cultura unei organizatii
DESCRIPTION
cultura organizationala intr o firmaTRANSCRIPT
UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SI GESIUNEA AFACERILOR
CLUJ-NAPOCA
LUCRARE DE LICENTA
Coordonator stiintific:
Lect.univ.dr.Dan C. Lungescu
Student:
Milas Iulia
1
UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SI GESIUNEA AFACERILOR
CLUJ-NAPOCA
Lucrare de licentaCultura organizationala in firma S.C. SILCOTUB S.A. ZALAU
Coordonator stiintific:
Lect.univ.dr.Dan C. Lungescu
Student:
Milas Iulia
2
Cuprins
3
Introducere
Cultura isi are originile in istoria ,miturile si
legenedele,eorii,simbolurile,succesele si dezastrese sistemului social
considerat,atribuind o semnificatie comuna si specifica lumii
inconjuratoare.Astfel,putem intelege prin termenul de cultura un system integrat al
componentelor sociale,al modului de gandire si de simtire invatat si transmis prin
mecanisme neobiologice din generatie in generatie in cadrul societatii.
Cultura organizațională reprezintă un “stil de viata” specific fiecarei
intreprinderi.Ea insumeaza un set de valori,credinte,convingeri si aspiratii,care sunt
impartasite sau doar acceptate de membrii organizatiei.Este legata,in mod direct,de
resursa umana a firmei,dar conditioneaza modul de utilizare a tuturor resurselor de
care dispune organizatia,in concordanta cu un anumit grad de implicare a
angajatilor.Constituie o parte intrinseca a abordarilor modern privitoare la
managemementul resursei umane.In fapt,ascendenta preocuparilor teoretice si
abordarilor pragmatic privitoare la cultura organizationala reflecta noua viziune
asupra resursei umane in firma moderna si noul tip de management
aplicat.Concomitent insa,prin sfera ei de cuprindere se implicatiile sale,depaseste
sfera stricta a managementului organizatiei.Practic,toate procesele din firma,indiferent
de natura lor sunt influentate sensibil de cultura organizationala sub raportul
continutului si modalitatilor de desfasurare.
Modul paradoxal de a fi a culturii organizationale-“abstract si mistic ,desi
concret si imediat,imposibil de schimbat,desi permanent intr-o rapida
schimbare;complex si sofistica,desi bazat pe valori extreme de simple;ocazional
irrelevant pentru problemele afacerilor,desi intotdeauna elemental central pentru
stabilirea strategiei si functionarea eficace si eficienta a organizatiei”- explica de ce
demersul cultural este atat de dificil si de ce,mult prea des,impactul cultural asupra
tuturor aspectelor afacerii este ignorat sau tratat doar ca un instrument pentru
management.
O cultura organizationala puternica este un liant,o forta centripeta,un factor de
stabilitate,dar este greu de contruit si de schimbat in timp,ba chiar uneori impiedica
adaptarea rapida la conditiile unui mediu de afaceri fluid.Succesul pe termen lung
4
poate fi cauza sau poate fortifica culturile puternice,dar exista “pericolul mortal” ca o
cultura puternica sa devina aroganta,focalizata intern,politicizata si birocratica,deci
extreme de inertiala.Organizatiile care prezinta performante la nivel scazut pot,de
asemenea,sa aiba culture puternice,dar disfunctionale,centrate pe sisteme de valori
care numai apparent definesc succesul.
Alaturi de natura umana ,cultura,transmisa prin comunicare si invatare,este
factorul essential care creeaza personalitati si semnificatie.Iar prin semnificatie,cultura
furnizeaza un scop,o directive si un sens comun vietii umane
si,implicit,fundamenteaza orice efort de creatie si devenire.Ea este “modul specific de
a exista al omului in Univers”.Se pot forma directii generale bazate pe
viziune,misiune si obiective personale si conduse pe baza valorilor individuale prin
management personal,cu sprijinul nivelului ierarhic imediat superior si al leadership-
ului (feed-back).17Cultura organizationala constituie o parte intrinseca a abordarilor
modern privitoare la managementul resurselor umane.In fapt,ascedenta preocuparilor
teoretice si abordarilor pragmatic privitoare la cultura organizationala reflecta noua
viziune asupra resursei umane in firma moderna si noul tip de management
aplicat.Concomitent insa,cultura organizationala,prin sfera de cuprindere si
implicatiile sale,depaseste sfera stricta a mangementului organizatiei.Practic,toate
procesele din firma,indifferent de natura lor –
manageriala,economica,tehnica,juridica,etc-sunt influentate sensibil de cultura
organizationala sub raportul continutului si modalitatilor de desfasurare.
In concluzie daca cultura organizationala poate fi privita ca un mediu
valoric,atitudinal si compoertamental ce aafecteaza aspectele mai degraba cotidiene
ale vietii organizationale si schimbarile curente la nivelul acestora,aceasta ar capata o
importanta mult mai mare iar economia ar fi una plina de tranzitie.
17 Eliade,M. – Cultura.”Cuvantul”.(Bucuresti,16 dec.1993)
5
CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE
1.1. Conceptul de cultura.Cultura organizationala
Culturile organizationale servesc in cunoasterea si intelegerea diferentelor
dintre organizatii si manageri,atat la nivel national,cat si la nivel international;ajuta in
a explica de ce,diferite grupuri de oameni percep lucrurile intr-un mod propriu si
realizeaza lucrurile diferit fata de alte grupuri;ele pot reduce complexitatea si
incertitudinea;ofera consistenta valorilor companiei si fac posibil procesul
decisional,cel de coordonare sic el de control.
Termenul de “cultura organizationala” provine din cuprinzatorul termen
“cultura nationala”.Cultura nationala este definita ca totalitatea
“obiceiurilor,civilizatia si realizarile unei anumite perioade sau ale unui anumit
popor” sau “totalitatea cunostintelor de care dispune la un moment dat
societatea,expresie a civilizatiei material si spiritual generale ale unui popor”.
Incepand mai ales cu anii ’80 ai secolului al XX-lea,au aparut numeroase
studii care sugereaza ca o abordare similara poate fi folosita si in cazul
organizatiei.Din acel moment,literature de management a inceput sa popularizeze
afirmatia ca “excelenta”unei organizatii este continuta in modurile comune prin care
membrii ei au invatat sa gandeasca,sa simta,sa actioneze.
Fiind o problematica si un domeniu relativ nou in stiinta
managementului,conceptual de cultura organizationala nu s-a sedimentat in
totalitate.In consecinta,coexista diverse definitii care incearca sa surprinda cat mai
bine acest concept.
Cu toate ca notiunea de cultura organizationala18 a aparut relativ
recent,adaugandu-se altor fenomene culturale in raport cu organizatia,ea cunoaste in
zilele noastre o puternica dezvoltare,atat in plan teoretic cat si practic.Trebuie
18 John Gardner in “Morale”,citat de Peters si Waterman
6
subliniat in mod special interesul sau pentru intelegerea aspectelor umane si
organizationale ale managementului.
Unele dintre fenomenele si notiunile proprii culturilor au fost identificate si
propuse inca inainte de 1980.Din aceasta categorie fac parte notiuni cum ar fi:
“organizatie neoficiala”,”climat organizational”, “institutie”,”stil de
management”,precum si conceptele privind “dezvoltarea organizationala”.
Cultura isi are originile in istoria,miturile si
legendele,eroii,simbolurile,succesele si dezastrele sistemului social
considerat,atribuind o semnificatie comuna si specifica lumii inconjuratoare.Ea
determina ce C.G.Jung desemna prin “subconstientul colectiv”:acea sursa de
cunoastere comuna care se constituie in rezervorul arhetipal,furnizor de modele si
structura pentru comunicate.”…ce este oare altceva cultura,orice cultura,decat o
transfigurare a naturii prin om? O adaugire,un mit care organizeaza experienta intr-o
tectonica asemanatoare tectonicii in care se organizeaza celulele intr-o viata
biologica” 19 .
“Omul este un cautator incapatanat de semnificatii”: acesta este motivul pentru
care oamenii “fabrica” intelesuri prin intermediul culturii,in scopul de a-si satisfice
nevoia naturala si de a exercita control asupra destinului propriu.Cultura este forma
care modeleaza comportamentele si “ne controleaza vietile in cele mai neasteptate
feluri”. Hofstede subliniaza ca fiecare individ este caracterizat prin internalizarea unor
tipare de gandire,simtire si actiune potentiala-programare mentala sau “software of the
mind”-,care au fost invatate pe parcursul vietii,iar termenul obisnuit pentru a desemna
“software of the mind” este cultura.
La perceperea culturii organizationale in complexitatea ei o contributie majora
aduc precizarile realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede20.In opinia sa
cultura organizationala este:
holistica,in sensul ca prezinta mai mult decat suma partilor
componente;
determinata istoric,intrucat reflecta evolutia in timp a organizatiei;
19 Hall.E.T. – The silent Language.Anchor Books.Doubleday.(New York,1990)20 Hofstede,G. – Cultures and Organizations.Software of the Mind.Intercultural Cooperation and its Importance for Survival.McGraw-Hill Book Comp.(London,1991)
7
conectata la elemente de natura antropologica(simboluri,ritualuri);
fundamentata social,deoarece este create si pastrata de grupul de
personae ce alcatuiesc organizatia;
dificil de modificat datorita complexelor elemente umane implicate.
Trebuie remarcat insa faptul ca,toate acestea necesita acumulari in timp prin
intermediul unor programe.Normativitatea organizationala se dezvolta pe o perioada
relative lunga de timp ,prin preacticarea si prin asigurarea unu cadru de desfasurare a
ritualurilor si conventiilor,iar oamenii se simt in siguranta in conditiile insusirii
acestora.In functie de istoria individuala,angajatii percep atributiile in mod diferit si
tocmai din acest motiv organizatiile trebuie sa asigure programe de cunoastere si
administrare a culturii organizationale proprii.Cultura organizationala nu este o
consecinta a tehnologiei,a produselor sau a unui anumit fel de structurare sau
dimensionare a activitatii.Ea este un amalgam de component,relatii si atitudini
interumane conturate in decursul anilor.
1.2. Componentele culturii organizationale
Majoritatea autorilor considera ca in cultura organizational se regasesc mai
multe tipuri de component care se diferentiaza intre ele ,mergand de la elemente
vizuale si constiente pana la elemente manifeste si exprimate.Conform acestor puncte
de vedere cele mai semnificative componente ale culturii organizationale
sunt:semnele,credintele si elemente de natura simbolica:mituri,ritualuri si
tabuuri.Aceste elemente simbolice21 reprezinta “productii” ale culturii din sanul careia
au provenit si totodata “suporturile” acestei culture,deoarece ii ofera ocazii de a se
exprima,de a se pune in valoare,de a se reafia.
1.2.1. Credintele
Cultura organizational se regaseste in spiritual membrilor
organizatiei,furnizandu-le acestora informatii generale,reguli de gandire,sisteme de
interpretare,valori care orienteaza rationamentul sau judecata lor.Multitudinea acestor
elemente cognitive sunt cunoscute sub termenul general de “credinte”.
21 Alexandru Puiu , „Management: analize si studii comparative”, Ed: Independenta Economica, Pitesti, 2003
8
In general,stabilesc raporturile care statornicesc intre organizatie si mediul
inconjurator,cum ar fi maniera in care trebuie sa tratam clientii;cum trebuie
considerate concurenta;cum se analizeaza competenta tehnologica a intreprinderii fata
de cea a concurentilor.Este important de mentionat ca,de regula,credintele nu se refera
numai la problem strategice.Astfel,o intrepindere inovatoare considera ca produsul pe
care il fabrica este asa de complex incat este imposibil ca cea mai mare parte a
clientilor sa inteleaga ceva.Cultura se dezvolta pornind de la o “nevoie de
apartenenta”pentru aspectul ce vizeaza”credintele” si de la o nevoie de “stima de
sine” pentru aspectul referitor la “valori”.Se spune ca daca intr-un grup aceste doua
necesitati “domina”,terenul este pregatit pentru iesirea la suprafata a unei culture
puternice.
Credintele si valorile se manifesta prin norme de comportare la care ne
conformam fara nici-o rezerva si de care nu ne dam seama decat daca se produce o
schimbare.Aceasta inseamna ca trebuie sa consideram normele ca elemente
importante de punere in functie a culturii intreprinderii.
Procedurile de recrutare si evaluare a personalului necesita timp si mijloace
specific de realizat,ele impugn o parte din ritualuri care intaresc apartenenta la
grup,iar analiza sistematica a acestor norme si ritualuri va reprezenta calea principal
pentru a repera valorile si credintele,deci pentru intelegerea culturii organizatiei.
Schemele comune de intelegere sub forma credintelor si valorilor,explicite sau
implicite,se regasesc prin intermediul ritualurilor intr-o relatie de cauza-efect,cu
stilurile de management,cu puterea si motivarea.In acest fel apare un factor
determinant pentru comportari si luari de decizii care se reflecta in cultura.
Capacitatea de schimbare culturala ne apare ca fiind coloana “vertebrala” a
procesului de management,mai cu seama in perioade de criza,deoarece alternativele
sunt mail imitate ca numai si deci energiile folosite pentru a depasi variantele
proaste,sau de a fructifica oportunitatile existente .
1.2.2. Miturile
Fiecare organizatie alimenteaza povestiri care scot in evidenta fazele prin care
au trecut din momentul infiintari pana in prezent,ilustreaza credintele si valorile lor si
pun in prim plan personae importante pe care le elogiaza sau pe care le-au laudat in
9
trecut.Aceste povestiri se aseamana cu miturile prin caracterul lor apropiat de sacru si
continutul lor care se refera la “a sti” ce a existat si in “morala” rezultata,care de altfel
este ancorata in activitatea reala .
Mitul care scoate in evidenta modul cum a luat nastere organizatia pune in
prim plan rolul essential jucat de fondator,care prin calitatile sale exceptionale,prin
forta muncii si convingerii sale a contribuit hotarator la infiintarea
intreprinderii.Acestora le revine si sarcina de a pune in evidenta rolul pe care l-a avut
sau il are si in prezent fondatorul organizatiei,care este considerat ca fiind inovatorul
si uneori salvatorul acesteia.Fiind detasate de timp,fie ca se raporteaza la epoci
indepartate,situatii in care avem de-a face cu mituri fondatoare,fie ca data aparitiei lor
nu prezinta importanta,cand se poate vorbi despre mituri.
Asa cum specifica Peters si Waterman in lucrarea”In cautarea
excelentei”,scrisa in anul 1982,miturilor le sunt specific anumite caracteristici.
In primul rand ele au un character imperative,si sunt compuse din expresii
care sunt definite mai mult prin intentie decat prin continut(excelenta);
In al doilea rand ,reflecta o viziune inocenta,naturala a realitatii si ignora
complexitatea situatiilor intalnite;
In al treilea rand ,faptul ca mitul-“excelenta”este atat o traditie cat si un
scop,nu este complet arbitrara sau falsa;
In al patrulea rand relatia “consumatorii” mitului si mitul insusi se
stabileste mai mult in termini de utilitate decat in termini de adevar;
Si in ultimul rand ,mitul transforma personalitatile istorice in arhetipuri si
face us permanent de formule tautologice
1.2.3. Ritualurile
Practicile care tin seama de reguli precise,oficiale sau neoficiale ,se inrudesc
cu ritualurile prin caracterul lor simbolic afirmat.Trebuie subliniat ca exista
numeroase ritualuri oe care le regasim in grupurile umane.Daca ne referim la
organizatii,cele mai importante pot fi definite in raport cu functia pe care ele o asigura
in cultura organizationala.
Ritualurile servesc pentru a marca “frontierele grupului” si anume trecerea
indivizilor,din exterior in interior si avem in vedere primirea noilor angajati,sau din
10
interior spre exterior cum ar fi excluderea unui salariat sau iesirea in pensie a unei
persoane.Prin aceste ritualuri de integrare se reafirma misiunea organizatiei,prin care
sunt transmise scopurile urmarite si se suscita adeziunea tuturor angajatilor la
acceptarea,iar apoi la infaptuirea obiectivelor fixate.
Cultura organizationala contribuie la punerea temeliei in unitatea respectiva 22,dar nu trebuie neglijat faptul ca exista o serie de diferente interne care sunt
reproduce prin ritualuri de diferentiere care marcheaza in mod simbolic distantele care
exista intre diferitele categorii de persoane existente in companie.
1.2.4. Tabuurile
Tabu inseamna de fapt “ceva despre care nu trebuie sa vorbesti” ceea ce
fiecare stie,dar trebuie sa ignore.In general tabuurile se bazeaza pe comportari de
evitare,pe instituirea unui climat de liniste,pe rezolvarea tuturor problemelor intr-o
maniera civilizata.
1.3. Functiile culturii organizationale
Cultura unei organizatii constituie liantul care permite integrarea oamenilor in
acest cadru si mentinerea acestora intr-o relatie permanenta prin directionarea
rolurilor si comportamentelor23.Prin intermediul culturii,membrii organizatiei gasesc
solutii la problemele cu care se confrunta in interiorul acesteia,dar si la problemele
generate de adaptarea la mediu extern.
Prin administrarea corecta a culturii unei firme pot fi indeplinite o seama de
functii cum ar fi24:
definirea granitelor organizationale si delimitarea,fizic si calitativ,a unei
organizatii fata de altele;
crearea unui simt al identitatii si al solidaritatii intre angajatii companiei;
reunirea oamenilor pentru a coopera si a se implica in organizatie25;
22 Anthony Jay, „Management and Machiavelli”, Ed: Softcover, Pearson Education, Ltd. 196723 Emile Durkheim, „Diviziunea socială a muncii”, Ed: Albatros 200124 Ionescu Gheorghe, „Dimensiunile culturale ale managementului”, Ed. Economică, Bucureşti 199625 Nicolescu O., Verbonciu I., „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed: Tribuna Economică, Bucureşti 2001
11
cresterea stabilitatii angajatilor pe posturile detinute si insusirea valorilor
organizatiei in corelatie cu valorile fiecarui individ;
directionarea individului in interiorul organizatiei;
solutionarea contradictiilor,eliminarea sau explicarea unor paradoxuri din
organizatie;
strucurarea comportamentelor si atitudinilor in cadrul organizational
dezvoltand sistemul de norme si asigurand aplicarea acestora(dupa:
G.Panisoara si I.O.Panisoara,2005,p.206).
1.3.1. Functiile culturii organizationale in cadrul firmei
Consideram ca aceste functii ale culturii organizationale favorizeaza o
intelegere exacta a insasi functiilor firmei.
Nancy Adler propune urmatoarele functii:
Integrarea salariatilor considerate a fi o functie continua si nu se refera la
predilectie numai la noiii angajati.In acest fel se vor elimina starile
conflictuale si se va realiza o concordanta intre obiectivele individuale si
cele ale firmei;
Orientarea activitatilor angajatilor pentru realizarea obiectivelor
propuse,considerata a fi functia cea mai dinamica,complexa si dificila a
culturii organizationale.Are rolul de a permite identificarea si valorificarea
potentialului creator al angajatilor.
Protectia angajatilor fata de amenintarile mediului ambiant.De regula
contextual financiar,social,politic,juridic,pot influenta pozitiv sau negative
starea sociala a angajatilor.
Conservarea si transmiterea valorilor si traditiilor origanizatiilor
12
CAPITOLUL II
COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL
2.1. Concepte fundamentale in comportamentul organizational
În cuvintele lui Keith Davis, "relațiile umane sunt integrarea persoanelor într-
o situație de lucru care ii motivează să lucreze împreună productiv, cooperarând și cu
economie, psihologie și satisfacție socială ". Potrivit McFarland, "relația umană este
studiul și practica de a utiliza resursele umane prin cunoaștere și înțelegere a
activităților, atitudinilor, sentimentelor și interacțiunii cu oameni la locul de muncă ".
Raymond Miles definește acest subiect, ca "abordarea relațiilor umane a fost pur și
simplu să, trateze oamenii ca ființe umane în procesul de producție "26 .
Definițiile de mai sus dezvăluie în urma caracteristici importante ale relațiilor
umane.
Abordarea relațiilor umane se concentrează pe oameni. Cand oamenii
stimuleaza mult și bine munca,va exista un sunet într-o situație dată, în scopul de a
obține un echilibru de obiective care va produce o mai mare relație între oameni în
cadrul organizației. Este un proces de studiu,de motivare eficientă a persoanelor
satisfacute și a companiei, de asemenea. Este o integrare a persoanelor în situația de
lucru care motivează să lucreze prin satisfacerea nevoilor economice, sociale,
psihologice.
2.1.1. Caracteristicile principale ale comportamentului organizational
Interdisciplinare
Comportamentul organizațional este orientarea interdisciplinară care
integrează stiinte comportamentale ale comportamentului,înțelegerea și performanță.
Acesta se bazează foarte mult pe cunoștințe despre comportamentul generat în
26 Manulescu A. - Managementul resurselor umane, Ed: Economică Bucuresti 2007
13
științele sociale ale psihologiei, sociologiei,și antropologiei.
Comportamentale
Științe comportamentale- psihologia, sociologia și antropologia au furnizat
filozofia de bază, caracteristicile științei, și principii care sunt atât de împrumutate
liber de domeniul comportamentului organizațional. Științele sociale ale
economiei,istoriei, științe politice și au avut un impact secundar pe teren.
Fundația metodă științifica
Comportamentul organizational a moștenit tradiția metodei științifice în
investigațiile de la disciplinele-mamă. Metodele științifice pun accentul pe utilizarea
logicii și teoria în formularea întrebărilor de cercetare și utilizarea sistematică a
datelor obiective pentru a răspunde la astfel de întrebări.
Trei niveluri de analiză
Comportamentul organizational este unic în abordarea sa față de
comportament, pentru că include trei niveluri de analiză, individuale, de grup, și
organizare formală. În plus,toate cele trei niveluri sunt tratate cu aceeași importanță și
trebuie să fie studiat stiintifica.
Orientarea de urgenta
Orientarea de urgenta este un termen ce reflecta necesitatea de a lua in
considerare situatia si persoanele implicate inainte de a trage concluzii cu privire la
comportamentul acestora.Comportamentul organizational este un camp care nu are
niciun set universal de retete aplicabil pentru manageri.
Preocuparea pentru aplicatii
Cercetatorul culturii organizationale trebuie sa fie intotdeauna in cauza pentru
a intelege evenimentele reale in cadrul organizatiilor actuale si pentru a comunica
rezultate intr-un mod semnificativ managerilor.
2.1.2. Dinamica culturala in comportamentul organizational
Inteleasa ca o structura de elemente procesuale,cultura are o anumita dinamica
ce include socializarea .
14
Aceasta reprezinta un factor de baza care contribuie la
fondarea(construirea),pastrarea si continuitatea culturilor organizationale.Socializarea
organizationala vizeaza continutul procesului de invatare si procesul prin care
angajatul se “armonizeaza”rolului specific dintr-o organizatie.
De la definirea manageriala a conceptului de socializare-“invatare a
normelor”(Chao si al.,1994),in timp,s-a ajuns la o definitie mai detaliata ca “procesul
prin care un individ ajunge sa aprecieze valorile,abilitatile,comportamentele asteptate
si cunoasterea socialaesentiala pentru asumarea rolului organizational si pentru
participarea in organizatie ca membru”(Louis,1980).
In raport cu procesul de socializare,unii autori au prezentat mai multe tipuri de
procese de socializare etapizate dintre care exemplificam cateva:
Pascale,R., 1985 considera ca o cultura cu adevarat puternica este determinate de
coerenta si prioritatile de consolidare reciproca a urmatoarelor etape din procesul de
socializare a angajatilor:
Selectarea angajatilor.In scopul selectarii angajatilor capabili sa se
adapteze culturii existente,organizatia in cauza recurge la o serie de
prezentari preliminare realiste,oferind astfel potentialilor candidate
posibilitatea de a se auto elimina.
Degradarea si ridicularizarea.In cadrul acestei etape,noii angajati sunt
supusi unor experiente neplacute cu effect asupra reconsiderarii
atitudinilor si reciproiectarii proceselor de decizie si control prin
acceptarea si internalizarea noilor norme si valori organizationale.
Instruirea “in transee”.Instruirea noilor angajati incepe cu notiunile de baza
ale fisei postului,in vederea asigurarii intelegerii modului in care
functioneaza respectiva organizatie.In acest fel angajatii reusesc in timp sa
functioneze efficient intr-unul din domeniile organizatiei.
Recompensarea si promovarea.Vor fi recompensati si promovati angajatii
care vor obtine performante in domenii care sustin obiectivele organizatiei.
Expunerea la cultura organizationala.Convingerile,valorile,normele si
ipotezele esentiale manifeste in organizatie vor ghida in permanenta
comportamentul angajatilor.
15
Folclorul organizatiei.Povestirile referitoare la evenimentele
organizationale trecute,consolideaza natura culturii si comunica angajatilor
modul de functionare al acesteia.
Modele si roluri.In aceasta etapa,organizatia urmareste identificarea acelor
angajati care corespund culturii si care pot fi modele de roluri pentru
viitorii membri prin ceea ce reprezinta si exprima.
2.1.3 Impactul culturii societatii asupra organizatiei
Impactul pe care cultura societatii il are asupra culturii organizatiei a fost
analizat de catre specialistul olandez Geert Hofstede27 care,cel putin pana la finele
secolului al XX-lea ,a realizat cel mai minuitos ,mai vast si fundamentat studiu in
domeniul culturilor nationale si organizationale,precum si a corelatiilor dintre
aceastea.
Studiul lui Hofstede a vizat urmatoarele domenii:
Distanta mare/mica fata de putere;
Individualism/collectivism;
Masculinitate/feminitate;
Grad mare/redus de incertitudine;
Abordare pe termen scurt/lung;
Cultura nationala;
Fondatorii organizatiei;
Implicarea angajatilor;
Proprietarii firmei;
Managerii;
Obiectivele organizatiei;
Caracteristicile organizationale;
Dimensiunile organizatiei.
Distanta mare fata de putere.Societatile cu distanta mare fata de putere
percep puterea ca factor essential,precedand alegerea intre bine sir au.Referindu-se la
preponderenta puterii asupra dreptatii in aceste societati,Hofstede afirma ca “exista un
27 Geert Hofstede „International Studies of Management and Organization”, Ed. Power in Organizations, New York, 1977
16
consens nedeclarata ca ar putea fi ordine a inegalitatii in aceasta lume in care fiecare
are locul sau.Aceasta ordine satisfice nevoia oamenilor de dependent si da un sens
securitatii,atat celor de la putere ,cat si celor de jos”.
Distanta mica fata de putere.In societatile cu o distanta mica fata de
putere,au loc mai multe interactiuni intre oameni din clase sociale diferite,indivizii
putand sa-si schimbe statutul social mult mai usor,inegalitatea fiind considerate ca
nedorita.Un effect este acela ca intre manageri si ceilalti angajati exista o stransa
interdependenta,preferandu-se aaplicarea teoriei Y a lui McGregor,in ceea ce priveste
sttilul de management si motivatia personalului.
Individualism.O caracteristica fundamentala este respectul de sine privit din
punct de vedere al individului.Comunicarea intre indivizi este relativ slaba ca
intensitate,in acest caz managementul intr-o organizatie individualista este considerat
managementul indivizilor.
Colectivism.Oamenii depind de grupuri(subgrupuri) avand anumite interese
comune.Membrii societatilor colectiviste nu au “opinii personale”,ei incercand sa se
orienteze atunci cand este cazul si in marea lor majoritate considera confruntarea
directa ca anormala.
Masculinitate.Masculinitatea este proprie societatilor in care rolurile sociale
ale sexelor sunt bine definite(ce presupune ca barbatii sunt puternici,tenaci si
concentrate spre success material,in timp ce femeile se presupune a fi mai
modeste,sensibile si preocupate de calitatea vietii).
Feminitate.Feminitatea este proprie societatilor in care rolurile sociale ale
sexelor se suprapun(adica barbatii,cat si femeile se pot presupune a fi
modesti,sensibili si preocupati de calitatea vietii)28.In societatile de tip feminine atat
barbatii,cat si femeile pot fi sau nu ambitiosi.Valorile dominante in societate sunt grija
fata de ceilalti si perseverenta.
Grad mare de evitare a incertitudinii.Culturile cu nivel ridicat de evitare a
incertitudinii percep incertitudinea un pericol continuu care trebuie eliminat,este
generatoare de stress.Membrii acestei societati considera ca “ceea ce este diferit este
28 Op.cit.,pag.103
17
periculos”29.De teama situatiilor neprevazute ei simt nevoia de sisteme cat mai bine
dezvoltate de reguli.
Nivelul scazut de evitare a incertitudinii.Tendinta opusa,nivelul scazut de
evitare a incertitudinii,caracterizeaza organizatiile din cadrul culturilor unde evitarea
riscului este mica30 .In aceste culture,incertitudinea este perceputa ca un aspect normal
al vietii care poate sa apara in fiecare zi.Stresul in aceste societati este foarte slab.
Abordare pe termen scurt/lung.A aparut in urma unui studio de valoare
chineza intreprins de canadianul Michael Bond cu ajutorul unui numar de savant
chinezi din domeniul stiintelor sociale din Hong Kong si Taivan.Analiza datelor a
scos in evidenta o noua dimensiune,denumita de acesta “dinamism
confucianist”.Hofstede arata ca Michael Bond a ales calificativul “confucianist”
pentru aceasta dimensiune deoarece aproapte toate valorile par sa fie luate chiar din
invataturile lui Confucius,avand ca principiu de baza in societate legaturile inegale
intre oameni.
Cultura nationala este “ programarea colectiva a gandirii dobandite” prin
cresterea si maturizarea intr-o anumita tara.Fiind o entitate sociala,organizatia
presupune un ansambu de personalitati,de programe mentale,individuale si colective.
Fondatorii organizatiei. In noile organizatii care se formeaza se dezvolta
culture care reflecta cel mai des imaginea si orientarea indivizilor care au fost
implicate in initierea organizatiei.Impactul pe care fondatorii il au asupra culturii pe
care o formeaza este unul puternic,in care se reflecta viziunea sau misiunea acesteia.
Implicarea angajatilor au mare influenta asupra perceptiilor culturale,acestea
fiind influentate in mod direct.Relatiile care se stabilesc in cadrul fiecarui grup sunt
foarte importante in procesul de formare si evolutie a culturii.
Proprietarii firmei isi exercita influenta in functie de numarul si tipul lor in
organizatie.Daca exista un singur patron sau un numar redus de proprietari,aceasta
este mai profunda.
Managerii Stilul de management adoptat de aceastea influenteaza indeosebi
cultura organizatiei.Un manager care este bun ,care ofera un comportament pozitiv si
29 Ibidem30 Nicolescu O. Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996
18
incredere influenteaza in mod pozitiv eficacitatea organizationala.In schimb un
manager dinstant fata de subordonatii sai afecteaza performanta si satisfactia muncii
in mod negativ.
Obiectivele organizatiei. Obiectivele,atasamentul si implicarea angajatilor
fata de organizatie sunt elemente esentiale care ajuta la modelarea culturii.O cultura
ogranizationala puternica sprijina atingerea obiectivelor organizationale.
Caracteristicile organizationale afecteaza,de asemenea tipul de cultura care
se dezvolta in cadrul organizatiei.Exista un raport direct proportional intre
complexitatea culturii si marimea firmei.
Dimensiunile organizatiei. Organizatiile mari tind sa aiba o cultura dominant
si mai multe subculturi dezvoltate,astfel aceste organizatii genereaza mereu aparitia si
dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale.In cadrul organizatiilor de mici
dimensiuni se promoveaza o cultura omogena si stabile,cu radacini in conformarea
sociala a membrilor la valorile culturale ale organizatiei.
19
CAPITOLUL III
CULTURA ORGANIZATIONALA IN ROMANIA
3.1 Caracteristici ale culturii organizationale in Romania
Romania traieste in prezent experienta unor transformari complexe,turbulente
si adesea paradoxale la toate nivelurile societatii,incluzand toate tipurile de
orgaizatii.Asa cum am mentionat,impactul resimtit atat la nivel de grup,cat si la nivel
individual poate fi considerat ca un soc cultural.31
Inainte de a examina principalele trasaturi ale culturii organizationale in
Romania ,este necesar sa subliniem elementele culturii nationale ce constituie un
factor important de influenta asupra culturii organizationale:
- Oameni care,in ciuda celor cincizeci de ani de industrializare fortata,inca
pastreaza esenta lor taraneasca,eminamente conservatoire si inca functionand pe baza
unor prezumtii fundamentale si credinte manifestate prin
legende,mituri,eroi,superstitii si simboluri vechi de doua mii de ani.
- Oameni care inca traiesc intr-un timp “an-istoric”32 si transmit informatii
printr-o comunicare de tip “high context”,cifrica,conservatoire si care nu reusesc sa
inteleaga bine importanta Timpului pentru succesul unei organizatii deoarece pentru
ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile Naturii si nu de ritmurile,mult prea
artificiale,impuse de o lume a afacerilor din ce in ce mai alerta.
- Oameni care,ca Mesterul Manole,au invatat sa accepte ca ceea ce construiesc
ar putea fi distrus in orice moment si care,precum Eroul Mioritic ,cauta cu disperare
sa dea un sens sortii lor.
- Oameni care,ca pasarea Phoenix si Stramosii Lupi,sunt gata sa se lupte,sa
renasca din propria cenusa si sa construiasca o lume noua.
31 Rohner, R,P. ,,Toward a Conception of Culture for Cross-Cultural Psychology”, Journal of Cross-Cultural Psychology (June 1984), pp, 111-1332 Huţu Carmen Aida – Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie : Ed. Economică Bucureşti 1999
20
Acestea sunt cele mai profunde valori si credinte pe care romanii le aduc cu ei in
organizatii.
3.2 Consecintele anilor de indoctrinare comunista in Romania
Consecintele indoctrinarii comuniste ce influenteaza cultura organizationala
nu pot fi ignorate,de aceea ele sunt rezumate astfel:
(a) credinta,inca vie ,ca trebuie sa existe cineva “acolo sus” care sa ia deciziile,sa
controleze sis a judece ce este bine sau rau;de aici deriva carente serioase in abordarea
comunicarii interumane,care se desfasoara in general vertical-descendent si fara
manifestarea de feedback la nivel formal;
(b) frica,active mai ales la nicel de subconstient,ca,daca cineva isi exprima deschis
opiniile personale,acel cineva va putea suferi consecinte grave;aceasta tendinta se
transfera si se extinde la nivelul tuturor relatiilor interumane,de la suspiciune la nivel
individual,la secretomanie in privinta stocarii si manipularii unor date carora li se da o
importanta mai mare decat au in mod real;
(c) lipsa de incredere in cuvantul spus(nevoia de a cauta sensuri ascunse in tot ceea
ce se afirma;
(d) nevoia aproape bolnavicioasa de supunere in fata factorilor de decizie si
control;
(e) dihotomia conceptuala evidenta intre efortul de munca si success,intre munca si
satisfactie si intre performanta si recunoastere/recompense;
(f) credinta distorsionata ca toti trebuie sa fie egali in mizeria generala.
Din nefericire,in timpul scurs societatea romaneasca a experimentat pe propria
piele ca schimbarea culturala nu poate fi nici usoara,nici rapida si ca,cultura atat la
nivel national,cat si la nivel organizational,este poate factorul cel mai critic care isi
pune amprenta.
Desi de o mare diversitate si complexitate,se pot totusi identifica doua tipuri
distincte de cultura organizationala in Romania actuala,acceptand ipoteza ca aceste
doua categorii sunt extremele unui continuum cu o larga diversitate de expresii.
21
3.3. Cultura de tip birocratic
Se poate caracteriza ca fiind inca puternica,inertiala,aroganta,focalizata spre
interiorul sistemului si extreme de politizata.Exista variatii “naturale” de la o industrie
la asta,dar nu exista evidente clare in privinta preocuparii coerente in domeniul
crelarii biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptarii culturale la
mediu/context.Acese culturi s-au dovedit prin natural or incapabile si total nepregatite
pentru efortul imens cerut de adecvarea strategica si adaptare.
Este adevarat ca pentru a se vorbi de adecvare strategica trebuie sa existe mai
intai o preocupare strategica coerenta,iar marea majoritate a organizatiilor cu astfel de
culture nu au planuri strategice bine conturare si functionale la modul real.Reticenta
pentru planificarea de orice fel,cu implicatii negative asupra performantelor atat pe
termen scurt,cat sip e termen lung,provine mai ales din credinta dezvoltata in era
planificarii centralizate ca,oricat s-ar planifica,oricum rezultatele nu pot sa aiba nicio
legatura cu planurile pentru ca aceasta din urma graviteaza in domeniul utopiei.
In cadrul culturilor cu caracteri birocratic,exista,de asemenea,o diferenta
semnificativa intre valorile proclamate si actiunile reale.De exemplum,managementul
la varf este de obicei preocupat mai mult de Gloria trecuta a firmei,pe care o
popilarizeaza cu orice ocazie si o transfera fara nicio reticenta in prezent,decat de
implementarea unor planuri eficiente care sa conduca la perfomanta in domeniul
calitatii si la satisfacerea clientilor,elemente care ar putea in mor real sustine si recladi
o reputatie de cele mai multe ori pe cale de disparitie.
3.3.1 Cultura de tip antreprenorial
In prezent se cristalizeaza mai ales in cadrul firmelor cu capital privat,fondate
dupa crearea mecanismelor de piata libera in Romania.Acest fenomen este posibil
deoarece din ce in ce mai multi oameni parasesc institutiile birocratice in cautare de
realizari si prosperitate,semnificatie si directie.33
Daca baza de valori si credinte incepe sa se contureze si sa se structureze
sistematic,deocamdata nu se poate spune ca exista o preocupare coerenta pentru
33 Huţu Carmen Aida – Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie, Ed. Economică Bucureşti 1999, p.112
22
fixarea de obiective realiste si crearea de strategii si planuri de actiune concrete in
cadrul acestor firme.
In cadrul noilor culture antreprenoriale,sentimentele de neputinta si lipta de
control asupra propriilor actiuni au fost inlocuite cu mai multa incredere si
participare,iar frica incepe sa dispara datorita recunoasterii deschise a faptului ca
erorile fac parte din antura umana si oferirii de oportunitati de a decide si a actiona si
de a prelua riscuri si responsabilitati.In acest fel,mandria de a apartine comunatii
firmei,avand,de obicei,patronal-fondator ca erou modelator de
comportamente,combinata cu aparitia respectului de sine si pentru toti membrii
sistemului,functioneaza ca stimulente positive pentru realizarea de rezultate
performante.Din nefericire,in ciuda tuturor eforturilor,problema interpretarii
timpului,actionand la cele mai adanci si mai subtile niveluri ale culturii,nu este inca
indetificata si recunoscuta ca atare si persista si in cadrul culturilor andreprenoriale,cu
impact negative asupra productivitatii si calitatii intregii activitati.
Oricum,baza pentru dezvoltarea in viitor a unor culturi puternice,adecvate
strategic si adaptive a fost create si acesta este lucrul cel mai important,deoarece
demonstreaza ca si in Romania fenomenul este posibil,stimuleaza eforturile comune si
consolideaza increderea in viitor.
23
CAPITOLUL IV
ANALIZA CULTURII ORGANIZATIONALE LA
S.C. “SILCOTUB” S.A. ZALAU
4.1. Scurt istoric
Silcotub SA este o companie metalurgică din România. Unitățile sale de
producție sunt situate la Zalău - linie de laminare la cald, cu o capacitate anuală de
producție de 180.000 de tone de țevi fără sudură, și la Călărași - oțelărie, cu o
capacitate anuală de producție de 470.000 de tone de oțel .Societatea este cel mai
important producător român de ţevi din oţel fără sudură de diametre mici utilizate în
diverse aplicaţii din industria mecanică, auto-moto, a petrolului şi a gazelor naturale,
industria chimică şi petrochimică, industria energetică,astfel ofera clienţilor servicii
adaptate, prin intermediul unei reţele de distribuitori autorizaţi de ţevi pentru aplicaţii
mecanice şi respectiv pentru produse trase la rece.
Tenaris este lider global în producţia şi furnizarea de produse tubulare şi
servicii utilizate în activităţile de foraj, exploatare şi producţie a petrolului şi a
gazelor, şi lider în furnizarea de produse tubulare utilizate în industria energetică şi
petrochimică, precum şi în aplicaţii specializate din domeniul auto-moto şi industrial.,
şi servicii pentru clienţi permite companiei să colaboreze cu clienţii pentru a le întruni
cerinţele privind furnizarea la timp a unor produse de înaltă performanţă cu utilizare
în medii de operare tot mai complexe sub aspectul protecţiei mediului înconjurător.
Societatea este parte a companiei Tenaris - cel mai mare producător de țevi la
nivel mondial,astfel titlurile societății sunt listate la a doua categorie a Bursei de
Valori București, din ianuarie 2004, sub simbolul SLC. Tubman Holding Gibraltar
Limited, acționarul majoritar (controlat de Tenaris), controlează 84,86% din Silcotub,
iar Talta-Trading E Marketing deține 10,86%. Cele două societăți acționează
concertat și controlează 95,72% din capitalul Silcotub.
24
Principalele piețe de export ale Silcotub SA includ:
- Europa de Vest;
- America de Nord;
- Europa de Est;
- CSI.
SC Silcotub SA a fost înființată ca societate pe acțiuni ,actiunile acesteia
tranzacționandu-se de Bursa de Valori București din data de 7 iulie 1997, sub
simbolul SLC.
În martie 1999 s-a semnat între Fondul Proprietății de Stat (FPS) și Tubman
(International) Limited contractul de vânzare-cumpărare pentru un pachet de 71,96 %
din acțiuni.Cinci ani mai tarziu ,in anul 2004, grupul luxemburghez Tenaris a preluat
compania Tubman Holding Gibraltar Limited, pentru care a plătit 4,2 milioane de
dolari, devenind astfel proprietar al Silcotub Zalău,astfel in anul 2009, Unitatea din
Zalău avea o capacitate anuală de producție de 180.000 tone de țevi fără sudură și o
forță de muncă de 1.300 angajați.
4.2. Date generale
S.C. SILCOTUB S.A ZALAU este localizata cu sediul social in municipiul
Zalau,bulevardul Mihai Viteazu,nr.93,judet Salaj,fiind inregistrata la Oficiul
Registrului Comertului Cluj cu nr. J31/363/1991 ,Telefon: 0260-603.603; 0260-
620.720,Fax: 0260-661.581; 0260-661.595
Infiintare.
Firma s-a infiintat ca societate pe actiuni in baza Legii nr. 15/1990 prin
reorganizarea Intreprinderii de Tevi Zalau.
Domeniu de activitate.
Obiectul principal de activitate conform statutului este producerea si
comercializarea pe piata interna si externa a semifabricatelor din otel, tevi din otel
fara sudura si laminate finite pline, cooperare si orice operatiuni comerciale specifice
de comert interior si exterior cu diferite produse. Silcotub SA este cel mai modern
25
producator de tevi din otel fara sudura din Romania, realizand produse cu performante
la nivel mondial.
Desfasurarea activitatii.
Societatea comerciala isi desfasoara activitatea in Municipiul Zalau ,judetul
Salaj,fiind singura societate care desfasoara acest profil de productie .
Table nr. 4.2.1.
Anul Capital social Cifra de afaceri Profit net Numar de angajati
2007 79.602.800 418.745.381 14.467.926 306
2008 338.327.800 765.063.386 117.873.330 787
2009 338.327.800 505.801.025 - 1.129
2010 338.327.800 1.062.000.000 66.766.420 1.116
2011 338.327.800 1.442.409.942 107.588.856 1.219
2012 338.327.800 1.666.747.158 231.057.199 1480
Sursa: Ministerul Finantelor
Grafic 4.2.1.
Pondere personal / populație Zalău (%)0
0.51
1.52
2.53
Dec-07 Dec-08 Dec-09 Dec-10 Dec-11 Dec-12
Din totalul populației active a municipiului Zalău,evoluția ponderii personalului pentru SC “SILCOTUB” S.A. a fost următoarea: Dec.2007 – 0,57%, Dec.2008 – 1,47%, Dec.2009 – 2,11%, Dec.2010 – 2,09%, Dec.2011 – 2,28%, Dec.2012 – 2,77%
Forța de muncă.
26
În anul 2014 societatea avea 1625 de angajați din care:
Grafic 4.2.2.
Personal TESA Nivel de operator Nivel de management
Conform graficului de mai sus,structura personalului pe categorii se împarte astfel:
763 personal TESA( 45%),438 nivel operator ( 26%),499 nivel de management ( 29%)34
4.3. Indicatori specifici resurselor umane
4.3.1. Forta de munca in cadrul societatii comerciale
Personalul din cadrul societatii in anul 2014 avea urmatoarea structura:
Tabel nr.4.3.
Structura de personal pentru ultimii 2 (doi) ani :
Categorii de personal 31.12.2013 31.12.2014
Total personal, din care: 1542 1625
-TESA 27 27
Personal de conducere 15 15
34 Documentele întreprinderii
27
Personal productiv, din care: 1402 1422
-Maistri 12 12
Muncitori, din care: 1390 1410
-Direct productivi 706 726
-Indirect productivi 684 684
-Personal auxiliar 15 15
Analiza tabelului prezentat,arata ca totalul personalului pentru anii anteriori se modifica ,astfel la sfarsitul anului 2013 personalul productive este de 1402 ,ajungand la sfarsitul anului urmator pana la 1422.Aceasta inseamna ca personalul indirect productiv este atent urmarit si controlat in ceea ce priveste gestionarea timpului ,existand norme de productie flexibil elaborate pentru toti angajatii.
Odata cu restructurarea personalului in anii 2013-2014,societatea isi modifica si profitul net astfel :
Tabel nr.4.4.
2013 2014
Profit net 157.839.267 278.830.803
Marja Profit net 9,97% 13,63%
4.3.2. Analiza mobilitatii si stabilitatii fortei de munca
In societatea S.C. SILCOTUB S.A exista o legatura intre circulatia si fluctuatia fortei de munca,de aceea am considerat necesar sa fac o analiza a personalului din anii precedenti.Aceasta are la baza urmatorii indicatori:
coeficientul intrarilor de personal :
Coeficientul intrarilor de personal
= intrari numar mediu de personal
×100
coeficientul iesirilor de personal:
28
Coeficientul iesirilor de personal =
iesirinumar mediu de personal
×100
coeficientul miscarilor totale :
Coeficientul miscarilor totale
=intrari+ iesirinumar mediu personal
×100
coeficientul fluctuatiei de personal :
Coeficientul fluctuatiei de personal
= total iesiri de personal din motive nejustificatenumar mediu de persoane
×100
Tabel nr.4.5.
Personal intrari
SpecificatieNumar personal %
2012 2013 2014
INTRARI ,din care: 35/2,36 36/2,33 0
Reangajat:- dupa pensie - - -
- dupa armata 20/1,35 23/1,49 -
- dupa ingrijirea copilului 6/0,40 2/0,12 -
- dupa absolvirea studiilor superioare 5/0,33 8/0,51 -
29
Angajat:- prin transfer 4/0,27 3/0,19 -
In datele prezentate coeficientul intrarilor de personal pentru anul 2012 este de 2,36%,iar in anul 2013 acesta a scazut la 2,33% ,urmand ca in anul urmator 2014 rezultatul sa fie 0 (zero).
Tabel nr.4.6.
Personal iesiri
SPECIFICATIE Numar personal %
2012 2013 2014
IESIRI, din care: 84/5,66 110/7,13 75/4,61
-reduceri personal 50/3,37 80/5,1 59/3,63
-demisii 8/0,54 5/0,32 3/0,18
-transfer - - 2/0,12
-desfacere contract de munca - 3/0,19 -
-decese 10/0,67 13/0,84 6/0,36
-boala 12/0,81 7/0,45 4/0,24
-pensionari 4/0,27 2/0,12 1/0,06
Alte cauze (motive nejustificate) 65/4,39 82/5,31 74/4,55
Iesirile de personal au fost de asemenea oscilante ,astfel in anul 2012 numarul total de persoane a fost de 84,pentru anul 2013 acesta era 110 ,iar in anul urmator numarul acestora a scazut pana la 75.Cresterea din anii 2012-2013 este urmata de o scadere de pana la 4,61 %.
Reducerea numarului de personal este in relatie directa cu productia fizica realizata de fiecare angajat si care urmeaza sa se realizeze in functie de cererea comenzilor si numarul contractelor existente in societate.
Prin desfacerea contractului de munca raportat la transfer,se obtine coeficientul de fluctuatie care in anul 2013 este egal cu 0,19% ,iar in 2013 la nivelul transferurilor ajunge pana 0,12%,aceste valori apartinand limitei normale.
30
Ponderea personalului care a parasit forta de munca din motive nejustificate a fost de 65 persoane in 2012,ceea ce reprezinta un coefficient al circulatiei de 4,39%,ajungand in urmatorul an pana la 5,31%,iar in 2014 a avut loc o scadere a acestui coefficient.
Datele obtinute pun in evidenta evolutia de crestere sau scadere a fenomenului de miscare a personalului.
4.3.3. Analiza stabilitatii fortei de munca
Stabilitatea fortei de munca este un indicator care are la baza rata de plecare a angajatilor din unitate,astfel o persoana are vechime intr-o companie doar dupa un an. In acest caz,analiza se va face asupra persoanelor cu o vechime mai mare de 3 ani.
vechimea in aceeasi unitate =vechimea in ani a intregului personal
vechimea in ani a fiecarui lucrator
Forta de munca in societate este prezentata la data de 31.12.2014 in acest mod:
Tabel nr.4.7.
Stabilitatea fortei de munca
Categorii de personal
(%)
Total
Nr./ %
Vechimea in ani a intregului personal ( %)
Sub un an
2 – 5 ani 5 – 10 ani 11- 20 ani
TOTAL personal ,din care:
1625/100 - 345
21,23
417
25,66
533
32,8
Personal de conducere
15/100 - 3
20
5
33,3
9
60
TESA 27/100 - 11
40,7
14
51,8
23
85,1
Personal productiv, din care:
1422/100 - 257
18,07
339
23,83
624
43,88
Maistri 12/100 - 4
33,3
6
50
1
8,3
Muncitori,din 1410/100 - 169 356 713
31
care: 11,98 25,24 50,56
- direct productivi 726/100 - 112
15,42
279
38,42
330
45,45
- indirect productivi 684/100 - 120
17,54
344
50,29
390
57
Personal auxiliar 15/100 - 6
40
2
13,3
5
33,3
Analizand stabilitatea fortei de munca si vechimea in ani a intregului personal,s-a obtinut ca cea mai mare pondere cu vechime o are personalul.Astfel, din aceasta categorie face parte si personalul TESA la care ponderea este de 40,7% pentru cei cu vechime intre 2-5 ani,51,8% intre 5-10 ani si 85,1% pentru cei intre 11-20 ani.
Din categoria muncitori ponderea celei mai mari vechimi este cuprinsa intre 11-20 de ani,astfel muncitorii direct productivi au o pondere de 45,45% iar indirect productivi de 57%.
Din analiza tabelului a rezultat ca ponderea cea mai mare o reprezinta grupele cu o vechime intre 11-20 ani.
4.3.4. Analiza personalului dupa varsta
Reprezinta excluderea categoriilor extreme de varsta din structura personalului,asadar,va fi eliminat cel mai tanar personal,respective cel mai in varsta.
Analiza personalului dupa varsta reprezinta ponderea angajatilor cu varsta intre 25-55 de ani din totatul de personal.
Analiza personalului dupa varsta
=personal cu varsta intre 25-55 ani - personal de conducere total personal
×100
Analiza personalului dupa varsta se face pentru anul 2014 si este prezentata astfel:
Tabel nr.4.8.
Structura personalului dupa varsta
Categorii de Total Varsta intregului personal ( %)
32
personal Nr./ % Sub 25 de ani
26 – 35 ani
36 – 45 ani
46- 55 ani
Peste 55 de ani
TOTAL personal ,din care:
1625/100 - 453
27,87
653
40,18
848
52,18
253
15,56
Personal de conducere
15/100 - - - 1
6,66
1
6,66
TESA 27/100 - - 4
14,81
10
37,03
6
22,22
Personal productiv, din care:
1422/100 - 170
11,95
210
14,76
250
17,58
130
9,14
Maistri 12/100 - 1
8,33
6
50
4
33,3
1
8,33
Muncitori,din care:
1410/100 - 280
19,85
435
30,85
580
41,13
115
8,15
- direct productivi 726/100 - 180
24,79
200
27,54
330
45,45
16
2,20
- indirect productivi 684/100 - 100
14,61
235
34,35
250
36,54
99
14,47
Personal auxiliar 15/100 - 3
20
4
26,6
7
46,6
1
6,66
Calculand structura personalului dupa varsta se obtine un procent de 68,06 %.
Varsta personalului pe categorii are o pondere de aproximativ 100% doar pentru angajatii cu varste intre 26-35 ani (27,87%) ,intre 36-45 ani (40,18%) si cei peste 55 de ani (15,56%).
Dupa cum se poate observa,la categoria muncitori cea mai mare pondere o reprezinta angajatii cu varstra intre 36-45 ani (30,85%) si 46-55 ani (41,13%).
Personalul auxiliar este reprezentat in categoria de varsta 46-55 ani (46,6%).
4.3.5 Numarul si structura personalului dupa pregatire
Calificarea personalului se realizeaza prin:
scoala profesionala de meserii :
33
-laminorist;-tinichigiu;-strungar;-lacatusi;
scoala de maistri; liceu cu specialitate in domeniu:
-tehnicieni;-proiectanti;-informaticieni;
personal de specialitate:
-cu studii medii sau superioare;
personal de conducere.
Personalul deja a angajat beneficiaza de cursuri de calificare pentru domeniul din care face parte dar si pentru domenii noi in cazul in care acesta va fi redistribuit.Acesta trebuie sa se adapteze schimbarii noilor tehnologii de fabricatie si procesului de productie,in caz contrar se vor aplica masurile luate de fiecare companie.
Tabel nr.4.9.
Numarul si structura personalului dupa pregatire
Categorii de personal
Total
Nr./ %
Personal dupa pregatirea profesionala ( %)
Scoala profesiona
la
Scoala de maistri
Liceu Studii superioare
Persoane calificate
TOTAL personal ,din care:
1625/100 549
33,78
274
16,86
683
42,03
379
23,32
165
10,15
Personal de conducere
15/100 - - - 9
60
6
40
TESA 27/100 - 7
25,92
3
11,11
10
37,03
7
25,92
Personal productiv, din care:
1422/100 - 12
0,84
210
14,76
250
17,58
130
9,14
Maistri 12/100 - 12
100
- - -
34
Muncitori, din care:
1410/100 539
38,22
255
18,08
465
32,97
110
7,80
221
15,67
- direct productivi 726/100 350
48,20
180
24,79
175
24,10
80
11,01
121
16,66
- indirect productivi
684/100 189
27,63
75
10,96
290
42,39
30
4,38
100
14,61
Personal auxiliar 15/100 10
66,66
- 5
33,33
- -
Din personalul de conducere putem observa ca 60% au avut studii superioare,iar diferenta de 40% sunt persoane calificate.
Conform rezultatelor obtinute pe baza tabelului rezulta ca personalul TESA are o buna pregatire profesionala in procent de 37,03% pentru personalul cu studii superioare.
Din categoria muncitorilor observa o excelenta progresie ,astfel incat 48,20% au absolvit scoala profesionala si 42,39% liceul.
Un procent destul de mare (66,66%) din personalul auxiliar a absolvit scoala profesionala,iar restul de 33,33% liceul.
4.3.6. Mobilitatea de formare a personalului
Se aplica astefel:
-pentru tinerii absolventi cu studii universitare sau care au master de specialitate in cadrul unui program de 6 luni;
-la terminarea programului de adaptare de 6 luni,conform rezultatelor primate se vor acorda sporuri de competenta(incadrare pe post);
-oportunitatea de a invata de la profesionisti experimentati,de la care vor dobandi cunostintele necesare pentru a se forma si a deveni cei mai buni;
-dupa programul de integrare,absolventii vor beneficia si de o schimbare a salarizarii;
4.3.7. Analiza si structura personalului dupa sex
35
Structura personalului difera de la o organizatie la alta si de aceea ea poate fi:
- preponderant masculina in domeniile profesionale considerate masculine(constructii si lucrari publice,exploatari de resurse natural,fabric etc.);
- preponderent feminine pentru domeniile profesionale considerate feminine(educatie,sanatate,asistenta sociala,industria textile,etc.);
- echilibrata pentru domeniile care nu sunt influentate in traditional de diferentele de performanta intre femei si barbati.
Analizand domeniul de activitate al societatii strucutra personalului este determinata in mare masura de barbati.
Tabel nr.4.10.
Structura personalului dupa sex
Categorii de personal
Total Barbati Femei
Numar % Numar %
TOTAL personal ,din care:
1625 1278 78,64 201 12,36
Personal de conducere
15 6 40 9 60
TESA 27 18 66,66 9 33,33
Personal productiv, din care:
1422 1248 87,76 174 12,23
Maistri 12 8 66,66 4 33,33
Muncitori,din care:
1410 1240 87,94 170 12,05
- direct productivi 726 690 95,04 36 4,95
- indirect productivi 684 550 80,40 134 19,60
Personal auxiliar 15 6 40 9 60
In principalele domenii de activitate se observa preponderenta barbatilor,de aceea in continuare vom face o analiza a numarului de zile de concediu medical .
Tabel nr.4.11.
36
Structura zilelor de concediu medical
ANUL Nr. personal ZileBoala Maternitate Absente ne-
motivateAbsente motivate
2011 1219 420 280 300 219
2012 1480 680 150 290 360
2013 1560 550 300 410 300
2014 1625 315 420 490 400
37
Bibliografie :
1.Carmen Aida Hutu ,Cultura organizationala si transfer de tehnologie ,editura ECONOMICA
2.Eugenia Campeanu-Sonea,Adrian Sonea ,Evolutia resursei umane in context organizational ,Editura RISOPRINT ,Cluj –Napoca,2011
3.Adriana Olaru, Cultura organizationala ,editura Academica ,Galati,2003
4.Nagy Attila ,Comunicatiile firmei ,editura Presa Universitara Clujeana ,2005
5.Mihai Ioan Micle, Climatul organizational,factor de progress in raportul motivatie-performanta, Editura Academiei Romane,Bucuresti,2009
6.Ion Manole,Mirela Popa, Managementul in Uniunea Europeana,Editura Dacia,Cluj-Napoca,2005
7.Veronica M.Mateescu, Cultura organizationala.Aspecte teoretice si metodologice,Editura Fundatiei pentru Studii Europene Ideea Europeana,Clu-Napoca,2009
8.Horia D.Pitariu,Andrea D Budean ,Cultura organizationala modele si metode de interventie,Editura ASCR ,Cluj-Napoca 2007
38
9.Prof.univ.dr. Marian Zharia,Comportament si cultura organizationala,Editura Pro Universitara,Bucuresti,2006
10.C.Mereuta,I.Pop,C.Vlaicu,L.Pop,Culturi organizationale in spatial romanesc.Valori si profiluri dominante,Editura Expert,1998
11.Carmen Aida Hutu,Cultura.Schimbare.Competitie,Editura Economica,Bucuresti,2003
12.Carmen Aida Hutu ,Premise pentur transformarea competitiva a organizatiilor romanesti,Editura Economica,Bucuresti,1999
13.Mihaela Comanescu,Management European,Editura Economica,Bucuresti,1999
14.Linda K.Stroh,Gregory B.Northcraft,Margaret A.Neale, Organizational Behavior ,Editura EA ,London,2002
39