentă a entită)ilor organiza)ionale.

!oliticile se referă la ansamblul regulilor de bază i, al atitudinilor fa)ă de resursele umane, pe baza carora se iau deciziile 'n cadrul organiza)iei. ceste politici sunt supuse unui set de cerin)e:

o ntegrarea managementului resurselor umane 'n managementul intreprinderii.o Ob)inerea adeziunii 'ntregului personal.o c)ionarea unui climat de anga0are i de valorificare a poten)ialului fiecarui anga0at.o Recunoaterea i motivarea personalului care ob)ine rezultate performante.o $timularea fiecărui anga0at, a dorin)ei de 'mbunătă)ire continuă a propriei activită)i.o ntrenarea 'n procesul decizional a celor care dovedesc competen)ă profesională.

1.# $rganizarea activit%ţilor privind resursele umane

Responsabilii cu problemele privind resursele umane, alături de structura organizatoricădedicate acestor probleme, au atribu)ii specifice, dintre care:

o Recrutarea i anga0area persoanelor potrivit cerin)elor i criteriilor de competen)ă predeterminate.

o laborarea programelor de calificare i perfec)ionare.o laborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea performan)elor.o laborarea sistemelor de stimulare cone5e celui salarial.o ntegrarea noilor anga0a)i.



o laborarea programelor de carieră pentru managerii firmei i pentru persoanele care

prezintă aptitudini manageriale.

comodarea i realizarea sistemului de resurse umane la cerin)ele organizatorice i la provocările factorilor e5terni, presupune:

o %oncep)ia de bază.o !roiectarea dimensiunilor esen)iale.o %onstruirea subsistemului.o Optimizarea.o ntre)inerea.o 4ezvoltarea.

4omeniile de activitate a departamentului de resurse umane constă 'n:

o laborarea coordonatelor de planificare strategică i a politicilor de personal.o sigurarea i completarea cu personal a companiei.o valuarea performan)elor, motivarea comple5ă a salaria)ilor prin p+rgii salariale i

stimulente.o /ntre)inerea i prote0area poten)ialului de resurse umane, prin ac)iuni formative,

managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, etc.

!osibilită)i de reprezentare a organizării structurale a func)iunii de resurse umane:



Capitolul II-,,Abordarea strategic% a resurselor umane”

.1 &rocesul planific%rii strategice

!rocesul planificării strategice reprezintă o componentă a managementului strategic alorganiza)iei.

ntensificarea preocupărilor managementului organiza)iei pentru planificarea strategică aresurselor umane depinde de mentalitatea, competen)a i spri0inul acordat de manageri 'n această problemă, care solicită luarea 'n considerare a următoarelor aspecte:

o !reviziunea evolu)iei ramurii economice 'n care activează organiza)ia.o 7rmărirea evolu)iei firmelor concurente, a clien)ilor i a partenerilor de afaceri.



o 7rmărirea evolu)iei mediului ambiant.o 4efinirea misiunii organiza)iei.o naliza conte5tului strategic i a obiectivelor generale ale organiza)iei.o !olitica de investi)ii i cea tenologică, etc.

!rocesul planificării strategice a organiza)iei:



. 'ipologia strategiilor din domeniul resurselor umane

8uner distinge trei categorii de strategii:

o $trategii a5ate pe efortul investi)ionalo $trategii orientate către setul de valori relevante pentru organiza)ieo $trategii orientate spre mi5-ul de resurse

l)i cercetători clasifică strategiile de resurse după dimensiunea fondurilor alocate pentrudezvoltarea poten)ialului uman:

o $trategii de consiliereo $trategii de supravie)uireo $tretegii 'n salturio $trategii de tip investi)ional



O altă structurare are 'n vedere decala0ul de performan)ă pe care acestea 'i propun să 'lacopere:

o $trategii corectiveo $trategii proactive

o $trategii procesuale

tapele carierei parcurse de anga0a)i permit o altă clasificare:

o $trategii de socializareo $trategii de specializareo $trategii de dezvoltareo $trategii de valorizare

.# &rognoza resurselor umane

ctivitatea de prognozare poate fi structurată 'n trei mari categorii:



1. Metode intuitive metode logice:

o metoda brainstormingo metoda 4eplio metoda consultării specialitilor

2. Metode e5plorative uni sau multicriteriale:

o e5trapolareao cercetarea morfologicăo analiza economică

3. Metode normative:

o metoda balan)eio metoda arborilor de performan)ao

tenicile de cercetare opera)ionalăo teoria deciziei

.( &lanificarea resurselor umane

!lanificarea resurselor umane se referă la analiza i identificarea necesarului de personal,structurat pe: profesie, v+rstă, nivel de calificare, etc.

%iar daca nu e inclusa 'n planificarea resurselor umane, planificarea individuală a carierei decătre fiecare anga0at este o condi)ionare tot mai semnificativă, efortul de autoperfec)ionare estedirec)ionat către cerin)ele pie)ei muncii, iar loialiatatea fa)ă de organiza)ie se ob)ine tot mai greu

dacă sunt ignorate valorile personale, sistemul motiva)ional nu va răspunde aspira)iilor celor 'ncauză.



Capitolul III-)tudiu de caz

#.1 ).C. )ubansamble ).A.

,,$ubansamble( este fondatoarea 9rupului ndustrial %omponente, fiind ac)ionar ma0oritar 'ntoate societă)ile 'n cadrul grupului, fiind o societate cu capital privat autoton, ac)ionarii fiind

persoane fizice. Obiectul principal al activită)ii societă)ii 'l constituie proiectarea, produc)ia i comercializareade piese i accesorii pentru autoveicule.

v+nd o e5perien)ă de peste douăzeci de ani 'n preluarea metalelor i de peste cincisprezece ani'n mase plastice, societatea este furnizor de bază pentru to)i constructorii de automobile dinRomania 4acia-Renault, RO%R.



!entru ,,$ubansamble( a e5istat o perioadă de analize i ateptari care s-a finalizat prinincluderea sa 'n !rogramul de 4ezvoltare a *urnizorului 4acia-Renault.

6umărul mediu de personal 'n anul 2; a fost de <= salaria)i. cesta a scazut fa)ă de anul2< cu 3 de persoane i cu 12 de persoane fa)ă de anul 2#.

4isponibilizările de personal s-au datorat 'n masura diminuării activită)ii firmei, prinmicorarea volumului de produse furnizate către principalul client 4acia-Renault, firma ce i-afacut apari)ia pe pia)a rom+nească alături de al)i producători de piese.

4upă principalele categorii de salaria)i, 'n anul 2> fa)ă de anul 2;, structura personaluluise prezintă astfel:

$tructura resurselor umane după principalele categorii de salaria)i:

viden)a prezen)ei personalului se face 'n cadrul fiecărui serviciu, birou, compartiment,

sec)ie, loc de muncă cu a0utorul condicilor de prezen)ă, care se semnează la intrarea i ieirea dinscimbul de lucru. !e baza lor, conducătorii 'ntocmesc foile colective de prezen)ă care se 'naintează grupeloreconomice de la sec)iile de produc)ie i la compartimentul salarizare pentru salaria)ii din sec)iile

au5iliare i compartimentele func)ionale. lte documente pentru eviden)a timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de 'nvoire inota de plecare 'n concediul de odină. Munca prestată suplimentar, peste programul de lucru, se eviden)iază separat, pe bazătabelelor de cemare la ore suplimentare, aprobate - de 4irectorul 9eneral.



"impul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunzător, iar dacă nu se poate acorda timpul liber corespunzător, se plătete cu spor de sută la sută, negociat prin%ontractul %olectiv de Muncă.

$tructura personalului pe se5e:

$pre deosebire de alte organiza)ii, cu acelai domeniu de activitate, numărul personalului dese5 masculin este 'n inferioritate fa)ă de cel feminin. 4in punct de vedere al vecimii 'n societate, personalul se structurează 'n următoarelegrupe:

naliza structurii după vecime i evolu)ia sa 'n timp poate furniza informa)ii cu privire la

strategia anga0ărilor efectuate de societate, dar i a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. $tructura după vecime trebuie să fie ecilibrată, manifest+ndu-se astfel o politicăadecvată de formare a personalului.

dentificarea punctelor slabe al managementului de resurse umane:



#. ).C. !aterom ).R.*.

,,Materom( este o afacere de familie, 'nfiin)ată 'n anul 1==? care 'i desfaoară activitatea 'n

domeniul import i distribu)ie piese auto. 4ebut+nd cu v+nzarea pieselor auto din dezmembrări, aa0uns 'n numai c+)iva ani una din cele mai cunoscute firme importatoare de piese auto-noi i dindezmembrări-din Rom+nia. 4ezvoltarea activită)ii organiza)iei a avut consecin)e fireti i asupra organizării resurselorumane.

stfel, la 'nceputul activită)ii, erau doar trei anga0a)i. 7lterior, anual, numărul anga0a)ilor practic s-a dublat, a0ung+ndu-se 'n 212 la un număr de 2<1 de anga0a)i.

/n graficul următor se eviden)iază foarte bine ritmul de cretere al anga0a)ilor 'ncep+nd cuanul 2; i p+nă 'n 211, iar 'n 212 se observă o scădere a personalului, fa)ă de 211.

$tructura lor, la 'nceput, a fost neomogenă din punct de vedere al profesiei, reflect+ndstadiul de dezvoltare i ciclul de via)a al firmei.



stfel 'n primul an, oamenii erau multispecializa)i, fiind folosi)i neuniform 'n toate activita)ilefirmei. /n acel moment, rolul directorului general a fost primordial: el s-a implicat 'n absolut toateac)iunile anga0a)ilor, coordon+nd, organiz+nd i control+nd e5ecutarea fiecarei sarcini a fiecăruiom.

/ncep+nd cu anul al doilea de activitate, se remarcă o scimbare a conduitei manageriale./ncep să fie anga0a)i oameni cu pregătire superioară, care lucrează, 'n cea mai mare parte atimpului lor de munca doar 'n domeniul profesiei lor.

Organigrama $.%. Materom $.R.&.



$.%. Materom $.R.&. face parte din categoria interprinderilor mari, av+nd 'n anul212 un număr mediu de 2<1 de anga0a)i. /n tabelul următor este prezentată structură personalului pe categorii socio

profesionale, i după cum se observă, cei mai mul)i anga0a)i, i anume 1<1 de

persoane ;,2@, fac parte din categoria de personal tenic productiv, >>3,;@ de anga0a)i sunt muncitori i doar 23 =,2@ de anga0a)i fac parte din

personalul de conducere i administra)ie.

/n următorul tabel este prezentată structura pe v+rste a personalului organiza)iei.



4upă cum se observă din tabel, ma0oritatea anga0a)ilor, i anume, 13 <1,>=@,au v+rsta cuprinsă 'ntre 2< i 3< de ani, i doar 2# =,<?@ de anga0a)i cu v+rsta sub2< de ani.

4omeniul de activitate fiind auto, structura personalului pe se5e este favorabilă bărba)ilor, careau un procent de ;;,<3@ din totalul salaria)ilor, femeile avand un procent de 33,#>@.



•

Bibliografie

4r. 4an %onstantinescuA ,,Managementul resurselor umane(-suport de curs-

8ucureti,23



milia 6ovac, 4enisa brudanA ,,Managementul resurselor umane( "imioara,21 %ontract %olectiv de Munca 'n vigoare al $.%. $ubansamble $..( 8ircea oanA ,,naliza i diagnosticul resurselor umane(-note de curs-

• pre2•

•

•

•

• 1 !r•

•

• .1• 2

resurse umane factor primordial in dezvoltarea firmei

Documents