refleccii pentru managerii de azi i de mâine: asigurarea...

Volumul VII, Numărul 12 / 2005

ISSN 1454-9980

Reflecţii pentru managerii de azi şi de mâine:

asigurarea bunăstării la locul de muncă al angajaţilor şi eliminarea

stresului din organizaţie

(pag. 19-30)

Daniela-Tatiana CORODEANU

Volume VII, Issue 1 (12) / 2005

REFLECŢII PENTRU MANAGERII DE AZI ŞI DE MÂINE:ASIGURAREA BUNĂSTĂRII LA LOCUL DE MUNCĂ AL

ANGAJAŢILOR ŞI ELIMINAREA STRESULUI DIN ORGANIZAŢIE

Daniela-Tatiana CORODEANU

Rezumat

Managerii de la toate nivelele organizaţionale au responsabilitatea morală şi legală de a înlăturaorice pericol de la locul de muncă al angajaţilor. Asigurarea bunăstării salariaţilor implicăprograme de monitorizare a siguranţei, securităţii şi sănătăţii oferite prin condiţiile de lucru. Încadrul acestor preocupări, o importanţă deosebită trebuie acordată identificării cauzelor stresuluicare afectează salariaţii, a consecinţelor negative asupra performanţelor lor, precum şi a măsurilorpe care managementul trebuie să le întreprindă pentru a elimina această adevărată “epidemie” cucare se confruntă indivizii şi organizaţiile.

Cuvinte-cheie: condiţii de siguranţă, securitate şi sănătate la locul de muncă al angajaţilor;stres şi cauze; programe manageriale de reducere a stresului.

În ziua de astăzi angajatorii sunt obligaţi săofere salariaţilor siguranţă, condiţii de sănătate şisecuritate la locul de muncă. Recunoaştereacrescândă a faptului că sănătatea organizaţionalăeste asociată cu o bună performanţă aorganizaţiei determină din ce în ce mai multeorganizaţii să reevalueze modul în care pot săajute la bunăstarea fizică şi mentală a indivizilorcare lucrează în cadrul acestora, cu scopul caaceştia să-şi îndeplinească responsabilităţile lacapacitatea lor maximă.

Managerii de la toate nivelurileorganizaţionale au responsabilitatea morală şilegală de a înlătura orice pericol de la locul demuncă pentru a asigura un cadru care să fie îndetrimentul sănătăţii fizice sau psihice asalariatului. Totuşi, responsabilitatea esteîmpărţită de manageri şi angajaţi.

Responsabilitatea realizării şi monitorizăriiprogramelor de sănătate şi siguranţă cade peumerii managerilor de resurse din cadrul oricăreicompanii sau departament. Dar implementareaacestor programe reprezintă responsabilitateaoricărui membru al organizaţiei. Specialiştii înmanagementul resurselor umane sau în siguranţala locul de muncă organizează numeroase

activităţi cum ar fi: cursuri pentru prevenireaaccidentelor la locul de muncă, cursuri deapărare împotriva stresului, realizează rapoarteprivind sănătatea şi siguranţa în companie.

Menţinerea unui mediu sănătos şi sigur înorganizaţiile de astăzi reprezintă o funcţiecomplexă şi bine pusă la punct din punct devedere legal. În trecut, pe timpul revoluţieiindustriale, condiţiile de lucru erau deosebit depericuloase: ziua de lucru foarte lungă – 12-14ore, lumină slabă, ventilaţie slabă sauinexistentă, maşini zgomotoase cu care angajaţiise familiarizau foarte greu, mediu toxic. Cutrecerea timpului s-au făcut numeroase eforturiîn acest sens: îmbunătăţirea condiţiilor de lucruşi creşterea siguranţei la locul de muncă. Unprim pas s-a făcut prin recompensareaangajaţilor care sufereau de boli sau accidente lalocul de muncă. Acest minim progres s-a bazattotuşi pe litera legii – orice angajat putea depuneo plângere sau putea da în judecată firma la carelucra dacă acesta era răspunzătoare. Dar, de celemai multe ori, legea îl favoriza pe patronulfirmei deoarece angajatul era cel care îşi asumariscul în momentul în care se angaja în postulrespectiv. Legile inadecvate, la care se adaugă

20 Management intercultural 12

numeroasele accidente de muncă şi decesefavorizează adoptarea unor legi referitoare ladreptul muncitorilor, la sfârşitul secolului alXIX-lea. Începând cu anii 1910 – 1920, SUAadoptă o serie de legi guvernamentale pentrucompensarea muncitorilor în cazuri deaccidente, boli, decese. Compensaţiile erauacordate pentru salariile pierdute în caremuncitorul nu lucra din cauza bolii, platacheltuielilor cu spitalizarea şi medicaţia,handicapuri, pensii de urmaş în cazurile dedeces. Aceste legi au avantajat şi muncitorii şipatronii.

În 1970 Congresul SUA a adoptat“Ocupational Safety and Health ” (OSHA1)pentru a asigura condiţii de sănătate şi securitatefiecărui angajat la locul de muncă(DeNisi&Griffin, 2001, pag. 454). Această legea fost consolidată de “Administraţia pentruSiguranţă şi Sănătate” cu rolul de a inspectalocurile de muncă, de a penaliza managerii şipatronii care nu respectă standardele desiguranţă şi sănătate şi asigurarea consultanţei îndomeniul diverselor firme: “de a asigura cât demult este posibil pentru fiecare bărbat şi femeiea naţiunii care lucrează, condiţii de muncăsănătoase şi sigure” şi plasează angajatorilordatoria de a oferi un loc de muncă “fără riscurilecunoscute care cauzează sau ar putea cauzamoartea sau răniri serioase” (Shaw&Barry,2001, pag. 319). OSHA a stabilit responsabilităţispecifice, pentru manageri, în vedereasoluţionării plângerilor şi a cazurilor de boală aleangajaţilor. OSHA cere managerilor o implicareactivă prin organizarea de traininguri în domeniucu angajaţii pentru a fi siguri că aceştia suntinformaţi despre prevederile şi legislaţia învigoare. O altă obligaţie a managerilor esteaceea de a însoţi reprezentantul OSHA şi de arăspunde neclarităţilor acestora, în timpulinspecţiilor periodice făcute de OSHAcondiţiilor de muncă. Scopul acestor inspecţiieste de a verifica locul de muncă, localizasursele de potenţial pericol (ulei pe podele,obiecte ascuţite aflate la nivelul ochiului, ieşiride incendiu blocate, pereţi crăpaţi, etc.).Problemele de sănătate sunt axate în special peprevenirea accidentelor de lucru. Chiar dacăacest lucru este vital, o importanţă la fel de mareo are şi asigurarea unui mediu de lucru sănătos.

1Informaţii detaliate despre misiunea şi reglementările OSHAse pot găsi pe site-ul www.osha.gov sau www.allaboutosha.com

Dacă muncitorii nu pot să-şi facă bine treabadatorită condiţiilor în care lucrează şi de caresunt afectaţi (dureri de cap frecvente, lăcrimareaochilor, dificultăţi în respiraţie, teama deexpunere la substanţele toxice) productivitateaeste afectată. În consecinţă, crearea unui mediude lucru sănătos şi sigur nu este doar o cerinţălegală ci şi una morală.

Din ce în ce mai mult, angajatorii şi-au datseama că este necesar să dezvolte un rol maiproactiv în ceea ce priveşte asigurareabunăstării, a condiţiilor adecvate la locul demuncă pentru salariaţii lor. Au văzut că estebenefic să pună în practică măsuri, proceduri şioportunităţi pentru angajaţi pentru a evita capotenţiale primejdii sau greşeli să genereze într-un loc de muncă stresant, sau să-i ajute peaceştia să gestioneze mai bine situaţiile de acestgen care ar putea apărea. În consecinţă, mulţimanageri oferă personalului consiliere înmanagementul timpului, alimentaţie sănătoasă,probleme de droguri, abuz de alcool, sănătategenerală şi fitness, şi aşa mai departe. Personalulspecializat din Departamentul privindBunăstarea Angajaţilor sau managerii de resurseumane cu responsabilităţi privind bunăstareaangajaţilor dar şi top-managerii îşi orienteazăactivităţile spre îmbunătăţirea “sănătăţii”indivizilor cu scopul de a îmbunătăţi “sănătatea”organizaţiei.

Totuşi, atingerea acestui obiectiv general nueste atât de uşoară. Nici nu pot fi anticipate toatesituaţiile care afectează sănătatea, siguranţa şisecuritatea personalului. Eşecul sau indiferenţaîn asigurarea unui loc de muncă cu condiţiisigure pot avea consecinţe negative, constând înobligarea în instanţă a firmei la compensaţiibăneşti importante sau chiar în procese penalepentru manageri, care vor afecta imaginea şiprofitul firmei. Atitudinea societăţii faţă deresponsabilităţile angajatorilor, atât cele legaledar şi cele conform contractului social, de aasigura salariaţilor condiţii adecvate la locul demuncă a devenit o adevărată provocare în ultimiiani, iar profilaxia este mult mai puţincostisitoare decât tratamentul.

Termenii “sănătate”, “siguranţă” şi“securitate” la locul de muncă sunt strânsrelaţionaţi. Mai general şi oarecum nebulos,termenul sănătate se referă la o stare generală abunăstării fizice, mentale şi emoţionale. Opersoană sănătoasă este cea care nu are boli, rănisau probleme mentale şi emoţionale care ar

www.osha.gov

www.allaboutosha.com

Reflecţii pentru managerii de azi şi de mâine: asigurarea bunăstării la locul de muncă... 21

putea să afecteze activitatea umană. Prinsănătatea angajaţilor se înţelege absenţa bolilorrezultate din interacţiunea angajaţilor cu mediulîn care lucrează. Spre exemplu, un mediu delucru sănătos este lipsit de elemente chimicepericuloase, praf, umiditate, care pot duce lacazuri de boală.

Însă, ceea ce este un comportament sănătossau normal poate fi interpretabil. Practicilemanagementului sănătăţii în cadrulorganizaţiilor încearcă să menţină bunăstareagenerală a indivizilor.

De obicei, siguranţa se referă la protejareabunăstării fizice a persoanelor. Programeleefective de siguranţă în organizaţii sunt orientateîn principal să prevină rănirile şi accidentele lalocul de muncă. În general, prin siguranţaangajaţilor, înţelegem absenţa accidentelorsurvenite în urma interacţiunii angajatului cumediul în care lucrează. Rănile sau leziunilesuferite la locul de muncă pot rezulta din cauzaunui accident de care este responsabil angajatul(nu poartă cască de protecţie) sau din cauzariscurilor la locul de muncă.

Scopul securităţii este să protejezeutilizarea facilităţilor şi echipamentelor deaccesul neautorizat şi să protejeze angajaţii întimp ce ei sunt în incinta locului de muncă sauîşi desfăşoară activităţile la locul de muncă. Totîn acest domeniu se încadrează prevenirea capersoane neautorizate să aibă acces în incintaorganizaţiei sau la sistemele interne, cum ar fisistemul informatic, sau oferirea programelor deasistenţei de urgenţă în cazul personalului careau probleme de sănătate atunci cînd întreprindcălătorii de afaceri în străinătate. O dată cucreşterea violenţei la locul de muncă, securitateacondiţiilor de muncă a devenit o preocuparemajoră pentru angajatori şi angajaţi în acelaşitimp.

După cum s-a putut observa, factorulcomun privind sănătatea, siguranţa şi securitateala locul de muncă este mediul de lucru, atât fiziccât şi psihic, în care angajaţii îşi desfăşoarăactivitatea.

Mediul fizic. Ameninţările cele maifrecvente, la siguranţa şi sănătatea angajaţilorsunt legate de mediul fizic de lucru alangajaţilor. Acestea au fost primele care au atrasatenţia statului (echipamente periculoase şi greude manipulat de angajaţi, maşini neprotejate,zgomot, emisii de substanţe chimice, gazetoxice, praf). Dacă efectul echipamentelor

tehnice este imediat – accidente, handicapuri,decese, răul produs de elementele chimice, fibretoxice de cele mai multe ori nu poate fi decelatdecât după 10-20 de ani de la expunere.

Mediul psihic. Un element căruia i s-aatribuit o importanţă deosebită, mai ales înultimul deceniu prin descoperirea bolii numităstres (răspunsul psihologic sau emoţional la uneveniment sau un fapt extern numit stresor).Mulţi stresori comuni cum ar fi: responsabilităţimari, provocări, conflicte de muncă, presiunea înrealizarea unui proiect, alcătuiesc mediulpsihologic. Dar mediul psihologic reprezintă defapt percepţia pe care angajatul o are referitor lacaracteristicile muncii şi responsabilităţile pecare le are. Răspunsul psihologic şi emoţional lastres poate fi: presiunea sângelui ridicată, ulcer,insatisfacţie în muncă, scăderea respectului desine. Sunt doar câteva simptome care afecteazănu numai angajatul ci şi firma la care lucrează.Studiile au demonstrat că nu orice tip de streseste dăunător. Există şi un stres benefic, însensul că fiecare angajat are un nivel optim destres cauzat de stresori moderaţi (exemplu:termene limită realiste) care duc la o viaţăpsihică sănătoasă şi la rezultate optime.

Angajatul reacţionează cu mediul fizic şipsihic 8 ore/zi, iar influenţa mediului de lucru sepoate extinde şi asupra timpului liber şi asomnului. Modul în care mediul influenţeazăpozitiv ori negativ angajatul depinde foarte multşi de acesta. Exemplu:

- cei obezi care nu-şi pot vedea picioarele, aumulte şanse să dea peste ceva care i-arputea răni;

- cei care fumează sau beau în exces potajunge la creşterea presiunii arteriale,corelat cu factorul stres;

- cei care sunt în general nefericiţi şinemulţumiţi de viaţa lor sunt mult maisensibili la stresul care îi determină să fienesatisfăcuţi de locul de muncă, să cauteconflicte sau să-şi agreseze colegii.Un alt factor important este atitudinea

angajatului vis-à-vis de siguranţă. Unii urmeazăîndeaproape regulile stabilite de firmă referitoarela siguranţă, în timp ce alţii le încalcă în moddeliberat.

Prin adaptarea unui comportamentresponsabil referitor la siguranţa angajaţii potreduce foarte mult riscurile producerii leziunilorşi accidentelor la locul de muncă. Pentru a seputea proteja de accidente, un angajat trebuie să


fie informat de riscurile de la locul de muncă.Un manual, postere pentru siguranţă, semne deavertisment, înregistrarea ultimului accident demuncă şi a cauzelor acestora, regulamentepentru locurile primejdioase, ajută multangajaţii.

Aceste acţiuni sunt responsabilitateamanagerului de resurse umane. La fel deimportantă este instruirea angajaţilor înmânuirea maşinilor şi echipamentelor. Un ultimpas, dar nu mai puţin important: descoperireacelor care nu respectă regulile.

1. Responsabilităţile managerilor privindasigurarea condiţiilor de sănătate,siguranţă şi securitate la locul demuncă al angajaţilor

Aceste responsabilităţi revin atât super-vizorilor cât şi managerilor. Managerului deresurse umane sau specialistului care se ocupăde problemele de siguranţă la locul de muncă alangajaţilor ajută la coordonarea programelor desănătate şi siguranţă, cercetează accidentele,elaborează materialele şi documentele acestorprograme şi organizează şi desfăşoară programede pregătire formale în domeniul condiţiilor desiguranţă la locul de muncă. Supervizorii şimanagerii au însă un rol cheie în menţinereacondiţiilor de siguranţă la locul de muncă şi a

sănătăţii forţei de muncă. De exemplu, unsupervizor dintr-o uzină în care se realizeazălucrări de sudură are numeroase responsabilităţiîn acest sens: trebuie să reamintească angajaţilorsă poarte ochelarii de protecţie, să verificepermanent condiţiile de curăţenie din aria pecare o conduce, să observe angajaţii dacă nu auprobleme privind alcoolul, drogurile sau denatură emoţională, care ar putea să le afectezecomportamentul la locul de muncă, sau sărecomande specialiştilor din organizaţieschimbarea echipamentelor de protecţie (cum arfi, ecrane sau bare de protecţie, sau alte sfaturi).

În ceea ce priveşte securitatea la locul demuncă, managerii de resurse umane şispecialiştii trebuie să-şi coordoneze eforturileîmpreună cu cei din ariile operaţionale pentru adezvolta restricţii de acces şi proceduri deidentificare a angajaţilor, să contracteze sau săadministreze servicii de securitate cum sunt celede pază, şi să formeze toţi managerii şisupervizorii să gestioneze potenţialele situaţiiexplozive. De asemenea, managerii şisupervizorii trebuie să observe incintele demuncă pentru a evidenţia potenţialele problemede securitate şi să comunice cu angajaţiimanifestările semnelor de stres care ar puteaavea drept consecinţă violenţa la locul demuncă.

În România, Codul Muncii2 extinde responsabilitatea Angajatorului la Locul de Muncă la Sănătatea şiSecuritatea la Locul de Muncă al Angajaţilor (Art.171):

Angajatorul are obligaţia să ia toate măsurile necesare pentru protejarea vieţii şi sănătăţii Salariaţilor, întoate aspectele legate de Muncă şi chiar dacă apelează la Persoane sau Servicii Exterioare;

Măsurile privind Securitatea şi Sănătatea în Muncă nu pot în nici un caz să determine Obligaţii Financiarepentru salariaţi;

Angajatorul are Obligaţia să organizeze Instruirea Salariaţilor săi în domeniul Securităţii şi Sănătăţii înMuncă3 (Art.176);

Constituirea la nivelul fiecărui Angajator cu peste 50 de Salariaţi a Comitetului de Securitate şi Sănătate înMuncă pentru implicarea Salariaţilor în Elaborarea şi Aplicarea măsurilor destinate Securităţii şi Sănătăţiiîn Muncă (Art. 179);

Angajatorii au obligaţia asigurării succesului Salariaţilor la Serviciul Medical de Medicina Muncii învederea Prevenirii Accidentelor de Muncă şi a Bolilor Profesionale, Supravegherii condiţiilor de Igienă şiSănătate în Muncă, asigurarea Controlului Medical al Salariaţilor (la Angajare şi pe durata ContractuluiIndividual de Muncă), Îmbunătăţirea Mediului de Muncă din punct de vedere al Sănătăţii în Muncă.

2 (http://www.vitalitate.com/sănătatea_şi_munca.htm)3 Deoarece Stresul este Responsabil pentru 60-80% din Accidentele de Muncă şi pentru 75-90% din vizitele la Medicul de Familie

specialiştii (idem) recomandă introducerea Cursului de Management Activ al stresului folosind Tehnica în cadrul Instruirii Salariaţilor îndomeniul Securităţii şi Sănătăţii în Muncă. .

http://www.vitalitate.com/sanatatea_si_munca.htm


Stresul a fost considerat pentru mult timpun fenomen american, dar acesta este acumprezent în toate colţurile lumii. De exemplu, înFranţa în cadrul unui studiu s-a demonstrat că57% dintre respondenţi au afirmat că lucrează încondiţii stresante la locul de muncă iarprincipalele cauze enumerate au fost presiuneatimpului, frica de a nu pierde locul de muncă,termenele fixe impuse şi munca fragmentată.Fără îndoială, munca poate fi stresantă iarcerinţele postului poate înclina negativ balanţamuncă-viaţă a unui individ: într-un un studiumenţionat tot de Schermerhorn, Hunt şi Osborn(pag. 165) a reieşit că 43% dintre bărbaţi şi 34%dintre femei au declarat că lucrează mai multeore decât ar dori.

Cerinţele creşterii competitivităţii firmei,necesitatea scăderii costurilor obligă frecvent la

restructurarea organizaţiilor şi reducereanumărului de personal. Acest fapt a generatpresiuni puternice asupra personalului carerămâne în organizaţie şi care au drept consecinţăapariţia problemelor de sănătate legate de loculde muncă, stres la locul de muncă şi scădereaeficienţei muncii.

O economie în tranziţie, cu privatizări carepresupun disponibilizări în masă, cu o gravălipsă de locuri de muncă, asociate uneori cumanageri care nu ştiu şi nu sunt pregătiţicorespunzător să lucreze cu personalul şi carepur şi simplu îl exploatează pentru a obţine câtmai mult profit, sunt factori care intensificăstresul atât pentru cei care lucrează într-oorganizaţie, cât şi pentru cei care au fost nevoiţisă o părăsească.

4 motive pentru care organizaţiile ar trebui să ia în considerare stresul şi să ia măsuri pentru eliminareaacestuia.

1. Organizaţiile au responsabilitatea socială de a asigura o bună calitate a vieţii la locul de muncă.2. Stresul excesiv cauzează boli.3. Stresul poate rezulta în inabilitatea de a face faţă cerinţelor de la locul de muncă şi care la rândul săuproduce şi mai mult stres.4. Stresul excesiv poate reduce eficacitatea angajaţilor şi în consecinţă, performanţa organizaţională.

Sursa: Michael Armstrong, “A handbook of Human Resource Management Practice”, 7th Edition, Kogan Page, 1999, London, pag. 777

2.1. Ce este stresul?

Stresul este un concept complex şi dinamic.Este o sursă de tensiune şi frustrare.

În termeni care privesc indivizii, oricesituaţie care este percepută ca fiind obositoare,împovărătoare, ameninţătoare sau plictisitoarepoate induce stres. Acest tip de situaţie poate înmod normal să determine individul să-i acordeatenţia imediată sau să o considere şi să operceapă ca fiind nedorită sau enervantă. S-arputea tinde spre sentimentul că situaţia nu există,dar din cauza aceasta persoana se simtedezamăgită sau supărată şi eventual esteînclinată spre anxietate, depresie, furie, ostilitate,insuficienţă şi toleranţă scăzută la frustrare.

Conform lui Charles Cungi (2000, pag. 13-14), “stresul serveşte la restabilirea echilibruluiinterior dereglat de solicitările exterioare” şiexistă un sindrom general de adaptare4 al

4 Unele cercetări privind stresul (coordonate de WalterCannon) au stabilit existenţa pe termen scurt a unui răspuns “Fight

individului care reacţionează în trei faze: reacţiade alarmă (“Luptă sau Fugi”) când există oreacţie acută a individului şi o mai bună adaptarela situaţie; perioada de rezistenţă caracterizatăprintr-o stare de alertă; faza de epuizare în carese manifestă o stare de oboseală şi de reactivitatedin ce în ce mai scăzută la factorii de stres.Această stare de epuizare poate avea la rândulsău, aşa cum menţionează Johns (1998, pag.439), mai multe stadii: persoana se simtesecătuită de muncă, se simte obosită dimineaţa,se simte epuizată, frustrată, nu vrea să lucreze cuoamenii. Este cazul angajaţilor care lucreazădirect cu clienţii şi pe care-i poate considera“cauza” oboselii lor. Va urma o distanţare faţăde aceştia, chiar posibilitatea tratării acestora ca

– or - Flight” (“Luptă sau Fugi”); atunci când un organismexperimentează un şoc sau percepe o slăbiciune produce rapidhormoni – cortizol – care îl ajută să supravieţuiască. Este uninstinct de supravieţuire de bază. Acest răspuns se poate declanşaşi când se manifestă ceva neaşteptat. Al doilea instinct -Sindromul General de Adaptare (General Adaptation Syndrome)apare după o expunere la stres pe termen lung a organismului. Laacestea două se adaugă răspunsurile mentale ale individului lasituaţia respectivă, ţinând cont că fiecare persoană reacţioneazădiferit la situaţiile care provoacă stres.


nişte obiecte şi manifestarea indiferenţei. Poateavea consecinţe nefaste asupra angajatuluiînsuşi, în general acesta fiind o persoană cuidealuri înalte şi care va avea sentimentulrealizării profesionale reduse, mai ales când seva întâlni cu clienţi “necăjiţi” dar pe care îi vaconsidera nepricepuţi, sau atunci când îşi va daseama că organizaţia în care lucrează nu le oferăalternative. În final, angajatul fie va părăsipostul, fie o va lua de la capăt în altă parte darurmărit de sentimentul de vinovăţie că nu s-aputut adapta, fie se va reprofila în alt domeniupentru a scăpa de problemele respective sau seconformează, dar vor avea o participare redusăîn viaţa organizaţiei. Acesta este tabloul stresuluila locul de muncă, cu consecinţele sale negativeasupra activităţii angajaţilor şi a organizaţieiînsăşi.

Dar ce este stresul?Termenul de stres a fost folosit în limba

engleză încă din secolul al XVII-lea, “utilizatpentru a exprima suferinţa, privaţiunea,experienţele nefericite, necazurile, adversitatea,calamităţile – de fapt, consecinţele unei vieţidificile rezumate într-un singur cuvânt” (Benea,2000, pag. 10)5. În limba franceză termenul aînceput să fie folosit abia începând cu secolulXX.

Meritul introducerii termenului în domeniulmedical îi revine în 1936 lui H. Seyle pentru“desemnarea acelei stări în care se aflăorganismul individului ameninţat dedezechilibru sub acţiunea unor agenţi ce pun înpericol mecanismele sale homeostatice”.Conform lui Seyle, stresul este “răspunsulnespecific6 al organismului la orice solicitare”.Şocurile afective la care este supus individul,atât în activitatea profesională cât şi în ceaextraprofesională, afectează până la distrugeremecanismele de apărare împotriva bolilor, ceeace provoacă riscul contractării de boli grave,care influenţează direct asupra capacităţii demuncă a individului, a potenţialului său dedezvoltare şi performanţă profesională(Caramete, 2002, pag. 29).

Stresul este o reacţie psihologică la solicitărileinerente ale factorilor de stres, care are potenţialul

5 Stres – presiune, încordare, tensiune , Andrei Bantaş -Dicţionar englez-român, român-englez, Ed. Teora, 1999, Bucureşti

6 răspuns nespecific - corespunzând reacţiei corpuluiindependent de efectul propriu al agentului activ, adică un răspunspe care organismul îl dă în prezenţa a numeroşi stimuli diferiţi(Cungi, 2000, pag.12).

de a face o persoană să se simtă tensionată şianxioasă. Factorii de stres (stresori) suntevenimente sau condiţii de mediu care aupotenţialul de a induce stres. Reacţiile la stres suntconsecinţele comportamentale, psihologice şifiziologice ale stresului (Johns, 1998, pag. 435).

“Stresul este o reacţie/stare generală care seexprimă printr-o constelaţie de răspunsuri, cucaracter general adaptiv, nespecific, provocat deacţiunea A.S. (agenţi de stres, stresori), situaţiecare poate duce la uzuri (chiar leziuni) la nivelcelular, histologic, organic sau organismic, caurmare a suprasolicitării mecanismelor fiziologicemediate de verigi neuro-vegetativ-endocrine”(Radu-Tomşa, 2002, pag. 42).

Stresul organizaţional reprezintă“răspunsuri fizice şi emoţionale, vătămătoare, ceapar atunci când solicitările locului de muncă nucorespund capacităţilor, resurselor, trebuinţelorpersoanei7, putând conduce la deteriorarea sauchiar vătămarea stării de sănătate”(Tihan&Ghiza, 2002, pag. 25).

În cadrul organizaţiilor prezenţa stresuluiinduce nenumărate efecte negative:

- efecte directe: apariţia unor comportamentedisfuncţionale la angajaţii stresaţi cu urmăriasupra procesului decizional şi asupraperformanţei şi eficacităţii organizaţiei înansamblul său; un manager stresat poate sădestabilizeze complet colaboratorii săi,creând sentimentul de agresivitate şinesiguranţă;

- efecte indirecte: apariţia absenteismului,întârzieri la serviciu, accidente la locul demuncă, stări negative în ceea ce priveştecomunicarea.Stresul poate conduce la dificultăţi în

comunicare şi relaţii interpersonale şi poate creareacţii adverse asupra moralului, performanţei şieficacităţii muncii, precum şi asupra sănătăţii(Mullins, 1996, pag. 527).

Toate aceste efecte generează o “gaurăneagră” în bugetul companiilor şi chiar îneconomia naţională, costul lor fiind estimat înSUA la 3 % din PIB. Astfel, Institutul Americande Cercetarea Stresului precizează că (Radu-Tomşa, 2002, pag. 132):

- 60% din cazurile de absenteism sedatorează stresului;

- 60-80% dintre accidentele de muncă audrept cauză situaţiile de stres ridicat;

7 http://www.cdc.gov/niosh/stresswk.html


- anual, în industria americană seînregistrează din cauza stresului o pierderede 2000 de dolari pe fiecare angajat;

- stresul la locul de muncă implică pentruindustria americană 300 de miliarde dedolari, ca urmare a absenteismului,înlocuirii angajaţilor, accidentelor,cheltuielilor medicale, compensaţiilor;

- stresul ocupaţional este una dintre cauzeleprincipale ale bolilor cardiovasculare, acazurilor de deces prematur, cancer,accidente, ciroză şi sinucideri.

Studiile întreprinse8 (Northwestern NationalLife) ilustrează că procentul lucrătorilor caresusţin că munca lor este “foarte sau extrem destresantă” este de 40%; o altă cercetare,întreprinsă de Families and Work Institute aratăcă procentul angajaţilor care afirmă că ei „suntdeseori sau foarte adesea afectaţi sau stresaţi demunca lor” este de 26%; o anchetă realizată deYale University susţine că 29% dintre angajaţiicare afirmă că se simt “destul sau extrem destresaţi la muncă”.

- un sfert dintre salariaţi îşi văd locurile demuncă ca fiind stresorul numărul unu înviaţa lor (Northwestern National Life);

- trei sferturi dintre angajaţi cred că lucrătorulare mai mult stres la locul de muncă încomparaţie cu generaţia din urmă(Princeton Survey Research Associates);

- problemele la locul de muncă sunt maiputernic asociate cu plângerile de sănătatefaţă de oricare alt stresor de viaţă, chiar maimult decât problemele financiare sau celefamiliale (St. Paul Fire and MarineInnsurance Co).

Probleme de sănătate sau boli profesionale generatede stresul la locul de muncă:insomnia, migrene, starea de tensiune permanentă,agitaţie, oboseală, depresie, iritabilitate, îmbătrânireprematură, abuz de substanţe (alcool, droguri, tutun),lipsa poftei de mâncare sau supraalimentare,probleme de concentrare, gastrită, poliartrită,rectocolită hemoragică, astm, probleme endocrine,dureri musculare, ulcer, boli cardio-vasculare, cancerşi chiar moarte prematură.

Alte cercetări privind atitudinea angajaţilorfaţă de satisfacţia şi insatisfacţia la locul de

8 idem

muncă au fost realizate de către Universitateadin Michigan şi de Institutul Suedez pentruCercetări Sociale9 (Karasek citat de Mullins,1996, pag. 524) au examinat legătura dintremunca în producţia de masă şi stres. A rezultatcă stresul este relaţionat cu două caracteristiciprincipale ale locului de muncă:supraîncărcarea muncii; şi gradul de libertate,de autonomie în exercitarea sarcinilor. S-aconstat că cele mai stresante locuri de muncă aufost cele care îmbină o supraîncărcare mare amuncii cu un grad scăzut de libertate, deautonomie în exercitarea sarcinilor. AtâtUniversitatea din Michigan cât şi InstitutulSuedez pentru Cercetări Sociale au susţinut acestargument. Cele mai stresante locuri de muncădin America includ: muncitorii de la liniile deasamblare, confecţionerii de articole deîmbrăcăminte, lucrătorii care manipuleazăbunuri şi materiale; asistentele de îngrijire şiasistentele medicale, şi operatorii telefonici.Karasek susţine că utilizarea abilităţilor mentale,realizarea de raţionamente şi luarea deciziilor deobicei nu sunt stresante. Concluzia este căstresul la locul de muncă poate fi redus dacălucrătorului i se acordă un grad mai mare deautonomie în exercitarea activităţilor care i sedeleagă. Aşa cum autonomia poate fi lărgită fărăa se schimba supraîncărcarea muncii, aşa şisănătatea mintală poate fi îmbunătăţită fără caproductivitatea să fie afectată.

Handy (citat de Mullins, 1996, pag. 527)consideră cinci situaţii organizaţionale carecreează probleme şi deci stres la locul de muncăpentru indivizi:1) Responsabilitatea pentru munca altora:

reconcilierea suprapunerilor sau obiectivelorconflictuale ale grupurilor sau organizaţiilor,ale grupurilor sau indivizilor, ale celor propriişi ale şefilor.

2) Funcţiile inovative - priorităţi conflictuale şisolicitări psihologice diferite între aspectelede rutină şi administrative ale locului demuncă şi aspectele creative.

3) Funcţii integrative sau limitate: stresulparticular al rolului de coordonator, alpersoanei de legătură sau de contact cuexteriorul organizaţiei, aceasta poate datoritălipsei de control asupra cerinţelor acestorasau a resurselor.

9 Swedish Institute for Social Research

http://www.cdc.gov/niosh/stresswk.html


4) Probleme de relaţionare – dificultăţi cu unşef, subordonaţi sau colegi. Pentru unelepersoane, mai ales pentru cele cu orientărispre activităţi tehnice, necesitatea de a lucracu alte persoane devine o sursă de îngrijorare.

5) Incertitudinea carierei – dacă perspectiveleviitoarei cariere încep sub semnul îndoielii,aceasta se poate transforma rapid în o situaţiestresantă şi poate să afecteze întreagaactivitate la locul de muncă al persoaneirespective.

Deoarece managerii sunt responsabilii la celmai înalt nivel ai performanţei organizaţiei, s-aurealizat multe studii10 pentru a evalua cumstresul afectează moralul managerilor. Deşipentru 80% dintre aceştia munca este un factorde satisfacţie, aceasta este de asemenea o sursăde stres pentru 7 din 10 manageri şi o sursă deîngrijorare pentru mai mult de jumătate dintre ei.Principalele cauze ale anxietăţii suntperspectivele de muncă şi solicitările muncii întermeni de timp şi de relaţionare cu ceilalţi.Impactul stresului acţionează rapid: trei sferturidintre manageri afirmă că stresul a avut urmăriasupra moralului lor, a eficacităţii şi asuprarelaţiei cu partenerul de viaţă. 7 din 10 managericonsideră că din această cauză sănătatea lorgenerală este afectată. De asemenea, pe timpulprogramului de lucru, managerii văd ca sursămajoră de stres incompetenţa superiorilor lor,alte surse fiind slaba comunicare în interiorulorganizaţiei, politicile organizaţionale, presiuneatimpului şi termenele fixe, obiective de afacerinerealiste, întreruperile constante precum şisecuritatea accesului la informaţiilecorespunzătoare, adevărate.

Cercetările de psihologie socialădemonstrează că managerii sunt mult mai expuşiefectelor stresului decât subalternii lor. Astfel, eitrebuie să se ocupe atât de activitateaorganizaţiei, stabilirea obiectivelor, gestionarearesurselor, luarea deciziilor dar în acelaşi timpasigură coordonarea angajaţilor şi condiţiile debunăstare la locul de muncă de care aceştiatrebuie să beneficieze. Cauzele generatoare destres organizaţional pot fi cele care acţioneazădoar în cazul managerilor, în rândulexecutanţilor sau cauze comune (Tihan&Ghiza,2002, pag. 29):

10 cercetări realizate de către The Institute of Management andPersonal Performance Consultants UK Limited şi Institute ofManagement, în Mullins, 1996, pag. 528

a) cauze generatoare de stres manifestate lanivelul managerilor: complexitatea,diversitatea şi caracterul de noutate asarcinilor cu care se confruntă managerul;responsabilităţile ridicate pe care le presupunfuncţiile de management; preocuparea pentruviitorul organizaţiei; presiunea exercitată desituaţiile în care luarea deciziilor se face înritm alert; stilul de management neadecvat,care poate genera conflicte între managerulce exercită un anumit stil şi grupul pe care-lconduce, care impune sau preferă un alt stil;centralizarea excesivă a autorităţii; existenţaunor subordonaţi slab pregătiţi profesional;program de lucru prelungit.

b) cauze generatoare de stres manifestate lanivelul subordonaţilor: incompatibilitatea cutipul de manager; delegarea în excespracticată de unii manageri; teama de apierde postul.

c) cauze comune generatoare de stres: presiuneatermenelor limită; motivaţia nesatisfăcătoare,ecartul între ceea ce angajatul aşteaptă şi ceeace i se oferă la locul de muncă; dispoziţiiinaplicabile primite din partea superiorilor;lipsa aptitudinilor sau a pregătiriicorespunzătoare postului; aspiraţia sprefuncţii superioare; tensiunile familiale;deficienţele în proiectarea postului; sistemulinformal puternic; sistemul informaţionalineficient.

La rândul său, Johns (1998, pag. 437)clasifică factorii de stres în viaţa de organizaţieîn trei categorii:a) factori de stres la nivelul executiv şi

managerial:- supraîncărcarea rolului, un factor de stres

des întâlnit pentru managerii care realizeazămulte îndatoriri sub presiunea timpului, înorganizaţiile mari, cu scheme de personalreduse;

- responsabilitatea mare, deoarece munca lorare consecinţe extrem de importante pentruîntreaga organizaţie şi chiar pentrupartenerii săi de afaceri şi comunitate, îngeneral.

b) factori de stres la nivel operaţional, pentrupersonalul care ocupă poziţii non-manageriale şi non-specializate: condiţiiimproprii de muncă, chiar periculoase şiproiectarea necorespunzătoare a postului, cusarcini monotone, solicitări mari, posibilităţi


reduse de control asupra deciziilorprofesional.

c) factori stresanţi pentru rolurile dereprezentare, pentru ocupanţii posturilor caretrebuie să interacţioneze cu membrii altororganizaţii sau cu publicul. Apare o formă deconflict al rolurilor în care rolul de membrual organizaţiei are cerinţe incompatibile cusolicitările publicului sau ale altei organizaţii.

Pe baza experienţei şi cercetărilor efectuate,NIOSH11 adoptă punctul de vedere conformcăruia condiţiile de muncă joacă principalul rolîn generarea stresului la locul de muncă. Acesteapot fi:

- designul sarcinilor de muncă:supraîncărcarea muncii, pauze de lucru saude odihnă neuniforme şi insuficiente,program de lucru prelungit şi sarcini derutină, cu conţinut neimportant, neutilizareaabilităţilor lucrătorului şi acordarea uneisemnificaţii scăzute controlului;

- stilul de management: lipsa participăriisalariaţilor la luarea deciziilor, comunicareinsuficientă în cadrul organizaţiei, lipsaunor politici organizaţionale “family-friendly”;

- relaţiile interpersonale: un mediu socialsărac şi lipsa de susţinere sau ajutor dinpartea colegilor şi supervizorilor.

- rolurile la locul de muncă: conflictuale sauaşteptări incerte, prea multăresponsabilitate, prea multe “pălării depurtat”.

- factori privind cariera: insecuritatea loculuide muncă sau lipsa oportunităţilor dedezvoltare, avansare, promovare; schimbărirapide pentru care salariaţii sunt nepregătiţi;

- condiţiile de mediu – condiţii fiziceneplăcute şi periculoase, cum sunt poluareaaerului, zgomot, probleme ergonomice.Shermerhorn, Hunt şi Osborn (2002, pag.

166) adaugă la aceşti posibili stresori legaţi delocul de muncă dilemele etice – când i se cereangajatului să facă lucruri care violează legeasau valorile personale.

Totuşi, rolul factorilor individuali nutrebuie ignorat. Conform viziunii NIOSH,expunerea la condiţii de muncă stresante (numite

11 The National Institute for Occupational Safety and Health,SUA - (Institutul Naţional pentru Sănătatea şi SiguranţaOcupaţională)

stresorii12 postului sau ai locului de muncă)poate avea o influenţă directă asupra sănătăţii şisiguranţei salariatului. Dar, aşa cum se va aratăîn continuare, factorii individuali sau situaţionalipot să intervină în a face mai puternică sau maislabă această influenţă.

Indivizii reacţionează diferit la stres. Demulte ori, nu situaţiile în sine sunt cu adevăratstresante, ci individul le poate supraevaluanegativ, deci depinde foarte mult cum seraportează la acestea. S-ar părea13 că 40% dintreevenimentele negative pe care le anticipăm (şicare produc tensiune şi anxietate) nici măcar nuau loc; 25% din grijile pe care le facem sunt înlegătură cu situaţii care nu pot fi evitate; criticileşi reproşurile din partea celor din jur sunt“vinovate” de 12% din problemele stresante;15% reprezintă stres în legătură cu starea desănătate şi doar un procent 8-10% reprezintăsituaţii limită care merită un stres legitim.Stresul nu acţionează la fel asupra fiecăruiangajat – unii oameni rezistă la presiuni mari, pecând alţii clachează imediat. Unii preferă rutina,alţii provocările şi schimbările. De o atenţiedeosebită s-au bucurat în ultimul timp studiilecare au demonstrat legătura existentă întrepersonalitate şi bolile de inimă. Astfel oameniiorientaţi preponderent spre succes, carieriştii,persoane aflate permanent într-un mediu alert,sub presiunea timpului sunt mult maisusceptibile de probleme cardiace (se considerăcă acestea au o personalitate sau comportamentde tip A, se “luptă” cu timpul, în comparaţie cupersonalităţile/comportamentul de tip B caresunt mai calme, mai puţin agitate în abordareaproblemelor vieţii).

Fiecare are o percepţie individuală faţă destres. Dacă o problemă devine sau nu stresantă,depinde foarte mult de percepţia pe care o arefiecare asupra ei. Spre exemplu: un blocaj întrafic poate fi perceput ca o întrerupere aprogramului de lucru şi în acest caz duce laapariţia stării de stres, sau poate fi văzut ca unprilej de relaxare ori de a asculta muzică laradio. Apare următoarea întrebare: stabilireaobiectivelor şi scopurilor personale şi/sauorganizaţionale se face la un nivel ridicat, careulterior cauzează insatisfacţie şi stres, sau se

12 stresori - marea varietate a factorilor/situaţiilor carecauzează stres indivizilor

13 http://www.creativeminds.ro/articole/art_stresul.htm


încearcă o abordare prin încercarea de a profitadin plin de momentele frumoase ale vieţii?

Cadrele din comerţ, şefii de întreprinderimici sau mari prezintă adesea un comportamentde tip A (Cungi, 2000, pag. 25).

Dintre factorii individuali sau situaţionalicare pot ajuta la reducerea efectelor stresului lalocul de muncă se pot enumera:

- balanţa între muncă şi familie sau viaţăpersonală;

- suport din partea prietenilor şi colegilor dela locul de muncă – o relaţie bună cu cei dinjur aduce echilibru, susţinere şi reuşită; dincontra, izolarea de prieteni şi colegi induceo ambianţă tensionată, agraveazăreactivitatea la factorii de stres, diminuândsprijinul şi adăugând noi stări de tensiune;

- o atitudine relaxată şi pozitivă.O organizare inteligentă a activităţii,

planificarea riguroasă a resurselor şi a timpuluipentru stabilirea priorităţilor şi stabilirea uneirutine de rezolvare pot diminua efortul necesar14.

2.2. Prevenirea stresului la locul de muncă.Programe manageriale de reducere astresului la locul de muncă al angajaţilor

Moralul scăzut sau plângerile angajaţilorprivind problemele de sănătate datorate loculuide muncă, absenteismul, întârzieri la lucru în locde punctualitate, lipsă de responsabilitate şiimplicare în exercitarea sarcinilor, atitudininegative, rezistenţa la schimbare, ostilitatea înlocul cooperării sau părăsirea organizaţiei suntprimele semne ale urmărilor stresului la locul demuncă. Sunt însă şi angajaţi care, din teama dea-şi pierde postul nu vor reacţiona. Lipsaevidentă a semnalelor din partea salariaţilorprivind faptul că stresul îi afectează nu este unmotiv pentru ca managerii să nu se preocupe destresul generat la locul de muncă sau săminimizeze importanţa programelor deprevenire. O organizaţie va putea fi menţinută“sănătoasă” numai dacă angajaţii au condiţii delucru sănătoase.

Armstrong (1999, pag. 777) arată cămodalităţile prin care stresul poate fi gestionat decătre organizaţie sunt: Job design – clarificarea rolurilor, reducerea

pericolului ambiguităţii rolului şi a conflictului de

14 http://www.creativeminds.ro/articole/art_stresul.htm

roluri; oferirea de mai multă autonomie înîndeplinirea propriilor responsabilităţi în cadrulunei structuri definite;

Standardele vizate şi de performanţă – stabilirea destandarde-ţintă (obiective/norme) rezonabil şiposibil de îndeplinit care pot forţa angajaţii dar nu îipune în situaţia de a nu putea depăşi aceste limite;

Plasarea – acordarea unei atenţii deosebite de aaşeza “omul potrivit la locul potrivit”, adicăplasarea angajaţilor pe un post corespunzătorcapacităţilor şi cunoştinţelor lor;

Dezvoltarea carierei – planificarea cariereiangajaţilor şi promovarea personalului pe bazacunoştinţelor şi capacităţilor lor şi evitareasituaţiilor de a “sub şi supra” promova;

Procesele de managementul performanţei – carepermit să aibă loc un dialog între manageri şisalariaţi cu privire la perspectivele de muncă,problemele şi ambiţiile lor;

Consilierea – a da indivizilor din organizaţieoportunitatea să vorbească despre problemele lor cuun membru de la departamentul de personal ori cumedicul companiei sau prin intermediul unuiprogram de asistenţă a salariaţilor;

Programele de pregătire managerială privindevaluarea performanţei şi tehnicile de consiliere şicu privire la ceea ce managerii pot face pentru areduce propriul lor nivel de stres şi al celorlalţi.

Cole (1993, pag. 50) adaugă permiterea unui orarflexibil pentru angajaţi, reducerea timpului petrecutdeparte de casă, de familie; stopareacomportamentelor de terorizare, hărţuiresexuală/rasială la locul de muncă, îmbunătăţireacondiţiilor fizice de muncă, reamplasarea angajatuluiîn alt birou sau bază de lucru şi asigurarea decentre/programe de fitness pentru angajaţi (NB ManyJapanese insistă ca angajaţii să facă exerciţii fiziceînainte de a-şi începe ziua de lucru).

Deşi există un evantai larg de manuale careoferă “reţete” facile de gestionare a stresului,managementul stresului din organizaţii trebuiesă ia în considerare mai mulţi factori cum sunt:mărimea şi complexitatea organizaţiei, naturaactivităţilor, profilul angajaţilor, resurseledisponibile, şi în special tipurile unice aleproblemelor de stres cu care se confruntăorganizaţia respectivă. Deci, nu există reţete desucces privind managementul stresului, ci doarsugestii privind unele linii de acţiune privindprocesul de prevenire a stresului organizaţional.

Pentru ca acest proces să reuşească, estenecesar să se parcurgă trei etape15: identificarea problemei

15 http://www.cdc.gov/niosh/stresswk.html

http://www.creativeminds.ro/articole/art_stresul.htm

http://www.creativeminds.ro/articole/art_stresul.htm


intervenţia evaluarea

Pregătirea organizaţiei pentru prevenireastresului ar trebui să includă următoarele: facilitarea conştientizării generale despre

stresul la locul de muncă (cauze, costuri şicontrol);

asigurarea implicării şi susţinerii programuluide către top-management;

încorporarea participării angajaţilor în toatefazele programului de prevenire a stresului16;

crearea capacităţii tehnice de coordonare aprogramului: training-uri specializatedesfăşurate de către personalul responsabil dininterior sau apelarea la consultanţi externi.

Identificarea problemei. În organizaţiilemici, cea mai bună metodă pentru a explorascopul şi sursa unor posibile probleme de stressunt grupurile de discuţii între manageri, lideriide sindicat şi salariaţii. Uneori aceste discuţiisunt suficiente pentru a depista şi a remediaproblemele cauzate de stres. În marile companiiînsă, aceste discuţii pot să ajute la punerea lapunct de supervizări generale, cercetări şisondaje formale pentru a obţine informaţiilenecesare privind condiţiile generatoare de stresla locul de muncă pentru un mare număr deangajaţi. Nivelul stresului se stabileşte princhestionare completate de angajaţi, referitoare lastilul de viaţă (sport, nutriţie, droguri, tutun,relaţii personale). Acest chestionar estecompletat de un examen psihologic.

În etapa Identificarea problemei din procesul deprevenire a stresului la locul de muncă pot fi folosite:- grupuri de discuţii cu angajaţii;- aplicarea unei supervizări a angajaţilor;- măsurarea percepţiilor angajaţilor privind condiţiilede muncă, stres, sănătate şi satisfacţie la locul demuncă;- colectarea de informaţii obiective, analizareainformaţiilor şi identificarea locaţiilor cu probleme şia condiţiilor de muncă stresante.

16 Crearea de grupuri de lucrători sau de lucrători şi manageripentru a lucra în comitete sau echipe de soluţionare a problemelorpoate fi extrem de folositor şi eficient pentru desfăşurarea unuiprogram de prevenire a stresului. Aceasta nu este însă întodeaunaposibil. De exemplu, în Statele Unite, The National LaborRelations Act poate să limiteze modul de formare şi structuraimplicării în echipele de lucru manageriale sau grupuri. De aceea,managerii trebuie să consulte avocaţi în cazul în care nu sunt siguride responsabilităţile pe care le au în privinţa acestei legi.

Elaborarea şi implementarea intervenţiei.În organizaţiile mici, grupurile de discuţiiinformale pot să ajute la identificareaproblemelor de stres dar de asemenea pot fisurse de idei pentru prevenirea acestora. Înorganizaţiile mari este necesar un proces maiformal. În mod frecvent, se formează o echipăcare să elaboreze recomandări pe baza datelorcolectate şi analizate în etapa anterioară, sau seapelează la consultanţi externi. Totuşi, întreagaautoritate pentru programul de prevenire trebuiesă aparţină organizaţiei. În această etapă se potîntâlni situaţii particulare. De exemplu, se poatedepista un mediu de lucru ostil dominant şiatunci este necesară intervenţia la nivelul întregiicompanii; se poate înregistra o supraîncărcare amuncii doar la nivelul unor departamente şiatunci sunt necesare doar soluţii înguste cum arfi, de exemplu, reproiectarea modului dedesfăşurare a sarcinilor. Pot exista problemespecifice anumitor angajaţi şi rezistente la oriceîncercare de schimbare organizaţională iaracestea pot impune măsuri importante demanagement al stresului sau intervenţii deasistare a angajaţilor. Stresul legat de modul delucru poate fi redus chiar de supervizorul directal persoanei afectate (exemplu: modernizareapostului şi clarificarea responsabilităţilor şiobiectivelor pentru reducerea ambiguităţii), dedepartamentul de resurse umane (exemplu:îmbogăţirea postului care în anchete a fostcaracterizat ca fiind plictisitor şi puţinprovocator de un număr mare de angajaţi).Unele intervenţii pot fi implementate rapid(îmbunătăţirea comunicării în cadrulorganizaţiei, programe de pregătire demanagement al stresului), dar altele pot cere operioadă de timp mai îndelungată (de exemplu,redesignul unui proces de manufacturare).

În etapa Elaborarea şi implementarea intervenţiei dinprocesul de prevenire a stresului la locul de muncă seva acţiona în următoarele direcţii:- stabilirea surselor de stres care vor face obiectulschimbării;- fixarea şi stabilirea priorităţii strategiilor deintervenţie;- comunicarea către salariaţi a planurilor deintervenţii;- implementarea intervenţiilor.

Evaluarea intervenţiilor este necesarăpentru a determina dacă intervenţiileimplementate au efectele dorite şi dacă sunt



necesare corecţii. Intervenţiile de evaluareprivind schimbarea organizaţională trebuieierarhizate în funcţie de priorităţi pe termen scurtşi pe termen lung. Evaluările pe termen scurttrebuie să fie realizate trimestrial pentru afurniza indicaţii rapide despre eficacitateaprogramului sau despre posibile necesareredirecţionări. Multe intervenţii produc efecteiniţiale care pot să nu persiste. Evaluările petermen lung sunt adesea realizate anual şi suntnecesare pentru a se determina dacă intervenţiileimplementate produc efecte care să persiste petermen lung. Evaluările trebuie să se bazeze peaceleaşi informaţii folosite în faza de identificarea problemelor, inclusiv cele privind percepţiaangajaţilor privind condiţiile de lucru, nivelul destres perceput, problemele de sănătate şisatisfacţia la locul de muncă. Percepţiileangajaţilor sunt uneori cel mai sensibil indicatoral condiţiilor stresante de muncă şi furnizeazădeseori primele indicii cu privire la eficacitateaintervenţiei. Nu trebuie uitate măsurărileobiective privind costurile absenteismului şiîngrijirilor de sănătate.

În etapa Evaluarea procesului de prevenire astresului la locul de muncă:- se efectuează evaluări pe termen scurt şi termenlung;

- se măsoară percepţiile angajaţilor privind condiţiilede muncă, stresul, sănătatea şi satisfacţia la locul demuncă;- se includ măsuri obiective; se redefineşte strategiade intervenţie şi se revine la etapa Identificareaproblemei.

Procesul de prevenire a stresului la locul demuncă trebuie privit ca un proces continuu, careutilizează informaţii obţinute în etapa deevaluare pentru a redefini sau redirecţiona,atunci când este necesar, strategia de intervenţie.Bineînţeles, unii factori de stres pur şi simplu nupot fi schimbaţi sau reduşi, iar angajaţii trebuiesă înveţe să tolereze un anumit nivel al stresului.Pentru aceasta ei trebuie să se cunoască şi să ştiecât şi cum sunt influenţaţi de stres (exemplu: săpoată fi capabili să se caracterizeze – suntanxioşi sau relaxaţi, doresc o viaţă luxoasă saudoar confortabilă, obiectivele lor sunt realiste şitangibile într-un viitor nu foarte îndepărtat saufanteziste). De asemenea trebuie să fie conştienţide atitudinea pe care o au faţă de lumea în caretrăiesc (exemplu: văd lumea ca pe un loc ostil şineprietenos sau cald, cordial; simt că ceea ce seîntâmplă este controlabil, sau dimpotrivă, au oinfluenţă mult prea mică asupra propriei vieţi).În concluzie, putem spune că personalitateafiecăruia are un rol esenţial în modul în careindividul răspunde la stres.

Bibliografie

1. Armstrong, M. (1999), A Handbook of Human Resource Management Practice, 7th edition, London, KoganPage, p. 777

2. Benea, M.C. (2000), Managementul stresului profesional, Deva, Ed. Emia3. Bolton, T. (1997), Human Resource Management (an introduction), Oxford, UK, Ed. Blackwell Business4. Caramete, C. (2002), Studiu privind stresul organizaţional şi climatul muncii, Bucureşti, Ed. ASE5. Cole, G.A. (1993), Management – theory and practice, 4th Edition, UK, The Guernsey Press Co Ltd.6. Cungi, Ch. (2000), Cum putem scăpa de stres, Iaşi, Ed. Polirom7. DeNisi, A. S., Griffin, R. W. (2001), Human Resource Management, SUA, Ed. Houghton Mifflin Company8. Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Bucureşti, Ed. Economică9. Mullins, Laurie J. (1996), Management and Organisational Behaviour (fourth edition), London, UK,

Pitmman Publishing10. Radu-Tomşa, I. (2002), Sănătate şi succes prin optimizarea stresului – o perspectivă holistică, Bucureşti,

Editura Academiei de Înalte Studii Militare11. Shermerhorn, Jh. R. Jr., Hunt, J. C., Osborn, R. (2002), Organisational Behavior, 7th Edition, University of

Phoenix, SUA, John Wiley&Sons12. Shaw H. W., Barry, V. (2001), Moral Issues in Business, SUA, Wadsworth


13. Tihan, E., Ghiza, L. (2002), Stresul - mecanisme fiziologice şi psihologice, studiu de caz în mediulorganizaţional, Bucureşti, Ed. Institutul de Ecologie Socială şi Protecţie Umană – Focus

14. http://www.cdc.gov/niosh/stresswk.html15. http://www.creativeminds.ro/articole/art_stresul.htm: Sorin Faur, Cum scăpăm de stres la serviciu, în

Adevărul nr. 3714, 3 iunie 200216. http://mindtools.com./stress/Understand: Stress/StressMechanisms.htm - Mechanism of Stress – Stress

Management Techniques from Mind Tools


http://www.creativeminds.ro/articole/art_stresul.htm:

http://mindtools.com

refleccii pentru managerii de azi i de mâine: asigurarea...

Documents