psihologia organizational manageriala id

7/25/2019 Psihologia Organizational Manageriala ID

1/175

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV

CENTRUL DE NVMNT LA DISTANI NVMNT CU FRECVEN REDUS (CIDIFR)

Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei

Mariela Pavalache-Ilie

PSIHOLOGIE

ORGANIZAIONAL - MANAGERIAL

Curs pentru nvmnt la distan

Programul de studii: Psihologie

anul III, semestrul al II-lea

2013


2/175


3/175

3

Cuprins

Introducere 7

Chestionar de evaluare iniial 9UI 1. Obiectul de studiu i metodele de cercetare ale psihologiei organizaionale

i manageriale

1.1. Introducere

1.2. Obiective

1.3. Durat

1.4. Coninut

Ce este psihologia organizaional

Concepte-cadru ale psihologiei organizaionale

Metode de cercetare ale psihologiei organizaionale

Aspecte etice ale abordrii comportamentului organizaional1.5. Rezumat

1.6. Test de evaluare

1.7. Terminologie

11

11

11

12

14

16

2021

21

22

UI 2. Structur i design organizaional

2.1. Introducere

2.2. Obiective

2.3. Durat

2.4. Coninut

Definiia i rolul structurii i ale designului organizaional

Diviziunea i coordonarea munciiCaracteristici structurale ale organizaiilor

Structura mecanicist sau structura organic?

Tipuri de structuri organizaionale

2.5. Rezumat


2.7. Terminologie

23

23

23

24

2731

34

36

42

43

44

UI 3. Comunicarea n organizaii

3.1. Introducere

3.2. Obiective

3.3. Durat

3.4. Coninut

Procesul de comunicare

Specificul comunicrii organizaionale

Tipuri de comunicare organizaional

Comunicarea prin utilizarea spaiului

45

45

45

46

50

54

57


4/175

4

Variabile individuale asociate cu comunicarea eficient

Dimensiuni deontologice ale comunicrii n organizaii

3.5. Rezumat


3.7. Terminologie

3.8. Tema de control 1

61

62

63

64

64

65UI 4. Conducerea organizaiilor

4.1. Introducere

4.2. Obiective

4.3. Durat

4.4. Coninut

Conducere sau administrare ?

Abordri teoretice ale conducerii

Stiluri de conducere

Stilul de conducere ideal

4.5. Rezumat


4.7. Terminologie

66

66

66

67

68

71

75

76

77

77

UI 5. Puterea n organizaie

5.1. Introducere

5.2. Obiective

5.3. Durat

5.4. Coninutul

Delimitri conceptuale

Sursele puterii individuale

Consecinele exercitrii puterii

Strategii i tactici de influenare n organizaii

5.5. Rezumat


5.7. Terminologie


78

78

78

79

80

85

87

91

92

92

92

UI 6. Conflictul i negocierea n organizaii

6.1. Introducere

6.2. Obiective

6.3. Durat

6.4. Coninut

Conflictul - delimitri conceptualeTipuri i forme de conflict

Cauzele conflictului organizaional

Gestionarea conflictelor n organizaie

6.5. Rezumat


6.7. Terminologie

94

94

94

9598

100

101

107

108

109


5/175

5

UI 7. Cultura organizaional

7.1. Introducere

7.2. Obiective

7.3. Durat

7.4. Coninut

Cultura naional ca premis a culturii organizaionale

Culturile organizaiilor: definiie, caracteristici, funcii

Dimensiuni i tipuri de culturi organizaionale

Socializarea organizaional

7.5. Rezumat


7.7. Terminologie


110

110

110

111

117

120

122

124

125

125

125

UI 8. Stresul organizaional i ocupaional

8.1. Introducere8.2. Obiective

8.3. Durat

8.4. Coninut

Stres i adaptare

Stresul organizaional i ocupaional

Surse de stres n organizaii

Variabile moderatoare n confruntarea cu stresul organizaional

Intervenia n gestionarea stresului ocupaional

8.5. Rezumat

8.6. Test de evaluare8.7. Terminologie

127127

127

128

132

132

137

138

140

141141

UI 9. Schimbare i dezvoltare organizaional

9.1. Introducere

9.2. Obiective

9.3. Durat

9.4. Coninut

Forele schimbrii

Obiectivele schimbrii organizaionale planificate

Rezistena la schimbare

Procesul de schimbare

Consideraii etice asupra dezvoltrii organizaionale

9.5. Rezumat


9.7. Terminologie

142

142

142

143

144

145

148

151

152

153

153


6/175

6

UI 10. Etica i eticheta n organizaii

10.1. Introducere

10.2. Obiective

10.3. Durat

10.4. ConinutDimensiunea moral n cmpul organizaional

Principii etice

Natura dilemelor etice

Cauzele comportamentului neetic

Standarde morale n procesul decizional

Eticheta n organizaii

10.5. Rezumat


10.7. Terminologie

154

154

154

155

157

159

160

161

164

168

168

169

Rspunsurile corecte la proba de evaluare iniial 170Bibliografie 171


7/175

7

Introducere

Prezentul curs cu caracter introductiv abordeaz principalele dimensiuni umane ale

organizaiei: designul, comunicarea, conducerea, puterea, conflictul, cultura, stresul i etichetan organizaii. Informaiile au fost selecionate astfel nct ele s ofere o imagine de ansamblu

asupra cmpului organizaional, permind studenilor deja membri n organizaii s i

valorifice experiena de ageni sociali, iar celor care nu au trecut nc pragul unei organizaii

dect ca beneficiari, s se familiarizeze cu un univers complex ai crui actori vor deveni.

Obiectivele cursului

Dup parcurgerea acestui curs, studenii:

1. vor utiliza sistemul de concepte al psihologiei pentru explicarea fenomenelor

subiective din viaa organizaiilor;2. vor aborda n manier critic-evaluativ coninuturile teoretice i practice ale

disciplinei;

3. i vor fundamenta strategiile i interveniile din cmpul organizaional pe

cunoaterea obiectiv a actorilor i a fenomenelor organizaionale;

4. i vor dezvolta interese tiinifice pentru abordarea psihologic a vieii de

organizaie;

5. i vor restructura sistemul personal de valori n perspectiva integrrii i

participrii la viaa de organizaie.

Competene conferite1. Utilizarea sistemului de concepte al psihologiei n explicarea fenomenelor

subiective din viaa organizaiilor.

2. Raportarea critic i constructiv la coninuturile teoretice i practice ale

disciplinei.

3. Evaluarea psihologic a individului, grupului, organizaiei.

4. Aplicarea cunotinelor psihologice pentru a asigura dezvoltarea i starea de

bine a actorilor din mediul organizaional, creterea eficacitii indivizilor, a

grupurilor i a organizaiei.

Resurse i mijloace de lucru

Pentru a atinge obiectivele precizate mai sus este nevoie s parcurgei prezentul

manual (suport de curs), s participai la ntlnirile tutoriale, s efectuai temele

de cas i s rezolvai testele de autocontrol.

Lucrai individual cu ajutorul manualului, ncepnd cu o lectur liniar pentru a

v familiariza cu textul i a v putea orienta cu uurin. Continuai cu lectura

problematizant n care putei valorifica experiena dumneavoastr de membru


8/175

8

organizaional. Dac suntei pasionat de domeniu, avei la dispoziie informaii

suplimentare n casete dedicate, iar la finalul fiecrei uniti de nvare, referine

bibliografice care v permit aprofundarea temelor de interes.

Structura cursului

10 uniti pentru 28 de ore Studiu individual. 3 teme de control (la unitile de curs 3, 5 i 7)

Temele de control se transmit tutorelui pe suport hrtie la data comunicat n

prima ntlnire tutorial.

Cerine preliminare

Cunotine de baz din disciplinele Fundamentele psihologiei i Psihologia

muncii.

Durata medie de studiu individual

3 ore

Evaluarea

- evaluarea sumativ (examen scris ) va avea ponderea de 60%;

- evalurile pe parcurs (teme de control) vor avea ponderea de 40%.


9/175

9

Chestionar de evaluare iniial

Citii cu atenie itemii de mai jos i marcai rspunsurile corecte prin ncercuire. Fiecareitem are un singur rspuns corect.

1.Nu este o organizaie:

a. coala;

b. primria;

c. echipa de fotbal a colii;

d. fabrica de pine.

2. Organigrama este:

a. principala cldire a organizaiei;b. reprezentarea grafic a tuturor posturilor din

organizaie;

c. dificil de cunoscut;

d. reprezentarea grafic a distribuirii salariilor.

3.Prin experimentul de laborator se studiaz:

a. corelaiile dintre variabile;

b. efectul variabilei independente asupra celei

dependente;

c. relaia dintre cauz i efect;d. rspunsurile a, b i c.

4. Contextul cultural al comunicrii nu

cuprinde:

a. credinele i valorile partenerilor de

comunicare;

b. momentul istoric al comunicrii;

c. stilul de via al comunicatorilor;

d. elemente dobndite prin socializare.

5. Spre deosebire de manager, liderul:

a. controleaz;

b. planific aciunile tactice;

c. stabilete relaii funcionale de colaborare;

d. formuleaz viziunea organizaiei.

6.Lupta pentru putere n organizaie este:

a. permis numai n timpul edinelor;

b. ncurajat de organizaie;

c. reglementat prin Codul muncii;

d. interzis prin regulament.

7.

Conflictul organizaional apare din cauza:

a. diferenelor de vrst dintre angajai;

b. ateptrilor membrilor organizaiei;

c. resurselor insuficiente;

d. rspunsurile a, b i c.

8.Diviziunea orizontal a muncii este:

a. o surs de energie pentru angajai;

b. o consecin a diversitii n organizaie;

c. un sistem de mobiluri;d. mprirea activitii n operaii simple.

9.Socializarea organizaional:

a. este permis numai angajailor cu vechime;

b. se poate produce naintea angajrii;

c. este prevzut n contractul de munc;

d. nu se poate realiza n absena unui mentor.

10.Responsabilitatea social a organizaiilor

nueste orientat spre:

a. mediu;

b. angajai;

c. clieni;

d. nici un rspuns nu este adevrat.

Rspunsurile corecte le gsii la pagina 170


10/175

10


11/175

11

Unitatea de nvare 1

OBIECTUL DE STUDIU I METODELE DE CERCETARE

ALE PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE IMANAGERIALE

Cuprins

1. Introducere .. 112.Obiective ...... 113. Durat...... 114. Coninut

4.1. Ce este psihologia organizaional..............

4.2. Concepte-cadru ale psihologiei organizaionale ..4.3. Metode de cercetare ale psihologiei organizaionale ......4.4. Aspecte etice ale abordrii comportamentului organizaional....

5. Rezumat ...

12

1416

20

21

6. Test de evaluare .. 217. Terminologie ... 22

1. Introducere

Unitatea de nvare 1 abordeaz problematica general a

comportamentului i psihologiei organizaionale i manageriale, relaiile sale cumanagementul resurselor umane, ca i principalele fundamente etice ale muncii

psihologului n acest domeniu.

2. Obiectivele unitii de nvare

Dup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili:

S defineasc obiectul de studiu al psihologiei organizaionale.

S defineasc organizaiile i s descrie conceptele sale cadru.

S analizeze comparativ metodele de cercetare ale psihologiei organizaionale.S discute avantajele relative ale diferitelor metode de cercetare ale psihologieiorganizaionale.

S justifice preocuprile etice ale cercettorilor din domeniul organizaional.

3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2ore.


12/175

12

4.1 Ce este psihologia organizaional

Oamenii au constatat c, n orice activitate pe care o desfoar, rezultatele sembuntesc o dat cu sporirea preocuprilor pentru pregtirea, controlul i evaluarea critic

a aciunilor care o compun. Altfel spus, au constatat c organizarea activitilor mreteproductivitatea i calitatea rezultatelor. Mai mult, au descoperit c lucrnd mpreun ispecializndu-se reuesc s reduc timpul necesar ndeplinirii sarcinii i s obin performanesuperioare. Drumul nceput cu aceste constatri empirice a fost continuat cu investigaiitiinifice efectuate de ctre specialitii n psihologie organizaional, una din numeroaseleramuri aplicative ale psihologiei.

Psihologia organizaional s-a dezvoltat din micarea relaiilor umane n organizaii,micare ai crei precursori sunt psihologul George Elton Mayo i sociologul FritzRoethlisberger.

Cmpul psihologiei organizaionale are o natur dual. Pe de o parte, abordeazcomportamentul uman la locul de munc, alturi de alte ramuri ale psihologiei(experimental, social). Pe de alt parte, psihologia organizaional analizeaz cadreleorganizaionale prin prisma principiilor psihologiei. Preocuparea sa central const nnelegerea problemelor umane ale organizaiilor, n scopul utilizrii eficiente a resurselorumane.

i n psihologia organizaional teoria, cercetarea i practica se afl ntr-o strnscoresponden. Teoriile dezvoltate pe baza cercetrii fenomenelor organizaionalefundamenteaz demersurile practice menite s sprijine organizaiile n soluionarea

problemelor legate de activitatea angajailor. Studierea organizaiilor este un demersmultidisciplinar n care se intersecteaz psihologia general, diferenial, social iexperimental, sociologia, teoria economic i politic, geografia, istoria, antropologia etc.

Psihologia organizaional i managerial are ca domenii conexe psihologia muncii ipsihologia industrial. Sfera de cuprindere apsihologiei muncii este mai larg dect cea apsihologiei industriale, pe care o nglobeaz (Luca, 1996, p. 8). Iniial, problematicapsihologic a muncii i organizaiei purta denumirea de psihologie industrial, sintagmsinonim cu cea de psihologie a personalului (Miner, 1992, p. 4). Ulterior, s-a consideratnecesar ca aspectele organizaionale ale muncii s fac obiectul unei discipline de sine-

stttoare.Astfel, n anul 1961, Harold J. Leavitt formuleaz n mod explicit solicitarea ca

preocuprile dedicate studiului psihologic al organizaiilor, insuficient sistematizat iteoretizat pn atunci, s fie reunite sub numele de psihologie organizaional. Solicitarea sa afost urmat de publicarea de lucrri consacrate psihologiei organizaionale i, mai ales deapariia lucrrii de referin a lui D. Katz i R.L. Kahn (The Social Psychology ofOrganizations, 1978), dup care drumul ascensiunii i expansiunii acestei ramuri n perimetrulcunoaterii i psihologiei este deja deschis (Zlate, 2004, p. 33). Literatura american despecialitate trateaz, de regul, mpreun dimensiunile industrial i organizaional, dovada

peremptorie n acest sens fiind crearea n 1970 n cadrul APA (American PsychologyAssociation) o seciune consacrat acestui domeniu - Division of Industrial and


13/175

13

Organizational Psychology, numit ulterior The Society for Industrial and OrganizationalPsychology SIOP (Spector, 1996, p. 11). Specialitii romni abordeaz din perspectivevariate organizaiile, referindu-se la psihologia organizaional (Sntion, 1999); psihologiamuncii i organizaional (Bogathy, 2002) sau psihologia organizaional-managerial (Zlate,

2004; Avram i Cooper, 2008).Psihologia organizaional-managerial are ca scop s contribuie la nelegereaevenimentelor organizaionale, la influenarea i la predicia acestora (McShane i VonGlinow, 2000, p. 6). Pentru aceasta, teoreticienii i practicienii domeniului sunt chemai sgseasc rspunsuri la ntrebrile de mai jos, crora, desigur, li se pot aduga i alte le(Hellriegel, Slocum i Woodman, 1992, p. 6):

Ce structur organizaional asigur eficiena maxim?

Care este mecanismul lurii deciziilor?

n ce condiii deciziile de grup sunt superioare celor individuale?

Care sunt principalele surse de conflict n organizaii?Care sunt modalitile de schimbare a indivizilor i organizaiilor?

Cum se construiete o echip coeziv i eficient?

Exist o cultur specific fiecrei organizaii?

Care sunt modalitile cele mai eficiente de conducere a grupurilor de munc?

Care sunt sursele de stres n organizaii, cum poate fi contracarat aciunea lor i cum potfi diminuate consecinele stresului?

Cu ce probleme se confrunt angajaii pe parcursul carierei i cum le pot face fa?

Etica i profitul sunt compatibile?

S ne reamintim...

Este dificil trasarea unor limite nete ntre problemele umane ale organizaiilor i alemuncii, de aceea asistm la o mare varietate de perspective asupra organizaiilor.Comun tuturor este preocuparea de a descrie i explica relaiile de la locul demunc, de a identifica determinanii comportamentului productiv, de a valorifica

potenialul pozitiv al conflictelor, de a ameliora procesul decizional, de a conduceeficient oamenii, de a sprijini angajaii n confruntarea cu stresul organizaional etc.n scopul ameliorrii performanei angajailor.

Relaia psihologiei organizaionale cu managementul resurselor umane

Managementul poate fi definit ca procesul de elaborare, aplicare i evaluare a politicilor,procedurilor, metodelor iprogramelor de utilizare optim a resurselor organizaiei n vedereandeplinirii eficiente a scopurilor sale (Wright i Noe, 1996, p. 4). Resursele organizaiei suntde natur financiar, material i uman. Un management de calitate al resurselor umanecontribuie la creterea performanelor organizaiei, n acest sens fiind identificai trei factori

relevani ai corelaiei dintre management i performan (Chiu, 2000, p. 4):oamenii lucreaz mai mult n organizaiile cu practici performante de resurse umane;


14/175

14

oamenii lucreaz mai bine deoarece aceste practici moderne contribuie la dezvoltareacompetenelor individuale i stimuleaz competenele;

prin acordarea mai multor responsabiliti angajailor aflai la baza ierarhiei, se reducnivelurile de subordonare i relaiile tensionate cu conducerea, ceea ce contribuie la

diminuarea costurilor cu mna de lucru.Relaia managementului resurselor umane cu psihologia organizaional este una de

suport pe care psihologia l ofer n vederea gospodririi eficientea forei de munc. Realitii fenomene proprii organizaiilor precum structura, cultura, comunicarea, relaiileinterpersonale n grupul de munc, luarea deciziilor, conducerea, exercitarea puterii potexplicate, nelese i optimizate numai graie demersurilor psihologiei organizaionale.

4.2. Concepte - cadru ale psihologiei organizaionale

Organizaiile

Organizaiilesunt agregate sociale destinate realizrii unor scopuri comune la un nivel naltde performan prin efort de grup (Johns, 1996, p. 5 .u.).

Agregate sociale Organizaiile sunt ansambluri de oameni care interacioneaz ndiverse moduri. Toate elementele listei de mai sus sunt agregate sociale.

Realizarea scopurilor comuneToate organizaiile i propun scopuri pe care indiviziiluai separat nu le-ar putea realiza sau le-ar realiza la un nivel de performan nesatisfctor .

Efortul de grup Pentru a-i realiza scopurile, organizaiile depind de interaciunea

membrilor i coordonarea lor. O mare parte din munca fizic i intelectual n organizaii esteprestat de grupuri, fie c sunt echipe permanente de lucru, fie echipe pe termen scurt pentrurealizarea unor proiecte.

Tem

Dai exemple de organizaiipe care le cunoatei ca membri sau clieni aiacestora.

Aisbergul organizaionalMarea majoritate a organizaiilor sunt realiti complexe, percepute adeseori extrem de diferitdin interior i din afar. Din exterior este vizibil o mic parte a realitii organizaiei, motiv

pentru care se vorbete despre aisbergul organizaional (Hellriegel, Slocum i Woodman,1992, p. 5). De regul, pentru observatorul din exterior, organizaia nseamn doar produsulsau serviciul oferit clienilor, ca i imaginea public pe care departamentul de resort (relaii

publice) o creeaz i o ntreine (fig. 1.1). Pentru angajaii organizaiei sunt vizibile ielementele structurale, tehnologice i de resurse umane, n timp ce caracteristici precumatitudinile, jocurile de putere, modalitile de soluionare a conflictelor reprezint partea

ascuns a aisbergului organizaional a crei volum l depete cu mult pe cel vizibili carenu este accesibil dect membrilor organizaiei.


15/175

15

Modul n care pretindem c se petrec lucrurile

Modul n care se petrec lucrurile cu adevrat

Fig. 1.1Aisbergul organizaional (Sursa: Hellriegelet al., 1992, p. 5)

Printre aspectele oficiale (vizibile) se numr:

obiectivele: creterea cifrei de afaceri, a productivitii muncii, a calitii produselor i/sau serviciilor etc.;

tehnologia: activitile, echipamentele i cunotinele necesare pentru a transformaintrrile n organizaie n ieirile dorite;

structura: ansamblul compartimentelor ntre care se realizeaz diviziunea muncii icoordonarea acestora;

resursele financiare;

caracteristicile de personalitate ale angajailor;mecanismele de grup;

resursele umane: competenele i aptitudinile angajailor n materie de relaiiinterpersonale, comunicare, cunotine de specialitate.

conflictele i politicile.

Aspecte oficiale(vizibile)Produsul/serviciul, obiectivele,

tehnologia, structura,resursele umane i financiare

Aspecte comportamentale(neoficiale iascunse )

Atitudini, satisfacia n muncforme de comunicare;mecanisme de grup;caracteristici de personalitate;conflicte;

politici;modaliti de rezolvare a problemelor.


16/175

16

Dilema organizaional

Organizaiile nu au scopuri, ci doar oamenii care le compun. Chiar i ceea ce n mod curent senumete obiectivul organizaieia fost formulat i propus de anumii membri ai organizaiei,

aflai, de regul, n funciile de conducere i decizie de vrf.Indivizii, participnd la activitatea organizaiei, sper s obin n schimbul acestei

participri una sau mai multe din urmtoarele recompense:

bani i alte resurse materiale

ordine i stabilitate

siguran, sprijin i protecie

status, prestigiu, stim de sine i ncredere n sine

putere, autoritate i control (Huczynski i Buchanan, 1991, p. 10).Scopurile pe care le urmresc membrii organizaiei pot fi mai mult sau mai puin

concordante cu scopurile colective ale organizaiei, realitate ce genereaz dilemaorganizaionalatunci cnd cele dou categorii se dovedesc a fi incongruente.

Tem

Ai ntlnit cazuri de incongruen ntre scopurile angajailor i celeorganizaionale. Dac da, care au fost consecinele?

4.3. Metode de cercetare ale psihologiei organizaionale

Bunul sim format prin experien direct sau indirect influeneaz puternic opiniiledespre realitatea organizaional. Adeseori, bunul sim eueaz n a ne furniza informaiirelevante i utile, din cauza subiectivismului care l nsoete, a suprageneralizrii experienei

personale i a unor cazuri singulare, ca i a simplificrii excesive a fenomenelor.

TemSunt adevrate sau false afirmaiile de mai jos ?

Muncitorii satisfcui de slujbele lor tind s fie mai productivi dect cei maipuin satisfcui.

Liderii organizaionali eficieni tind s aib trsturi de personalitate identice.

Aproape toi muncitorii prefer posturi stimulatoare, interesante.

Managerii au o idee foarte precis despre ct de bine sunt pltii egalii isuperiorii lor.

Justificai rspunsul.Presupunei c rspunsul dat este fals. Argumentai de ce rspunsul ar putea ficorect.


17/175

17

Cercetrile au dovedit c toate afirmaiile de mai sus sunt false (exist situaiiparticulare cnd ele pot fi adevrate). Se pot oferi, totui, explicaii raionale pentru ambelerspunsuri. De fapt, ambele tipuri de rspunsuri se bazeaz doar pe bunul sim (Johns, 1996,

p. 31).

Cele mai importante cauze ale opiniilor incorecte asupra realitii:1. Generalizarea excesivIndivizii tind s presupun c experiena lor ntr-o anumit organizaie este tipicpentrutoate organizaiile i pentru toat lumea.

2. Vizibilitatea i mediatizarea practicilor organizaionalePractici ca selecia personalului cu ajutorul testelor sau antrenamentul out-doors (ambelecu eficacitate contestabil) sunt popularizate ntr-o manier simplificat i imprecis.

3. Sistemele de valori individual i organizaional sunt referenialuri n raport cu carepercepem i evalum realitatea organizaiilor.

Pentru a evita aprecierea eronat a realitii este necesar cercetarea ei cu scopul de anva despre lume prin colectarea i analiza obiectivisistematicde informaii. Cuvintelecheie obiectivisistematicsepar studiul tiinific al organizaiilor de opinii i bun sim.

Bazele cercetrii n psihologia organizaional le reprezint problema real despreorganizaie i teoria formal n domeniul organizaiilor. Pe baza lor se formuleaz ipotezacaenun formalizat al relaiei ateptate ntre dou variabile. Exemple de variabile:

corectitudinea perceput a retribuiei, absenteismul etc. Poate lua mai multe valori.

comportamentul angajatuluipoate lua dou valori: a rmnesau a plecadin organizaie.

Msurarea variabilelor trebuie s fie:fidel: Consecvena rspunsurilor aceluiai subiect i consecvena rezultatelor msurate decercettori diferii pentru aceeai variabil.

valid: S msoare ceea ce pretinde c msoar.

4.3.1 Tehnici de observare

Prin aceste tehnici se investigheaz activitile indivizilor n mediul organizaional prinascultarea a ceea ce spun i privirea a ceea ce fac ei. Datele observaiei se consemneaz n

protocolul de observaie realizat pe baza ghidului de observaie.

Condiiile observrii eficiente:sistematic Cercettorul are o instruire extensiv privind organizaiile i a formulat un set

particular de ntrebri la care trebuie s rspund cercetarea.ObiectivColectarea permanent, acurat a datelor de observaie.

Tipuri de observaii

1.1. Observarea participativ Cercettorul devine membru al unitii organizaionalestudiate.

Avantaje: contactul nemijlocit cu problema cercetat; evitarea distorsionrilor intenionateale celor observai.


18/175

18

Dezavantaje: dureaz mult s nvei s execui sarcinile de munc; d in punct de vedere etic,ar trebui informai cei observai de prezena cercettorului? pot s apar modificri induse de

prezena cercettorului.

1.2. Observarea neparticipativ are ca principal avantaj faptul c nu se modific natura

activitii organizaionale.

Utilitatea folosirii metodei observaiei:

Examinarea iniial a unui eveniment despre care exist puine informaii, n scopulobinerii de informaii care s genereze investigaii mai punctuale, cu tehnici mai rafinate.

Dezavantaje ale folosirii metodei observaiei:

Lipsa de control asupra mediului n care se desfoar cercetarea

Percepia selectiv, eronat a observatorului. Observatorul poate percepe n mod selectivi/sau eronat cmpul realitii

Riscul generalizrii excesive.

4.3.2 Tehnici de corelaie

Corelaia const n examinarea legturilor dintre valorile msurate ale variabilelor fr ainduce modificri n cmpul cercetat. Datele studiilor de corelaie se obin prin interviuri ichestionare, raportri statistice existente. Instrumentele utilizate pentru colectarea datelortrebuie s respecte exigenele de fidelitate i validitate.

n cercetarea corelaiilor, atenia cercettorului este focalizat asupra unor variabilespecifice, bine definite. Relaia dintre variabilele cercetate se exprim (de regul) sub forma

ipotezei.

Tem

Identificai variabilele din ipotezele urmtoare i modul n care pot fi msurate:H1: Salariaii satisfcui de munca lor tind s fie mai productivi dect cei mai

puin satisfcui.H2: Angajaii mai vechi vor absenta mai puin dect angajaii mai noi.Soluia o gsii la sfritul acestei uniti de nvare.

Numai pentru pasionai...

Pentru mai multe exemple, vezi Johns, G. (1996). Comportament organizaional.

Bucureti: Ed. Economic, p. 36.

Corelaiei cauzalitateCorelaia dintre variabile nuindic o relaie de tip cauz efect. Din ipoteza confirmat

c Salariaii care i percep eful ca fiind de treab i prietenos sunt mai productivi nu sepoate trage nici una din concluziile de mai jos:

Salariaii sunt productivi pentru c eful este prietenos.

eful este prietenos pentru c subordonaii sunt productivi.


19/175

19

4.3.3 Tehnicile experimentale

Investigheaz cauzalitatea dintre variabile. Manipularea variabilei independente ( cauza)produce modificarea variabilei dependente(efectul).

Elementele experimentului: variabila independent, variabila dependent, variabilele

aleatoare, grupul experimental, grupul de control/martor (subiecii nu sunt supuitratamentului experimental). n unele experimente este posibil s existe i variabilemediatoare i variabile moderatoare.

Exemplepreluat din Johns, 1996, p. 39

Experimentul are ca scop determinarea efectelor scurtrii sptmnii delucru asupra salariailor.

Variabila independent: durata sptmnii de lucruVariabile dependente: satisfacia muncitorilor (msurat pe baza rspunsurilor

la chestionarul de satisfacie), stresul (chestionar), absenteism, rezultateleevalurii muncitorilor de ctre efii direciGrupul experimental i grupul de controlprezentau similariti ca vrst,vechime, pregtire profesional, salariu.

Msurtorile au fost efectuate nainte de tratamentul experimental, dupaplicarea tratamentului la grupul experimental, dup aceeai perioad de timpfr tratament experimental la grupul martor.

Rezultate:

1. Dup 12 luni, diferenele au fost foarte mari ntre cele dou grupuri.

2.

Dup 25 luni, mai existau diferene doar cu privire la satisfacia legat devaloarea personal.Concluzia: Beneficiile sptmnii reduse de lucru sunt de scurt durat.

Continuumul tehnicilor de cercetare

Coninut Tehnica Coninut

Bogat Observarea Corelarea Experimentarea Specific

Larg Precis

Puin controlat Riguros controlat

Metoda de cercetare se alege n funcie de natura problemei investigate, de gradul dedefinire a variabilei, de posibilitatea de a izola i msura variabilele, de posibilitatea i eticade a manipula variabilele.


20/175

20

S ne reamintim...

n studierea fenomenelor organizaionale specialitii pot observa, corela iexperimenta. Fiecare dinte aceste tehnici se dovedete util n anumite condiii,

psihologul trebuind s o aleag pe cea ale crei avantaje depete inconvenientele

aplicrii ei.

4.4 Aspecte etice ale abordrii comportamentului organizaional

Psihologia este una din principalele tiine care normeaz comportamentul profesionalprin prescripii i interdicii cu att mai imperative cu ct obiectul su de studiu omul - poatefi vtmat cu consecine dramatice, ireparabile uneori.

Fundamentul etic al muncii psihologului l constituie recomandarea de a evita lezarea

demnitii celorlali prin demersurile sale profesionale. Pentru respectarea acestui imperativ,psihologul nu trebuie s comit acte ilegale sau imorale, susceptibile s provoace neajunsurifizice sau psihice. Din perspectiv social, psihologul este chemat s i pun competena nslujba celorlali, n scopul generos al mbuntirii condiiei umane. n cazul specialistului n

psihologie organizaional acest imperativ se traduce n diagnosticarea problemelororganizaiilor i oferirea de soluii pertinente pentru mbuntirea funcionrii lor i cretereanivelului de competen i de confort psihic al angajailor.

Specialitii n psihologie organizaional trebuie s respecte i ei principiiledeontologice generale construite pe valori precum onestitatea, integritatea, respectul pentru

ceilali i responsabilitatea. Codul Asociaiei Americane de Psihologie (APA) se ntemeiazpe urmtoarele ase principii etice(Etical Principles of Psychologist and Code of Conduct bythe American Psychological Association, apud Spector, 1996, p. 18):

Competen: psihologul trebuie s acioneze doar n limitele competenei sale.

Integritate: psihologul trebuie s acioneze onest i corect n relaiile cu clienii.

Responsabilitate profesional i tiinific: psihologul trebuie s promoveze standardenalte n comportamentul profesional.

Respect pentru drepturile i demnitatea celorlali: psihologul trebuie s respectedreptul la confidenialitate i intimitate al celorlali.

Grija pentru binele celorlali: prin activitatea pe care o desfoar, psihologul trebuie scontribuie la mbuntirea comportamentului profesional al celorlali.

Responsabilitatea social: psihologul trebuie s i utilizeze competena profesional nbeneficiul societii.

Deoarece o faet important a muncii psihologului n organizaii o reprezintcercetarea, n continuare sunt prezentate cteva reguli etice (Johns, 1996, p. 44) care trebuie

s jaloneze demersul investigativ, derivate din principiile deontologice generale:

Obligaia de a comunica subiecilor rezultatele cercetrii.

Respectarea integritii fizice i morale a subiecilor.


21/175

21

Informarea subiecilor asupra scopului cercetrii.

Protejarea anonimatului subiecilor cercetrii.

Chiar dac subiecii nu sunt contieni de studierea comportamentului lor,cercettorul este obligat s previn orice consecine negative asupra acestora.

5. RezumatIndiferent de numele sub care i desfoar demersurile, psihologia

organizaional-managerial are ca scop s contribuie la nelegerea evenimentelororganizaionale, la influenarea i la predicia acestora. Rezultatele studierii

organizaiilor permit identificarea structurilor organizaionale eficiente, amecanismului lurii deciziilor, a surselor putere i de conflict n organizaii, amodalitilor de schimbare a indivizilor i organizaiilor, a problemelor cu careconfrunt angajaii pe parcursul carierei etc. Relaia managementului resurselor

umane cu psihologia organizaional este una de suport pe care psihologia l ofer nvederea gospodririi eficiente a forei de munc.

Metafora aisbergului descrie organizaia ca fiind format din partea oficial,vizibil observatorului extern, care prezint imaginea public, dezirabil, i din

partea ascuns la care au acces doar membrii organizaiei.Aceasta este imaginea ceamai real a organizaiei. n orice organizaie exist una sau mai multe dilemeizvorte din divergena intereselor individuale ale angajailor i cele ale organizaieica entitate cu scopuri supraordonate.

Cercetarea realitii organizaionale se realizeaz prin mai multe tehnici,

alegerea lor fiind dictat de obiectivul urmrit, de raporturi avantaje-limite alemetodei alese i de iscusina cercettorului de a elabora designul cel mai adecvat.Metoda observaiei este util n fazele exploratorii cnd se urmrete colectarea unuivolum bogat de date. Studiul corelaional permite stabilirea relaiilor dintre variabile,fr a ngdui ns descoperirea cauzelor fenomenelor organizaionale. Doarexperimentul este de natur s testeze ipoteze cauzale, concluziile fiind utile pentruoperarea de modificri n cmpul organizaional.

Din perspectiv social, psihologul este chemat s i pun competena nslujba celorlali, n scopul generos al mbuntirii condiiei umane.Orice demers de

cercetare st sub semnul normelor deontologice pe care cercettorul trebuie s lerespecte. Competena, integritatea, responsabilitatea profesional, tiinific isocial sunt numai cteva din principiile etice care jaloneaz exercitarea profesiei de

psiholog, inclusiv n domeniul organizaional

6. Test de evaluare a cunotinelor

1. Definiiobiectul de studiu al psihologiei organizaionale.2. Ilustrai relaia dintre psihologia organizaional i managementul resurselor

umane.3. Descrieiconceptele cadru ale psihologiei organizaionale.


22/175

22

4. Folosind metafora aisbergului organizaional, descriei organizaia n carelucrai

5. Comparai metoda corelaional cu experimentul n cercetarea psihologic aorganizaiei.

6.

Argumentai n favoarea respectrii principiilor etice n activitateapsihologului organizaional.

7. Terminologie

Aisbergul organizaionalCompeten

CorelaiaDilema organizaionalExperimentul

Integritate

Managementul resurselor umane

Principii etice

ObservaiaResponsabilitate

Respect pentru drepturile i demnitatea celorlali

Rezolvarea temei de la pagina18

Identificai variabilele din ipotezele urmtoare i modul n care pot fi msurate:Salariaii satisfcui de munca lortind s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui.

variabile msuraresatisfacie n munc prin chestionar

productivitate din evidenele organizaiei

Angajaii mai vechi vor absenta mai puin dect angajaii mai noi.

variabile msurare

vrsta, sex, vechime din datele de personal

absene din pontaje


23/175

23

Unitatea de nvare 2

STRUCTUR I DESIGN ORGANIZAIONAL

Cuprins

1. Introducere .... 232.Obiective .... 233. Durat... 234. Coninut

4.1. Definiia i rolul structurii i ale designului organizaional .........4.2. Diviziunea i coordonarea muncii .....4.3. Caracteristici structurale ale organizaiilor ...........4.4. Structura mecanicist versus structura organic ..4.5. Tipuri de structuri organizaionale ........

24

27

31

34

36

5. Rezumat ........ 426. Test de evaluare .... 437. Terminologie ......... 44

1. Introducere

n unitatea de nvare 2 vor fi prezentate principalele elemente alestructurii unei organizaii, rolul diviziunii muncii i a mecanismelor de a coordona

activitatea n organizaii. De asemenea, vor fi analizate comparativ structurile detip mecanicist i, respectiv, organic. n final, vor fi descrise formele tradiionale ialternative ale structurilor organizaionale.

2. Obiectivele unitii de nvareDup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili:

S defineasc structura i s explice relaia sa cu diviziunea muncii.

S analizeze comparativ mecanismele de coordonare organizaional.

S compare structurile mecaniciste i cele organice.

S analizeze relaia dintre caracteristicile i structura organizaiilor.S analizeze natura i consecinele structurilor tradiionale.

S argumenteze apariia alternativelor la designul organizaional

3. Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 4 ore.


24/175

24

4.1. Definiia i rolul structurii i ale designului organizaional

Structura organizaionalStructura organizaional reprezint ansamblul format de diviziunea muncii,

mecanismele de coordonare, comunicarea, fluxul tehnologic i puterea oficial care asigurdesfurarea activitilor organizaiei (McShane i Von Glinow, 2000, p. 560). Modul n careo organizaie i mparte activitatea n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora estereflectat n structura sa, care, la rndul ei, poart amprenta culturii i relaiilor de puterestabilite n interiorul organizaiei. n structura oricrei organizaii se regsete ansamblul

posturilor i grupurilor de posturi ntre care se stabilesc relaii, patternuri de interaciune i sedistribuie responsabiliti (Wright i Noe, 1996, p. 134).

Structura intervine ntre obiectivele i realizrile organizaiei i astfel influeneazeficiena organizaional. Ea afecteaz, printre altele, eficacitatea i eficiena n coordonarea

eforturilor de grup, viteza de luare a deciziilor etc. n absena unei structuri adecvate ,organizaia poate eua n atingerea obiectivelor propuse, chiar dac membrii si sunt motivaii grupurile conduse adecvat.

Designul organizaional

Designul organizaional este procesul n care sunt asamblate strategia, cultura,practicile de management al resurselor umane, tehnologia i structuraorganizaiei (Wright i Noe, 1996, p. 134), astfel nct aceasta s i poat realizaobiectivele valorificnd la maximum resursele de care dispune.

Crearea i modificarea structurilor organizaionale sunt elemente eseniale aledesignului organizaional a cror realizarea presupune un proces de decizie n urma evaluriiconstrngerilor exercitate de mediu, a factorilor tehnologici i a opiunilor strategice.

Designul organizaional este un proces continuu prin care se grupeaz funcii i sedistribuie responsabiliti privind luarea deciziilor, coordonarea, controlul i sancionarea(Child, 1984, apud Huczynski i Buchanan, 1991, p. 368).

Cerinele crora trebuie s le rspund designul organizaional sunt:

S faciliteze circulaia informaiei i luarea deciziilor astfel nct s se reducincertitudinea i s poat fi atinse obiectivele organizaiei.

S defineasc n mod clar autoritatea i responsabilitateafiecrui post i compartiment.

S asigure coordonarea ntre departamentele organizaiei (Hellriegel, Slocum iWoodman, 1992, p. 394).

n proiectarea structurii organizaionale, Chiu (2002, p. 29) propune parcurgereaurmtoarelor etape:

Analiza mediului intern i extern.

Analiza obiectivelor organizaiei.Stabilirea poziiilor cheie i a sarcinilor de baz.


25/175

25

Proiectarea sarcinilor.

Proiectarea relaiilor dintre sarcini.

ntocmirea organigramei prin structurarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirearelaiilor funcionale dintre ele.

Organigrama este reprezentarea grafic a tuturor posturilor unei organizaii i arelaiilor oficiale dintre ele care se refer la modul de organizare prevzut n statutele defuncionare i n regulamentele de ordine interioar. Cuprinde relaiile ierarhice, funcionale ide cooperare dintre compartimentele i persoanele participante la realizarea activitiispecifice organizaiei (Zamfir i Vlsceanu, 1998).

TemFolosind modele din literatur i exemple de pe internet, ntocmii organigramaorganizaiei n care lucrai sau a unei organizaii pe care o cunoatei.

Postuleste cea mai simpl diviziune sarcinilor, obiectivelor i responsabilitilor caretrebuie executate de ctre un angajat. n descrierea fiecrui post, document de reglementareindividual, numit fia postului, se indic autoritatea formal, competenele necesare ocuprii

postului i responsabilitatea (Chiu, 2002, p. 29).

Componentele organizrii

Compartimentul reprezint entitatea organizatoric cu o structur complex, format dinpersoane care execut muncii omogene i/ sau complementare care contribuie la realizareaaceleiai categorii de obiective i sunt subordonate aceluiai manager. Exist dou categorii

principale de compartimente n funcie de modul n care contribuie la realizarea obiectivelororganizaiei:

Compartimente operaionale n care se realizeaz efectiv produsul sau serviciul oferit dectre organizaie.

Compartimente funcionale care fundamenteaz elaborarea strategiilor globale aleorganizaiei i sprijin realizarea obiectivelor: compartiment financiar, cercetare-

dezvoltare, asigurarea calitii, juridic, relaii publice etc.n figura 2.1 sunt prezentate componentele unei organizaii avnd ca obiect de

activitate producerea de bunuri de consum.

I Conducereaeste asigurat de Consiliul de administraie i DirectorRol: asigur legtura cu mediul;

realizeaz gestionarea interfeelor;

elaboreaz strategiile;

supervizeaz.


26/175

26

II Lanul ierarhic este format din cadre de conducere de nivel superior, intermediar iinferior.

Rol: asigur culegerea i distribuirea informaiilor (pe vertical);elaboreaz i aplic decizii administrative;

supervizeaz direct.

CONDUCEREA

planificare

contabilitate

serviciu tehnicinformatic

formare

reglementarecontrol de gestiune

controlul calitiiTEHNOSTRUCTURA

Consiliul de

administraie

(vrf strategic)

LAN IERARHIC

Cadre superioare

Cadre intermediare

Cadre inferioare

juridicrelaii publicerelaii de munccercetare/ dezvoltarecasierie, bufet

creUNITI SUPORT

STRUCTURA OPERAIONAL

Achiziiaintrrilor Producie

Vnzare(lansare pe pia) Distribuie

Fig. 2.1Componentele organizrii (Sursa:Chiu, 2002, p. 31)

III Tehnostructura este format din compartimentele de planificare, control de gestiune,contabilitatefinanciar, tehnic, informatic, formare, controlul calitii.Rol: asigur culegerea i distribuirea informaiilor (lateral);

contribuie la standardizarea proceselor, intrrilor i ieirilor;

asigur eficacitatea, eficiena, controlul.

IV Unitile de suportconstau din compartimentele juridic, relaii publice, relaii de munc(resurse umane), cercetare/ dezvoltare, sociale.

Rol: asigur realizarea activitilor periferice n fluxul decizional;

sporesc controlul asupra surselor de incertitudine.

V Structura operaional(de producie) cuprinde totalitatea subdiviziunilor n care sedesfoar activitile de producie;


27/175

27

Rol: asigur desfurarea procesului de producie;

asigur achiziionarea intrrilor materiale

realizeaz transformarea intrrilor n ieiri;

realizeaz distribuia ieirilor: lansarea pe pia, vnzarea;

adopt i aplic deciziile operaionale.sporesc controlul asupra surselor de incertitudine.

4.2. Diviziunea i coordonarea muncii

Munca trebuie mprit n organizaii pentru c indivizii au aptitudini i competenediferite. Nu exist indivizi care s poat rspunde adecvat oricrei solicitri, iar dac acestlucru ar fi posibil, s-ar produce o uria confuzie i ineficien. Orice structur organizaional

se bazeaz pe dou elemente fundamentale: diviziunea muncii i coordonarea activitilor.

Diviziunea muncii

Diviziunea munciiduce la specializare i la apariia unor anumite tipuri de munc, fiecarefiind caracterizat prin subseturi relativ simple de sarcini de ndeplinit i responsabiliti clardefinite. Dup cum remarca nc din 1776 Adam Smith, efectul specializrii este cretereaeficienei, deoarece, pe de o parte, prin exersare se reduce foarte mult timpul necesar realizriisarcinii la fiecare loc de munc (productivitate mai mare), iar pe de alt parte, costurilespecializrii angajailor sunt reduse deoarece munca specializat solicit antrenarea unuinumr mic de abiliti fizice i mentale. n plus, specializarea permite plasarea omului

potrivit la locul potrivit. Diviziunea muncii se realizeaz pe orizontal i pe vertical (fig. 2.2).

Diviziunea vertical a muncii

Diviziunea vertical a muncii are ca scop mprirea autoritii (numrul nivelurilor decomand) i luarea deciziilor, gradul optim de divizare vertical fiind determinat de specificulfiecrei organizaii. Dac n diviziunea orizontal se separ pe posturi activitile de execuie,n diviziunea vertical se separ activitile de execuie de cele administrative ducnd laapariiaposturilor de manager pe diferite niveluri.

Managerul coordoneaz activitatea membrilor grupului de munc; el le organizeazeforturile, le spune ce trebuie fcut, controleaz felul n care muncesc, dac i folosesc timpuln mod productiv sau l irosesc n interes personal, dac respect standardele i regulilestabilite; astfel, rolul de manager devine o nou specializare n munc (Luca, 1997, p. 112).

ntr-o organizaie de producie, diviziunea vertical se concretizeaz prin titluri capreedinte, manager, ef de atelier, ef de echip, muncitor. ntr-o instituie de nvmntsuperior, aa cum este universitatea, titlurile sunt de rector, decan, ef de catedr. Diviziuneavertical a muncii se fundamenteaz pe autonomie, control i comunicare.


28/175

28

Execuia bunurilor Vnzarea bunurilor Serviciul financiar Activitatea de personal

Diviziunea orizontal

Fig. 2.2Direcii de divizare a muncii ntr-o organizaie de producie(Sursa: Johns, 1996, p. 459)

Autonomia i controlul Domeniul autoritii i elaborrii deciziei se restrng pemsur ce numrul nivelurilor ierarhice scade, adic managerii au mai puin autoritate pesteun numr mai mic de probleme. O diviziune vertical redus mpinge autoritatea mai jos iimplicpersoane din ealoanele inferioare n mai multe decizii.

ComunicareaPe msur ce diviziunea vertical este mai avansat, comunicarea rapidde-a lungul lanului ierarhic devine dificil de realizat (crete probabilitatea filtrrii idistorsionrii informaiilor).

Diviziunea orizontal a muncii

Diviziunea orizontal a muncii grupeaz n posturi i compartimente activitile de baz caretrebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei; criteriul de baz l constituieordinea logic a activitilor. ntr-o organizaie de producie, diviziunea orizontal seconcretizeaz n aprovizionarea, executarea, vnzarea produselor, contabilizarea resurselorfinanciare, angajarea de personal etc. Pe msur ce organizaia se dezvolt, se accentueazdiviziunea orizontal i apare specializarea forei de munc.

Diviziunea orizontal a muncii se bazeaz pe proiectarea postului (Johns, 1996, p.460); postul poate fi largpermind angajatului s execute mai multe sarcini diferite saungustimpunndu-i executarea unei singure sarcini, fr nici o libertate referitoare la metod.n primul caz, toi membrii unui compartiment execut acelai set de sarcini, specializarea lorfiind modest, dar postul mbogit; nevoia de supraveghere este redus i echipa poate lucran sistem de autoconducere. n cel de al doilea caz, fiecare angajat se specializeaz n

Preedinte

Vicepreedinte

Executani

Manageri de nivel ierarhic mediu

Supraveghetori

Diviziune vertical


29/175

29

executarea unei singure sarcini; eful de compartiment va avea ns atribuii sporite privindcoordonarea activitilor complet diferite ale fiecrui executant.

Avantajele diviziunii orizontale a muncii (Wright i Noe, 1996, p. 138): prinexecutarea repetat a aceleiai sarcini, individul nva deprinderi, devine expert capabil s

performeze rapid i corect. Individul nu mai consum timp pentru a trece de la o operaie laalta. Totodat se simplific activitatea de control din partea efului direct care verificndeplinirea unei singure sarcini de ctre fiecare angajat.

Dezavantajele diviziunii orizontalea muncii constau n primul rnd n apariia rutineii scderea motivaiei din cauza anvergurii reduse a postului i imposibilitii de mbogire amuncii. n al doilea rnd, se amplific nevoia de coordonare a activitii tuturor angajailornalt specializai, deoarece activitatea fiecruia condiioneaz i este condiionat dendeplinirea sarcinilor altui coleg de echip.

S ne reamintim...

n diviziunea orizontal a muncii se divid activitile de execuie pe posturi, ndiviziunea vertical se separ activitile de execuie de cele administrative ducndla apariia posturilor de manager pe diferite niveluri. Nivelul ierarhic ocupatcoreleazcu autonomia, controlul i viteza de comunicare.n diviziunea orizontal, proiectarea larg a postului i permite angajatului s executemai multe sarcini diferite, iar cea ngust cere executarea unei singure sarcini, frnici o libertate referitoare la metod.

Avantajele diviziunii orizontale sunt: executantul devine expert capabil sperformeze rapid i corect, nu se mai consum timp pentru a trece de la o operaie la

alta, se simplific activitatea de control din partea efului direct. Dezavantajelediviziunii orizontalea muncii constau n apariia rutinei i scderea motivaiei dincauza anvergurii reduse a postului i imposibilitii de mbogire a muncii, n amplificarea nevoii de coordonare a activitii tuturor angajailor nalt specializai

Temn ce fel se modific structura orgnizaional dac se accentueaz diviziuneavertical a muncii? Dar diviziunea orizontal?

Coordonarea activitilorDe ndat ce oamenii i mpart sarcinile pe care trebuie s le realizeze, apare necesitateacoordonrii aciunilor lor pentru a asigura coerena eforturilor i deci eficiena. Coordonareaconst n integrarea prilor componente ale organizaiei n scopul realizrii obiectivelor

propuse (Wright i Noe, 1996, p. 139). Prin acest proces se faciliteaz sincronizarea,comunicarea i feedback-ul ntre responsabilitile membrilor (Johns, 1996, p. 465) deoarecesuccesul organizaiei depinde de performana tuturor grupurilor de munc care o compun,altfel spus grupurile sunt interdependente.


30/175

30

Mecanisme de coordonareIndiferent de mrimea organizaiei, atunci cnd dou sau mai multe persoane i mpartsarcinile de munc, se impune coordonarea activitii lor pentru a evita risipa de timp i aobine rezultatele anticipate. Cele trei categorii de mecanisme de coordonare sunt prezentate

n continuare (McShane i Von Glinow, 2000, p. 560-563).Coordonarea prin comunicare neoficial sau adaptare reciprocse utilizeaz n orice tipde organizaie. Const n mprirea informaiilor n cazul sarcinilor interdependente,formarea unor modele mentale comune n vederea sincronizrii activitilor. Acest tip decoordonare asigur o mare flexibilitate graie volumului mare de informaii vehiculat ninteraciuni de tip fa n fa. Este preponderent n firmele mici sau n grupurile primarede munc unde exist puine bariere n comunicare. Amploarea pe care o cunoatetehnologia informaiei face tot mai mult posibil acest tip decoordonare i n organizaiimari, ca i n cele cu uniti rspndite pe tot globul. Dezavantajul major al acestui

mecanism de coordonare l reprezint consumul considerabil de timp pe care l reclam.Coordonarea ierarhic oficial (supravegherea direct) se impune pe msur ceorganizaia se dezvolt i se amplific diviziunea vertical a muncii. Membrilororganizaiei li se repartizeaz puterea pe criterii ierarhice, iar acetia o folosesc pentru aconduce procesele de munc i a sanciona prin alocarea de recompense i pedepse. HenriFayol (1900) o considera mecanismul de coordonare optim n marile organizaii, eficientmai ales dac angajatul primete ordine numai de la eful su direct (linia unic decomand), fiind obligat, la rndul su, s i raporteze numai acestuia i nu persoaneloraflate la nivelurile ierarhice superioare.

Exist, fr ndoial, i dezavantaje ale coordonrii ierarhice: un ef nu poate coordonaprea muli subalterni, rapiditatea i claritatea sunt mai sczute dect n coordonarea directntre angajai, fora de munc contemporan este mai puin tolerant fa de structurilerigide i puterea oficial.

Coordonarea prin standardizarese realizeaz pe trei direcii (Johns, 1996, p. 465):1. Standardizarea proceselor de munc prin respectarea tehnologiilor. Acestea prescriuoperaiile i fazele procesului de realizare a unui produs sau serviciu, indicnd materialele,instrumentele i utilajele de producie i control, timpul de execuie i orice alte condiiiindispensabile obinerii sale. Respectnd ntocmai aceste prescripii, supravegherea

necesar devine minim; de exemplu, rutina riguroas de la McDonalds pentruprepararea oricrui meniu.2. Standardizarea rezultatelor Centrul de greutate se mut de la modul de lucru laatingerea unor anumite standarde fizice sau economice. Impunnd fiecrui departament alunei organizaiei comerciale s realizeze o anumit cifr de profit, membrii si vor depunetoate eforturile pentru a atinge standardul financiar fixat.

3. Standardizarea abilitilor personale este necesar atunci cnd procesele de munc irezultatele nu pot fi standardizate din cauza diversitii sarcinilor de executat. De ex.:coordonarea unei echipe de chirurgie format din medici chirurgi i anesteziti, asistente i

personal auxiliar.


31/175

31

Fiecare mecanism de coordonare a activitii permite membrilor organizaiei unanumit grad de libertate mai mare sau mai mic privind luarea deciziilor. n figura 2.3 este

prezentat acest continuum al libertii muncitorului care evolueaz de la maximasupraveghere pn la maxima libertate asigurat de comunicarea neoficial.

Supravegheredirect

Standardizarearezultatelor

Comunicareaneoficial

Cel mairedus gradde libertate

Cel mairidicat gradde libertate

Standardizareaproceselor de munc

Standardizareaabilitilor

Fig. 2.3Metodele de coordonare ca un continuum al libertii muncitorului(Sursa: Mintzberg, 1978, p . 467)

4.3. Caracteristici structurale ale organizaiilor

Aria de control

Aceast variabil const din numrul de angajai supravegheai/ controlai direct de unsuperior ierarhic (Johns, 1996, p. 469). La nceputul secolului trecut, Fayol i alii pledau

pentru o arie de control relativ redus de maximum 20 de subordonai. Astzi, n organizaiileperformante, aria de control variaz ntre 30 i 40 de persoane, iar cei mai optimiti

teoreticieni consider c n curnd va fi posibil extinderea sa la 70 de persoane. Cretereaatt de puternic a ariei de control se explic prin modificarea fundamental a perspectiveiasupra controlului; sub influena managementului tiinific promovat de Frederick Taylor cu

peste 100 de ani n urm, eful trebuie s-i supravegheze ndeaproape subordonaii i s ianumeroase decizii.

Cu ct este mai mare aria de control, cu att este mai mic potenialul de coordonareprin supraveghere direct: scade atenia pe care supraveghetorul o poate acorda fiecruiangajat. n managementul contemporan, eful coordoneaz activitatea angajailor organizai nechipe autoconduse, crora li se ofer posibilitatea s decid singure cum s i utilizeze

resursele n vederea realizrii optime a obiectivelor.Cnd sarcinile de munc sunt de rutin, supravegherea direct este nlocuit fie prin

coordonarea prin standardizarea proceselor de munc, fie prin coordonarea prinstandardizarea rezultatelor.

nlimeanlimea structurii este dat de numrul nivelurilor ierarhice de autoritate ale organizaieiaprute n urma diviziunii verticale a muncii i se afl n relaie de invers proporionalitate cuaria de control. Organizaia nalt are multe niveluri ierarhice de autoritate, n timp ce

organizaia plat are relativ puine niveluri ierarhice de autoritate; la aceasta din urm aparetendina de a mpinge decizia spre baz; se amplific coordonarea i comunicarea vertical.


32/175

32

Tendina actual n designul organizaional este de aplatisare; organizaiile platesuntmai puin costisitoare i mai flexibile din cauz c viteza de circulaie a informaiei este maimare, iar coordonarea prin comunicare neoficial este mai rapid.Instituia colar reprezintun caz aparte de organizaie cu puine niveluri de putere, n care interacioneaz elevii

(beneficiarii activitii), profesorii i managerii colari ca furnizori de servicii (Cocorad,2009, p. 211).

ReglementareaReglementarea reprezint procesul de normare a comportamentului organizaional prinintermediul regulilor, procedurilor, stagiilor de formare (McShane i Von Glinow, 2000, p.567), impunnd standardizarea ca mecanism de coordonare.

n organizaiile cu grad nalt de reglementare exist un numr foarte mare dedocumente scrise norme de calitate i securitate, instruciuni, manuale de exploatare,

utilizare i producie, regulamente de organizare i funcionare etc. care reduc considerabillibertatea angajailor. Organizaiile guvernamentale se numr printre cele mai naltreglementate. Organizaiilecu un grad sczut de reglementare asigur angajailor mai multautonomie, delegnd autoritatea spre nivelurile inferioare ale ierarhiei.

Reglementarea se poate realiza la mai multe niveluri:

la nivel individual se elaboreaz fia postului n care sunt descrise sarcinile iatribuiile ocupantului postului;

la nivelul procesului sunt strict prescrise modalitile de aprovizionare, producie,asigurarea calitii, vnzare, asistena clienilor.

la nivelul organizaiei este standardizat prin regulamente comportamentul membrilorsi n situaii dintre cele mai diverse ca momentul i durata pauzei de mas.

Exemple de reglementare a activitii

n orice restaurant McDonalds de pe glob cartofii prjii se preparrespectnd cei 19pai din instruciunea specific.

Un manual al Departamentul pentru energie al SUA detaliaz pe 317 paginicum trebuie s procedeze 43 persoane pentru a schimba un bec ntr-o zon curadioactivitate crescut.

Avantajele reglementrii rezult din faptul c know-how-ul organizaie ei esteconsemnat ntr-o manier obiectiv (material) care reduce riscul de alterare prin transmitereoral i permite utilizarea lui, la nevoie, de ctre oricine, nu numai de ocupantul postului(Wright i Noe, 1996, p. 135). Printre avantaje se numr:

Descrierea clar a atribuiilor fiecrui angajat asigur creterea eficienei acestuia ca i aorganizaiei n ansamblu.

Meninerea standardelor uniforme de calitate n ciuda globalizrii.

Facilitarea lurii deciziilor i a comunicrii.

Minimizarea riscurilor.


33/175

33

Dezavantaje reglementriisunt:

Scderea flexibilitii organizaionale i uneori a productivitii n cazul grevelor prinexces de zel1cnd se respect cu strictee normele mai ales n compartimentul de controlal produselor.

Rigiditatea impus de regulamente descurajeaz creativitatea i iniiativele.Angajaii, obligai s respecte un mare numr de prescripii i restricii, se pot simidepersonalizai, simple componente ale angrenajului organizaional. Consecina estescderea satisfaciei i a motivaiei n munc, fiind posibil chiar alienarea profesional.

Reducerea capacitii de adaptare flexibil i rapid la schimbrile din mediul intern iextern.

Pentru pasionaiAlternativele reglementrii

Pentru a evita neajunsurile pe care le implic reglementarea, se pot valorificaurmtoarele alternative:1. Angajarea profesionitilor Profesionistul deine un evantai larg de cunotine,

abiliti i experiene specifice domeniului su de activitate care i permit s seadapteze unor sarcini foarte variate fr a avea nevoie de multe proceduri scrise.

2. Stagiile de formare asigur angajailor dobndirea de cunotine i abilitistandardizate, specifice unui anumit tip de organizaie, respectiv de munc.

3. Socializarea angajailor, astfel nct ei s i nsueasc valorile i atitudinile pecare organizaia le promoveaz, s nvee normele de comportament specifice

acesteia. Multe reguli pot fi implicit nvate pe parcursul socializrii, fr a maifi necesar menionarea lor explicit n regulamente (de ex.: lucrul peste

program, imperativele calitii totale).(Sursa: Wright i Noe, 1996, p. 135)

Centralizarea

Aceast caracteristic reprezint msura n care autoritatea decizional aparine unui gruprestrns aflat de regul la vrful ierarhiei organizaionale (McShane i Von Glinow , 2000, p.

566); consecinele sale sunt coerena deciziilor i aciunilor, reducerea costurilor, sporireaputerii pe care o dein n organizaie anumite persoane sau grupuri (Johns, 1996, p. 471). norganizaiile centralizate, coordonarea se realizeaz mai ales pe baza controlului ierarhic,autoritatea i luarea deciziilor fiind apanajul celor aflai la nivelurile superioare.

McShane i Von Glinow (2000) identific un pattern de evoluie al organizaiilor.Majoritatea ncep prin a fi centralizate, dar, pe msur ce cresc i se dezvolt, aparspecializarea, noi produse i servicii, extinderea n alte zone. n aceste condiii, devine dificil,uneori imposibil, ca activitatea de coordonare i decizie de la cartierul general s mai fie

1 Aplicare ad-litteram a prevederilor regulamentelor, fr a ine seama de factorii situaionali, urmat de

blocarea activitii din cauza contradiciilor dintre prevederi sau a incompletitudinii lor.


34/175

34

eficient. Descentralizarea apare ca singura soluie, autoritatea i puterea fiind delegate sprenivelurile inferioare, fapt ce asigur adaptarea organizaiei la un mediu n permanentschimbare. Complexitatea organizaional impune descentralizarea, n timp ce persoaneleaflate n vrful ierarhiei tind s menin centralizarea, pe de o parte pentru a-i pstra puterea

i, pe de alt parte, pentru a asigura unitatea organizaiei i costuri ct mai sczute.

ComplexitateaComplexitatea este dat de msura n care organizaia i mparte munca vertical, orizontal igeografic; ea include numrul de niveluri ierarhice, numrul de departamente sau unitifuncionale, numrul de activiti specifice, localizarea geografic (Vlsceanu, 1993, p. 71).ntr-o organizaie simpl, diviziunea muncii este redus att pe orizontal, ct i pe vertical,iar activitatea se desfoar ntr-un singur loc. n organizaia complex, n schimb, existmulte niveluri ierarhice, multe compartimente, iar filialele se afl rspndite n ar sau chiar

n lume; principala caracteristic a complexitii este varietatea, adic gradul de diferenieredintre subunitile organizaiei.

S ne reamintim...Principalele caracteristici (variabile) structurale ale organizaiei sunt aria decontrol, nlimea, reglementarea, centralizarea i complexitatea.Ele pot evoluaodat cu viaa organizaiei, astfel nct activitatea s fie permanent optimizat,capacitatea de adaptare a organizaiei la mediul extern s sporeasc, iar costuriles scad.

TemGndindu-v la o organizaie cunoscut, ilustrai caracteristicile structurale cufapte de experien personal sau relatat.

4.4 Structur mecanicist versus structur organic

Plecnd de la trei dintre caracteristicile structurale anterior menionate aria decontrol, centralizarea i reglementarea - Burns i Stalker (1961, apud Vlsceanu, 1993, p. 86),

n urma studierii a 20 de firme industriale din Anglia identific dou modele de organizare,cel mecanicist i organic. Acestea reprezint tipuri ideale de organizare, etichetele demecanicist i organic fiind extremele teoretice ale unui continuum de-a lungul cruia se

plaseaz cele mai multe organizaii reale.Structura organizaional mecanicist este caracterizat prin nlime, specializare

intens, centralizare i reglementare. Este derivat din tezele managementului tiinificpromovat de Taylor i ale sistemului birocratic definit de Max Weber. Sociologul germandefinea birocraia ca mod de organizare destinat administrrii pe scar larg a unor resurse

prin intermediul unui corp de persoane specializate, de regul plasate ntr-o structur ierarhic

i avnd atribuii, responsabiliti i proceduri de lucru bine definite (Zamfir i Vlsceanu,


35/175

35

1998). Caracteristicile structurii organizaionale de tip birocratic sunt sintetizate n caseta demai jos.

Caracteristicile organizrii birocratice

Specializare rezultat din diviziunea accentuat a muncii.

Structura ierarhic autoritar.Sistem consistent de reguli i reglementri oficiale.

Impersonalitate i imparialitate - acceptarea autoritii nu nseamn neaprat iacceptarea persoanei; funcionarul ideal se comport fr afeciune sau entuziasm.

Promovare n carier se realizeaz n funcie de vechime, competen sau deambele.

Eficiena cea mai nalt fa de orice alt form de organizare.Sursa: Vlsceanu, 1993, p. 92

Structura organizaional organic este caracterizat prin aplatizare (ierarhie mai puinstrict), descentralizare, specializare i reglementare reduse. i are originea n curentulrelaiilor umane iniiat de George Elton Mayo i Fritz Roethlisberger n anii 1920.

Dup cum se observ n tabelul 2.1, structurile organice sunt opusul celor mecaniciste;ele favorizeaz arii mai largi de control, cu descentralizare mai accentuat i mai puineniveluri de autoritate. Flexibilitatea i comunicarea informal sunt preferate rigiditii icircuitului ierarhic strict; este adevrat, ns c ponderea personalului administrativ este mainsemnat i gama recompenselor mai redus.

Tab. 2.1Comparaie ntre structura organic i mecanicist(Sursa: Seller, 1967, p. 168. apud Johns, 1996, p. 474)

Caracteristici organizaionaleTipul de structur organizaional

Organic Mecanicist

Arie de control larg ngust

Niveluri de autoritate (nlime) puine multe

Raportul personal administrativ / productiv mare mic

Gradul de centralizare a procesului decizional sczut nalt

Numrul de reguli formale mic mare

Specializarea mic mare

Coninutul comunicrilor sfaturi i informaii instruciuni i decizii

Gama recompenselor ngust larg

Autoritatea bazat pe competen mare mic

Autoritatea bazat pe poziia ierarhic mic mare


36/175

36

4.5. Tipuri de structuri organizaionale

Teoreticienii propun diverse variante de clasificare a configuraiilor organizaionale,toate gravitnd n jurul caracteristicilor eseniale ale structurii. n continuare sunt prezentate

designul tradiional cu patru tipuri pure de organizaii tradiionale (simpl, ierarhic funcional, divizional, matriceal), tipul hibrid i dou alternative moderne ce se impun totmai mult.

Designul tradiional se ntemeiaz pe compartimentarea (Hellriegel et al., 1992, p. 412)organizaional, adic pe gruparea posturilor de munc n funcie de un anumit criteriu:funcie, produs, client, geografic.

Structura simpl este caracteristic fazei de nceput a numeroase organizaii care au ca

obiectiv realizarea unui singur produs sau serviciu (Minztberg, cap. 17, apud McShane i VonGlinow, 2000, p. 570). Numrul angajailor este redus, de regul mai puin de 10, subordonaidirect proprietarului sau fondatorului care exercit toate funciile de conducere, asigurndtotodat coordonarea i controlul. Rolurile membrilor sunt slab definite, fiecare angajatexecutnd mai multe tipuri de sarcini n funcie de necesitile momentului. Structura simplare arie de control redus, nlime redus i centralizare maxim.

Avantajeleacestei structuri constau n flexibilitate, rapiditatea comunicrii i unitateade conducere (Chiu, 2002, p. 36). Printre dezavantajese pot enumera: managerul trebuie saib cunotine variate (n domeniul tehnic, economic, organizaional, personal) i o

experien bogat pentru c se ocup direct de toate aspectele activitii; lipsesc specialitiinalt calificai pentru ndeplinirea anumitor funcii; n ciuda flexibilitii sale, nu poatenfrunta momentele de criz i are dificulti n situaiile complexe de pe pia.

Structura simpl are o existen scurt fie din cauz c vulnerabilitatea indus denespecializarea angajailor duce adeseori la eec, fie pentru c, pe msur ce organizaia sedezvolt i se extinde, este nlocuit cu alte structuri care permit adaptarea la exigenelemediului extern i intern.

Structura ierarhic - funcional const n gruparea angajailor cu responsabiliti i

competene similare n compartimente funcionale i dispunerea lor pe linii ierarhice (fig. 2.4).i sunt caracteristice centralizarea, nlimea, reglementarea accentuat i coordonareaactivitilor prin standardizarea proceselor de munc.

McShane (2000, p. 572) identific punctele tari i cele slabe ale acestei configuraii.Printre avantaje se numr eficiena acestui mod de organizare deoarece subordonaii primescordine i rspund numai n faa efului ierarhic direct. Comunicarea n interiorulcompartimentului se amplific deoarece toi vorbesc aceeai limb (jargonul de specialitate);uneori. Identitatea profesional se amplific, iar treptele carierei i posibilitile de instruire nmeserie sunt mai coerente deoarece toi membrii mprtesc aceleai vederi asupra evoluiei

n carier. Este posibil specializarea, dobndirea expertizei i formarea unui fond comun deresurse.


37/175

37

Fig. 2.4Structura ierarhic-funcional

Dezavantajele decurg din faptul c se promoveaz diferenierea ntre specialitii dincompartimente diferite; de aceea, pot s apar conflicte ntre membrii compartimentelor. Deasemenea, coordonarea cu alte compartimente este redus, cile de comunicaie lungi,diferenierile la nivel de jargon ntre compartimente devin o barier n comunicare. Se afirmde scopuri de grup n detrimentul celor de nivel superior, se pierde legtura cu produsul finiti cu clienii, iar repartizarea costurilor i beneficiilor devine dificil. Pentru contracararea

acestor neajunsuri se recomand controlul intens i coordonarea.Structura divizionalconst n duplicarea diviziilor (pri ale organizaiei) dup un anumitcriteriu: localizarea geografic, produsul / serviciul furnizat, categoria de clieni deservit,fiecare divizie primind o autonomie considerabil n derularea activitii. Puterea de deciziens continu s aparin conducerii centrale, ai crei membrii se deplaseaz periodic ndivizii pentru control i coordonare. Figura 2.5 prezint cele trei tipuri de structuridivizionare. n figura 2.5a apar diviziile geografice ale unui lan de magazine tip supermarket.O companie productoare de software structurat pe produs poate avea o configuraie ca ceadin figura 2.5b. Firmele de consultan se structureaz n jurul principalelor tipuri de clieni

crora le ofer asisten, dup cum se poate vedea n figura 2.5c.

Avantajele structurilor divizionare constau n adaptabilitatea sporit (orientare totalspre produs, regiune sau client), flexibilitate, extindere cu costuri minime prin adugarea uneinoi divizii, capacitate mai mare de evitare a riscurilor. Dezavantajele sunt reprezentate de

neutilizarea integral a resurselor (acelai tip de specialiti se afl n toate diviziile), noutile(cunotine i proceduri) aprute ntr-o divizie penetreaz greu n celelalte datorit relativei lorindependene, apare concurena ntre divizii i se reduce cooperarea dintre membrii lor.

Director general

Directoradjunct

Cercetare

Directoradjunct

Marketing

Directoradjunct

Producie

Directoradjunct

Economic

DirectoradjunctPersonal

Angajat 1

Angajat 2

Angajat 3

Angajat 4

Angajat 7

Angajat 6

Angajat 10

Angajat 9

Angajat n

Angajat ...

Angajat ...

Angajat8

Angajat 5


38/175

38

a) Structur geografic

b) Structur pe produs

c) Structur pe clientFig. 2.5Structuri divizionale

Structura matriceal

Pe msur ce se dezvolt i sporesc n complexitate, organizaiile se confrunt cu urmtoareadilem: s adopte o configuraie funcional care favorizeaz specializarea angajailor, dartinde s reduc viteza de reacie a acestora la nevoile clienilor sau s optezepentru structuradivizionar, apropiindu-se de clieni cu riscul irosirii resurselor ?

Structura matriceal (Davis i Lawrence, 1977, apud Johns, 1996, p. 463), prezentatn figura 2.6, ofer o posibil soluie, valorificnd punctele forte ale ambelor tipuri deorganizaii. Aceast structur se dovedete util pentru realizarea de proiecte pe termen scurt(realizarea unui nou model de automobil, consultan, cercetare de laborator), angajaiirmnnd membri ai unui compartiment funcional, dar raportnd n acelai timp unuimanager de proiect / produs / regiune care le solicit serviciile. Relaiile de comunicare pevertical sunt nlocuite cu relaii pe orizontal, iar autoritatea managerului de proiect derivdin competena sa, i nu din funcie.

Director general

DiviziaBucure ti

DiviziaBraov

DiviziaCluj

DiviziaPloieti

DiviziaTimioara

Divizia softwarede baz - Sisteme

de o erare

Divizia softwareManagementul

firmelor

Divizia softwareAutomatizri

industriale

Divizia softwareTelefoniemobil

Director general

DiviziaEchipamentindustrial

DiviziaSurse de

energie

DiviziaComunicaii

DiviziaIndustria de

automobile

DiviziaProduse

farmaceutice

Director general


39/175

39

DireciaProiecte

Manager general

Direciafinanciar

Direciaproiectare

Direciaproducie

Direciamarketing

Lanlater

aldecomand

Proiect 1

Proiect 2

Proiect 3

Lan vertical de comandFig. 2.6Structura matriceal

Structura matriceal prezint deopotriv avantaje i dezavantaje, prezentate n casetaurmtoare.

Avantaje

Flexibilitate n alegerea celei mai bunevariante.

Permite orientarea spre rezultatele

finale.

Favorizeaz compromisul timp - costuricalitate.

Comunicare mai eficient.

Pstreaz identitatea profesional iasigur continuitatea dezvoltrii

competenelor tehnice.

Dezavantaje

Poteniale conflicte ntre managerii deproiect i cei funcionali, datoritambiguitii dublei conduceri.

Conflict de roluri i stres generat deviolarea principiului clasic n

management privind unitatea de

comand (existena unui singur ef).

Complexitate administrativ.

La nivel operaional, managerul de

proiect nu are autoritate.

Punctele slabe enumerate mai sus pot fi contracarate prin aciuni ale conducerii(Chiu, 2000, p. 46) care s vizeze:

definirea clar a obiectivelor proiectului i a sarcinilor fiecrui manager;

clarificarea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor managerilor i ale membrilorechipelor de lucru;

selectarea unui manager cu experien pentru conducerea ferm a grupului de lucru.


40/175

40

Structura hibrid

Structurile hibride - n diverse variante sunt specifice majoritii organizaiilor. Corporaiilemultinaionale dezvolt astfel de structuri apte s asigure echilibrul dintre centralizarea puteriii eficien, configuraii n care coexist i coopereaz uniti funcionale, geografice, de

produs i centrate pe client (Bartlett i Ghoshal, 1987, apud McShane i Von Glinow, 2000, p.576).

S ne reamintim...Structurile tradiionale de design organizaional sunt: structura simpl, funcional-ierarhic, divizional, matriceal. Fiecare are avantaje i limite, fiind aleas cea maiadecvatstadiului de via al organizaiei, ca i caracteristicilor de mediu. Pentru arspunde ct mai eficient provocrilor interne i externe, n multe organizaii se

prefer structura hibrid, care compenseaz neajunsurile celorlalte variante.

Alternative la designul tradiionalMajoritatea organizaiilor funcioneaz pe baza unei structuri care combin n diverse

proporii caracteristicile configuraiilor prezentate pn acum. Modificrile survenite lanivelul specializrii forei de munc i al tehnologiei informatice au generat dou noi tipuri destructuri: cea bazat pe echipe i cea reea (Galbraith i Lawler III, 1993, apud McShane iVon Glinow, 2000,p. 577). Dei, n mod curent, ele coexist cu formele tradiionale n variatestructuri hibride, sunt i organizaii n care reprezint designul dominant.

Structura bazat pe echipeAceast structur este un ansamblu integrat de echipe autoconduse, specializate pe un anumitproces de munc i nu pe un produs sau pe servirea unui anumit tip de client, avnd puineniveluri ierarhice, maximum trei; de aceea se mai numesc i structuri laterale (fig. 2.7).Reglementarea const n foarte puine reguli formale, membrii fiecrei echipe avnd libertateade a decide cum s i organizeze activitatea i n ce ritm s munceasc. n aceste condiii,conducerea exercit mai ales funcia de coordonare, realizat de un membru special nsrcinatn acest scop. Structurile bazate pe echipe funcioneaz mai ales n organizaii divizionale demari dimensiuni n care fiecare divizie este configurat pe baz de echipe.

Avantajele pentru care s-a impus aceast nou form de structurare constau nposibilitatea de a comunica i a se coordona peste limitele tradiionale, capacitii de arspunde nevoii crescnde de flexibilitate i posibilitii de adoptare mai rapid de decizii

pertinente, graie autonomiei sporite de care se bucur echipele.O aplicare cu succes a structurii bazate pe echipe se realizeaz n spitale, care au trecut

de la departamentele funcionale la echipele multifuncionale compuse din asistente, radiolog,anestezist, dietetician, terapeut de recuperare, farmacist, care comunic i se coordoneaz maieficient, reducnd consumul de timp i numrul erorilor.


41/175

41

Fig. 2.7Structur bazat pe echipe

Pentru pasionai

Harley Davidson Inc., companie american productoare de motociclete, este unexemplu de eficien obinut ca urmare a organizrii pe echipe, numite cercuri,denumire aleas probabil pentru a exprima lipsa unei poziii privilegiate iimportana egal de care se bucur membrii lor i care i motiveaz s fie naltimplicai n toate activitile echipei. Structura este format din Cercul de Cercetare-

Proiectare, Cercul de Producie i Cercul de Suport. Fiecare cerc este o echipautocondus multifuncional (sau un ansamblu de astfel de echipe) format din 8-15 membri care iau deciziile prin consens. Echipele autoconduse tiu cel mai bineunde este posibil s apar probleme de calitate i cum pot fi ele prevenite saucorectate cu costuri minime.

La intersecia celor trei cercuri se afl Consiliul de Conducere i Strategie format dindirectori i reprezentani ai echipelor, sarcina fiind cea de a lua deciziile strategice lanivelul companiei.

Sursa: McShane i Von Glinow, 2000, p. 303 i 577

Structura reea

Competiia global, progresele n tehnologie i comunicaii au determinat apariia uneistructuri foarte accentuat organice, cea de tip reea, care se prezint ca o organizaie nucleu cesatisface nevoile clienilor coopernd cu alte organizaii (McShane i Von Glinow, 2000, p.580). Parteneriatuleste conceptul cheie al acestei configuraii extrem de flexibile i fluide(numit i corporaie virtualsaustructur modular).

O companie nucleu aflat n contact direct cu clienii i exigenele lor presteaz

activitatea de baz i distribuie i coordoneaz celelalte activiti unor organizaii naltspecializate n diverse domenii. Multe firme nucleu i-au externalizat n acest fel sistemul

Conducere

Angajat

Echipa B

Angajat

Angajat

AngajatAngajat

Echipa A

Angajat

Angajat

Angajat


42/175

42

informatic, evidena financiar-contabil, unitile de producie i prelucrare, serviciile demarketing i comercializare zonal unor satelii aflai uneori la mii de kilometri distan.Organizaiile care compun reeaua sunt n permanent conexiune datorit existenei unei bazede date comune (Malone i Laubacher, 1999, apud McShane i Von Glinow, 2000, p. 581).

Tipurile de activiti n care aceast structur se dovedete optim sunt cele dinindustria aeronautic, proiectele de explorare aerospaial, consultan n domenii variate,edituri. Acestea, de exemplu, nu tipresc cri, nu le distribuie pe pia, ci se specializeaz n ancheia contracte cu autorii pentru un anumit proiect, a le oferi asisten pentru derularea lui, agsi cea mai convenabil tipografie, a face marketing pentru produsul finit (Johns, 1996, p.476).

Structura reea este ideal pentru realizarea unor obiective complexe i nerepetitive, deunde i denumirea de adhocraie2care se mai folosete, caracterizndu-se prin fluiditate camrime, componen i exercitarea puterii. Coordonarea i controlul se fac prin adaptare

reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunii experilor (Chiu, 2002, p.42); nu lipsesc ns managerii i liniile formale de autoritate.n ciuda avantajelor pe care structura reea le prezint, exist i poteniale dezavantaje

pe care managerii lor nu le pot ignora. n primul rnd, serviciile firmelor specializate sunt

licitate de mai multe organizaii nucleu, astfel nct preul lor crete, iar pentru firma nucleu arfi mai convenabil din punct de vedere financiar si plteasc propriii angajai specializai nactivitatea respectiv. n al doilea rnd, dei tehnologia informatic este foarte dezvoltat iasigur comunicarea rapid n ntreaga lume, iar subcontractanii sunt stimulai s menincalitatea prin prevederi contractuale avantajoase, controlarea lor de ctre firma nucleu se

realizeaz mai lent i mai puin eficient din cauza absenei contactului nemijlocit.Timp de muli ani, teoreticienii organizaiilor au pledat pentru ca liderii s accepteperspectiva metaforic a organizaiei ca organism viui nu ca mecanism rigid(Morgan, 1997apud McShane i Von Glinow, 2000, p. 583). Structura reea ilustreaz foarte bine aceastmetafor deoarece asigur prin experi specializai, flexibilitate i adaptabilitate la cerinele

pieei. Puterea depinde mai mult de deciziile experilor i mai puin de autoritate3, iar strategianu este elaborat la vrful ierarhiei, ci integreaz decizii ale specialitilor care i asum itraducerea ei n fapt la standarde nalte de calitate.

5. Rezumatn structura organizaional se asambleaz diviziunea muncii,

mecanismele de coordonare, comunicarea, fluxul tehnologic i puterea oficialcare asigur desfurarea activitilor organizaiei. Ea intervine ntre obiectivelei realizrile organizaiei i astfel influeneaz eficienaorganizaional la nivel

2 Adhocraie (lat. ad-hoc, pentru aceasta), structur de organizare temporar, flexibil i adaptabil laexigenele n continu schimbare ale vieii moderne. Termenul a fost lansat de Alvin Toffler ( Futur e Shock,1970) pentru a defini noul tip de organizare ce va domina viitorul i va nlocui birocraia caracterizat de

stabilitate, permanen i durabilitate cu tranziena.3 Referiri mai ample la conceptele de putere i autoritate se gsesc n capitolul Puterea i politicileorganizaionale.


43/175

43

individual i de grup. Designul organizaional este procesul n care suntasamblate strategia, cultura, practicile de management al resurselor umane,

tehnologia i structura organizaiei, astfel nct aceasta s i poat realizaobiectivele valorificnd la maximum resursele de care dispune.

n organigram se regsete fiecare post al organizaiei, mpreun curelaiile oficiale dintre ele. Postul este cea mai simpl diviziune sarcinilor,obiectivelor i responsabilitilor care trebuie executate de ctre un angajat.Diviziunea muncii vizeaz mprirea activitilor prin specializarea angajailorn realizarea de operaii simple, repetitive, uor de nvat (diviziune orizontal)sau cu scopul mpririi autoritii (diviziune vertical). Mecanismele decoordonare sunt menite s asigure coerena activitilor i se realizeaz prinadaptare reciproc, pe cale ierarhic i prin standardizare.

Fiecrei organizaii i sunt specifice variabile structurale: aria de control,

nlimea, reglementarea, gradul de centralizare i complexitatea. n funcie devalorile acestora, modelele structurale pot fi mecanicist i organicist, fiecare cupropriile avantaje i dezavantaje.

Principalele tipuri de structuri organizaionale tradiionale sunt structurasimpl, funcional-ierarhic, divizional, matriceal. Pentru a rspunde ct maieficient provocrilor interne i externe, n multe organizaii se prefer structurahibrid, care compenseaz neajunsurile celorlalte variante. Dinamica lumiicontemporane impune inovaii i la nivelul designului organizaional n scopuladaptrii rapide i flexibile a organizaiilor la solicitrile clienilor i presiunile

concureniale.

6. Test de evaluare a cunotinelor1. Folosind modele din literatur i exemple de pe internet, ntocmii

organigrama organizaiei n care lucrai sau a unei organizaii pe care ocunoatei.

2. n ce condiii diviziunea orizontal a muncii este util organizaiei? Cnd seprefer evitarea ei?

3. Comparai mecanismele de coordonare a activitilor n organizaii din

perspectiva stadiului de via al organizaiei, a mrimii, a obiectivelor?4. Ce este linia unic de comand recomandat de H. Fayol?5. Definii cu cuvintele proprii conceptele a

psihologia organizational manageriala id

Documents