06.g panisoara psih manageriala id

7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID

1/64

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ITIINELE EDUCAIEI

DEPARTAMENTUL DENVMNT LA DISTAN

PSIHOLOGIE MANAGERIAL

Modulele I, II, III

AutorLector Dr. Georgeta PNIOAR

Email: [email protected]

Universitatea din BucuretiEditura CREDIS

2008

Georgeta P NIOAR

Copyright DEPARTAMENT ID 2008


2/64


3/64

PSIHOLOGIE MANAGERIAL

Teme abordate

1. Activitatea de conducere. Accepiuni diferite ale conducerii. Stilul de conducere definire, tipologii.

2. Teorii ale conducerii. Teorii personologice. Teorii comportamentaliste. Teoriisituaionale. Teorii cognitive. Teorii ale interaciunii sociale

3. Stilul de conducere. Activitatea participativ. Formele participrii. Cercetareaei n viaa organizaional

4. Activitatea decizional. Definire, etapele procesului decizional. Factori nprocesul deciziei. Ameliorarea procesului decizional

5. Problemele managementului. Posibile dificulti i rezolvarea lor.6. Delegarea.7. Conflicte i negocieri. Sursele conflictelor. Etapele conflictului i modaliti de

soluionare negocierea, medierea. Procesele negocierii.

8. Mentorat. Definire. Principii. Efecte9. Personalitatea managerului. Caracteristici. Etica managerial.10.Metode euristice n atenia managerului. Exemple

Georgeta P NIOAR



4/64

MODULUL 1

Accepiuni ale conducerii

Managementulpoate fi abordat din diferite ipostaze, de la simplu la complex, de lanetiinific la tiinific ne vom referi la managementul ca practic, ca art, ca tiin.

Conform lui M. Zlate, managementul

- ca practic este abordarea cea mai veche din punct de vedere cronologic aorganizrii muncii. Iniial, conducerea presupunea cu precdere o administrare a

unor bunuri, iar regulile existente nu erau subiect al unor teorii i reglementri

generale.

- ca art presupune cu precdere abordarea conducerii ca influenare a activitiicelor subordonai mai ales dintr-o perspectiv individual; conducerea ca art

vizeaz identificarea acelor reguli, mbinarea unor competene cu abilitile

personale care atrag succesul ntr-o situaie. Vorbim de conducerea ca art n

situaii cnd o persoan poate obine succesul, iar o alta, nu (dei pare a avea

calitile necesare pentru aceasta).

- ca tiin managementul presupune un corpus de teorii, legiti prestabilite ivalidate n anumite contexte, presupunnd atingerea scopului; bineneles, este o

tiin n evoluie, aprnd n continuare teorii i metode supuse validrii.

Managementul raional managementul ca disciplin de studiu a nceput s funcioneze

odata cu Revoluia Industrial; operaiile de producie la scar larg necesitau organizaii

la scal larg, iar acestea presupune reglementri i un control mai mare asupra

procedurilor; managementul tiinific al lui Taylor a fost o ncercare timpurie de a

dobndi succesul (1911)

.

Managementul emoional pe cnd managementul raional se bazeaz pe observaie i

calcule reci, managementul emoional. Presupune luarea n calcul a factorului uman

omul are sperane, temeri, gnduri care apar ntmpltor etc. Angajatorii i managerii nu

se mai pot baza exclusiv pe fora coercitiv. Provocarea pentru manageri este cum s

produc o implicare mai mare, atragnd speranele oamenilor, n loc s se bazeze pe

Georgeta P NIOAR



5/64

temerile lor. Deja experimentele legate de EQ sunt foarte frecvente n mediul

organizaional. n ultimii ani, managerii au avut din ce in ce mai mult nevoie de EQ

pentru a lucra cu oamenii, aa cum au nevoie de IQ pentru a rezolva problemele.

Managementul politic IQ i EQ nu sunt suficiente pentru explicarea succesului

managerial. Spre deosebire de conceptia mai veche conform creia organizaiile sunt pre-

stabilite pentru cooperare, mai nou a aprut concepia conform creia de fapt ea este pre-

setat pentru conflict pentru c exist resurse de timp, bugetare etc reduse. Trebuie

stabilite prioriti pentru producie, marketing, etc.

Promovrile sunt un alt cmp de lupt. Nu ntotdeauna oamenii drgui i serioi

ctig.

Politica este inevitabil n organizaie. Este un concurs constant pentru control i putere.Inclinarea puterii spre punctul de vedere propriu conduce aceasta lupt.

Coeficientul managerial MQ= IQ+EQ+PQ

IQ-sarcini, funcii

EQ-indivizi, grupuri

PQ- control, putere, schimbare

Definirea conceptului

Cole Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care opersoan reuete si determine, prin influen, pe ceilali membrii ai grupului s

se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a

lungul unei perioade de timp i ntr-un context particular organizaional.

Tannenbaum, Weschler, Massarik Conducerea este influenarea interpersonalexercitat ntr-o situaie definiti dirijat, graie proceselor de comunicare, spre

atingerea unor scopuri determinate.

H. Fayol a conduce nseamn s faci previziuni, s planifice, s organizeze, scomande (cu nelesul de a direciona), s coordineze i s controleze.

A obine lucrurile fcute prin intermediul oamenilor R. Falk

Georgeta P NIOAR



6/64

Aceste definiii surprind

- caracterul dinamic al conducerii- precizarea activitilor incluse- persoanele asupra cui se exercit procesul conducerii- etc etc

Manager versus lider

Exist trei modaliti specifice n abordarea celor dou concepte n literatura de

specialitate:

1. cei doi termeni sunt interanjabili, se folosesc aproape la ntmplare, fr odifereniere clar; cei doi termeni se identific;

2. cei doi termeni se opun unul altuia, par a avea sensuri diferite;

managerul liderul

- reacioneaz la schimbare - creaz schimbarea

- are idei bune - are idei pe care le implementeaz

- comunic - convinge

-direcioneaz echipe - creaz echipe

- ncearc s fie eroi - transform n eroi pe cei din jurul lui

- exercit puterea asupra oamenilor - exercit puterea mpreun cu oamenii

3. cei doi termeni sunt inclui unul n altul, uneori conceptul de manager estedefinit ca fcnd parte din cel de leadership, alteori el de leader este inclus n

termenul de management.

n acelai timp ca un rol important, managerii de succes i asum direcionarea

subordonailor lor spre atingerea obiectivelor. Dup cum afirm Tichy i Cohen

managerii nvingtori pot face ca aceste obiective s par mult mai uor de atins prin

sporirea ncrederii i a hotrrii subordonailor (2000, p. 162). Ei neleg rolul lor

deosebit n motivarea personalului, precum i pregtirea angajailor n mod deliberat i

Georgeta P NIOAR



7/64

sistematic. Managerul de succes din prezent este o figur deosebit de complex, care

ndeplinete o multitudine de roluri

1. sunt simbolul companiei n afara lumii2. prezerveaz ceea ce sete special n acea organizaie3. fixeaz standardele de performan4. motiveaz angajaii5. asigur modele de rol6. fac succesul obtenabil i uman. (Deal i Kennedy, apud Carnall,

1990, p. 181)

Organizaiile de succes au manageri care tiu s rspund la nevoile prezente ale

clienilor prin atingerea obiectivelor lor, dar i s stimuleze subordonaii s-i ating

obiectivele. Ei sunt orientai spre nevoile viitoare ale clienilor, dari ale subordonailorlor. Prin aciuni de acest fel managerii puternici ai organizaiei redefinesc misiunea

organizaiei lor, conform Patriciei Asp: Orice mbuntire a productivitii, orice

satisfacere a clienilor, serviciile oferite acestora sau rspunsurile la nevoile lor nu se pot

obine dect prin munca oamenilor. [] Noi vrem ca ei s fie capabili nu numai s

presteze bine munca, ci i s perceap ceea ce se ntmpl n jurul lor, s se gndeasc la

modul n care ar mbunti activitatea (Tichy, Cohen, 2000). Prin astfel de concepii,

managerul capt un rol hotrtor, chiar mai mare dect valorile organizaionale, prin

nsui faptul c el creeaz aceste valori i o cultur managerial prin comportamentul su,

insuflnd implicit aceste valori, prin fiecare din aciunile sale. Managerii de succes i

susin informaiile prin aciunile lor, aceasta fiind o cale direct de convingere prin care

subordonaii sunt determinai s adere la anumite valori i comportamente, s procedeze

la fel ca i ei.

Iata de ce unii autori consider managerul ca fiind chiar sistemul nervos al

organizaiei sale (Zorlenzan, Burdu, Cprrescu, 1998, p. 68). Managerii sunt aceia

care trebuie s construiasc un climat de angajament i ncredere, stimulator, deosebit de

important pentru atingerea obiectivelor. Este din ce n ce mai acceptat faptul c n

managementul organizaional resursa uman determin succesul i prosperitatea lui []

Managerul are menirea de a nelege motivaiile fiecrui angajat i de a-i explica

implicaiile acestora n comportamentul organizaiei. Aceasta nu nseamn c managerul

Georgeta P NIOAR



8/64

trebuie s devin psihologul organizaiei, ci trebuie s-i dezvolte acele abiliti carel

pot ajuta s-i cunoasc colaboratorii i s-i antreneze n atingerea obiectivelor (Prodan,

1999, p.18). Aceeai autoare, citndu-l pe Fiedler arat c managerul are ca important

rolul de a ntreine o atmosfer care s permit grupului realizarea muncii ntr-un climat

de creativitate () cci pentru a realiza o activitate cu ajutorul subordona ilor managerul

trebuie s ating trei obietive:

- de a obine angajarea i cooperarea ntregii echipe de munc;- de a motiva grupul n vederea atingerii obiectivelor firmei- de a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele i energiile echipei. (apud

Prodan, 1999, p. 85).

Rolul managerilor este s aduc la scal uman (Carnall, 1990, p. 183)

problemele organizaionale, schimbrile care au loc i astfel s i determine pe cei dinjurul lor s acioneze pentru rezolvarea lor. Ei trebuie s fie adepii managementului

ateniei, msurnd ncredereai pe sine (Bennis, apud Carnall, 1990, p. 183) pentru a fi

siguri c aduc la scal uman schimbarea i leadership-ul.

Funciile managerului

Abordrile teoretico-practice moderne acord un rol hotrtor tuturor funciilor pe care

trebuie s le ndeplineasc un manager, pentru succesul organizaional i pentru eficienta

integrare a noilor angajai din subordinea acestora. n aceast perspectiv nu doar

funciile strict profesionale vor prima (previziunea rezultatelor, organizarea activitii

etc.), ci acestea vor forma un corpus comun cu aspecte la fel de importante precum

organizarea muncii noului angajat cu scopul integrrii lui, coordonarea i antrenarea

(motivarea) lui cu scopul precis al integrrii mai rapide i adecvate.

Rezultatele organizaionale sunt direct dependente de calitatea prestaiilor

managerilor n activitile lor. Este vorba i de activitatea direct pe care o desfoar, dar

i activitatea subordonailor coordonai de acetia.

Orice manager trebuie s ndeplineasc o serie de funcii, ele asigurnd eficiena

activitilor specifice desfurate. Asigurarea unui echilibru optim ntre funciile

Georgeta P NIOAR



9/64

exercitate determin o abordare de succes la nivel managerial i n ceea ce privete

activitile de integrare n organizaii.

Primul care a numit funciile managerului a fost Henri Fayol, unul dintre clasicii

literaturii pe tematic managerial. El a numit funciile conducerii la infinitiv, dup cum

urmeaz mai jos, acestea devenind extrem de cunoscute i mereu cuprinse n literatura de

specialitate: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. n deplin

concordan cu acestea Peter Drucker (apud Zorlenzan, Burdu, Cprrescu, 1998, p.52)

definete cinci sarcini ale managerului:

1. un manager trebuie s defineasc obiectivele i natura lor2. un manager organizeaz, adic analizeaz activitile, deciziile necesare, grupul i

munca, o divide n activiti i sarcini posibile de condus

3. un manager motiveazi comunic4. managerul msoar, pentru c el elaboreaz, analizeaz, evalueaz i interpreteaz

datele

5. un manager formeaz oameni i se formeaz pe el nsuiNe vom referi pe scurt la fiecare dintre funciile managerilor, alturnd perspectiva

sarcinilor enunate, pentru ca apoi s abordm aspectele care conduc la o bun integrare a

noilor angajai, respectiv subordonaii acestor manageri. Nu ne propunem aici un demers

aprofundat pe tema funciilor managerilor, ci dorim doar s abordm eventualele aciuni

pe care le pot ntreprinde manageri prin intermediul funciilor lor pentru a ajuta integrarea

noilor angajai sau a angajailor aflai ntr-o situaie care necesit o supervizare n plus

(sarcini noi i necunoscute, schimbare organizaional etc.).

Funcia de previziune. Conform lui Cornescu, Mihilescu, Stanciu activitile de

management cuprinse n aceast funcie sunt orientate spre aprecierea viitorului unitii

economice. (1997, p. 25), ceea ce presupune stabilirea obiectivelor organizaiei pe

termen mediu i lung, resursele necesare i se formuleaz modalitile de aciune. Ca

obiective ale previziunii autorii amintesc: stabilirea rezultatelor finale care urmeaz a fi

realizate, repartizarea obiectivelor la fiecare departament i salariat, conceperea politicii

de orientare i coordonare, prevederea disfuncionalitilor.

Georgeta P NIOAR



10/64

Pentru a pune n practic cele numite mai sus se va stabili o strategie i un plan de

aciune. Pentru eficiena oricrui departament, managerul trebuie s urmreasc

finalitile pe care i le propune astfel nct s calculeze optim resursele necesare.

Prezint mai mult interes pentru tema de fa s amintim previzionarea necesarului de

resurse umane. Pentru succesul integrrii organizaionale, dar i pentru un bun climat

organizaional este necesar ca managerii s calculeze cu atenie necesarul de personal,

astfel nct angajarea s se fac la momentul oportun, pentru un post cu o pondere

suficient de activiti. Dac angajarea se face ntr-un moment nepotrivit) de exemplu, o

perioad de volum maxim de munc bilanuri etc.) managerul nu va avea suficient timp

pentru integrarea noului angajat. Dac angajarea se face ntr-o perioad incert, nesigur

de schimbare organizaional, de asemenea, va fi afectat negativ climatul organizaional,

dari individul, dac dup clarificri ulterioare persoana recrutat nu i va gsi locul norganizaie.

Aadar, din perspectiva integrrii n organizaie (i nu numai) capacitatea de a

prevedea a managerului este deosebit de important. Pentru a aciona optim, managerul

are nevoie de gndire analitico-sintetic, pentru a a analiza toate opiunile i consecinele

acestora, dari de abiliti imaginiative care s-l ajute s opereze cu elemente ale realului

i posibilului n acelai timp.

Funcia de organizare cuprinde totalitatea activitilor prin intermediul crora se

stabilesc activitile realizate n diferite grupe de munc/ compartimente. Unii autori

susin c este funcia cel mai mult solicitat atunci cnd este vorba despre ameliorarea

activitii manageriale, fcndu-se apel la ea ca la un panaceu universal (Tabachiu,

Moraru, 1997, p.121).

Fr a reduce managerul doar la funcia de organizator trebuie s numim

responsabilitatea sa de a pune n condiii funcionale, spaio-temporale, componentele

tehnico-economice i factorii umani astfel nct s obin o eficien productiv maxim

cu mijloace minime, la un pre sczut, cu o calitate ridicat (Tabachiu, Moraru, 1997, p

222).

Din punct de vedere al integrrii noului angajat managerul va trebui s ntrerup

maniera de lucru adoptat pn atunci (dac se impune) i s asimileze acesteia

Georgeta P NIOAR



11/64

componentele referitoare la noii angajai, cu att mai mult cu ct acetia nu cunosc modul

de desfurare a activitilor n organizaia creia tocmai s-au alturat; este necesar un

timp pentru a asimila cultura organizaional i stilul de aciune dorit de manager.

Managerul va rspunde exercitndu-i aceast funcie la dou exigene cine i cum

contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei (Stanciu, 2001, p. 15). Noul angajat va

afla astfel, prin exercitarea acestei funcii de ctre supervizorul su i prin programele de

integrare, de ce sunt necesare anumite obiective, cum trebuie atinse - activiti, resurse

materiale, umane, timp, spaiu, canalele de comunicare ascendente, descendente,

orizontale, cnd se vor realiza raportri i evaluari etc.

Privitor la integrarea noilor angajai managerul va trebui s dea dovad de

consecven n abordarea subordonailor i a activitilor acestora, promptitudine n

acordarea feedback-ului pentru uurarea i mrirea vitezei de integrare, claritate ngndire i bune capaciti analitico-sintetice pentru coerena n aciune, pentru nlturarea

posibilelor efecte de confuzie a noilor angajai.

Funcia de comand presupune comunicarea hotrrilor managementului ctre

personalul din subordine cu scopul explicit de a fi atinse obiectivele organizaionale. Este

etapa care apare n urma lurii deciziilor necesare. Conform anumitor autori comanda

presupune cinci aspecte: 1. comunicarea deciziei; 2. explicarea i clarificarea punctelor

de vedere ce au determinat decizia; 3. animarea colectivului pentru realizarea

obiectivelor; 4. nregistrarea feedback-ului colectivului fa de obiective; 5. corectarea

obiectivelor prin sugestii i propuneri (apud Tabachiu, Moraru, 1997, p 222).

Un aspect important este acela c funcia nu presupune doar transmiterea de directive,

ci n egal msur trebuie s acioneze asupra antrenrii personalului n aceste sarcini,

adic s motiveze personalul. Este un element care trebuie luat n considerare tot mai

mult de ctre managerul modern, rezultatele fiind importante. Considerarea

angajatului nu doar ca un simplu executant, ci ca o persoan care poate avea

contribuii valoroase la ansamblul organizaional ajut la motivarea acestuia i

ameliorarea rezultatelor lui.

Aptitudinea de comand presupune gndire clari consecvena deciziilor, capacitatea

de analiz a opiunilori consecinelor, dari tact managerial, prin care s comunice n

Georgeta P NIOAR



12/64

cea mai bun manier deciziile astfel nct ele s fie nelese i acceptate. Impunerea

obiectivelor, n mod ideal, trebuie s cuprind nu doar planul raional, obiectiv, ci i

planul afectiv-motivaional, subiectiv. De multe ori, managerii neglijeaz acest al

doilea plan, deosebit de important pentru integrarea n sarcinile organiza ionale a

angajailor, fie c sunt noi sau cu vechime n organizaie.

Functia de coordonare (Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 1997, p. 33)

reglementeazi asigur adaptarea organizaiei la condiiile existente n fiecare moment

al evoluiei sale. O bun coordonare atrage dup sine o sincronizare a activitilor astfel

nct s se ajung la atingerea obiectivelor n timp minim, fr eforturi inutile.

Coordonarea presupune armonizarea, reglarea i sincronizarea unor activiti

astfel nct s se ating obiectivele n funcie de parametrii stabilii. Funcia este

important pentru desfurarea acivitii, dar capt o importan deosebit n perioada de

integrare la locul de munc a noilor angajai.

Pentru o coordonare eficient manager subordonat este nevoie de existena unui

sistem eficient de comunicare organizaional, att comunicare de tip vertical ascendent.

Existena posibilitii schimbului de informaii, att ale managerului, ct i de la

subordonat la manager asigur un cmp informaional n care se transmit informaiile

necesare i exist posibilitatea feedback-ului.Funcia de coordonare, ca i funcia de comand, de altfel, presupune antrenarea

personalului n activitile ce trebuie desfurate. Pe lng sarcinile pe care le indic a se

desfura, managerul are responsabilitatea de a se implica n susinerea persoanelor pe

care le coordoneaz. Aceast rspundere devine mai important n perioada de integrare

cnd noul angajat poate renuna mai uor la poziia sa n organizaie (i la organizaie, de

asemenea), acest lucru avnd repercusiuni negative la nivel organizaional noi costuri

privind recrutarea, amnri ale activitilor etc. n plus, funcia de coordonare este de

presupus c este necesari n perioadele de integrare a angajailor n noi structuri de

orice fel ar fi ele, aprute n urma unor schimbri organizaionale. Aadar, aptitudinea de

coordonare presupune un deosebit tact i sim al relaiilor umane, o bun cunoatere a

oamenilor, capaciti manageriale de a comunica cu ei nu doar raional, ci i afectiv

(Tabachiu, Moraru, 1997, p.223). Aptitudinea de coordonare presupune un comportament

Georgeta P NIOAR



13/64

adaptabil al managerului, comportament ce presupune capacitatea de a armoniza

indivizii i microgrupurile, de a nltura cu nelegere i delicatee obstacolele i

diferendele din calea conlucrrii lor, de a atenua relaiile tensionale i conflictele din

microcolectiviti (ibid, p. 223).

Funcia de control. Prin exercitarea funciei de control managerii desfoar

activiti care au ca scop identificarea rezultatelor la activitile realizate, cu scopul de a

se vizualiza atingerea obiectivelor, iar n cazul neatingerii lor, cu scopul trecerii la

ameliorarea situaiei. Este o funcie de feedback, pentru c se comunic rezultatele finale

sau pariale pentru a se aciona ulterior dup necesiti i dup cum am afirmat anterior

presupune evaluri operative i post-operative (Stanciu, 2001, p. 17). n perioada de

adaptare - integrare este deosebit de important acest feedback pentru c se realizeazcalibrarea, reglarea la standardele noului post, la ritmuri diferite de lucru, la cerinte

deosebite, la stiluri diferite de conducere etc. Aadar controlul nu se realizeaz doar la

nivelul profesional, ci poate include (uneori este necesar s includ) aspecte privitoare la

politicilor, standardelor stabilite iniial, cauzelor generatoare de probleme, valori i

comportamente etc. n urma evalurilor prompte se poate trece la intervenie prompt n

cazul n care rezultatele realizate nu concord cu obiectivele stabilite. Controlul nu

acioneaz numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci n primul rnd pentru

prevenirea lor (Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 1997, p. 40). n cazul n care totui

erorile au avut loc trebuie analizate cauzele abaterilor (chiar dac sunt pozitive) i

stabilirea unor msuri adecvate pentru prentmpinarea fenomenelor negative ce pot

aprea ulterior. n plus evalurile din perioada de adaptare (i nu numai) au menirea i

chiar trebuie s prezinte elementele pozitive ale activitii, pentru dublu scop: motivare i

stimulare pentru a rmne n acel colectiv, pentru a indica elementele pozitive ale

activitii, pentru a se continua pe aceeai direcie.

Caracteristicile culturale i pun amprenta diferit n exercitarea funciilor

manageriale. Vom exemplifica diferenele aprute ntre managerii din SUA, respectiv

Japonia:

Georgeta P NIOAR



14/64

Japonia SUA

Prevedere

Luarea deciziilor n consens

Fundamentarea deciziilor de jos n sus i

invers

Luarea deciziilor necesit timp

ndelungat, dar aplicarea se face rapid

Obiective individuale vagi

Luarea deciziilor cu preponderen

individuale

Iniierea procesului decizional de sus n

jos

Luarea deciziei dureaz puin, aplicarea

dureaz mult

Obiective individuale clare

Organizare

Responsabiliti colective

Cultura i filosofia organizaiei: spirit

competitiv fa de alte ntreprinderi

Organizare cu elemente predominant

informale n structura formal

Responsabiliti individuale

Cultura i filosofia organizaiei:

identificarea mai mult cu profesia dect

cu organizaia

Organizare formal birocratic

Coordonare

Comunicare de jos n susPredominana comunicrilor prin contacte

directe

Cooperarea este facilitat de valorile comune

i aaccentul pus pe armonia organizaional

Predominana comunicrii de sus n josComunicare larg n scris

Valorile divergente mpiedic comunicarea

Antrenare

Loialitate fa de organizaie

Evaluarea performanelor pe termen lung

Recvompense pentru performane petermen lung i n funcie de performana

organizaiei

Investiii considerate a fi pe termen lung

pentru performana personalului

Profesionalism

Evaluri la intervale relativ scurte de timp

Recompense ndividuale n funcie deevaluri

Pregtirea angajailor este neunitar din

cauza relativ deselor schimbri ale locului

Georgeta P NIOAR



15/64

ntreptrunderea muncii cu viaa

particular

de munc

Separarea muncii de viaa particular

Control

Autocontrol

Extinderea controlului prin cercurile de

calitate

Predomin (auto)controlul corectiv din

cauza mndrei de a fi cel mai bun

Control al managerului

Control excesiv

Msuri coercitive

Tabelul. nr.10 Adaptare dup Burdu (p. 297-299)

n acelai mod, putem lua n considerare diferene individuale, de stil i abordare

a acestor funcii de fiecare manager n parte. n managementul ultimilor ani au aprut

mutaii care conduc spre o mai mare deschidere ctre personalul din subordine, dari o

deplasare a accentului spre eficientizarea muncii managerului prin structuri

organizaionale flexibile, care s-i permit s acioneze creatori adaptativ. Iat cteva

dintre mutaiile survenite n munca managerului, ca urmare a tendinelor de deschidere i

flexibilizare, aa cum au fost surprinse de t. Stanciu (2001, p. 82-83):

Planificarea:

Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importan pentru dezvoltareaafacerilor, mediul devenind tot mai complex i mai dinamic.

Tehnicile de planificare, n special cele privind problemele sociale, vor deveni tot maicomplexe.

Organizarea

Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate [---]; aceste sistemevor fi tot mai eliberate de formalism, vor fi mai independente i mai flexibile []

Configuraia organizatoric va permite dezvoltarea spiritului antreprenorial i al celuicreativ

Posturile vor deveni mai adaptabile, n funcie de caracteristicile fiecrei persoane[]

Georgeta P NIOAR



16/64

Diminuarea autoritii va conduce la reducerea importanei nivelurilor ierarhice, lacreterea vitezei de transmitere a informaiilori la diminuarea birocraiei

Antrenarea

Managerii vor fi mai puin autoritari, facilitnd deciziile de grup Participarea salariailor la adoptarea deciziilor majore va crete Motivarea va fi dominat de un nivel al necesitilor psihologiceControlul

Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precisevideniere a rezultatelor.

Indivizii i colectivele i vor elabora propriile sisteme de control i de evaluare arezultatelor.

Tot ca o tendin modern a managementului ultimilor ani, este necesar s se

promoveze programe de evaluare a anumitor aspecte care s fie discutate de manageri cu

subordonaii, iar dac managerul este chiar mentorul noului angajat atunci exist premise

pentru o bun integrare, prin control i asisten n acelai timp.

Aa cum fceam referire mai devreme, nu am intenionat o analiz exhaustiv a

funciilor ndeplinite de ctre manager; intenia noastr a vizat dezvoltarea unei

perspective extinse asupra impactului factorului managerial asupra integrrii norganizaie. n mod similar vom trata n continuare aria de aciune a conceptului de

comunicare managerial.

Teme de reflecie

1. Care este definiia dumneavoastr personal asupra managementului? Ce esteindispensabil pentru a fi manager?

2. Ce funcie nu este ndeplinit de managerul pe care l avei n prezent la locul demunc?

Georgeta P NIOAR



17/64

Teorii ale conducerii

Bibliografie obligatorie pentru acest capitol M. Zlate, Leadership i management,

Polirom, 2004

Teoriile personologice afirm c managerii au caracteristici nnscute; ele se

centreaz pe caracteristici personale (nu iau n calcul situaia sau alte elemente)

Ele trec n revist o serie de caracteristici fizice, psihologice, sociologice sau

psihosociale care ar trebui s fie deinute de indivizi pentru a fi un bun conductor.

Alte teorii personologce spun c important este carisma pentru a conduce eficient.

Teoriile comportamentistepostuleaz ideea conform creia nu este important ce este

i cum este managerul ci ce face el. Aceste teorii ilustreaz tipuri de comportamente

pe care ar trebui s le activeze managerul i tipuri de comportamente pe care nu artrebui s le foloseasc acesta

Teoriile situationale centreaz analiza la nivelul situaiei. Ele spun c situaia este

cea care controleaz succesul aciunii managerului, iar ea trebuie analizat suficient

pentru ca noi s fim eficieni. Cunoscnd situaia se poate anticipa ce va face

colectivul condus.

Teoriile cognitive ofer interpretare comportamentelor i inteniei de a aciona ale

altor manageri. Acestea arat c eficiena depinde de ntelegerea i previziunii

diferitelor omportamente.

Teme

1. Realizai un rezumat al principalelor teorii din domeniu, pe baza bibliografieiobligatorii propuse.

2. Analizai care este tipul de teorii la care aderai.3. ncercai s realizai o teorie proprie pe baza datelor pe care le avei in teorile

avute.

Georgeta P NIOAR



18/64

Cultura organizaionali comunicarea managerial

In cultura fiecrei organizaii valorile, standardele, normele se mbin diferit,

concretizndu-se n manifestri specifice. Cultura managerial, afirmndu-se n legtur

cu aceast cultur organizaional, are i ea manifestri specifice, individualizndu-se un

anumit stil de conducere, de relaii de munci disciplin, de motivare i, nu n ultimul

rnd, de comunicare. Organizaiile sugereaz, direct sau indirect, un stil de

comportament, comunicare, pe care managerii, trecndu-le prin filtrul personalitii lor, l

vor pune n practic.

Ne vom referi n continuare la cteva dintre manifestrile care pot aprea n

practica organizaional ca modele de comportament ntre manageri i subordonai,

influennd ntr-o anumit manier comunicarea ascendenti cea descendent.Modelul autocratic are n centrul ateniei orientarea managerului spre un stil de

comunicare n care el decide, iar subordonatul trebuie s execute. Subordonaii sunt

orientai spre obedieni dependen fa de manager. Comunicarea i pune amprenta

asupra acestor relaii subordonaii fiind oarecum restricionai n comunicare, putnd

aprea probleme i din lipsa de suficiente informaii, ct i din strile afective negative ce

pot aprea la subordonai din lipsa posibilitii de a se exprima.

Modelul custodial are ca interes central resursele economice. n timp ce

managerul este centrat spre ctiguri materiale, subordonaii sunt orientai spre

securitatea postului, beneficiile aferente postului i dependena legat de organizaie.

Fiecare parte are obiective oarecum diferite, dar se pot armoniza cele dou persepective,

fiind viabil existena unor puncte comune.

Modelul suportiv indic orientarea managerului spre sprijin. Managerul are o

orientare spre participare i performana postului. Angajatul gsete ci de comunicare cu

managerul att timp ct este i el orientat spre performani caut sprijin la acesta.

Modelul colegial se bazeaz pe o relaie de tip partenerial cu orientare a

managerului spre munca de echip. Subordonaii sunt orientai spre autodisciplin i

responsabilitate.

Am expus aceste modele cci ele ne pot da indicii n urma cercetrii practice

despre comunicarea efectiv n organizaiile cercetate i modelul care exist, astfel se

Georgeta P NIOAR



19/64

poate realiza o analiz de coninut i o racordare mai bun la obiectivele organizaiei i

tipul de cultur dorit a fi implementat sau existent. Cndea i Cndea vorbesc despre

caracteristicile comunicrii n cultura puterii, rolului, rolului, sarcinii i persoanei

(Cndea i Cndea, 1996, p. 53-55). Fiecare cultur va atrage un alt tip de comunicare,

att comunicarea ascendent, ct i cea descendent fiind extrem de diferite, iar

personajele incluse n interaciune avnd roluri diferite.

Cultura puterii, conform autorilor mai sus citai, se dezvolt cu succes n

organizaii mici antreprenoriale, n organizaiile politice, n general n organizaiile cu

scop unic i limitat (Cndea, 1996, p. 53). Apare destul de des ntr-o astfel de

organizaie variaii a, ceea ce numeam anterior, comportament autocratic. Deciziile se iau

la nivel ierarhic superiori se comunic subordonailor, ele nu sunt ntotdeauna obiective

i logice, ci reflect dorinele i interesele puterii. Chiar aceste situaii pot fi aductoarede succes, ns acesta nu este sigur datorit riscului implicat n adoptarea deciziilor. ntr-o

astfel de organizaie comunicarea are loc cu scopul principal de a fi exprimate deciziile ce

trebuie aplicate, deci comunicarea descendent este principal. De cele mai multe ori,

fiind vorba de o cultur organizaional dur, care favorizeaz un climat nesigur,

conflicte, lupt pentru resurse. Se dezvolt un circuit informaional informal cu efecte

duntoare, fiecare membru al organizaiei ncercnd s construiasc n jurul su o ct

mai puternic reea defensiv. Exist, aadar, un stil de comunicare deloc sntos

pentru viaa organizaional, care necesit ameliorri.

Cultura sarcinii reprezint o cutare continu a soluiilor pentru rezolvarea

problemelor care apar n organizaie. Accentul se pune pe performanele care apar n

urma rezolvrii problemelor. Experiena este o resurs deosebit de important ntr-o

cultur a sarcinii. ntr-o organizaie care au o astfel de cultur se formeaz multe echipe

funcionale, ele fiind formate din specialiti care pot mai rapid calea spre succes. n astfel

de echipe comunicarea este vital, succesul depinznd de modul n care se mbin

soluiile pariale, oferite de fiecare. Conform lui Cndea, cultura de acest tip este

avantajoas ntr-un mediu flexibil, n care climatul comunicrii este de cooperare

(Cndea, Cndea, 1996, p. 55). Managerul trebuie s stimuleze i s ncurajeze

comunicarea ns indiferent de tipul de climat, contientiznd avantajele i dezavantajele

fiecrui tip de culturi flexibilizndu-i astfel stilul de lucru.

Georgeta P NIOAR



20/64

Cultura rolului apare n organizaiile puternic formalizate. Angajaii sunt foarte

centrai pe respectarea fielor de post i, de asemenea, sistemul de proceduri i reguli din

organizaie. Cultura rolului se ntlnete mai ales n organizaiile cu structuri birocratice.

Comunicarea este i ea puternic formalizat, exist reele clare de comunicare i

comunicarea se realizeaz n funcie de poziia n organigram. Poziiile superioare ar

trebui s ncurajeze comunicarea subordonailor, altfel apar probleme. ntr-o astfel de

structur este ncurajat stabilitatea, angajaii tind spre ea. Din pcate, stilul de blamare

i de dirijare/ informare predomin () climatul este defensiv (Cndea, 1996, p.54).

Cultura persoanei (sau existenial) are n centrul ateniei persoana, ncercndu-se

ajutarea individului, astfel nct acesta s-i ating obiectivele. Astfel de mediu

organizaional este destul de greu de identificat. Comunicarea se bazeaz pe cooperare,

este deosebit de flexibil.Dup cum am observat comportamentul organizaional este extrem de variat, se

muleaz pe un tip de cultur care exist n organizaie i poate favoriza sau defavoriza

integrarea n organizaie a persoanelor recrutate. Rolul managerului este acela de a

cunoate aceste stiluri de culturi comunicare pentru a putea sesiza care sunt elementele

care l pot ajuta n susinerea subordonailor lor sau s poat diagnostica corect o situaie

problematic. n continuare vom prezenta caracteristicile comunicrii ascendente i

descendente, tocmai cu scopul de a avea instrumente viabile de lucru n integrarea de

ctre manageri a noilor angajai.

Georgeta P NIOAR



21/64

MODULUL 2

Caracteristicile comunicrii manager-subordonat (ascendenti descendent)

Eficacitatea managementului este determinat, pe lng aspectele strict profesionale, de

adecvarea stilului de comunicare. Suficienta comunicare, momentul oportun al

comunicrii, modalitile alese, feedback-ul sunt elemente preioase pentru atingerea

obiectivelor organizaionale cu ajutorul comunicrii.

Comunicarea n organizaie este foarte important pentru eficacitatea ntregului

proces managerial. n sistemele organizaionale poziiile manageriale pot fi descrise ca

centre de comunicare (Longenecker, 1969, p.491). Managerul recepioneaz o

multitudine de mesaje din surse variate, informaii care sunt fie oprite de ctre sine, fieprelucrate i folosite de ctre sine, fie trimise ctre alte surse, n forma iniial sau n alt

form. De modul n care ei i asum aceast funcie, precum i datorit perspectivei

adoptate de fiecare manager, acesta poate fi un comunicator cu mai mult succes sau cu

mai puin succes.

Printre alte elemente organizaionale, relaiile cu managerii i egalii n funcie

asigur noilor venii suportul n integrarea organizaional i micoreaz semnificativ

stresul aferent acestei primei perioade, de aceea managerii trebuie s arate deschidere

spre noii venii, dar s i i ncurajeze pe colegii egali n ierahie cu noii venii s

comunice i s i manifeste deschiderea fa aceti noi venii.

Deosebim la nivelul formal n organizaii, ntre manageri i subordonai,

comunicare organizaional descendenti comunicare organizaional ascendent.

Comunicarea descendent

Comunicarea descendent este comunicarea care are punct de plecare (iniiator) pe

managerul care se adreseaz subordonailor si, aadar se desfoar de la ealoanele

superioare ctre cele inferioare. Prin acest tip de comunicare managerul i poate exercita

funciile specifice (planificare, coordonare, organizare, control etc.): comunicarea

obiectivelor pe termen lung i scurt, modul dorit de organizare a activitii, transmiterea

deciziilor luate i a procedurile prin care vor fi puse n practic, evalurile asupra

Georgeta P NIOAR



22/64

activitii i aciunile ameliorative ce vor avea loc. Se realizeaz astfel comunicarea

obiectivelor, ndoctrinarea angajailor cu elemente privind misiunea i valorile

organizaiei, activitile zilnice sptmnale, lunare sau trimestriale, feedback privind

activitate etc. O comunicare descendent eficient asigur nu doar coordonarea i

controlul subordonailor la nivelul organizaiei activitii i totodat relaioneaz diferite

niveluri ierarhice n funcie de nevoile existente.

Katz i Kahn (apud Luthans, 1985, p.433) numesc concis cinci scopuri n funcie

de care se desfoar comunicarea de la superior ctre subordonat:

1. s ofere directive pentru sarcini specifice privitoare la responsabilitile postului;2. s ofere informaii despre practicile i procedurile organizaionale;3. s asigure informaii despre motivele necesitii ndeplinirii unor sarcini;4. s ofere informaii despre performanele lor;5. s asigure informaii ideologice care faciliteaz ndoctrinarea cu scopurile

organizaionale.

Avantajele comunicrii descendente sunt sintetizate astfel de D. Torrington i

L.Hall (Torrington, Hall, 1991, p. 135):

1. permit deciziilor luate de manageri s se transforme n fapte prin subordonai;2. se asigur c aciunea este consistenti coordonat;3. costurile sunt reduse pentru c se fac mai puine greeli;4. poate stimula o influen mai mare din partea angajailor ceea ce conduce la o

servicii mai bune ctre clieni (Parsloe, 1980);

5. din toate acestea pot aprea o eficieni profitabilitate mai mare.n mod tradiional managerul se concentra n special asupra comunicrii de

directive i proceduri organizaionale. Conform lui Longenecker (p.433) comunicarea

manager subordonat referitoare la evaluarea performanelor i informarea asupra

motivelor din care trebuie ndeplinite anumite sarcini a fost extrem de mult neglijat. n

situaiile n care subordonatul nu are prea multe informaii n afara de ordinul de a realiza

niste activiti el se afl pe o poziie de simplu executant, poziie care poate fi deosebit de

frustrant n anumite cazuri i cu impact organizaional negativ (de explicat mai mult).

Componentele afectiv motivaionale nu trebuie neglijat de ctre manager.

Georgeta P NIOAR



23/64

Un aspect deosebit de important este supralicitarea iniiativei subordonailor de a

iniia comunicare cu managerul direct. Conform lui S. Rossen (1975, p.201) managerii

superaccentueaz rolul autoinvitrii la discuii a subordonailor. Aadar managerii ar

trebui s fie ei cei care iniiaz discuiile i s nu le lase s se desfoare la ntmplare,

doar cnd solicit subordonatul.

Jablin i Putnam citeaz o serie de cercetri care demonstreaz c relaia de

comunicare dintre nou venit i manager sau supervizor n etapa de asimilare

organizaional este un factor crucial al asimilrii, acetia din urm servind ca model de

rol (Jablin, Putnam, 2001, p. 778). De asemenea, managerul este sursa cea mai direct

referitoare la ateptrile organizaiei sau privitoare la feedback-ul legat de performan.

Tocmai de aceea rolul socializrii de ctre manager este practic de nenlocuit, ajutnd

enorm integrarea noului venit i, n plus, fcndu-l pe acesta s se simt bine-venit iintegrat.

n organizaii puternic formalizate, n situaiile n care exist subordonai noi la

locul de munc sau n care angajaii tiu c managerul este ncrcat cu sarcinile de munc

proprii, n situaiile n care acesta are o personalitate puternic i ferm, pot aprea

reineri din partea subordonatului de a iniia relaionri cu managerul chiar n situaiile n

care are nevoie de comunicare i de ndrumare. Din acest motiv un manager care dorete

s aib rezultate foarte bune n ceea ce privete activitatea subordonailor va iniia

contacte relativ dese, n cazul noilor angajai, iar n cazul angajailor care s-au obinuit

cu organizaia, respectiv proceduri, reguli etc. o strategie de lucru care s nu ngrdeasc

accesul la feedback ori de cte ori e nevoie.

Dup cum spun Cndea i Cndea folosirea exclusiv a canalelor formale de

comunicare de sus n jos prezint pericolul desprinderii managerului de realitile

organizaiei prin lipsa de feedback (1996, p. 47). Este absolut vital ca s fie completat

cu comunicare ascendent, care va furniza un anumit feedback pentru manageri i va

facilita implementarea unor aciuni.

Tot managerul trebuie s stabileasc reguli i principii de bun funcionare a

comunicrii n departament, deci s asigure bazele unei comunicri orizontale (ntre

subordonai cu funcii egale) de succes. Dac n comportamentul su se va observa

corectitudine, dorina ca ei s lucreze n echip, se va stabili un cadru propice colaborrii.

Georgeta P NIOAR



24/64

Un bun manager nu las aceste aspecte s se desfoare de la sine, ci trebuie s se implice

activ n stabilirea unei comunicri eficiente.

Totodat managerul trebuie s dedice timp pentru a vedea dac subordonaii au

neles mesajul corect. Acest aspect face parte dintr-o problematica mai larg referitoare

la abilitatea managerului de a alege exact acea manier de comunicare care poate da mai

multe rezultate. Astfel K. Roberts surprinde cteva aspecte care par s se potriveasc mai

bine cu anumite tipuri de comunicare (apud Roberts & Hunt, 1991, p. 252):

Cteva motive pentru

comunicarea n scris

cnd comunicarea implic un numr mare depersoane privind aceeai tem

cnd documentm o recomandare, o analiz, altset de fapte

cnd pur si simplu e mai convenabil (fie dictndmemo-uri, note, fie din dificultatea de a vedea

persoanele din cauza programului, distanei,

timpului disponibil)

cnd este necesara o formalizare mai mare(datorit etichetei, coninutului emoional,

consideraii legale)

cnd comunicarea face to face imediat nu enecesar pentru asigurarea ca mesajul a fost

neles

Cteva motive pentru

comunicarea prin telefon

cnd e mai convenabil cnd viteza comunicrii este esenial cnd nu este nevoie s fie vizualizate anumite

materiale

cnd ai nevoie de schimbarea de informaii, darcomunicarea vizual nu este necesar

din motive de confidenialitate

Georgeta P NIOAR



25/64

Cteva motive pentru

comunicarea personala (fa

n fa)

cnd mesajul, prin complexitatea sau coninutulsu sensibil la interpretri, are nevoie de

feedbacki interaciune

cnd dorii s ataai o mai mare importan isemnificaie mesajului

cnd eti nesigur n legatura cu mesajul i ainevoie s te direcionezi pe parcurs

cnd dorii s acordai receptorului comunicriimai mult atenie, n condiiile n care mesajul

nu este la fel de important

cnd dorii s formai o comuniune cuinterlocutorul pentru a mpri o idee sau un

proiect

nr. 11 Metode diferite de comunicare si motivele lor (dupa K Roberts)

Din cele prezentate anterior desprindem ideea adecvrii metodelor de comunicare

n funcie de situaie. Este necesar ca fiecare manager s se gndeasc care este

modalitatea de a se face mai bine neles de ctre subordonai. La fel de important este

necesitatea mbinrii diferitelor modaliti de comunicare, nu reducerea la un singur stil,preferat de manager, dar poate nu foarte eficient pentru toi subordonaii. Multe studii

arat c combinarea metodelor scrise i orale de comunicare este mai eficient

(Luthans,1985, p. 435). Aceeai surs atrage atenia asupra unei eficiene mai bune a

metodelor de comunicare oral dect a celor scrise, dac totui din diferite motive se

folosesc separat. Trebuie reinut ci n situaia n care ca manageri consider c exist

un flux informaional bogat, acesta nu este ntotdeauna corect neles sau complet

acceptat.

Nu n ultimul rnd trebuie s acordm atenie percepiei comunicrii de ctre

subordonai. Rossen ne atenioneaz asupra unei probleme care poate aprea n

comunicarea descendent (1975, p. 202): subordonatul tinde s vad comunicarea care

vine de la manager (de regul cea scris) ca avnd indicatori ai insatisfaciei. De aceea

Georgeta P NIOAR



26/64

elementele pozitive trebuie reliefate n aceeai msur ca i cele negative, nu trebuie

lsate nemenionate elementele pozitive.

Comunicarea ascendent

Comunicarea ascendent este comunicarea care se desfoar de la subordonat (ca

iniiator) ctre manager (ca receptor), deci este comunicarea care se desfoar de la

poziiile ierarhice inferioare ctre cele superioare.

Aadar, comunicarea ascendent asigur feedback-ul de la subordonai ctre

manageri. Efectele unei asemenea comunicri sunt importanteatt asupra productivitii,

ct i asupra atmosferei de munc. Fr informaii de la subordonai managerii nu ar avea

la dispoziie datele necesare desfurrii muncii lori nici nu ar avea informaii despremodul de ndeplinire a sarcinilor angajailori problemele ntmpinate de ei. Dac acest

tip de comunicare nu exist, pot aprea probleme mari care nu mai pot fi rezolvate la fel

de eficient. ntruct este mai bine s prentmpinm astfel de probleme, trebuie s existe

un canal deschis ctre manager. Din pcate comunicarea ascendent ridic deosebit de

multe probleme, poate i din cauz c este foarte mult neglijat.

Vorbeam n capitolul precedent despre supraevaluarea comunicrii ascendente i

necesitatea ca managerii s ncurajeze constant subordonaii s aduc informaii

valoroase pentru organizaie din simplul motiv c altfel acestea se vor pierde. Conform

unui studiu cu 2000 subieci din 8 companii s-a descoperit c majoritatea subordonailor

consider c ar avea probleme dac ar vorbi managerilor. Ei, de asemenea, cred c cel

mai bun mod de a ctiga o promovare este s fii de acord cu managerul (Rossen, 1975,

p.202). Din aceasta cauz, dar fr s fie acesta singurul motiv, comunicarea ascendent

are o anumit particularitate care depinde ntr-o msur foarte mare de percepiile

subordonatului i presupoziia c o comunicare favorabil persoanei sale l ajut n viaa

organizaional.

Ne referim la faptul ca acesta va afecta comunicarea intr-un mod favorabil

persoanei sale. Aa cum aminteam mai sus, marea majoritate a subordonailor are

perceptia clar c depind n pstrarea locului de munci n obinerea de promovri de

managerul lor. Astfel comunicarea subordonailor va fi distorsionat ntr-o msur mai

Georgeta P NIOAR



27/64

mic sau mai mare de acest fapt. Unii subordonai sunt contieni de faptul c pot

influena favorabil comunicarea, transmind pe lng informaiile necesare i elemente

favorabile despre sine.

Un aspect diferit, mai grav de data aceasta este situaia n care subordonatul omite

n mod voit anumite fapte pentru a nu fi acuzat de incompeten sau de nerealizarea

obiectivelor. Este o diferen destul de mare ntre adaptarea comunicrii astfel nct s se

realizeze expunerea ntr-o lumin favorabil, dar mult mai grav este ascunderea faptelor

sau situaiilor care dezavantajeaz. Un manager eficient va analiza situaiile de

comunicare, va observa modelele de comunicare cu fiecare subordonat i modul n care

ele se repeta astfel nct apariia unor eventuale distorsiuni s nu afecteze negativ

rezultatele vizate.

Un alt aspect al dinamicii relaiilor manager subordonat este determinat depercepia subordonatului conform creia managerul este o persoan extrem de

important, cu foarte multe probleme de rezolvat, care nu trebuie deranjat. Aceasta

percepie conform creia managerul este inabordabil pentru aspecte relativ mici duce la

acumulri de probleme n ceea ce privete munca subordonatului sau, cel puin, la

rezolvarea problemelor fr sprijin din partea managerului direct. Dac n multe cazuri

nu apar probleme pentru c subordonatul cunoate anumite procedee uzitate, n cazul

noilor venii n organizaie pot aprea probleme mult mai grave: ntrzieri, rezolvri de

probleme care nu corespund standardelor organizaiei sau nu corespund procedurilor i

practicilor organizaiei. De aceea un manager modern trebuie s acorde atenie suficient

subordonailori nu s adopte o politic pasiv conform creia comunicarea va avea loc

de la sine sau c subordonatul va veni la el ori de cte ori are probleme.

Fr o comunicare deschis cu subordonaii s-ar pierde o surs important pentru

inovare i mbuntiri, situaie care nu trebuie ncurajat de organizaie i manageri.

Rmne de discutat dac canalele deschise de manageri sunt potrivite i ncurajeaz

comunicarea. Este de dorit ca ntr-o anumit msur subordonaii s aib voie s

foloseasc canale directe, precum comunicarea de tip fa n fa sau chiar prin telefon.

Doar comunicarea n scris ctre manager (rapoarte scrise, e-mail etc.) pot s nu fie

suficient de stimulatoare pentru subordonai. De aceea managementul trebuie s analizeze

tipul i coninutul comunicrii ascendente pe care o permite i s acorde mai mult

Georgeta P NIOAR



28/64

libertate de adresare a subordonatului ctre sine, dac rezultatele i climatul

organizaional o cer.

Iat de ce, motivele pentu care Torrington i Hall consider important

comunicarea ascendent (Torrington, Hall, 1991, p.135) se dezvolti drept funcii cheie

ale cmpului de fenomene investigat; astfel comunicarea ascendent:

1. ajut managerii s neleag problemele profesionale ale subordonailor igrijile lor personale;

2. l ajut pe manager sin legtura cu atitudinile i valorile subordonailor;3. poate alerta managerii n privina problemelor poteniale;4. poate asigura managerilor soluii funcionabile;5. poate asigura informaii necesare n luarea deciziilor;6. i ajut pe subordonai s particpe i s contribuie la rezolvarea problemelor,

crescndu-le motivaia;

7. asigur feedback asupra comunicrii descendente i idei asupra mbuntiriiei.

***

Dac dezvoltarea, de o manier eficient, a comunicrii n relaiile manager

subordonat aduce cu sine pe lng mbuntirea performanei n activitate, un cadru

util de nuanat n perspectiva integrrii organizaionale, lipsa comunicrii, comunicarea

inadecvat atrag dup sine o serie de probleme care pot duna climatului general sau

productivitii, menionnd aici:

- cnd oamenii nu au suficiente informaii tind s umple golurile prin canaleinformale care difuzeaz informaii false

- din lipsa informaiilor crete insecuritatea privind locul de munc, iar oamenii tind screeze coerent i autoprotecie prin creerea unor grupuri (clici), uneori duntoare

randamentului n munc.

De extrem de multe ori apar probleme legate de productivitate din lipsa unui

sistem eficient de comunicare. O deschidere spre comunicare, un sistem n care angajaii

au posibilitatea de a se manifesta adecvat mrete ansa unei organizaii de a atinge

obiectivele vizate prin resursele umane avute.

Georgeta P NIOAR



29/64

Probleme i teme de reflecie

1. Identificai noi modaliti prin care putei dezvolta comunicarea cu subordonaii(luai n calcul motivaiile i personalitatea lor).

2. Lund n considerare orice organizaie e care o cunoatei (locul de munc actual,o coal pe care ai absolvit-o) diagnosticai situaia procesului de comunicare

manageri-subordonai.

3. Poate funciona pe termen lung o organizaie n condiii de productivitate dac nufuncioneaz comunicarea adecvat i motivant?

Georgeta P NIOAR



30/64

Participarea n organizaii

n sens larg, managementul participativ presupune implicarea subordonailor n procesul

elaborrii i lurii deciziilor, nainte ca liderul/managerul nsui s decid.

Corform Zlate (2007, p. 330), participarea este ansamblul contribuiilor concrete,

efective, active pe care le aduc participanii la buna realizare a scopurilor

organizaionale.

Intruct poate exista implicare obiectivi subiectiv (obiectiv ne referim la aciunile ca

atare, la nite situaii care exist i uneori sunt reglementate legal participarea

sindicatelor, subiectiv ne referim la atitudini favorabile sau nu ce reies din procesul

participrii),propunem definitia lui Wilpert (apud Zlate, 2006):

Participarea este totalitatea modurilor i intensitilor prin care indivizii, grupurile,

organizaiile i protejeaz interesele sau particip la procesul de alegere prin propunerea

propriilor alegeri ntre mai multe aciuni posibile.

Participarea la decizii, n ceea ce privete subordonaii, are diferite grade:

Johns, 1999, p: 305

Management centrat

pe sef

Management centrat

pe subordonat

Manager autoritar Aria libertatii subordonatilor

Managerul ia

decizia si o

anunta

Managerul

vinde

decizia

Managerul

primeste

ideile, subord.pun intreabari

Managerul

prezinta o

tentativa dedecizie posibil

a fi

modificata

Managerul

prezinta

problema,primeste

sugestii, ia

decizia

Managerul

defineste

limitele si lecere

participantilor

sa ia decizia

Managerul

permite

subord. saactioneze in

cadrul

limitelor

stabilite de

superior

Georgeta P NIOAR



31/64


32/64

Participare indirect - se realizeaz prin intermediul reprezentanilor angajailor

(sindicate, comitete etc.)

Dup gradul de vizibilitateParticipare manifest angajaii au comportamente vizibile active ntr-o anumit

direcie

Participare latent intenii i dispoziii, analize i reflecii, fr a tinde spre

angajarea n aciuni vizibile

Forme / manifestri ale participrii Echipele de lucru Cercurile calitii

Echipele de lucru

Efectul echipelor de lucru a fost descoperit cu ocazia cercetrilor din anii 45-50 de la

minele de crbuni di Marea Britanie. Incercndu-se introducerea de noi tehnologii s-a

ateptat creterea productivitii, n schimb aceasta a sczut. Cercettorii au descoperit c

chipele de lucru care aveau control direct i total asupra muncii se desfiinaser i

apruser grupuri mai mari nimeni neasumndu-i responsabilitatea pentru munca n

sine.

Aadar, apar efecte pozitive n echipe de munc cu o anumit structur i

responsabilitate:

Responsabilizarea fiecruia Stri de satisfacie din rezultatul muncii Facilitarea nvrii organizaionale Democratizarea culturii organizaionale.

n plus echipele de lucru:

- asigur siguran- stabilesc un ritm al muncii adecvat- instruiesc noii membrii- pot lua decizii despre munca lor- diferii membrii ai echipei pot fi pe rnd supervizori.

n funcie de gradul de autonomie:

Georgeta P NIOAR



33/64

echipe supervizate echipe semiautonome echipe autonome

Cercurile de calitate

Aceast metod se folosete cu predilecie pentru sporirea eficienei organizaionale,

atrgnd, n mod implicit, o dezvoltare a acesteia; un alt aspect ce se cuvine remarcat este

acela c, prin maniera de desfurare, cercurile calitii au efecte pozitive i asupra

climatului.

Metoda se folosete pentru mbuntirea stilului de lucru sau ameliorarea modului de

rezolvare a unor probleme, reunind prin voluntariat n cadrul echipei persoane care

acioneaz n aria problemei. Se obin att obiective strict profesionale rezultate

calitative , ct i rezultate la nivelul interaciunii prin lucrul n echip, nvarea unui

mod de interacionare pozitiv, sporirea ncrederii n forele personale i ale echipei.

Discuiile din cercurile calitii se desfoar periodic (sptmnal, n ntlniri de o

or), ntr-o manier flexibil, deschis. Se pot integra n grup i persoane care nu aparin

ariei problematice i care pot oferi soluii obiective. Discuiile au ca scop principal

aspecte referitoare la reducerea consumurilor, diminuarea numrului de erori, ameliorarea

fluxului productiv, identificarea unor resurse subfolosite sau nefolosite etc.Pentru maximizarea contribuiilor metodei la viaa organizaional, este nevoie de

susinere; iat de ce se recomand ca nainte de folosirea cercurilor calitii s fie aplicate

o serie de metode de facilitare:

realizarea unui chestionar de analiz a strii actuale;

discuii cu top-management-ul pe tema rezultatelor;

realizarea de programe speciale pentru managementul de v^rf i managementul

mijlociu;

nregistrarea celor ce particip n program i coordonarea lor;

formarea cercurilor calitii i instruirea membrilor (vezi www.geocities.com).

R. Baron (1983, p. 558) dezvolt urmtoarea succesiune de faze n ceea ce privete

folosirea metodei:

Georgeta P NIOAR



34/64

n grupurile de discuii se identific problemele-cheie, care interfereaz cu eficiena

sau calitatea;

se realizeaz o analiz atent a acestora i se ncearc identificarea de soluii specifice;

recomandrile se transmit ctre echipa managerial, spre analiz;

n ipostaza acceptrii, soluiile sunt implementate; dac nu, se transmit grupului

obieciile conform crora soluiile nu pot fi implementate;

n cazul implementrii soluiilor, se analizeaz succesul soluiilor implementate.

Conform lui Baron (1985, p. 558), metoda pare s trezeasc sentimentul mndriei

fa de munca lor la angajai i tinde a cre[te calitatea i eficiena pe ansamblu.

Integrarea organizaional se uureaz prin intermediul metodei, datorit discuiilor

deschise i flexibile, datorit sentimentului de apartenen la grup ce este foarte posibil s

apar, date fiind condiiile favorizante.Teme de reflecie

1. Care sunt colegii dumneavoastr care ar aprecia cel mai mult implicareapersonal ca forma de motivare ?

2. Ce riscuri de demotivare pot prezenta cercurile calitii ?3. Cum se iau deciziile pentru nivelul de participare n organizaia n care lucrai?

Comparai cu procesul de luare a deciziilor privind participarea n organizaiile

colegilor dumneavoastr.

Georgeta P NIOAR



35/64

Decizia n organizaii

Deciziile complexe n organizaie de obicei implic linii de strategie adnci. Ce produse i servicii ar trebui

dezvoltate? n ce piee ar trebui compania s funcioneze? Va fi scopul atins la cele mai joase preuri sau

vor fi asigurate servicii la cea mai bun calitate?Asemenea probleme implic alte decizii legate de adecvarea structurii organizaionale, a

tehnologiei, a stilului managerial si culturii organizaionale, uneori sunt numite decizii tactice (Koopman,

Drenth, Heller & Rus,1993).

Modelul clasic sau raional

Modelul clasic sau raional este normativ n natura lui; el prescrie calea ideal de aciune in

luarea deciziilor. Modelul presupune ca decidentul tinde spre o decizie cu o maxim eficien.

De asemenea, se face asumptia simplist c decidentul este contient de toate alternativele

i de posibilele consecine, cel puin cele pe termen scurt

Utilitatea modelului este mult limitat la situaii cu urmtoarele caracteristici

(Harrison, 1995):

Exist doar un decident.

Scopul poate fi descris n termeni cantitativi.

Decidentul are un singur scop.

Exist un numr limitat de soluii i acestea sunt cunoscute de decident.

Cea mai bun alternativ poate fi calculat.Exist i alte variante ale modelului raional care se folosesc n cazul mai multor

decideni i pentru mai mult de un scop. Dar prezumiile de baz sunt ntotdeauna scopuri

cunoscute, disponibilitate nelimitat de informaii, lipsa limitrilor cognitive, n egal msur cu

limitri de timp i costuri i alternative cuantificabile. Luarea deciziei este privit ca un proces

logic n care decidenii ncearc s maximizeze obiectivele proprii ntr-o succesiune de pai

ordonat

Modelul raional este prescriptiv n sensul c stabilete paii de urmat n ordine logic, i

recomand acele oportuniti i rezultate care sunt pe ct posibil cuantificate (Yates, 1990;Goodwin & Wright, 1991).

Modelele raional-analitice aduc si contribuii valoroase la luarea deciziilor strategice prin

asigurarea unor imputuri relativ precise i cantitative prin modelele de prognozare i analiza

soluiilor deciziilor prin prisma ssubproblemelor limitate ce apar. (Lawrence, 1985; Winter, 1985;

Taylor, 1992). Avansuri considerabile n analiza deciziilor sunt prevzute pentru viitorul apropiat,

Georgeta P NIOAR



36/64

de exemplu, prin o mai mare folosin a sistemelor expert care s descrie luarea deciziei i prin

sistemele computerizate de decizie inteligent care asigur ajutor normativ pentru mbuntirea

lurii deciziei pe o scal mai larg (Howard, 1988).

Modele alternative.Modelul comportamental sau organizaional

O adaptare iniial a modelului practic a lurii deciziilor se refer la capacitatea de procesare

informaiei a decidenilor. Simon (1947, 1975) i March i Simon (1958) i-au centrat atenia pe

cteva restricii frecvente cu care se confrunt decidenii. De exemplu, din cauza capacitilor

cognitive limitate decidenii folosesc doar o parte din informaia relevant. Considerente de timp

i bani de asemenea joac un rol n determinarea cutrii mai multor informaii sau n

determinarea intervalului de cutare.

Model Criteriu primar Elementee cheieRaional (clasic) Rezultate maximizate Obiective clare; utiliti cuantificate,

alternative exhaustive, strategii

computerizate de luare a deciziilor

Organizaional

(comportamental)

Rezultate satisfctoare Probabiliti subiective limitate; alternative

non-exhaustive; procese structurate

moderat

Lada de gunoi anse nespecificate Scopuri neclare sau inconsistente; ostrategie care e obscur sau puin neleas

de membrii; o participare foarte variat a

membrilor

Politic Rezultate acceptabile Obiective multiple; formarea de coaliii;

strategii de luare a deciziilor prin

compromis sau negociere

Patru modele de luare a deciziilor (adaptare dup Harrison, 1987, p.78)

Alte cercetri, cele mai multe cercetri de laborator despre comportamentul de luare a

deciziilor, au indicat i alte limitri umane ale lurii deciziilor (Tversky i Kahneman, 1974;

Kahneman i Tversky, 1984). Supersimplificarea procesului n primul rnd are loc n situaiile de

luare a deciziilor mai complexe i ambigue (Rowe & Boulgarides, 1992). Hogarth (1987) descrie

dou concluzii primare desprinse din cercetrile bazate pe gndirea intuitiv. n primul rnd, un

Georgeta P NIOAR



37/64

numr foarte mare de studii au confirmat c, chiar i o situaie simpl de laborator, necesit

capaciti de procesare a informaiei mai mari dect exist la om. n al doilea rnd, cercetrile

cognitive au dezvluit c oamenii percep greit coninutul informaiilor, pentru c procesul

informaiei se acomodeaz secvenial la capacitile sale integrative srace i la memoria limitat.

La baz, decidenii se fixeaz pe o soluie ntr-o faz iniial i acord atenie insuficientconsiderrii alternativelor. Rezultatele catastrofice pe care le poate avea aceasta sunt prezentate

de Janis (1982, 1992). Conceptul lui de group-think sau fenomenul prin care un numr enorm

de mare de presupoziii nerealiste pot exista ntr-un grup relativ mic de decideni relativ izolai,

servete ca explicaie pentru afaceri ca Watergate sau criza din Golful Porcilor.

Dac ne ndreptm atenia, cu Simon (1957), la modul de cutare a informaiilor n situaiile

de luare a deciziilor, vom vedea urmtoarele aspecte. Cutarea de soluii ncepe n marea

majoritate a cazurilor aproape de cas. Primele soluii explorate sunt cele cu care organizaia a

mai avut succes n trecut. Prin respectarea procedurilor existente i a politicilor curente, oameniincearc s evite incertitudinea. Doar cnd vechile reete i regulile tiute eueaz ei ncearc s

caute alte posibiliti. Alte caracteristici ale modelului lui Simon sunt acelea ca scopurile sunt

destul de profunde, c exist anse subiective i limitate care se estimeaz, c nu toate

alternativele sunt cunoscute i c procesul este adesea structurat si revzut n mod simplist.

Omul administrativ elaboreaz alternativa care i ofer destul satisfacie n raport cu nivelul

su aspiraional, n vreme ce evit ct mai posibil investiiile inutile n timp. Limitele inerente din

procesul individual de luare a deciziei aa cum au fost descrise, pot fi minimizate prin crearea

organizaiei adecvate. Procesul limitat de informare personal si analiza restrictiv a mediuluisunt compensate prin stabilirea unitailor organizaionale diverse i pe baza diviziunii muncii

(March si Simon, 1958).

Exist insa un numr de limitri intraorganizationale. De pild, scopurile organizaionale

sunt rar clarificate in ntregime. Adesea sunt scopuri schimbate care trebuie s fie indeplinite doar

la un anumit nivel de acceptare. Adesea decidenii au insuficient control asupra factorilor

situaionali relevani din prezent. Aceasta face fezabilitatea un criteriu important.

Un alt punct care solicit atenia cnd luarea deciziei este vzut ca o activitateorganizaional este faptul ca o organizaie nu este o unitate. Organizaiile sunt compuse din

departamente, divizii sau alte uniti i nu sunt structuri unitare (Allison, 1971). Sarcina diviziei

n organizaii conduce ctre o vedere limitat a problemelor i soluiilor. Muncitorii productivi

observ prompt problemele cum ar fi acelea care au fost cauzate de metodele productive

ineficiente, de vnzrile oamenilor realizate prin tehnici improprii de marketing s.a.m.d. n

Georgeta P NIOAR



38/64

acelai timp, ei ncearc s caute soluia n aria de producie sau n domeniul vnzrilori astfel

s protejeze implicarea i influena departamentului.

De asemenea, Cyert si March (1963) au discutat luarea deciziei prin prisma contextului

organizaional i au prezentat patru caracteristici. n primul rnd, conflictele care se ivesc ndiversitatea intereselor i preferinele partenerilor de coaliie, nu sunt de obicei rezolvate cu

adevrat. Conflictele sunt readuse la proporiile acceptabile prin intermediul mijloacelor unei

varieti de proceduri (cvasi-rezolvarea conflictelor). Pentru a se asigura de o anumit coeren

printre subsoluiile diverse, organizaia tinde mai degrab spre satisfacerea, dect spre rezultate

maxime, i acordarea atentiei realizrii succesive a scopurilor contrastante, n care timpul

preseaz (Cyert si March, 1963). A doua caracteristic a procesului organizaional de luare a

deciziei este evitarea unei incertitudini, de exemplu, prin inerea sub control a mediului ct mult

posibil pe baza acordurilor i contractelor (Pfeffer si Salancik, 1978; Thompson, 1967). n altreilea rnd, organizaiile caut numai soluii la problemele specificate. De ndat ce o problema

este rezolvat, cutarea se oprete. Procesul de cutare se deruleaz n concordan cu trei reguli:

prima privire vizeaz vecintatea problemei apoi a doua privire vizeaz vecinatatea alternativelor

cunoscute, iar a treia ncearc s dispar ct mai multe probleme posibil astfel nct s slbeasc

sectoarele organizaiei. A patra si ultima caracteristic este aceea c organizaiile nva din

experienele lor. Aceasta implic faptul c procedurile de cutare (regulile n conformitate cu care

atenia este divizat) i scopurile organizaiei se acomodeaz ele nsele, n timp, la circumstanele

schimbate.

Modelul lzii de gunoi (v. si M. Zlate)

n modelul lzii de gunoi organizaiile sunt privite ca anarhii organizate caracterizate

prin scopuri neclare sau inconsistente, o tehnologie care este obscuri foarte puin neleas de

membrii i printr-o nalt participare variabil a membrilor. Iniial, Cohen, March i Olsen

(1972) s-au bazat n descrierea acestui model pe experien ele legate de procesul de luare a

deciziei din universiti. Universitatea este considerat prototipul acestui model al lzii de

gunoi. n conformitate cu opinia acestor autori, organizaiile pot fi privite ca colecii de (1)probleme, (2) soluii, (3) participani i (4) oportuniti de alegere (acestea sunt situaii n care

participanii se asteapt s nlnuie o problem de o soluie i astfel s ia o decizie).

Aceste patru elemente sunt amestecate impreuna, mai mult sau mai puin aleatoriu, n

modelul lzii de gunoi. Combinaiile se ivesc aproape imprevizibil. Nu exist o cronologie

apriori. Soluiile pot preceda problemele sau problemele i soluiile pot atepta o oportunitate

Georgeta P NIOAR



39/64

adecvat pentru o decizie. Evident, ordinea asumat in mod tradiional identificarea i definirea

problemei, cutarea soluiilor, considerarea alternativelori selecia este inversat. Dei poate fi

convenabil s-i imaginezi ca oportunitile de alegere conduc mai inti la categoria alternativelor

deciziei, apoi la o examinare a consecinelor proprii, apoi pe o evaluare a acestor consecine n

termeni de obiective i n final la o decizie, acest tip de model este adesea o descriere srac aceea ce realmente se petrece(Cohen et al., 1972, p. 2.).

Concepte ca modelul lzii de gunoi si anarhie pot fi interpretate greit, pot fi

neltoare. Autorii n mod sigur nu insinueaz c luarea deciziilor n mod sistematic nu poate

exista n astfel de organizaii. n mod contrar, mesajul central al acestor autori este c aparenta

anarhie are o structur i o organizare, care formeaz un rspuns rezonabil dei nu este optim

ctre incertitudinea mare din mediu in care se gsesc participanii.

Modelul politic sau ArenaModelul arena postuleaz c actorii diferii au scopuri divergente i cteodat

contrastante. Aadar, conflictul i modalitatea n care este rezolvat reprezint puncte definitorii

ale modelului arena. Organizarea este vzut ca o formaiune de coaliii schimbate, iar luarea

deciziei este primordial un proces politic n care negocierea joac un rol central (Bacharach si

Lawler, 1986; Pettigrew, 1973). Criteriul primar nu este decizia corect ci o decizie acceptabil

de ctre toi (George, 1980; Koopman si Pool, 1990; Hosking si Morley, 1991; Koopman, 1992).

Diviziunea sarcinilor printre membrii organizaiei, evideniat n modelul organizaional

are un singur efect secundar inevitabil: deosebirile n diviziunea puterii. In teoria contingeneistrategice a puterii intra-organizaionale, Hickson, Hinings, Lee, Schneck si Pennings (1971) au

descris modul cum diviziunea puterii n organizaie st sub controlul dependenelor critice.

Puterea departamentelor este dependent de extinderea la care pot reduce incertitudinea din

mediu pentru organizaie, la extensia la care ele pot fi nlocuite i la extensia la care activitile

sunt centrale (adic ct de mare e partea din organizaie care va ajunge la un impas dac

departamentul va ajunge s lucreze la fel de discontinuu).

O alt perspectiv asupra puterii este aceea c exist surse de putere demonstrabile. ntr-

un articol clasic, French i Raven (1959) au distins 5 surse de putere: recompensa, fora,legitimitatea (diferenierile puterii acceptate sau legitimate, aa ca n cazul organizaiilor

stratificate), referina (puterea care deriv din identificarea cu persoane renumite, charisma) i

expertiza. O alt surs important de putere o constituie controlul asupra informaiilor disponibile

(Pettigrew, 1973; OReilly, 1983). Persoana care determin modul n care o decizie va fi

Georgeta P NIOAR



40/64


41/64

computer, Witte (1972) a nregistrat frecvena cu care activitile de cutare a informaiei,

dezvoltarea alternativelor, evaluarea alternativelor s-au petrecut in 10 intervale diferite de timp.

Frecvenele gsite s-au deosebit n mare parte de frecvenele presupuse (asumate). Concluzia cea

mai frapant a fost ca procesul de cutare a informaiei a fost activitatea cea mai frecventa de-

a lungul tuturor intervalelor de timp.

Tipul de organizaie. Anumii autori presupun c exist o relaie ntre anumite caracteristici ale

organizaiei i cursul pe care l ia luarea deciziei.

Una dintre caracteristicile organizaionale primare este constelaia puterii. Este puterea

concentrat la o persoan sau la civa (coaliie dominant) sau e distribuit n mod egal, de

exemplu, ca rezultat a expertizei angajailor? Autoritatea comandat de management n mod larg

determin cmpul lui de manevri astfel strategia ce va fi urmat. Pentru studiul lor, Horvath i

McMillan (1979) au selectat trei dintre configuraiile de putere ale lui Mintzberg (ultimaelaborat n 1983): birocraia, autocraia i meritocraia. Similaritatea cu clasificarea folosit de

Fredrickson va fi evident (tabelul urmator).

Cursul lurii deciziei strategice depinde de tipul organizaiei (dup Fredrickson 1986, Horvath i

McMillan 1979)

Tipul organizaiei Structura simpl

(autocraia)

Birocraia

mainii

Birocraia profesional

(meritocraia)

Dimensiunea

structural central

centralizare formalizare complexitate

Cursul ipotetic al

procesului lurii

deciziei

Proactiv Raional Centrat pe scopuri

pozitive Fluid ntreg coerent

Orientat spreproblem Standardizat Progresiv (orientatspre dezvoltare, sprerezultate) detaliat

Negociat Parohial Puin integrativ

Cu toate acestea, unele dintre rezultate au fost n contrast cu ateptrile lui Fredrickson.

ntr-o organizaie autocraticei au gsit un patern reactiv, cu o dezvoltare etapizat incomplet, o

abordare informali nu un patern raional i proactiv cum s-a ateptat Fredrickson. Horvath iMcMillan au descoperit cel mai recent (ultimul) patern n meritocraie; Fredrickson s-a ateptat ca

o birocraie profesional s arate cea mai dezvoltat, dari cea mai politicizat luare a deciziilor.

n configuraia birocratic, unde a fost gsit un proces de luare a deciziilor reactiv, standardizat,

rezultatele lui Horvath i McMillan corespund destul de mult cu ateptrile lui Fredrickson.

Georgeta P NIOAR



42/64

Miller (1987) a extins munca lui Fredrickson. n aproape 100 companii de mrime mic

i mijlocie, Miller a cercetat relaia dintre structura organizaional (formalizare, integrare,

centralizare, complexitate) i caracteristicile proceselor de luare a deciziilor (raionalitate,

interaciune, asertivitate). Raionalitatea st n extensia cu care e acordat atenie n procesul

lurii deciziilor analizei problemei i analizei alternativelori n extensia la care exist o politicexplicit, o orientare spre viitor i o atitudine activ ctre mediu. Interaciunea st n extensia

conform creia decizia este individual sau consensual, precum i n sfera

negocierii.Asertivitatea, n cele din urm, presupune dac comportamentul este proactiv i n ct

de nalt risc sunt luate deciziile.

Din studiul lui Miller reiese c integrarea formal (formalizarea i integrarea au dovedit

c formeaz un singur factor structural) n primul rnd merg mpreun (formeaz un tot) cu

caracteristicile raionalitii i n mai mic msur cu interaciunea i asertivitatea. Prezena unor

legturi orizontale (comitete, grupuri de proiect, ofieri de legtur) demosntreaz corelaiaputernic, pozitiv cu caracteristicile raionalitii.

Cercetrile lui Hickson i colab. (1986) de asemenea indic c tipul de organizaie,

adiional tipului de subiect tem, n parte determin cursul lurii deciziei, dei ntr-o manier

mai puin consistent. Un studiu realizat n 30 organizaii le-a clasificat dup dimensiunile : profit

vs. nonprofit, producie vs. servicii, companii private vs. companii de stat. Combinaiile din

acesta au fost considerate de asemenea. Descoperirea cea mai remarcabil este aceea c

organizaiile productive aflate n stare dificil i manifest preponderent procesele sporadice,

n vreme ce serviciile private (bncile, companiile de asigurri) i manifest preponderentprocesele fluide. Productorii privai (industria) i serviciile guvernamentale (spitalele,

universitile) ocup o poziie intermediar.

Un ultim factor important de la nivelul organizaiei l constituie paternul dominant de idei

si convingeri (Schein, 1985; Schneider, 1990). Acesta este privit din vrf ca identitatea

organizaiei. Donaldson i Lorsch (1983) a vorbit despre sistemele de credin.

Mediul

Tipul organizaiei este uneori greu de separat de felul mediului (n care activeaz).Presiunea exercitat asupra organizaiei din afara ei are consecine importante pentru relaiile de

putere interne i mult mai general pentru posibilitile i limitrile organizaiei (Jemison,

1981, Mintzberg, 1983).

Studiul international menionat anterior despre 217 decizii organizaionale complexe n

Anglia, fosta Yugoslavie i Olanda (Hellet el al., 1988) a indicat meta-puterea care este

Georgeta P NIOAR



43/64

influena extern asupra procesului de luare a deciziei prin intermediul forelor externe, e.g. de

ctre compania de baz ca fiind una din determinanii cei mai importani ai structurii

procesului; cellalt este legislaia naional. Un studiu al realocrii deciziilor ntr-un concern

internaional aduce la lumin c luarea deciziei la nivel plan a fost aproape n ntregime

determinat de negocierile anterioare ntre manageri ale diferitelor organizaii naionale(Koopman, 1992). Ca rezultat, deriva pentru consultri i negocieri cu consiliile locale de munc

i sindicatele, a fost aproape zero.

Rolul managerului in luarea deciziei

Cantitatea fluctuant de munc, imprezibilitatea ntrebrilor care i apar managerului

reprezint alt motiv pentru o abordare adesea fragmentar a problemelor. Programul managerului

este n mod constant ntrerupt de tot felul de calamiti neateptate mari sau mici. Aceste

perturbri ale programului su i fac munca ntr-un grad nalt incontinu, determinnd o imagine ahaosului i a unui manager precipitat.

Alt rezultat al cercetrilor asupra a ceea ce fac managerii se bazeaz aproape total pe

comunicarea oral. Chiar dac materialul scris este valabil, evaluarea lor asupra situaiei se

bazeaz foarte mult pe prezentri sau explicaii orale. Importana factorilor etos i patos

pentru prezentarea oral este binecunoscut din literatura despre comunicare (Ross, 1980).

Calitatea factual a revendicrilor i substana argumentelor logos adesea are mai puin

greutate. Dac transmitorul mesajului are o aa de mare importan (OReilly, 1983), ce impact

are acesta asupra manierei i calitii lurii deciziei a managerului?

Fiecare organizaie se deterioreaz n timp dac managerul nu se poate baza pe ceea ce i

se spune. Esena cooperrii st n delegare i n ncrederea acordat celor cu care lucrez cineva.

Desigur c organizaia presupune nite forme de control, dar majoritatea deciziilor sunt acceptate

n ceea ce Wrapp (1988) numete zona indiferenei, rangul n interiorul cruia membrii

organizaiei percepe decizia ca fiind legitimi o accept. Att timp ct decizia nu se refer la

probleme pentru care managerul are o implicare personal puternic, el-ea se va baza pe judecata

i munca altora. Pentru c nivelul de ncredere n relaii este att de critic pentru manageri n

procesul lurii deciziei, procesul n sine devine dependent dinamica relaiilor din organizaie.

Pe scurt, munca managerului este caracterizat de o mare complexitate i o mare presiune

temporal. (Dupa Paul L. Koopman, Jan Willem Broekhuijsen, Andre F M Wierdsma)

Georgeta P NIOAR



44/64

Delegarea

Un alt proces specific managerial este delegarea. Ea repreyint un proces organizaional

pri care o persoan cu autoritate transmite temporar spre execuie sarcini de munc unei

alte persoane, investind-o totodat cu autoritatea de a realiza acea sarcin.

Definiia de mai sus se poate extinde la nivelul unui ntreg grup de persoane,

managerul trebuind sin cont mai mult de o serie de factori care se refer la structura

echipei, capacitatea ei de mobilizare / motivare i procesele de team-building.

Elemente care nu trebuie omise n procesul delegrii presupun :

- alcatuirea unui plan care s implice stabilirea sarcinilor ce vor fi delegate,stabilirea unor obiective i standarde minime pentru activitate, clarificarea unor

aspecte ale sarcinii etc.;

- se vor stabili (implicit sau explicit) nite limite de autoritate n care se va ncadracel ce a primit sarcina;

- exist multe situaii n care se va explica de ce trebuie realizat o anumit sarcini de ce a fost delegat;

- s se ia n calcul o aciune de monitorizare i ulterior de control, mai ales dac celcruia i s-a delegat prima dat o astfel de sarcin ;

- s nu lipseasc feedback-ul, care s includi aspectele pozitive i cele negative /care trebuie ameliorate.

Pricipalele avantajele ale delegrii se regsesc ntr-un mai bun management al

timpului, dac delegarea se realizeaz cu succes, precum i n satisfacia subordonailor

conform percepiei c managerul i apreciaz i i formeaz, deci exist o component

motivatoare a acestei activiti.

Teama de a delega apare dintr-o serie de motive care uneori pot avea o baz real

sa care sunt imaginare. Acestea pot avea repercusiuni negative fie pentru persoana care a

delegat activitatea, fie pentru organizaie n ansamblu. Iat cteva dintre cele mai

frecvente temeri ale managerului referitoare la teama de a delega:

- pierderea postului sau a statutului;- teama de eec i blamarea persoanei care a delegat activitatea;- dorina excesiv de a controla;

Georgeta P NIOAR



45/64

- teama c sarcina nu va fi la fel de bine ndeplinit dac nu este realizat de ctresine ;

- teama c sarcina nu va fi la fel de repede realizat ca n condiiile n care ar firealizat-o pesonal managerul :

Georgeta P NIOAR



46/64

MODULUL 3

Managementul si mentoratul

Mentoratul, ca activitate organizaional, descrie o relaionare special ntre o persoan

cu mai mult experien, dornic i capabil s ofere sprijin i un nou venit n

organizaie, o persoana care accede pe un post no

06.g panisoara psih manageriala id

Documents