puterea si influenta in organizatii

5/24/2018 Puterea Si Influenta in Organizatii

1/9

Puterea i influena n organizaii

Puterea exercitat prin leadership este de naturi diferite. Hellriegel, Slocum iWoodman identific sursele puterii n puterea legitim, determinat de poziia ierarhic,

puterea de recompensare i cea coercitiv, ce le aparin liderilor formali al cror stil de

conducere reflect i modul n care folosesc sursele puterii, alte forme comune liderilorformali i informali fiind: puterea exemplului personal, puterea profesional. La acestea seadaug i puterea informaiei, o form important de putere n orice tip de leadershipcontemporan. Accesul i deinerea controlului asupra informaiei reprezint n perioadacontemporan unul dintre atuurile cele mai importante ale puterii, indiferent dac este vorbade putere politic, economic, social etc.

Din punct de vedere formal, managerul are rolul de a soluiona problemeleadministrative ale organizaiei , de a face fa disfuncionalitilor care apar, innd cont deevoluia pieei naionale i mondiale. Aici se adaug i responsabilitatea fa de problemeleglobale ale societii, cum ar fi protecia mediului, centrarea pe resurse umane, efecteleglobalizrii, mutaiile de pe piaa muncii odat cu informatizarea i robotizarea. Din acest

punct de vedere, rolul i responsabilitile diferitelor categorii de manageri se vor modificaodat cu tipul de leadership.

Managerii de vrf vor fi selectai n funcie de modul cum vor rspunde lrgiriiresponsabilitii n condiiile unei societi informatizate pe de o parte, pe de alt parteconform adaptrii permanente a organizaiei la mutaiile previzibile ale mediului social-economic.

Managerii mijlocii, cei de la nivelul conducerii diferitelor departamente, sunt cei ceasigur , pe lng conducerea direct a subordonailor i primirea i vehicularea informai ilor(comunicarea pe vertical, de la nivelul superior ctre baz i invers), dar i prelucrarea iinterpretarea informaiilor. Leadershipul ar trebui s fie puternic deci la acest nivel, dar prin

introducerea sistemelor manageriale performante, rolul i ponderea acestui nivel demanagement se diminueaz, mai ales dac nu se asigur un feedback real ntre cele douniveluri, vrf i prima linie.

Tendina este de aplatizare a structurilor organizaiei, preferate fiind grupurileautonome de lucru, n care se aplic principiul organizrii pe uniti descentralizate de

profit. Tendina de a apropia managerii de vrf de executani, de prima linie, apare pentru aoptimiza operativitatea, pentru a reduce ierarhia, pentru a stimula creativitatea angajailor,

pentru o mai bun informare a vrfului asupra organizaiei.Distana dintre comunicarea formal i informal scade ntre cele dou niveluri

ierarhice:leadershipul va fi favorizat i se va realiza feedbackul. Managerii de prim linie,

maitrii, vor avea roluri diversificate, de la creterea competenelor tehnologice, pn laabiliti n domeniul relaiilor umane i al comunicrii ntre departamente. Pentru acetimanageri sunt necesare cunotine de psihologia muncii i abilitatea de a comunica, de agestiona conflictele, fiind cel mai implicat n leadershipul la nivel informal.

A avea puterea asupra altora poate fi fascinant pentru muli indivizi. Puterea nseamnplcerea de a comanda, dorina de a avea succes la resurse (bani, proprieti imobiliare, mainide lux, situaii, oameni) i de a le mnui, plcerea de a fi ascultat, de a recompensa sau

pedepsi.n limbajul curent cuvintele putere, autoritate, influen sunt folosite cu

sensuri destul de apropiate, totui, n cadrul organizaiei, dar i n afara ei (n familie, deexemplu) o persoan poate avea autoritatea, dar nu i puterea, dup cum i reciproca este

adevrat.


2/9

Influent, putere, autoritate

Influena este un act intenional prin care un individ ncearc s determine altul

sau ali indivizi s se gindeasc sau s comit un lucru pe care singur nu l -ar gndi saurealiza.Ea este posibil doar atunci cnd se bazeaz pe putere.

Sensurile date influenei n discursul cotidian sunt att negative ct i pozitive. n sensnegativ influena este perceput ca manipulare,aciune destinat a nela, o influen bazatpe lipsa de scrupule. Sensul pozitiv acord influenei calitatea de a sanciona i limita lipsa deeficien ca urmare a prestigiului, puterii pe care o dein anumii indivizi.

Puterea este dat de ansamblul relaiilor ce permit unui individ s modificecomportamentele altui sau altor indivizi.

Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentuluicelorlali.Eaeste puterea acordat care decurge din rolul poziiei oficiale.

Caracteristicile autoritii sunt urmtoarele:- este o putere obiectiv, obiectivat prin norme, regulamente, uzane;- la baza ei se afl consimmntul i conformitatea;- presupune o ierarhie a rolurilor sociale.Concluzionnd asupra celor trei concepte se poate spune ca, att puterea ct i

autoritatea se traduc n influena pe care un individ o exercit asupra celorlali. Puterea

devine autoritate atunci cnd este legitim, ofocial i acceptat. Autoritatea poate

rmne, ns, doar un drept recunoscut, lipsit de putere, de abilitatea de a -i influenape alii. n cadrul organizaiei, liderul informal este o persoan care deine puterea nu iautoritatea, n timp ce unei persoanei care ocup un post de management i se acordautoritatea, care poate rmne golit de esen, n cazul n care acesteia i lipsesc calitile,aptitudinile i cunotinele necesare.

Nevoia de putere

In descrierile tradiionale individul care caut puterea este prezentat n termeninegativi, fiind un nevrotic, plin de complexe de inferioritate, angoasat i urt de alii. Nevoiade putere suplinete lipsa afeciunii, prieteniei i, chiar, a copiilor (dac se ia ca punct de reperun A. Hitler sau un I.V. Stalin, portretul cuttorului de putere este adevrat, dar el nu poate fiabsolutizat).

Bazele cercetrii asupra nevoii de putere au fost puse de David McClelland, caredefinete nevoia de putere ca dorina de a avea influen asupra altora, dorinmaterializat, concomitent, n:

- antrenarea altor persoane n aciuni iniiate i desfaurate;-

ajutor sau sfaturi acordate altora;- controlul efectuat asupra altora;- aciuni care produc emoii n alii;- preocuparea pentru repuatie.

Astfel, portretul cuttorului de putere ntr-o organizaie denot c acesta este: om deaciune; competitiv i agresiv; animatorul unui grup; interesat s dein posesiuni prestigioase:

proprieti imobiliare, maini de lux etc..n dorina de a ctiga puterea, salariaii pot dezvolta diverse comportamente

difereniate prin intensitatea nevoii de putere, particularitile individuale, educaie etc.n general, direciile de aciune ce pot fi ntlnite pentru a accede la putere sunt:- evitarea regulilor ceea ce nseamn ctigarea puterii prin ocolirea procedurilor

formale ale organizaiei;


3/9

- politic personal n care se uzeaz de prietenii pentru a facilita sau mpiedicaderularea unor aciuni, aplicarea unor ordine;

- educareaprin care se urmrete schimbarea modului de a gndi, a comportamentelori atitudinilor celor din jur demonstrndu-se falsitatea unor norme i valori, susinnd nacelai timp, norme i valori care avantajeaz;

-atacul organizaieicare presupune ncercarea de a schimba modelele interaciunilorformale i informale stabilite ntre diveri membri ai organizaiei sau diferite grupuri caredein puterea.

Un interesant studiu n domeniul comportamentului pentru obinerea puterii, efectuatin SUA avnd ca subieci 87 de manageri din industria electronic ( 28 de nivel superior, 30de nivel mediu i 29 de nivel inferior) a pus n eviden o difereniere a modalitilor selectateaflate n corelaie cu caracteristicile personale ale celor investigai.

Conflict, putere i aciuni politicen organizaie

n toate organizaiile exist un mixt complex de indivizi i grupuri de indivizi careurmresc diferite scopuri i interese. Acest mixt genereaz un conflict n cadrul organizaiei,conflict care este un rezultat natural al interaciunii apropiate dintre angajaii care au diferiteopinii i valori, urmresc diferite scopuri i interese, au un acces diferit la informaii iresurse. Astfel, la modul general, indivizii i grupurile de angajai din organizaie folosesc,adesea, puterea i activitile politicepentru a face fa diferenelor aprute ntre ei, respectiv

pentru a gestiona eficient posibilele conflicte care pot s apar (Daft, 2010).Conflictul nu este in totdeauna o for sau un aspect negativ. El rezult, aa cum am

mai spus, din o interaciunenormal dintre diferitele interese ale indivizilor sau grupurilor deindivizi din organizaie. De asemenea, dup anumii autori (Bolman i Deal, 1991) conflictele

pot deveni, pn la un anumit moment i nivel, o for pozitiv deoarece poate conduce laschimbarea status quo-lui, ncurajeaz noile idei i abordri, conduce sau genereaznecesitatea i dorina de schimbare n organizaie. ntr-adevr, conflictele sunt inevitabile ntoate relaiile umane, inclusiv cele din organizaie, i pot avea frecvent un efect benefic.Cteodat, conflictele din organizaii sunt benefice deoarece ele contribuie la diversificareamodului de gndire n organizaie, respectiv conduce la schimbare.

Prin urmare, avnd n vedere cele menionate mai sus, consider c subiectul legat deconflictele din organizaii este extrem de important pentru un manager. Cum de multe orinivelul conflictelor din organizaie afecteaz serios instituia (modul n care organizaia iatinge scopurile i obiectivele), datoria managerilor este s "tie" s se foloseasc eficient de

putere i aciuni politice pentru dezamorsarea u gestionarea conflictelor.

Pentru nceput, vom analiza i explora natura conflictelor de intergrup din organizaie,caracteristicile organizaionale care contribuie la generarea conflictelor, modeleleorganizaionale care descriu i corespund diferitelor nivele de conflict.

De asemenea, vom analiza i explora aspectele legate de putere n organizaie, surselede putere ale managerului sau ali indivizi din organizaie, modul n care puterea este poate fifolosit n atingerea sau meninerea scopurilor organizaionale.

Nu n ultimul rnd, consider c este util vorbim i s analizm activitile politice dincadrul organizaiei, politicile fiind, n fapt, aplicarea puterii i al influenei pentru atingereaunor rezultate dorite.


4/9

Conflictele intergrupuri din organizatii

La modul general, conflictele intergrupuri se pot definii ca fiind totalitateacomportamentelor care apar n rndul grupurilor de angajai din cadrul unei organizaii, atuncicnd participanii identificabili cu un grup percept un alt grup de indivizi ca fiind sursa care i

limiteaz sau blocheaz sa i ating ateptrile, scopurile i interesele de grup.Conflictele ntre grupuri de angajai nseamn caceste grupuri se "ciocnesc" direct,fiind tot timpul situai pe nivele de opoziie. Sub anumit aspect, conflictele de grup suntasemntoare sau similare cu competiia ntre indivizi sau grupuri de indivizi, diferena fiindc aceast competiie este maiagresiv i sever. (Competiia, n general, se poate privii cafiind o rivalitate ntre indivizi sau grupuri de indivizi n procesul de urmrire a unor premiisau beneficii, n timp ce conflictele pot fi prezumtiv legate de atingerea unor scopuri).

Conflictele de grup pot aprea n organizaie pe att pe orizontal ct i pe vertical.Astfel, conflictele pot aprea de-a lungul departamentelor de pe aceiai poziie ierarhic, sau

pot aprea ntre diferitele nivele ierarhice. Dup anumii specialiti conflictele dintre grupuride angajai (conflicte intergrupuri) necesit sau reclam 3 factori (ingredieni) i anume:

1. identificarea de grup;2. diferene observabile de grup;3. frustrare.Procesul de declanare a conflictelor trebuie s aib la baz sentimentul sau percepia

c angajaii aparin sau fac parte din un anumit grup sau departament clar identificabil (primulfactor).

n al 2-lea rnd, trebuie s existe o form de difereniere observabil de grup. n acestsens, grupurile pot avea diferite locaii, situate pe diferite paliere sau nivele ntr-o cldire,membrii grupului pot fi diferii din punct de vedere al pregtirii educaionale sau pot fi situai

pe diferite departamente. Abilitatea unui individ de a se identifica ca fcnd parte dintr-ungrup i de a observa, n acelai timp, diferite diferene n raport cu alte grupuri este necesar

pentru apariia conflictului.Nu n ultimul rnd, generarea conflictelor de grup ine de apariia frustrrilor

acumulate. Frustrrile pot desemna c dac ungrup i atinge scopurile propuse un alt grup nupoate acest lucru sau este blocat s o fac. De altfel, frustrrile pot fi generate i de acumulride sentimente neexprimate i/sau stri de invidii la adresa altora. Odat ce cei 3 factori apar,conflictul are toate ansele s se declaneze. Practic, conflictul ntre grupuri apare nmomentul n care un grup ncearc s avanseze pe o poziie superioar n comparaie cu un altgrup.

Surse de conflict

Conflictele din gradul unei organizaii pot avea mai multe surse. n general, conflicteleintergrupuri pot fi generate de anumite aspecte sau caracteristici organizaionale. Aceste sursede conflict sunt:

1. Incompatibilitile de scopuri;2. Diferenierea;3. Interdependena sarcinilor;4. Resursele limitate.Aceste aspecte (caracteristici) organizaionale sunt, n fond, generate chiar de situaia

contextual a factorilor de mediu, mrimea organizaiei, structura organizaional, tipul inivelul tehnologiilor folosite de organizaie, strategia i scopurile organizaiei.

1. Incompatibilitatea de scopuri


5/9

Scopurile fiecrui departament din cadrul unei organizaii reflect, n fapt, obiectivelespecifice ale membrilor departamentului pe care ei ncearc se le ating. Atingerea de ctre undepartament al unui scop, de multe ori, interfereaz cu scopurile altor departamente. Acestlucru poate sau genera conduce la conflicte. De exemplu: Pentru ai atinge scopurile propuse

(acela de a asigura sigurana integritatea birourilor,slilor i al cldirii, respectiv de a preveniifenomenul de infracie), portarul unei faculti pe perioada zilelor de smbt i duminicnchide ua de la intrare n facultate i nu mai las pe nimeni s intre n instituie. Acestemsuri cu toate c ajut i conduc la atingerea scopurilor departamentului de securitate alfacultii intrin conflict cu scopurile departamentului de cercetare din cadrul facultii,departament care este nevoit, prin membrii ei, s lucreze un anumit numr de ore i n zilelede smbt sau duminic. De asemenea, decizia de a nchide facultatea pe perioada zilelor desmbt sau duminic pentru toi angajaii instituiei poate interfera cu interesele cadrelordidactice care frecvent n zilele de smbt sau duminic in ore de consultaii, au activiti dedocumentare sau didactice, activiti de examinare a studenilor.

2. Diferenierean cazul de fa, termenul de difereniere se definete ca fiind "diferenele orientrilor

cognitive i emoionale ale managerilor din diferite departamente funcionale". Diferiteactivitile desfurate ntr-o organizaie necesit indivizi cu o anumit educaie i pregtire,cu anumite atitudini, abiliti i ndemnri. Aceste aspecte conduc ca n organizaie scoexiste diferite tipuri i standarde de comportament privitor la angajai, diferite valori iatitudini promovate de acetia. Acest mixt complex format din diferitele orientri cognitive,emoionale i comportamentele ale angajailor conduce la conflicte. De exemplu: un angajatdin cadrul departamentului de marketing/publicitate va avea o pregtire specific diferitfade un individ angajat la departamentul de contabilitate. Aceste diferene de pregtire setraduc, n final, n diferene legate de orientrile lor cognitive ,emoionale i comportamentale,respectiv n diferene legate de modul de a privii lumea, tipuri de valori mprtite, norme iconduite comportamentale i nu n ultimul rnd de atitudinea i modul de raportare fa de alteaspecte sau indivizi. Prin urmare, un angajat n cadrul departamentului marketing/publicitateare toate ansele s nu se simt confortabil n preajma unui angajat din cadrul departamentuluide contabilitate ( angajatul de la marketing vede lucrurile diferit fa de angajatul de lacontabilitate). Cu timpul aceste discrepane i diferene existente ntre cei 2 angajai pot sgenereze conflicte.

3. Interdependena sarcinilorInterdependena sarcinilor se refer la gradul de dependen a unei sarcini sau activiti

fa de alt sarcin sau activitate. Exist sarcini sau activiti care au un grad redus deinterdependen, iar la polul opus exist sarcini i activiti care au un grad extrem de mare deinterdependen. De exemplu sarcini i activiti cu un grad mare de interdependen nsemnc rezultatele unor sarcini sau activiti (desfurate ntr-un departament) sunt folosite inecesare pentru desfurarea unor alte sarcini i activiti (desfurate de un alt departament).Pe de alt parte, un grad ridicat de interdependen ntre sarcini i activiti poate nsemna iun schimb mutual de informaii i materiale ntre activitile unor diferite departamente. ngeneral, cu ct gradul de interdependen a sarcinilor i activitilor este mai mare cu attcrete ansa de apariie a conflictelor. De exemplu: Un conflict poate aprea i datorit

faptului c departament A frecvent pune sau exercit presiune asupra unui alt departament(departamentul B) s furnizeze informaii i rspunsuri ct mai rapid, deoarece fr aceste


6/9

informaii i rspunsuri departamentul A nu poate s lucreze sau s i duc la bun sfritsarcinile ncredinate.

4. Resursele limitateO alt surs de conflict implic competiiile dintre diferite grupuri de angajai pentruaccesul la ct mai multe resurse. Pe de alt parte, chiar simpla percepie a unui grup de

angajai c este limitat la resurse de ctrealt grup poate genera conflicte. Cum resursele uneiorganizaii sunt limitate in cea ce privete fondurile financiare, materiale i umane, fiecaredepartament din cadrul organizaiei lupt pentru obinerea de ct mai multe resurse. Acestlucru genereaz un conflict dintre departamentele care au avut acces sau au obinut resurse cudepartamentele care nu au avut acces la aceste resurse. Interesant c resursele simbolizeaz

puterea i influena n organizaie. Abilitatea de a obine resurse, din anumite perspective,ajut i dezvolt prestigiul.

Puterea n organizaie

La modul general, puterea reprezint o for invizibil n organizaie. Ea nu poate fivzut dar efectele ei sunt extrem de bine simite.

Ca i definiie, puterea se poate definii ca fiind "abilitatea unei persoane (saudepartament) de a influena alte persoane (sau departamente) s urmeze anumite ordine sau sntreprind anumite aciuni sau lucruri ce nu pot fi ntreprinse voluntar de nimeni " (Astley iSachdeva, 1984). O alt definiie, consider puterea ca fiind abilitatea de a-i atinge anumiteobiective i rezultate prin influenarea voita altor persoane.

Puterea exist doar n relaie dintre 2 mai sau mai multe persoane i poate fi exercitatatt pe o direcie vertical (linia ierarhic), ct i pe orizontal. La modul general, atunci cndcineva este dependent de altcineva, apare o relaie de putere, relaie n care partea care arecele mai mari resurse i care genereaz dependena are i puterea cea mai mare.

Legat de putere, in literatura de specialitate descrie frecvent acest concept ca fiind ocaracteristic personal, discuiile purtndu-se asupra modului n care se exercit puterea(analizarea modului n care o persoan poate influena sau domina alte persoane).

n general, specialitii consider c puterea unui manager este dat de 5 surse de puterei anume:

1. Puterea legitim -puterea formal garantat de organizaie n virtutea poziiei dinorganizaie;

2. Puterea recompensrii -puterea derivat din abilitatea i dreptul de a acordaanumite recompense altor persoane -promovri, stimulente bneti, compensaii

nonmateriale;3. Puterea coercitiv - abilitatea i autoritatea de a pedepsii sau de a recomandapedepsirea;

4. Puterea de profesionist -puterea derivat din nivelul ridicat de cunotine icompetene deinute de o persoan;

5. Puterea referent -puterea derivat din caracteristicile personale i care genereazrespectul i admiraia

n schimb, dup anumii autori (Lachman, 1989), puterea n organizaie este de multeori rezultatul caracteristicilor structurale (ale componentelor structuri). Organizaiile suntsisteme largi, mari i complexe care conin, de regul, un grup mare de oameni (angajaii).Aceste sisteme au o linie sau o scar ierarhie formal bine definit, aspect care conduce ca

anumite poziii s aib mai mult putere dect alte poziii. Cu ct organizaia este mai mare cu


7/9

att cei din vrful organizaiei vor avea o putere mai mare asupra unui numr mai mare deoameni.

Atunci cnd vorbim de putere n organizaie, nu lipsit de importan este s vorbim is analizm relaia care exist ntre putere i autoritate formal. De multe ori, cele 2 conceptese confund sau se folosesc reciproc. n general, conceptul de autoritate este legat de putere

dar numai n anumite privine. Autoritatea poate fi definit ca fiind o for folosit pentruatingerea unor scopuri sau rezultate ( c i puterea), dar folosit n limitele drepturilor iprerogativelor cu care individul este investit formal. Cu alte cuvinte, autoritatea formalreprezint limitele puterii n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a se folosi sauaciona. n general, autoritatea formal dispune de 3 caracteristici eseniale i anume:

1. Autoritatea este dobndit n funcie de poziia n organizaie. - Angajaii suntinvestii cu autoritate formal datorit poziiei lor n organizaie i nu datorit caracteristicilor

personale. deinerea unei poziii determin un anumit nivel de autoritate formal;2. Autoritatea este acceptatde subordonai. - Subordonaii vor executa sarcinile

efilor i datorit faptului c ei cred i sunt convini c aceti efii au un drept legat (legitim)s le de-a ordine ( s aib o autoritate legitim asupra lor);

3. Autoritatea se exercit liniar de sus n jos. - Autoritatea se exercit totdeauna ncondiiile existene unui lan ierarhic de comand. n felul acesta, poziiile din vrful lanuluiierarhic vor avea mai mult autoritate dect alte poziii ierarhice.

Legat de puterea exercitat n organizaie, anumii autori clasific sursele de putere n :1. Surse verticale de putere2. Surse orizontale de putere

Surse verticale de putere

Aceste surse de putere cuprind:a. poziia formal - anumite drepturi i prerogative de conducere provin chiar din

poziia ierarhic a postului. Angajaii accept dreptul legitim al managerilor de vrf pentru ada dispoziii i comenzii subalternilor, pentru stabilirea obiectivelor sau de a lua decizii nnumele organizaiei. Aceasta este, de fapt, puterea legitim. n general, alocarea i distribuirea

puterii ctre ealoanele manageriale de la mijlocul sau de la baza structurii organizaionaleeste important, deoarece puterea permit angajailor s fie productivi;

b. resursele -periodic (n fiecare an), n organizaii se aloc resurse prin intermediulbugetului. Aceste resurse sunt alocate de sus n jos de ctre manageri. Astfel, managerii (maiales cei din vrful structurii), controleaz i determin alocrile de resurse. Prin urmare, celcare aloc resursele, prin faptul c creeaz o relaie de dependen, devine un centru de putere.Angajaii sunt, n acest caz, dependeni de manageri pentru alocrile de resursele financiare i

materiale necesare lor ca i indivizi sau pentru desfurarea activitilor. De asemenea,managerii pot motiva sau demotiva anumite aspecte ale angajailor din subordine prinintermediul salariului, primelor sau alte bonificaii bneti.

c. controlul premizelor decizionale - controlul premizelor decizionale nseamn cmanagerii de vrf plaseaz constrngeri n ceea ce privete procesul lurii deciziilor de lanivelul subordonailor, prin specificarea de modele de referin sau ghiduri. Deciziilesubordonailor trebuie s se ncadreze i srespecte (s fie aliniate) deciziile superiorilor. Deexemplu, Managerul unei organizaii decide c unul dintre scopurile principale aleorganizaiei este de a ncerca s i mreasc cota de pia. n acest caz, el introduce uncontrol asupra deciziilor subalternilor, n sensul c acetia vor trebui s ia decizii numai"nzona de "cum s cretem cota de pia.

d. controlul informailor - acest tip de control este unul dintre sursele cele maiimportante de putere. n general, managerii (mai ales managerii din vrful structurii


8/9

organizaiei) au acces la mult mai multe informaii,i mult mai rapid dect subordonaii lor.Prin faptul c managerii controleaz ce informaii trebuie colectate, cum trebuie eleinterpretate, cum i unde trebuie rspndite, ei pot controla modul n care subalternii iaudeciziile. De altfel, este recunoscut printre manageri sintagma "Informaia nseamn putere".

e. oameni - n general, managerii ncerc s se nconjoare de grupuri de oameni

(subordonai) loiali. Managerii prefer angajaii loiali din considerentul c acetia, tot timpulau s fie obedieni fa de comenzile date de acetia, au s execute fr echivoc toate sarcinilencredinate, respectiv au s i in la curent cu informeze exact despre tot ce se ntmpl norganizaie.

Sursele orizontale ale puterii

Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik (1974) au evideniat, n studiile lor, faptul c anumitecaracteristici (factori) fac ca, n organizaie, unele departamente s fie mult mai puternice ncomparaie cu restul departamentelor. Aceste caracteristici sunt:

1. Dependen - Dependena interdepartamental constituie elementul cheie ce

evideniaz relaia de putere. n general, puterea izvorte din faptul c cineva deine sau areceva ce altcineva l vrea. De exemplu: puterea departamentul A asupra departamentului B estecu att mai mare cu ct departamentul B depinde mai mult de departamentul A. n acest caz,departamentul B, ca departament dependent de primirea de resurse i informaii de la un altdepartament, va fi tot timpul pe un nivel de putere inferior nivelului pe care se afldepartamentul A.

2. Resursele financiare - Controlul asupra resurselor financiare reprezint una dintresursele cele mai importante de putere n organizaie. Banii genereaz o mare dependendeoarece banii pot fi convertii n alte resurse necesare departamentului. Din aceast cauz,departamentele care furnizeaz i genereaz resurse financiare (departamentele de vnzri,serviciile sau financiare i contabile) vor avea ceva ce restul departamentelor vor. Prinurmare, cum dependena majoritii departamentelor unei organizaii este mare fa dedepartamentele de vnzri sau cele financiare, acestea vor avea, tot timpul, o poziie de puteresuperioar.

3. Centralizarea - centralizarea reflect rolul departamentelor n activitile principaleale organizaiei. Una dintre msurile centralizrii este msura n care munca departamentuluiafecteaz rezultatele finale ale organizaiei. Centralizarea este asociat cu puterea deoarecereflect contribuia adus n organizaie. Cu ct nivelul sau gradul de centralizare adepartamentului este mai mare cu att nivelul lui de putere este mai mare. De exemplu:departamentele de producie sunt mult mai mult centralizate dect departamentele de relaii cu

publicul. Prin urmare, tot timpul, departamentele de producie o s fie mai puternice n raport

cu departamentele de PR.4. Nonsubstituibilitate - nonsubstituibilitate reflect gradul n care lucrurile nu pot finlocuite sau eliminate. Puterea unui departament este influenat i de nivelul denonsubstituibilitate a acestuia. Dac un angajat, din diferite motive nu poate fi uor nlocuit,nivelul de putere al acestuia crete. Acelai lucru se ntmpl i cu departamentele: cu ct undepartament este mai greu s te dispensezi de el, cu att nivelul lui de putere n organizaiecrete. De exemplu: sunt organizaii (firme de brokeraj) n care departamentele de informaticsunt puternice, deoarece fr aceste departamente activitatea organizaiei ar fi paralizat saucostisitoare.

5. Confruntarea cu incertitudinea - elementele de mediu se pot schimba rapid i potfi impredictibile cu un nivel ridicat de complexitate i incertitudine. n faa incertitudinii,

pentru stabilirea direciei de aciune, managerii nu au la ndemn dect puine informaii,multe dintre ele fiind incomplete sau avnd un grad mare de ambiguitate. Astfel, nivelul de


9/9

incertitudinea, n majoritatea cazurilor, duneaz organizaiei. Prin urmare, departamenteledin organizaie care reduc incertitudinea au un nivel ridicat de putere. Atunci cnd un angajatnsrcinat cu cercetarea pieelor prezice cu acuratee schimbrile cererii de pe pia privind unanumit produs, acesta ctig putere, respect i prestigiu norganizaie, deoarece el a redussubstanial o incertitudine critic pentru organizaie - vnzarea produsului pe pia.

Departamentele pot face fa incertitudinilor prin:(1) obinerea n avans de informaii (acest lucru nseamn c departamentul reducereincertitudinea prin activiti de previziune a unui eveniment);

(2) prevenie - departamentele pot reduce incertitudinea prin anticiparea i prevenireaevenimentelor negative.

(3) absorbia - aciunile de absorbie se refer la aciuni n care departamentele iaumsuri dup consumarea unui eveniment, n vederea reducerii consecinelor negative aleevenimentului.

puterea si influenta in organizatii

Documents